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ce qui est fait n’est plus à faire, et pas seulement terminé

23 avr

What’s Done is Done, Not Just Complete

http://www.pmhut.com/whats-done-is-done-not-just-complete par Andrea Brockmeier

Le mois dernier, je traversais un projet majeur de construction d’autoroute quand ma passagère m’a dit combien elle était excitée parce qu’elle avait entendu dire que le projet approchait de son aboutissement et serait complété avant la fin du mois. J’ai jeté un rapide coup d’œil au site et j’ai répondu que j’étais sûr que la source de cette information devait vouloir dire avant la fin de l’année, parce que ce projet était clairement loin d’être terminé.

Mais évidemment, le journal du jour comportait un article de fond sur ce projet de construction d’autoroute avec un grand "Projet Complété" tamponné sur une image de l’intersection. Le texte de l’article décrit le projet comme étant "presque complété". Presque complet ?

Pour sûr, les voies sont toutes ouvertes à la circulation et celle-ci se déplace sans les bouchons que nous avons eus l’habitude de devoir supporter, mais je suis passé par là de nouveau il y a deux ou trois jours et je peux vous dire que l’intersection est un chantier. Des piles de gravats partout, l’aménagement paysager totalement oublié et il y a ces gros plots oranges un peu partout sur les bas-côtés de la route et dans les fossés.

Presque complété, en effet ! À ne pas confondre avec fini.

Qu’est-ce que ça signifie pour vous de dire que le travail est complété ou que le projet est fini ?

Bien sûr, cela dépend de ce qui a été défini au début. La définition de projet inclut nécessairement une définition de ce que fini signifie. Donc, la projection de la clôture de projet doit être agréée au début et convenue par toutes les parties prenantes.

Il est facile dans le monde frénétique du management de projet d’oublier que la clôture d’un projet inclut un certain nombre de choses, dont une seulement est de finir le travail. Nous sommes si heureux d’en avoir fini avec le travail que nous pourrions oublier quels autres besoins doivent être satisfaits pour considérer clore le projet.

Combien des choses ci-dessous avez-vous sur votre liste de contrôle de clôture de projet ?
  • finiRevue des travaux réalisés : Les parties prenantes définies dans le plan doivent passer en revue les livrables. Rencontrent-ils leurs attentes ?
  • Obtention de la signature(s) d’approbation : Faire signer (de nouveau, comme défini dans le plan) pour formellement reconnaître le travail complété et l’acceptation des livrables.
  • Conduire la revue et documenter et les leçons apprises.
  • Éclaircir ou adresser toutes les questions ouvertes.
  • Finaliser les achats si vous travaillez avec des fournisseurs.
  • Mettre à jour les fichiers et rapports de projet: Assembler les informations de projet, les rapports, les leçons apprises et les classer dans un historique de projet.

Ceci est une liste de contrôle que vous avez probablement souvent vu, cependant à quand remonte la dernière fois où vous êtes arrivé à la fin d’un projet et ne pouviez pas voir comment le clôturer simplement …parce que vous n’étiez pas certain qu’il l’était ? Ou, avez-vous des projets dans votre environnement qui semblent juste ne jamais finir ? Peut-être est-il est difficile d’obtenir le consensus quant à si nous avons finis ou pas ?

On pose souvent la question aux sponsors et autres parties prenantes majeures : "Quelle est votre définition du succès ?". Une autre bonne question pour clarifier la définition du projet pourrait être : "Quand je viendrais vous dire le projet est fini, que cela signifiera-t-il pour vous ?".

Le reporter écrivant l’article sur la mise en service de l’autoroute a sûrement rendu heureuses des tas de parties prenantes avec son annonce que le projet était PRESQUE COMPLÉTÉ. La plupart des personnes ne se soucient probablement pas de l’aménagement paysager et des barils oranges encombrant le site.

Pour sûr, le trafic traverse l’intersection comme l’eau dans le fleuve Amazone et ce n’est pas peu. Donc, je suis d’accord que le projet est significativement complété.

C’est juste une bonne chose le titre en travers l’image ne disait pas "FINI", parce que c’est certainement loin d’être le cas.

Autres billets sur ce thème:

l’acte de la signature manuelle reste important sur les projets !

22 avr

importance des signatures formelles sur les projets

En lisant l’article de Tim In gram-Smith sur PMHUT, j’ai essayé de comparer son vécu avec ses clients externes à mon expérience ur des projets informatiques internes à l’entreprise.

