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about the striking importance of signatures in projects

8 avr

When I read Tim Ingram-Smith’s post on PMHUT, I tried to match his experience gained on external customers’ projects with mine in internal information technology projects.

In fact, the colleague to colleague relationships between computer specialists and business users within the same company instead of a customer-supplier relationship between two companies does change the situation but may be  not as much as one could think at first sight.

The most successful programmes on which I worked had very clear, documented written objectives and strong commitment of the top management.

It was for example the case during the Implementation of an Enterprise Resource Planning (ERP) software package globally in 18 months at a large multinational company. The director of the program (for which I ran the PMO) made sure of the clarity of the objectives by documenting them and having them signed off by the executive committee of the program and by his sponsor, the Chief Financial Officer of the company.

This initialization of the program was critical to our success:
  • It provided a clear scope,
  • agreed and measurable objectives,
  • defined and endorsed means for internal and external resources, and
  • commitments to assistance to proper change management by key executives.

This ERP deployment program also contained a wide ranging organizational optimization aspect and standardization of processes accompanied by functional reshaping of the finance departments. All financial processes which were redefined by the team project were manually signed by the people in charge of these operational functions in the company (countries and regions financial controllers; responsible for accounts department, for the invoicing, the purchases…).

A manual signature reflects in my opinion a much stronger commitment than an email approval very much the same as paying in cash is a more cautious/conscious spend than an electronic payment.

Personally, before signing manually a document, I read it in a very attentive manner. I may even ask a domain expert on the team to verify ome of its technical contents. Therefore, my personal feeling remains that a manual signature has more value than an electronic one. I realize that it may be an incorrect perception since nowadays a simple SMS can be used as proof in front of a court, but I am certainly not the only one to be a victim of this perception. An in Project Management, perception is often king. Will it change with the generation Y that was born with Internet and mobile communications? What is your own personal opinion?

As Tim mentions in his article, the temptations are numerous to start without formal sign-off.

We also experience these on internal projects, notably the excuse of critical due dates, pressure from management and colleagues, and fear to leave some employees idle:

1. Compulsory timeframes: always a bad reason!
Image courtesy of photostock /

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“Any solution proposal which cannot be ready by January 1st is of no interest to us!”. I witnessed and I admit I was also a stakeholder of numerous decisions where the choice of solutions was based mainly on the projected delivery date. Often, other components would have better met the needs businesses but seemed to take too long to build.

In computing, a typical example is to try by all means to reuse an application developed in a group for a precise purpose in other circumstances and for other objectives. “This application works perfectly in Europe, there is no reason why it shouldn’t work in Asia where we sell the same products and services”.

Indeed, it appears logical and attractive: less development and testing, skills availability, speed to get the solution …

Regrettably, the time required to tailor the solution to the new context is very often vastly under-estimated and, furthermore, the adequacy of the solution to the needs of its future users widely over-estimated with a limited consideration of context, work practices, and cultural differences. It often results in a high dissatisfaction of the new users and, at the end of the day, a launch date close to other solutions we could have selected if we stopped the sole focus on projected delivery time.

2. Pressure from management and colleagues.

Even when these pressures come from sincere convictions of the persons who support their "best solution", they often result from a  partial understanding of the situation and of the full objectives of the project.

They are also tinged with considerations more down-to-earth such as availability of the skills required for each solution, internal power play, desire to develop new skills in a department, allocation of resources at the level of the projects portfolio.

We cannot ignore them, but they do shouldn’t biases our vision and take us away from agreed selection criteria for the best solution for our project.

3. Available resources.
Image courtesy of graur razvan ionut /

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Another element than Tim mentions in his article and which is very important: the imperious desire to use available and unoccupied resources is very strong and somewhat justifiable from the point of view of the management of the company.

But, from the point of view of the project:

  • Do these resources have the required skills?
  • If not, how long will it take to develop them and is it even feasible?
  • If they are available and have the skills, is it a sufficient reason to start without formal approval of the project?
My experience here is mixed.

In fact, if a strong mutual trust exists between business and IT, we can start projects of reasonable size, prototypes, or incremental development without formal signature in an "Agile" development approach.

