Archive | best practices RSS feed for this section

B.A.-BA : répondre aux résistances

9 déc

Dans un article précédent, j’ai décrit le B.A.-BA: pour conduire des entretiens téléphoniques efficaces. Dans cet article, je voudrais me concentrer sur quelques éléments essentiels pour répondre aux résistances pendant des appels téléphoniques ou des réunions, particulièrement si vous devez vendre un projet ou une idée. De nouveau, rien de neuf sous le soleil pour les chefs de projet expérimentés ou les professionnels de la vente. Mais, ce qui va sans dire, va encore mieux en le disant.

J’ai appris qu’il y a essentiellement trois types différents de résistance qui doivent être reconnus et gérés : Perception incorrecte, Scepticisme et Problème. En réalité, la manière de répondre dans ces trois situations n’est pas si différente mais voyons cela au cas pas cas :

1. Perception incorrecte

active listeningAvoir une perception incorrecte c’est soit percevoir inexactement ou bien mal comprendre. Vous vous trouvez dans une situation où, après avoir exposé votre topo, vous avez écouté activement votre interlocuteur. Vous remarquez que votre message n’est pas compris. Il peut y avoir beaucoup de raisons à cela : la manière dont vous vous êtes exprimé; des idées préconçues ou un manque d’écoute de la part de votre interlocuteur; un sujet trop complexe pour être compris du premier coup; un domaine qui exige des connaissances préalables que l’autre personne peut ne pas posséder … Ce qui est nécessaire dans cette situation c’est tout d’abord d’établir qu’il y a une mauvaise perception, de fournir ensuite une clarification et de conclure par une nouvelle écoute et un questionnement pour confirmer l’accord.

  • Établir qu’il y une mauvaise perception : prouvez, en répétant autant que possible les mots utilisés par la personne, que vous avez identifié une perception incorrecte. Précisez que la faute est la vôtre. Cette mauvaise perception ou ce malentendu est survenu parce que vous n’avez pas encore été capable de transmettre votre message assez clairement pour convaincre la personne.

Par exemple : «je vous entends dire que vous comprenez que ce projet durera 2 ans et exigera 10 membres du personnel de l’entreprise. Je vois que je n’ai pas été clair dans mes explications et je voudrais clarifier ce point spécifique.»

  • Fournissez la clarification sur l’élément qui n’a pas été bien compris.

Dans notre exemple : «le projet durera en effet 2 ans et nécessitera 10 ressources avec la portée actuellement définie. Cependant, une option présentée est de composer l’équipe à  50/50 entre internes et externes. De plus, une deuxième option est  de réduire la portée initiale pour obtenir la  plus grande partie possible  des bénéfices sur une période plus courte, si vous pensez que c’est souhaitable pour l’entreprise.»

  • Et concluez avec une nouvelle écoute et des questions pour confirmer l’accord.

Dans notre exemple : «j’ai vu que vous avez hoché la tête quand j’ai clarifié que nous pourrions pourvoir le projet avec 50 % de ressources externes. Sommes-nous d’accord que cette option est une bonne approche pour construire le projet ?»

2. Scepticisme

thinkLe scepticisme s’apparente très souvent à des doutes et un désir de suspendre son jugement par rapport à de nouvelles informations qui ne sont pas très bien supportées par l’argument ou l’évidence présenté. Quand vous remarquez que les informations que vous avez fournies ne sont pas bien acceptées et que ce n’est pas en raison d’un malentendu, mais plutôt du scepticisme, vous êtes dans une situation qui exige l’assurance ou la réassurance. Donc, reconnaissez le scepticisme, rassurez et concluez par une nouvelle écoute et des questions pour confirmer l’accord.

  • Reconnaissez le scepticisme : vous anticiperez souvent cette réaction potentielle en passant en revue votre proposition ou argumentaire. Vous vous mettez vraiment dans les chaussures de votre homologue pendant un moment et essayez de voir depuis sa perspective ce qui pourrait être douteux dans votre projet ou idée. Dans certains cas, vous pouvez tout simplement vous remémorez que, lorsque vous n’étiez pas encore familier avec le projet, vous aviez également eu des doutes . Utilisez ceux-ci pour montrer que vous comprenez le scepticisme de votre interlocuteur.