En fait, je dois reconnaître que notre position de collègues entre informaticiens et représentants métiers/business en lieu et place d’une relation client-fournisseur entre deux entreprises change quelque peu la donne mais pas autant que l’on pourrait le penser de prime abord.

En fait, les projets les plus réussis sur lesquels j’ai travaillé avaient des objectifs très clairs, documentés par écrit et un engagement fort du management.

sign offCe fut par exemple le cas lors de l’implémentation d’un progiciel de gestion intégré (Enterprise Resource Planning – ERP) au niveau mondial en 18 mois dans une grande multinationale. Le directeur du programme (dont je dirigeais le PMO) s’est assuré de cette clarté d’objectifs en les documentant et les faisant signer par le comité exécutif du programme et par son sponsor, le directeur financier de l’entreprise.

Cette initialisation du programme fut critique à notre réussite: Elle nous a donné un périmètre clair, des objectifs agréés et mesurables, des moyens définis et approuvés tant pour les ressources internes qu’externes, et des engagements forts de support au changement du top management.

Ce programme de déploiement d’ERP comportait également un large volet optimisation et unification des processus et réorganisations des fonctions centrales, régionales et pays de la finance. Tous les processus financiers redéfinis par l’équipe projet furent signés manuellement par les responsables métiers de l’entreprise (contrôleurs financiers des pays, des régions et centraux; responsables de la comptabilité, de la facturation, des achats…).

Une signature manuelle reflète à mon avis un engagement bien plus fort qu’un courrier électronique d’approbation.

Businesswoman Reading a WhitepaperPersonnellement, avant de signer manuellement un document, je le lis de manière très attentive. Il arrive même souvent que je demande une vérification à un expert du domaine en question de mon équipe pour les aspects techniques ou business. Mon sentiment reste qu’une signature manuelle a plus de valeur qu’une approbation électronique. Je réalise qu’il s’agit très certainement d’une perception erronée puisque de nos jours de simples SMS peuvent être pris en compte devant un tribunal, mais je ne suis certainement pas le seul à être victime de cette perception. Et, la perception EST la réalité à laquelle le chef de projet doit souvent faire face. Cela changera-t-il avec les générations Y ou millénium nées avec Internet et les communications mobiles ?

Comme Tim le mentionne dans son article, les tentations sont nombreuses de démarrer sans signatures formelles.

Nous les expérimentons également sur les projets internes, notamment l’excuse des délais imposés, la pression du management et des collègues, et la peur de laisser des employés inoccupés:

1. les délais imposés sont toujours de mauvaises raisons !

deadline“Toute proposition de solution qui ne peut être prête pour le 1er janvier ne nous intéresse pas!”. J’ai été témoin, et même partie prenante je le reconnais maintenant, de nombreuses décisions de choix de projets ou de solutions techniques basées sur des critères de disponibilité prévisionnelle. Certains composants auraient mieux répondu aux besoins business mais semblaient prendre trop de temps. En informatique, un exemple typique est d’essayer à tout prix de réutiliser une application développée dans un service pour un but précis dans d’autres circonstances et pour d’autres objectifs. “Cette application marche bien en Europe, il n’y a pas de raison pour qu’elle ne marche pas en Asie où nous commercialisation les mêmes produits…”. En effet, cela paraît logique et séduisant: moins de développement et de tests, disponibilité des compétences, rapidité d’obtention de la solution…

Hélas, le temps d’adaptation de la solution au nouveau contexte est trop souvent sous estimé et, de plus, l’adéquation de la solution aux besoins de ses futurs utilisateurs largement surestimée avec une prise en compte limitée des contextes, marchés, et cultures différentes. Il en résulte souvent une insatisfaction des nouveaux utilisateurs, ou des délais de mise en service proches au final des autres solutions qui auraient pu être choisies sans ce focus initial sur les délais.

2. la pression du management et des collègues même bien intentionnée est souvent mauvaise conseillère.

douleurLà aussi, même si ces pressions partent de convictions sincères des personnes de supporter la “bonne solution”, elles sont souvent le résultat de vues partielles de la situation ou des objectifs complets du projet.

Elles sont aussi teintées de considérations plus terre à terre de disponibilité des compétences requises pour chaque solution, de luttes de pouvoir interne, de désir de développement de nouvelles compétences dans son département, d’affectation des ressources au niveau global du portefeuille de projets ou de l’entreprise.

