l’examen PMI-ACP® change en 2015

1 août
Récemment, une revue de rôle avec plus d’un millier d’agilistes œuvrant dans 60 pays a permis de mettre à jour la description des pratiquant des méthodes Agiles. L’examen pour la certification PMI-ACP® est en cours d’adaptation très Agile.

En quoi le PMI-ACP® change-t-il?

ACPUn nouveau domaine apparait: Les principes et l’état d’esprit Agile (Agile Principles and Mindset). Ses concepts existaient bien sûr déjà dans les 6 domaines de bonnes pratiques (qui deviennent 7) mais était disséminé sur ceux-ci.

62 tâches ont été validées dans de contexte de ces 7 domaines:

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    Agile Principles and Mindset Domain (NOUVEAU)

  2. Value-driven Delivery Domain
  3. Stakeholder Engagement Domain
  4. Team Performance Domain
  5. Adaptive Planning Domain
  6. Problem Detection and Resolution Domain
  7. Continuous Improvement (Product, Process, People)
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Dates

Un pilote est en place du 15 Juillet au 15 Octobre pendant lequel vous pouvez obtenir 20% de réduction sur votre inscription
Tous les détails sur le site du PMI, ici.
 

August 12 – Webinar – Psychological Models in Scrum

31 juil

Psychological Models in Scrum with Kate Terlecka

Kate Terlecka

Kate Terlecka

Learning, responsibility and power – the three psychological models very useful in a Scrum Master’s daily work.

Scrum Masters, while working with teams, battle multiple problems and dysfunctions.

Having three lines of responsibility – towards the Development Team, the Product Owner and the Organization – they tackle different problems in those areas, but they often originate at one point.

While working with those three beings, it’s crucial to understand how humans acquire skills and how to tell if what one’s doing is helping them or yanking them back. Let’s also pay attention to what responsibility is and how to help install it in our neighborhood.

But all needs to be based on the proper form of power, otherwise it might turn against you. We’ll also peek at a piece of human biochemistry to understand the biological processes happening in one’s body when certain powers are being utilized.

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Question d’entretien de Chef de projet : Quelles sont les parties prenantes typiques que vous rencontrez dans les projets ?

31 juil

Le management des changements, des bénéfices et des parties prenantes sont des thèmes phares dans le management de projet d’après ce que je vois et lis sur l’évolution des méthodologies.

Aussi, cette question peut-elle venir à l’esprit de votre interviewer et recruteur.

Vous pourriez en lister quelques-unes comme :

  • Les clients

    Grille Intérêt-Pouvoir

    Grille Intérêt-Pouvoir

  • Les utilisateurs finaux (internes et externes)
  • L’équipe projet, la « core team » dédiée au projet ainsi que l’équipe étendue avec tous les participants
  • Le sponsor
  • Le bureau de projets ou PMO
  • Le Directeur de Programmes si le projet fait partie d’un Programme
  • Le management opérationnel et les directions fonctionnelles
  • Les partenaires et fournisseurs
  • Les autres personnes pouvant être impactées par le projet

Veillez à trier ces acteurs par ordre d’importance en fonction du projet en vue et ne pas oublier les plus éloignés.

Quelles autres parties prenantes ajouteriez-vous à cette liste de départ?

et pour aller plus loin:

August 12 – Webinar (PMI) – How errors in the way we think affect our ability to deliver project results

30 juil

21st century science has taught us a great deal about how humans make decisions, and when they are likely to be right, and when they are likely to be very wrong.

biais cognitifsIn this webinar, we will review some of the science and weave in examples from major change, including the Deepwater Horizon explosion, and the debt crisis of 2007.

Topics covered include:

  1. How cognitive biases affect project decision-making
  2. How cognitive biases affect risk analysis and project planning
  3. Two great debates
    • When are “all of us smarter than one of us”
    • When should we “trust our gut” and when should we be more painstaking and analytical

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quelles sont les contraintes dans l’utilisation du Nombre de Dunbar ?

30 juil

Constraints on the use of Dunbar’s Number

https://tcagley.wordpress.com/2015/05/21/constraints-on-dunbars-number/ Par T Cagley

Robin Dunbar

Robin Dunbar

Le nombre de Dunbar représente une limite théorique au nombre de personnes dans un groupe qui peuvent entretenir des relations sociales stables. Des relations sociales stables sont nécessaires pour supporter l’application des valeurs, principes et techniques Agile. Le nombre de Dunbar est souvent cité comme étant de 150 personnes. Cependant, la limite pour n’importe quel groupe est non seulement le reflet d’une limite comme le nombre de Dunbar, mais aussi dépendante du contexte. Si nous acceptons qu’il y a une certaine limite théorique que nous ne pouvons pas dépasser comme le nombre de Dunbar, nous devons nous demander comment d’autres projets ou facteurs exogènes contraignent encore davantage le nombre maximum de personnes travaillant sur un problème. Pourquoi se donner tant de mal pour augmenter le nombre de personnes travaillant sur un problème ? Beaucoup d’Agilistes suggéreraient qu’une unique petite équipe est optimale. Cependant, beaucoup de problèmes exigeront une plus grande collation d’équipes pour délivrer la valeur et la fonctionnalité.

