11 Juin – Lausanne – Demystifying Cloud – Are we really under threat?

29 mai

In spite of Snowden revelations and Data protection issues across the border, the Cloud Services is here to stay.

protectionCompanies need to use them for various benefits. The train has left the station and its upto the organizations to catch it or leave it.

  • Do companies taking enough care to protect themselves or their employees / customers/ consumers from the imminent threat?
  • Do they spend too much efforts in an over-bloated area of risks in this space?
  • What is the real breaking point ?

During this interactive evening, Velan Thangavelu, Cloud and Risks consultant, will provide an overview on the trends in the cloud computing domain, the risks, the controls and the ways to tread or fly carefully onto the cloud. Velan will also talk about the Cloud services market space and the cloud potential that could be Scattered Cumulus Clouds in a Blue Skyleveraged for business benefits. The event is not a typical project management topic but considering majority of our projects/project managers deal with the cloud services, this session aims at providing a good overview on how to deal with managing cloud services.

Cambridge is currently running a survey on cloud computing in Switzerland. CTP will share the outcome of the survey and the significance of the Switzerland’s view on cloud computing. This will be complementing the speech from Velan.

Partenaire de DantotsuPM

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5 questions, 1 test, 1 livre,1 vidéo et des pointeurs pour améliorer votre Management de projets !

29 mai

« faire du projet sans le savoir »

Beaucoup d’entreprises n’ont pas attendu de mettre en place des processus ou des méthodes de gestion de projets pour faire des projets et en réussir; c’est d’ailleurs bien souvent l’inverse qu’on observe : des projets sont décidés et menés à bien sans que personne n’ait vraiment réalisé qu’il s’agissait d’un véritable effort projet.

la vision projet SMP2Et oui, à l’image du Bourgeois Gentilhomme de Molière qui fait de la prose sans le savoir, on peut faire du projet sans le savoir et il existe bon nombre d’organisations qui mènent “naturellement” des projets, sans réel effort de formalisme, les projets étant eux-mêmes souvent plus tirés par les métiers, les enjeux techniques et les nécessités du marché. Les projets peuvent ainsi « naitre » spontanément, être commencés en douceur ou dans la précipitation mais souvent sans décision formelle et globale, et avancés au grès des aléas subis et changements contraints… Un univers parfois impitoyable qui peut parfois laisser penser que le processus, le formalisme et l’anticipation n’y ont guère de place ! Un maximum est fait pour gérer la situation et mener au mieux le travail… jusqu’au bout ; de là à croire qu’on manage les projets, voire qu’on manage par les projets !…

QUESTIONNEZ VOUS

Voici 5 questions simples que vous pouvez légitimement vous poser si vous voulez piloter des projets ou si vous êtes impliqués dans un portefeuille projets.

  1. Voulez-vous améliorer vos temps de cycles ?Triangle
  2. Voulez-vous optimiser l’allocation de vos ressources ?
  3. Voulez-vous respecter vos engagements de fin projets ?
  4. Voulez-vous faire plus de projets et les faire plus vite ?
  5. Voulez-vous booster vos équipes en leur offrant un cadre de travail plus serein ?

Si vous avez à plusieurs reprises – et même une seule fois ! – opiné positivement, alors vous êtes mûr pour mettre en place la Chaine Critique, pratique de management de projet et de portefeuille de projets innovante et efficace pour répondre à vos envies.

Mais il n’y a pas d’évidence qui ne mérite d’être confortée par de plus fortes certitudes : celle de savoir plus précisément où vous en êtes de vos méthodologies en management de projet et portefeuille, celles de savoir aussi quelles sont les postures et comportements humains à l’origine de vos performances et peut être aussi de vos limites.

TESTEZ VOUS

maturitéPour cela, pourquoi ne pas faire un test ? Celui qui est proposé ici (http://www.testmaturite.com) est simple et complet, gratuit et très instructif, pour vous et les collaborateurs à qui vous le proposerez. Vous disposerez ainsi d’une vision plus large, vous permettant par là même de valider ce qui est partagé de ce qui ne l’est pas en matière de gestion de projets. Et vous pourrez bien évidemment aller plus loin dans votre analyse en vous appuyant sur le référentiel de maturité sur lequel ce test est construit (http://www.smp2.org).

PROJETEZ VOUS

Et si à la suite de cette étape, vous voulez améliorer vos pratiques en management de projets et portefeuille, la Chaîne Critique aux travers du bons sens et des 3 règles fondamentales qui la caractérisent vous apportera directement la réponse à vos souhaits : respect des délais, arbitrage clair et pertinent de l’allocation des ressources, priorités stables et environnement propice à un travail serein et efficace des acteurs projets.