On ne peut les ignorer, mais elles ne doivent pas obscurcir notre vision et nous éloigner des critères agréés de choix de la meilleure solution pour votre projet.

3. la volonté d’utiliser à tout prix les ressources disponibles.
Image courtesy of suphakit73 / FreeDigitalPhotos.net

Image courtesy of suphakit73 / FreeDigitalPhotos.net

Autre élément que Tim mentionne dans son article et qui est très important: Le sentiment de devoir à tout prix utiliser les ressources disponibles et non affectées qui est très fort et assez légitime du point de vue du management de l’entreprise.

Mais, du point de vue du projet:

  • Ces ressources ont-elles les compétences requises?
  • Sinon, combien de temps faudra-t-il passer à les former et cela est-il même faisable?
  • Si elles sont disponibles et ont les compétences, est-ce une raison suffisante pour démarrer sans approbation formelle du projet?
SMPP

Partenaire de DantotsuPM

Mon expérience est mitigée.

En fait, si une confiance réciproque et forte existe entre business et informatique, on peut démarrer des projets de tailles réduites, des prototypages, ou du développement incrémental en boucle rapide sans signature formelle.

Mais, sur de gros projets informatiques, cela vaut le coup de sécuriser les approbations de toutes les parties avant de démarrer sous peine de devoir défaire puis refaire (si l’on en a encore les moyens) ce qui aurait été produit avec un manque d’alignement sur les objectifs.

Comme le disait l’un des consultants senior avec lequel j’ai eu la chance de travailler :

“Si vous ne prenez pas le temps maintenant de bien faire les choses,

dites moi quand vous prendrez le temps de les refaire !

Car, n’ayez aucun doute, il vous faudra les refaire.”

about the striking importance of signatures in projects

8 avr

When I read Tim Ingram-Smith’s post on PMHUT, I tried to match his experience gained on external customers’ projects with mine in internal information technology projects.

In fact, the colleague to colleague relationships between computer specialists and business users within the same company instead of a customer-supplier relationship between two companies does change the situation but may be  not as much as one could think at first sight.

The most successful programmes on which I worked had very clear, documented written objectives and strong commitment of the top management.

It was for example the case during the Implementation of an Enterprise Resource Planning (ERP) software package globally in 18 months at a large multinational company. The director of the program (for which I ran the PMO) made sure of the clarity of the objectives by documenting them and having them signed off by the executive committee of the program and by his sponsor, the Chief Financial Officer of the company.

This initialization of the program was critical to our success:
  • It provided a clear scope,
  • agreed and measurable objectives,
  • defined and endorsed means for internal and external resources, and
  • commitments to assistance to proper change management by key executives.

This ERP deployment program also contained a wide ranging organizational optimization aspect and standardization of processes accompanied by functional reshaping of the finance departments. All financial processes which were redefined by the team project were manually signed by the people in charge of these operational functions in the company (countries and regions financial controllers; responsible for accounts department, for the invoicing, the purchases…).

A manual signature reflects in my opinion a much stronger commitment than an email approval very much the same as paying in cash is a more cautious/conscious spend than an electronic payment.

Personally, before signing manually a document, I read it in a very attentive manner. I may even ask a domain expert on the team to verify ome of its technical contents. Therefore, my personal feeling remains that a manual signature has more value than an electronic one. I realize that it may be an incorrect perception since nowadays a simple SMS can be used as proof in front of a court, but I am certainly not the only one to be a victim of this perception. An in Project Management, perception is often king. Will it change with the generation Y that was born with Internet and mobile communications? What is your own personal opinion?

As Tim mentions in his article, the temptations are numerous to start without formal sign-off.

We also experience these on internal projects, notably the excuse of critical due dates, pressure from management and colleagues, and fear to leave some employees idle:

1. Compulsory timeframes: always a bad reason!
Image courtesy of photostock / FreeDigitalPhotos.net

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“Any solution proposal which cannot be ready by January 1st is of no interest to us!”. I witnessed and I admit I was also a stakeholder of numerous decisions where the choice of solutions was based mainly on the projected delivery date. Often, other components would have better met the needs businesses but seemed to take too long to build.

In computing, a typical example is to try by all means to reuse an application developed in a group for a precise purpose in other circumstances and for other objectives. “This application works perfectly in Europe, there is no reason why it shouldn’t work in Asia where we sell the same products and services”.

