Comment Choisir un Outil de gestion de Portefeuille de Projet ?

4 avr

Un article original de Miley W. Merkhofer sur PM Hut: Http://www.pmhut.com/how-to-choose-a-project-portfolio-management-tool

Les outils sont bons. Les outils pour le management de portefeuille de projet peuvent aider des organisations à améliorer la sélection et le management de leurs portefeuilles de projet. Cela peut et va permettre aux organisations d’augmenter la valeur produite même en réduisant les coûts. Les outils promeuvent une évaluation plus attentionnée, prudente et cohérente d’alternatives de projet. Ils forcent la génération de davantage et généralement de meilleures données de projet. Beaucoup d’outils disponibles fournissent un excellent management des données et capacités de rapports, facilitant la compréhension du travail réalisé pour des managers et des cadres partout dans l’organisation.

Tous les outils, cependant, ne sont pas égaux.

Quel Est le Meilleur Outil ?

Le meilleur outil est celui qui aide en réalité votre organisation à faire les meilleurs choix de projet. Les analyses qui supportent le management de projets individuels sont agréables, mais la chose la plus importante est la capacité d’utiliser l’analyse pour identifier les meilleurs choix de projet. Pour qu’un outil puisse le faire, il doit donner des recommandations justes et cela exige qu’il soit basé sur un modèle de décision qui est précis, avec une bonne logique, et complet. En outre, l’outil doit être pratique, efficace et acceptable, autrement il ne sera pas utilisé ou son utilisation n’influencera pas réellement les décisions. Bien que quelques outils soient clairement meilleurs que d’autres, aucune approche n’est la meilleure (ou même adéquate) en toutes circonstances. Le choix d’un outil de PPM doit être fait de manière différente pour des organisations et applications différentes.

Pour qu’un outil ait la meilleure approche, il doit calculer les priorités des projets par rapport aux valeurs que fourniraient différentes alternatives de portefeuilles de projet. Un outil acceptable doit être basé sur une théorie éprouvée de valorisation de projet, celle qui capture le mieux la compréhension de comment les projets créent en réalité de la valeur pour l’entreprise. La plupart des outils ne sont pas basés sur la théorie éprouvée de valorisation de projet et, donc, échouent à fournir des évaluations précises de valeur de portefeuille de projet. En conséquence, ils n’offrent pas beaucoup d’aide pour faire des choix difficiles de projets. La qualité du modèle d’évaluation quantitative de la valeur de projet et de portefeuille, à mon avis, doit être le discriminant critique pour choisir un outil de PPM.

Recommandations pour Choisir un Outil de PPM

Plus de 80 outils sont actuellement commercialisés pour le management de portefeuille de projet