Ainsi, vous veillerez à :

1 – Limiter votre encours projets

foulePour ne pas commencer plus de projets que vous ne savez en finir ! Grace à cette maitrise, vous allez également, de façon systémique, réduire le mauvais multitâche des ressources qui travaillent en même temps sur plusieurs projets. Et tout le monde de constater qu’une réduction du multitâche est gage d’efficacité et de sérénité : un premier pas non négligeable dans vos améliorations !

2 – Revoir la planification de chacun de vos projets

Et convenir qu’il est plus important de sécuriser le projet dans son ensemble que de sécuriser chacune de ses taches. Pour cela, mutualisez les sécurités disséminées aux niveaux des taches et constituez un « buffer » projet, conséquent, partagé et visible

3 – Piloter votre projet en fonction de ce buffer de temps et gérer les priorités de votre portefeuille en fonction de la santé de chacun des projets le constituant.
Surveiller la consommation du buffer

Surveiller la consommation du buffer

C’est justement la consommation du buffer en fonction de l’avancement du projet qui vous renseigne en temps réel sur la priorité relative des projets. Cette priorité n’est pas immuable, elle dépend des avancements de chaque projet, de semaine en semaine et des aléas auxquels ils devront faire face. Le pilotage dynamique que vous mettez en place vous aide à prendre les meilleures décisions de management pour votre système projet.

AMÉLIOREZ VOUS

Alors plus d’hésitation possible

5 questions et un test et vous voilà sur la bonne voie pour améliorer significativement la performance de votre portefeuille de projets, pourquoi pas en implémentant la Chaîne Critique ?

La gouvernance est une science complexe ! Plusieurs référentiels ou modèles de maturité sont à la disposition des Directions qui souhaiteraient mettre sur une même page leurs ressources, leurs visions de l’organisation et des transformations. SMPP, porté par la Communauté (SMP2®) (experts, démarche et outils dédiés au déploiement du référentiel SMPP) est l’un d’entre eux.

Partenaire de DantotsuPM, LE blog du management de projet

Partenaire de DantotsuPM, LE blog du management de projet

la chaine critique en pratique Isabelle IcordIsabelle ICORD, Fondatrice et gérante de Pro CC (http://www.procc-conseil.com) a 20 ans d’expérience en pilotage de projets internationaux de développement en entreprise. Experte de la pratique de la Chaîne Critique et à l’origine des toutes premières implémentations pratiques de ce concept en France, avec une expérience récente et réussie de mise en œuvre chez e2v semi-conducteurs Grenoble. Auteure d’un programme complet de formation vidéo sur la CCPM Boost Project System (boost-project-system.fr) et d’un livre « La Chaîne Critique en Pratique »

 

June 16 – Belgium – The hidden story behind requirements

28 mai

PMI Belgium is pleased to announce the first satellite event in Limburg.

PMI Belgium Chaper Web Site

PMI Belgium Chaper Web Site

With Brussels, Antwerp, Namur and East-Flanders having held a satellite event, we are not going to let Limburg be left behind.  We are inviting you to share a drink with your peers over an engaging workshop.

Why should project managers care about requirements management?

From PMI’s white papers, we are aware that poor requirements management is one of the main reasons for project failures.  Can we tackle this issue with just some tools?

Get the book

Get this book about requirements management

Stefan Bossuwé, CBAP, president of IIBA Belgium, will unravel some of the mysteries around business analysis and requirements management. During this interactive workshop we will explore requirements from a different angle, which undoubtedly will lead to a paradigm shift in thinking.

The workshop will consist of a short presentation covering the event topic, followed by an interactive session.  We welcome challenges to the proposed content as well as your opinions on the subject.

Some questions to jumpstart some the session:

  • Do you actively manage requirements?
  • Where do you draw the line between the role of the business analyst and the project manager in practice?
  • How would you sell the idea of to perform requirements management in an organization?