Indeed, it appears logical and attractive: less development and testing, skills availability, speed to get the solution …

Regrettably, the time required to tailor the solution to the new context is very often vastly under-estimated and, furthermore, the adequacy of the solution to the needs of its future users widely over-estimated with a limited consideration of context, work practices, and cultural differences. It often results in a high dissatisfaction of the new users and, at the end of the day, a launch date close to other solutions we could have selected if we stopped the sole focus on projected delivery time.

2. Pressure from management and colleagues.

Even when these pressures come from sincere convictions of the persons who support their "best solution", they often result from a  partial understanding of the situation and of the full objectives of the project.

They are also tinged with considerations more down-to-earth such as availability of the skills required for each solution, internal power play, desire to develop new skills in a department, allocation of resources at the level of the projects portfolio.

We cannot ignore them, but they do shouldn’t biases our vision and take us away from agreed selection criteria for the best solution for our project.

3. Available resources.
Image courtesy of graur razvan ionut / FreeDigitalPhotos.net

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Another element than Tim mentions in his article and which is very important: the imperious desire to use available and unoccupied resources is very strong and somewhat justifiable from the point of view of the management of the company.

But, from the point of view of the project:

  • Do these resources have the required skills?
  • If not, how long will it take to develop them and is it even feasible?
  • If they are available and have the skills, is it a sufficient reason to start without formal approval of the project?
My experience here is mixed.

In fact, if a strong mutual trust exists between business and IT, we can start projects of reasonable size, prototypes, or incremental development without formal signature in an "Agile" development approach.

But, on any big IT project, it is worth securing the approvals of all parties before starting (in Agile or more traditional approaches).

Otherwise, we run the risk of having to undo and then redo (if we still can do so) what could have been done first shot with a better alignment of the project on its objectives.

One of the senior consultants I had the chance to work with used to say:

“If you do not take the time to do it right the first time, then tell me when you will take time to redo it!

Because, you shall have no doubt: it will be necessary to redo it.”

Pour mener à bien vos projets, fixez des priorités par Jeff Ball

7 avr
Jeff Ball

Jeff Ball

Si vous souhaitez mener à bien toutes vos tâches, fixez des priorités.

Toutes les tâches n’ont pas la même importance. Dans ce monde surchargé, si vous n’établissez pas de priorités, vous ne mènerez pas à bien les bonnes tâches.

Cette simple vérité s’applique à tous les niveaux. Au niveau le plus bas, elle s’applique à votre productivité personnelle. À un niveau plus général, elle s’applique à vos projets, votre équipe ou votre entreprise. Si vous n’établissez pas de priorités, vous ne pourrez pas tout gérer et mener à bien l’essentiel. Vous serez distrait en chemin par une multitude de détails et de choses secondaires.

PRODUCTIVITÉ PERSONNELLE

QRP International France

Partenaire de DantotsuPM

GTD (Getting Things Done, s’organiser pour réussir) est la méthode du moment. David Allen, un gourou américain, a développé cette méthode innovante, qui fut un succès commercial pour lui, mais un désastre pour la productivité personnelle de beaucoup de gens, car elle provoqua un raz de marée d’offres GTD – il existe des centaines d’applications pour Smartphone, Mac et PC, de livres, de sites internet et de vidéos basés sur le travail de David Allen.

Lesquelles peuvent toutes vous faire tomber dans le même piège: vous vous retrouvez avec une liste de tâches à n’en plus finir, sans ordre de priorité, dont vous essaierez de vous acquitter une par une.

Accomplirez-vous plus de tâches pour autant? Pour beaucoup de gens, la méthode GTD n’améliore pas la productivité personnelle; elle provoque le désordre.

C’est comme un tas de compost – un amas désordonné où se mélangent les tâches récentes avec les anciennes; et les plus urgentes avec les plus insignifiantes.

Il existe de meilleures façons de travailler, et de meilleures applications. Une des premières applications était incluse, il y a dix ans, avec le Palm Pilot, avant que David Allen n’écrive son livre. Le Palm était un prédécesseur du Smartphone, et il dut une partie de son succès à son excellente application “ToDo”, qui établissait un ordre de priorité entre les tâches de manière très simple (et, bien sûr, par catégorie également). Ainsi, on savait ce qui était important. Aujourd’hui, on trouve quelques bonnes alternatives au GTD, telles que l’application 2Do, qui permet de classer les tâches selon 5 ordres de priorités différents (Star-High-Medium-Low-None). Ces applications fonctionnent, elles aident réellement à mener à bien les bonnes tâches. Grâce à elles, on sait ce qui est important, même lorsqu’on a des centaines de choses à faire.