But, on any big IT project, it is worth securing the approvals of all parties before starting (in Agile or more traditional approaches).

Otherwise, we run the risk of having to undo and then redo (if we still can do so) what could have been done first shot with a better alignment of the project on its objectives.

One of the senior consultants I had the chance to work with used to say:

“If you do not take the time to do it right the first time, then tell me when you will take time to redo it!

Because, you shall have no doubt: it will be necessary to redo it.”

Pour mener à bien vos projets, fixez des priorités par Jeff Ball

7 avr
Jeff Ball

Jeff Ball

Si vous souhaitez mener à bien toutes vos tâches, fixez des priorités.

Toutes les tâches n’ont pas la même importance. Dans ce monde surchargé, si vous n’établissez pas de priorités, vous ne mènerez pas à bien les bonnes tâches.

Cette simple vérité s’applique à tous les niveaux. Au niveau le plus bas, elle s’applique à votre productivité personnelle. À un niveau plus général, elle s’applique à vos projets, votre équipe ou votre entreprise. Si vous n’établissez pas de priorités, vous ne pourrez pas tout gérer et mener à bien l’essentiel. Vous serez distrait en chemin par une multitude de détails et de choses secondaires.


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GTD (Getting Things Done, s’organiser pour réussir) est la méthode du moment. David Allen, un gourou américain, a développé cette méthode innovante, qui fut un succès commercial pour lui, mais un désastre pour la productivité personnelle de beaucoup de gens, car elle provoqua un raz de marée d’offres GTD – il existe des centaines d’applications pour Smartphone, Mac et PC, de livres, de sites internet et de vidéos basés sur le travail de David Allen.

Lesquelles peuvent toutes vous faire tomber dans le même piège: vous vous retrouvez avec une liste de tâches à n’en plus finir, sans ordre de priorité, dont vous essaierez de vous acquitter une par une.

Accomplirez-vous plus de tâches pour autant? Pour beaucoup de gens, la méthode GTD n’améliore pas la productivité personnelle; elle provoque le désordre.

C’est comme un tas de compost – un amas désordonné où se mélangent les tâches récentes avec les anciennes; et les plus urgentes avec les plus insignifiantes.

Il existe de meilleures façons de travailler, et de meilleures applications. Une des premières applications était incluse, il y a dix ans, avec le Palm Pilot, avant que David Allen n’écrive son livre. Le Palm était un prédécesseur du Smartphone, et il dut une partie de son succès à son excellente application “ToDo”, qui établissait un ordre de priorité entre les tâches de manière très simple (et, bien sûr, par catégorie également). Ainsi, on savait ce qui était important. Aujourd’hui, on trouve quelques bonnes alternatives au GTD, telles que l’application 2Do, qui permet de classer les tâches selon 5 ordres de priorités différents (Star-High-Medium-Low-None). Ces applications fonctionnent, elles aident réellement à mener à bien les bonnes tâches. Grâce à elles, on sait ce qui est important, même lorsqu’on a des centaines de choses à faire.


Agile Project Management LogoDans le monde du travail, certaines méthodes de projet établissent les priorités de façon à respecter les objectifs et les délais. La méthode AgilePM, basée sur le DSDM Atern, une variante d’Agile, utilise la priorisation MoSCoW. MoSCoW est un acronyme qui se traduit par “Doit être fait”, “Devrait être fait”, “Pourrait être fait”, “Ne sera pas fait” ("Must Have", "Should Have", "Could Have", "Won’t Have"). En utilisant la priorisation MoSCoW, vous priorisez vos objectifs (fonctions ou besoins) aussi bien au niveau du projet dans son ensemble que fraction par fraction. C’est une technique puissante, qui aide vraiment à accomplir les tâches les plus essentielles, et – très important – à garantir le respect des délais. (Il s’agit d’une technique Agile applicable à des projets non Agile, en se servant de méthodes Waterfall ou de méthodes comme PRINCE2).


moplogoD’un point de vue plus général, il est également important d’établir des priorités. Si vous gérez plusieurs projets ou programmes, vous possédez un portefeuille de projets que vous avez tout intérêt à prioriser avec soin et discernement, afin de remplir vos objectifs stratégiques. Si vous n’établissez pas de priorités, vous serez surchargé de travail, mais vous n’atteindrez aucun but.

