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28 Mai – Paris – Kanban Day

27 fév

Le slogan : « Plus de pratiques, de pragmatisme et moins de théorie ! »

kanban day 2015 ParisCette conférence, ouverte au plus grand nombre, vous invite à partager les pratiques kanban à travers des retours d’expériences, des jeux, des outils et des ateliers.
  1. Retours d’expérience: Partager les apports du kanban autour de retours d’expérience, dans l’IT mais également dans d’autres domaines professionnels.
  2. Jeux: Enseigner les principes et valeurs du kanban par le jeu.
  3. Outils: Présenter les différents outils permettant de gérer un projet kanban, qu’ils soient numériques ou physiques.
  4. Ateliers: Partager avec des praticiens expérimentés ou en devenir.

12 Mars – Rennes – Transformation des entreprises vers l’agilité: pourquoi ça coince ?

24 fév

pmifr Logo AtlantiqueSi l’agilité s’affiche fièrement dans les valeurs des  »entreprises 2.0 » sa mise en œuvre est souvent très compliquée et certains décideurs s’interrogent déjà sur l’intérêt de renouveler l’expérience et à quel prix.

Ces difficultés ne proviennent elles pas d’une incompréhension générale sur la portée des méthodes agiles?

Agile 2Venez échanger sur les limites de l’agilité pour transformer votre organisation et gérer vos projets à moyen/long terme.

Suite à l’inscription, vous aurez la possibilité de proposer des sujets (en relation avec le thème de la soirée) sur lesquels vous souhaiteriez échanger et bénéficier des avis du présentateur et des participants.

Session du PMI Branche Atlantique qui sera animée par David Le Manach est certifié PMP®, PMI-ACP®, Prince2® et Professional Scrum Master. A partir de 18:00.

S'inscrire

4 Agile Values explained in this video:

26 février – Grenoble – comment réussir le démarrage agile de projets innovants ?

19 fév

Une conférence gratuite organisée par DCF Grenoble (DCF comme Dirigeants Commerciaux de France)

DCF GrenobleJérome Lafont, serial entrepreneur à succès ayant créé et revendu plusieurs entreprises du net dans des domaines aussi divers et variés que le crédit immobilier, la mode ou encore l’énergie et défenseur du « bon sens paysan », viendra nous expliquer comment lancer un projet innovant avec un maximum d’agilité dans les actions et les moyens.

"Image courtesy of tungphoto / FreeDigitalPhotos.net"

« Image courtesy of tungphoto / FreeDigitalPhotos.net »

Comment dimensionner les investissements, séquencer les actions, effectuer tous les réglages en cours de route pour atteindre l’efficience maximale…

Une belle tranche de vie entrepreneuriale!

Des questions sur l’événement Conférence : le démarrage agile de projets innovants ? Contactez DCF Grenoble

Kanban, le voyage commence

17 fév

Kanban The Journey Begins
http://www.pmhut.com/kanban-the-journey-begins par Tomas Deceuninck

Problème

developer womanLe travail dans une équipe d’ingénieurs système peut devenir assez chaotique. Surtout parce qu’il y a toujours plusieurs projets qui tournent en même temps. Ceci est principalement en raison du fait que beaucoup de parties de projets dans l’ingénierie de système implique d’attendre. Attendre pendant que les installations se font, attendre qu’un fournisseur livrer un nouveau composant matériel… Et pour remplir ces phases « d’attente », vous commencez simplement à travailler sur quelque chose d’autre, jusqu’à ce que cela parvienne « à une phase d’attente », et cetera, et cetera. Aboutissant à un nuage incohérent de projets inachevés attendant « dieu sait quoi ».