Par exemple : « je vois que vous semblez avoir des doutes sur les 2 ans de durée et 240 homme mois d’effort. Très sincèrement, c’était également ma première réaction quand j’ai reçu ces évaluations. »

  • Rassurez sur le sujet qui génère du scepticisme. Si vous le pouvez, fournissez davantage de faits et preuves sur votre argumentaire. Des benchmarks ou des études, des chiffres de projets antérieurs, des références (particulièrement de personnes que votre homologue connaît bien), des précédents, des statistiques, … sont autant de sources que vous pouvez utiliser pour rassurer la personne sur le sujet.

Dans notre exemple : «Aussi, j’ai questionné l’équipe pour comprendre les détails. Et, ils ont été capables de me montrer les chiffres d’un projet précédent de complexité et portée semblables. Il avait coûté 360mm avec 12 ressources sur 2 ans et demi. Grâce à cette expérience, ils ont été capables de réduire la durée de notre projet à 2 ans et la taille d’équipe à 10 ressources au lieu de 12. Une amélioration de 30 % et avec une équipe qui a déjà réalisé un projet semblable.»

  • Et concluez avec une nouvelle session d’écoute et de questionnement pour accord.

Dans notre exemple : «vous avez semblé être sur la même longueur d’ondes que moi quand j’ai exposé la façon dont les évaluations ont été construites. Êtes-vous plus à l’aise avec cet aspect du projet ?»

3. Problème

einstein problem solving«J’ai un problème …» est la méthode traditionnelle de remonter une préoccupation, un souci, lors d’une réunion. C’est une déclaration très puissante et qui, si elle n’est pas réglée, peut tout stopper. Si votre contrepartie ne l’exprime pas ouvertement, mais vous pouvez voir qu’il y a un problème réel pour lui ou elle, posez la question: «À votre avis, quel pourrait-être le problème-clé ou la préoccupation que le projet  devrait adresser  en priorité ?». De nouveau, ce qui est exigé dans cette situation est en premier lieu de reconnaître qu’il y a un problème, ensuite réaffirmer les points forts de votre proposition, chercher une résolution et conclure par une nouvelle écoute et des questions pour confirmer l’accord.

  • Reconnaissez le problème : assurez-vous que vous comprenez précisément le souci. Est-ce le coût, les délais, le contenu, l’approche, la dotation en personnel, les compétences, les conditions de paiement ? Prouvez, en réutilisant autant que possible les mots de la personne, que vous avez vraiment compris où se situe le problème.

Par exemple : «je vous entends mentionner comme un problème le fait que le projet durera 2 ans et exigera 10 membres du personnel interne. Et que la durée est une réelle préoccupation ou un point de blocage pour vous parce que votre fenêtre d’opportunité pour lancer ces nouveaux services sur le marché n’est que de 18 mois.»

  • Réaffirmez les points forts de votre proposition et utilisez des accords établis précédemment pour renforcer les bénéfices escomptés. Réitérez l’équation besoins/bénéfices du projet.

Dans notre exemple : «Nous avons établi ensemble que ce nouveau projet est absolument nécessaire pour permettre à la société de livrer ces nouveaux services. Des études préalables ont établi que des modifications  aux systèmes existants coûteraient davantage et demanderaient plus de temps. De plus, nous sommes d’accord sur la portée du projet en termes de contenu et d’évaluation des charges. Ce projet permettra aux nouveaux services d’être développés et exploités efficacement.»

  • Cherchez la résolution avec votre contrepartie pour éliminer ou contourner le problème.

Dans notre exemple : Ce projet durera en effet 2 ans avec 10 ressources pour la portée actuellement définie. Cependant, une option que nous avons examinée est de réduire la durée en amenant des ressources supplémentaires pour exécuter certaines tâches en parallèle plutôt que séquentiellement. D’autre part, nous avons également l’option mentionnée précédemment de réduire la portée initiale pour nous concentrer sur les fonctions les plus critiques. Celles qui permettront de répondre à la majorité des besoins sous 18 mois, avec quelques adaptations de processus. Puis, nous livrerons une version qui couvrira la totalité du périmètre un peu plus tard.»

