13 Mai – Québec – Déjeuner-Conférence : La norme ISO/IEC 27034:2011 – Sécurité des applications

24 avr

La sécurité des applications – Pourquoi est-ce important? Pourquoi est-ce difficile?

  • Besoins des organisations
  • La norme ISO/IEC 27034:2011
    • Concepts
    • Processus
    • Intérêt dans l’industrie

Déjeuner       Conférence  1,5 PDUs Accueil dès 7h00 Conférence de 7h30 à 8h30

logo_isoLes organisations doivent se conformer à plusieurs lois et règlements, politiques et directives internes, exigences de partenaires et clients et standards d’industrie qui exigent de plus en plus de s’assurer de la sécurité dans les applications. Ainsi, la vulnérabilité des applications a eu un impact majeur sur la sécurité des organisations dans les dernières années. Les profils d’attaque ont changé; ce sont les applications qui sont devenues aujourd’hui la cible et non plus seulement les infrastructures.

CRASH - Security Scores per Technology

CRASH – Security Scores per Technology – Read the full report

Or il est difficile d’affirmer qu’une application est sécuritaire; comme il est difficile de maintenir son niveau de sécurité initial en mode évolution et entretien. Les organisations ont peu ou pas de maturité et d’expertise dans ce domaine. En particulier, l’arrimage entre les besoins du client, l’architecture de sécurité et l’application livrée est peu encadré et s’effectue souvent de façon improvisée par les équipes de projet, avec des résultats variables.

L’absence d’encadrement, de processus et d’outils rend très difficile la tâche du chargé de projet alors qu’il doit planifier les activités et les ressources pour l’implantation et la vérification des activités de sécurité à travers les autres activités du projet.

La nouvelle norme ISO/IEC 27034 propose une solution à ce problème. Elle vient encadrer et formaliser la sécurisation lors des développements et acquisitions de logiciels ou progiciels. ISO/IEC 27034 fournit des composants et des processus pour aider les organisations à acquérir, implanter et utiliser des applications sécuritaires, à un coût acceptable. La norme est destinée à servir d’approche incontournable dans les prochaines années.

ISO/IEC 27034 est déjà bien accueillie par l’industrie. Déjà la firme Microsoft a annoncé qu’elle se conformait à cette norme, et a déclaré: "Nous encourageons les autres joueurs de l’industrie du logiciel à se conformer à cette norme et leurs utilisateurs à exiger cette conformité dans leur processus d’acquisition de logiciel".

Cette conférence est destinée aux professionnels et gestionnaires qui notamment :
• gèrent des projets de développement d’applications et veulent savoir comment répondre simplement et efficacement aux exigences de sécurité exprimées par les clients et l’organisation; et
• gèrent des portefeuilles d’applications et veulent savoir comment s’assurer de leur sécurité.

6 Mai – Sophia Antipolis – Changing Corporate Culture: My boss is a woman

24 avr
Réservé aux membres de PMI

Réservé aux membres de PMI

La Branche Côte d’Azur du PMI France vous invite à assister au Tools & Tips sur le sujet "Changing Corporate Culture: My boss is a woman", qui aura lieu le Mardi 6 Mai 2014 de 18h30 à 20h30 à Skema Sophia Antipolis.

Evénement organisé à l’occasion du lancement du partenariat PMI Cote d’Azur / PWN, et qui sera dispensé en Anglais.

Cet Événement est réservé aux membres PMI uniquement

 

Inscrivez-vous 

pwn-logo-2014Women have an amazing contribution to make to the corporate world. And yet when we look at many companies, we see women dramatically underrepresented in senior leadership positions.

Where are these talented women going?

And what about the many men who are in positions of great power? How do we engage them to support and encourage women in the workplace? And what can men learn from their female colleagues,  which could improve their own leadership skills and careers?

collèguesThis presentation will set the scene and outline the key issues associated with Driving Business Success and maximizing women’s impact through engaging men. It will take the following format:

  • Discussion Groups and feedback from the audience
  • Summary of key points and wrap up

Join us for a lively discussion on how women’s impact can be maximized by getting men engaged in driving gender diversity.

Learn what you can do practically as a woman, or as a man, to promote change.

