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Nouvelle association professionnelle des utilisateurs Prince2 en France

29 juil

Connectez-vous sur le site de l’association Prince2®

QRP International France

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Objectifs de l’association

L’association des utilisateurs PRINCE2®  a pour objectif d’animer la communauté des utilisateurs professionnels en France autour de PRINCE2® et des référentiels associés avec notamment la volonté de :

  • fournir une plateforme d’échange entre les membres et faciliter la capitalisation sur les problématiques de mise en œuvre
  • assurer la promotion de ces référentiels, les faire connaître notamment par les décideurs, favoriser leur adoption par le plus grand nombre
  • être un relais d’information indépendant en France sur ces référentiels et consolider les souhaits d’évolution vis à vis des propriétaires de ces référentiels

Pourquoi nous rejoindre ?

Contrairement à d’autres référentiels, PRINCE2® ne bénéficié pas d’association active en France. Plusieurs utilisateurs souhaitant pouvoir échanger avec leurs pairs ont donc décidé de lancer cette initiative. Mais cette association ne pourra fonctionner qu’avec une participation active de tous les acteurs et en premier lieu des grands utilisateurs, qui mettent en pratique PRINCE2®

L’association est ouverte à tous, personnes morales et physiques, mais sera centrée sur l’usage professionnel du référentiel. Elle se veut un lieu d’échange entre les différents acteurs qu’ils soient utilisateurs, organismes de formations, structures de conseil et bien sûr du secteur académique. L’association n’a cependant pas vocation à servir des intérêts commerciaux d’un acteur ou d’un groupe et restera vigilent sur ce point. Par contre le développement des bonnes pratiques, l’évolution et la promotion du référentiel seront au cœur des activités de l’association.

prince2En rejoignant l’association vous contribuerez à faire de cette association une plateforme dynamique au service de la communauté des utilisateurs mais vous bénéficierez surtout :

  • d’échanges devant permettre à tous d’améliorer nos pratiques autour de ce référentiel en profitant de l’expérience de chacun
  • d’une source d’informations indépendante sur l’évolution de ce référentiel et des nouveautés associées
  • d’une possibilité de faire entendre sa voix envers le propriétaire du référentiel avec par exemple le sujet des traductions ou des examens certifiant

N’attendez plus, rejoignez-nous !

L’association a été créé en France par des représentants d’entreprises utilisatrices en mai 2014. Sa première apparition officielle fut au Show Case de l’APMG, le 24 juin 2014.

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10 recommandations pour mieux estimer les efforts sur le projet

28 juil

estimate duration10 Guidelines for Estimating Project Effort

http://www.pmhut.com/10-guidelines-for-estimating-project-effort by Susanne Madsen

Beaucoup de projets partent d’un mauvais pied parce que l’effort impliqué dans leur réalisation a été sous-estimé.

C’est la nature humaine que de vouloir livrer quelque chose bien et rapidement, mais la sous-estimation des complexités d’un projet ne sert personne. En tant que chefs de projet, c’est notre travail de nous assurer que l’équipe comprend ce que veulent les utilisateurs et combien cela coûtera de produire ce qu’ils veulent. Ceci est une des pierres angulaires de notre capacité à livrer un projet avec succès.

Un des prérequis pour produire une évaluation raisonnable est d’avoir passé suffisamment de temps sur l’analyse et la compréhension des besoins et de la solution proposée. Effectuez trop peu d’analyse et la solution envisagée restera peu claire et risquée. Effectuez trop d’analyse et l’équipe aura passé trop de temps en discussions au détriment de démarrer et commencer à réaliser le travail. Vous devez effectuer assez d’analyse que l’équipe découvre toutes les zones risquées du domaine et qu’une solution robuste apparaisse. À cette étape, l’équipe devrait pouvoir quantifier ce qui est connu de la solution et ce qui est inconnu.

Pour devenir meilleur dans l’estimation des efforts de projet, prenez en considération les recommandations suivantes :

1. Gardez à l’esprit que l’évaluation est une activité récurrente qui devrait avoir lieu régulièrement partout dans le projet.

