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quand et comment documenter de brèves conversations

11 avr

When and How To Document Brief Conversations

http://www.pmhut.com/when-how-to-document-brief-conversations par Mark Calabrese

La documentation de brèves conversations peut paraître une tâche administrative inutile, mais posez-vous cette question : en quoi une brève conversation, particulièrement celle qui aboutit à une décision agréée, diffère-telle de route autre réunion ?

nombre de versionsLe nombre de versions de ce qui a été décidé à une réunion peut être calculé en ajoutant le chiffre 1 au nombre de participants à la réunion. C’est pourquoi les réunions sont documentées avec des minutes qui incluent les décisions agréées et actions à prendre assignées. Les brèves conversations qui aboutissent à une décision sont similaires. Documentez de telles conversations en écrivant à la partie prenante principale avec les autres parties prenantes nécessaires en copie.

Faites simple et court, comme dans l’exemple ci-dessous :

mailsExemple : Comme nous en avons discuté, la date de fin du projet actuel sera reportée du vendredi 6 septembre au vendredi 27 septembre pour fournir les trois semaines supplémentaires requises pour adresser les changements agréés sur le contenu. Notez s’il vous plaît que ce changement de date aura aussi un impact sur le Projet Y, qui dépend de nos livrables. J’ai mis John en copie de ce courrier électronique pour m’assurer que lui et son équipe sont bien informés.

Ce changement de date sera reflété dans le rapport d’avancement suivant du projet, qui sera produit ce vendredi. Merci de me faire savoir si vous avez des questions, corrections ou ajouts.

Ici, les composants clés sont:

  • Communiquer clairement la décision prise
  • Donner de brefs détails qui expliquent la décision
  • Inclure tout détail pertinent sur comment la décision sera communiquée aux autres intervenants, effectuée, etc.
  • Communiquer les impacts sur d’autres projets, parties prenantes, charge de travail, etc, qui viennent en conséquence de cette décision

Assurez-vous aussi de (re)positionner les bonnes attentes avec toutes les parties prenantes afin d’éviter les surprises désagréables.

Documenter ces discussions impromptues est une manière simple de s’assurer que l’on fournit bien les informations à toutes les parties prenantes qui en ont besoin pour leur travail et pour que les équipes et la société réussissent.

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quelles sont réellement vos tâches professionnelles les plus importantes ?

28 mar

La passion et les compétences seules ne suffisent pas à garantir le succès, mais analyser périodiquement les facteurs majeurs de succès de votre job peut vous aider à y parvenir.

Pour vous y préparer, commencez par vous attaquer aux tâches qui sont les plus essentielles au succès de votre carrière.

Demandez-vous : « Si je commençais ce job seulement aujourd’hui, quelles seraient les 2 ou 3 tâches les plus critiques pour y exceller ? »

Allez voir le livre !

Allez voir le livre !

Évaluez maintenant l’écart entre vos compétences actuelles et ces 2-3 tâches critiques.

De quelle formation ou développement de compétences avez-vous besoin ?

Concentrez-vous sur un plan qui vous permettra accroître ces compétences et passez au moins 70 % de votre temps là-dessus.

Pour garder vos trois tâches au cœur de votre focus, écrivez-les noir sur blanc et regardez votre liste avant d’accepter toute demande sur votre temps.

Enfin, réévaluez vos tâches primordiales sur une base régulière et mettez votre liste à jour.

Adapté de “Ce que vous devriez vraiment faire” : What You’re Really Meant to Do de Robert Steven Kaplan, auteur du livre « What to Ask the Person in the Mirror ? »

Quelques billets à lire ou relire sur ce sujet:

8 choses que les chefs de projet devraient faire chaque semaine !

17 mar

8 Things Project Managers Should Do Every Week!

http://www.pmhut.com/8-things-project-managers-should-do-every-week  par Susanne Madsen

Dans un article précédent nous avons discuté des 7 choses que les chefs de projet devraient faire chaque jour. Dans ce billet, nous regardons les activités que les chefs de projet devraient faire toutes les semaines.

Votre réussite passe par la performance de vos projets !

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  1. Rencontrez votre client

Image courtesy of photostock / FreeDigitalPhotos.net

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Le client est l’élément le plus important de n’importe quel projet, gardez donc les vôtres proches de vous et parlez leur chaque semaine de leurs besoins, soucis et problèmes. Tenez-les au courant du statut du projet, des progrès et de tous risques, problèmes ou décisions sur lesquels vous avez besoin de leur avis. La communication en face à face est la meilleure, suivie par le téléphone. Ne comptez pas uniquement sur le courrier électronique et les rapports écrits.

  1. Évaluez la progression du projet

Passez du temps avec votre équipe chaque semaine à vérifier les progrès réalisés et mettre à jour le plan de projet. Si quelque chose n’est pas en bonne voie, discutez des causes racines et prenez une ou des actions correctives. Autorisez les personnes à prendre la pleine responsabilité de leurs attributions et à s’engager sur les estimations qu’elles fournissent.