The evening will be led by Robert Baker

  • Senior Partner at Mercer in London, one of the world’s leading consulting firms and
  • Board member of PWN Federation, responsible for Engaging Men.

The event will start at 5:45PM and end at 8:30PM

PDU : Pour les certifiés PMP, CAPM ou PGMP l’événement donne droit à 2 PDUs.

Dites-moi comment vous me mesurez, je vous dirai comment je me comporte ! par Isabelle Icord

24 avr
Eli Goldratt - The Goal

Cliquer sur cette image pour le livre

Cette phrase « Dites-moi comment vous me mesurez, je vous dirai comment je me comporte » est une citation d’Eliyahu Goldratt, inventeur de La Théorie des Contraintes (Theory of Constraints, le plus souvent abrégée en TOC) qui désigne l’ensemble des concepts constituant la compréhension qu’a eu Eliyahu Goldratt des organisations et de leur management. Un des objectifs de la TOC est de traiter les problèmes complexes et de proposer, pour les résoudre, des approches pragmatiques et ancrées dans la réalité, des approches également systémiques, pour mieux tenir compte de la complexité apparente de nos organisations.

Examinons comment cette simple affirmation peut nous aider dans le pilotage de nos organisations et de nos projets.

Une illustration dans la planification et l’exécution des projets

Un livre de Isabelle Icord

Un livre de Isabelle Icord

Beaucoup de chefs de projets, de responsables de développements, de directeur de PMO ou de managers avouent que l’un des challenges récurrents du projet est de veiller à bien en respecter la durée. Ils font parfois la décevante constatation qu’ils sont les seuls à vraiment s’engager sur la date de fin de projet, chaque intervenant se concentrant souvent plus sur la partie technique de la tâche lui incombant que sur le rendu en temps et en heure.

Et bien, cela va changer ! Pour le prochain projet, c’est sûr, chacun va s’engager sur une estimation de durée et la mesure de performance sera faite en fonction du respect de cet engagement. D’ailleurs, dernière bonne idée du jour, nous allons mettre en place un indicateur de respect des engagements. Et gare à celui qui dépasse le temps imparti à sa tâche !

Quel comportement va donc pousser un tel indicateur ?

croire en soi et ses capacitésA n’en pas douter, il va inciter les ressources à faire une estimation robuste de la durée de leurs tâches. Souvent, la robustesse d’une estimation passe par la capacité de celui qui la fait à envisager le pire (toujours possible d’après Murphy, et force est de constater que Murphy est souvent présent dans nos projets !).

Le pire, c’est l’aléa imprévisible, la difficulté technique mal évaluée, l’urgence de production qui stoppe l’avance des développements, ou bien encore les incessantes interruptions ou demandes « sauvages » générées par l’organisation. Ayant en tête bon nombre de ces expériences négatives, la personne responsable de l’estimation va tenir compte, tout à la fois du système dans lequel s’effectue la tâche, mais aussi de la complexité, de la nouveauté ou du challenge demandé. De plus, pour faire preuve de professionnalisme et comme gage de confiance, elle aura à cœur de faire rouler les désfaire une estimation fiable, sur laquelle elle puisse raisonnablement s’engager, c’est-à-dire une estimation ayant une forte probabilité de se réaliser, quelque soit le contexte perturbé dans lequel le projet évolue. A bien y réfléchir, le futur n’est que probabilités. Cette estimation va donc nécessairement inclure de la sécurité, utile pour faire face aux aléas inévitables des projets. Pour autant, l’ensemble des tâches constituant le projet seront-elles terminées à temps, conformément à l’estimation initiale ?

Pour tous ceux qui ont déjà expérimenté cette approche et qui ont poussé les ressources à s’engager sur une estimation de durée, la réponse est non : dans ce mode de fonctionnement, les projets sont systématiquement en retard, encore plus certainement d’ailleurs que précédemment. Et cela à cause des comportements qu’induit une date de fin figée pour une tâche.

Falling Domino Pieces Arranged in a LineSi le travail commencé avance bien et que respecter son engagement n’est plus perçu comme un challenge, il est tout à fait humain d’accepter de se laisser déranger par d’autres tâches, d’autres demandes, d’autres urgences. La focalisation est perdue, nous nous sommes fait piéger par le sentiment qu’il est plus important de commencer autre chose plutôt que de finir rapidement ce qui est en cours. Pourtant, les 10% restant d’une tâche ne sont pas les plus facile à faire et peuvent également réserver d’ultimes et désagréables surprises, qui viendront fragiliser voire hypothéquer l’engagement pris de finir la tâche à l’heure.