  • Et concluez avec une nouvelle écoute et questionnement pour accord.

Dans notre exemple : «j’ai vu que vous avez été sensible à l’option d’ajouter du personnel externe sur le projet. Sommes-nous d’accord que ce serait une bonne approche pour avancer sur le projet ?»

Bien sûr, les chefs de projet ne sont pas des commerciaux professionnels, mais connaître quelque-unes des ficelles pour mieux répondre aux résistances pendant des réunions est une compétence fort utile dans nos vies professionnelle et privée.

Genius Inside est partenaire de DantotsuPM

Genius Inside est partenaire de DantotsuPM

back to basics for running effective calls, give them a try !

5 déc

I’m often amazed by the apparent lack of professionalism some people demonstrate in running calls, especially with sponsors, customers, prospects, senior management…

I wonder if some of the basics we used to learn early in our careers have not been forgotten or lost. In my case, I learned these simple steps when cell phones, IP phones, instant messaging, tweets… did not yet exist, and also  at a time when telecoms costs were much more significant than Today, i.e. really expensive, especially for international calls. The cheapness of telecom rates may partly explain why some of these basics may seem a bit outdated. However, I personally still find them very very relevant in my day to day communications. I think that they are a very visible sign of my respect towards the person I’m calling and respectful of the time he or she dedicates to discuss with me.

Given the amount of time that Project Managers spend on calls, I thought that it could be useful to share how I always try to prepare for calls. It is in fact quite simple:

Pleased to Meet You1. greet, introduce and relate: if I speak frequently with the person, it is quite simple to find « small talk » topics to break the ice. If I do not know the person very well, I’ll try to refer back to my notes from prior interactions, or perform a quick Google or LinkedIn search. And, if the person is referenced on the intranet directory, look at her information and picture to put a face on the name.

2. position: confirm the purpose and objectives of the call

3. confirm duration: confirm until when you have for this call and then do not overrun unless requested by the person you call

4. communicate plan: provide a rapid outline of the topics you’d like to cover during the call. It avoids surprises, it helps to structure the call and also it gives a way to check progress versus time allotted for the call.

active listening5. listen/probe for agreement: confirm with the person that this plan is OK and ask if topics should be added or removed in their opinion.

6. run the call following the above plan and constantly probing, listening and confirming my/our mutual understanding

7. summarize the call: This step allows me to check my notes, verify that all topics we wanted to cover have been. And, if it’s not the case agree to a follow up call. Repeat my understanding of what has been said.

8. listen/probe for agreement: Take the time to check that my understanding is correct and verify that I haven’t missed any point.

action9. propose actions: Now it’s time to double check that we have a common set of agreed actions.

10. listen/probe for commitment: This is to confirm our respective commitments to conduct the above actions

11. thank the person for his/her time and contributions and for accepting to carry some of the above mentioned actions.

Lastly, I try to never forget to follow up on the actions we agreed.

ENCORE UNE ENTREPRISE CERTIFIÉE SMPP !

1 déc

UN NOUVEAU LABEL POUR VALORISER LA GESTION DE PROJETS !

CEFALe 14 Novembre dernier, le CEFA de Montélimar a vu son système de management  du portefeuille des projets être labellisé par Bureau Veritas Certification. 

Cette labellisation fait suite à un audit réalisé selon un référentiel rédigé en partenariat entre Bureau Veritas Certification et SMP2. En quelques semaines, le CEFA est la seconde entreprise à obtenir ce label dans ce domaine de la gestion de projets.

SMPP

Partenaire de DantotsuPM

Cette labellisation atteste du niveau de maturité de l’équipe dirigeante et des équipes opérationnelles, tant sur le plan de la gouvernance du portefeuille, que sur celui de la méthodologie de gestion des projets.

Matériauthèque« Nous sommes confrontés à une période complexe où notre capacité à nous mobiliser sur des projets et à nous transformer, est essentielle. Il nous faut maîtriser de nouvelles activités tout en continuant à bien gérer celles récurrentes. Obtenir cette labellisation va nous permettre de nous concentrer sur les changements à plus forte valeur ajoutée.» explique Françoise DEFUDE, actuelle Directrice du CEFA à l’initiative de la démarche.

