Archive | best practices RSS feed for this section
Vidéo

pourquoi un plan B est-il toujours nécessaire ?

17 sept

Danny Hillis: The Internet could crash. We need a Plan B

"En ce moment, je pense qu’il est littéralement vrai que nous ne savons pas quelles seraient les conséquences d’une attaque de déni de service efficace sur Internet , et quelle qu’elle soit, elle sera pire l’année prochaine, et encore pire l’année suivante et ainsi de suite. 

Alors il nous faut un plan B. A l’heure actuelle, il n’y a pas de plan B.

Nous n’avons aucun système de sauvegarde clair que nous ayons soigneusement maintenu indépendant d’Internet, fait d’ensembles de blocs de construction complètement différents. Donc ce qu’il faut, c’est quelque chose qui n’a pas nécessairement besoin d’avoir la performance d’Internet, mais la police doit être en mesure d’appeler les pompiers même sans Internet, ou les hôpitaux doivent pouvoir commander du mazout. Pas besoin que ce soit un projet gouvernemental de plusieurs milliards de dollars.

C’est en fait relativement simple à faire, sur le plan technique, parce qu’il peut utiliser les fibres existantes qui sont dans le sol, les infrastructures sans fil existantes.

Il s’agit essentiellement de décider de le faire."

Partenaire de DantotsuPM

Partenaire de DantotsuPM

chefs de projets, commencez donc par vous « project manager » vous-même !

29 août

Project Manage Yourself

http://www.pmhut.com/project-manage-yourself par Michelle Symonds

Stressed Out And In PainSi vous vous sentez tout à fait stressés et au bout du rouleau, il est peut-être temps de commencer à vous « project manager » vous-même. Cela ne veut pas dire que vous devez commencer à planifier un plan de management de projet pour une équipe de un (vous), mais vous devez reprendre le contrôle et vous réorganiser afin de vous remettre en piste. Ce que l’on ne vous enseigne pas dans la formation de management de projet est le fait que cela peut être un travail extrêmement sous pression qui prend parfois sa dîme.

Si vous vous sentez débordés il est temps de faire quelques changements faciles à votre vie pour regagner le contrôle, remplir efficacement votre rôle et vivre votre vie.

CSP Formation

Partenaire de DantotsuPM


1. Savez-vous comment vous dépensez votre temps ?

Image courtesy of photostock / FreeDigitalPhotos.net

Image courtesy of photostock / FreeDigitalPhotos.net

Une grosse erreur des chefs de projet est de se consumer sans aucune réelle conscience d’où passe leur temps. Utilisez une App pour représenter graphiquement ce que vous faites de votre temps chaque jour. En représentant graphiquement vos journées, vous pouvez comprendre plus clairement où file votre temps

2. Quelles sont vos vraies priorités ?

Priorisez-vous votre charge de travail ? Si vous faites du travail qui n’est pas au sommet de votre liste prioritaire, vous dépensez votre temps de façon incorrecte. Assurez-vous que vous utilisez votre temps pour vous concentrer sur les tâches qui sont les plus importantes.

3. Connaissez vos limites

Êtes-vous l’une de ces personnes qui veulent toujours repousser les barrières peu importe ce qui vous arrête ? Ceci est une attitude fantastique à avoir mais vous devez connaître vos limites. Si vous avez remarqué que votre liste de choses à faire se rallonge continuellement jour après jour et ne semble jamais être achevée, vous exigez probablement trop de vous-même. Souvenez-vous vous êtes seulement humain et devez manger, dormir et boire correctement pour faire votre travail correctement. Reconsidérez votre ‘liste’, réorganisez-la selon l’ordre prioritaire et finalement supprimez les tâches inutiles.

Partenaire de DantotsuPM

Partenaire de DantotsuPM


4. Déléguez, Déléguez, Déléguez !

Il est important de se décharger du travail qui ne doit pas être nécessairement fait par vous. Ne vous sentez pas coupable de réattribuer des tâches,. Votre rôle de chef de projet est de guider efficacement votre équipe au succès, ce que vous ne pouvez pas faire quand vous êtes submergés de tâches inutiles.