P3OLa meilleure façon d’aborder le problème est d’établir des priorités en combinant l’attrait et la faisabilité de chaque projet ou programme.

L’attrait devra se baser sur plusieurs critères, comme l’adéquation avec votre stratégie de haut niveau et le ROI (retour sur investissement) attendu

La faisabilité, typiquement, se basera sur le risque de réalisation (probabilité de réussite)

Les guides spécialisés tels que MoP (Management of Portfolios, gestion de portefeuille) et le P3O (Project, Programme and Portfolio Offices; Portefeuille, Programmes et Projets) indiquent la marche à suivre. Ils conseillent de commencer par s’entendre sur la Gestion de Portefeuille de Projets. Une fois arrivé à un accord sur ce point, vous pouvez l’utiliser pour évaluer votre portefeuille actuel ainsi que la “demande” (ce flux d’idées et de requêtes nouvelles qui pourraient venir s’ajouter à votre portefeuille). Cette méthode s’avère être la meilleure. Elle fonctionne.


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Donc, que vous ayez besoin de mener à bien des tâches à un niveau personnel, dans le cadre d’un projet ou d’un portefeuille de projets, vous devez mettre en place des priorités. Sinon, il est probable que vous vous égariez. Si vous suivez cette méthode, vous pourrez réellement mener à terme les BONNES tâches.

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chefs de projets, mettez-vous un instant dans les souliers de vos sponsors, clients, stakeholders…

27 mar

Swapping Shoes par The John Maxwell Company

shoesMichael Faraday était un physicien et un chimiste britannique et l’un des héros d’Albert Einstein. Il est connu pour avoir inventé le moteur électrique dans les années 1820. Après l’exécution d’une expérience dans les années 1850, pendant laquelle il a démontré l’induction électromagnétique, Faraday a été approché par William Gladstone, le Ministre des Finances britannique. Gladstone était impressionné par l’exploit, mais "Quelle est la valeur pratique d’électricité ?" a-t-il demandé. "Un jour, monsieur, vous pourrez la taxer !" a raillé Faraday en réponse.

Faraday voyait le potentiel de l’électricité de changer la manière dont les gens interagissent avec leur monde. En effet, en 1879, Thomas Edison a appliqué les principes de Faraday de façon innovatrice pour commercialiser l’éclairage électrique incandescent. William Gladstone, lui, ignorait ces possibilités techniques, donc Faraday a exprimé la signification de l’électricité en un langage que le ministre des finances pourrait comprendre : des revenus fiscaux.

L’échange entre les deux hommes illustre un point clé de la connexion avec d’autres. Vous persuadez les gens, non pas en insistant sur votre perspective, mais en vous ralliant à leur perspective. Pour y parvenir, vous devez enfiler les souliers de l’autre personne.


1) Que connaissent-ils ?

travailleur de la connaissanceMichael Faraday, malgré sa grande intelligence, aurait échoué en essayant d’expliquer ses formules mathématiques à des bambins de maternelle (ou à la plupart des adultes sur ce sujet). Pourquoi ? Parce que des gamins de cinq ou six ans ne sont pas équipés du savoir contextuel nécessaire pour la signification de la physique. Pour communiquer dans une approche qui connecte avec les gens, un leader doit présenter le contenu d’une manière qui soit familière au public ciblé. Les personnes absorbent et digèrent des informations beaucoup plus facilement quand elles peuvent les relier à leurs propres expériences personnelles.

2) Que ressentent-ils ?

réfléchissonsLes gens ont leur propres raisons de faire certaines choses, pas les vôtres et leurs motivations pour agir sont intimement liés à leurs émotions. Spécifiquement, les personnes doivent estimer que ce que vous leur demandez de faire est important, possible ou réalisable, et que vous appréciez vraiment leur support. Pour ces raisons, les communicants doivent donner un objectif, des encouragements et de la gratitude pour se connecter avec d’autres.