Dans l’étape initiale une estimation de haut niveau peut être exigée pour déterminer la faisabilité d’un projet, tandis que plus tard, une analyse plus minutieuse et un devis auront lieu, qui est ensuite progressivement affiné. Ceci dit, résistez toujours à la tentation de fournir une estimation sans avoir des besoins détaillés ou une analyse pour la supporter. Si la direction générale a besoin d’une indication rapide des coûts potentiels en lien avec une initiative, fournissez-leur un « avis éduqué » (best guess) et assurez-vous qu’ils ne le prennent pas comme une évaluation officielle.

2. Pendant la phase d’initiation, quand les utilisateurs vous communiquent ce qu’ils veulent et ce dont ils ont besoin, analysez tous les besoins clés, décomposez l’effort en éléments gérables et démontrez ou prototypez autant que vous le pouvez.

ne pas voler en soloUtilisez des ateliers pour illustrer et parler des besoins et de la solution proposée en détail avec l’équipe et le client et assurez-vous que vous êtes bien tous d’accord sur quels besoins vont être satisfaits et donc estimés. Réaliser des preuves de concepts et des prototypes vous aidera à valider les besoins de l’utilisateur ainsi que la solution technique.

3. Impliquez des personnes expérimentées dans l’analyse et l’évaluation et faites des remue-méninges (brainstorming) avec les personnes qui vont réellement faire le travail.

Mieux, faites évaluer par des groupes de personnes différents la même chose et comparez les résultats. Une grande disparité entre des estimations indique surtout des incertitudes dans la solution proposée. Assurez-vous d’ajoutez une marge supplémentaire pour compenser ou passez davantage de temps sur l’analyse des éléments incertains.

4. Toutes les estimations portent un degré inhérent d’incertitude, particulièrement au début du projet quand il y a le plus d’inconnues.

sur la corde raideIl est crucial que vous quantifiiez le pourcentage d’inconnues dans votre estimation et compensiez par un niveau de marge équivalent. Rappelez-vous que relativement parlant, vous vous porterez bien mieux en surestimant l’effort car ceci vous donnera une chance de rester sous le budget et ainsi "sur-performer".

5. Faites attention à ne pas seulement évaluer le scénario ‘tout fonctionne comme sur des roulettes’ d’un projet.

Des choses inattendues se présentent toujours et les besoins sont souvent plus complexes à implémenter que prévus à l’origine. Rappelez à tout le monde d’être pragmatique et réaliste en fournissant leurs estimations et demandez aux gens leurs meilleures et pires estimations.

6. Assurez-vous que vous prenez en compte toutes les phases et activités du projet.

Y compris l’analyse, la conception, la construction, les tests unitaires, les tests d’intégration, les tests de performance, les tests utilisateurs, la correction des erreurs, la gestion de configuration, la production, la livraison, le support d’après projet, la formation et la documentation et la clôture de projet. Dans certains cas, il peut être aussi approprié de mettre de côté du budget pour des demandes de changement. Incluez aussi le temps spécifique aux activités de management comme le management de projet, le management de l’équipe, le management technique et des tests si ce n’est déjà pris en compte.

7. Recherchez et expérimentez différents outils et techniques d’estimation.

global toolsDemandez autour de vous dans l’organisation et découvrez quels outils ont été utilisés par d’autres équipes. Comprendre comment ces outils d’estimation fonctionnent améliorera généralement votre capacité d’évaluer un projet même si vous finissez par ne pas vous en servir directement. Les outils d’estimation vous aideront à considérer les différents aspects du projet et ajouteront des marges supplémentaires surtout si votre équipe est inexpérimentée et que le domaine de solution et la technologie sont complexes.

8. Évaluez l’effort en points ou en heures de travail par opposition à une durée calendaire car votre équipe n’est jamais à 100% efficace.

Vous pouvez appliquer un facteur de conversion pour transformer votre estimation d’efforts en durée calendaire. Ceci rendra le suivi de vos estimations plus aisé comme vous progresserez sur le projet et permettra aussi de mesurer l’efficacité de votre équipe. La conversion d’un effort en durée est basée sur combien d’heures effectives un membre de l’équipe peut passer chaque jour sur des tâches de projet. Si votre équipe passe en moyenne 30 % de son temps en réunions, à répondre aux requêtes, à vérifier ses courriers électroniques et autres activités chronophages, vous devrez ajouter un facteur de conversion de 1.4 (1/70 %).