Dunbar NumberLes éléments contextuels supplémentaires qui modifient le nombre maximum théorique de personnes dans un groupe ou une équipe d’équipes incluent au moins quatre facteurs:

1. Cohésion

Ou dans quelle mesure les gens restent ensemble. Il y a beaucoup d’attributs qui peuvent produire la cohésion.

cohesionLes exemples incluent : grandes idées, objectifs, nationalités, religions et même identité d’entreprise.

La cohésion favorise une relation commune qui entraine les groupes à investir volontairement davantage d’efforts pour atteindre un but. Par exemple, il est souvent difficile de réaliser un groupe cohésif quand les membres viennent de multiples et externes entités de conseil. Chaque organisation impliquée dans le groupe a un jeu différent de buts organisationnels qui réduisent la cohésion à moins qu’ils ne soient subjugués par l’objectif du projet. La réduction du nombre de personnes en-dessous du nombre de Dunbar rend plus facile l’utilisation de techniques comme la pression entre pairs pour institutionnaliser une vision de projet qui augmente la cohésion.

2. Complexité

Est une mesure du nombre de propriétés d’un projet qui sortent de la norme.

sketchingLa complexité d’un problème réduit le nombre maximum optimal de personnes qui peuvent être impliquées parce que la complexité exige généralement plus de contrôle et de coordination ou des équipes plus petites pour assurer la collaboration.

3. Incertitude

Survient quand les équipes cherchent une réponse à un problème business ou technique.

small teamQuand une équipe doit aborder un problème métier inconnu ou une nouvelle technologie, de la recherche est souvent nécessaire. La recherche est généralement contrainte à de petites équipes avec des compétences spécialisées ce qui réduit la taille de groupe maximale optimale pour ce type d’effort bien en dessous du nombre de Dunbar.

Comme on découvre des concepts et des idées, certains peuvent être déployés plus largement pour être étoffés, prototypés et implémentés en augmentant le groupe travaillant sur le projet en direction du nombre de Dunbar.

4. Dépendances

Quand elles existent entre des composants, cela signifie souvent que le travail doit être concentré (ou du moins s’étendre moins largement).

effet domino dans les dérivesLes dépendances réduisent le nombre de personnes et d’équipes qui peuvent être efficacement utilisées.

L’idée d’augmenter le nombre de personnes et d’équipes travaillant sur un projet semble souvent être un mécanisme pour délivrer de la valeur plus rapidement. En ajoutant des personnes, il est suggéré de se souvenir que le nombre de personnes travaillant sur un problème est une contrainte qui ne peut pas être traitée en augmentant linéairement le nombre de personnes impliquées sur un problème jusqu’à atteindre une limite comme le nombre de Dunbar.

Le contexte a un impact direct sur la taille que tout groupe peut atteindre avant que l’administration et autres contraintes en réduisent l’efficacité. Il est souvent dit que neuf femmes ne peuvent pas faire un bébé en un mois. En plus du nombre de Dunbar, le contexte joue un rôle important dans la définition de la taille totale de l’équipe.

Précédent billet sur ce sujet: montée en volume d’Agile : le nombre de Dunbar

August 6 – Webinar (PMI) – Transforming Business With Program Management

29 juil

This webinar discusses how strategic program management brings a multi-dimensional, integrated approach in executing transformation programs and improving business performance.

strategic Program ManagementStrategic program management integrates the dimensions of strategy, people, process, technology, structure, and measurement.

This webinar illustrates a proven, strategic program management roadmap that can be utilized to plan, execute, and sustain the expected outcomes of any business transformation.

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Partenaire de DantotsuPM, LE blog du management de projet

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Vidéo

Unplug and Recharge !

29 juil

 How Spending Time in Nature Can Change Your Life

In the age of technology and high-speed living, it’s often too hard to step back, slow down, and breathe. Prioritizing regular interactions with nature is proven to have immense tangible benefits – and, as Brooks’ experience illustrates, it may be the intangible benefits that are the most valuable of all.

July 31 – Webinar (PMI) – How To Grow Your Internal Network

28 juil

Without a thriving and growing internal network, a project manager cannot be successful.

An internal network is the relationships, favors and information you have at your current organization.

coffee-cup-mug-cafe-mediumIn this webinar, you will learn how to build your internal relationships.

The summer is a perfect time to grow your relationships through individual efforts, internal committees and research. Best of all, an internal network is a low cost, high rewared career asset that will serve you for years to come.

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lignes directrices pour une charte de projet réussie

28 juil

Guidelines to a Project Charter within Project Management

http://www.pmhut.com/guidelines-to-a-project-charter-within-project-management par Cora Systems

strategyLa Charte de Projet dans le management de projet est une des tâches les plus importantes pour formellement autoriser un projet. Le but de la Charte de Projet quand on manage des projets et des programmes est de détailler la vision complète du projet, ses objectifs, son périmètre, ses livrables, son organisation et le plan de mise en œuvre. Elle vous aide à établir la direction, l’organisation et la mise en œuvre du projet. Elle assurera aussi que vous contrôlez votre périmètre de projet car vous définirez exactement ce qu’il est et ce que vous voulez réaliser. Le format d’une charte de projet peut varier, cependant le but restera toujours le même.