  • Ne supposez pas que des produits disponibles sont semblables : ils diffèrent de façons qui ont une importance critique pour l’acquéreur. Les produits les plus chers n’offrent pas toujours plus de capacité, mais les produits bon marché ont invariablement un prix faible pour une bonne raison.
  • Restez sceptique sur les arguments marketing.
  • Comprenez clairement votre affaire, vos besoins fonctionnels et techniques avant l’examen et le choix d’outils.
  • Comprenez l’architecture sous-jacente des outils candidats. Cela inclut non seulement le logiciel, le matériel et les questions d’intégration, mais sachez aussi comment l’outil fait ce qu’il fait et quelle flexibilité existe vraiment.
  • Envisagez d’obtenir de l’aide pour la sélection d’outil de la part de conseillers bien informés et indépendants. Ils peuvent vous aider à éviter des erreurs coûteuses en suggérant des questions d’évaluation et fournissant des revues objectives des outils candidats.
  • Renseignez-vous un peu sur les théories actuelles pour estimer les projets (en particulier « l’utilitaire d’analyse multi-attributs »: multi-attribute utility analysis; et les « options réelles »: Real Options). Comprenez comment ces théories s’appliquent à votre organisation. Utilisez-les pour développer un modèle de comment vos projets créent la valeur. Déterminez si l’outil offre la flexibilité suffisante pour permettre de représenter ce modèle de valeur dans votre organisation maintenant et à l’avenir quand votre compréhension et vos besoins grandiront.
  • Éliminez les outils qui échouent à inclure des algorithmes appropriés pour estimer des projets et optimiser les portefeuilles de projet. Demandez à voir une revue fournie par un pair indépendant, ou prenez des dispositions pour votre revue technique propre avec une université locale. L’achat d’un outil qui ne peut pas optimiser le portefeuille de projet ressemble à l’achat d’une calculette qui ne sait pas faire d’additions. L’outil devrait vous permettre de prendre de meilleures décisions que vous ne pourriez le faire par vous même, et non pas vous fournir seulement de jolis diagrammes.
  • N’utilisez pas d’outils qui choisissent des projets basés sur une balance, l’alignement stratégique, la maximisation des objectifs, ou une autre logique non directement liée à maximiser la valeur. Utilisez des outils qui visent à maximiser  la valeur totale (ajustée aux risques) du portefeuille de projet. Le directeur financier et le PDG veulent savoir combien de valeur sera créée par leur portefeuille de projets. Ils veulent être assurés que les projets sont choisis afin de maximiser cette valeur. La métrique basée sur l’accomplissement de but, l’équilibre du portefeuille, l’alignement stratégique, ou « des points » n’est pas un substitut pour la valeur et n’est pas (ou ne devrait pas) être l’intérêt principal.
  • Évitez les outils qui définissent la valeur de projet seulement en termes traditionnels de mesure financière, comme la Net Present Value (NPV), le retour sur l’investissement (ROI), ou la période de remboursement. Les métriques financiers sont importants, mais ils échouent à capturer les avantages non-financiers des projets. Typiquement de tels outils sous-évaluent extrêmement certains types de projets tout aussi bien que le portefeuille de projet.
  • Assurez-vous que l’outil peut capturer toutes les considérations critiques à vos décisions. Les considérations généralement ignorées incluent des bénéfices non tangibles de projet, l’urgence d’investissement (par opposition à la valeur d’investissement), le séquencement de projet et d’autres types d’interdépendances entre projets et le risque (particulièrement les risques du marché et d’autres “ risques corrélés” qui impactent de la même façon de multiples projets).
  • En comparant les dépenses de l’outil, prenez un coût total de propriété (Total Cost of Ownership, TCO) et considérez les dépenses cumulatives sur au moins 3 ans, y compris les dépenses pour le support logiciel et la maintenance, la personnalisation logiciel, la mise en œuvre de l’outil et la formation.
  • Évaluez les risques liés à l’outil, y compris l’adoption de l’outil et les risques de perte de productivité.
  • Si vous achetez un outil d’un vendeur, assurez-vous que vous utilisez toute la flexibilité disponible pour le façonner pour répondre à vos besoins. Il est particulièrement important que des critères et des poids puissent être définis de manière à ce que le modèle sous-jacent donne la priorité aux projets basés sur la valeur ajoutée par unité de coût. Si le vendeur ne peut pas fournir l’expertise, obtenez l’aide d’un expert.
  • Si vous engagez des consultants pour vous aider à construire un outil, assurez-vous qu’ils soient des experts, pas seulement des experts du développement logiciel, mais des experts dans la théorie et les algorithmes pour estimer des projets et optimiser les portefeuilles de projet. Le domaine est fortement spécialisé, donc vérifiez soigneusement les références.
  • Prévoyez les besoins de formation et d’accompagnement. Acquérir une compréhension détaillée des concepts est aussi important que de savoir comment utiliser l’outil.
  • À moins que votre organisation ne soit très petite, utilisez une approche progressive de mise en œuvre. Débutez avec un département, conduisez une revue des leçons apprises et faites des ajustements avant de vous passer au niveau suivant.
  • Assurez-vous que toutes les parties prenantes ont confiance en l’outil. Sinon, un effort insuffisant sera consacré à l’apport de données et-ou les recommandations du modèle ne changeront pas les décisions.
  • Si la réponse semble erronée, votre intuition est fausse ou bien il y a un défaut dans le modèle. Vérifiez la logique du modèle. Un bon modèle aura une logique irrésistible. Si vous n’êtes toujours pas d’accord, ne faites pas confiance à ce modèle (remplacez-le). Souvenez-vous, un outil est une aide à, pas un remplaçant, pour la prise de décisions saines.