D’autres comportements nous poussent à traiter d’abord les urgences avant de se mettre sur cette tâche. Peut-être aussi à finir les précédents efforts sur lesquels notre engagement est mis à mal. Commencer en retard une tâche dont la date de fin est figée n’est certes pas la meilleure façon de gérer le temps disponible pour l’aléa : celui-ci est « perdu » avant même le démarrage effectif de la tâche, qui, pour finir à temps, n’a d’autre alternative que de ne rencontrer aucune difficulté inattendue. Ce comportement (connu sous le terme de « syndrome de l’étudiant ») est de fait induit par la date de fin de la tâche.

Ainsi donc, un système qui valorise au travers d’indicateurs, une date de fin, au détriment d’un démarrage piloté par un compte à rebours et d’une focalisation jusqu’à la fin de la tâche, est un système qui induit des dérapages inévitables de tâches, et par effet domino de projets. L’indicateur de respect de la durée des tâches pousse à mettre des sécurités et nos comportements humains nous les font naturellement gaspiller : notre système est une formidable machine à cumuler les retards alors que notre objectif était juste inverse !

Pourquoi ne pas valoriser plutôt la vitesse d’exécution que la date limite ?… Et ce à travers un indicateur qui poussera ce comportement.

SMPP

Partenaire de DantotsuPM

Pourquoi est-il préférable d’agir sur le système…

L’exemple précédent illustre à quel point le système dans lequel nous évoluons induit certains de nos comportements aux détriments d’autres. Si nous partageons cette approche, nous voilà mieux armés pour faire évoluer positivement les acteurs du système : non pas en essayant de les changer. Nombreuses sont les études et les situations qui prouvent à quel point il est illusoire de vouloir changer les gens. Les changements humains et profonds ne se décrètent pas ; ne dit-on pas d’ailleurs « chasser le naturel, il revient au galop » ?

Pour des changements pérennes et efficaces, mieux vaut agir sur le système, à travers l’influence qu’il opchangesère sur notre comportement. C’est en changeant de façon pertinente certains paramètres du système que nous pousserons des comportements, certes moins naturels chez certains mais globalement bénéfiques aux organisations. Une illustration connue de ce point de vue est le comportement d’une équipe achat : si l’indicateur de performance de cette équipe est de trouver toujours un fournisseur moins cher, fort est à parier que l’équipe privilégiera cette option plutôt que celle d’un fournisseur capable par exemple de respecter ou d’accélérer un temps de cycle. Dans un projet, cela revient à faire une économie de coûts, localement pour le poste achat, au détriment du délai global du projet… Cela vaut-il vraiment le « coup » ?

Man Climbing a LadderAinsi donc peut-on affirmer que les acteurs d’un système ne sont pas fondamentalement bons ou mauvais, ils sont conformes à ce qu’induit le système, de bon… et de mauvais. Prenez un ensemble de personnes brillantes et performantes et faites les interagir dans un système médiocre, elles deviendront à n’en pas douter aussi médiocres que ce système. A l’inverse, rassemblez dans un système performant des personnes « moyennes » (pour peu que cela ait un sens…), elles formeront une équipe bien plus performante que moyenne !

Quel système voulez-vous pour vos projets, pour vos organisations ? Quel management pour piloter vos transformations ?

SMP2

téléchargez le référentiel

Approfondissez cette réflexion en vous imprégnant de la pratique de pilotage de projets et portefeuille par la Chaîne Critique et en appréhendant la démarche SMP2.

La gouvernance est une science complexe ! Plusieurs référentiels ou modèles de maturité sont à la disposition des Directions qui souhaiteraient mettre sur une même page leurs ressources, leurs visions de l’organisation et des transformations. SMPP, porté par la Communauté (SMP2®) (experts, démarche et outils dédiés au déploiement du référentiel SMPP) est l’un d’entre eux.