5. Faites un échéancier pour vous-même

kanban boardDe la même façon que vous aurez un échéancier et une liste de tâche pour votre projet, vous en avez besoin pour vous aussi. Assurez-vous d’avoir un planning pour les quelques mois à venir qui détaille vos jalons au travail et vos jalons personnels.

6. Soyez préparé

Mettez toujours votre plan à jour et vérifiez-le régulièrement, ainsi vous vous sentirez plus en contrôle et préparés pour la prochaine journée de travail.

7. Résistez à la technologie

Soyons réalistes, la plupart des gens synchronisent entre eux presque tous les outils technologiques qu’ils possèdent et c’est excellent, car ce que vous ne voulez pas est d’avoir plusieurs calendriers qui circulent avec des informations différentes. Même si la tentation est grande, vous ne devriez pas jamais vous référer à plus d’un calendrier.

Partenaire de DantotsuPM

Partenaire de DantotsuPM


8. Accordez-vous du temps libre

Au travail même en vacancesCeci ne signifie pas de prendre des vacances (bien que si vous vouliez le faire, super !) mais cela veut dire vous accorder un temps nécessaire de repos. Quand vous vous sentez vraiment dépassé par tout ce qui se passe autour de vous, il est important de vous retirer mentalement (et physiquement aussi si possible) et de prendre un peu de perspective.

Souvenez-vous quand vous vous sentez débordés par un projet en échec qu’il peut être beaucoup plus facile que vous ne le pensez d’en reprendre le contrôle, tant que vous êtes enclins à appliquer vos compétences de management de projet à vous-même.

 

le contact visuel est important, sérieusement important !

25 août

Eye Contact Matters. Seriously.

http://www.ethos3.com/2014/07/eye-contact-matters-seriously/ par Scott Schwertly,  Fondateur et PDG d’Ethos3.

"Quand les yeux disent une chose et la langue une autre, un homme expérimenté se base sur le langage des premiers. " Ralph Waldo Emerson

Le contact visuel est une forme de communication non verbale qui est souvent oubliée dans la poussière pendant une présentation anxiogène. Vous pourriez avoir entendu dire qu’il est important, mais à quel point compte-t-il vraiment ? Peut-il faire et défaire un discours ou une présentation ? À ces deux questions, nous répondons par un énorme, retentissant "oui!"

Alors, pourquoi compte-t-il ?

Il crée une connexion

Image courtesy of David Castillo Dominici / FreeDigitalPhotos.net

Image courtesy of David Castillo Dominici / FreeDigitalPhotos.net

Dans une étude conduite par l’Université Purdue, le contact visuel direct peut faire que les gens se sentent connectés, même quand il provient d’un étranger. "Les chercheurs ont constaté que les sujets ont éprouvé un effet "de sentiment d’inclusion" ou "de sentiment d’être ignorés et tenus à l’écart."(Source) Faire que votre public "se sente inclus" pendant votre présentation peut être la différence entre ce qu’ils soient intéressés par le message ou totalement déconnectés de lui. Pensez au contact visuel comme une façon efficace de rassembler tout un groupe.

Il laisse la bonne impression

premiere bonne impressionLes effets associés à un manque de contact visuel sont profondément négatifs. Il peut vous faire apparaître douteux, non confiant, indifférent et non accueillant. Pourquoi ? La recherche suggère que ce comportement social anxieux provient de instinct naturel de nous battre ou de fuir. Quand vous évitez de faire un contact visuel et restez de glace, cela dit à votre public que vous êtes terrifiés et pourriez à tout moment vous échapper vers la porte en poussant des cris perçants.