Sur Mesure contre Outils Configurables

Une différence significative parmi les fournisseurs d’outil est leur philosophie. Comme noté précédemment, l’approche favorisée par la plupart des vendeurs logiciels et beaucoup de consultants implique la création d’un outil basé sur un modèle de décision « configurable” — un modèle qui est codé « en dur » dans le logiciel, mais inclut des paramètres et les options qui peuvent être installées pour adapter l’outil à une gamme de demandes ou de situations différentes. Fréquemment, des brochures de commercialisation décrivent de tels outils comme “entièrement personnalisables,” mais la vérité est qu’ils peuvent être ajustés seulement dans une marge étroite permise par les paramètres des modèles.

L’approche alternative, favorisée par quelques consultants, est de fournir la flexibilité de créer des modèles de décision personnalisés. Ces outils sont créés sur des plateformes de modélisation — des langages de programmation de haut niveau conçus pour faciliter l’objectif général de modélisation et d’analyse. Ces plateformes incluent Excel, Visual Basic et le DPL Portfolio, ou bien basées sur le Web, avec des outils de gestion de portefeuille de projet qui permettent l’accès à ces plateformes via un portail internet.

Chaque approche a ses avantages et inconvénients. Les outils avec des modèles configurables sont commodes. Ils peuvent être mis en œuvre rapidement. Ils n’exigent pas d’effort de votre part de conception d’un modèle personnalisé —le travail a déjà été fait. La question clé est de savoir si le modèle configurable est adéquat pour votre besoin. Des questions potentiellement appropriées incluent :

  • L’outil fournit-il la capacité de manipuler tous les types de projets et de portefeuilles de projet qui pourraient finalement devoir être analysés ?
  • Prend-il en compte tous les types de bénéfices de projet, y compris les impacts dynamiques, variant avec le temps ?
  • Permet-il une valorisation rigoureuse multi-attributs des projets ? Permet-il de faire de la vraie optimisation de portefeuille (pas seulement un classement) ?
  • Permet-il la valorisation des risques aussi bien que la caractérisation de risque?

Des modèles configurables sont typiquement programmés en langages logiciels qui ne facilitent pas les changements. Si le modèle configurable ne fournit pas certaines capacités (actuellement désirables ou celles que l’on pourrait désirer dans l’avenir), prendre garde que cela risque d’être difficile ou impossible d’obtenir cette capacité par la suite. Le code peut être si compliqué que seulement les programmeurs d’origine sont capables de faire des changements. Les changements qui affectent la structure produisent souvent des effets de bord qui exigent de vastes réécritures de code source. Par exemple, si un outil s’attend à ce que les réductions des coûts résultant d’un projet soient saisies comme une valeur moyenne annuelle, changer le modèle pour permettre d’entrer d’année en année des évaluations différentes peut être difficile.

Des outils personnalisés construits sur des plateformes de modélisation sont beaucoup plus flexibles que des outils basés sur des modèles définis d’avance, mais configurables (Comparez le à la facilité de changer un tableur Excel par rapport à la difficulté de faire changer son outil à un vendeur logiciel.) Des outils personnalisés mis en œuvre sur des plateformes de modélisation peuvent plus facilement « grandir » avec l’expérience et la compréhension de l’organisation d’utilisatrice.

Cependant, développer en personnalisé, les outils de qualité pour le management de portefeuille de projet à partir d’Excel ou d’une autre plate-forme de modélisation universelle peut demander un fort investissement de main-d’œuvre. Il exige que l’organisation du client participe au processus de conception en faisant des choix et requiert un consultant qualifié dans la modélisation et l’analyse de portefeuille pour mettre en œuvre le modèle personnalisé sur la plate-forme de modélisation choisie. Le processus est plus rapide si le consultant a préalablement compilé une bibliothèque de sous-modèles comme des composants et si l’outil automatise certaines des étapes de programmation à fort besoin de main-d’œuvre (comme la création de modèles de saisie par l’utilisateur pour le modèle personnalisé). Cependant, les outils avec des plateformes de modélisation flexibles peuvent être gros et plus coûteux à développer, donc ils peuvent être plus chers à acquérir que des outils configurables.

