Tout comme Andy, quand j’ai commencé à travailler comme chef de projet, personne ne parlait de gouvernance d’entreprise. Au niveau des projets, nous avions dans le meilleur des cas des méthodes et bonnes pratiques documentées, un comité de pilotage de projet avec un sponsor bien identifié et des rôles et responsabilités pour chaque membre de l’équipe. Et c’était déjà pas mal. La surcouche gouvernance est arrivé depuis l’autre coté de l’Atlantique et tant la valeur ajoutée que l’efficacité des gouvernances mises en place peuvent encore aujourd’hui paraître discutables. J’ai pour ma part investi de nombreuses heures de travail dans des présentations sur la gouvernance de l’informatique dans plusieurs grandes sociétés et je reconnais volontiers que le "slideware" généré ne méritait pas le temps que j’y ai consacré. Le besoin est pourtant là et l’approche proposée par Andy basée sur un triptyque "structure, fonction, application" mérite d’être considérée.
Formalizing Governance de Andy Jordan
Quand j’ai commencé comme un chef de projet, personne ne m’a parlé de gouvernance. Personne ne savait même ce que cela signifiait. Nous avions une méthodologie et un processus et nous pouvions de temps en temps avoir un audit – mais rien de tel que ce que nous avons vu sur les cinq dernières années. Les scandales d’entreprise du début des années 2000, avec la transparence plus grande qu’attendent les régulateurs, actionnaires, clients et même les employés, ont aujourd’hui fait de la gouvernance une partie nécessaire de toutes les initiatives majeures.
Ce que je me trouve cependant à me demander, est: comment la gouvernance est-elle réalisée ? Dans mon expérience, les sponsors demandent simplement un comité de gouvernance ou nomment un officier de gouvernance sur un projet sans vraiment définir ce à quoi on s’attend. Dans cet article, je voudrais me fonder sur quelques expériences que j’ai eues avec la gouvernance et considérer quelques manières dont nous pouvons améliorer les choses en apportant de la consistance au processus. Dans une organisation, la gouvernance ne devrait pas être réussie ou ratée, elle devrait être contrôlée et appliquée de manière systématique. La gouvernance est un autre élément de l’approche globale d’une organisation au management de projet et doit être traitée en conséquence.
Le besoin de gouvernance
Commençons par l’essentiel. Les organisations ont un PMO ou une entité semblable qui fournira une méthodologie de projet, souvent basée sur une approche reconnue, qui inclut des processus spécifiques, des outils, des modèles, etc. qui fournit aux chefs de projet la mécanique de comment les projets doivent être managés. La gouvernance se concentrera probablement sur le contrôle de la conformité avec ces processus et procédures, mais elle ira aussi souvent plus loin. Quand nous commençons à parler de comité ou d’officier de gouvernance, nous allons vers un rôle plus actif de contrôle de projet dans la plus large structure organisationnelle : est-ce que les risques de projet (financiers, réputation, etc.) sont acceptables pour la société dans son ensemble ? L’approche du chef de projet est-elle la meilleure pour le bien de la société dans son ensemble ou seulement pour le bien du projet ?
Voici clairement des questions importantes. De plus en plus, les pays introduisent un Droit des Affaires exigeant la transparence sur qui reporte et qui contrôle les projets. Il ne s’agit plus de “garder un œil” sur un projet majeur au cas où un actionnaire difficile pose une question; maintenant cela est exigé pour éviter des implications légales. Et pourtant, si peu d’organisations le font bien …
Le problème de gouvernance
Beaucoup de sociétés ont aujourd’hui un officier de gouvernance d’entreprise ou similaire (dans quelques juridictions cela est même exigé), mais c’est souvent un travail supplémentaire pour un cadre de niveau exécutif. Ce n’est pas un rôle qui implique l’engagement actif sur tous les projets qui sont en route – le nombre en est trop grand. Le rôle compte donc sur le reporting de personnes diverses impliquées dans les différentes initiatives et c’est à ce niveau que les problèmes commencent vraiment.
Dans mon expérience, très peu de PMOs ont défini des critères sur comment la gouvernance devrait être appliquée aux types et tailles spécifiques d’initiatives. Au lieu de cela, le processus est “réussi ou raté” – et dans le cas de fonctions de gouvernance plus actives, ce sont les sponsors et les parties prenantes qui le conduisent souvent, pas le PMO. Au niveau élémentaire, le PMO peut contrôler des audits de projet et assurer qu’ils sont conduits. Mais à quel point un niveau plus formel de gouvernance doit-il être appliqué ? Que dire de l’utilisation d’un comité de gouvernance plutôt que d’un simple officier de gouvernance? Le comité de gouvernance devrait-il être le même que le comité de pilotage, ou doit-il être différent ? Un officier de gouvernance devrait-il être complètement indépendant ou devraient-ils être une des parties prenantes ?