Alors, pour obtenir une meilleure maitrise de ces projets, j’ai d’abord essayé de résumer tous les problèmes dans « le système de projet » actuel.
  • Plusieurs projets se déroulent en même temps
  • Une mauvaise communication entre les membres de l’équipe de ce que chacun fait
  • Les projets sont entrelacés. Un projet peut exiger qu’un autre projet soit fini pour pouvoir continuer
  • Des chaînes de projets vous font perdre de vue la raison initiale pour laquelle vous aviez commencé les projets
  • Les projets tombent dans l’oubli dans « leur phase finale », aboutissant à un manque de suivi et de documentation

Solution

essential scrum

Livre pratique sur Scrum

Après avoir observé un tableau de suivi des tâches de Scrum, j’ai vraiment aimé l’idée d’un tableau blanc physique pour visualiser le flux d’un projet. Le système entier de Scrum ne marcherait pas vraiment pour une équipe d’ingénieurs systèmes puisqu’il semble se concentrer sur un unique projet, ce qui n’est pas le cas dans l’ingénierie de système.

Regardant de plus près les « solutions de tableaux blancs », j’ai découvert Kanban.

Kanban a été inventé pour implémenter la gestion à flux tendu dans une chaîne de logistique industrielle pour suivre le stock dans chaque étape de la chaîne de production en utilisant un grand tableau. Après quelques changements mineurs, ce système a vite trouvé sa voie dans le monde du développement logiciel et de la conduite de projet.

Si vous faites une recherche pour Kanban dans le développement logiciel et la conduite de projet, vous obtiendrez plusieurs approches différentes. La raison de cette variété d’approches Kanban est que vous devriez adapter Kanban pour qu’il fonctionne pour vous, et non pas l’inverse.

kanban board

Relisez ce billet sur les standups efficaces autour du tableau Kanban

Pour moi Kanban doit se concentrer sur quelques parties principales :
  1. Visualisation: Utiliser le tableau pour visualiser le flux de vos projets.
  2. Collaboration: Chacun devrait savoir comment tout progresse et qui fait quoi.
  3. Contrôle de quantité de travail: Vous assurer que vous n’avez pas plus dans votre assiette que vous ne pouvez manger.
  4. Contrôle de flux: Tenir compte de chaque étape qu’un projet doit suivre avant son achèvement et s’assurer que l’on ne saute pas d’étapes.

Quand ces quatre parties « simples » sont implémentées, je crois que tous les problèmes résumés ci-dessus pourraient être résolus.

Image courtesy of hin255 / FreeDigitalPhotos.net

Image courtesy of hin255 / FreeDigitalPhotos.net

Comment débute le voyage

L’étape la plus importante pour implémenter un nouveau système de management de projet est de vérifier que chacun est sur la même page.

Assurez-vous que l’équipe comprend le nouveau système et est encline à commencer à l’utiliser. Si vous n’avez pas votre équipe entière qui désire y aller, vous devriez juste commencer à chercher un autre système (ou vous débarrasser de la personne qui ne veut pas entrer dans la danse).

Une fois que toute votre équipe est excitée par ce plan, vous pouvez entamer les étapes suivantes.

Partenaire de DantotsuPM

Partenaire de DantotsuPM

Précédent billet sur Kanban: Réussir des « standup » efficaces autour du tableau Kanban

11 Février – Montréal – L’Agilité organisationnelle, augmenter la performance

3 fév

Agile Montréal vous invite à une session d’information sur l’agilité organisationnelle.

Agile MontrealCette discipline de l’agilité permet d’augmenter la performance de vos équipes dans un environnement changeant, incertain et turbulent. En 2015, Agile Montréal souhaite élargir les échanges sur l’agilité en inscrivant à son programme des pratiques qui vont au delà de la gestion de projets et du domaine de l’informatique.