ÉTABLIR DES PRIORITÉS DANS UN PROJET POUR RESPECTER LES DÉLAIS

Agile Project Management LogoDans le monde du travail, certaines méthodes de projet établissent les priorités de façon à respecter les objectifs et les délais. La méthode AgilePM, basée sur le DSDM Atern, une variante d’Agile, utilise la priorisation MoSCoW. MoSCoW est un acronyme qui se traduit par “Doit être fait”, “Devrait être fait”, “Pourrait être fait”, “Ne sera pas fait” ("Must Have", "Should Have", "Could Have", "Won’t Have"). En utilisant la priorisation MoSCoW, vous priorisez vos objectifs (fonctions ou besoins) aussi bien au niveau du projet dans son ensemble que fraction par fraction. C’est une technique puissante, qui aide vraiment à accomplir les tâches les plus essentielles, et – très important – à garantir le respect des délais. (Il s’agit d’une technique Agile applicable à des projets non Agile, en se servant de méthodes Waterfall ou de méthodes comme PRINCE2).

GESTION DE PORTEFEUILLE DE PROJETS

moplogoD’un point de vue plus général, il est également important d’établir des priorités. Si vous gérez plusieurs projets ou programmes, vous possédez un portefeuille de projets que vous avez tout intérêt à prioriser avec soin et discernement, afin de remplir vos objectifs stratégiques. Si vous n’établissez pas de priorités, vous serez surchargé de travail, mais vous n’atteindrez aucun but.

P3OLa meilleure façon d’aborder le problème est d’établir des priorités en combinant l’attrait et la faisabilité de chaque projet ou programme.

L’attrait devra se baser sur plusieurs critères, comme l’adéquation avec votre stratégie de haut niveau et le ROI (retour sur investissement) attendu

La faisabilité, typiquement, se basera sur le risque de réalisation (probabilité de réussite)

Les guides spécialisés tels que MoP (Management of Portfolios, gestion de portefeuille) et le P3O (Project, Programme and Portfolio Offices; Portefeuille, Programmes et Projets) indiquent la marche à suivre. Ils conseillent de commencer par s’entendre sur la Gestion de Portefeuille de Projets. Une fois arrivé à un accord sur ce point, vous pouvez l’utiliser pour évaluer votre portefeuille actuel ainsi que la “demande” (ce flux d’idées et de requêtes nouvelles qui pourraient venir s’ajouter à votre portefeuille). Cette méthode s’avère être la meilleure. Elle fonctionne.

SMPP

Partenaire de DantotsuPM

Donc, que vous ayez besoin de mener à bien des tâches à un niveau personnel, dans le cadre d’un projet ou d’un portefeuille de projets, vous devez mettre en place des priorités. Sinon, il est probable que vous vous égariez. Si vous suivez cette méthode, vous pourrez réellement mener à terme les BONNES tâches.

Partenaire de DantotsuPM

Partenaire de DantotsuPM

chefs de projets, mettez-vous un instant dans les souliers de vos sponsors, clients, stakeholders…

27 mar

Swapping Shoes

http://www.johnmaxwell.com/blog/swapping-shoes par The John Maxwell Company

shoesMichael Faraday était un physicien et un chimiste britannique et l’un des héros d’Albert Einstein. Il est connu pour avoir inventé le moteur électrique dans les années 1820. Après l’exécution d’une expérience dans les années 1850, pendant laquelle il a démontré l’induction électromagnétique, Faraday a été approché par William Gladstone, le Ministre des Finances britannique. Gladstone était impressionné par l’exploit, mais "Quelle est la valeur pratique d’électricité ?" a-t-il demandé. "Un jour, monsieur, vous pourrez la taxer !" a raillé Faraday en réponse.

Faraday voyait le potentiel de l’électricité de changer la manière dont les gens interagissent avec leur monde. En effet, en 1879, Thomas Edison a appliqué les principes de Faraday de façon innovatrice pour commercialiser l’éclairage électrique incandescent. William Gladstone, lui, ignorait ces possibilités techniques, donc Faraday a exprimé la signification de l’électricité en un langage que le ministre des finances pourrait comprendre : des revenus fiscaux.