3) Que veulent-ils ?

active listeningOn raconte l’histoire d’un agent immobilier aveugle à Dallas, qui bien qu’étant aveugle était en tête des ventes dans la région. Quand on lui demandait d’expliquer comment il avait avec succès vendu des propriétés qu’il ne pouvait pas voir, le courtier immobilier se redressait. "C’est mon secret ! Je vends mes propriétés par les yeux de mon client." L’agent était devenu expert dans l’écoute des besoins de son client, s’en faire une représentation mentale d’entre eux et ensuite travailler diligemment avec son personnel pour trouver la propriété la plus proche de leurs besoins. Pendant que d’autres agents commençaient par les propriétés disponibles et essayaient ensuite de convaincre les gens de les acheter, cet homme travaillait de la façon opposée. Il découvrait d’abord les désirs de ses clients, puis travaillait extrêmement dur pour trouver une bonne réponse à ceux-ci.

Pensées à méditer

Avec qui devez-vous établir une forte connexion pour réussir un projet spécifique dans votre job ?


Avec cette personne ou groupe en mémoire, posez-vous les questions ci-dessus :

  • Que connaissent-ils ?
  • Que ressentent-ils ?
  • Que veulent-ils ?
Je vous invite à partager un commentaire sur comment vous avez appris à vous connecter plus efficacement en vous mettant dans les souliers d’une autre personne.

3 Avril – Clermont-Ferrand – Conférence sur la construction du tramway de Cuenca

25 mar


2 Avril – Montréal – Overcoming Challenges related to highly complex Aerospace Programs

24 mar

project launch kickoff lancement projetRelevant les défis liés aux programmes aérospatiaux de haute complexité, les gestionnaires de programme font continuellement face aux défis de tous genres : techniques, de ressource, financiers, de programmation, culturels parmi tant d’autres. Ceci est particulièrement vrai dans l’industrie aérospatiale où les programmes traitent fréquemment des nouvelles technologies, encourent des risques importants et ont des échéances courtes et où les retards peuvent être très coûteux.

Cette présentation aborde quelques-uns de ces défis rencontrés lors d’un programme complexe, la manière dont ils ont surgi et ont été surmontés.

Conférencier : Peter Rosenthal gère actuellement des programmes de  développement et de fabrication de  plusieurs millions de dollars dans l’industrie aérospatiale.

7h30-8h00 : accueil et buffet déjeuner | 8h00-9h00 : conférence

inscriptions obligatoires

différence entre management de projets et management des opérations

20 mar

Difference Between Project Management and Operations Management  par Martin Webster

Quelle est la différence entre management de projet et management des opérations ? Ce billet récapitule les différences principales entre opérations et projets.

La différence entre management de projet et management des opérations

differentLe management des opérations est une fonction organisationnelle continue qui exécute des activités pour produire des services ou fournir des produits. Par exemple, opérations de production, de fabrication, management de service informatique et opérations comptables.

En outre, les opérations sont des efforts permanents Efforts qui produisent des livrables répétitifs. Les ressources sont assignées pour faire les mêmes tâches selon des procédures et une politique d’exploitation.

Au contraire, les projets sont provisoires et aident le business à atteindre des objectifs organisationnels et répondre rapidement et facilement à l’environnement externe. Les organisations utilisent des projets pour changer les opérations, produits et services afin de respecter un besoin business, gagner un avantage compétitif et répondre à de nouveaux marchés.

Objectifs Différents

differentes cibles et objectifsLes projets exigent le management de projet tandis que les opérations exigent le management de processus métiers ou d’opérations. Cependant, les projets et des opérations se rencontrent à aux divers points pendant le cycle de vie d’un produit ou d’un service.

Par exemple :
  • Réingénierie des processus
  • Développement ou changement de produit et services
  • Amélioration des Opérations ou du Développement de Produits

Le but du management de processus est d’améliorer continuellement les processus. L’amélioration des processus opérationnels peut accroître l’efficacité, réduire les coûts et procurer un avantage compétitif.

Les projets sont de la conduite du changement dans l’organisation. Par exemple, utiliser la réingénierie de processus métier pour aligner le besoin business sur l’attente des clients.