Cette conférence animée par Claude Emond et Frédéric Moreau se veut à la fois une session d’information sur la pratique de l’agilité organisationnelle, une introduction à quelques outils, ainsi qu’un lieu d’échange d’où pourrait partir une communauté de pratique dédiée à cette discipline.

assomptionAfin de rendre cette session la plus éducative possible, nous invitons tous les gestionnaires d’équipes à répondre à un sondage sur votre pratique dont les résultats consolidés seront communiqués lors de cette conférence. Le sondage est accessible ici

Dans un monde de plus en plus volatile, incertain, changeant et anxiogène, de plus en plus d’entreprises comprennent que les méthodes agiles offrent une réponse efficace dans les domaines de la stratégie, de l’organisation et des opérations. L’agilité organisationnelle apporte aux gestionnaires une vision renforcée et des outils d’accompagnement complémentaires centrés sur l’humain, pour fournir un soutien réellement efficace à la mise en œuvre d’une transformation agile.

Agenda :

  • Introduction et définition
  • L’agilité organisationnelle : principes, outils et exemples illustrés avec des cas en entreprise et les résultats du sondage
  • Échange sur la communauté de pratiques : pourquoi, avec qui, comment ?

Inscriptions

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Migrer vers l’agilité, c’est migrer vers une nouvelle culture «plus performante» par Claude Emond

2 fév

«Le contexte conditionne le comportement.» Charles Pellerin

L’agilité organisationnelle, peu importe son application en projet ou ailleurs dans une entreprise, nécessite un changement de culture.

Une entreprise agile est basée sur une culture :

  1. culturecollaborative, par opposition à directive et contrôlante;
  2. qui aime, accueille activement et s’adapte facilement au changement;
  3. qui est centrée sur l’humain et le respect mutuel;
  4. dont la raison d’être est la production de valeur optimale pour l’ensemble de ses parties prenantes (fournisseurs,   partenaires, employés, clients, actionnaires,   la société).

Ces quatre «valeurs» lui permettent de mieux fonctionner que d’autres types de cultures dans un environnement turbulent, tel que celui qui caractérise ce début de 21e siècle.

L’organisation agile utilise des approches et des pratiques spécifiques qui visent à vivre et matérialiser ces valeurs :

  • former, entrainer, nourrir

    nourrissez l’agilité

    elle a une vision et une mission claires, partagées par l’ensemble de ses employés et partenaires;

  • elle tient compte des intérêts de chacun et en favorise l’alignement;
  • elle favorise l’engagement de tous pour la réussite autant collective qu’individuelle;
  • elle favorise le réseautage entre les silos spécialisés et le travail transversal;
  • elle favorise la décentralisation dans la prise de décision et l’autonomie d’action des individus et des équipes;
  • elle favorise la responsabilisation individuelle et l’imputabilité collective;
  • elle favorise la collaboration et l’entraide entre ses employés plutôt que la compétition;
  • elle favorise   la transparence,   ainsi que la communication  et le partage d’information en continu;
  • elle valorise et favorise la proactivité, la créativité et la réactivité autant individuelles que collectives.

Elle appuie ces approches et pratiques en mettant en place des structures, des processus et des outils de support réactifs, flexibles et adaptables ET en fournissant les ressources suffisantes pour leur bon fonctionnement.

Enfin, l’organisation agile utilise un système de reconnaissances (incitatifs et autres) qui renforce le maintien et l’amélioration de l’ensemble de ses attributs agiles :

caractéristiques organisation Agile

Serez-vous les premiers à adopter une culture agile dans votre industrie?

Winston Churchill

Winston Churchill

«Mieux vaut prendre le changement par la main avant qu’il ne nous prenne par la gorge.»

Winston Churchill

La gestion de projet agile est encore très peu répandue dans les secteurs autres que le développement   logiciel. Elle progresse de plus en plus vite dans d’autres domaines, comme le développement de nouveaux produits, en réponse aux pressions de plus en plus grandes de maximiser les bénéfices dans un monde où les ressources naturelles, humaines et autres se font de plus en plus rares.

La marche, sinon la course vers l’agilité organisationnelle s’accélère et ceux qui suivront ce chemin assureront plus que tous les autres leur viabilité et leur pérennité à plus ou moins moyen terme[i].