L’échange entre les deux hommes illustre un point clé de la connexion avec d’autres. Vous persuadez les gens, non pas en insistant sur votre perspective, mais en vous ralliant à leur perspective. Pour y parvenir, vous devez enfiler les souliers de l’autre personne.

QUESTIONS À POSER EN VOUS METTANT DANS LES CHAUSSURES D’UNE AUTRE PERSONNE :

1) Que connaissent-ils ?

travailleur de la connaissanceMichael Faraday, malgré sa grande intelligence, aurait échoué en essayant d’expliquer ses formules mathématiques à des bambins de maternelle (ou à la plupart des adultes sur ce sujet). Pourquoi ? Parce que des gamins de cinq ou six ans ne sont pas équipés du savoir contextuel nécessaire pour la signification de la physique. Pour communiquer dans une approche qui connecte avec les gens, un leader doit présenter le contenu d’une manière qui soit familière au public ciblé. Les personnes absorbent et digèrent des informations beaucoup plus facilement quand elles peuvent les relier à leurs propres expériences personnelles.

2) Que ressentent-ils ?

réfléchissonsLes gens ont leur propres raisons de faire certaines choses, pas les vôtres et leurs motivations pour agir sont intimement liés à leurs émotions. Spécifiquement, les personnes doivent estimer que ce que vous leur demandez de faire est important, possible ou réalisable, et que vous appréciez vraiment leur support. Pour ces raisons, les communicants doivent donner un objectif, des encouragements et de la gratitude pour se connecter avec d’autres.

3) Que veulent-ils ?

active listeningOn raconte l’histoire d’un agent immobilier aveugle à Dallas, qui bien qu’étant aveugle était en tête des ventes dans la région. Quand on lui demandait d’expliquer comment il avait avec succès vendu des propriétés qu’il ne pouvait pas voir, le courtier immobilier se redressait. "C’est mon secret ! Je vends mes propriétés par les yeux de mon client." L’agent était devenu expert dans l’écoute des besoins de son client, s’en faire une représentation mentale d’entre eux et ensuite travailler diligemment avec son personnel pour trouver la propriété la plus proche de leurs besoins. Pendant que d’autres agents commençaient par les propriétés disponibles et essayaient ensuite de convaincre les gens de les acheter, cet homme travaillait de la façon opposée. Il découvrait d’abord les désirs de ses clients, puis travaillait extrêmement dur pour trouver une bonne réponse à ceux-ci.

Pensées à méditer

Avec qui devez-vous établir une forte connexion pour réussir un projet spécifique dans votre job ?
ask

demander

Avec cette personne ou groupe en mémoire, posez-vous les questions ci-dessus :

  • Que connaissent-ils ?
  • Que ressentent-ils ?
  • Que veulent-ils ?
Je vous invite à partager un commentaire sur comment vous avez appris à vous connecter plus efficacement en vous mettant dans les souliers d’une autre personne.

3 Avril – Clermont-Ferrand – Conférence sur la construction du tramway de Cuenca

25 mar

auv-20140403-tramway-de-cuenca-article

2 Avril – Montréal – Overcoming Challenges related to highly complex Aerospace Programs

24 mar

project launch kickoff lancement projetRelevant les défis liés aux programmes aérospatiaux de haute complexité, les gestionnaires de programme font continuellement face aux défis de tous genres : techniques, de ressource, financiers, de programmation, culturels parmi tant d’autres. Ceci est particulièrement vrai dans l’industrie aérospatiale où les programmes traitent fréquemment des nouvelles technologies, encourent des risques importants et ont des échéances courtes et où les retards peuvent être très coûteux.

Cette présentation aborde quelques-uns de ces défis rencontrés lors d’un programme complexe, la manière dont ils ont surgi et ont été surmontés.

Conférencier : Peter Rosenthal gère actuellement des programmes de  développement et de fabrication de  plusieurs millions de dollars dans l’industrie aérospatiale.

7h30-8h00 : accueil et buffet déjeuner | 8h00-9h00 : conférence

inscriptions obligatoires

différence entre management de projets et management des opérations

20 mar

Difference Between Project Management and Operations Management

http://www.leadershipthoughts.com/difference-between-project-management-and-operations-management/  par Martin Webster

Quelle est la différence entre management de projet et management des opérations ? Ce billet récapitule les différences principales entre opérations et projets.