Compétences Différentes

De plus, les compétences nécessaires au chef de projet sont différentes de celles nécessaires aux managers opérationnels.

Chef de projet

Manager Opérationnel

Le rôle prend fin avec le projet Routine
Équipe temporaire Organisation stable
Beaucoup de compétences différentes Compétences spécialisées
Travail jamais fait auparavant Travail répétable
Temps, coût et contraintes de périmètre Planification sur un cycle annuel
Difficile d’évaluer le temps et le budget Budgets et événements fixes
CSP Formation

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Voulez-vous des réunions plus réussies ? Commencez par être clairs sur l’intention de la rencontre…

12 mar

Want More Successful Meetings? Start With Meeting Intentions par Michael Girdler

pour des réunions qui ne gaspillent pas votre temps

executive timeAvez-vous jamais été à une réunion et vous êtes demandés, pourquoi suis-je ici ? Ou, encore pire, avez-vous jamais quitté une réunion en pensant, "Quelle gaspillage de mon temps ?". Une façon de vous assurer que ceci ne se produise pas pour une réunion que vous organisez  est de commencer, au début de la réunion, par expliquer clairement l’INTENTION de la réunion.

Qu’est-ce que l’intention d’une réunion ?

Elle définit la raison exacte de la réunion, ce que vous et les autres participants ont l’intention de réaliser (c’est-à-dire, votre objectif) et ce que vous voulez avoir accompli quand vous quitterez la salle. Une intention de réunion pourrait ressembler à : "l’intention de cette réunion est de finaliser le plan pour l’exécution de tel projet dans l’organisation". L’intention est traduite en paroles par le facilitateur au début de la réunion et est écrite dans un emplacement où elle est visible pendant toute la réunion. L’intention garantit que tout le monde est sur la même page et elle configure votre réunion pour le succès.

achievementUn autre avantage de décrire l’intention est qu’elle d’une grande aide dans la facilitation de la réunion. C’est un guide pour s’assurer que toute la conversation, les articles de l’ordre du jour et l’activité vont vers la réalisation du but de la réunion. Arrêtez-vous et demandez simplement aux participants se réunissant : "Est-ce que ce que nous faisons supporte bien l’intention de la réunion ?" Si oui, parfait, avançons. Sinon, mettons cela de côté et avançons.

L’intention de réunion est une technique simple, mais puissante. La combinaison d’avoir des participants qui comprennent le résultat attendu avec un mécanisme qui s’assure que tous les efforts sont concentrés sur atteindre votre intention est étonnant. Si vous êtes un facilitateur, essayez cette technique à votre prochaine réunion. Même si vous ne dirigez pas la réunion, demandez simplement quelle est l’intention de la réunion, et voyez combien cela aide tout le monde à comprendre ce qui a besoin d’être accompli. C’est vraiment une belle idée.

Commencez-vous vos réunions avec une intention ? N’hésitez pas à laisser un commentaire ci-dessous.

Et amusez-vous un peu avec cette réunion virtuelle…

#PMFlashblog Project Management Around the World – "Managing projects in and from Sophia-Antipolis, France"

10 mar

When Mark Phillipy, The Sensible Project Manager, approached me for this new #PMFlashblog I was of course willing to respond positively.

But, even more so when I learned that the subject would be to write about the state of project management in “my” part of the world.  This will allow me to highlight the part of the world from where I practice project management since close to 20 years !

What’s so specific about Project Management in Sophia Antipolis ?

  1. International environment
  2. Rich PM ecosystem and great PM Community
  3. Variety of companies and industries
  4. Sunshine !

1. International Environment

sophia-antipolisSophia Antipolis is a technology park northwest of Antibes and southwest of Nice, France. Today, the park is home to 1,335 companies who employ 31,500 people representing 63 different nationalities, alongside 4500 researchers and 5500 students. Sophia Antipolis extraordinary human capital and vibrant professional networks promote synergy and cross-fertilization between the different fields of science and technology. The many training and higher education institutions further reinforce synergy between academic research and business, creating a reservoir of managers, engineers and highly-skilled developers. While having always been based in the south of France, I’ve had the chance to work exclusively in International companies and lead several “global reach” programmes. It meant a lot of travel and use of the latest technologies in terms of communications to manage geographically distributed teams. The same applies to a lot of PMs in Sophia Antipolis. These are truly growth and motivating factors for all of us.