  1. Revoyez risques et problèmes

"Image courtesy of pakorn / FreeDigitalPhotos.net"

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Exécutez une revue et une mise à jour des risques du projet et des problèmes à une heure précise chaque semaine. Ne le faites pas tout seul; impliquez toute l’équipe. Demandez-leur ce qui les inquiète et ce qui les freine. Demandez aussi aux gens à l’extérieur de l’équipe immédiate. Ils voient le projet dans une lumière différente et pourraient identifier des risques supplémentaires que vous n’aviez pas considérés.

  1. Mettez à jour la métrique

Mettez à jour les indicateurs clés de performance du projet et la métrique de valeur acquise. Évaluez combien du périmètre du projet a été complété comparé à combien de temps et d’argent ont été consommés. Mettez aussi à jour les données financières du projet avec a) les dépenses réelles comparées au budgété et b) l’évaluation des dépenses à l’achèvement comparée au budget restant.

  1. Diffusez un rapport d’avancement écrit

Image courtesy of renjith krishnan / FreeDigitalPhotos.net

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Enregistrez les progrès et accomplissements du projet dans un rapport d’avancement d’une page et diffusez-le à toutes les parties prenantes clés. Ce rapport devrait contenir une brève vue d’ensemble des accomplissements et des succès, des jalons clés, les 5 plus forts risques et problèmes, des informations budgétaires et un statut de global (RAG Report – Red Amber Green). Pour le rendre plus attractif visuellement, incluez un échéancier et des histogrammes simples sur les KPIs.

  1. Prenez une vue d’hélicoptère du projet

Bloquez du temps dans votre calendrier chaque semaine et prenez une vue d’ensemble du projet. Partez de votre bureau pour un endroit où vous pouvez penser de façon nouvelle et moins usuelle. Regardez les aspects qui ne fonctionnent pas de façon optimale et décidez ce que vous ferez d’eux. Évaluez les façons dont vous pouvez aider à améliorer la performance de votre équipe et à mieux respecter les besoins de votre client avec moins d’effort.

  1. Conduisez chaque semaine des réunions 1 pour 1

Image courtesy of Ambro / FreeDigitalPhotos.net

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Ayez ces réunions individuelles avec les membres clés de l’équipe chaque semaine, même si c’est pour 20 seulement minutes. Faites l’effort de ne pas discuter seulement des missions spécifiques sur lesquelles ils travaillent, mais aussi comment ils progressent, quelles sont leurs observations et ce qu’ils apprécient. Cherchez à comprendre de quelle manière vous pouvez mieux motiver chaque personne à contribuer et donnez-leur envie de prendre plus de responsabilités.

  1. Présidez une réunion de travail de groupe

Chaque projet a besoin d’un rythme cardiaque et d’une réunion centrale où la progression est discutée et où des décisions clés sont prises, par exemple une réunion de groupe de travail régulière où les parties prenantes principales et les membres de l’équipe sont présents. Présidez une discussion autour des accomplissements, des risques et des problèmes, et des décisions se rapportant à la conception du produit et de la solution. Cherchez à faire une démonstration de la solution autant que cela est possible pendant ces réunions.

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comment le chef de projet peut-il bien mener le Comité de Contrôle des Changements (CCB) ?

11 mar

Leading the Change Control Board (CCB)

http://projectmanagers.org/leading-the-change-control-board-ccb par Ange Berniz

Chaque Chef de projet invoque tôt ou tard le Comité de Contrôle des Changements (Change Control Board – CCB) pour gérer des changements sur son projet. Mais les meilleurs chefs de projet ne font pas seulement appel au CCB, ils en prennent aussi le leadership.

Le CCB est clé pour implémenter le processus intégré de contrôle des changements.

Businesspeople on Chess Board --- Image by © Royalty-Free/Corbis

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Le CCB est un comité formé par des parties prenantes clés comme le Sponsor, la Direction générale, des Représentants des Clients, des Représentants du PMO, le Chef de projet et d’autres comme nécessaire.

L’idée est de prendre des décisions importantes à propos de requêtes de changement sur le projet. Ces requêtes de changement peuvent être soumises par le Client, mais aussi par le Sponsor ou l’Équipe projet, quand quelque chose défini à la phase d’introduction du projet doit maintenant être changé.

Le CCB analysera et passera en revue les requêtes de changement soumises et prendra la décision de les accepter ou les rejeter.

Mener ces décisions

Comme il a été dit au début de cet article, le Chef de projet doit mener ces décisions, étant un conseiller reconnu pour les parties prenantes dans le CCB.

Un Chef de projet en tant que conseiller expérimenté n’entre jamais au CCB avec la crainte d’y perdre. Il/elle entre non seulement avec des questions, mais aussi avec des réponses, valeurs, idées et avec le désir de gagner des bénéfices à long terme attendus pour son projet.

Donner des conseils, ce n’est pas dire : "Ayez confiance en moi, nous devons le faire". Non. L’idée est de présenter des options au comité. Il/elle les aide aussi à comprendre quel est le problème. Car le Chef de projet devra probablement mieux expliquer et instruire les tenants et aboutissants du sujet pour lequel une décision va être prise. Toujours en essayant de leur donner des informations objectives, basées seulement sur des faits, pas des avis subjectifs.