La différence entre management de projet et management des opérations

differentLe management des opérations est une fonction organisationnelle continue qui exécute des activités pour produire des services ou fournir des produits. Par exemple, opérations de production, de fabrication, management de service informatique et opérations comptables.

En outre, les opérations sont des efforts permanents Efforts qui produisent des livrables répétitifs. Les ressources sont assignées pour faire les mêmes tâches selon des procédures et une politique d’exploitation.

Au contraire, les projets sont provisoires et aident le business à atteindre des objectifs organisationnels et répondre rapidement et facilement à l’environnement externe. Les organisations utilisent des projets pour changer les opérations, produits et services afin de respecter un besoin business, gagner un avantage compétitif et répondre à de nouveaux marchés.

Objectifs Différents

differentes cibles et objectifsLes projets exigent le management de projet tandis que les opérations exigent le management de processus métiers ou d’opérations. Cependant, les projets et des opérations se rencontrent à aux divers points pendant le cycle de vie d’un produit ou d’un service.

Par exemple :
  • Réingénierie des processus
  • Développement ou changement de produit et services
  • Amélioration des Opérations ou du Développement de Produits

Le but du management de processus est d’améliorer continuellement les processus. L’amélioration des processus opérationnels peut accroître l’efficacité, réduire les coûts et procurer un avantage compétitif.

Les projets sont de la conduite du changement dans l’organisation. Par exemple, utiliser la réingénierie de processus métier pour aligner le besoin business sur l’attente des clients.

Compétences Différentes

De plus, les compétences nécessaires au chef de projet sont différentes de celles nécessaires aux managers opérationnels.

Chef de projet

Manager Opérationnel

Le rôle prend fin avec le projet Routine
Équipe temporaire Organisation stable
Beaucoup de compétences différentes Compétences spécialisées
Travail jamais fait auparavant Travail répétable
Temps, coût et contraintes de périmètre Planification sur un cycle annuel
Difficile d’évaluer le temps et le budget Budgets et événements fixes
CSP Formation

Partenaire de DantotsuPM

Voulez-vous des réunions plus réussies ? Commencez par être clairs sur l’intention de la rencontre…

12 mar

Want More Successful Meetings? Start With Meeting Intentions

http://www.cornerstonedynamics.com/want-more-successful-meetings-start-with-meeting-intentions/ par Michael Girdler

pour des réunions qui ne gaspillent pas votre temps

executive timeAvez-vous jamais été à une réunion et vous êtes demandés, pourquoi suis-je ici ? Ou, encore pire, avez-vous jamais quitté une réunion en pensant, "Quelle gaspillage de mon temps ?". Une façon de vous assurer que ceci ne se produise pas pour une réunion que vous organisez  est de commencer, au début de la réunion, par expliquer clairement l’INTENTION de la réunion.

Qu’est-ce que l’intention d’une réunion ?

Elle définit la raison exacte de la réunion, ce que vous et les autres participants ont l’intention de réaliser (c’est-à-dire, votre objectif) et ce que vous voulez avoir accompli quand vous quitterez la salle. Une intention de réunion pourrait ressembler à : "l’intention de cette réunion est de finaliser le plan pour l’exécution de tel projet dans l’organisation". L’intention est traduite en paroles par le facilitateur au début de la réunion et est écrite dans un emplacement où elle est visible pendant toute la réunion. L’intention garantit que tout le monde est sur la même page et elle configure votre réunion pour le succès.

achievementUn autre avantage de décrire l’intention est qu’elle d’une grande aide dans la facilitation de la réunion. C’est un guide pour s’assurer que toute la conversation, les articles de l’ordre du jour et l’activité vont vers la réalisation du but de la réunion. Arrêtez-vous et demandez simplement aux participants se réunissant : "Est-ce que ce que nous faisons supporte bien l’intention de la réunion ?" Si oui, parfait, avançons. Sinon, mettons cela de côté et avançons.

L’intention de réunion est une technique simple, mais puissante. La combinaison d’avoir des participants qui comprennent le résultat attendu avec un mécanisme qui s’assure que tous les efforts sont concentrés sur atteindre votre intention est étonnant. Si vous êtes un facilitateur, essayez cette technique à votre prochaine réunion. Même si vous ne dirigez pas la réunion, demandez simplement quelle est l’intention de la réunion, et voyez combien cela aide tout le monde à comprendre ce qui a besoin d’être accompli. C’est vraiment une belle idée.

