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à quelle question votre projet tente-t-il de répondre ?

22 jan

Ce billet m’a été inspire par celui intitulé “à quelle question votre travail tente-t-il de répondre ? »

Original What Question Is Your Project Trying to Answer? http://thoughtleadershipleverage.com/whats-the-question-that-your-work-is-trying-to-answer/

Quand on vous demande de parler de votre projet, que répondez-vous ?

expliquerSi vous n’êtes pas préparé, votre réponse risque fort d’être complexe, tarabiscotée et incomplète. Votre interlocuteur en ressortira confus ou au mieux tentera de comprendre en posant quelques questions de clarification.

Que vous soyez plutôt extraverti, introverti, intellectuel, tourné vers l’action, impulsif ou plus sensible au côté relationnel, il y a de grandes chances pour que vous soyez si profondément pris par votre projet et votre industrie que vous ne soyez plus capable d’expliquer simplement et directement pourquoi votre projet est important et en quoi il consiste à un néophyte.

En prenant le temps de la réflexion, le chef de projet pourra articuler plus clairement le pourquoi du projet, ses livrables, comment ceux-ci seront utilisés et par qui, les résultats et impact attendus. Ceci relève-t-il de la simple communication, du marketing, de l’avant-vente, du consulting ? Un peu de chaque probablement.

Le truc est que les parties prenantes du projet ne veulent pas être confuses ni maternées.

Construction Worker TripletsElles ont leurs propres problèmes à gérer. Elles veulent une compréhension rapide de ce que votre projet va leur apporter en quoi il les impactera. Alors, en tant que chef de projet, il convient de réfléchir à cette question « en quoi consiste votre projet ? » et de préparer une réponse qui permettra à toutes les parties prenantes de comprendre rapidement de quoi il en retourne.

Bien sûr, la réponse pourra, et même devra, être adaptée à chaque personne et le cœur de cette communication sera le même : en quoi ce projet va-t-il leur être utile ?

Évitez soigneusement tout jargon, ne vous focalisez pas sur les aspects technologiques et techniques car la plupart des personnes ne vous comprendront pas et elles ne se donneront pas la peine de vous le dire par peur de devoir subir encore plus de jargon technique !

Utilisez un langage simple et expliquez le problème que vous aidez vos clients à résoudre.

Alors, à quelle question votre projet tente-t-il de répondre ?

des compétences individuelles du chef de projet à la compétence collective de l’équipe projet

19 jan

Un billet de Sabrina Loufrani-Fedida

Sabrina Loufrani-Fedida

Sabrina Loufrani-Fedida

Au travers des éléments développés précédemment, nous voyons donc que le métier de chef de projet est très riche, aussi bien au niveau de ses rôles que des compétences requises. Toutefois, dans les faits, le profil idéal du chef de projet est improbable, dans la mesure où l’étendue et la diversité de ces compétences semblent impossibles à réunir chez un seul individu.

Dès lors, la recherche du chef de projet providentiel et omni-compétent est vaine.

Super HéroPour certains auteurs (Leclair, 1993 ; Midler, 1993 ; Picq, 1999 ; Ruuska et Vartiainen, 2003), il semble, dès lors, préférable de favoriser la constitution de la compétence collective de l’équipe projet.

Partenaire de DantotsuPM et présent au Tech-Days 2015

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un projet réussi n’est pas seulement de la responsabilité du chef de projet

Businessman Holding Euro Paper DollEn outre, il est reconnu qu’une des compétences requises du chef de projet est la maîtrise des champs techniques impliqués dans le projet (Leclair, 1993 ; Garel et al., 2003). Or, un manager de projet ne peut être un expert de tous les problèmes techniques et/ou scientifiques débattus sur le projet. Ainsi, un projet réussi n’est pas seulement de la responsabilité du chef de projet. Il nécessite également un expert technique (l’architecte ou expert technique définit le design de la solution technologique proposée au client) ou un référent scientifique, lequel apporte les connaissances que le chef de projet n’a pas, et lui permet, par ses compétences techniques ou scientifiques, d’optimiser le projet. Cet expert est également chargé de coordonner les compétences techniques ou scientifiques tout au long des projets. Il peut être qualifié de « senior de compétences », selon la terminologie de Charue-Duboc (2000). Les seniors de compétences sont les référents techniques ou scientifiques dans leur métier, sans avoir obligatoirement de responsabilité hiérarchique. À titre d’illustration, chez IBM, un chef de projet a pour rôle de faire travailler ensemble les différentes compétences métiers sur le projet. C’est un coordinateur, un animateur, un intégrateur organisationnel.