Finalement, si le Chef de projet pense que le comité est aussi intéressé par avoir son avis, il/elle peut donner sa recommandation. Si ce n’est pas le cas, le Chef de projet ne fournira pas d’informations subjectives.

Dans tous les cas, mener et influencer ne signifient pas prendre la décision finale, ceci sera bien sûr fait par le comité.

decideRappelez-vous que personne ne connaît mieux le projet que le Chef de projet. Le Chef de projet connaît tous les problèmes sous-jacents et ceux auxquels le projet fait déjà face et il/elle connaît probablement aussi les meilleures solutions. Donc, le Chef de projet doit aller au CCB avec des solutions et demander à la permission les appliquer, non pas se contenter de  demander à d’autres de fournir des solutions.

Quand le Chef de projet devient un conseiller reconnu pour le CCB, quelque chose grandit qui durera plus que le projet lui-même.

Assurez-vous les actions que vous prenez et décisions que vous influencez vont dans le meilleur intérêt à long terme du Client, pas seulement dans le court terme ou pour votre propre bénéfice. L’auto-orientation et l’ego sont à l’opposé de la confiance.

Vos clients comptent sur vos conseils pour les aider à produire un résultat et réaliser un bénéfice. S’ils vous laissent contribuer aux décisions importantes du CCB, c’est parce que vous représentez aussi leurs intérêts et que vous allez vous efforcer de trouver la meilleure solution pour eux.

La maîtrise du conseiller expérimenté vient seulement quand vous y êtes devenu compétent.

C’est non seulement une question de maîtrise de vos actions en tant que un conseiller reconnu, mais aussi être en accord avec elles et avec votre intégrité. L’intégrité est l’outil le plus utile que vous ayez pour persuader le CCB.

Pour être un conseiller reconnu dans le CCB, vous devez prouver votre fiabilité et votre cohérence. De cette façon, ils seront non seulement intéressés par les changements et les problèmes, mais compteront aussi sur vous pour les aider à trouver les réponses.

C’est l’état d’esprit qu’ils recherchent en vous comme Chef de projet dirigeant le CCB : un conseiller reconnu et un leader pour manager les projets et aussi trouver les solutions.

Quel est votre rôle dans le CCB ? Cherchez-vous à ce que d’autres prennent vos décisions ?

Bonnes pratiques pour déléguer des tâches à des collaborateurs

28 fév

Best Practice Steps for Delegating Tasks to Employees

http://www.ginaabudi.com/best-practice-steps-for-delegating-tasks-to-employees Par Gina Abudi

En déléguant des tâches à vos collaborateurs, suivez ces bonnes pratiques pour vous assurer que les tâches seront complétées à votre satisfaction et vérifier que les collaborateurs obtiennent le support dont ils ont besoin pour réussir :

1. Choisissez le bon collaborateur auquel déléguer.

Image courtesy of suphakit73 / FreeDigitalPhotos.net

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Vous devez être certain que le collaborateur a les compétences de base pour faire réaliser la tâche et le temps de le faire.

Vous ne voulez pas déléguer des tâches à des collaborateurs qui sont déjà surchargés de travail, ne possèdent pas les compétences de base nécessaires ou sont trop nouveaux dans l’organisation. En vous basant sur votre connaissance du collaborateur, allouez les missions qui vont aider les collaborateurs à développer de nouvelles compétences ou à se concentrer sur des domaines dans lesquels ils voudraient se focaliser. Par exemple, donner au collaborateur qui est très social et aime planifier des événements la responsabilité de planifier un événement de la société.

2. Tenez une réunion avec le collaborateur pour discuter de la tâche à déléguer.

Fournissez des détails suffisants sur la tâche comme :

  • explainSon importance dans le groupe, le service, la division ou l’organisation. Comment elle se positionne parmi tout ce qui se passe dans l’organisation (donner la vue d’ensemble).
  • Quels sont les besoins à un haut niveau. N’entrez pas dans des détails sur comment exactement exécuter la tâche, laissez le collaborateur déterminer comment aller du point A au point B. Votre travail est de leur dire ce que vous voulez voir comme résultat/produit final de la tâche assignée.
  • Vos attentes en termes de qualité, échéances pour son achèvement et pour les mises à jour d’avancement.
  • Spécifiez quel sera le niveau d’autorité du collaborateur, comme le fait de prendre des décisions, résoudre les problèmes qui surgissent, etc. La dose d’autorité déléguée sera liée à combien d’expertise et d’expérience le collaborateur possède et comment il a réussi dans les tâches qui lui ont été déléguées dans le passé.
  • Les points de contact ou autres ressources qui peuvent prêter assistance au collaborateur si nécessaire. Ceci pourrait inclure des individus dans l’organisation qu’ils devront joindre pour obtenir les données nécessaires ou prendre des décisions.

Pendant cette réunion demandez au collaborateur de quels autres supports ou ressources il a besoin pour réussir. Mesurez son niveau de confort avec la mission en fonction de ses questions et ses interactions avec vous.

Donnez suite à cette réunion avec un courrier électronique qui récapitule la discussion et ce qui a été convenu avec le collaborateur.