Isabelle Icord

Isabelle Icord

Isabelle ICORD,Fondatrice et directrice de Pro CC (http://www.procc-conseil.com) a 20 ans d’expérience en pilotage de projets internationaux de développement en entreprise. Experte de la pratique de la Chaîne Critique et à l’origine des toutes premières implémentations pratiques de ce concept en France, avec une expérience récente et réussie de mise en œuvre chez e2v semi-conducteurs Grenoble. Auteure d’un programme complet de formation vidéo sur la CCPMBoost Project System (boost-project-system.fr) et d’un livre « La Chaîne Critique en pratique »

 

 

1er Mai – Montréal – Qu’en est-il de la gestion de risques en GP ?

23 avr

Le premier atelier de la Communauté de pratique en gestion des risques du PMI Montréal

Logo-PMI MontréalVenez participer au premier forum de discussions interactif et dynamique de la communauté de pratique – risques du PMI-Montréal. Que vous soyez débutant, intermédiaire ou avancé dans ce domaine de connaissances, vous aurez un rôle important à y jouer !

Cet atelier sera animé par les membres du comité de direction ayant récemment mis en place la communauté de pratiques de gestion de risques. Ces derniers ont un grand nombre d’années d’expérience en tant que gestionnaire de projets, gestionnaire de risques, conférenciers et/ou formateurs . Lors de cette soirée, ils aborderont à différents niveaux les aspects de la gestion de risques.

Les membres sont: Agnès Bédard, Paul Gendreau, Vincent Guérard et Frédéric Chavin.

17h30 à 19h00 (accueil de 17h15 à 17h30)

S’inscrire à cet évènement

ce qui est fait n’est plus à faire, et pas seulement terminé

23 avr

What’s Done is Done, Not Just Complete

http://www.pmhut.com/whats-done-is-done-not-just-complete par Andrea Brockmeier

Le mois dernier, je traversais un projet majeur de construction d’autoroute quand ma passagère m’a dit combien elle était excitée parce qu’elle avait entendu dire que le projet approchait de son aboutissement et serait complété avant la fin du mois. J’ai jeté un rapide coup d’œil au site et j’ai répondu que j’étais sûr que la source de cette information devait vouloir dire avant la fin de l’année, parce que ce projet était clairement loin d’être terminé.

Mais évidemment, le journal du jour comportait un article de fond sur ce projet de construction d’autoroute avec un grand "Projet Complété" tamponné sur une image de l’intersection. Le texte de l’article décrit le projet comme étant "presque complété". Presque complet ?

Pour sûr, les voies sont toutes ouvertes à la circulation et celle-ci se déplace sans les bouchons que nous avons eus l’habitude de devoir supporter, mais je suis passé par là de nouveau il y a deux ou trois jours et je peux vous dire que l’intersection est un chantier. Des piles de gravats partout, l’aménagement paysager totalement oublié et il y a ces gros plots oranges un peu partout sur les bas-côtés de la route et dans les fossés.

Presque complété, en effet ! À ne pas confondre avec fini.

Qu’est-ce que ça signifie pour vous de dire que le travail est complété ou que le projet est fini ?

Bien sûr, cela dépend de ce qui a été défini au début. La définition de projet inclut nécessairement une définition de ce que fini signifie. Donc, la projection de la clôture de projet doit être agréée au début et convenue par toutes les parties prenantes.

Il est facile dans le monde frénétique du management de projet d’oublier que la clôture d’un projet inclut un certain nombre de choses, dont une seulement est de finir le travail. Nous sommes si heureux d’en avoir fini avec le travail que nous pourrions oublier quels autres besoins doivent être satisfaits pour considérer clore le projet.

Combien des choses ci-dessous avez-vous sur votre liste de contrôle de clôture de projet ?
  • finiRevue des travaux réalisés : Les parties prenantes définies dans le plan doivent passer en revue les livrables. Rencontrent-ils leurs attentes ?
  • Obtention de la signature(s) d’approbation : Faire signer (de nouveau, comme défini dans le plan) pour formellement reconnaître le travail complété et l’acceptation des livrables.
  • Conduire la revue et documenter et les leçons apprises.
  • Éclaircir ou adresser toutes les questions ouvertes.
  • Finaliser les achats si vous travaillez avec des fournisseurs.
  • Mettre à jour les fichiers et rapports de projet: Assembler les informations de projet, les rapports, les leçons apprises et les classer dans un historique de projet.

