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One Solution for Project Success: Project and Change Management in the PMBOK® Guide white paper written by Thomas Luke Jarocki

21 nov

Download a new white paper that explains how change and project management practices work together to achieve project success. It also demonstrates why the structure and rigor of project management practices enhance change efforts. Plus it tells you how to create an integrated plan that incorporates change management perspectives into a set of project activities.One Solution for Project Success: Project and Change Management in the PMBOK®

One Solution for Project Success: Project and Change Management in the PMBOK® Guide white paper written by Thomas Luke Jarocki

The Call for Nominations for 2015 PMI Professional Awards is NOW OPEN!

19 nov

A Canadian Project at Rio Tinto wins the PMI 2014 Best Project award for a very safe result, delivered earlier than committed !

Submit your proposal on line

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You can honor project management excellence when you nominate project professionals, organizations, scholars, authors and continuing professional education providers for PMI Professional Awards. Please nominate or apply for these prestigious honors. Excellence, innovation and hard work should be rewarded.

The Call for Nominations for 2015 PMI Professional Awards is NOW OPEN!

Questions? awards@pmi.org.

appelez un chat un chat: un changement est un changement !

12 nov

Call It What It Is

http://blog.projectconnections.com/project_practitioners/2014/10/call-it-what-it-is.html par Ann Drinkwater

plaquer à l'or fin - gold plating deliverablesToute personne dans le domaine du management de projet a entendu parler du placage à l’or fin (« Gold Plating »).

Pour ceux moins familiers de l’expression, cela signifie essentiellement ajouter des fonctionnalités à l’extérieur du périmètre de contenu défini et des besoins originaux. Les équipes moins familières de tous les impacts et des risques qui en découlent, peuvent penser que ce scénario n’est pas si dangereux et aidera à faire plaisir au client. Je suis 100% partisan de servir le client, mais trop souvent ajouter ce qui ressemble à un petit et innocent changement amène à une avalanche qui peut retarder le projet et ce qui était censé excéder les attentes des clients peut finir par causer plus de problèmes de service client que de remettre cette requête à une phase ultérieure.

L’autre côté de l’équation est d’ôter des besoins ou contenus agréés.

Image courtesy of mrpuen / FreeDigitalPhotos.net

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Plusieurs fois nous pensons à une demande de changement comme un ajout de fonctionnalité, mais la suppression d’une fonctionnalité est aussi un changement. Nous pouvons être rapides à réagir et penser que la suppression d’une fonctionnalité nous fera gagner du temps, mais de nouveau sans réfléchir à tous les impacts aval et risques, cela pourrait causer les mêmes déconfitures que l’ajout d’une fonctionnalité. Cette caractéristique est-elle totalement indépendante et non connectée à une autre fonction ou à un autre système ? Dans le monde intégré actuel, c’est peu probable.

Un autre point de conflit peut être des cas où vous utilisez un produit standard et vous le personnalisez.

Si vous voulez faire une modification sur une configuration standard, ceci est un changement. Juste parce que vos besoins ne s’inscrivent pas dans les caractéristiques standards, ne signifie pas que vous devez modifier le comportement d’une fonctionnalité. C’est assez évident quand vous pensez à cette définition de changement standard à l’extérieur du contexte de votre projet.

Le prudent management des changements et l’analyse d’impact sont nécessaires en approche classique, agile ou toute autre méthode hybride.

prioriser2Dans le royaume agile, vous devez contrôler vos histoires d’utilisateur dans chaque sprint et ajouter de nouveaux items ou changements à votre arriéré de produit (« product backlog »).

Cela peut parfois être un combat que d’éduquer nos organisations et équipes sur le traitement approprié des changements, mais un combat que nous devons continuer à relever. Bien exécuté, le management des changements assure que vous respectez des objectifs établis et délivrez le contenu défini.

Building your capability to lead change par Melanie Franklin

PREMIERE ENTREPRISE LABELISEE SMPP en FRANCE

4 nov

UN NOUVEAU LABEL POUR VALORISER LA GESTION DE PROJETS ! 