3. Déterminez la formation supplémentaire ou l’encadrement requis.

educationDans le point 1. nous avons discuté du besoin de vous assurer que le collaborateur a les compétences de base pour le travail. Si la tâche exige plus de compétences que n’en a le collaborateur actuellement, ou si le collaborateur pense qu’il a besoin de plus de support/conseils pour être confortable, fournissez cette formation pour développer ses compétences ou assignez un coach. Un autre collaborateur peut servir de mentor pour aider le collaborateur, ou bien vous-même pouvez prendre ce rôle.

La délégation de tâches et de missions aux collaborateurs leur permet de construire leurs compétences et d’accroître leurs connaissances. Elle leur fournit des opportunités de croissance professionnelle et personnelle et permet une visibilité accrue dans l’organisation.

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voici 7 choses que les chefs de projet devraient faire chaque jour

25 fév

7 Things Project Managers Should Do Every Day

http://www.pmhut.com/7-things-project-managers-should-do-every-day par Susanne Madsen

En tant que chef de projet, vous êtes celui vers lequel d’autres se tournent pour les prises de décisions quotidiennes, la direction et la résolution de problèmes. Il est important que vous donniez le bon exemple et cherchiez à être à votre meilleur chaque jour.

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Les 7 domaines ci-dessous peuvent vous aider à y parvenir :

  1. Centrez-vous sur les besoins des clients

needsL’unique plus grand facteur de succès pour un projet est qu’il livre ce dont les clients ont vraiment besoin. Non seulement cela fait un client heureux, cela augmentera aussi radicalement votre succès de chef de projet. La partie délicate est que ces besoins clients ne sont pas nécessairement synonymes de ce que les clients disent qu’ils veulent. Les excellents chefs de projet se concentrent sur les besoins réels du client et cherchent à découvrir les raisons derrière ces besoins. Ils le font par le questionnement et en apprenant en permanence davantage sur le business du client.

  1. Tenez vos promesses

Businessman Crossing FingersPour un chef de projet, il est absolument essentiel que ce que vous disiez et fassiez soit crédible et que vos clients et parties prenantes aient confiance en vous. Quand vous prenez une action ou vous engagez à tenir un délai, grand ou petit, délivrez toujours quand vous l’avez dit. Ceci est aussi vrai lorsqu’il s’agit de faire le suivi d’autres personnes pour les actions qu’elles mènent. Vous gagnerez une énorme quantité de respect en étant efficaces, ponctuels et fiables et il sera alors plus facile pour vous de planifier et exécuter le projet en rencontrant une résistance minimale. Donnez le bon exemple dans tout ce que vous faites.

  1. Soyez proactif

anticiperLa clé du succès de tout manager et leader est d’être proactif et concentrer systématiquement vos efforts et votre attention sur la solution à long terme plutôt qu’être réactif dans l’instant présent. Trop souvent nous sommes coincés sur des activités urgentes ou sans importance et remettons sur les grandes choses importantes telles que : la planification et le lancement du projet, l’écriture du cas d’affaires, l’étude du business de notre client ou allouer du temps à nouer des relations fortes avec nos clients et membres de l’équipe. Ne vous asseyez pas pour attendre que les choses se produisent. Prenez l’initiative de façon spontanée et naturelle.

  1. Supportez votre équipe

providing supportVotre équipe est le plus grand atout du projet alors soignez la et permettez à chaque membre de l’équipe de se développer. Permettez de l’individualité des gens, jouez sur leurs forces et donnez-leur le support dont ils ont besoin pour réussir. Pour construire une super équipe, passez du temps en tête-à-tête avec les personnes chaque semaine. Demandez-leur ce que vous pouvez faire pour aider, ce qui les inquiètent et comment vous pouvez leur permettre de travailler plus efficacement. N’ayez jamais peur de poser des questions ni de donner un coup de main. Un de vos rôles les plus importants est d’éliminer les blocages pour que votre équipe puisse poursuivre son travail.

  1. Déléguez

hand overSi vous voulez ajouter une valeur maximale, vous devez apprendre à déléguer. Ceci vous aidera à créer de l’espace pour vous concentrer sur la vue d’ensemble et sur les aspects stratégiques du projet. Le suivi de feuilles de présence, la prise de notes et planifier le travail détaillé des sous-groupes sont des aspects importants d’un projet, mais il n’est pas nécessaire que vous les fassiez personnellement. Recrutez un administrateur de projet ou donnez une formation à vos membres expérimentés de l’équipe pour qu’ils prennent des rôles plus seniors. Non seulement vous développez leur jeu de compétences, vous vous libérez aussi pour approfondir les relations client, la communication, le développement de l’esprit d’équipe et la communication sur la vision.

  1. Défiez le Statu Quo

changesIl ne suffit plus de se montrer au travail et délivrer un projet de la façon traditionnelle. La crise mondiale a signifié que tout est examiné et que les cadres cherchent constamment comment nous pouvons mieux faciliter le changement, de la façon la moins chère et la plus rapide. Vous devez tous les jours défier le statu quo et aider à identifier comment l’équipe peut travailler plus intelligemment, quelles nouvelles techniques vous pouvez employer, quels bénéfices supplémentaires vous pouvez délivrer et comment vos processus de projet peuvent être améliorés.