« La démarche SMPP et l’audit nous ont permis de mesurer l’ampleur des changements à mener et de communiquer sur une méthodologie simple pour les mener», confirme Pierre BERNABE, le futur Directeur.

Pour le CEFA, le label SMPP se traduit par un engagement sur des points précis :

  • SMP2

    téléchargez le référentiel

    prioriser la réalisation des projets à plus forte valeur ajoutée

  • mieux cadrer et piloter ses projets
  • accélérer les bénéfices liés aux projets
  • optimiser les rôles et responsabilités en intégrant la gestion de projets aux opérations courantes et récurrentes
  • mieux gérer la charge de travail inhérente aux projets et améliorer la gestion des ressources.

L’ABOUTISSEMENT D’UNE DEMARCHE :  

C’est le cabinet conseil IQar qui a assisté le CEFA dans la mise en œuvre de la démarche. Erik ATHIER, dirigeant d’IQAR précise : « Le Label SMPP vient récompenser l’implication de toute l’équipe du CEFA et le travail innovant que cette équipe a réalisé sur ses pratiques, outils et comportements en gestion de projets. Tout a démarré par une formation à la gestion de projets, formation à l’issue de laquelle la Direction a décidé de se faire accompagner sur la planification d’un de ses projets majeurs. Fort du succès collectif de cette planification, l’équipe de Direction a décidé d’aller encore plus loin et de formaliser ‘sa’ démarche projets. Nous avons alors déterminé et formalisé les règles de gestion et de gouvernance.»

SMP2 cadre de gestionSur une période de 18 mois environ, ces actions ont permis de construire un système de management performant, susceptible d’être audité par Bureau Veritas Certification.

Plusieurs autres entreprises sont actuellement engagées dans une démarche de progrès, visant à renforcer leur culture et leur performance en projets. Issues des SI, des services aux entreprises, de la logistique, de la santé, etc., elles poursuivent l’implémentation des processus de gestion de projets, avant de se présenter à la labellisation.

B.A.-BA – conduire des entretiens téléphoniques efficaces

28 nov

Je suis souvent étonné du manque apparent de professionnalisme dont font preuve certaines personnes dans leur manière de conduire des entretiens téléphoniques.

mobile technoEn particulier lorsqu’ils ont lieu avec des clients, prospects, commanditaires, ou de hauts niveaux de direction.

Je me demande si certaines des bases que nous avons appris très tôt dans notre vie professionnelle n’auraient pas été oubliées. Dans mon cas, cet apprentissage s’est déroulé alors que les téléphones portables étaient « portatifs »,  la messagerie instantanée à inventer, sans imaginer un instant les gazouillis de Twitter…

C’était également une époque où les coûts de télécommunication étaient bien plus élevés que de nos jours. Ceci explique peut-être pourquoi certaines de ces bases pourraient vous paraître dépassées. Pourtant, je les trouve malgré tout extrêmement utiles dans mes communications téléphoniques.  Je considère qu’elles démontrent un réel respect envers mon interlocuteur et le temps qu’il ou elle me consacre.

Vu le temps que les chefs de projet passent au téléphone, j’ai pensé qu’il pourrait être utile de partager la structure que j’essaie toujours de suivre.

C’est en fait très simple:

1. saluer la personne, se présenter et créer une atmosphère: si c’est une personne avec laquelle je parle souvent et connais assez bien, il est facile de rompre la glace avec quelques mots sur un sujet d’intérêt commun. Sinon, je reprends mes notes d’interactions passées ou je fais une rapide recherche Google , LinkedIn ou Viadeo pour trouver une accroche. Et, si la personne est référencée sur votre annuaire d’entreprise intranet, lisez sa fiche et regardez sa photo pour mettre un visage sur le nom.

2. positionner: confirmer le pourquoi de l’entretien et ses objectifs.

courir après la montre - dernières minutes3. confirmer la durée: valider l’heure à laquelle l’entretien devra prendre fin et ne pas en déroger sauf sur demande de la personne appelée.