Mais, dans son travail d’intégration des compétences fonctionnelles au sein des projets dont il a la responsabilité, le chef de projet n’est pas tout seul. Il va s’appuyer généralement sur un architecte, lequel va coordonner, techniquement, les détails du projet (Loufrani-Fedida, 2006).

Il faut alors réussir une alchimie complexe entre les personnes expérimentées, mais peut-être un peu prisonniers de leurs habitudes, et les généralistes chefs de projet, souvent plus jeunes.

La réponse est dans le collectif

équipe en face à facePar conséquent, à la question, s’agit-il de rechercher les compétences requises en management de projet dans les individus pris séparément ou dans le collectif du projet ? La réponse est dans le collectif et, ce, d’autant plus dans le contexte concurrentiel actuel où le temps compte par-dessus tout (environnement qualifié d’hyper-compétition, de chrono-compétition, etc.). En effet, une des difficultés majeures de l’articulation compétences-projets se pose en termes de temps d’apprentissage : alors que les compétences demandent du temps pour se fiabiliser et se développer, a contrario, le management de projet répond de plus en plus à des exigences de réduction des délais du cycle des projets. C’est ce qui fait écrire à Morris et al. (2006) qu’au fond, l’accent devrait être mis sur le management de projet plutôt que sur le chef de projet lorsqu’on s’intéresse à la question des compétences.

Partenaire de DantotsuPM

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(re)lisez les précédents articles de Sabrina sur cette thématique.

projets de transformation digitale: le défi principal ne serait-il pas humain plutôt que technique ?

13 jan

En fin d’année dernière, j’ai publié ce billet sur le blog Orange Business Services et il a reçu un excellent accueil.

Je vous invite donc à aller le lire: les défis de la transformation digitale

teamworkLa problématique de conduite du changement est au cœur de bien des projets de transformation. En effet, la grande majorité des changements importants ont plus de chances de réussite si elle est managée comme un projet.

Derrière les réels besoins d’évolution, à quoi sont confrontés les chefs de projet qui la mettent en œuvre ?

 « L’inertie, la résistance, les freins… » comme le dit mon ami Vincent Iacolare, de la société Synertal.

Je rejoins bien sûr Vincent pour dire que ce ne sont pas les méthodes de management de projet qui vont changer cet état de fait. Seul « donner du sens ! » va réellement nous permettre d’embarquer toutes les parties prenantes dans un profond changement.

si nous reprenons l’approche systémique en 4 étapes proposée par Vincent Iacolare pour une transformation…

lire la suite

quelles sont les compétences de management de projet qui sont spécifiques aux projets complexes ? par Sabrina Loufrani-Fedida

12 jan
Sabrina Loufrani-Fedida

Sabrina Loufrani-Fedida

Les compétences spécifiques aux projets complexes

Comme le souligne Zannad (2008), l’hypothèse générale qui traverse le PMBoK comme les recherches suscitées est que les compétences requises en management de projet sont applicables à toutes sortes d’industries et d’environnements, qu’il s’agisse de projets uniques ou répétitifs, simples ou complexes.

Cette vision, normative et positiviste, est discutable, dans la mesure où des chercheurs décrivent les compétences requises en management de projet dans le cadre de secteurs spécifiques (construction immobilière, industrie automobile et haute technologie). Ces propos avaient déjà été avancés par Leclair en 1993, lequel prône, parmi les compétences requises du chef de projet, la maîtrise des champs techniques impliqués dans le projet.

couts vs processusPour l’auteur, un chef de projet purement gestionnaire ne saurait exister bien longtemps s’il ne peut débattre sur le fond des problèmes avec les acteurs métiers qu’il coordonne. Plus précisément, pour Leclair (1993), les managers de projets ne peuvent être strictement des gestionnaires professionnels capables de gérer n’importe quel projet, qu’il soit de système d’information, d’ingénierie ou de construction, puisque les situations d’entreprises (configuration organisationnelle et particularités de l’entreprise considérée) semblent trop prégnantes pour permettre la conception de chefs de projet « tout-terrain ».

On ne lui demande pas d’être un expert de tous les problèmes techniques débattus sur le projet, mais une maîtrise minimale des principales techniques mises en œuvre dans le projet est nécessaire pour ne pas se faire « rouler dans la farine » et pour construire sa légitimité dans les débats techniques.