[i] Cet article est un extrait mis à jour du document «Quelques précisions sur l’agilité organisationnelle», Claude Emond, 2012, http://fr.slideshare.net/claudee/agilit-organisationnelle

Cet article est le troisième et dernier d’une courte série produite par Claude:

  1. La Gestion de Projet «traditionnelle» et ses réalisations
  2. la Gestion de Projet Agile

la Gestion de Projet Agile par Claude Emond

27 jan

«Rien n’est permanent, sauf le changement.» Héraclite

La firme TOP (Totally Optimised Projects), un des leaders mondiaux en réalisation des bénéfices, a évalué le pourcentage de bénéfices réalisés pour chacun des 7 niveaux de livraison en mode projet, résultats très souvent confirmés dans les faits. La figure suivante présente cette évaluation sous forme graphique[i].

Pourcentage de bénéfices possibles réalisés selon le niveau de livraison d'un projet

Pourcentage de bénéfices possibles réalisés selon le niveau de livraison d’un projet

Nous pouvons voir qu’un projet qui livre «dans les temps et dans les coûts», comme unique préoccupation, ne livre pas plus que 30% des bénéfices possibles. Si les «spécifications ‘initiales’ sont respectées», ces spécifications n’étant pas ajustées en cours de réalisation de projet pour tenir compte de l’évolution des besoins, un tel projet peut livrer entre   30 et 50 % des bénéfices possibles… ce en ne respectant pas nécessairement les délais et coûts initialement prévus.

Atteindre les niveaux 6 et 7 passe obligatoirement par une gestion de projet épousant les valeurs et appliquant les principes et ayant les caractéristiques d’une organisation agile de haut niveau.

La figure suivante présente un cadre conceptuel adaptant les éléments de l’agilité à la réalisation des projets.

Claude Emond - Qualiscope management Agile

Cadre conceptuel de la gestion de projet en mode «agile»

Cadre conceptuel de la gestion de projet en mode «agile»

Ce cadre résume en 4 valeurs, 4 pratiques et 10 principes , l’état d’esprit et les pratiques spécifiques observés dans les applications de l’agilité en projet, notamment :

  • la gestion «agile» des projets d’innovation et de développement de nouveaux produits (informatiques et autres), et
  • la gestion «LEAN» utilisée par les spécialistes du Lean Construction Management.

En intégrant ces éléments avec ceux d’une «organisation agile», nous obtenons l’équation suivante, qui présente l’ensemble des caractéristiques de la gestion de projet agile.

PRODUCTIVITÉ = A1 + A2 + V = PERFORMANCE OPTIMALE

Une organisation AGILE c’est, dans un contexte d’affaires turbulent, (très complexe, hautement compétitif, incertain, en changement constant, exigeant une grande vélocité et un haut niveau de créativité afin d’innover et s’adapter sans cesse) où nous avons :

trust confianceA1 / Alignement du QUI

Un ensemble de personnes COLLECTIVEMENT ENGAGÉES où toutes les parties prenantes sont alignées, parce qu’elles ont:

  • des valeurs partagées (même culture)
  • une vision partagée
  • des intérêts convergents
  • une mesure commune du succès
  • les connaissances requises
  • des comportements collaboratifs
  • et sont engagées à réussir ensemble
A2/ Agilité du Comment, Quand, Combien

AVEC PROACTIVITÉ, CRÉATIVITÉ, GRANDE RÉACTIVITÉ, FLEXIBILITÉ ET ADAPTABILITÉ

Ces personnes font très bien, en utilisant des approches et outils AGILES (COMMENT, QUAND, COMBIEN), notamment:

  • Agile 2une ouverture et une capacité de s’adapter au changement
    • une structure, une organisation, des technologies flexibles et adaptables
    • des ressources SUFFISANTES flexibles et adaptables
    • l’apprentissage et la capitalisation des leçons apprises en continu
  • des pratiques de veille et d’innovation (créativité) axées sur la création optimale de valeur (bénéfices)
  • des pratiques valorisant les RH et encourageant la collaboration
V/ Valeur Optimale