Tuesday 16th June, from 18:30 – 20:00 at Theatercafé (the cool bar at the Hasselt cultural centre)  – Kunstlaan 5, 3500 Hasselt

register here and for further information contact Erik Leung Shun: @Erik_Leung_PMP , erik.leungshun@gmail.com

Partenaire de DantotsuPM

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engager des participants réticents à participer davantage dans une équipe

28 mai

Engaging Reluctant Participants on a Team

http://www.ginaabudi.com/engaging-reluctant-participants-team par Gina Abudi

De bonnes pratiques pour faire participer tout le monde pour et partager idées et réflexions

Business DiscussionTout le monde dans l’équipe ne va être spontanément un participant actif et consentant dans les discussions. Certains individus peuvent être timides et donc réticents à participer; d’autres peuvent simplement ne pas vouloir participer pour nombre de raisons. Cependant, il est important que tout le monde dans l’équipe participe aux discussions pour s’assurer qu’une variété d’idées est présentée et que les meilleures solutions ou décisions sont retenues par l’équipe et pas seulement celles de quelques personnes.

Envisagez ces bonnes pratiques pour faire participer des membres d’équipe réticents aux discussions :

  • Facilitez les discussions d’équipe pour garantir que tout le monde participe en demandant aux individus (à tour de rôle) leurs idées, réflexions, etc.
  • Business DiscussionAvant une réunion d’équipe, joignez individuellement les membres qui ont tendance à être plus silencieux et demandez-leur s’ils accepteraient de partager leurs pensées à la prochaine réunion.
  • Assurez-vous que les participants aient les informations nécessaires AVANT la réunion pour qu’ils puissent se sentir préparés à discuter de sujets spécifiques.
  • Quand quelques membres dominent et réduisent d’autres au silence, structurez les discussions vous adressant en premier aux membres plus silencieux, puis en demandant l’apport de ceux qui parlent plus facilement.

Quand vous remarquez qu’il y a quelques personnes dans l’équipe qui ont tendance à être plus en retrait, découvrez pourquoi c’est le cas. Certaines personnes ont juste tendance à être un peu timides et ne pas parler aussi facilement que d’autres. Dans d’autres cas, il se pourrait qu’il y ait des membres si extravertis que les gens plus calmes semblent juste ne pas avoir une chance de placer un mot dans la conversation. En joignant individuellement les membres plus introvertis de l’équipe, vous pourrez mieux comprendre comment les engager pour qu’ils puissent participer et partager leurs idées et leurs connaissances avec les autres.

Que faites-vous pour faire participer les membres les plus réticents de votre équipe ?

CSP Formation

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11 Juin – Grenoble – assistez à un atelier gratuit pour améliorer votre CV en anglais !

27 mai
CV en Anglais

Tous les détails ici

En créant son CV en anglais, on se pose beaucoup de questions

  • Comment tourner les phrases pour être percutant ?
  • Comment présenter son parcours ?
  • Pourquoi “creation of a process” and “coordination of teams” ne sonnent pas bien sur un CV en anglais ?
  • Que faire de tous ces noms de diplômes franco-français ?

Trouvez les réponses à ces questions et évitez les erreurs les plus fréquentes pour créer un CV en anglais qui vous permettra de décrocher le poste de vos rêves !

Nombre de places très limité, faites vite !

Pour vous mettre en bouche, quelques premiers conseils de Christina Rebuffet qui animera cette session gratuite.

9 Juin – Genève – mettre en œuvre du changement en entreprise avec résilience ?

27 mai

Comment conduire la mise en œuvre du changement en entreprise dans un souci de résilience ?

Une rencontre proposée par la Société Suisse de Management de projet (SMP), le 9 Juin à 19:00 à Genève avec Mathias Baitan !

drivers of organizational change agility

Read again this post “Change Readiness: Focusing Change Management Where It Counts” by Marge Combe

Lors de projets de réorganisation, tels que fusions, intégrations, externalisations, ou autres restructurations internes, le changement planifié par l’entreprise apporte souvent un véritable choc qui peut être sous-évalué au sein de sa structure. Ce choc peut, s’il n’est pas suffisamment accompagné, conduire l’entreprise vers une véritable crise.

Le terme résilience semble être à la mode depuis une dizaine d’année. Monsieur Mathias Baitan nous entretiendra de ce qu’il signifie au juste, et en quoi il peut être pertinent de s’en préoccuper dans un processus de changement?

Existe-t-il une « best practice » ou des points importants à intégrer dans des réflexions de changement?

inscription

souriez, c’est contagieux

27 mai

Smile, it’s contagious

http://thebrsblog.com/2015/05/12/smile-its-contagious/ par Heath Colebatch

smileRécemment, je travaillais sur un projet d’une organisation avec laquelle j’ai une relation de longue date. L’équipe avait toujours connu des challenges et avait toujours eu une culture compétitive, mais vous y trouviez toujours en grande majorité des personnes qui étaient heureuses et qui voulaient que l’équipe réussisse. Maintenant, il semblait que tout le monde dans l’équipe ressemblait à l’un des zombies du film « Le Retour des Morts vivants », mais au lieu de manger des cerveaux, ils se contentaient de rester là à trainer dans l’attente d’un licenciement économique.