4. communiquer le plan de l’entretien: lister les sujets que vous aimeriez couvrir pendant cette session. Cela permet de se repérer pendant l’appel, cela évite les surprises, et aide à structurer l’appel et à gérer le temps.

5. écouter, valider l’accord: confirmer avec la personne que le plan proposé lui convient et demander si d’autres sujets devraient être ajoutés (ou certains enlevés).

6. dérouler l’appel en suivant le plan proposé et en s’assurant sur chaque point d’une compréhension commune par des questions de vérification et de validation.

7. faire un résumé de l’appel: Cette étape me permet de vérifier mes notes; de m’assurer que tous les sujets ont été couverts et si cela n’est pas le cas prévoir un appel ultérieur; et, d’expliciter ma compréhension de ce qui a été dit.

8. écouter, valider l’accord: Prendre le temps de vérifier que ma compréhension est correcte et que je n’ai rien oublié.

action9. prendre note des actions: Il est temps de vérifier que nous avons bien un jeu commun d’actions agréées.

10. écouter, valider l’approbation: Pour confirmer nos engagements respectifs sur ces actions.

11. remercier la personne de son temps et contributions et pour les actions qu’elle a accepté de mener.

Ensuite, je m’efforce de ne jamais oublier de faire un suivi des actions sur lesquelles nous nous sommes accordés.

December 11 – Webinar (PM) – Time Bandit !

26 nov

« Time Bandit » with Edward Brown

stop the timeAre you suffering from too much to do and not enough time to do it?

Research studies indicate that as much as 40-60% of our daily workdays is wasted due to unnecessary, unproductive interruptions. In 2005 Basex research stated $588 billion is lost annually to interruptions and this number would increase by 12% per year if gone unchecked. Managing projects requires a great deal of planning and time. But where does your time go?

In this webinar, you will learn about the source of your interruptions and the five time loss factors that steal your time away, how to stop them, and how to use the time recovered to increase your and your team’s productivity and efficiency.

 11 December2-3 PM EST

n’attendez pas le démarrage de votre projet pour commencer à le vendre

26 nov

Don’t wait until kick-off to obtain buy-in for your project

http://www.guerrillaprojectmanagement.com/dont-wait-until-kickoff-obtain-buyin-for-your-project par Samad_aidane

Un chef de projet a demandé : Pour obtenir que vos Parties prenantes achètent le Projet lors de son lancement, quels sont quelques points clés de communiquer ou éclaircir à l’avance ?

supporterVoici l’une des erreurs fatales de certains chefs de projet.

Si vous attendez jusqu’au démarrage pour obtenir le plein support des parties prenantes au projet, c’est beaucoup trop tard.

Cet achat dans votre projet des parties prenantes est un prérequis au démarrage du projet. Au moment où le projet commence, il devrait n’y avoir aucun doute dans l’esprit de chacun sur pourquoi nous faisons ce projet.

Vous avez toujours besoin d’un mandat au démarrage du projet. Il doit y avoir beaucoup de travail de fond réalisé à l’avance pour construire le cas d’affaire du projet avant qu’il ne commence. Le cas d’affaire doit adresser, entre autres choses, quels problèmes l’organisation essaie de résoudre, les autres options que l’on a considérées et pourquoi la solution et/ou l’approche proposées ont été choisies.

Méta Projets Management

Partenaire de DantotsuPM

Pendant la formulation de ce cas d’affaire, l’organisation peut délibérer, débattre et discuter à propos du quoi, du pourquoi, du comment et de toutes les choses qui doivent être résolues. Mais une fois que tout est dit, un document de cas d’affaire est approuvé. Cela devient votre mandat. Vous n’avez pas à obtenir davantage d’approbation après cela. L’organisation a pris la décision de continuer le projet.

Si ce n’est déjà fait, profitez-en pour lire l’excellent livre « To Sell is Human » de Daniel Pink.