Pole formation IsereLe 9 juillet 2014, le Pôle Formation des Industries Technologiques de l’Isère a vu son système de management  du portefeuille des projets être labellisé par Bureau Veritas Certification. 

C’est une première dans ce domaine de la gestion de projets. Cette labellisation fait suite à un audit sur le site du Pôle de Formation selon un référentiel rédigé en partenariat entre Bureau Veritas Certification et SMP2.

Cette labellisation atteste du niveau de maturité de l’équipe dirigeante et des équipes opérationnelles, tant sur le plan de la gouvernance du portefeuille, que sur celui de la méthodologie de gestion des projets. Le pôle formation regroupe l’ensemble des activités formation et conseil de la branche des industries technologiques en Isère.

Le pôle formation s’est engagé dans la démarche projet pour accompagner son développement et fédérer autour de cette démarche  ses collaborateurs au service des apprenants, jeunes, salariés, demandeurs d’emploi et entreprises.

smpp testimonial

« Dans notre secteur, la capacité à se transformer pour coller à son marché, est indispensable. Il faut maîtriser ses projets. Obtenir cette labellisation va nous permettre de communiquer plus précisément sur notre savoir-faire auprès de nos partenaires et clients ».

Pour le Pôle Formation des Industries Technologiques Isère, le label SMPP se traduit par un engagement sur des points précis :

  • SMP2

    téléchargez le référentiel

    prioriser la réalisation des projets à plus forte valeur ajoutée

  • mieux cadrer et piloter ses projets
  • accélérer les bénéfices liés aux projets
  • optimiser les rôles et responsabilités en intégrant la gestion de projets aux opérations courantes et récurrentes
  • mieux gérer la charge de travail inhérente aux projets et améliorer la gestion des ressources.

L’ABOUTISSEMENT D’UNE DÉMARCHE :  

C’est le cabinet conseil IQar qui a assisté le Pole Formation dans la mise en œuvre de la démarche.

Erick ATIER, dirigeant d’IQAR précise : « Le Label SMPP vient récompenser l’implication de tout l’équipe du pôle formation et le travail innovant que cette équipe a réalisé sur ses pratiques, outils et comportements en gestion de projets. Nous avons utilisé un simulateur collaboratif en ligne impliquant les membres du Comité de Direction dans la ‘démarche projets’. Nous avons ensuite déterminé les règles de gestion et de gouvernance et nous les avons formalisé. Nous avons enfin formé les sponsors et les gestionnaires de projets aux processusoutils et responsabilités associés à la gestion des projets. »

Ces actions ont permis de construire un système de management performant, susceptible d’être audité par Bureau Veritas Certification.

Plusieurs entreprises sont actuellement engagées dans une démarche de progrès, visant à renforcer leur culture et leur performance en projets. Issues des SI, des services aux entreprises, de la logistique, de la santé, etc., elles poursuivent l’implémentation des processus de gestion de projets, avant de se présenter à la labellisation.

SMPP

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La montée en puissance du management collaboratif : il est temps d’adopter les bons outils ! par Clara Guénand

3 nov

Répondre aux enjeux des entreprises 2.0 et à l’évolution du management vers un modèle plus participatif

A l’heure où les hiérarchies s’aplanissent et l’organisation du travail devient transversal, il est important pour les entreprises d’adopter des logiciels professionnels qui facilitent l’interaction entre la Direction, les membres d’une équipe et les différents interlocuteurs d’un projet.

Teamwork of businesspeopleUn management qui tend vers un modèle plus participatif

Malgré l’industrialisation des outils numériques et leur omniprésence sur nos postes de travail, la plupart des organisations continuent d’échanger leurs documents par messagerie électronique ou utilisent encore des fichiers Excel pour organiser leurs projets et gérer leurs priorités. Des pratiques qui suffisaient à bon nombre de managers ; non de par leur efficacité, mais plutôt par la difficulté à rassembler leurs équipes autour d’un nouvel environnement qui bouscule un peu les habitudes.