Commencez-vous vos réunions avec une intention ? N’hésitez pas à laisser un commentaire ci-dessous.

Et amusez-vous un peu avec cette réunion virtuelle…

#PMFlashblog Project Management Around the World – "Managing projects in and from Sophia-Antipolis, France"

10 mar

When Mark Phillipy, The Sensible Project Manager, approached me for this new #PMFlashblog I was of course willing to respond positively.

But, even more so when I learned that the subject would be to write about the state of project management in “my” part of the world.  This will allow me to highlight the part of the world from where I practice project management since close to 20 years !

What’s so specific about Project Management in Sophia Antipolis ?

  1. International environment
  2. Rich PM ecosystem and great PM Community
  3. Variety of companies and industries
  4. Sunshine !

1. International Environment

sophia-antipolisSophia Antipolis is a technology park northwest of Antibes and southwest of Nice, France. Today, the park is home to 1,335 companies who employ 31,500 people representing 63 different nationalities, alongside 4500 researchers and 5500 students. Sophia Antipolis extraordinary human capital and vibrant professional networks promote synergy and cross-fertilization between the different fields of science and technology. The many training and higher education institutions further reinforce synergy between academic research and business, creating a reservoir of managers, engineers and highly-skilled developers. While having always been based in the south of France, I’ve had the chance to work exclusively in International companies and lead several “global reach” programmes. It meant a lot of travel and use of the latest technologies in terms of communications to manage geographically distributed teams. The same applies to a lot of PMs in Sophia Antipolis. These are truly growth and motivating factors for all of us.

We’re often managing projects more "from" Sophia Antipolis than "in" Sophia Antipolis as their scope spans way beyond the business park!

2. Rich Project Management Ecosystem and great PM Community

pmi france-sud 1000 membresEarly on, the plethora of international companies growing in the region started to train their engineer to project management techniques and behaviors. When I obtained my PMP® certification in 1998, the exam I attended regrouped PMs from Texas Instruments, NCR, IBM, AT&T, HP and several other companies. Soon after our certification, realizing that we all had a lot to gain from sharing best practices amongst the local Project Management community, we created a nonprofit association that became a couple of years later the Project Management Institute France-Sud Chapter. This chapter organizes forums every month where local PMs meet and exchange on different aspects of our profession. The PMI France-Sud chapter grew to over 800 people over the past 15 years to become the largest French chapter at the time of the unification of all PMI chapters in France last fall. Nowadays, PMI France is the largest PMI Chapter outside USA. Taking a very active role in the chapter and even presiding it for a few years was a great experience. It allowed me to meet many very interesting people, to organize numerous events in the region, to participate and present at several PMI Global Conferences…

The variety of industries in IT, telecoms, biotechnologies, R&D, travel… enriches largely our debates and opens our eyes to techniques used in other businesses.

3. Variety of companies and industries

collaborer à travers le mondeCreated in 1970-1984, Sophia-Antipolis  houses primarily companies in the fields of computing, electronics, pharmacology, travel and biotechnology. Several institutions of higher education are also located here, along with the European headquarters of W3C and the European Telecommunications Standards Institute. As you can guess, the mix of business experiences, backgrounds and nationalities provides a very fertile ground for all PMs to grow their competencies. Most of us work in very international environments where the working language is English and a great number lead projects where a significant part or all of their teams happen to be remote. While this is particularly challenging, it also benefits us as we develop key PM skills such as communications, delegation, virtual team management, multi-cultural awareness… And, also run across different methodologies: PMI, Prince2, IPMA, Agile…

4. Sunshine !

Au travail même en vacancesLocated 20 km from the Nice international airport, the Sophia Antipolis Business and Research Park is an exceptional site that spreads across 2400 hectares, ideally balanced between the sea and the mountains. Two thirds of the science and technology park are given over to green spaces where employees can enjoy running, walking, swimming, tennis and golf to relax and replenish their energy levels. I’m personally a runner and I see a lot of my PM colleagues release some of their stress doing sports several times a week at lunch time. This sunshine boots your vitamin D which is key to positive thinking and we definitely need that in project management :-) !

Fellow PM colleagues working in Sophia Antipolis, please do not hesitate to comment and add to this blog post.

Cheers, Michel.

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