  1. Restez calme sous la pression

douleurVous êtes le chef de projet et vous êtes sous une pression quotidienne de délivrer, prendre des décisions et résoudre les problèmes. Vous avez besoin de donner l’exemple en gérant votre état d’esprit et en restant calme quand la pression est forte. Maintenez une perspective équilibrée et pensez aux solutions plutôt que de faire des reproches ou prendre des décisions hâtives. Dans les situations de conflit, prenez le rôle d’un médiateur et exposez les deux faces de l’argument. Quoi que vous fassiez, faites-le bien; car la manière dont vous vous conduisez est le plus vous pourrez jamais attendre de votre équipe.

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Et, pour les amoureux du chiffre 7, voici d’autres "7…" sur ce blog:

le "pacte de responsabilité" des chefs de projets serait-il une combinaison d’éthique et de RACI ?

21 fév

Alors que l’on nous rebat les oreilles avec le "pacte de responsabilité" entre état et patrons, je pense que les chefs de projet comme d’autres professionnels  ont depuis bien longtemps un pacte de responsabilité bien établi.

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Et, il me semble pour les PMs avoir 2 composantes principales: Le "code de déontologie" et la matrice des Rôles et Responsabilités (RACI).

Image courtesy of PinkBlue / FreeDigitalPhotos.net

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En effet, le code de déontologie et de conduite professionnel, celui que je connais bien vient du PMI (Learn more and read the Code), décrit les attentes que nous entretenons pour nous et nos collègues praticiens dans l’arène globale du management de projet. Il présente les idéaux auxquels nous aspirons ainsi que les comportements que nous nous devons d’adopter dans nos rôles de professionnels et de volontaires. Il propose même une Structure de Prise de Décision Éthique avec les étapes qui peuvent être utilisées pour guider un professionnel du management de projet confronté à un dilemme éthique au travers d’un processus de prise de décision.

Relisez: le Code de déontologie et de conduite professionnelle et la Structure de Prise de Décision Éthique du PMI

D’autre part, la Matrice d’Affectation des Responsabilités (Responsibity Assignment Matrix : RAM), aussi connue comme la grille RACI (Responsabilité-Autorité-Consulté-Informé), décrit les rôles divers des participants dans l’achèvement de tâches ou produits pour un projet ou une procédure. Elle est particulièrement utile pour clarifier les rôles et responsabilités dans les projets et processus transverses aux organisations.

confianceL’une des manières de l’utiliser qui n’est pas décrite explicitement dans le PMBoK mais qui fonctionne bien pour moi consiste à partir des livrables des organisations en présence. Il est facile avec le RACI de réaliser un tableau partagé de « qui fait quoi ». En effet, les livrables sont très concrets, exacts et beaucoup plus précis que les descriptifs des rôles et responsabilités des organisations. Ceux-ci, pour être honnête, donnent souvent une image de ce que l’on voudrait qu’ils soient idéalement plutôt que la réalité. Pour chaque livrable, il est relativement aisé de tomber d’accord sur qui le produit, avec qui, en le communiquant à qui et qui en porte ultimement la responsabilité car le livrable est concret, palpable.

Votre réussite passe par la performance de vos projets !

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aussi connue comme la grille RACI (Responsabilité-Autorité-Consulté-Informé), décrit les rôles divers des participants dans l’achèvement de tâches ou produits pour un projet ou une procédure. Il est particulièrement utile pour clarifier les rôles et responsabilités dans les projets et processus transverses aux organisations.

6 éléments à inclure dans votre Charte Projet

19 fév

6 Things to Include in Your Project Charter

La Charte Projet est le début officiel du projet. Elle vous autorise formellement vous et votre équipe à commencer le travail sur les tâches requises, donc c’est un document vraiment important. Sans charte, vous n’avez pas le mandat de faire faire des choses, donc, dans un monde idéal, vous devriez insister pour que la charte soit préparée et approuvée avant que vous ne vous engagiez vous ou quelqu’un d’autre à faire n’importe quel travail.

Idéalement, si vous allez être le chef de projet sur ce Projet, vous devriez être assigné au moment où la charte est écrite pour pouvoir l’influencer. Dans les faits, on vous demandera probablement d’écrire tout cela pour le compte de la personne initiant le projet. Alors, si on vous demande d’assembler une charte de projet, qu’est-ce qui devrait y entrer ?

Commençons par cette vidéo de Jennifer Whitt

Voici six choses critiques à inclure dans votre charte.

1. Déclaration des besoins fonctionnels

D’abord, votre Charte projet a besoin d’une déclaration des besoins fonctionnels. Autrement dit, pourquoi faites-vous ce projet ? Ceci peut prendre la forme d’une description à un haut niveau du projet et du problème que le projet essaie d’adresser. Cela pourrait inclure un retour d’information de clients, un peu de statistiques ou autres résumés qui expliquent le pourquoi des besoins fonctionnels de ce projet. On pourrait aussi parler des livrables du projet, le produit ou le service qu’il produira, et pourquoi ceux-ci sont importants pour la société.

