Isabelle ICORD, Fondatrice et directrice de Pro CC (http://www.procc-conseil.com) a 20 ans d’expérience en pilotage de projets internationaux de développement en entreprise. Experte de la pratique de la Chaîne Critique et à l’origine des toutes premières implémentations pratiques de ce concept en France, avec d’une expérience récente et réussie de mise en œuvre chez e2v semi-conducteurs Grenoble. Auteure d’un programme complet de formation vidéo sur la CCPM Boost Project System.

Ne croyez pas que parce que les enquêtes montrent qu’en moyenne, plus de 70% des projets sont en retard, cela doit être une fatalité !

Maîtriser ses engagements projet, c’est savoir piloter ses projets et en particulier manager les aléas qui inévitablement viendront perturber leur exécution et de fait l’ensemble du portefeuille auquel ils appartiennent.

Pour cela, la Chaîne Critique est une pratique innovante et efficace, qui permet non seulement de gérer les impondérables, mais également de réduire la durée des projets, d’optimiser l’allocation des ressources et, au final, de faire périodiquement plus de projets sans avoir plus de moyens. Couplée à une démarche rationnelle de sélection de “bons projets” et de constitution d’un portefeuille aligné à votre stratégie, vous avez en main tous les atouts pour valoriser vos développements, vos produits, vos transformations et vos changements.

La Chaîne Critique peut se résumer simplement en 3 règles.

La première concerne le portefeuille de projets : bien souvent les organisations veulent mener de front plus de projets qu’elles n’en sont capables et vont d’elles-mêmes engorger leur système.

A force de tout commencer au plus tôt en croyant que l’on aura ainsi plus de chance de finir tôt, l’ensemble des projets est ralenti à tel point que, parfois, il n’y a plus de temps pour finir. Hors un projet a de la valeur lorsqu’il est fini, rarement lorsqu’il démarre. Aussi est-il pertinent de savoir cadencer le démarrage des projets suivant la capacité réelle de l’organisation à faire, et en particulier à finir. Sérialiser les projets, c’est bien souvent diminuer l’encours pour être plus rapide sur chacune de nos transformations.

C’est donc arriver à réduire le temps de cycle des projets en focalisant l’effort et en augmentant l’efficacité. L’idéal est de pouvoir cadencer le début du projet par rapport à l’équipe qui est la plus contrainte dans l’organisation, c’est à dire une équipe clé qui, naturellement la plus chargée, sera la première à ralentir l’ensemble.

La deuxième règle de la Chaîne Critique nous apprend à mieux gérer nos sécurités en temps dans le projet

Plutôt que de mettre de la sécurité dans l’estimation de la durée de chacune des tâches constituant le projet (pour se protéger desdits aléas), mieux vaut mutualiser au niveau du projet l’ensemble de ces marges de sorte que la marge globale nécessaire est moins importante que la somme individuelle des marges (principe même de mutualisation).

Ce système présente aussi l’énorme avantage de savoir cumuler les avances au même titre que le sont les retards.

Car en planification traditionnelle, les sécurités locales sont bien souvent gaspillées du fait même de nos comportements humains. Soit nous présentons le “syndrome de l’étudiant”, qui commence au plus tard son travail (et non pas au moment où on lui donne) et gaspille donc sa sécurité au démarrage, soit nous suivons la “loi de Parkinson” qui consiste à occuper tout le temps qui nous est imparti pour faire notre tâche.

Dorénavant, pensons à planifier nos projets avec une sécurité globale et explicite qui protège le projet et non chacune des tâches, l’important étant bien de finir le projet à l’heure et non pas de finir toutes les tâches à l’heure.

La troisième règle s’applique en exécution : nous allons piloter le projet en mesurant la vitesse d’exécution de sa chaîne critique au regard de la vitesse à laquelle il consomme sa sécurité.

Chaque projet peut donc facilement et à tout moment justifier de sa santé objective :
• vert : tout va bien, le projet avance plus vite qu’il ne consomme de marge
• orange : alerte, la marge est consommée et la tendance s’inverse
• rouge : action, la tendance est mauvaise, il faut réagir car la marge diminue trop vite au regard de l’avancement de la chaîne critique

Chaque tâche de tous les projets hérite donc naturellement d’un indice de priorité, dynamique, objectif, cohérent qui permet instantanément d’ordonnancer l’exécution des tâches et d’allouer efficacement les ressource, en particulier lorsque des arbitrages sont nécessaires.

Le système dans sont ensemble est optimisé car la vision globale de tous les projets en mode Chaîne Critique permet d’arbitrer un portefeuille et de concentrer les décisions d’un comité de direction sur les projets qui visiblement sont en souffrance.

Si la Chaîne Critique est un indéniable avantage au pilotage de projet et portefeuille, encore faut-il savoir constituer ce portefeuille des projets pertinents et en phase avec la stratégie en place.

Cette vision des “bons projets” est structurée par une démarche SMP2. Savoir bien faire les bons projets, que demander de plus ?…

La gouvernance est une science complexe ! Plusieurs référentiels ou modèles de maturité sont à la disposition des Directions qui souhaiteraient mettre sur une même page leurs ressources, leurs visions de l’organisation et des transformations. SMPP, porté par la Communauté (SMP2®) (experts, démarche et outils dédiés au déploiement du référentiel SMPP) est l’un d’entre eux.