Je l’ai moi-même ressenti quand j’ai été présenté à un nouveau senior leader qui m’a grogné quelque chose quand on m’a présenté à lui, ne m’a pas reconnu lors de rencontres ultérieures et, à chaque fois que je l’ai vu, affichait sur son visage des sourcils froncés. L’effet contagieux de ceci était tout à fait visible et le changement d’attitude de l’équipe était réellement manifeste. Ce qui était autre fois l’une des équipes les plus constructives dans l’organisation était maintenant l’une des plus conflictuelles. Leur leader précédent était jovial et leur nouveau leader était bougon.

Cela m’a conforté dans l’idée que si vous n’êtes pas heureux, positif et à l’aise avec vous-même, comment pouvez-vous vous attendre à être une influence positive sur d’autres ?

Alors, la leçon est simple : Le sourire, c’est contagieux !

Sur le même thème, relisez ce billet et visionnez la vidéo suivante :
souriez chers chefs de projet car le sourire possède des « super pouvoirs » selon Ron Gutman

4 Juin – Paris (Yvelines) – Gérer un changement : de quelle organisation parlez-vous ?

26 mai

Certaines organisations s’adaptent bien aux changements : elles portent en elles une sorte de faculté d’adaptation.

yves cavarec

Yves Cavarec

Une session du PMI France animée par Yves Cavarec

Pour d’autres, la seule perspective d’un changement génère déjà une levée de bouclier, et ce n’est pas une question de méthode.

Si chaque organisation est unique, on observe aussi parfois des mécanismes similaires d’une organisation à une autre. C’est particulièrement vrai au sein d’un même secteur d’activité : par exemple on peut comparer le fonctionnement d’Infosys avec celui de TCS ou encore celui de Valeo avec celui de Faurecia. Pourtant, certaines entreprises se démarquent de leurs concurrents. Parmi les SSII indiennes, HLC est à part. Parmi les sous-traitants automobiles, FAVI est totalement original. C’est que FAVI et HLC se distinguent par un style de leadership différent, un mode de management différent, un système de contrôle différent.

smp leadership

Cette conférence montrera que la faculté d’adaptation d’une organisation dépend de sa structure, c’est-à-dire de son style de leadership, de son mode de management et de son système de contrôle. Il existe trois grandes structures d’organisation : la structure militaire, la structure politique et la structure archaïque. La structure archaïque est de loin la plus agile et donc la plus adaptée à un monde turbulent.

Université de Versailles-Saint Quentin – Bâtiment d’Alembert (amphi Quesnay) – 5-7 boulevard d’Alembert – Guyancourt

Inscrivez-vous sur le site du PMI France (Onglet Conférences)

Partenaire de DantotsuPM, LE blog du management de projet

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June 5 – Webinar – Empowering cross-cultural teams with digital by Fons Trompenaars

26 mai

Register here to reserve your place on our live webinar, “Empowering cross-cultural teams with digital », taking place on Friday 5th June at 2.00pm Central European Summer Time.

Fons Trompenaars

Fons Trompenaars

Collaboration across time zones and cultures is an inevitable consequence of the growing globalization of business and wide use of communication tools. The means of digital processes are increasing and we can deal with multicultural teams remotely.

To help you understand how digital can help overcome certain cultural differences, Fons Trompenaars – one of the best-known commentators on the area – will host an Orange Business Services webinar on Friday, June 5th at 14:00 CET.

He will go through 3 dimensions of cultural differences that affect how people use communication and collaboration tools and will give guidance to find the best ones to help reconcile these cultures.

You will receive a confirmation email with a link to access the webinar.

More on Fons Trompenaars

Riding the waves of culture

This book is a reference !

Trompenaars’ model of national culture differences is a framework for cross-cultural communication applied to general business and management, developed by Trompenaars and Charles Hampden-Turner. This model of national culture differences has seven dimensions.

  1. Universalism vs. particularism (What is more important, rules or relationships?)
  2. Individualism vs. collectivism (communitarianism) (Do we function in a group or as individuals?)
  3. Neutral vs. emotional (Do we display our emotions?)
  4. Specific vs. diffuse (How separate we keep our private and working lives)
  5. Achievement vs. ascription (Do we have to prove ourselves to receive status or is it given to us?)
  6. Sequential vs. synchronic (Do we do things one at a time or several things at once?)
  7. Internal vs. external control (Do we control our environment or are we controlled by it?)