Ne faites pas trop long. On espère que le raisonnement qui amène à faire le projet est très clair, donc vous devriez pouvoir faire comprendre vos points et expliquer pourquoi le Projet Est important en moins d’une page. Si cela demande plus, vous devriez vous demander pourquoi il est si difficile d’expliquer en quoi cela vaut la peine d’avancer sur ce projet !

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2. Besoins du Projet

À ce point vous ne pourriez pas avoir la spécification complète des besoins, mais vous pouvez au moins exposer les besoins principaux pour le projet. Ceux-ci devraient couvrir les besoins de divers groupes de parties prenantes: les clients externes (utilisateurs finaux) et vos clients internes (comme votre sponsor de projet) peuvent attendre quelque chose de différent du projet.

Une façon d’exposer les besoins est selon qu’ils soient critiques, voulus ou souhaitables. Les besoins sont des choses qui doivent absolument être livrées, les besoins critiques sans lesquels on considérera le projet comme un échec. Les besoins voulus sont des choses que les clients du Projet voudraient avoir, mais ne sont pas impérativement essentiels. Les souhaitables seraient agréable à avoir et sont ces articles qui sont sur « la liste au père Noël » : Si nous avions tout le temps et l’argent du monde, ils seraient très appréciés à la livraison mais tout le monde sait qu’il y a peu de chance de les avoir.

3. Chef de projet assigné

managerCeci est une brève section exposant qui est assigné comme chef de projet. Cela va probablement être vous, donc mettez-y votre nom. Cette section devrait aussi couvrir le niveau d’autorité que vous avez. Ceci pourrait inclure la capacité à engager des dépenses jusqu’à un certain budget, la capacité d’assembler une équipe et autres responsabilités ou autorité qui viennent avec le travail.

Si vous ne savez pas exactement ce dont vous allez être responsables, copiez la Charte projet d’un autre projet et copiez-la ! Si vous écrivez cette section, donnez-vous autant de responsabilités que vous vous sentez à l’aise et laissez le sponsor de projet vous dire si vous avez dépassé les limites lorsqu’il passe le document en revue.

4. Jalons de Projet

La charte de projet devrait inclure un échéancier sommaire. À ce point vous n’avez probablement pas fait beaucoup de planification. Vous pourriez même ne pas encore avoir une équipe projet complète, donc vous pouvez à peine avoir demandé leur apport sur les tâches requises ou combien de temps tout cela prendra. Ajoutez un grand avertissement à l’échéancier des jalons principaux si c’est le cas, déclarant qu’une revue appropriée de l’échéancier aura lieu plus tard et que ces dates peuvent changer.

L’échéancier des jalons majeurs est particulièrement important si vous travaillez avec certaines dates fixes, comme un gel de code de fin d’année, un produit qui doit être lancé à une certaine date ou une disposition réglementaire ou légale qui exige que vous soyez conforme à quelque chose avant une date fixe. Ces dates ne bougeront pas, donc cela vaut certainement la peine de les noter pour les prendre en compte. D’autres dates seront en grande partie des ambitions, mais il est bon d’avoir une idée de quand votre sponsor s’attend à ce que le travail soit achevé. Une façon facile de compléter cette section est d’inclure une copie d’écran de votre outil de management de projet.

5. Assomptions de projet

estimatingÀ cette première étape dans le projet, vous devrez faire quelques suppositions. Celles-ci sont des choses que vous assumez pour être vraies. Vous les vérifierez plus tard. Un exemple serait que vous aurez l’accès à toutes les ressources dont vous avez besoin. Les assomptions tombent dans trois catégories principales : des suppositions organisationnelles, environnementales et externes, mais vous verrez aussi des façons différentes de les catégoriser et vous pourrez utiliser celles qui fonctionnent le mieux pour vous.

Des suppositions organisationnelles sont liées à comment fonctionne la société, par exemple, quoi que ce soit que vous commandez peut être fourni sous 30 jours. Si cette supposition n’est pas vraie, elle affectera votre prévisionnel de projet quand vous prévoirez d’avoir tout votre kit livré dans 30 jours après commande.

Des suppositions environnementales sont liées à l’environnement dans lequel vous opérez comme le niveau d’autorité et de tolérance qui vous ai donné comme chef de projet.

Des suppositions externes touchent aux choses à l’extérieur de la société, comme des conditions du marché et les normes de l’industrie qui doivent être suivies. Une supposition pourrait être qu’elles ne changeront pas pendant le cycle de vie du projet. Si elles changent vraiment, vous devrez repenser le but et les objectifs du projet.

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6. Parties prenantes du projet

Finalement, vous devriez vous assurer votre charte inclut une liste des parties prenantes principales et leurs rôles. Ceci est important car ceci confirme leurs rôles et responsabilités sur le projet. Incluez aussi votre sponsor de projet dans la liste et notez lesquelles de ces personnes font partie de votre comité de projet ou autre forum de gouvernance. Vous pourriez aussi noter comment elles seront impliquées : prendront-elles des décisions ou agiront-elles seulement juste à titre consultatif ? Seront-elles responsables de fournir des ressources ou seront-elles les destinataires des produits livrés ? Cette section s’assure que tout le monde sait qui est responsable de quoi.