C’est un dialogue

Une présentation devrait être un dialogue plutôt qu’un long monologue. Si vous vous souciez de votre public, leurs réponses comptent pour vous. Celles-là sont mesurées par des répliques non verbales, dont l’une est l’expression du visage. Quand vous regardez directement votre public, vous traitez leur retour d’information comme s’ils émettaient distinctement un commentaire. Plus vous avez de ces "dialogues" pendant une présentation, mieux vous pourrez quantifier comment vous vous en sortez.

Comment (correctement) "regarder fixement"

observez, regardezBien sûr, quand nous disons contact visuel, nous ne voulons pas dire fixer inconfortablement une unique personne. Essayez de découper la salle en trois sections et posez vos yeux pendant au moins quatre secondes sur une unique personne dans chaque groupe. Balayez de la gauche à la droite de la salle et répétez cela pendant la durée de votre présentation.

Savez-vous que les muscles qui contrôlent vos yeux sont les muscles les plus actifs de votre corps ? C’est vrai. Assurez-vous d’exploiter la force de ces muscles et d’établir le contact visuel et cela vous garantit une façon de créer une connexion non verbale forte.

Question : êtes-vous attentifs à établir le contact visuel pendant vos présentations ?

 

comment transformer un groupe en équipe ? (re)

18 août

How To Turn a Group Into a Team

http://www.pmhut.com/how-to-turn-a-group-into-a-team par Greg Waddell

Vous êtes-vous jamais trouvé à la fin d’une réunion du personnel et le PDG a dit quelque chose du style : "Souvenez-vous, nous sommes une équipe, alors, gardons l’esprit d’équipe."

Comme vous entendiez ceci, vous pensiez en vous-même, "Chacun travaille sur ses propres choses; comment cela peut-il être une équipe ?"

Si vous avez jamais pensé ainsi, vous aviez probablement raison. La plupart des prétendues "équipes" ne sont pas du tout des équipes et d’habitude quand nous entendons prononcer des mots comme "la collaboration" ou "l’esprit d’équipe", le speaker a en mémoire certains comportements et attitudes qui sont certes utiles, mais ne définissent pas l’équipe.

Les qualités comme la capacité à écouter et l’empathie envers les autres, le respect mutuel, la franchise et le dialogue sont toutes importantes, mais elles ne font pas une équipe. Toutes ces qualités peuvent exister dans différents types de groupes qui ne sont pas des équipes comme des groupes de supports, des groupes de rétablissement de service et même des groupes de prière, mais ceux-ci ne sont pas des équipes.

Partenaire de DantotsuPM

Partenaire de DantotsuPM

Votre groupe a besoin de quatre caractéristiques pour devenir une équipe

1. Compétences complémentaires

team work / complémentaritéLes équipes sont composées de personnes avec différentes compétences, cependant complémentaires. Chaque membre de l’équipe ajoute quelque chose au groupe. Ces différences peuvent se rapporter aux compétences de travail, aux types de personnalité, aux différences ethniques et culturelles, aux différences d’âge, ou aux différences homme/femme. Mais ce n’est pas juste la différence pour la différence. La diversité a un but. Une vraie équipe a appris à estimer et dépendre de cette diversité quand chaque membre contribue ses compétences uniques au bénéfice du travail de l’équipe toute entière.

2. Un but partagé

dans la cible"Où il n’y a aucune vision, les gens périssent": Certains groupes se réunissent sans but. Pour transformer un tel groupe en équipe, aidez-les à identifier leur raison d’être. Quand ceci se produit, l’équipe gagne en énergie et en focus. Pour en obtenir davantage de vos équipes, aidez-les à définir leur vision.

3. Objectifs partagés de performance

performanceCeci est la caractéristique qui définit vraiment une équipe. Par définition, si un groupe manque d’objectifs partagés de performance, ce n’est pas une équipe. Ceci peut sembler ardu et trop étroit. Il ne s’agit pas d’être étriqué, seulement précis dans notre utilisation du langage. Quand les membres d’une vraie équipe se réunissent, ils se concentrent presque totalement sur réaliser quelque chose.