Ceci est une liste de contrôle que vous avez probablement souvent vu, cependant à quand remonte la dernière fois où vous êtes arrivé à la fin d’un projet et ne pouviez pas voir comment le clôturer simplement …parce que vous n’étiez pas certain qu’il l’était ? Ou, avez-vous des projets dans votre environnement qui semblent juste ne jamais finir ? Peut-être est-il est difficile d’obtenir le consensus quant à si nous avons finis ou pas ?

On pose souvent la question aux sponsors et autres parties prenantes majeures : "Quelle est votre définition du succès ?". Une autre bonne question pour clarifier la définition du projet pourrait être : "Quand je viendrais vous dire le projet est fini, que cela signifiera-t-il pour vous ?".

Le reporter écrivant l’article sur la mise en service de l’autoroute a sûrement rendu heureuses des tas de parties prenantes avec son annonce que le projet était PRESQUE COMPLÉTÉ. La plupart des personnes ne se soucient probablement pas de l’aménagement paysager et des barils oranges encombrant le site.

Pour sûr, le trafic traverse l’intersection comme l’eau dans le fleuve Amazone et ce n’est pas peu. Donc, je suis d’accord que le projet est significativement complété.

C’est juste une bonne chose le titre en travers l’image ne disait pas "FINI", parce que c’est certainement loin d’être le cas.

Autres billets sur ce thème:

May 1 – Webinar – Better Business Cases

22 avr

Join APMG for the Launch of Better Business Cases

APMG Better Business CasesGive your change initiatives the best chance of success with Better Business Cases certification.

Better Business Cases is a systematic and objective approach to all stages of the business case development process that sits alongside, and complements, HM Treasury’s Green Book guidance.

The course and examination are based on The Five Case Model, the UK government’s best practice approach to planning spending proposals and enabling effective business decisions.

APMG International is holding an official launch event for the scheme on Thursday 1 May 2014 and would be delighted if you can join us. Better Business Cases is designed for those responsible for delivering change initiatives, in particular those that develop business cases to secure investment.

To find out more about the event and to register, please click here.

Partenaire de DantotsuPM

Partenaire de DantotsuPM

24 Juin – Paris – Comment être dans le Top 10 des chefs de projet ?

22 avr

Les inscriptions sont ouvertes pour la 2ième conférence annuelle en France, le Mardi 24 Juin 2014 à Paris la Défense.

APMG International Showcase Paris - 2014Souhaitez-vous savoir ce que les meilleurs chefs de projets font que les autres ne font pas? Les réponses pourraient vous surprendre.

Sur la base de recherches sur le comportement des chefs de projet et directeurs de programme les plus performants, Patrick Mayfield et son équipe sont arrivés à des conclusions surprenantes.

Des conclusions qui donnent une autre perspective à la façon dont nous percevons la gouvernance et la maturité des organisations.

Si vous êtes un chef de projet plutôt traditionnel qui pense que la réponse repose sur les processus, les outils et différentes techniques, cette présentation risque de vous contrarier.

J’animerai avec Lenny Descamps, APMG International, France and Belgium Country Manager,  le APMG Roadshow France !

Une journée sur les Best Management Practices animée par des experts reconnus autour de 12 plénières et ateliers, plus de 15 tables rondes, un parcours projet et un parcours IT pour découvrir et partager avec vos pairs les dernières tendances et enjeux de votre métier.

Nous avons le plaisir de vous proposer pour cette édition 2014 le thème

Gouvernance des projets, du SI et maturité des Organisations : facteurs clés de performance

En effet, la gouvernance est un enjeu majeur dans la gestion de projet et du système d’information et l’augmentation de la maturité de vos pratiques dans ce domaine permet de limiter les risques et d’augmenter très significativement la performance de votre organisation.

Les participants 2013 ont fortement apprécié la convivialité de l’événement et en particulier les tables rondes animées (2 fois dans la journée) directement sur les tables d’une dizaine de personnes par un modérateur autour d’une étude de cas ou  approche méthodologique. Ce format est très utilisé dans les événements mondiaux APMG et permet une grande proximité et un meilleur échange avec l’ensemble des participants.

250 directeurs des systèmes d’information (DSI), chefs de projet, consultants, PMOs, responsables du changement et des opérations sont attendus.