 

P3M3: derrière l’acronyme réside un outil utile par Jeff Ball

26 mai

Le Management de projet est plein d’acronymes. DIP, WBS, ROI… il y en a des centaines.

Jeff Ball

Jeff Ball

Certains d’entre eux nous aident, d’autres portent à confusion.

P3M3 est un acronyme incongru qui circule depuis quelques années. Certains l’aiment, certains le haïssent, d’autres ne le comprennent pas. P3M3 n’est certainement pas un bon acronyme, mais ne soyez pas rebutés. Prenez le temps de le comprendre, et vous découvrirez un outil utile qui peut aider les organisations à mesurer ses progrès dans le Management de Projet et les domaines liés.

Tout d’abord, décodons cet acronyme. C’est un acronyme déroutant, parce que l’acronyme n’est pas la somme de P3 + M3, comme on pourrait le prévoir.

Non, P3M3 est la fusion de deux autres concepts, MM + P3M (même si aucun de ces 2 concepts n’existe en tant qu’acronyme autonome) :

  1. MM traite des Modèles de Maturité
  2. P3M signifie Management de Projet, de Programme et de Portefeuille
QRP International France

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Donc avec P3M3 il s’agit de mesurer la maturité de vos équipes en ce qui concerne le management des projets, des programmes et des portefeuilles.

P3M3 nous vient du Royaume-Uni, et appartient à la même famille que Prince2, MSP, MoP et P3O. Si vous utilisez une ou plusieurs de ces méthodes, P3M3 aidera directement votre équipe à mesurer ses progrès ; si ce n’est pas le cas, ne vous inquiétez pas, ils sont conçus pour être des modèles universels, et vous pouvez toujours utiliser ces outils.

Traitons les deux aspects séparément :

  1. MM = Le modèle de maturité P3M3 est fondé sur des modèles, qui aide à mesurer la maturité. Chaque modèle essaie d’exprimer un aspect de maturité.

Un modèle de maturité vise à mesurer la maturité de votre équipe sur une échelle de 1 à 5, en se basant sur une meilleure pratique définie. Il ne s’agit pas simplement d’une mesure arbitraire, c’est un modèle bien conçu fondé sur une série de critères basés sur une meilleure pratique avérée. Par exemple, P3M3 contient un modèle de maturité pour le management de projet (appelé PjM3). Ceci est fondé sur une série de mesures de maturité à 360° pour le management de projet, utilisant 7 dimensions comme la gestion financière, la gestion de risque et la gestion des ressources. Ceci peut être utilisé par n’importe quelle équipe, quelle utilise Prince2 ou non. Pour la communauté Prince2, il y a un modèle dédié pour mesurer la capacité de l’équipe à gérer leurs projets en utilisant Prince2. (Cette version est appelée P2MM).

  1. P3M = le management des initiatives de changement (projets, programmes et portefeuilles). P3 est un petit acronyme utile. Il représente les Projets, Programmes et Portefeuilles, appelés de plus en plus « Initiatives de Changement ». Ils constituent trois façons différentes de gérer le changement.

Donc P3M traite du management des changements, et P3M3 de mesurer la maturité de votre organisation à gérer ces mêmes changements.

Certaines organisations gèrent bien le changement. Ils exécutent une stratégie qui change l’organisation. Ils innovent, adaptent et survivent. Leur management du changement est efficace. Quand ils investissent dans un projet (un programme ou un portefeuille), ils peuvent prévoir un bon retour sur cet investissement.

logo_p3m3_rC’est pourquoi P3M3 est si important. Il mesure la capacité de votre organisation à changer. Pour innover. Pour s’adapter. Pour survivre.

Concrètement, P3M3 pousse à l’amélioration. Il vous aide à évaluer votre maturité, objectivement et avec une vue à 360° structurée. Grâce à la connaissance de vos forces et de vos faiblesses, vous pouvez vous améliorer. En sachant cela, si par exemple, la gestion financière de vos projets est assez forte (disons, niveau 3), mais votre gestion de risque projet est faible (niveau 1), vous pouvez lancer des améliorations ciblées sur la gestion de risque.

Cela constitue une voie rapide vers l’amélioration. Une voie rapide pour améliorer le management de vos projets, programmes et portefeuilles. Ce qui signifie un management de vos changements organisationnels plus efficace et plus efficient.

C’est pour cette raison que P3M3 est tellement utile.

© Copyright QRP International 2011. Reproduction in full or part is prohibited without prior consent from QRP International

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