La charte projet est un début essentiel à un projet. Vous pouvez la réviser plus tard, particulièrement si votre projet va avoir des phases multiples, ne considérez donc qu’elle soit gravée dans la pierre. Cependant, une déclaration claire du travail à faire, comment il sera fait, l’environnement dans lequel ce sera fait et des gens qui le feront vous donne une clarté sur les objectifs du projet dès le début.

Rappelez-vous d’inclure le développement de la charte projet dans le planning de projet. Faites de ce processus un de vos jalons clés et enregistrez-le dans ProjectManager.com. Vous pouvez y documenter tous les jalons sommaires et en faire une copie d’écran pour votre charte de projet.

voici une proposition d’approche de développement des chefs de Projet et directeurs de Programme de votre société

11 fév

J’entends de différentes sociétés “nous ne sommes pas très bons en management de projet …”

…mais n’obtiennent-elles pas tout simplement ce qu’elles méritent compte tenu de l’attention (je devrais dire du peu d’attention) qu’elles dédient à cette si difficile profession ?

negativeEn effet, la profession de Management de Projet doit être :

1. Managée : avec une trajectoire d’évolution définie, les partages organisés de meilleures pratiques et la formation adéquate à chaque étape
  • Centre d’Excellence en management de projet  / Meilleures pratiques
  • PMO pour développer et améliorer les méthodes
  • Curriculum de formations spécifiques (hard et soft skills, secteur industriel ou service)
  • Approche de certification globale (externe et interne)
2. Facilitée et animée : une communauté active de Chefs de projet
  • Un leader pour la profession de PM au niveau de l’entreprise et éventuellement des relais dans chaque entité majeure de l’entreprise
  • Leaders locaux / facilitateurs (partie intégrante du mécanisme de certification)
  • Les coachs/parrains pour des PM juniors (débutants et plus confimés)
  • Des comités de Certification internes des chefs de projets (culture, outils et méthodes spécifique à l’entreprise et à son business)
  • Journées de mise en valeur du Management de Projet et des chefs de projet de l’entreprise
  • Gestion des connaissances et outils de collaboration (wikis, forum, partage de document, réutilisation, réseau social d’entreprise)
  • Programme de reconnaissance pour la profession (ressources humaines, plan de développement)

Les sociétés qui se plaignent du management de Projet et de Programme ne devraient-elles pas adopter pas ce que font les meilleures et implémenter une structure claire de développement professionnel pour leurs PMs ?

Un modèle clair et simple supporté par des certifications externes et/ou internes et avec des outils de collaboration appropriés et du coaching au sein de la société.

Par exemple, ils pourraient mettre en œuvre 4 niveaux d’expertise de Management de Projets correspondant à des niveaux définis de projets (budget, taille, durée, importance stratégique …) : je propose Associé PM, PM, Senior PM et le Project Director dans le dessin ci-dessous.

Ceux-ci pourraient amener à développer leurs futurs Programme Managers, Programme Directors puis Portfolio Managers, même si je comprends que ce n’est pas l’unique voie pour atteindre ce type de responsabilités.

spirale PMC’est une structure simple et lisible où l’on se déplace d’un niveau au suivant via des certifications externes, puis en interne, des examens ou revues de pairs.

Ce modèle de développement doit être accompagné d’un environnement collaboratif où les chefs de projets (et leur bureau de projet / PMO) peuvent partager des documents, apprendre de projets antérieurs et obtenir de la formation et des conseils de collègues PM et d’experts du PMO via des forums, réseaux sociaux d’entreprise ou wikis par exemple.

Il y va de l’intérêt de la compagnie …

1. Les risques sont gérés plus efficacement
  • risque financierDéfinition précise des projets
  • Gouvernance appropriée
  • Risques identifiés et gérés activement
2. Augmentations de productivité
  • Définition claire des rôles, responsabilités et produits à livrer
  • PMs certifiés
  • Réalisations plus rapide à l’aide de la gestion des connaissances
3. La communication devient plus facile
  • commumicate2Terminologie, méthodologie et indicateurs de performance communs
  • transparence vis-à-vis du client et satisfaction du client
  • Des plans, programmes, performance actuelle par rapport aux objectifs et engagements

…et c’est aussi dans l’intérêt des Chefs de projet, Directeurs de Programme…

Pour une profession riche et variée
  • Formations PMGS

    Partenaire DantotsuPM

    Des compétences techniques, finances, contractuelles, compétences relationnelles

  • Large gamme d’environnements et de rôles, diversité dans projets
Des emplois qui apportent une énorme valeur ajoutée pour la société et ses clients
  • Le PM est la personne responsable du projet
  • Les projets vont de quelques centaines de kilos € à plusieurs dizaines de millions d’Euros
Le PM se développe avec l’expérience
  • Dans la profession u Management de Projets avec de plus grands projets, des programmes plus stratégiques, plus complexes…
  • Vers d’autres professions (consultants, projets clients externes versus internes, responsable de compte client…)
  • Vers la profession de manager

Avez-vous une expérience d’exécution d’une telle approche dans votre société ?