9. Ajoutez un facteur de contingence à votre estimation.
Image courtesy of suphakit73 / FreeDigitalPhotos.net

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Ceci vous permet d’anticiper les événements que vous ne pouvez pas prévoir, comme des problèmes inattendus avec la solution proposée ou le vendeur ou bien avoir à faire entrer inopinément des ressources nouvelles ou plus chères sur le projet. Tenez aussi compte que des tarifs horaires/journaliers et taux de change peuvent changer au cours du projet.

10. Enregistrez formellement vos estimations et documentez comment vous y êtes parvenus.

Rendez les assomptions et contenus prévus très clairs et mettez aussi en évidence ce qui est en dehors du périmètre. Non seulement ceci vous mettra en meilleure position pour défendre et ajuster vos chiffres, ceci vous aidera aussi à passer en revue et améliorer votre processus d’estimation à l’avenir.

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 Quelle serait votre 11ème recommandation ?

les 10 commandements de la théorie des couleurs

27 juil

Bonjour, ceci n’est pas directement lié au métier de chefs de projets mais nous (PMs) réalisons tant de communications (en particulier) visuelles que j’ai pensé que ce pointeur pourrait vous être utile.

The 10 Commandments of Color Theory

comment évaluer la vélocité du risque ?

17 juil

How to Evaluate Risk Velocity

http://www.pmsouth.com/2014/04/25/how-to-evaluate-risk-velocity/ Par Harry Hall

Certains risques surviennent rapidement. D’autre risques arrivent sur une plus longue période de temps.

La vie est pleine de risques. Certains risques arrivent lentement. D’autre risques surviennent rapidement sans aucun avertissement.

tornado chartsEn 1972, j’assistais à un cours dans la classe d’anglais de 3ème de Mlle Anne Trawick. Je me souviens regarder par la fenêtre et voir de sombres nuages et de fortes pluies ce jour-là. Mlle Trawick nous a demandé à moi et un autre camarade de classe de fermer les fenêtres du hall.

Comme je fermais les fenêtres, j’ai entendu un fort bruit. J’ai regardé vers le plafond. A ma plus grande stupéfaction, j’ai vu le ciel.

Une tornade avait arraché le toit. Ce fut très calme pendant quelques secondes…

…puis des étudiants ont commencé à pousser des cris perçants.

J’ai sprinté dans le hall pour regarder dans les classes d’économie et de science. Les étudiants étaient couchés sur le plancher mais personne ne s’était fait mal. Cependant, il y avait beaucoup à faire.

Quelle est la vélocité du risque ?

La vélocité du risque vitesse est le temps pour qu’il nous impacte. Penser à la vélocité comme à une estimation du délai dans lequel le risque pourrait survenir.

Pourquoi la vélocité du risque est-elle importante ?

vitesseQuand sa vitesse est faible, nous avez davantage de temps pour répondre au risque. Pour une menace, nous pouvons entreprendre des actions pour réduire la probabilité et/ou l’impact. Nous avons le temps de développer un plan de contingence (c’est-à-dire, un plan que nous exécuterons si le risque se matérialise) et un plan de repli (c’est-à-dire, un plan que nous exécuterons si le plan de contingence échoue).

Si le vitesse est très élevée, nous pouvons avoir peu ou pas de temps pour modifier le risque. Si le risque n’avait pas été identifié à l’avance, nous développerons un plan de contournement (c’est-à-dire, une réponse à a menace qui s’est matérialisée sans qu’une réponse ait été planifiée au préalable).

Comment évaluer la vélocité du risque

Une façon classique de conduire une analyse qualitative du risque est d’évaluer probabilité et impact. Par exemple, sur une échelle de 1 à 5, nous pourrions avoir une probabilité de risque à 4 et un impact à 5. Nous multiplions entre elles ces évaluations pour arriver à un score de risque de 20.