BÉNÉFICES «QUOI, POURQUOI», POUR TOUS

Ces personnes font LES bonnes choses, CELLES OPTIMISANT LA VALEUR POUR TOUS

selectionLES bonnes choses, soit la raison d’être de l’organisation et des parties prenantes

  • des livrables négociés (QUOI)
  • maximisant les bénéfices et la valeur (POURQUOI)
  • pour toutes les parties prenantes (POUR QUI)

Résultat : PRODUCTIVITÉ = A1 + A2 + V = PERFORMANCE OPTIMALE

Caractéristiques de la gestion de projet agile

Visitez le nouveau site web de Claude !

Visitez le nouveau site web de Claude !

En quelques mots, la gestion de projet en mode «agile» c’est, dans un environnement d’affaires turbulent:

  • l’ensemble des parties prenantes d’un projet, COLLECTIVEMENT ENGAGÉES,
  • qui réalisent très bien, en respectant les attentes quotidiennes de chacun, AVEC PROACTIVITÉ, CRÉATIVITÉ, GRANDE RÉACTIVITÉ, FLEXIBILITÉ ET ADAPTABILITÉ
  • LES bonnes choses, soit LES LIVRABLES OPTIMISANT LA VALEUR POUR TOUS

Et c’est de cette façon qu’on atteint une performance exceptionnelle et qu’on réalise des projets donnant les meilleurs résultats possible[ii].

Cet article est le second d’une courte série de 3 billets produite par Claude :

  1. La Gestion de Projet «traditionnelle» et ses réalisations

[i] THE CHOICE, Jed Simms et Alex Chapman, 2011, maintenant disponible sur Kindle, http://www.amazon.fr/Choice-English-Jed-Simms-ebook/dp/B00KEK26GM

[ii] Cet article est un extrait mis à jour du document «Quelques précisions sur l’agilité organisationnelle», Claude Emond, 2012, http://fr.slideshare.net/claudee/agilit-organisationnelle

livre kindle gratuit pendant 72 heures: Histoire d’une transformation Agile, Scrum et XP à grande échelle

25 jan

le plus petit pasNicolas Gouy nous annonce que son livre (au format Kindle) est gratuit du dimanche 25 au mardi 27 janvier sur amazon.

Il n’y a pas besoin d’avoir un appareil Kindle pour lire ce format, vous pouvez télécharger des applications gratuites sous Windows ou Mac pour lire un fichier Kindle (voir sur le site amazon).

Le plus petit pas: Histoire d’une transformation Agile, Scrum et XP à grande échelle

 

 

La Gestion de Projet «traditionnelle» et ses réalisations par Claude Emond

20 jan

Voici le premier d’une série de 3 articles qui nous mèneront de la gestion de projet « traditionnelle » à l’Agilité !

«Aucun problème ne peut être résolu sans changer le niveau de conscience qui l’a engendré.»

Albert Einstein

La gestion de projet «traditionnelle» n’est pas nécessairement celle documentée dans le PMBoK, le Project Management Body of Knowledge,   du PMI (Project Management Institute). Bien que ce document ne soit pas parfait, il est en évolution constante et inclut maintenant dans sa dernière édition plusieurs des principes de l’agilité.

Le guide en français

Le guide en français

Dans les faits, tout ce qui est documenté dans le PMBoK est utilisable en gestion de projet «agile».

Il suffit d’utiliser ces pratiques et outils dans un état d’esprit   collaboratif «gagnant-gagnant», plutôt que dans un état d’esprit conflictuel, contrôlant et compétitif «gagnant-perdant».

De plus, très peu d’organisations   prétendant appliquer le PMBoK, ont vraiment des processus et des pratiques couvrant l’ensemble des volets de la gestion de projet (parties- prenantes, contenu, qualité, bénéfices, changements, risques, communications, intégration, etc.).