Si votre organisation n’a pas à l’heure actuelle de processus de gouvernance qui exige qu’un cas d’affaire soit préparé et approuvé avant qu’un projet soit initié, vous devriez d’abord réaliser une mini-phase ou un mini-projet pour créer ce cas d’affaire. Vous devrez passer du temps a construire la décision de supporter le projet. Puis, vous pouvez formellement passer au démarrage du vrai projet. Ne pas faire ce lourd travail de fond avant que le projet commence signifie seulement que vous devrez le faire pendant le projet. Ce qui n’est pas quelque chose que je recommande.

Comprenez que quand vous menez le développement du cas d’affaire, ce n’est pas vraiment votre travail d’obtenir les accords. C’est le travail du sponsor de projet ou de la partie prenante qui tient la bourse. Votre travail est seulement de faciliter « la rencontre des avis » pour ainsi dire.

En bref, le lancement de projet est seulement là pour formaliser le commencement du projet et non pas pour vendre le projet. Ne démarrez jamais un projet sans un cas déjà approuvé.

Partenaire de DantotsuPM

Partenaire de DantotsuPM

One Solution for Project Success: Project and Change Management in the PMBOK® Guide white paper written by Thomas Luke Jarocki

21 nov

Download a new white paper that explains how change and project management practices work together to achieve project success. It also demonstrates why the structure and rigor of project management practices enhance change efforts. Plus it tells you how to create an integrated plan that incorporates change management perspectives into a set of project activities.One Solution for Project Success: Project and Change Management in the PMBOK®

One Solution for Project Success: Project and Change Management in the PMBOK® Guide white paper written by Thomas Luke Jarocki

The Call for Nominations for 2015 PMI Professional Awards is NOW OPEN!

19 nov

A Canadian Project at Rio Tinto wins the PMI 2014 Best Project award for a very safe result, delivered earlier than committed !

Submit your proposal on line

Submit your proposal on line

You can honor project management excellence when you nominate project professionals, organizations, scholars, authors and continuing professional education providers for PMI Professional Awards. Please nominate or apply for these prestigious honors. Excellence, innovation and hard work should be rewarded.

The Call for Nominations for 2015 PMI Professional Awards is NOW OPEN!

Questions? awards@pmi.org.

appelez un chat un chat: un changement est un changement !

12 nov

Call It What It Is

http://blog.projectconnections.com/project_practitioners/2014/10/call-it-what-it-is.html par Ann Drinkwater

plaquer à l'or fin - gold plating deliverablesToute personne dans le domaine du management de projet a entendu parler du placage à l’or fin (« Gold Plating »).

Pour ceux moins familiers de l’expression, cela signifie essentiellement ajouter des fonctionnalités à l’extérieur du périmètre de contenu défini et des besoins originaux. Les équipes moins familières de tous les impacts et des risques qui en découlent, peuvent penser que ce scénario n’est pas si dangereux et aidera à faire plaisir au client. Je suis 100% partisan de servir le client, mais trop souvent ajouter ce qui ressemble à un petit et innocent changement amène à une avalanche qui peut retarder le projet et ce qui était censé excéder les attentes des clients peut finir par causer plus de problèmes de service client que de remettre cette requête à une phase ultérieure.

L’autre côté de l’équation est d’ôter des besoins ou contenus agréés.

Image courtesy of mrpuen / FreeDigitalPhotos.net

Image courtesy of mrpuen / FreeDigitalPhotos.net

Plusieurs fois nous pensons à une demande de changement comme un ajout de fonctionnalité, mais la suppression d’une fonctionnalité est aussi un changement. Nous pouvons être rapides à réagir et penser que la suppression d’une fonctionnalité nous fera gagner du temps, mais de nouveau sans réfléchir à tous les impacts aval et risques, cela pourrait causer les mêmes déconfitures que l’ajout d’une fonctionnalité. Cette caractéristique est-elle totalement indépendante et non connectée à une autre fonction ou à un autre système ? Dans le monde intégré actuel, c’est peu probable.

Un autre point de conflit peut être des cas où vous utilisez un produit standard et vous le personnalisez.

Si vous voulez faire une modification sur une configuration standard, ceci est un changement. Juste parce que vos besoins ne s’inscrivent pas dans les caractéristiques standards, ne signifie pas que vous devez modifier le comportement d’une fonctionnalité. C’est assez évident quand vous pensez à cette définition de changement standard à l’extérieur du contexte de votre projet.

Le prudent management des changements et l’analyse d’impact sont nécessaires en approche classique, agile ou toute autre méthode hybride.

prioriser2Dans le royaume agile, vous devez contrôler vos histoires d’utilisateur dans chaque sprint et ajouter de nouveaux items ou changements à votre arriéré de produit (« product backlog »).

Cela peut parfois être un combat que d’éduquer nos organisations et équipes sur le traitement approprié des changements, mais un combat que nous devons continuer à relever. Bien exécuté, le management des changements assure que vous respectez des objectifs établis et délivrez le contenu défini.

Building your capability to lead change par Melanie Franklin

PREMIERE ENTREPRISE LABELISEE SMPP en FRANCE

4 nov

UN NOUVEAU LABEL POUR VALORISER LA GESTION DE PROJETS ! 

Pole formation IsereLe 9 juillet 2014, le Pôle Formation des Industries Technologiques de l’Isère a vu son système de management  du portefeuille des projets être labellisé par Bureau Veritas Certification. 

C’est une première dans ce domaine de la gestion de projets. Cette labellisation fait suite à un audit sur le site du Pôle de Formation selon un référentiel rédigé en partenariat entre Bureau Veritas Certification et SMP2.

Cette labellisation atteste du niveau de maturité de l’équipe dirigeante et des équipes opérationnelles, tant sur le plan de la gouvernance du portefeuille, que sur celui de la méthodologie de gestion des projets. Le pôle formation regroupe l’ensemble des activités formation et conseil de la branche des industries technologiques en Isère.

Le pôle formation s’est engagé dans la démarche projet pour accompagner son développement et fédérer autour de cette démarche  ses collaborateurs au service des apprenants, jeunes, salariés, demandeurs d’emploi et entreprises.

smpp testimonial

« Dans notre secteur, la capacité à se transformer pour coller à son marché, est indispensable. Il faut maîtriser ses projets. Obtenir cette labellisation va nous permettre de communiquer plus précisément sur notre savoir-faire auprès de nos partenaires et clients ».

Pour le Pôle Formation des Industries Technologiques Isère, le label SMPP se traduit par un engagement sur des points précis :

  • SMP2

    téléchargez le référentiel

    prioriser la réalisation des projets à plus forte valeur ajoutée

  • mieux cadrer et piloter ses projets
  • accélérer les bénéfices liés aux projets
  • optimiser les rôles et responsabilités en intégrant la gestion de projets aux opérations courantes et récurrentes
  • mieux gérer la charge de travail inhérente aux projets et améliorer la gestion des ressources.

L’ABOUTISSEMENT D’UNE DÉMARCHE :  

C’est le cabinet conseil IQar qui a assisté le Pole Formation dans la mise en œuvre de la démarche.

Erick ATIER, dirigeant d’IQAR précise : « Le Label SMPP vient récompenser l’implication de tout l’équipe du pôle formation et le travail innovant que cette équipe a réalisé sur ses pratiques, outils et comportements en gestion de projets. Nous avons utilisé un simulateur collaboratif en ligne impliquant les membres du Comité de Direction dans la ‘démarche projets’. Nous avons ensuite déterminé les règles de gestion et de gouvernance et nous les avons formalisé. Nous avons enfin formé les sponsors et les gestionnaires de projets aux processusoutils et responsabilités associés à la gestion des projets. »

Ces actions ont permis de construire un système de management performant, susceptible d’être audité par Bureau Veritas Certification.

Plusieurs entreprises sont actuellement engagées dans une démarche de progrès, visant à renforcer leur culture et leur performance en projets. Issues des SI, des services aux entreprises, de la logistique, de la santé, etc., elles poursuivent l’implémentation des processus de gestion de projets, avant de se présenter à la labellisation.

SMPP

Partenaire de DantotsuPM

Suivre

Recevez les nouvelles publications par mail.

Rejoignez 1 164 autres abonnés

%d blogueurs aiment cette page :