Prenez du recul pour mettre en œuvre les changements les plus opportuns dans votre organisation et développer votre réseau en faisant de nouvelles rencontres !

APMG International Showcase Paris

Visitez le site de l’événement

l’acte de la signature manuelle reste important sur les projets !

22 avr

importance des signatures formelles sur les projets

En lisant l’article de Tim In gram-Smith sur PMHUT, j’ai essayé de comparer son vécu avec ses clients externes à mon expérience ur des projets informatiques internes à l’entreprise.

En fait, je dois reconnaître que notre position de collègues entre informaticiens et représentants métiers/business en lieu et place d’une relation client-fournisseur entre deux entreprises change quelque peu la donne mais pas autant que l’on pourrait le penser de prime abord.

En fait, les projets les plus réussis sur lesquels j’ai travaillé avaient des objectifs très clairs, documentés par écrit et un engagement fort du management.

sign offCe fut par exemple le cas lors de l’implémentation d’un progiciel de gestion intégré (Enterprise Resource Planning – ERP) au niveau mondial en 18 mois dans une grande multinationale. Le directeur du programme (dont je dirigeais le PMO) s’est assuré de cette clarté d’objectifs en les documentant et les faisant signer par le comité exécutif du programme et par son sponsor, le directeur financier de l’entreprise.

Cette initialisation du programme fut critique à notre réussite: Elle nous a donné un périmètre clair, des objectifs agréés et mesurables, des moyens définis et approuvés tant pour les ressources internes qu’externes, et des engagements forts de support au changement du top management.

Ce programme de déploiement d’ERP comportait également un large volet optimisation et unification des processus et réorganisations des fonctions centrales, régionales et pays de la finance. Tous les processus financiers redéfinis par l’équipe projet furent signés manuellement par les responsables métiers de l’entreprise (contrôleurs financiers des pays, des régions et centraux; responsables de la comptabilité, de la facturation, des achats…).

Une signature manuelle reflète à mon avis un engagement bien plus fort qu’un courrier électronique d’approbation.

Businesswoman Reading a WhitepaperPersonnellement, avant de signer manuellement un document, je le lis de manière très attentive. Il arrive même souvent que je demande une vérification à un expert du domaine en question de mon équipe pour les aspects techniques ou business. Mon sentiment reste qu’une signature manuelle a plus de valeur qu’une approbation électronique. Je réalise qu’il s’agit très certainement d’une perception erronée puisque de nos jours de simples SMS peuvent être pris en compte devant un tribunal, mais je ne suis certainement pas le seul à être victime de cette perception. Et, la perception EST la réalité à laquelle le chef de projet doit souvent faire face. Cela changera-t-il avec les générations Y ou millénium nées avec Internet et les communications mobiles ?

Comme Tim le mentionne dans son article, les tentations sont nombreuses de démarrer sans signatures formelles.

Nous les expérimentons également sur les projets internes, notamment l’excuse des délais imposés, la pression du management et des collègues, et la peur de laisser des employés inoccupés:

1. les délais imposés sont toujours de mauvaises raisons !

deadline“Toute proposition de solution qui ne peut être prête pour le 1er janvier ne nous intéresse pas!”. J’ai été témoin, et même partie prenante je le reconnais maintenant, de nombreuses décisions de choix de projets ou de solutions techniques basées sur des critères de disponibilité prévisionnelle. Certains composants auraient mieux répondu aux besoins business mais semblaient prendre trop de temps. En informatique, un exemple typique est d’essayer à tout prix de réutiliser une application développée dans un service pour un but précis dans d’autres circonstances et pour d’autres objectifs. “Cette application marche bien en Europe, il n’y a pas de raison pour qu’elle ne marche pas en Asie où nous commercialisation les mêmes produits…”. En effet, cela paraît logique et séduisant: moins de développement et de tests, disponibilité des compétences, rapidité d’obtention de la solution…

Hélas, le temps d’adaptation de la solution au nouveau contexte est trop souvent sous estimé et, de plus, l’adéquation de la solution aux besoins de ses futurs utilisateurs largement surestimée avec une prise en compte limitée des contextes, marchés, et cultures différentes. Il en résulte souvent une insatisfaction des nouveaux utilisateurs, ou des délais de mise en service proches au final des autres solutions qui auraient pu être choisies sans ce focus initial sur les délais.