La création d’une charte de projet a tendance à être plus facile à dire qu’à faire et ne devrait pas être commencée avant d’avoir une pleine compréhension du projet et de toutes les parties prenantes et que les acteurs assignés se réunissent.

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sunglasses-woman-girl-model-mediumPourquoi devriez-vous créer une Charte de Projet ?

  • Elle garantit que le chef de projet comprend entièrement les besoins du sponsor de projet
  • Elle met en évidence les informations clés du projet qui sont essentielles avant le commencement du projet
  • Elle permet d’établir la base du plan de projet
  • Elle aide à aligner chacun sur une même page
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Qu’est-ce qui devrait être inclus dans une Charte de Projet ?

  • people-office-group-team-largeTitre du Projet
  • Description
  • Chef de projet Assigné
  • Cas d’affaires (Business case)
  • Ressources allouées
  • Parties prenantes
  • Description des Produits et livrables
  • Objectifs de Projet mesurables
  • Exigences du projet
  • Risques Projet
  • Signature et Approbation du projet
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Pour créer une Charte de Projet un certain nombre d’étapes doivent être suivies pour en gagner les pleins bénéfices :

  1. Temps: Donnez-vous le temps adéquat pour créer la charte. Cela pourrait nécessiter une semaine ou plus selon la taille du projet et le nombre de personnes avec lesquelles vous devez engager quant au projet.
  2. Planification de rencontres: prévoyez les réunions avec quiconque doit être impliqué ou mentionné pendant la création de la Charte de Projet.
  3. light-man-new-year-hope-mediumTrouvez votre Vision, Objectifs, Périmètre et Livrables:
    • Vision : Identifiez le but final du projet.
    • Objectifs : Une fois que le but est défini, une liste d’objectifs doit être rédigée. Chaque objectif devrait être SMART – Spécifique, Mesurable, Atteignable, Réaliste et achevé en un Temps défini.
    • Périmètre : Maintenant que vous devriez avoir bonne compréhension du but et des objectifs du projet, il est temps de définir le périmètre du projet. Le périmètre définira les frontières du projet en décrivant comment le business sera changé quand le projet sera livré.
    • Livrables : décrivez finalement chacun des livrables qui seront produits par le projet.
  4. Organisation Du Projet: l’étape suivante est d’identifier comment le projet sera organisé en décrivant et listant :
    • Les clients (qui Accepteront les produits finaux du projet)
    • Les parties prenantes (dans ou à l’extérieur du projet qui ont un intérêt avéré ou un impact dans l’ensemble du projet)
    • Les rôles (rôles clés et les responsabilités qui seront impliquées pour exécuter le projet)
    • Structure (la hiérarchie de l’équipe projet)space-desk-workspace-coworking-large
  5. Mise en œuvre du Projet: Après ces étapes, vous devriez maintenant être dans en position de commencer la mise en œuvre du projet :
    • Plan de mise en œuvre : Pour assurer que le projet a été bien réfléchi sérieusement un plan de mise en œuvre devrait être créé pour donner un cadrage des activités dans le temps.
    • Jalons : Inscrivez les jalons importants du projet (les grands événements) et décrivez pourquoi ils sont importants pour le projet.
    • Dépendances : Inscrivez les dépendances clés qui vont probablement avoir un impact sur le projet.
    • Plan de Ressource : Listez les ressources planifiées (la main-d’œuvre, les équipements et matériels) qui seront impliquées dans le projet et exposez le budget pour celles-ci.
  6. Risques et Problèmes associés au Projet: Pour conclure vous devez classifier les risques et les problèmes associés au projet à l’instant présent.

Après ces étapes vous devriez avoir une charte concrète pour votre projet qui vous aidera à gérer le périmètre et livrer dans les temps et dans le budget.

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July 30 – Webinar (PMI) – Project Management Culture is a Success Factor

27 juil

A PMI Webinar with Aslam Mirza

Culture is equally important as a winning strategy required for successful advancement for implementation of a project.

PMI Pulse of the Profession

Check the PMI Pulse Reports

The PMI® Pulse of Profession Report 2015 findings demonstrate a clear path forward through a focus on the following fundamentals, which are the underpinning factors in Project Management Systems leading to success.

former, entrainer, nourrir

Grow your PM Culture by focusing on Talents and standardizing Processes

Culture: High-performing organizations fully understand the value of project management and creating a project management mindset.

Talent: High-performing organizations are significantly more likely to focus on talent management, establishing ongoing training, and formal, effective knowledge transfer. This is especially important in project management, where technical skills are enhanced by the leadership and strategic and business management capabilities that are nurtured through experience.

Process: High-performing organizations support project, program, and portfolio management through standardized practices and by aligning projects and programs to the organization’s goal.

Participants will learn:

a)  Foundations for PM Culture
b)  PM Culture Constituents
c)  Maximizing factors
d)  Benefits achieved with Culture

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