4. Une approche partagée

Quelques groupes partent avec l’idée d’arriver à accomplir quelque chose, mais ne semblent jamais faire de progrès. Ils s’embourbent dans des conflits d’opinions, une négociation bloquée et des efforts non coordonnés. Ceci est parce que l’équipe n’a pas développé de jeu de processus ou de règles pour gouverner comment les membres travailleront ensemble. Si vous voulez que votre équipe atteignent ses objectifs et n’aboutissent pas à de la frustration, établissez dès le début un ensemble de règles d’engagement et demandez à chacun de les signer.

Les équipes ne sont pas la solution à toutes les situations.

Parfois, tout ce dont vous avez besoin ou voulez est un groupe de travail. Un groupe de travail est un groupe de personnes qui se réunissent pour partager des idées, comparer des avis, ou faire des suggestions pour s’aider les uns les autres à s’améliorer d’une certaine façon.

Être précis sur notre terminologie apporte de la valeur. Les mots comme "équipes", "collaboration" et "esprit d’équipe" sont parfois utilisés négligemment. Si vous voulez former une "équipe", assurez-vous que vous avez bien les quatre ingrédients ci-dessus ou appelez-la par un autre nom.

CSP Formation

Partenaire de DantotsuPM

10 commandements sur les choix et mariages des typographies

9 août

[INFOGRAPHIC]: The 10 Commandments of Typography

Courtesy of: Designmantic.com

Je vous ai parlé des 10 commandements sur les choix et mariages des couleurs il y a quelques jours, voici un billet et une infographie sur les bons choix et mariages des typographies.

Nouvelle association professionnelle des utilisateurs Prince2 en France

29 juil

Connectez-vous sur le site de l’association Prince2®

QRP International France

Partenaire de DantotsuPM

Objectifs de l’association

L’association des utilisateurs PRINCE2®  a pour objectif d’animer la communauté des utilisateurs professionnels en France autour de PRINCE2® et des référentiels associés avec notamment la volonté de :

  • fournir une plateforme d’échange entre les membres et faciliter la capitalisation sur les problématiques de mise en œuvre
  • assurer la promotion de ces référentiels, les faire connaître notamment par les décideurs, favoriser leur adoption par le plus grand nombre
  • être un relais d’information indépendant en France sur ces référentiels et consolider les souhaits d’évolution vis à vis des propriétaires de ces référentiels

Pourquoi nous rejoindre ?

Contrairement à d’autres référentiels, PRINCE2® ne bénéficié pas d’association active en France. Plusieurs utilisateurs souhaitant pouvoir échanger avec leurs pairs ont donc décidé de lancer cette initiative. Mais cette association ne pourra fonctionner qu’avec une participation active de tous les acteurs et en premier lieu des grands utilisateurs, qui mettent en pratique PRINCE2®

L’association est ouverte à tous, personnes morales et physiques, mais sera centrée sur l’usage professionnel du référentiel. Elle se veut un lieu d’échange entre les différents acteurs qu’ils soient utilisateurs, organismes de formations, structures de conseil et bien sûr du secteur académique. L’association n’a cependant pas vocation à servir des intérêts commerciaux d’un acteur ou d’un groupe et restera vigilent sur ce point. Par contre le développement des bonnes pratiques, l’évolution et la promotion du référentiel seront au cœur des activités de l’association.

prince2En rejoignant l’association vous contribuerez à faire de cette association une plateforme dynamique au service de la communauté des utilisateurs mais vous bénéficierez surtout :

  • d’échanges devant permettre à tous d’améliorer nos pratiques autour de ce référentiel en profitant de l’expérience de chacun
  • d’une source d’informations indépendante sur l’évolution de ce référentiel et des nouveautés associées
  • d’une possibilité de faire entendre sa voix envers le propriétaire du référentiel avec par exemple le sujet des traductions ou des examens certifiant

N’attendez plus, rejoignez-nous !