Le manque de cohérence en lui-même est un problème suffisant, mais il y a aussi l’énorme opportunité d’abuser du système. J’ai travaillé sur un projet où “l’officier de gouvernance” était une personne que le sponsor avait nommé pour s’occuper de ses besoins et libérer le sponsor de devoir être personnellement directement impliqué. L’officier de gouvernance ne considérait certainement pas le projet à la lumière du risque organisationnel. Sur un autre projet, “le comité de gouvernance” était entièrement composé de députés des membres du comité de direction. (Facile de deviner ce que ce groupe est en fait devenu.)
Ce modèle ne garantit pas l’échec abject de gouvernance; j’ai travaillé sur quelques projets qui avaient une gouvernance incroyable et les personnes accomplissant ces rôles étaient une aide énorme dans l’assurance que j’avais de manager le projet de la bonne façon pour les sociétés impliquées. Cependant, le manque de cohérence signifie que nous comptons sur la chance pour créer ces fonctions de gouvernance couronnées de réussite. Il y a une meilleure manière.
Création d’un modèle de gouvernance
La direction est "juste" une autre fonction et les règles peuvent être établies sur comment elle devrait être appliquée. Le PMO devrait mener ces règles en conjonction avec la gouvernance d’ensemble d’entreprise et devraient établir des directives pour trois secteurs :
- Structure – les différents niveaux de gouvernance (par exemple l’audit projet, l’officier de gouvernance, le comité de gouvernance), les exigences pour participer à la fonction (l’ancienneté, l’expérience, la connaissance) et le niveau d’association avec le projet spécifique [la partie prenante existante, indépendant, ou une combinaison (pour des comités)]
- Fonction – l’autorité et le rôle de la fonction de gouvernance, particulièrement pour ceux qui impliquent les personnes plutôt que simplement un audit. Est-ce que la gouvernance est un conseil consultatif faisant des recommandations, ou a-t-elle la capacité d’imposer un changement ? Quel est le processus d’escalade ? Comment un comité prend-il des décisions ?
- Application – les décisions autour lesquelles la structure est appliquée à quel type de projet. La taille sera un facteur de décision évident, mais il faudrait aussi prendre en considération des choses comme l’impact du projet, les risques, le caractère usuel de ce type de projet dans la société, le degré de dépendance sur des ressources externes, etc.
Si vous pouvez construire ce modèle, vous créez automatiquement la cohérence dans la façon dont la gouvernance est appliquée. Les chefs de projet savent à quoi s’attendre – et apprennent comment maximiser la fonction de gouvernance pour les aider à manager le projet. L’organisation s’adapte rapidement à la nouvelle façon de manager des projets.
Bien sûr ce n’est pas une chose ponctuelle, réussie du premier coup. Comme tout autre aspect de méthodologie de projet, il doit y avoir des revues et des améliorations apportées après quelques temps et le modèle doit se développer comme le PMO et d’autres parties prenantes apprennent ce qui marche ou pas.
Conclusion
J’ai dans l’idée que les PMOs et à un certain degré les organisations, n’étaient pas "prêts" pour la gouvernance. C’est quelque chose qui a explosé à partir d’une fonction très spécialisée dans un faible nombre de sociétés et de départements du gouvernement vers quelque chose qui est dans la ligne du courant dominant dans pratiquement chaque organisation moyenne ou grande (et de nombreuses plus petites). Nous n’avons pas nourri la gouvernance, l’augmentant et la développant sur une longue période; c’était simplement là comme une réponse aux problèmes dans la manière dont quelques sociétés ont été dirigées.
Même où la gouvernance n’a pas été vraiment nécessaire dans un sens formel, c’était quelque chose que les sponsors ont voulu (même s’ils ne savaient pas exactement ce qu’ "elle" était). Nous avons maintenant dépassé cela. Nous devons nous assurer que la gouvernance est appliquée avec succès et répond aux besoins réels de nos employeurs. Nous devons garantir qu’il y a des modèles formels pour la gouvernance, autrement nous jouons à la roulette russe avec nos projets.
Partenaire de DantotsuPM
Une Réponse à “sans gouvernance, nous jouons à la roulette russe avec nos projets”