We’re often managing projects more "from" Sophia Antipolis than "in" Sophia Antipolis as their scope spans way beyond the business park!

2. Rich Project Management Ecosystem and great PM Community

pmi france-sud 1000 membresEarly on, the plethora of international companies growing in the region started to train their engineer to project management techniques and behaviors. When I obtained my PMP® certification in 1998, the exam I attended regrouped PMs from Texas Instruments, NCR, IBM, AT&T, HP and several other companies. Soon after our certification, realizing that we all had a lot to gain from sharing best practices amongst the local Project Management community, we created a nonprofit association that became a couple of years later the Project Management Institute France-Sud Chapter. This chapter organizes forums every month where local PMs meet and exchange on different aspects of our profession. The PMI France-Sud chapter grew to over 800 people over the past 15 years to become the largest French chapter at the time of the unification of all PMI chapters in France last fall. Nowadays, PMI France is the largest PMI Chapter outside USA. Taking a very active role in the chapter and even presiding it for a few years was a great experience. It allowed me to meet many very interesting people, to organize numerous events in the region, to participate and present at several PMI Global Conferences…

The variety of industries in IT, telecoms, biotechnologies, R&D, travel… enriches largely our debates and opens our eyes to techniques used in other businesses.

3. Variety of companies and industries

collaborer à travers le mondeCreated in 1970-1984, Sophia-Antipolis  houses primarily companies in the fields of computing, electronics, pharmacology, travel and biotechnology. Several institutions of higher education are also located here, along with the European headquarters of W3C and the European Telecommunications Standards Institute. As you can guess, the mix of business experiences, backgrounds and nationalities provides a very fertile ground for all PMs to grow their competencies. Most of us work in very international environments where the working language is English and a great number lead projects where a significant part or all of their teams happen to be remote. While this is particularly challenging, it also benefits us as we develop key PM skills such as communications, delegation, virtual team management, multi-cultural awareness… And, also run across different methodologies: PMI, Prince2, IPMA, Agile…

4. Sunshine !

Au travail même en vacancesLocated 20 km from the Nice international airport, the Sophia Antipolis Business and Research Park is an exceptional site that spreads across 2400 hectares, ideally balanced between the sea and the mountains. Two thirds of the science and technology park are given over to green spaces where employees can enjoy running, walking, swimming, tennis and golf to relax and replenish their energy levels. I’m personally a runner and I see a lot of my PM colleagues release some of their stress doing sports several times a week at lunch time. This sunshine boots your vitamin D which is key to positive thinking and we definitely need that in project management :-) !

Fellow PM colleagues working in Sophia Antipolis, please do not hesitate to comment and add to this blog post.

Cheers, Michel.

à propos de zones de confort

6 mar

« Get Out of Your Comfort Zone: A Guide for the Terrified »

Un excellent article de Andy Molinsky dans la Harvard Business Review intitulé « Get Out of Your Comfort Zone: A Guide for the Terrified » (Sortez de votre zone de confort : un Guide pour le terrifié), insiste sur l’importance de s’attaquer à des projets où un certain inconfort peut exister.

Commencez par vous poser cette question

rester coolsi vous n’éprouviez aucune anxiété dans votre situation actuelle, si elle était totalement confortable et sans stress, serait-elle quelque chose que vous souhaiteriez faire ? Serait-ce passionnant ? Cela aiderait-il votre carrière ?

Si la réponse est oui (en étant 100% honnête !), vous êtes probablement en prise à de la peur – et c’est OK. En fait, il est bon de le reconnaître que vous pouvez dépasser cette étape et utiliser votre esprit rationnel à votre bénéfice.

Que faire ?