La plupart ne se préoccupent que du triangle «contenu-délais-coûts», en considérant les délais et les coûts comme des livrables, plutôt que comme des contraintes à respecter OU À REDÉFINIR AU BESOIN SELON L’ÉVOLUTION DU PROJET, en réponse à des événements imprévus, des ajouts de contenu ou tout simplement pour saisir de   nouvelles opportunités. Pour ces organisations, le coût d’un projet est plus important que le retour sur l’investissement (les bénéfices qu’on retirera de l’utilisation des livrables). Et, pour ces organisations, le tout se réalise dans un état d’esprit de compétition et à travers de nombreux conflits et litiges qui perdureront longtemps après l’achèvement des livrables des projets et leur transfert contractuel aux «clients».

En quelques mots, la   gestion de projet en mode «traditionnel», celle qui est encore pratiquée par la majorité des entreprises réalisant des projets et «subie» par leurs clients, leurs partenaires, employés et fournisseurs, c’est, dans un environnement d’affaires turbulent :

  • un ensemble limité de personnes,
  • qui font de façon conflictuelle, plus souvent en s’affrontant qu’en collaborant,des choses (activités ou tâches, souvent pas les bonnes),
  • devant respecter à tout prix un délai et un budget pas toujours réalistes.

En termes de bénéfices réalisés, les résultats sont alors très variables, sinon décevants.

La figure suivante [i] résume les 7 types de résultats qu’un projet peut livrer «en termes de bénéfices»

7 types de bénéficesLa firme TOP (Totally Optimised Projects), un des leaders mondiaux en réalisation des bénéfices, a évalué le pourcentage de bénéfices réalisés pour chacun des 7 niveaux de livraison, résultats très souvent confirmés dans les faits. La figure suivante présente cette évaluation sous forme graphique.

%benef possibles projet

Pourcentage de bénéfices possibles réalisés selon le niveau de livraison d’un projet.

Nous pouvons voir qu’un projet qui livre «dans les temps et dans les coûts», comme unique préoccupation, ne livre pas plus que 30% des bénéfices possibles.

Si les «spécifications ‘initiales’ sont respectées», ces spécifications n’étant pas ajustées en cours de réalisation de projet pour tenir compte de l’évolution des besoins, un tel projet peut livrer entre   30 et 50 % des bénéfices possibles… ce en ne respectant pas nécessairement les délais et coûts initialement prévus.

the choice

The Choice

Comme nous le verrons dans un prochain article[ii], l’objectif de la mise en place d’un nouveau processus de gestion de projet est de faire mieux que cela, et même, à moyenne échéance, de permettre à l’entreprise adoptant ce nouveau processus et à ses clients d’atteindre des résultats de niveaux 6 ou 7 le plus souvent possible.

[i] THE CHOICE, Jed Simms et Alex Chapman, 2011, maintenant disponible sur Kindle.

[ii] Cet article est un extrait mis à jour du document «Quelques précisions sur l’agilité organisationnelle», Claude Emond, 2012.

February 4 – Webinar – 4 Building blocks for self managing Scrum Teams

16 jan

SELF MANAGING SCRUM TEAMS: 4 BUILDING BLOCKS & AN EVIDENCE BASED APPROACH with Ravi Verma

Scrum and Agile Webcasts

Scrum and Agile Webcasts

In this interactive webcast, Ravi Verma, Scrum expert, and founder of SmoothApps will discuss self-managing teams, a fundamental element core to agile software delivery and any Scrum Team. Ravi will dive deep into a deliberate, evidence-based approach for strengthening what he has learned are four foundational building blocks underpinning this notion of bottom-up intelligence.

Join in as Ravi triggers insights through real stories, and offers immediate next steps toward enabling more autonomous, self-managing teams. The result? Increased value delivery, happier customers, and happier teams.

These sessions are broadcast live, completely free, and available to anyone around the world – though space in each session is limited!

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