Si un outil configurable s’adapte à vos besoins et si il contient une logique défendable pour estimer des projets et optimiser les portefeuilles de projet, il peut probablement être mis en œuvre plus rapidement et à moindre coût qu’un outil personnalisé. Cependant, ceux-ci sont le grand « si ».

Mon expérience jusqu’à présent est que les clients qui veulent un outil qui identifie correctement des portefeuilles maximisant la valeur de projet (dans des situations où la valeur de projet est plus que le cash-flow escompté de projet) doivent utiliser un outil personnalisé construit sur une plateforme de modélisation générale ou qu’il doit lier un outil du marché (c’est-à-dire, l’outil fournissant le management de données et les rapports souhaités) aux modèles externes qui calculent correctement les composants non-financiers de la valeur de projet. Cependant, les capacités des outils progressent rapidement et de nouvelles options deviendront disponibles qui réduiront les dépenses et la difficulté d’obtenir un outil qui réponde à tous les besoins de l’organisation.

8 Réponses to “Comment Choisir un Outil de gestion de Portefeuille de Projet ?”

  1. Nil 8 juin 2011 at 11:58 #

    Je conseille également d’essayer Plum http://www.plum.pro – un nouvel outil de gestion de projet en ligne que nous avons développé. Il est plutôt simple et surtout plus complet que la plupart des offres.

    Tenez moi au courant si vous l’essayez ;)

    Nil

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  2. laurent 11 janvier 2011 at 19:44 #

    Project Monitor est aussi une solution très intéressante. Allez faire un tour sur http://www.viragegroup.com pour avoir un aperçu.

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  3. Tannguy 4 avril 2010 at 18:04 #

    Bonjour,

    Article intéressant, sans aucun doute et sur un sujet sensible relatif à la gestion des portefeuilles de projets. L’argumentaire est bien construit et peut-être séduisant pour des dirigeants.

    Pour ma part, j’ai un oeil très critique sur les outils centralisés de gestion de portefeuille de projets pour de multiples raisons dont les deux principales sont les suivantes :
    * Je n’ai pas encore vu un de ces outils fonctionner correctement – Répondre aux besoins cités dans l’article de manière efficace – y compris au sein de grands groupes internationaux. Et cela peut expliquer que les PMO, utilisateurs prioritaires de ces outils, soit une espèce en voie de disparition selon une étude canadienne (Voir billet « PMO : espèce en voie de disparition sur http://www.coopil.fr ). Je ne demande qu’à être convaincu mais pour l’instant, l’usage fait de ces outils reste très très très bas niveau.Et le ROI de la mise en place de ces monstres coûteux a du déprimer plus d’un DAF. Ils sont sans doutes mal utilisés, mais à quoi sert une Ferrari si on conduit sur une départementale?
    * D’autre part, sans prétendre fréquenter avec assiduité les grands dirigeants de ce monde, je ne me rappelle pas une fois où un dirigeant ait demandé des infos à ce type d’outil, ou que ces outils aient contribué en quoi que ce soit à une priorisation de portefeuille de projets. C’est heureux d’ailleurs car une priorisation se fait avec une vision stratégique, pas avec des outils. Au mieux, ils servent à construire des scénarios mais c’est souvent Excel qui a le dernier mot.

    Pour autant, je pense que dans certains cas, ce type d’outils peut être utile. Je ne demande qu’à le croire, mais jusqu’aujourd’hui, la preuve reste à faire sauf sur des petits périmètres éventuellement.
    Je suis plutôt persuadé que si les PMO s’occupaient moins de l’outil – ce qui suppose des dirigeanst qui comprennent que le projet se gère différemment de la production- la durée de vie moyenne des PMO ne seraient pas de 3 ans…

    PS : Je prépare une petite revue des blogs de management de projet et je ne peux que souligner que celui-ci comme de qualité et le seul bilingue à ma connaissance.

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