Partenaire de DantotsuPM et présent au Tech-Days 2015

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projets complexes

complexitéDans la même veine, quelques écrits s’intéressent au cadre spécifique des projets complexes (Hällgren et Maaninen-Olssen, 2005 ; Cicmil, 2006 ; Thomas et Mengel, 2008). En particulier, Cicmil (2006) suggère, plutôt que d’emprunter des approches technicistes et positivistes, de développer une approche qualitative fondée sur des perspectives critiques dans le but de comprendre la nature des connaissances, pratiques et compétences nécessaires pour gérer des projets complexes, puisque les pratiques de management de projet actuelles (et, partant, les compétences qui leur sont affiliées) reflètent mal la réalité chaotique, ambigüe, fragmentaire et politique des projets complexes. Le manager de projet doit savoir « converser », afin de rendre vivable, pour les équipiers du projet, l’anxiété liée à l’imprévisibilité, à la diversité des positions, à l’interaction complexe entre procédures et idéologies (Cicmil, 2006).

le saviez-vous Intelligence emotionnelleThomas et Mengel (2008) soulignent, quant à eux, que le leadership, l’intelligence émotionnelle, la communication, les compétences d’ordre politique et organisationnel, ainsi que l’importance des valeurs et croyances apparaissent comme des compétences clés que les chefs de projet doivent détenir dans des environnements complexes.

Pour Hällgren et Maaninen-Olssen (2005), c’est la compétence en communication du chef de projet qui lui permettra de gérer les changements dans les projets complexes. Pour Cicmil (2006), ainsi que Thomas et Mengel (2008), les compétences que devraient prioritairement maîtriser les managers de projet semblent être avant tout d’ordre politique et organisationnel : compréhension des processus politiques au sein de l’organisation, connaissance de la structure, appréhension de la nature des interactions entre individus et groupes d’intérêt impliqués dans le développement du projet, etc.

Partenaire de DantotsuPM

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« Je pense que le plus grand défi en management de projet complexe est sa dimension politique, pour laquelle on n’a pas nécessairement les outils et la formation adaptés ; savoir jongler avec toutes les interactions politiques est quelque chose qu’on apprend sur le tas » (un des répondants cités par Cicmil, 2006, et traduit par Zannad, 2008).

Ainsi, il s’agirait, dans le cadre des projets complexes, de développer une vision alternative des compétences requises en management de projet, défiant l’image traditionnelle du chef de projet comme penseur et décisionnaire rationnel.

êtes-vous trop grand pour subir la pression sociale ?

8 jan

Are YOU Too Grown Up for Peer Pressure?

http://blog.melonicoaching.com/professional-development-too-grown-up-for-peer-pressure par Margaret Meloni

« Célébrez ce que vous voulez voir davantage« , Tom Peters

 Image courtesy of Renjhit Krisman at FreeDigitalPhotos.net

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Nous aimons penser que nous sommes adultes. Enfin, la plupart du temps. Vous aimez probablement encore avoir le temps de jouer et j’espère que vous prenez parfois le temps de rire sottement et d’éprouver une joie sincère ou un étonnement dans la vie. Vous ne voulez probablement pas penser que vous êtes restés la proie des mêmes stratégies qui ont marché sur vous à l’école primaire. Pourtant la plupart d’entre-nous le sont.

Je parle de la pression sociale. La plupart d’entre nous sont toujours influencé par d’autres personnes autour de nous. C’est pourquoi il est si important d’être prudent sur où vous passez votre temps et avec qui. Je ne dis pas que vous ne réfléchissez pas par vous-même ni que vous renonceriez volontairement à vos croyances si elles étaient en conflit avec celles de vos collègues. Mais vous êtes influencé par d’autres. Si ceci est vrai pour vous, c’est aussi vrai pour les membres de votre équipe.

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Maintenant revenons sur notre citation de Tom Peters : « Célébrez ce que vous voulez voir davantage. » Quelle façon merveilleusement positive d’utiliser la pression sociale. Vous ne devez pas utiliser cette pression pour contraindre vos membres de l’équipe ou les faire se sentir mal envers leur propre performance. Vous pouvez utiliser cette pression sociale pour souligner ce que vous voulez voir. Quand un membre de l’équipe parvient à tenir un délai difficile, remarquez-le et faites-lui des commentaires positifs. Quand l’équipe surmonte une difficulté ou fait preuve du comportement que vous trouvez désirable, faites quelque chose de spécial pour elle.

Offrez des renforcements positifs.

 Image courtesy of Stuart Miles at FreeDigitalPhotos.net

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Donnez une reconnaissance verbale aux personnes et, quand cela est possible, organisez des événements qui récompensent toute l’équipe. Ceci pourrait être aussi simple qu’un matin « croissants-brioches ». Mais laissez les gens savoir pourquoi vous faites quelque chose de spécial pour eux. Faites plus que célébrer le fait que c’est vendredi. Faites que les personnes sachent que vous les reconnaissez à cause d’une action spécifique qu’elles ont réalisée et que vous appréciez.

Le renforcement positif fonctionne.

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Free ebook – Waterfall to Agile: Making the Transition to Agile or a Mixed Methodology Approach

21 déc

20 Agile and project management practitioners and authors share some of their experience on the topic.

at task waterfall to Agile

Go to the download page

It’s a 45 pages wide-ranging collection of testimonials addressing a wide range of aspects:

  • Agile state of mind
  • Is Agile right for you?
  • Lean Startup
  • Empowering Agile teams
  • Easing your transition to Agile
  • Selling Agile
  • ….

You can download it for free, here.

Rien à dire ? Ne dites rien!

18 déc

Nothing to say? Say Nothing!

http://blog.melonicoaching.com/leadership-nothing-to-say-say-nothing par Margaret Meloni

« Béni soit l’homme, qui n’ayant rien à dire, s’abstient d’en donner une preuve verbeuse. » George Eliot (1819-1880)

Image courtesy of stockimages / FreeDigitalPhotos.net

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Vous voilà sur le point d’apporter une conclusion à ce qui a déjà été une relativement longue réunion. La fin est en vue. Et ensuite, tout à coup, elle vous échappe. Vous voyez ce que je veux dire…

Ce membre de l’équipe qui a tant à dire. Eh bien, en réalité, ce n’est pas qu’il ait quelque chose à dire, c’est qu’il utilise tout un tas de mots (et de temps) pour ne rien dire. Vous soupirez et pensez en vous-même, « j’aurais dû le voir venir, il était silencieux depuis plusieurs minutes et ce n’est pas son style ».

Vous pouvez voir les autres membres de votre équipe s’agiter et lever les yeux au plafond. Voici certainement une excellente occasion de démontrer toutes vos compétences de facilitation de réunion. C’est votre réunion, c’est l’heure à laquelle la réunion doit se terminer, que faites-vous ? Le laissez-vous poursuivre ou attendez-vous jusqu’à ce qu’il fasse une pause pour reprendre de l’air pour intervenir ?

Je ne vais pas exposer ici la bonne manière de traiter cette personne pour terminer votre réunion. Peut-être couvrirons-nous le côté « facilitation » une autre fois.

Ce que je voudrais mettre en évidence est que cette personne sonne un rappel important. Il est OK de ne rien dire. Quand vous n’avez rien à dire, RIEN est exactement ce que vous devriez dire.

CSP Formation

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Rappelez-vous de vous poser ces 3 questions :

1) Ceci doit-il être dit ?
2) Ceci doit-il être dit maintenant ?
3) Ceci doit-il être dit par moi ?

Si vous ne pouvez pas répondre « Oui » à chacune de ces trois questions, il est OK de rester coi, il est même préférable de garder le silence.

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20 Janvier – Sophia Antipolis – « Le Tour du Monde en Bateau Solaire » au kick-off 2015 du PMI

16 déc

La Branche Côte d’Azur du PMI France vous invite à assister à la conférence de démarrage de la saison 2015

PMI Cote d azur - Kickoff-2015avec une présentation par Raphaël Domjan du projet exceptionnel « Le Tour du Monde en Bateau Solaire » qui aura lieu le Mardi 20 Janvier 2015 de 18h00 à 20h30 à SKEMA – Sophia-Antipolis. L’enregistrement commencera à 18h. Cocktail & Networking à partir de 20h30.

L’équipe de PMI France Branche Côte d’Azur vous présentera le programme des conférences du premier semestre 2015, et les initiatives majeures du Chapitre et de la Branche.

Partenaire de DantotsuPM

MPM, Partenaire de DantotsuPM

Raphaël Domjan : la naissance du projet jusqu’à sa finalité : le Tour du Monde en Bateau Solaire.

Les principales étapes et rencontres y seront présentées et Raphaël partagera de nombreuses anecdotes et émotions vécues pendant cette aventure unique. Initiateur du projet SolarStratos, Raphaël a déjà une solide expérience en matière d’organisation d’éco-aventures et de premières ambitieuses, puisqu’il a déjà initié, porté et réussi le premier tour du monde à l’énergie solaire à bord de PlanetSolar.
Raphaël s’engage également dans différents projets humanitaires. Il veut favoriser l’utilisation des énergies renouvelables dans les pays en voie de développement et leur permettre ainsi d’acquérir une indépendance énergétique tout en développant de nouvelles technologies.

Partenaire de DantotsuPM et présent au Tech-Days 2015

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20+ questions for a « lessons learned » session at the end of your project

11 déc

Over time, I gathered from various sources a number of questions that I find appropriate to consider with the team at the end of a project.

Governance and Communication

common success1. What did the project committee do well that could be reused on future projects?

2. Where could it have done a better job?

3. How well were the organizations and users informed about the project?

4. Were appropriate communication channels and media used?

5. Did various audiences receive appropriate, timely information about the project?

6. Was too much or too little information communicated at any stage?

Change Management

Image courtesy of mrpuen / FreeDigitalPhotos.net

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7. What changes were requested or introduced during the project?

8. Did the changes prove to be valuable, e.g., increased benefits, lower overall costs?

9. Were any project objectives compromised through the introduction of a change?

Risk Management

10. How many anticipated risks materialized, and how were they managed?

11. How many unanticipated risks materialized, and how were they managed?

12. What risks were well managed, and which could have been better handled?

13. Did we spend the appropriate time on risk management?

Image courtesy of photostock / FreeDigitalPhotos.net

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Time Management

14. Was the project delivered on time? If not, please provide reasons with examples and any mitigation factors.

15. Was project governance timely established?

16. Did the governance help make effective, timely decisions for the project’s benefit?

17. Is everything in place to rip the benefits as soon as possible?

Finance Management

18. Has the project completed a review of its business case at the end of the implementation?

19. How do the actual project costs compare to the original estimates?

crise financière20. What did cost more than budgeted, what did cost less, and why?

21. How could costs be reduced on future, similar projects without compromising success?

22. Were the benefits reached on time with appropriate business ownership?

Quality Management

23. Has the project met its quality objectives?

Project Support tools

24. How well or badly were the support tools for the project assisting you and how well did they work?

back to basics for running effective calls, give them a try !

5 déc

I’m often amazed by the apparent lack of professionalism some people demonstrate in running calls, especially with sponsors, customers, prospects, senior management…

I wonder if some of the basics we used to learn early in our careers have not been forgotten or lost. In my case, I learned these simple steps when cell phones, IP phones, instant messaging, tweets… did not yet exist, and also  at a time when telecoms costs were much more significant than Today, i.e. really expensive, especially for international calls. The cheapness of telecom rates may partly explain why some of these basics may seem a bit outdated. However, I personally still find them very very relevant in my day to day communications. I think that they are a very visible sign of my respect towards the person I’m calling and respectful of the time he or she dedicates to discuss with me.

Given the amount of time that Project Managers spend on calls, I thought that it could be useful to share how I always try to prepare for calls. It is in fact quite simple:

Pleased to Meet You1. greet, introduce and relate: if I speak frequently with the person, it is quite simple to find « small talk » topics to break the ice. If I do not know the person very well, I’ll try to refer back to my notes from prior interactions, or perform a quick Google or LinkedIn search. And, if the person is referenced on the intranet directory, look at her information and picture to put a face on the name.

2. position: confirm the purpose and objectives of the call

3. confirm duration: confirm until when you have for this call and then do not overrun unless requested by the person you call

4. communicate plan: provide a rapid outline of the topics you’d like to cover during the call. It avoids surprises, it helps to structure the call and also it gives a way to check progress versus time allotted for the call.

active listening5. listen/probe for agreement: confirm with the person that this plan is OK and ask if topics should be added or removed in their opinion.

6. run the call following the above plan and constantly probing, listening and confirming my/our mutual understanding

7. summarize the call: This step allows me to check my notes, verify that all topics we wanted to cover have been. And, if it’s not the case agree to a follow up call. Repeat my understanding of what has been said.

8. listen/probe for agreement: Take the time to check that my understanding is correct and verify that I haven’t missed any point.

action9. propose actions: Now it’s time to double check that we have a common set of agreed actions.

10. listen/probe for commitment: This is to confirm our respective commitments to conduct the above actions

11. thank the person for his/her time and contributions and for accepting to carry some of the above mentioned actions.

Lastly, I try to never forget to follow up on the actions we agreed.

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