L’association a été créé en France par des représentants d’entreprises utilisatrices en mai 2014. Sa première apparition officielle fut au Show Case de l’APMG, le 24 juin 2014.

Partenaire de DantotsuPM

Partenaire de DantotsuPM

10 recommandations pour mieux estimer les efforts sur le projet

28 juil

estimate duration10 Guidelines for Estimating Project Effort

http://www.pmhut.com/10-guidelines-for-estimating-project-effort by Susanne Madsen

Beaucoup de projets partent d’un mauvais pied parce que l’effort impliqué dans leur réalisation a été sous-estimé.

C’est la nature humaine que de vouloir livrer quelque chose bien et rapidement, mais la sous-estimation des complexités d’un projet ne sert personne. En tant que chefs de projet, c’est notre travail de nous assurer que l’équipe comprend ce que veulent les utilisateurs et combien cela coûtera de produire ce qu’ils veulent. Ceci est une des pierres angulaires de notre capacité à livrer un projet avec succès.

Un des prérequis pour produire une évaluation raisonnable est d’avoir passé suffisamment de temps sur l’analyse et la compréhension des besoins et de la solution proposée. Effectuez trop peu d’analyse et la solution envisagée restera peu claire et risquée. Effectuez trop d’analyse et l’équipe aura passé trop de temps en discussions au détriment de démarrer et commencer à réaliser le travail. Vous devez effectuer assez d’analyse que l’équipe découvre toutes les zones risquées du domaine et qu’une solution robuste apparaisse. À cette étape, l’équipe devrait pouvoir quantifier ce qui est connu de la solution et ce qui est inconnu.

Pour devenir meilleur dans l’estimation des efforts de projet, prenez en considération les recommandations suivantes :

1. Gardez à l’esprit que l’évaluation est une activité récurrente qui devrait avoir lieu régulièrement partout dans le projet.

Dans l’étape initiale une estimation de haut niveau peut être exigée pour déterminer la faisabilité d’un projet, tandis que plus tard, une analyse plus minutieuse et un devis auront lieu, qui est ensuite progressivement affiné. Ceci dit, résistez toujours à la tentation de fournir une estimation sans avoir des besoins détaillés ou une analyse pour la supporter. Si la direction générale a besoin d’une indication rapide des coûts potentiels en lien avec une initiative, fournissez-leur un « avis éduqué » (best guess) et assurez-vous qu’ils ne le prennent pas comme une évaluation officielle.

2. Pendant la phase d’initiation, quand les utilisateurs vous communiquent ce qu’ils veulent et ce dont ils ont besoin, analysez tous les besoins clés, décomposez l’effort en éléments gérables et démontrez ou prototypez autant que vous le pouvez.

ne pas voler en soloUtilisez des ateliers pour illustrer et parler des besoins et de la solution proposée en détail avec l’équipe et le client et assurez-vous que vous êtes bien tous d’accord sur quels besoins vont être satisfaits et donc estimés. Réaliser des preuves de concepts et des prototypes vous aidera à valider les besoins de l’utilisateur ainsi que la solution technique.

3. Impliquez des personnes expérimentées dans l’analyse et l’évaluation et faites des remue-méninges (brainstorming) avec les personnes qui vont réellement faire le travail.

Mieux, faites évaluer par des groupes de personnes différents la même chose et comparez les résultats. Une grande disparité entre des estimations indique surtout des incertitudes dans la solution proposée. Assurez-vous d’ajoutez une marge supplémentaire pour compenser ou passez davantage de temps sur l’analyse des éléments incertains.

4. Toutes les estimations portent un degré inhérent d’incertitude, particulièrement au début du projet quand il y a le plus d’inconnues.

sur la corde raideIl est crucial que vous quantifiiez le pourcentage d’inconnues dans votre estimation et compensiez par un niveau de marge équivalent. Rappelez-vous que relativement parlant, vous vous porterez bien mieux en surestimant l’effort car ceci vous donnera une chance de rester sous le budget et ainsi "sur-performer".