Optionnellement, on peut aussi inclure la vélocité du risque dans les évaluations.

Échelle de Vélocité
Estimation Descripteur Définition
5 Très élevée Très rapide, peu ou pas d’avertissement, instantané
4 Élevée De plusieurs jours à quelques semaines
3 Moyenne Sur quelques mois
2 Faible Sur de nombreux mois
1 Très Faible Très lentement, sur une année ou plus
Voici la formule proposée:

(probabilité + vélocité) x impact = score du risque

Assumez que la vitesse est évaluée à 4. Dans le précédent exemple, le score du risque serait: ( 4 + 4) x 5 = 40

Considérer les risques suivants :
Risque Probabilité Impact Vélocité Score du Risque
A 4 5 4 40
B 2 2 3 10
C 5 4 4 36
D 4 5 1 25

Remarquez comment les scores de vélocité fournissent une meilleure perspective. Bien que risques A et D aient les mêmes probabilité et impact, le risque A est une plus importante préoccupation car il risque probablement de survenir beaucoup plus tôt.

Genius Inside est partenaire de DantotsuPM

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Mot d’avertissement

Les managers de risques et chefs de projet devraient garder le management des risques aussi simple que possible. Ajouter la vélocité pourrait être digne d’intérêt pour un programme de management des risques au niveau de l’entreprise, ou pour les projets les plus grands et les plus complexes. Peser bien les coûts et les bénéfices avant d’ajouter des variables supplémentaires à votre évaluation des risques.

Question : si vous avez utilisé la vélocité dans votre analyse des risques, quelles astuces pourriez-vous offrir ?

l’amélioration continue des pratiques de management de projet est difficile à faire sans PMO !

16 juil

Continuous Improvement of Project Management Practices Is Hard To Do Without a PMO!

http://www.pmhut.com/continuous-improvement-of-project-management-practices-is-hard-to-do-without-a-pmo par Kiron D. Bondale

Kiron D. Bondale

Kiron D. Bondale

Ces dernières années j’ai pris une position quelque peu anti-PMO dans mes écrits.

J’ai ressenti que le travail sur lequel beaucoup de PMOs se focalisent pourrait être accompli par des alternatives qui n’exigent pas la mise en place d’un service séparé ni la création d’une position de direction.

La fonction des PMOs qui sont responsables de la livraison des portefeuilles de projets pourrait être attaquée en recrutant des chefs de projet compétents, expérimentés et en ayant des comités de gouvernance composés de cadres jouant un fort rôle de surveillance sur l’allocation des fonds au passage de jalons/portes.

S’il y a un besoin d’établir des pratiques de management de projet cohérentes, un partenariat stratégique pourrait être formé avec un fournisseur de services tiers pour déployer et adapter finement une méthodologie. Une approche semblable pourrait être prise en ce qui concerne le développement des talents: le service de formation pourrait collaborer avec un tiers pour développer un modèle de responsabilité du job et identifier les ressources qui aideront la progression de praticiens.

Bien qu’aucune de ces alternatives ne soit gratuite, elles atteignent rarement les coûts de démarrage et de management du changement organisationnel qui accompagnent le lancement d’un PMO.

Vous pouvez soutenir que les taux d’échec des PMOs ont diminué ces dernières années, mais si je fais la corrélation avec les chiffres du chômage pour la profession, ceci pourrait être dû autant au choix des sociétés de ne pas établir de PMO que des améliorations dans la valeur perçue de ceux en place.

Cependant, une fonction qu’un PMO pourvu en personnel pourrait faciliter mieux que presque toute autre alternative est l’amélioration continue.

continuous improvementsUn fournisseur tiers pourrait être recruté pour conduire un changement transformationnel. Mais, à moins qu’il n’agisse comme PMO interne, ce sera très difficile pour tout vendeur de marcher tous les jours côte à côte avec les équipes projet pour contrôler, rassembler et analyser des données et affiner les pratiques.