2. la pression du management et des collègues même bien intentionnée est souvent mauvaise conseillère.

douleurLà aussi, même si ces pressions partent de convictions sincères des personnes de supporter la “bonne solution”, elles sont souvent le résultat de vues partielles de la situation ou des objectifs complets du projet.

Elles sont aussi teintées de considérations plus terre à terre de disponibilité des compétences requises pour chaque solution, de luttes de pouvoir interne, de désir de développement de nouvelles compétences dans son département, d’affectation des ressources au niveau global du portefeuille de projets ou de l’entreprise.

On ne peut les ignorer, mais elles ne doivent pas obscurcir notre vision et nous éloigner des critères agréés de choix de la meilleure solution pour votre projet.

3. la volonté d’utiliser à tout prix les ressources disponibles.
Image courtesy of suphakit73 / FreeDigitalPhotos.net

Image courtesy of suphakit73 / FreeDigitalPhotos.net

Autre élément que Tim mentionne dans son article et qui est très important: Le sentiment de devoir à tout prix utiliser les ressources disponibles et non affectées qui est très fort et assez légitime du point de vue du management de l’entreprise.

Mais, du point de vue du projet:

  • Ces ressources ont-elles les compétences requises?
  • Sinon, combien de temps faudra-t-il passer à les former et cela est-il même faisable?
  • Si elles sont disponibles et ont les compétences, est-ce une raison suffisante pour démarrer sans approbation formelle du projet?
SMPP

Partenaire de DantotsuPM

Mon expérience est mitigée.

En fait, si une confiance réciproque et forte existe entre business et informatique, on peut démarrer des projets de tailles réduites, des prototypages, ou du développement incrémental en boucle rapide sans signature formelle.

Mais, sur de gros projets informatiques, cela vaut le coup de sécuriser les approbations de toutes les parties avant de démarrer sous peine de devoir défaire puis refaire (si l’on en a encore les moyens) ce qui aurait été produit avec un manque d’alignement sur les objectifs.

Comme le disait l’un des consultants senior avec lequel j’ai eu la chance de travailler :

“Si vous ne prenez pas le temps maintenant de bien faire les choses,

dites moi quand vous prendrez le temps de les refaire !

Car, n’ayez aucun doute, il vous faudra les refaire.”

May 1 – Webinar (PMI) – Magic formulae: Big Data +TRIZ = lean, effective and sustainable innovation

21 avr

PMI’s Aerospace and Defense Community of Practice

"(Big Data +TRIZ)=(Lean + Effective + Sustainable Innovation)" with Thomas Mc Nellis, PMP

1 May 2014 • 6PM ET/France

Project Managers are in the new age of intense data expansion: Data collection, storage, and analysis have never been easier.

big data PM NetworkWhy has optimization of that data toward lean, efficient and sustainable innovation (and competitive advantage) fallen short of expectations?

Mainly because Project Teams have more information to process than they are able to analyze during a normal project life cycle. So, sometimes those advantages from Big Data just don’t get leveraged into the right deliverable, and the result could be an outdated product at time of delivery.

Understanding how to optimize Big Data and Utilize key factors of TRIZ can equate to lean, effective and sustainable innovation in project deliverables.

This presentation provides insight into an integrated and structured approach for that innovation to become a reality.

April 30 – Webinar (PMI) – Leading Virtual Project Teams: Research and Technology

21 avr

Leading Virtual Project Teams: Research and Technology

Presenters: Shawn Boockoff and John Eisenschmidt

les communications dans l'équipeThere are inherent challenges with leading virtual teams such as time, distance, and technology. Culture, trust, and leadership create the environment for virtual teams to collaborate and be successful. However, bridging cultural differences, building trust, and accommodating different learning and leadership styles are all aspects of virtual teaming that can result in differing outcomes.

In this webinar, we will explore:

  • the academic research about leading virtual teams,
  • the challenges of effectively leading virtual teams, and
  • how technology and tools can bridge communication and relational gaps, as well as foster trust among virtual teams

Don’t be left out! Seats are limited.

Register now for this PMI Leadership in PM Community of Practice webinar at 8PM CET/France (http://bit.ly/lcop-apr2014)

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