5. Faites attention à ne pas seulement évaluer le scénario ‘tout fonctionne comme sur des roulettes’ d’un projet.

Des choses inattendues se présentent toujours et les besoins sont souvent plus complexes à implémenter que prévus à l’origine. Rappelez à tout le monde d’être pragmatique et réaliste en fournissant leurs estimations et demandez aux gens leurs meilleures et pires estimations.

6. Assurez-vous que vous prenez en compte toutes les phases et activités du projet.

Y compris l’analyse, la conception, la construction, les tests unitaires, les tests d’intégration, les tests de performance, les tests utilisateurs, la correction des erreurs, la gestion de configuration, la production, la livraison, le support d’après projet, la formation et la documentation et la clôture de projet. Dans certains cas, il peut être aussi approprié de mettre de côté du budget pour des demandes de changement. Incluez aussi le temps spécifique aux activités de management comme le management de projet, le management de l’équipe, le management technique et des tests si ce n’est déjà pris en compte.

7. Recherchez et expérimentez différents outils et techniques d’estimation.

global toolsDemandez autour de vous dans l’organisation et découvrez quels outils ont été utilisés par d’autres équipes. Comprendre comment ces outils d’estimation fonctionnent améliorera généralement votre capacité d’évaluer un projet même si vous finissez par ne pas vous en servir directement. Les outils d’estimation vous aideront à considérer les différents aspects du projet et ajouteront des marges supplémentaires surtout si votre équipe est inexpérimentée et que le domaine de solution et la technologie sont complexes.

8. Évaluez l’effort en points ou en heures de travail par opposition à une durée calendaire car votre équipe n’est jamais à 100% efficace.

Vous pouvez appliquer un facteur de conversion pour transformer votre estimation d’efforts en durée calendaire. Ceci rendra le suivi de vos estimations plus aisé comme vous progresserez sur le projet et permettra aussi de mesurer l’efficacité de votre équipe. La conversion d’un effort en durée est basée sur combien d’heures effectives un membre de l’équipe peut passer chaque jour sur des tâches de projet. Si votre équipe passe en moyenne 30 % de son temps en réunions, à répondre aux requêtes, à vérifier ses courriers électroniques et autres activités chronophages, vous devrez ajouter un facteur de conversion de 1.4 (1/70 %).

9. Ajoutez un facteur de contingence à votre estimation.
Image courtesy of suphakit73 / FreeDigitalPhotos.net

Image courtesy of suphakit73 / FreeDigitalPhotos.net

Ceci vous permet d’anticiper les événements que vous ne pouvez pas prévoir, comme des problèmes inattendus avec la solution proposée ou le vendeur ou bien avoir à faire entrer inopinément des ressources nouvelles ou plus chères sur le projet. Tenez aussi compte que des tarifs horaires/journaliers et taux de change peuvent changer au cours du projet.

10. Enregistrez formellement vos estimations et documentez comment vous y êtes parvenus.

Rendez les assomptions et contenus prévus très clairs et mettez aussi en évidence ce qui est en dehors du périmètre. Non seulement ceci vous mettra en meilleure position pour défendre et ajuster vos chiffres, ceci vous aidera aussi à passer en revue et améliorer votre processus d’estimation à l’avenir.

Partenaire de DantotsuPM

Partenaire de DantotsuPM

 Quelle serait votre 11ème recommandation ?

les 10 commandements de la théorie des couleurs

27 juil

Bonjour, ceci n’est pas directement lié au métier de chefs de projets mais nous (PMs) réalisons tant de communications (en particulier) visuelles que j’ai pensé que ce pointeur pourrait vous être utile.

The 10 Commandments of Color Theory

comment évaluer la vélocité du risque ?

17 juil

How to Evaluate Risk Velocity

http://www.pmsouth.com/2014/04/25/how-to-evaluate-risk-velocity/ Par Harry Hall

Certains risques surviennent rapidement. D’autre risques arrivent sur une plus longue période de temps.