Un exemple incontestable de telles activités est l’analyse post-projet. En dehors des organisations "projectisées" (organisées par projets), il est rare de trouver une situation où on donne aux chefs de projet ou aux membres de l’équipe projet le temps suffisant (une fois qu’un projet a été complété) pour distiller, catégoriser, capturer et partager la connaissance qui a été gagnée pendant la durée de vie du projet.

learningMême si une session sur les leçons apprises est conduite et ses résultats communiqués, le contenu en sera d’habitude des données brutes. Pire, si certaines des recommandations ne sont pas intégrées dans les pratiques quotidiennes, les leçons ne vont probablement jamais être apprises. Un autre exemple est l’identification de tendances de portefeuille basée sur des données de projet et utiliser cette connaissance pour améliorer les pratiques.

Et même si une partie de ceci pourrait être exécuté par des chefs de projet en finissant leurs projets, le développement et la mise en œuvre de changements dans les bonnes pratiques de management n’est pas facilement réalisée sur la base d’un effort temporaire.

Une raison commune exposée pour établir, les PMOs est de réduire les échecs de projet. Ceci est un but tactique qui peut être accompli de beaucoup de façons. Un PMO devrait s’efforcer de livrer une valeur durable et une manière de faire ceci est par l’amélioration incrémentale et progressive des pratiques.

PMGS est partenaire de DantotsuPM depuis sa création

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L’amélioration continue, ça paye !!!

la raison numéro une de concentrer ses efforts

11 juil

C’est comme souvent en quelques phrases simples que Seth Godin nous donne à réfléchir. Cette fois-ci, il s’agit de focus et de concentrer ses efforts pour parvenir à faire des choses réellement importantes.

The number #1 reason to focus

 

http://sethgodin.typepad.com/seths_blog/2014/06/the-number-1-reason-to-focus.html par Seth Godin

Image courtesy of pal2iyawit / FreeDigitalPhotos.net

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Vous vous soucierez davantage des choses qui ne marchent pas encore, vous persisterez, vous ferez l’effort et vous vous exposerez à la peur.

Quand vous jonglez avec beaucoup de balles dans les airs en même temps, il est facile de simplement ignorer celles qui vous rendent inconfortable ou qui pourraient tomber.

Le succès vient en faisant la partie difficile. Quand la partie difficile est tout ce que vous avez, vous allez plus probablement la réaliser.

Et ceci est précisément pourquoi il est difficile de se concentrer. Parce que se concentrer c’est reconnaitre que vous avez signé pour la partie difficile.

Learn PRINCE2 Risk Management in 22 Minutes Flat! with Dave Litten

2 juil

Dave Litten describes PRINCE2’s Risk Theme, what project risk is, how to perform risk management step by step, key stakeholder by key stakeholder…

Institut International de Conseil et de Formation Accrédité aux Bonnes Pratiques PRINCE2® (Gestion de Projet), ITIL® (Gouvernance du SI), P3O® (Management d'un PMO) et MSP® (Management de Programme).

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8 choses que vous devriez tous les jours vous attacher à NE PAS faire !

24 juin

8 Things You Should Not Do Every Day

http://www.inc.com/jeff-haden/8-things-you-should-not-do-every-day.html par Jeff Haden

stop high interestC’est pour votre propre bien. Éliminez ces choses de votre journée et vous verrez des améliorations de productivité (pour ne pas dire de bonheur).

Si vous recevez un retour sur investissement convenable de vos pratiques actuelles de gestion de vos listes de tâches à faire, vous obtiendrez d’énormes retours – en matière de productivité, de relations améliorées et dans votre bien-être personnel – en ajoutant ces items votre Liste des tâches à ne pas faire:

Chaque jour, engagez-vous à ne pas :

1. Vérifier votre téléphone pendant que vous parlez à quelqu’un.

Vous l’avez fait. Vous avez joué le jeu du "Est-ce votre téléphone ? Oh, ce doit être le mien". Vous avez essayé de faire comme si vous réfléchissiez tout en jetant un coup d’œil vers le téléphone mobile. Vous avez dit "Attendez, laissez-moi répondre à ce petit SMS…".cell phones

Peut-être n’avez vous pas même dit : "Attendez". Vous avez simplement arrêté de parler, arrêté de prêter attention et fait ces choses.