Molinsky nous recommande de rechercher des expériences où nous pouvons nous sentir inconfortables ou légèrement incompétents, car ce qui nous mène à hésiter peut simplement être une crainte de l’échec plutôt qu’un réel manque de capacité ou de compétences. De plus, c’est ce sentiment d’anxiété qui peut vous rendre honnête avec vous-même et vous faire comprendre jusqu’où va votre zone de confort et en quoi ce nouveau défi peut apporter des succès sans précédent.

prise de risquesLa familière routine de votre zone de confort vous empêche d’apprendre et tester de nouvelles choses qui sont potentiellement bonnes pour nous. Elle va aussi probablement vous empêcher de lancer un nouveau business.

Maintenant que vous êtes armé de cette nouvelle approche de maximiser votre potentiel, essayez d’identifier les endroits où vous êtes dans une zone de confort et poussez les limites vers vos propres zones d’inconfort.

Vous pourriez fort bien constater que l’inconfort qui en résulte vous amènera à quelques succès nouveaux et fort passionnants.

Projet ou Programme ? Il y a plus que la simple question de la taille ! par Jeff Ball

5 mar
Jeff Ball

Jeff Ball

Jeff Ball est un spécialiste du management de projets : En tant que Chef de Projet, Jeff a géré de bout en bout des projets IT dans des environnements multiculturels ambitieux et stimulant. Jeff est un formateur accrédité et certifié PRINCE2 – Management de Projets, MSP – Management de Programmes, MoP – Gestion de Portefeuille- P3O – Gestion de PMOs pour QRP International.

Certains chefs de projet aiment encore utiliser le vieil adage qu’un projet ne devrait pas durer plus de 9 mois. Ceci est du folklore de gestion de projet. Si un projet dure plus de 9 mois, dit ce vieux folklore, alors il va en toute probabilité échouer. La meilleure approche étant de le découper en plusieurs morceaux.

Comme beaucoup d’adages, celui-ci contient une dose de sagesse, mais sans être rigoureusement prouvé. Les méthodes comme PRINCE2 aident à démontrer que la durée est seulement un des facteurs susceptibles de causer l’échec d’un projet. Un projet de 9 mois peut échouer pour de nombreuses raisons (comme un projet de 3 ou 6 mois) ; tandis qu’un projet de 2 ans qui est bien géré peut réussir (et c’est le cas pour beaucoup).

De plus, le vieil adage ignore l’apparition durant ces 20 dernières années de la gestion de programme. Les programmes sont utilisés pour gérer de grandes initiatives et les changements métiers, et typiquement se déroule sur plusieurs années plutôt que plusieurs mois.

Le vieil adage a-t-il besoin d’être réécrit ? Devrait-on dire « si votre projet prendra plus de 9 mois, alors gérer le comme un programme » ?

Regardons certaines des différences principales entre un projet et un programme :

MSPUn projet se fixe sur les livrables, et est généralement plus court et plus structuré. Quand les livrables sont en place, le projet est fini.

Un programme est une initiative plus longue, qui est souvent plus flexible et livre un ou plusieurs objectifs plus stratégiques. Le programme se focalise sur la livraison de changements - quand les bénéfices du changement sont en place, le programme est fini.

Ceci nous apprend que les différences ne sont pas dues à la longueur du projet ou du programme.

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Ce qui compte c’est ce qu’y est livré : la différence vitale entre les programmes et les projets est liée à la nature du changement, pas à la durée de l’initiative de changement.

Une façon simple de comprendre s’il faut utiliser la gestion de projet ou la gestion de programme est de considérer la nature du changement.

La gestion de projet est bonne si vous changez des choses (ou fabriquez de nouvelles choses) :
  • logiciel et sites Web
  • produits nouveaux ou améliorés
  • nouvelle infrastructure informatique
  • routes, bâtiments
La gestion de programme est meilleure si vous changez les personnes (ou leur façon de travailler)
  • restructuration, réorganisation, nouveaux processus
  • amélioration des méthodes de travail
  • globalisation
  • augmentation, réduction des effectifs, externalisation, off-shoring

Donc ce vieil adage est un proverbe agréable. Comme tous les proverbes, il est parfois juste, mais souvent il est incorrect et trompeur. Il est plus approprié dans le monde d’aujourd’hui d’utiliser un autre adage :

« Si votre projet prendra plus de 9 mois, suivez un cours sur la gestion de programme ».


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