La vie est pleine de risques. Certains risques arrivent lentement. D’autre risques surviennent rapidement sans aucun avertissement.

tornado chartsEn 1972, j’assistais à un cours dans la classe d’anglais de 3ème de Mlle Anne Trawick. Je me souviens regarder par la fenêtre et voir de sombres nuages et de fortes pluies ce jour-là. Mlle Trawick nous a demandé à moi et un autre camarade de classe de fermer les fenêtres du hall.

Comme je fermais les fenêtres, j’ai entendu un fort bruit. J’ai regardé vers le plafond. A ma plus grande stupéfaction, j’ai vu le ciel.

Une tornade avait arraché le toit. Ce fut très calme pendant quelques secondes…

…puis des étudiants ont commencé à pousser des cris perçants.

J’ai sprinté dans le hall pour regarder dans les classes d’économie et de science. Les étudiants étaient couchés sur le plancher mais personne ne s’était fait mal. Cependant, il y avait beaucoup à faire.

Quelle est la vélocité du risque ?

La vélocité du risque vitesse est le temps pour qu’il nous impacte. Penser à la vélocité comme à une estimation du délai dans lequel le risque pourrait survenir.

Pourquoi la vélocité du risque est-elle importante ?

vitesseQuand sa vitesse est faible, nous avez davantage de temps pour répondre au risque. Pour une menace, nous pouvons entreprendre des actions pour réduire la probabilité et/ou l’impact. Nous avons le temps de développer un plan de contingence (c’est-à-dire, un plan que nous exécuterons si le risque se matérialise) et un plan de repli (c’est-à-dire, un plan que nous exécuterons si le plan de contingence échoue).

Si le vitesse est très élevée, nous pouvons avoir peu ou pas de temps pour modifier le risque. Si le risque n’avait pas été identifié à l’avance, nous développerons un plan de contournement (c’est-à-dire, une réponse à a menace qui s’est matérialisée sans qu’une réponse ait été planifiée au préalable).

Comment évaluer la vélocité du risque

Une façon classique de conduire une analyse qualitative du risque est d’évaluer probabilité et impact. Par exemple, sur une échelle de 1 à 5, nous pourrions avoir une probabilité de risque à 4 et un impact à 5. Nous multiplions entre elles ces évaluations pour arriver à un score de risque de 20.

Optionnellement, on peut aussi inclure la vélocité du risque dans les évaluations.

Échelle de Vélocité
Estimation Descripteur Définition
5 Très élevée Très rapide, peu ou pas d’avertissement, instantané
4 Élevée De plusieurs jours à quelques semaines
3 Moyenne Sur quelques mois
2 Faible Sur de nombreux mois
1 Très Faible Très lentement, sur une année ou plus
Voici la formule proposée:

(probabilité + vélocité) x impact = score du risque

Assumez que la vitesse est évaluée à 4. Dans le précédent exemple, le score du risque serait: ( 4 + 4) x 5 = 40

Considérer les risques suivants :
Risque Probabilité Impact Vélocité Score du Risque
A 4 5 4 40
B 2 2 3 10
C 5 4 4 36
D 4 5 1 25

Remarquez comment les scores de vélocité fournissent une meilleure perspective. Bien que risques A et D aient les mêmes probabilité et impact, le risque A est une plus importante préoccupation car il risque probablement de survenir beaucoup plus tôt.

Genius Inside est partenaire de DantotsuPM

Genius Inside est partenaire de DantotsuPM

Mot d’avertissement

Les managers de risques et chefs de projet devraient garder le management des risques aussi simple que possible. Ajouter la vélocité pourrait être digne d’intérêt pour un programme de management des risques au niveau de l’entreprise, ou pour les projets les plus grands et les plus complexes. Peser bien les coûts et les bénéfices avant d’ajouter des variables supplémentaires à votre évaluation des risques.