Si oui, merci de la partager avec nos lecteurs.

5 façons de faire avancer les actions après une réunion

10 fév

4 ways to get action after a meeting

http://pmtips.net/4-ways-action-meeting par Elizabeth Harrin

rencontre d'équiope projetSi, comme moi, vous avez déjà été à une réunion pour ensuite constater qu’il n’y avait pas de suite, vous saurez combien cela est décevant. En grande partie, les réunions de management de projet se terminent par des actions, sinon à quoi bon avoir la réunion ? D’accord, il y a certaines réunions où vous partagez simplement de la connaissance et elles n’ont pas pour intention que les gens repartent avec des actions, mais dans la majorité des cas, les gens qui participent à la réunion finissent par repartir avec des tâches à accomplir.

Combien de fois ces tâches font-elles l’objet d’un suivi ? Si c’est une réunion d’équipe régulière, vous aurez l’occasion de vérifier que les actions ont bien été faites à la réunion suivante, mais si la réunion a été provoquée spécifiquement pour discuter d’un problème particulier, vous pouvez ne pas avoir la chance de faire un suivi avec tout le monde dans un environnement structuré. Alors, comment vous assurer que tout le monde complète leurs actions après une réunion ? Voici quelques astuces.

1. Enregistrez les actions

lettreCela parait simple, mais assurez-vous que les minutes incluent une liste des actions avec qui va les faire et pour quand. Ceci rend l’action publique et visible et peut encourager la personne à en effet bien compléter ses propres tâches. Sans minutes formelles, envoyez un courrier électronique aux participants de la rencontre après l’événement et récapitulez quelles étaient les actions, même si vous ne rapportez rien d’autre sur la réunion.

2. Faites-les accepter les actions

acceptedN’inscrivez pas de force des personnes pour des actions qu’elles ne sont pas prêtes à faire. De nouveau, cela semble simple, mais le simple fait que vous demandiez à quelqu’un de faire quelque chose ne veuille pas dire qu’il le fera. L’individu doit aussi s’approprier l’action et cela ne nécessite qu’une conversation rapide pendant la réunion : « Sara, prendrez-vous la responsabilité de cela ? » : "Oui, OK". Alors, vous pouvez noter Sara comme la personne qui réalisera l’action.

De même, ne donnez pas d’actions aux gens qui ne sont pas présents. Au lieu de cela, donnez l’action à quelqu’un qui est là d’expliquer ce qui doit être fait à la personne qui n’est pas là. Par exemple : "Chuck parlera à Kumar dur plan de test."

3. Trouvez une façon de faire un suivi

hunter looking through binoculars..Si vous n’allez pas suivre les actions dans votre prochaine réunion d’équipe et les passer en revue avec les personnes, vous devez trouver une façon alternative de réaliser un suivi et de vérifier que le travail a été fait. Ajoutez les actions à une registre des actions.

Vous pourriez aussi ajouter de grandes tâches, significatives du projet à votre échéancier de projet, pour vous assurer que tout le monde peut voir la dernière version de ce qu’est effectivement la liste des tâches. Rappelez-vous ajouter un propriétaire au registre ou au plan pour savoir qui fera le travail.

4. N’essayez-pas d’être parfait

not perfectParfois les gens ne peuvent pas s’engager à faire d’une action de la façon dont vous voudriez le faire. C’est OK, il vaut mieux avoir une action qui est entreprise qu’une qui ne commence pas du tout. Vous pouvez toujours aider quelqu’un à la compléter à votre niveau élevé de standard ou baisser simplement vos standards ! Bien sûr, quelques actions ont besoin d’être accomplies selon des normes de qualité agréées et si c’est le cas vous devrez vous assurer que celles-ci sont respectées pour le bien du projet.

5. Chassez !

les détails du contratN’ayez pas peur de poursuivre les gens ! Certaines personnes travaillent mieux de leur propre initiative et compléteront des tâches sans aucune incitation de votre part. Certaines auront besoin de beaucoup d’encouragements et de suivi, particulièrement si elles ont d’autres tâches de plus forte priorité. D’autres ne feront rien à moins que vous ne continuiez spécifiquement à le demander. Vous connaissez les membres de votre équipe projet donc vous saurez quel genre de chasse vous devrez faire pour garantir que le travail soit fait.

Les projets n’avanceront pas à moins que les actions ne soient complétées, aussi, l’un des rôles majeurs du chef de projet est de s’assurer que le travail est fait selon le plan et la liste de tâches et que celles-ci sont cochées sur la liste comme complétées. Alors vous pouvez contrôler le progrès en général et vérifier que le projet est en bonne voie pour être livré à l’heure et selon le contenu requis. Ce n’est pas si difficile de faire faire aux gens le travail qu’ils ont promis de faire lors d’une réunion mais parfois ils auront besoin d’un peu de suivi ou de support pour compléter leurs tâches.

Restez proche de la liste des tâches inscrit et de la charge de travail des membres de l’équipe projet pour vous assurer qu’aucune action ne passe à travers les mailles du filet !

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