Pourtant, l’évolution du mode de travail créé de nouveaux besoins : mieux communiquer pour mieux partager des ressources et des idées visant à atteindre un objectif commun. De l’univers du travail hiérarchisé, nous passons donc progressivement à l’ère du travail décloisonné en réseau. Les échanges tendent à se dérouler dans des environnements en ligne structurés où la participation, l’initiative personnelle et le partage des savoirs sont réunis.

Favoriser l’implication des parties prenantes

HiResLe manager a besoin de rassembler dans une plateforme collaborative sécurisée sur Internet, tous ses collaborateurs, internes ou externes à l’entreprise – et les faire travailler plus efficacement ensemble, en suivant une méthodologie, un calendrier et des objectifs partagés de tous. Mieux, le manager peut amener son équipe à interagir plus facilement grâce à la corrélation entre le planning, les tâches, les documents et les discussions. Ainsi, tous les échanges sont centralisés et rien ne sort du contexte du projet.

Collaborer dans un tel environnement permet aux équipes d’instaurer de nouvelles relations et de contribuer plus activement au savoir-faire de l’entreprise. Elles évoluent dans une structure moins pyramidale et sont enclins à participer davantage.

L’implication de toutes les parties prenantes est ainsi simplifiée et on assiste à un modèle décisionnel nettement plus collaboratif. Placés au centre du processus de décision et non plus au sommet, les managers peuvent davantage travailler en « mode projet » au sein d’un espace collaboratif – plutôt qu’en « mode tâches » en donnant simplement des instructions à leurs équipes.

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si vous avez enfin 10 minutes avec le grand patron pour lui parler de votre projet…

31 oct

J’ai lu un article de Ty Kiisel qui m’a fait penser aux quelques points à garder à l’esprit lorsque vous parvenez à créer l’opportunité de présenter votre projet à un ou plusieurs dirigeants de votre entreprise ou organisation. L’article original s’intitulait: « When Presenting to Stakeholders—You’ve Only Got About a Minute » mais je dois reconnaitre que je ne parviens pas à le retrouver sur le nouveau site de Ty.

Image courtesy of imagerymajestic at FreeDigitalPhotos.net

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Néanmoins, comme Ty, j’ai pu constater que l’un des points communs des dirigeants est qu’ils ont très peu de temps à consacrer à chacun des sujets qui parsèment leur journée de travail. Leur temps de pleine attention pour votre projet est très limité et il vaut mieux ne pas gâcher l’opportunité de s’adresser directement à eux si elle se présente ou si vous savez la susciter. Ceci étant dit, le temps de tout un chacun est précieux car le temps est pour chacun d’entre nous une denrée qui nous est donnée en quantité limitée à notre naissance. Donc, soyez concis, adaptez votre propos à votre interlocuteur, attisez sa curiosité et son intérêt, soyez précis…

Je retiens 3 points d’attention proposés par Ty qui me paraissent réellement primordiaux et j’en ajoute un que je n’avais pas trouvé dans sa liste:

Image courtesy of pat138241 at FreeDigitalPhotos.net

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1. Donnez la vue d’ensemble (mon addition personnelle):

Rappelez le contexte dans lequel s’insère votre projet. N’assumez pas qu’ils ou elles se souviennent de qui vous êtes ni de l’objet de votre projet. Ils ou elles ont beaucoup de choses à gérer en parallèle. Démarrez sur la manière dont votre projet supporte un ou plusieurs de leurs objectifs stratégiques avant d’entrer dans les détails de votre projet. Poursuivez ensuite par un résumé du contenu, coûts, délais, et jalons majeurs du projet. Expliquez où vous en êtes par rapport à ceux-ci.

2. Faites simple:

Soyez directs. Exposez les faits et pourquoi leur implication de dirigeant est nécessaire. Ne les inondez pas d’informations ni de chiffres, soyez concis, n’utilisez pas de jargon technique. Procéder autrement serait un gaspillage de temps et ils ou elles penseraient que vous êtes incapables de faire une synthèse efficace et de vous exprimer clairement.

Image courtesy of artur84 at FreeDigitalPhotos.net

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3. Proposez des solutions:

Offrez une ou deux options (mais pas plus). Comme Ty l’indique dans son article, il ne sert à rien de parler de problèmes sans propositions de solution. Ils ou elles savent décider entre deux solutions mais c’est votre responsabilité d’articuler des options cohérentes et bien supportées par des faits/preuves qui mettent en évidence avantages, inconvénients, coûts et impacts sur le projet.

4. Soyez spécifiques sur ce que vous attendez d’eux:

Un mémo ou un coup de fil pour débloquer une situation, davantage de budget, un peu de temps, des ressources spécifiques, un arbitrage, une décision sur les priorités…

faut-il récompenser le travail persistant ou les effforts héroïques ?

27 oct

Rewarding staff through bricklaying versus heroic efforts

http://thebrsblog.com/2013/05/14/rewarding-staff-through-bricklaying-versus-heroic-efforts/ Par Kymwilliams

rewardingUn des sujets chauds est l’importance des programmes de récompense et de reconnaissance avec le personnel. Comment les fondez-vous de façon qui amène les bons comportements dans votre organisation ou projet et en même temps reconnaisse les comportements remarquables ? Ce billet se concentre sur le principe clé derrière la récompense et la reconnaissance. C’est-à-dire récompenser les comportements qui apportent la bonne culture dans vos équipes.

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Beaucoup des reconnaissances que nous fournissons à notre personnel peut être concentré sur des efforts héroïques utiles.

vol périlleux« John reçoit un prix aujourd’hui parce qu’il a sauvé un de nos plus grands Comptes Clients à la dernière minute. Il est allé au-delà de ses devoirs pour sceller l’accord! ». Un autre exemple pourrait être « Annie a travaillé jour et nuit sur une proposition importante pendant les deux dernières semaines. Un travail fantastique pour attirer plus de travail pour notre business ». Il est dommage que l’on nous ait donné six semaines pour passer en revue le dossier et que nous ayons fait tout le boulot à la dernière minute!

Ceci peut paraitre acceptable si c’est une exception.

C’est-à-dire une performance extraordinaire qui se détache vraiment. Le problème avec ceci est ce n’est pas toujours le cas. Cela signifie que le personnel peut avoir une forte perception qu’ils doivent faire quelque chose de réactif plutôt que les petites briques de travail qu’ils doivent faire quotidiennement pour construire une excellente organisation ou projet. Cela récompense aussi l’effort de dernière minute, le travail ou l’urgence qui pourrait peut-être avoir été empêchée par de meilleurs systèmes, planification ou processus.

Les efforts de construction progressive sont ce qui rend une organisation formidable.

construireMettre en place d’excellents systèmes, automatiser des processus manuels, collaborer avec d’autres, résoudre des problèmes, supprimer la bureaucratie, Amener de l’innovation ou ajouter de la valeur à vos clients. Toutes ces choses exigent planification, préparation et intention. Toutes les choses qui construisent des atouts durables dans votre affaire ou projet plutôt qu’un sursaut d’efforts héroïques entrepris parce que nous ne nous sommes pas bien préparés ou n’avons pas communiquer efficacement.

J’aime le concept des efforts dans la maçonnerie. Chaque personne construit, ajoute une autre brique, assure la jointure et collabore avec d’autres, s’assure que le mortier est robuste et vérifie que nous comprenons tous la grande image de ce que nous essayons de construire. Quand tout le monde dans votre organisation travaille de cette manière, vous avez une approche très puissante pour bâtir une culture de hautes performances qui délivre de supers résultats.

Quand vous récompenserez votre personnel avec des programmes conformes à cette approche et à cette intention, vous verrez le focus passer de réactif et urgent à intentionnel et concentré. Le personnel changera non seulement là où ils mettent leurs efforts, vous verrez aussi se développer dans votre organisation une mentalité du comment nous améliorer chaque jour plutôt que penser à ce qui peut nous faire briller devant le patron pour obtenir une reconnaissance basée sur une prémisse malavisée.

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comment manager une équipe virtuelle ?

23 oct

Quand votre équipe est dispersée dans tout le pays (ou par devers le monde) il peut être difficile de faire faire quoi que ce soit, sans parler de créer une atmosphère positive sur votre projet. Des équipes qui travaillent à distance peuvent connaitre le succès si vous utilisez ces quelques astuces sur comment manager une équipe virtuelle

Vous serez bientôt tous prêts à collaborer et délivrer les tâches de votre projet avec succès! un article publié sur ProjectManager.com

#1. Collaborez

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Il pourrait sembler presque impossible de bien collaborer quand vous tous ne travaillez pas en un même emplacement géographique, mais, de nombreuses façons, cela peut être plus facile ! Il y a moins de distractions et vous allez probablement avoir moins de personnes qui arriveront en retard parce qu’elles ont été coincées dans un couloir par quelqu’un qui avait une question. Utilisez des outils de collaboration comme les groupes de discussion, la messagerie instantanée et Skype pour tenir des réunions virtuelles. Vous pouvez même partager un tableau blanc virtuel pour prendre des notes en temps réel.

Puis placez sur le serveur partagé les minutes de votre réunion et vous aurez tous un accès instantané à ce qui a été accepté.

#2. Partagez

Si vous avez jamais travaillé avec quelqu’un qui stockait tout sur son ordinateur portable personnel sans jamais partager quoi que ce soit, vous savez combien il est difficile de faire des progrès dans cet environnement. Construisez une culture de partage sur votre projet. Partagez des modèles, connaissances, ressources, expériences – tout, vraiment tout.

ProjectManager.com peut vous aider à partager facilement des informations de projet. Vous pouvez télécharger des documents vers le serveur pour que tout le monde puisse les voir, des listes de tâche à partager, des calendriers, des feuilles de présence et plus. Quand tout est bien visible, vous n’avez pas à vous inquiéter que des personnes se sentent tenues à l’écart ou dans l’incapacité d’achever leur travail parce qu’elles n’ont pas accès aux ressources dont elles ont besoin.

#3. Suivez les progrès

Quand vous ne pouvez pas voir ce que fait la personne, vous devez passer plus de temps à vous assurer qu’elle travaille sur la bonne chose. Mettez en place des façons de contrôler le progrès qui rende le suivi facile pour vous comme pour elle. Par exemple, partagez des listes de tâches et ensuite vous pouvez voir quand elle complète des tâches en vérifiant sa liste de choses à faire. Ou vous pourriez créer des alertes pour quand elle marque le travail comme fait, ou passer en revue leurs feuilles de temps.

Quelque chose d’aussi simple qu’un courrier électronique vers vous une fois par semaine pour expliquer ce que la personne a réalisé et ce qu’elle prévoit de faire la semaine suivante marcherait aussi . Il n’y a aucun besoin de faire compliqué tant que vous êtes tous les deux d’accord et comprenez comment le progrès sera suivi.

#4. Ne micro-managez pas

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L’opposé d’un suivi de projet actif est le micro-management ! C’est quand vous bombardez constamment les membres de votre équipe de demandes de mise à jour et les surveillez quand ils travaillent. Les membres de l’équipe doivent se sentir reconnus, alors évitez cela. Tant qu’ils font le travail au standard requis, il n’y a aucun besoin que vous soyez copié sur chaque courrier électronique qu’ils envoient, ni de faire un point avec vous chaque jour.

#5. Célébrez les succès

Juste parce que vous n’êtes pas tous localisés dans la même ville ne signifie pas que vous ne pouvez pas célébrer des succès de projet. Trouvez des façons créatives de célébrer un travail bien fait quand un jalon est atteint ou quand le projet finit. Vous pouvez aussi appeler les membres de l’équipe et les remercier pendant le projet – ils apprécieront vraiment ce contact personnel et cela aide à construire la confiance et un environnement de travail positif pendant le projet.

Avec ces 5 astuces vous verrez que bientôt vos équipes projet virtuelles se métamorphoseront en championnes de la performance !

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comment les maniaques du contrôle peuvent-ils apprendre à lacher prise ?

13 oct

Héros junior...Dans un billet récemment publié sur Harvard Business Review « How Office Control Freaks Can Learn to Let Go » , nous rappelle 4 points clés.

1. Évaluez soigneusement ce que seul vous pouvez faire.

Si vous vous laissez envahir par des tâches que d’autres pourraient réaliser à un niveau de performance acceptable vous réduisez votre bande passante sur les activités où vous pouvez apporter le maximum de valeur ajoutée.

2. Déferrez rapidement et souvent à d’autres ce qui ne vous incombe pas directement.

Déferrer est différent de déléguer car vous redirigez alors certaines tâches avant même qu’elles de s’inscrivent dans votre « to do » liste.

3. Créez des systèmes très simple de suivi et faites leur confiance.

Une liste de suivi des actions déléguées et une routine pour la mettre à jour peuvent suffire.

4. Résistez à l’envie de reprendre le contrôle.

Pour pouvoir à nouveau déléguer de telles tâches, aidez la personne à laquelle vous avez délégué à réussir la tâche plutôt que reprendre le contrôle.

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7 bonnes pratiques pour les sessions sur les leçons apprises de vos projets

25 sept

7 Lessons Learned Best Practices

http://www.pmhut.com/project-management-foundations-an-effective-lessons-learned-processtions-an-effective-lessons-learned-process par Steve Hart

1. Timing

quandLa session sur les leçons apprises peut être exécutée à la fin du projet, ou à la fin de phases de projet ou jalons majeurs (la rétrospective à la fin de chaque sprint dans le monde Agile).

2. Discussion guidée

Essayer de « guider » la discussion sur les divers aspects du projet de façon organisée. Ceci pourrait être basé sur les phases de projet, les catégories de livrables, ou des domaines fonctionnels. Généralement, si la discussion est « guidée » (plutôt qu’aléatoire), elle est plus organisée et va plus probablement couvrir tous les aspects du projet.

3. Organisation des idées d’amélioration

Businesswoman Writing on White Board and Businessman at TableUtilisez un outil ou représentation physique sur un mur pour organiser les idées d’amélioration par regroupements. Le processus de réorganisation aide l’équipe à mieux visualiser les prochaines étapes appropriées qui seront requises pour implémenter les idées d’amélioration.

4. Responsabilité

Quelqu’un a la responsabilité assignée de s’assurer que quelque chose se produit lors des prochaines étapes recommandées par les équipes projet. Cette responsabilité réside généralement dans le PMO/Bureau de Projet (opportunités d’amélioration du processus projet) ou dans les équipes de maintenance du produit (opportunités d’amélioration du produit).

5. Facilitation impartiale

Pour être un facilitateur efficace, engageant le groupe et guidant la discussion, il est préférable de ne pas avoir été intimement impliqué dans le projet. En tant que chef de projet, il semble naturel de faciliter les discussions sur les leçons apprises, cependant cela limite votre capacité à contribuer en tant que participant. Envisagez d’engager un facilitateur expérimenté qui n’a pas été activement impliqué dans le projet pour faciliter la réunion. On devrait fournir au facilitateur un certain niveau de contexte sur le projet (par exemple, le résumé des enquêtes de clôture de projet) pour les aider à mieux guider la discussion.

6. Discussions ciblées

apprendreSouvent, il y a du sens à créer des sous-groupes et les répartir sur de multiples sessions pour se concentrer sur des sujets spécifiques (par exemple, par composant/phase du projet). Un avertissement est de rigueur avec cette approche, assurez-vous que les discussions ne sont pas si concentrées que vous n’en perdez la nature transverse et globale du processus des leçons apprises.

7. Durée des réunions

Les réunions sur les leçowhenns apprises qui sont trop longues ont tendance à perdre en énergie et en focus vers la fin de la session. Donc, vous avez un retour d’information de grande qualité sur les opportunités d’amélioration et des suggestions limitées sur que faire à ce sujet (des mesures à prendre et des missions). Pour adresser ce problème, il est souvent utile de répartir sur deux réunions les sessions sur les leçons apprises : Réunion #1 = la capture, le regroupement et la priorisation des idées d’amélioration et la Réunion #2 = Identifier et assigner les mesures à prendre.

Quelles sont VOS bonnes pratiques additionnelles ?

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