Voulez-vous sortir du lot ? Voulez-vous être cette personne que tout le monde aime parce qu’ils vous font vous sentir, quand ils vous parlent, comme la personne la plus importante au monde ?

Arrêtez de vérifier votre téléphone. Il ne remarque pas quand vous ne lui prêtez pas attention.

Les autres êtres humains ? Ils le remarquent.

Et ils s’en soucient.

2. Faire du multitâches pendant une réunion.

La façon la plus facile d’être la personne la plus intelligente dans la salle est d’être la personne qui prête le plus d’attention à la salle.

Vous serez stupéfiés par ce que vous pouvez apprendre, tant du sujet de la réunion que des personnes participant à la réunion si vous arrêtez le multitâche et commencez à prêter plus d’attention. Vous découvrirez et comprendrez les agendas cachés, vous trouverez des occasions de construire des relations et vous trouverez des façons de vous rendre indispensable aux personnes qui comptent.

C’est facile, parce que vous serez le seul à essayer de le faire.

Et vous serez les seuls à réussir à de multiples niveaux.

3. Penser aux personnes qui ne créent pas de différence dans ma vie.

ma not to do listCroyez-moi : les habitants de la Planète Kardashian se portent bien sans vous.

Mais pas votre famille, vos amis, vos collaborateurs, tous les gens qui comptent vraiment pour vous. Donnez-leur votre temps et votre attention.

Ce sont ceux qui le méritent.

4. Utiliser des notifications multiples.

Vous n’avez pas besoin de connaître à l’instant que vous avez reçu un courrier électronique. Ou un SMS. Ou un tweet. Ou autre chose qui apparait sur votre téléphone ou ordinateur.

Si une chose est assez importante pour que vous la fassiez, elle est assez importante pour vous pour la faire sans interruptions. Concentrez-vous totalement sur que vous faites. Alors, sur un tempo que vous définissez, au lieu d’un tempo que vous laissez tous les autres vous imposer, interrompez-vous et relevez la tête pour voir ce qui est arrivé.

Puis retournez directement à votre tâche. Vous concentrer sur ce que Vous faites est beaucoup plus important que ce que d’autres personnes pourraient faire.

Elles peuvent attendre. Vous et ce qui est vraiment important pour vous, ne peut pas attendre.

5. Laisser le passé dicter l’avenir.

Les erreurs ont de la valeur. Apprenez de vos erreurs.

Puis, laissez-les s’en aller.

Plus facile à dire qu’à faire ? Tout dépend de votre perspective. Quand quelque chose tourne mal, transformez cela en une occasion d’apprendre quelque chose que vous ne saviez pas, en particulier sur vous-même.

Quand quelque chose tourne mal pour quelqu’un d’autre, trouvez-y l’occasion d’être généreux, pardonnant et compréhensif.

Le passé sert seulement de formation. Le passé devrait certainement informer, mais en rien vous définir, à moins que vous ne le laissiez le faire.

6. Attendre jusqu’à être certain que vous réussirez.

Vous ne pouvez jamais être sûrs que vous réussirez sur quelque chose de nouveau, mais vous pouvez toujours être sûrs que vous vous engagez à donner le meilleur de vous.

Et vous pouvez toujours être certains que vous essayerez de nouveau si vous échouez.

Arrêtez d’attendre. Vous avez beaucoup moins à perdre que vous ne le pensez et tout à gagner.

7. Parler dans le dos de quelqu’un.

rumeursNe serait-ce que parce qu’être les commérages sont nuls. (Ainsi que ceux qui les propagent)

Si vous avez parlé à plus d’une personne de quelque chose que fait Paul, tout le monde ne se porterait-il pas mieux si vous vous étiez manifesté et en aviez en réalité parlé à Paul ? Et si ce n’est pas "votre rôle" de parler à Paul, ce n’est pas probablement votre place de parler de Paul.

Tournez l’usage de votre temps vers des conversations productives. Vous réussirez davantage de choses et y gagnerez beaucoup plus de respect.

8. Dire "oui" quand vous voulez en réalité dire "Non".

nonRefuser une requête de collègues, clients, ou même amis est vraiment difficile. Mais il est rare que dire non se passe aussi mal que vous le pressentez. La plupart des personnes comprendront et si ce n’est pas le cas, devriez-vous tant vous soucier de ce qu’elles pensent ?

Quand dites non, au pire vous vous sentirez mal pendant seulement quelques instants. Quand vous dites oui à quelque chose que vous ne voulez pas vraiment pas faire, vous pourriez vous sentir mal pendant très longtemps, ou au minimum pendant le temps qu’il vous faudra pour faire ce que vous ne vouliez pas faire en premier lieu.

Profitez-en pour relire ce billet:

avez-vous une liste de choses à NE PAS faire ?

savez-vous pourquoi les réparations rapides amènent souvent plus de problèmes qu’elles n’en résolvent ?

10 juin

L’un des rôles du chef de projet est d’éliminer le plus rapidement possible tout obstacle qui empêcherait l’équipe de progresser.

Nous sommes donc souvent en mode "résolution de problème", essayant de répondre aux questions qui surgissent, d’éviter et/ou atténuer les risques. Il est utile de nous poser la question de savoir si ce que nous essayons de résoudre est réellement le problème ou seulement un symptôme du problème. Notre réponse ou réparation rapide s’attaque-t-elle à la cause première/racine du problème ? Est-ce une étape dans la bonne direction pour réparer le problème de fond ? Si oui, ok pour cette réparation rapide. Mais cela n’est pas toujours le cas …

Cet article est inspiré d’une session de formation que j’avais organisée et suivie pour le bureau de l’association PMI France-Sud. Jerry Brightman, un expert renommé du leadership et Président de la société The Leadership Group, fut l’animateur de cette session.

Prenons un exemple pour illustrer le sujet : un membre de l’équipe entre dans votre bureau pour annoncer un possible retard sur l’un de ses futurs livrables. Je propose que nous suivions ce cas pas à pas pour mieux comprendre ce qui pourrait arriver.

Méta Projets Management

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Voici comment cela commence habituellement :

1. Nous voyons un problème, ou pour être plus exacts le symptôme d’un problème.

C’est-à-dire selon la définition du mot symptôme : "un signe, une indication, une manifestation; quelque chose de causé par et indicatif d’une certaine maladie ou désordre." Dans notre exemple, le symptôme est le signal de l’un des membres de l’équipe qu’il ne livrera probablement pas sa partie dans les temps.

2. Nous appliquons alors une réparation rapide.

Ce livrable est sur notre chemin critique, nous proposons de fournir un peu d’aide supplémentaire à la personne pour l’achever dans les délais prévus.

Supposons que cela fonctionne et répare en effet le symptôme. Dans notre exemple, la tâche à réaliser est de nouveau dans les temps.

Cependant, sommes-nous sûr d’avoir

a) Attaqué la cause première/racine du problème et

b) Évalué les effets secondaires potentiels de la réparation rapide ?

Voyons ce qui arrive trop souvent après une réparation rapide.

3. La réparation rapide adresse le symptôme mais elle a quelques effets secondaires.

Par exemple, l’aide supplémentaire sur une tâche provoque un retard sur une autre tâche dont nous avons utilisé des ressources, ou elle produit des requêtes d’autres membres pour obtenir davantage de ressources, ou elle démotive les membres de l’équipe qui fournissaient des efforts supplémentaires importants pour rester dans les temps sur leurs propres parties du projet, ou …

4. Ces effets secondaires se manifesteront par de nouveaux symptômes

Mauvais moral dans l’équipe, menaces de retards sur d’autres parties du projet, absentéisme …

5. Nous serons tentés d’adresser ces nouveaux symptômes par davantage de réparations rapides.

La boucle est engagée. Cette réparation rapide initiale peut avoir placé tout le projet à risque.

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Aussi, que faire ? Comment casser ce cercle vicieux ?

La proposition est de s’efforcer par tous les moyens d’éviter d’entrer dans cette spirale.

Prise de recul

Dans l’étape 1, quand nous observons le symptôme (la menace du retard d’un livrable qui se trouve sur le chemin critique), nous prenons un peu de recul pour comprendre pourquoi le symptôme est là et quelle en est la cause. Nous nous posons ainsi qu’à l’équipe certaines questions telles que:

  • Est-ce que les évaluations de charge étaient incorrectes ?
  • Un risque s’est-il matérialisé que nous n’avions pas prévu ou incorrectement managé ?
  • Un changement des besoins est-il intervenu et comment a-t-il été géré ?
  • Est-ce que des ressources n’étaient pas disponibles quand elles auraient dues l’être ?
  • La courbe d’apprentissage a-t-elle été mal appréciée ?
  • Avons-nous rencontré des difficultés techniques ?
Réparation réfléchie

Nous voyons que les réponses aux susdites questions peuvent nous amener dans un 2ème étape à une réparation rapide peut-être totalement différente et qui devrait être plus adaptée pour adresser la cause première/racine et éviter ou anticiper certains des effets secondaires.

 

Comme Seth Godkin l’avait mis en évidence dans un article : Raser les ours polaires ne résoudra pas le réchauffement climatique.

Ou encore, comme mon enseignant en premiers secours le répétait à ses étudiants : "Ne mettez pas de pansement sur une blessure qui n’est pas désinfectée."

Les preuves ne mentent jamais et votre agenda non plus : quelles sont vos vraies priorités ?

9 juin

The evidence never lies and neither does your calendar – what are your true priorities?

http://thebrsblog.com/2013/04/30/the-evidence-never-lies-and-neither-does-your-calendar-what-are-your-true-priorities/

CSP Formation

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En parlant avec des personnes très performantes dans des ateliers ou lors de coaching de cadres exécutifs, un des défis les plus communs avec lesquels ils se confrontent est de maintenir un équilibre entre le travail, la maison, les intérêts personnels, la santé physique et la famille. Ceci est un défi permanent et un de ceux avec lesquels nous luttons tous à mettre notre temps et notre énergie dans ces choses qui importent.

Quand interrogés, je n’entends pas beaucoup de cadres dire que la famille et la santé ne sont pas importantes. Une fois posé la question de savoir s’ils y passent assez de temps, la réponse est pas souvent « pas assez ». D’autres choses se présentent, le travail est difficile à équilibrer et des tas de demandes contradictoires pèsent sur leur temps.

En creusant sur la cause et sur comment ceci peut être changé, je demande une copie du calendrier du cadre sur les trois derniers mois.

La totalité, jour après jour, et plus cela est détaillé mieux c’est. Ceci me donne un instantané très précis de ce qui est vraiment important pour la personne. C’est la meilleure façon de découvrir derrière les mots, les intentions en ouvrant le kimono. Si vous voulez voir ce qui est important pour eux, regardez leurs actions pas leurs paroles.

Partenaire de DantotsuPM

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Comme le dit le titre de ce blog: les preuves ne mentent jamais.

mentirSi c’est bien le cas, qui a reçu la priorité, quelles réunions se sont tenues, ce qui n’y est pas présent du tout, ressort et devient visible à tous. Nous pouvons alors commencer à peler comme un oignon les raisons pour lesquelles une journée sera excellente et où le temps doit être alloué pour ce qui est vraiment important. Il devient ensuite une chose très de valeur que de s’assurer que le calendrier à venir reflète les priorités de la personne, prenant en compte comment maximiser les matinées, les heures de réunions, les rencontres en face à face et autres intérêts contradictoires.

Traitez vos vraies priorités comme votre famille et votre santé comme votre meilleur client. Bloquez du temps à l’avance, assurez-vous de planifier pour les interactions et garantissez aussi que d’autres priorités moins importantes ne consomment pas votre actif le plus précieux : votre temps.

La preuve ne ment jamais.

Assurez-vous que votre calendrier reflète vos paroles par l’action et la planification proactive.

Réalisez-ceci en bloquant du temps, en supprimant des priorités non importantes et en disant non à d’autres priorités qui ne sont pas peut-être les vôtres. Les gens et les choses qui importent vraiment vous remercieront pour cela.

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