Question : si vous avez utilisé la vélocité dans votre analyse des risques, quelles astuces pourriez-vous offrir ?

l’amélioration continue des pratiques de management de projet est difficile à faire sans PMO !

16 juil

Continuous Improvement of Project Management Practices Is Hard To Do Without a PMO!

http://www.pmhut.com/continuous-improvement-of-project-management-practices-is-hard-to-do-without-a-pmo par Kiron D. Bondale

Kiron D. Bondale

Kiron D. Bondale

Ces dernières années j’ai pris une position quelque peu anti-PMO dans mes écrits.

J’ai ressenti que le travail sur lequel beaucoup de PMOs se focalisent pourrait être accompli par des alternatives qui n’exigent pas la mise en place d’un service séparé ni la création d’une position de direction.

La fonction des PMOs qui sont responsables de la livraison des portefeuilles de projets pourrait être attaquée en recrutant des chefs de projet compétents, expérimentés et en ayant des comités de gouvernance composés de cadres jouant un fort rôle de surveillance sur l’allocation des fonds au passage de jalons/portes.

S’il y a un besoin d’établir des pratiques de management de projet cohérentes, un partenariat stratégique pourrait être formé avec un fournisseur de services tiers pour déployer et adapter finement une méthodologie. Une approche semblable pourrait être prise en ce qui concerne le développement des talents: le service de formation pourrait collaborer avec un tiers pour développer un modèle de responsabilité du job et identifier les ressources qui aideront la progression de praticiens.

Bien qu’aucune de ces alternatives ne soit gratuite, elles atteignent rarement les coûts de démarrage et de management du changement organisationnel qui accompagnent le lancement d’un PMO.

Vous pouvez soutenir que les taux d’échec des PMOs ont diminué ces dernières années, mais si je fais la corrélation avec les chiffres du chômage pour la profession, ceci pourrait être dû autant au choix des sociétés de ne pas établir de PMO que des améliorations dans la valeur perçue de ceux en place.

Cependant, une fonction qu’un PMO pourvu en personnel pourrait faciliter mieux que presque toute autre alternative est l’amélioration continue.

continuous improvementsUn fournisseur tiers pourrait être recruté pour conduire un changement transformationnel. Mais, à moins qu’il n’agisse comme PMO interne, ce sera très difficile pour tout vendeur de marcher tous les jours côte à côte avec les équipes projet pour contrôler, rassembler et analyser des données et affiner les pratiques.

Un exemple incontestable de telles activités est l’analyse post-projet. En dehors des organisations "projectisées" (organisées par projets), il est rare de trouver une situation où on donne aux chefs de projet ou aux membres de l’équipe projet le temps suffisant (une fois qu’un projet a été complété) pour distiller, catégoriser, capturer et partager la connaissance qui a été gagnée pendant la durée de vie du projet.

learningMême si une session sur les leçons apprises est conduite et ses résultats communiqués, le contenu en sera d’habitude des données brutes. Pire, si certaines des recommandations ne sont pas intégrées dans les pratiques quotidiennes, les leçons ne vont probablement jamais être apprises. Un autre exemple est l’identification de tendances de portefeuille basée sur des données de projet et utiliser cette connaissance pour améliorer les pratiques.

Et même si une partie de ceci pourrait être exécuté par des chefs de projet en finissant leurs projets, le développement et la mise en œuvre de changements dans les bonnes pratiques de management n’est pas facilement réalisée sur la base d’un effort temporaire.

Une raison commune exposée pour établir, les PMOs est de réduire les échecs de projet. Ceci est un but tactique qui peut être accompli de beaucoup de façons. Un PMO devrait s’efforcer de livrer une valeur durable et une manière de faire ceci est par l’amélioration incrémentale et progressive des pratiques.

PMGS est partenaire de DantotsuPM depuis sa création

PMGS est partenaire de DantotsuPM depuis sa création

L’amélioration continue, ça paye !!!

Suivre

Recevez les nouvelles publications par mail.

Rejoignez 1 110 autres abonnés

%d bloggers like this: