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5 trucs pour passer avec succès votre entretien d’embauche de Chef de Projet

17 mai

Five Tips for Winning Your Project Manager Job Interview

http://www.pmhut.com/five-tips-for-winning-your-project-manager-job-interview par Jennifer Whitt

énergiséQuand vous passez un entretien d’embauche, il est important d’y amener votre passion et énergie et de ne pas y entrer en portant le poids du monde sur vos épaules. Nous avons tous beaucoup de choses en cours dans nos vies, certaines liées à la turbulence économique ou à d’autres projets nous traitons, mais il est important pendant un entretien de répondre avec énergie et excitation sur votre travail ou vos accomplissements passés et pas de répondre sur une fréquence monotone ou pire encore, endormir votre interviewer.

Deuxièmement, amenez des exemples de votre travail. La spécificité induit la crédibilité et un « book » démontre votre pertinence dans ce job. Incluez votre expérience passée, peut-être des outils ou des techniques que vous connaissez ou avez apprises, des plans que vous avez complétés dans le passé, ou des modèles, ou même une démonstration en ligne. J’utilise souvent mon iPad pour montrer à mon interviewer des choses que j’ai faites. Si vous êtes responsables de la formation et avez développé des outils pédagogiques, il peut être important pour l’interviewer de voir la qualité de votre travail. Si vous avez été publiés, vous pouvez vouloir apporter des articles que vous avez écrits dans une revue professionnelle, comme le PM NetworkPM Network, qui est publié par PMI. UN PC portable sur lequel vous présentez des échantillons de modèles de livrables et comment vous gardez les informations organisées. Partagez certaines des choses dont vous avez parlé en public. J’aime quand mes amis artistes apportent des « books » et montrent des croquis, des dessins ou leurs graphismes; j’apprécie non seulement leur habileté, mais j’y pioche aussi de bonnes idées. En plus de votre « book », laissez derrière vous un dossier agréable à consulter avec des copies de ce que vous leur avez montré. Le dossier devrait être quelque chose de coloré qui correspond à votre propre marque de fabrique, pour qu’ils puissent y revenir et le regarder plus en détails après votre départ. Il est important de montrer ce que vous pouvez apporter à la table.

Troisièmement, faites preuve de mobilité et de socialisation. C’est très important aujourd’hui. La plupart des équipes sont mobiles, ou doivent au moins pouvoir communiquer efficacement avec des membres distants ou mobiles. Si vous devez travailler à l’extérieur sur plusieurs projets, montrez que vous maîtrisez au moins un dispositif mobile (iPhone, BlackBerry, iPad ou autre technologie).

costumeEnsuite est la tenue vestimentaire. Il y a quelque chose à dire sur "s’habiller pour réussir". Il est aussi important pour les hommes que pour les femmes de connaître l’environnement dans lequel ils entrent. Demandez à votre interviewer ou recruteur ce à quoi ressemble l’environnement ainsi vous saurez comment vous habiller convenablement. Si vous serez en contact direct avec le client, il sera peut-être plus important pour vous de vous vêtir d’une certaine façon que si vous travaillez avec, par exemple, des ressources techniques. Et bien sûr, si vous rencontrez l’équipe de direction il est important d’être habillé convenablement.

google logoFinalement, participez. Posez des questions à votre interviewer et montrez votre intérêt. Une des suppositions que fait un interviewer est que vous avez préparé l’entretien et connaîtrez la société, le travail et le rôle et peut-être même certains de vos potentiels membres d’équipe. Utilisez Google pour en apprendre autant que vous le pouvez et venez à l’entretien avec des questions. Souvenez-vous, vous les interviewez autant qu’ils vous interviewent. En posant de bonnes questions, vous pouvez découvrir que ce n’est pas un environnement ou un manager pour qui vous voulez travailler. Soyez véritable. Connaissez vraiment vos forces et avez-vous ce qui vous passionne ? Par exemple, il y a des choses que je n’aime vraiment pas à présent, bien que je les aie aimées dans le passé; déjà été là, déjà fait cela. J’aime et ai plus de passion pour d’autres choses aujourd’hui. Il est important que vous connaissiez exactement ce que vos attentes sont de ce rôle et sachiez si vos points forts vous positionnent pour ce travail.

Demandez-vous, "Est-ce vraiment ma force ? Est cela quelque chose que je suis équipé pour bien faire ? Est-ce même quelque chose que je veux désormais faire ? ". Rendez justice à vous-même et à l’interviewer ou la société, il est important de ne pas vous engager sur un rôle qui peut-être ne vous enthousiasme pas.

Je voudrais ajouter trois petits trucs en bonus.

Ce sont des choses qui me sont arrivées pendant des entretiens et que je veux juste partager.

  1. turn off cell phonesNuméro Un, éteignez vos dispositifs électroniques. J’ai pour de vrai eu un candidat qui a pris un appel téléphonique pendant un entretien et il ne m’a pas fait très bonne impression. Cela fait ressentir que vous avez quelqu’un de plus important à qui parler que votre interviewer.
  2. Numéro deux, soyez attentif au temps. Si l’entretien est de vingt ou trente minutes, en tant que chef de projet, sachez manager ce temps. Faites-le savoir à l’interviewer si vous dépassez le temps imparti; vérifiez et soyez attentif à leur temps autant qu’au vôtre.
  3. Numéro trois, prenez congé en sachant ce qui va se produire ensuite et donnez suite. Quand reviendront-ils vers vous? Cherchent-ils à remplir ce rôle bientôt, immédiatement, ou à l’avenir ?

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faire passer le contrat du statut d’ « arme » à celui de « manuel utilisateur » par Tiffany Kemp

14 mai

Pourquoi les chefs de projets doivent-ils comprendre les contrats ?

Tiffany KempArticle originalement publié sous le tite "Why Project Managers Need to Understand Contracts" sur PM Today.

Tiffany Kemp est l’auteure de Deal Makers - how intelligent use of contracts can help you sell more and deliver better. Fondatrice et directrice exécutive chez Devant.co.uk, elle a lancé le site web FreeContractAdvice.com  sur lequel elle dispense gratuitement des conseils et partage son expérience sur comment bien préparer et rédiger un contrat.

Dans cet article, le focus est placé sur les chefs de projets et les contrats.

Man pulling out his gunLa vue traditionnelle du contrat chez les chefs de projet peut être brièvement récapitulée par : "Si vous devez sortir le contrat du tiroir, c’est que le projet va vraiment mal."

Cette perspective associe les contrats à l’échec, aux conflits, à la fin d’une relation commerciale et au début d’un coûteux litige. Elle incarne l’approche du " contrat comme une arme" où il est utilisé soit pour taper sur l’autre partie, soit défendre votre propre camp, en cas de problèmes. En partant de là, les chefs de projet n’ont pas plus besoin de comprendre des contrats que de comprendre comment survivre dans un monde post-apocalyptique. Parce que, franchement, à l’instant où le contrat sort du tiroir, c’est déjà fini de toute façon.

Mais il y a une meilleure façon d’utiliser nos contrats, pour qu’ils ajoutent la valeur à nos relations commerciales plutôt que de seulement occuper de l’espace dans un meuble d’archivage.

Le « manuel de l’utilisateur pour votre relation commerciale »

Imaginez créer un plan de projet complet et incluant votre diagramme de Gantt, la structure de gouvernance du projet et ses jalons de livraison et ensuite le mettre de côté dans une armoire, pour ne jamais être le regarder de nouveau. Vous vous frayez un chemin dans le projet, espérant faire les bonnes choses aux bons moments, avec le bon standard, en sachant que vous n’aurez pas l’opportunité de regarder le plan de projet de nouveau à moins que vous ne soyez partis si spectaculairement hors-piste que le client ait convoqué ses avocats.

Ce n’est pas une image très confortable, n’est-ce pas ?

Et pourtant, lorsqu’il s’agit du contrat par rapport auquel nous supposons que votre plan de projet va délivrer, c’est exactement ce que nous faisons. Nous dépensons des semaines ou des mois à négocier chaque détail du contrat et ensuite, une fois qu’il est signé, il est mis sous une cloche en verre sur laquelle est inscrit : "En cas d’urgence, briser la vitre".

Le contrat devrait fournir le cadre pour le développement et la livraison de votre plan de projet. Le contrat devrait exposer clairement :

tiffany kemp - triangle

Si nous regardons chacun de ces trois triangles tout à tour, vous verrez que l’essentiel des contrats commerciaux vous est beaucoup moins étranger que vous pourriez le penser.

 « qui fait quoi, quand ? »

Ce premier triangle nous dit ce que nous devrions livrer et ce dont nous avons besoin du client pour le faire avec succès. Ceci nous donne la matière première pour le diagramme de Gantt, l’échéancier de livraison et les dépendances sur le client qui sont si essentielles pour notre planification de projet.

Close-up of magnifying glass focusing on two peopleC’est aussi le domaine où les problèmes ont le plus de probabilité de surgir au cours du projet. Les désaccords sur le contenu (la portée/le périmètre) sont une source majeure de conflits commerciaux et une zone de stress significatif pour beaucoup de chefs de projet. Pourquoi ? Parce que nous avons une vue fondamentalement différente du contenu selon que nous soyons côté client ou côté vendeur. Les clients ont tendance à voir tous les changements de périmètre comme ‘des clarifications’, tandis que les vendeurs ont tendance à les voir comme ‘des changements’ et donc facturables.

Dans le contrat BAA T5 sur le nouvel aérogare d’Heathrow, BAA a dès le départ reconnu ce problème et s’y est attaqué d’une façon nouvelle. Plutôt que d’assumer tout resterait statique, ils ont accepté que le changement était inévitable. Ils ont créé une structure qui a assuré aux sous-traitants qu’ils seraient payés pour leur temps et matériels tant pour les ‘changements’ que pour les clarifications’, mais ne feraient du bénéfice que sur les ‘changements’. Bien que ceci signifiait que BAA et le sous-traitant devaient toujours trouver un accord pour dire si quelque chose était un changement ou une clarification, cela réduisait significativement le risque pour le sous-traitant et changeait fondamentalement le ton sur la gestion des changements dans le projet.

En tant que un chef de projet, comprendre a) ce qu’est le contenu et b) comment gérer le changement est clé à votre succès. Avoir ceci clairement documenté dans votre contrat, de façon pratique et réalisable, vous donne confiance pour faire respecter une bonne gestion des changements.

Qu’entends-je par ‘bonne’ gestion des changements ?

Je veux dire être clair, transparent et cohérent pour que votre client comprenne que vous êtes heureux de faire quoi qu’ils demandent – pourvu qu’ils en acceptent le coût, le risque, le contenu et/ou les implications sur les délais. Ceci pourrait signifier devoir  retarder d’autres livrables pour trouver une petite place pour quelques fonctionnalités supplémentaires. Cela pourrait signifier un coût additionnel. Ou cela pourrait simplement rendre le projet dans son ensemble plus risqué, auquel cas vous voudrez que le client accepte tout ou partie de ce risque supplémentaire.

Le modèle T5 était si réussi qu’il a été adopté comme la base de contrat de sous-traitance sur la construction du Parc Olympique. Dans ce contexte, il a aussi livré quelques résultats novateurs en termes de durabilité et l’utilisation de matériels qui n’auraient tout simplement pas été réalisables sous le modèle habituel qui consiste à faire porter tous les risques aux fournisseurs.

‘ Quand le paiement se produit-il ? ‘

achievementEn tant que un chef de projet, vous pourriez ne pas être terriblement concentrés sur le paiement en soi. Mais le passage de vos jalons de livraison sera tout en haut de votre liste de priorités ! Généralement, les deux sont liés et chaque jalon va probablement être associé à un paiement partiel correspondant qui permet le financement du projet au fil de son exécution.

De votre perspective, regardez le contrat pour voir s’il explique clairement comment vous saurez quand un jalon de livraison a été passé.

Les jalons devraient être clairs, sans équivoque et objectivement mesurables. Aussi "le produit a été démontré comme fonctionnant à la satisfaction du client dans des conditions d’essai" n’est-il pas une bonne description de jalon!

Qu’entendons-nous "des conditions d’essai" ? Que devons-nous faire pour que le client soit "satisfait" ?

Soyez impliqués, prenez un rôle actif dans l’examen du contrat et assurez-vous que vous créez  seulement des jalons avec des livrables objectivement prouvables.

Cela vaut aussi la peine de penser aux contretemps. Qu’arrivera-t-il si le client ne réalise pas les tests ? Ou s’ils décident de l’utiliser en production bien qu’ils vous disent qu’il n’est pas "accepté" ? Efforcez-vous de vous assurer que l’on considère votre jalon comme "accepté" sauf si on vous le refuse dans un laps de temps limité après la livraison.

Qu’advient-il si ça tourne mal ?

balance de la justiceDans le troisième triangle, nous expliquons clairement les conséquences de l’échec. Ceci peut être lié à comment nous traiterons un taux d’erreur plus élevé que celui défini pour les tests d’acceptation. Ou bien comment une réclamation sous garantie sera traitée, ou les circonstances dans lesquelles le client aura le droit de rejeter les livrables. Ou encore, cela pourrait toucher à comment sont mesurés les niveaux de service et comment les pénalités seront calculées si vous manquez vos objectifs.

Si les choses tournent vraiment mal, il pourrait aborder comment votre organisation limite son exposition commerciale au cas où l’autre partie décide de vous poursuivre en justice, ou dans quelle mesure vous êtes protégés si vous recherchez une réparation légale à leur encontre.

La chose clé à comprendre d’une perspective de management de projet est ce que vous devez faire pour éviter des réclamations et des dommages et comment vous devriez aborder des problèmes s’ils se matérialisent pour les empêcher de devenir des litiges. Très peu de sociétés veulent aller au tribunal si elles peuvent l’éviter. En vous familiarisant avec comment votre contrat fonctionne, vous pouvez aider votre organisation à éviter une perte de temps, d’énergie et d’argent que tout litige cause inévitablement .

D’ « arme » à « manuel de l’utilisateur »

dealmakers-book-photoComme vous pouvez le voir, le contrat n’est pas vraiment si différent du plan de projet. Son rôle devrait être de vous aider à livrer un projet réussi et vous supporter dans la décision sur les inévitables problèmes qui surgissent au long du projet. En adoptant le contrat comme « le manuel de l’utilisateur » pour vos relations commerciales, plutôt que juste une arme pour frapper l’adversaire, vous aiderez votre organisation à atteindre ses objectifs de projet et nouerez des relations plus fortes pour l’avenir.

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que faire si votre client n’est pas intéressé ?

7 mai

What if Your Customer Isn’t Interested?

http://www.projectinsight.net/community/blogs/online-project-management/archive/2012/04/17/what-if-your-customer-isn-t-interested.aspx par Brad Egeland

Wow… avez-vous jamais eu un de ces projets où vous regrettez que le client ne soit pas invisible ? Où vous auriez souhaité qu’ils se poussent de côté et vous laissent, vous et votre équipe, manager le projet et implémenter la solution. Aucun besoin vague, aucune question ni constante surveillance… …juste naviguer par mer calme jusqu’au déploiement final. Cela pourrait être glorieux.

Ce serait plus probablement désastreux n’est-ce pas ? Pensez-y … Oui, il serait agréable de pas avoir le client qui se mêle sans cesse de votre travail. Ce serait agréable s’ils arrêteraient de demander des changements ou de triturer les besoins, vous pourriez progresser plus librement. Mais sans ces interactions du client sur le projet, vous ne connaîtriez pas les changements nécessaires et finiriez par livrer une solution finale qui rate la cible.

soucisVoici la préoccupation: vous devez toujours respecter les attentes de votre client pour parvenir à une mise en œuvre réussie. Vous devez toujours satisfaire les besoins. Vous devez toujours livrer aux utilisateurs finaux du client un produit qu’ils peuvent utiliser. Même si le client choisit de ne pas participer, pour ne pas faire partie de l’équipe et avoir à commenter tout ce qui est fait, si vous livrez une solution finale inutilisable, alors vous échouez quand même. Aïe.

Si vous êtes le chef de projet et que vous vous trouvez dans une situation où le client ne participe pas, ne prend pas de rôle actif ou ne montre pas un intérêt dans le projet…soyez inquiet…soyez très inquiet. Si ceci commence vraiment à être le cas pour vous sur votre projet, il y a quelques choses vous allez devoir faire pour vous couvrir, vous, votre équipe et votre organisation comme vous avancez sur le projet. Examinons les parce qu’elles sont probablement votre meilleur espoir de sauver le projet ou au moins votre peau si les choses tournent mal.

Campana & Schott

Partenaire de DantotsuPM

Contactez le PDG du client

chiefSi vous et votre équipe avez besoin de choses du client que vous n’obtenez pas juste parce qu’ils ne participent pas, vous vous trouvez devant le besoin d’aller de plus en plus haut et cela peut vous amener à contacter le PDG de l’organisation client. S’ils dépensent toujours de l’argent sur le projet, mais ne participent plus, il est probable que leur PDG ne sait pas qu’il met de l’argent dans un projet qui peut être sorti de piste en raison du non-respect des engagements côté client. Attirez l’attention de leur management senior, priez-les de participer à la prochaine réunion d’avancement. Faites du remue ménage pour pouvoir commencer à obtenir un peu de participation du client. Si vous ne criez pas assez fort, le blâme pourrait bien retomber sur vous.

Documentez tout

Businessman Marking DocumentSi votre client ne participe pas, vous avez besoin de le documenter . Et encore mieux, vous devez continuer à tout documenter.  Sauvez chaque itération de chaque échéancier que produit votre logiciel de planification de projet. Documentez tout qui se produit en chemin. Chaque réunion manquée par le client, chaque supposition que vous avez dû faire sans apport du client, chaque endroit où vous avez eu besoin de l’interaction client, mais ne l’avez pas obtenu et chaque fois vous avez livré et reçu aucun retour…documentez cela.

N’arrêtez jamais de partager avec eux le statut

Peu importe combien ils sont peu coopératifs ou non-participatifs, n’arrêtez jamais de leur fournir vos rapports de statut hebdomadaires, les échéanciers révisés de projet de votre logiciel de conduite de projet et les informations budgétaires sur le projet. Continuez à leur donner tout qui a été agréé au moment du démarrage. Et continuez à tenir des réunions de statut hebdomadaires même si elles ont seulement suivies par vous et votre équipe projet !

Interrompez le projet

stop arrêt de projet "no go"Quand tout le reste échoue et que vous sentez que le projet souffre trop parce que le client ne participe pas, arrêtez le travail. Documentez l’interruption dans votre échéancier. Cela peut les faire sortir du bois. Au minimum, cela vous empêchera de continuer sur une mauvaise voie à faire des suppositions avec lesquelles vous n’êtes pas à l’aise et à prendre des décisions que vous ne pouvez pas confirmer avec le client.

Résumé

Il est peu probable qu’un projet qui parte dans cette direction finisse avec succès. Il y a trop en jeu et trop de chances que le projet finisse mal si le client ne participe pas du tout… …et vous êtes celui qui pourrait en recevoir tout le blâme. Faites ce que vous pouvez pour les faire s’impliquer. Si cela ne marche pas, documentez tout ce que vous pouvez. Et si cela ne fonctionne toujours pas et que les choses vont mal, arrêtez de travailler sur le projet. Documentez-le et communiquez-le pour vous protéger, vous, votre équipe et votre organisation.

Méta Projets Management

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comment être heureux au boulot

1 mai

How to Be Happy at Work

http://www.inc.com/geoffrey-james/how-to-be-happy-at-work.html par Geoffrey James

heureux au travailSi vous êtes malheureux au travail – ou n’importe où ailleurs – c’est parce que vous vous êtes rendu malheureux. Il y a une manière facile de changer cela.

Laissez-moi commencer par une petite histoire.

Je connaissais une jeune commerciale, divorcée qui a été diagnostiquée du cancer du sein. Elle a dû travailler et élever ses deux enfants en luttant contre le cancer. Cependant, elle a réussi à être heureuse au travail, remarquablement plus heureuse que ses collègues. En fait, elle a non seulement gagné sa bataille sur le cancer, mais est par la suite devenue l’un des meilleurs commerciaux chez Bristol Myers.

Elle n’était pas en fait naturellement gaie. Plutôt le contraire. Quand elle a commencé à travailler à plein temps, elle était fréquemment déprimée. Mais elle a renversé la situation, utilisant les techniques que je vais vous fournir dans cet article.

Une fois, cette vendeuse m’a dit: Quand vous êtes malheureux, c’est parce que vous avez décidé d’être malheureux.

Peut-être n’était-ce pas une décision consciente; peut-être s’est-elle approchée de vous à pas de loup pendant que vous ne regardiez pas, mais c’était néanmoins une décision. Et c’est une bonne nouvelle, parce que vous pouvez décider d’être heureux à la place. Vous devez seulement comprendre comment et pourquoi vous prenez les décisions.

Quelles sont vos règles ?

Le bonheur et la tristesse (dans le travail et dans la vie) résultent entièrement des règles que vous utilisez dans votre tête pour évaluer les événements. Ces règles déterminent ce qui mérite votre attention et comment vous réagissez à ce sur quoi vous vous concentrez.

Beaucoup de personnes ont des règles qui rendent très difficile pour elles d’être heureuses et très facile pour elles d’être malheureuses.

tristeJ’ai travaillé avec un gars des ventes qui était toujours fâché avec les gens avec qui il travaillait. Dès que quoi que ce soit n’allait pas de la façon dont il pensait que cela devrait aller, il criait sur quelqu’un. Il rendait chacun autour de lui malheureux, mais de même il se rendait malheureux, parce qu’à peu près n’importe quoi pouvait le faire démarrer.

Pour ce gars, le non-sens quotidien qui continue dans chaque lieu de travail n’était pas juste important, mais le rendait fou.

Je lui ai une fois demandé ce qui le rendait heureux. Sa réponse : "la seule chose qui rend cela p!$%$ n de boulot valable est quand je gagne un nouveau compte d’1 million de $. "Je lui ai demandé combien de fois cela lui était arrivé. Sa réponse :"environ une fois par an".

Autrement dit, ce type s’imposait des règles internes qui garantissaient de le rendre malheureux au jour le jour, mais heureux seulement une fois par an.

"Chaque jour est un bon jour"

positifUn des autres vendeurs de cette société avait un ensemble de règles à l’opposé absolu. Sa philosophie était "chaque jour sur terre (et non pas sous la terre) est un bon jour". Quand il a rencontré des échecs, il les a surmontés parce que, selon ses règles internes, ils n’étaient pas si importants. Quand je lui ai demandé ce qui le rendait malheureux, sa réponse était : "pas grand-chose". Quand j’ai insisté pour une vraie réponse, il a dit : "quand quelqu’un que j’aime meurt."

Autrement dit, le deuxième vendeur avait des règles qui lui rendaient facile d’être heureux, et difficile d’être malheureux.

Je voudrais pouvoir écrire que M. Positivité a régulièrement surpassé M. Négativité, mais en fait leurs résultats de ventes étaient semblables. Cependant, je pense que M. Négativité était un perdant, parce qu’il a vécu chaque jour dans un état de misère. Son collègue était toujours heureux. Il gagnait dans la vie. Il était heureux au travail.

Rendez-vous plus heureux : 3 Étapes

La vendeuse qui avait le cancer du sein était heureuse, aussi et c’est la méthode qu’elle utilisait pour être heureuse :

1. Documentez vos règles actuelles

Mettez de côté une demi-heure de temps tout seul et, en étant aussi honnête que vous le pouvez, notez les réponses à ces deux questions :

  • Qu’est-ce qui doit arriver pour que je sois heureux ?
  • Qu’est-ce qui doit arriver pour que je sois malheureux ?

Examinez maintenant ces règles. Avez-vous rendu plus facile d’être malheureux que d’être heureux ? S’il en est ainsi votre plan marche probablement.

2. Créez un meilleur ensemble de règles

thinking, penserEn utilisant votre imagination, créez et enregistrez un nouvel ensemble de règles qui rendrait facile pour vous d’être heureux et plus difficile d’être malheureux.  Exemples:

  • "J’aime voir les gens avec lesquels je travaille avec chaque jour."
  • "Je déteste vraiment quand les catastrophes naturelles détruisent ma maison."

Ne vous inquiétez pas vraiment de si ces nouvelles règles semblent "réalistes", ce n’est pas le point. Toutes les règles internes sont arbitraires, de toute façon. Écrivez juste les règles qui vous rendraient plus heureux si vous croiriez vraiment en elles.

3. Affichez les nouvelles règles où vous les verrez

Quand vous avez achevé votre jeu "de nouvelles" règles, imprimez les et affichez des copies en trois endroits : votre miroir de salle de bains, le tableau de bord de votre voiture et sur le côté de votre écran d’ordinateur. Laissez-les affichées, même après que vous les ayez retenus.

Avoir ces nouvelles règles visibles quand vous faites d’autres choses reprogramme progressivement votre esprit pour croire en ces nouvelles règles. Vous serez heureux au travail. C’est vraiment aussi simple que ça.

Oh et à propos… Cette vendeuse ? C’était la mère de Geoffrey James.

Au 20ème siècle, nous avons ajouté un nombre inédit d’années à notre espérance de vie, mais la qualité de vie est-elle aussi bonne ? C’est surprenant, mais oui ! A TEDxWomen, la psychologue Laura Carstensen nous parle des recherches qui démontrent que les gens deviennent plus heureux, plus satisfaits et ont une vision du monde plus positive en vieillissant.

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connaissance spécifique d’une industrie: Est-ce un facteur clé pour être un chef de projet extrêmement performant ?

23 avr

Industry Specific Knowledge: Is It a Key Factor to Being a Top-Performing Project Manager?

http://www.pmhut.com/industry-specific-knowledge-is-it-a-key-factor-to-being-a-top-performing-project-manager par Gary Hamilton, Gareth Byatt et Jeff Hodgkinson

Imaginez le scénario suivant : votre organisation a identifié un projet stratégique, crucial à son avenir à long terme. Vous avez besoin d’un chef de projet de premier ordre et expérimenté pour maximiser ses chances de succès. Qu’entendons-nous par "expérimenté" ? Cela signifie-t-il posséder la connaissance spécifique à l’industrie dans laquelle vous fonctionnez, et/ou quelque chose d’autre ? Ceci est la question que nous nous sommes posée.

droit dans ses bottes, pieds bien ancrésSi avoir ou pas la connaissance spécifique d’une industrie est important pour être un chef de projet top-performant est souvent débattu dans la communauté de management de projets et de programmes. Il y a aussi beaucoup de discussions sur le pour et le contre d’être un chef de projet "spécialiste versus généraliste", ce qui est une question similaire. Nous ne prétendons pas avoir toutes les réponses, loin de là; au lieu de cela, nous espérons fournir quelques perspectives pour vous aider à réfléchir à la pertinence de la connaissance d’une industrie dans l’atteinte de la haute performance en management de projet.

Nous avons posé cette question à un certain nombre de nos pairs. Nous voudrions les remercier pour leur temps. Vous noterez que, tout en écrivant sur la question spécifique de l’expérience d’industrie, nous divergeons aussi vers des domaines liés importants.

"L’expérience d’une industrie", cela signifie quoi exactement ?

cliquez ici pour voir l'article sur comment changer d'industrieDans l’expérience d’une industrie, parlons-nous de l’expérience dans les domaines fonctionnels (par exemple, comme la comptabilité, les RH, la transformation business et ainsi de suite) ou parlons-nous de l’expérience technique d’une industrie (par exemple, la connaissance des marchés financier, du développement pharmaceutique, des projets de construction, des projets aéronautiques et cetera) ?

Ceci est notre point de départ.

Vous devez considérer les compétences spécifiques requises pour le projet et quels spécialistes seront sur l’équipe avec le PM.

construction communicationPar exemple, sur un projet de transformation business, le PM aura besoin de connaissance en traitement des changements dans l’organisation. L’expertise dans l’industrie de l’organisation introduisant des transformations internes est-elle critique ? Importante, oui, mais, dans ce cas, probablement non essentielle. Cependant, quand un projet est centré sur la livraison de résultats techniques comme l’implémentation d’une plate-forme de transactions financières, construire une nouvelle raffinerie de pétrole ou un nouveau bâtiment, la connaissance et l’expérience du PM dans cette industrie, particulièrement pour de grands projets complexes où vous avez besoin "d’un PM au top" sont probablement recherchées. Alors, voici une question pour vous : un chef de projet expérimenté dans le domaine de la construction peut-il être bon dans le management d’un important projet fonctionnel ou spécifique pour changer des processus comptables ? La réponse est : ça dépend. Et une dépendance clé, que nous regarderons plus tard dans cet article, est la composition et le jeu de compétences de leur équipe. Si le PM a les bonnes compétences et est associé à de bons membres d’équipe, pourquoi pas ? Nous expliquerons notre réflexion sur ceci dans le reste de l’article. Le rôle et les responsabilités spécifiques du chef de projet pour le projet considéré détermineront combien d’expérience de l’industrie est exigée. Si le modèle de l’organisation est pour des PMs très directement impliqués, on s’attendra à une certaine quantité de connaissance. Il est probable que leur éducation formelle reflétera ceci (c’est-à-dire les PMs dans des rôles techniques ont probablement une formation technique appropriée pour le travail qu’ils managent maintenant).

Campana & Schott

Partenaire de DantotsuPM

Que vous connaissiez l’industrie ou pas, vous devez comprendre l’organisation pour laquelle vous travaillez et "comment elle réagit".

Ceci nous amène à notre point suivant. Considérez l’exemple ci-dessus de transformation business. Pour être un PM top-performant, une bonne compréhension de l’activité ou de l’organisation pour laquelle vous travaillez est nécessaire; en effet, on attend cela de vous.

balance temps vs ressources

investir du temps pour comprendre les produits

Regardons trois scénarios. D’abord, le chef de projet expérimenté qui travaille dans une organisation depuis longtemps et a géré des projets semblables : il a formé beaucoup de relations et créé sa réputation. C’est évident. Deuxièmement, le PM qui rejoint une organisation et connaît l’industrie dans laquelle ils fonctionnent appliquera bien sa connaissance de l’industrie pour créer la confiance et gagner le respect de ses parties prenantes. La troisième situation est le PM qui a travaillé sur une variété de projets et est nouveau dans l’organisation et l’industrie. Comment réussirait-il ? Une chose est certaine – il devra se bouger pour comprendre très rapidement ce qui "fait marcher l’organisation".

Dans les trois exemples, le PM top-performant doit s’intéresser à ce que l’organisation produit et comment elle le fait – principes, éthos de travail, etc. Selon que le PM soit un collaborateur à plein temps, un entrepreneur ou un consultant, ses parties prenantes jugeront son niveau d’engagement en partie sur combien d’intérêt ils portent à l’organisation. Donc, n’importe quel PM top-performant doit investir du temps pour y parvenir.

Quels " actifs organisationnels" existent pour aider le PM top-performant ?

Avoir des informations historiques sur les projets, comme des données détaillées de performance et des leçons apprises, aidera tout chef de projet à monter en compétence sur les besoins d’un projet, mais un PM top-performant doit aller plus loin que cela. Il doit appliquer "de l’intelligence" à la compréhension de ce qui existe et cela signifie profiter du réseau des personnes qui peuvent influencer et aider le plus. Si le PM est nouveau, un mentor peut lui fournir une direction de valeur. Si ceci ne vous a pas été suggéré, cherchez activement un mentor qui soit bien respecté dans l’organisation, particulièrement celui qui en sait beaucoup sur cette organisation et cette industrie.

Concentrez-vous sur la mise en place d’une plate-forme pour réaliser des bénéfices

vendre les bénéficesUne personne que nous avons interrogée, un leader expérimenté de chefs de projet, a indiqué qu’un chef de projet top-performant doit toujours garder son focus sur les principaux bénéfices du projet: les raisons qui font que le projet existe. Et ces raisons deviendront apparentes une fois que le projet est livré. Comme nous en avons discuté dans des articles précédents, il ne suffit pas de livrer un projet "à l’heure, dans le budget et aux niveaux attendus de qualité". Les bénéfices sont réalisés après qu’un projet soit achevé et le chef de projet doit poser les bases pour que cela se produise. Un PM top-performant doit se concentrer très clairement sur les bénéfices clés, qui deviendront apparents en comprenant l’organisation.

Pouvez-vous vous entourer des meilleurs dans votre équipe ?

Comme Jim Collins l’écrit dans son livre, Good to Great: “If we get the right people on the bus, the right people in the right seats, and the wrong people off the bus, then we’ll figure out how to take it someplace great.”

top performer meilleure personne pour le jobEn tant que chef de projet, vous devez vous assurer que vous faites monter les bonnes personnes dans le bus et que vous leur donnez les conditions pour réussir. Que vous ayez l’expérience d’une industrie ou pas, si vous n’avez pas les bonnes personnes à bord, ou si la glu ne prend pas, votre projet sera compromis. Les PMs top-performants consacrent toujours la plupart de temps à configurer la bonne équipe. Sur de très grands projets, le PM sera particulièrement concentré leurs "leaders" (clairement, ils ne pourront pas personnellement choisir chaque personne sur un projet impliquant des centaines ou des milliers de personnes). Il est important que leur organisation leur donne l’opportunité d’avoir la meilleure équipe principale, ce qui dépend de la structure organisationnelle dans laquelle ils opèrent (matrice forte ou faible ou organisation fonctionnelle). Dans certaines circonstances, on dit aux PMs qui sera sur leur équipe; dans ces situations, ils n’ont aucun contrôle sur combien d’expérience ont les membres de leur équipe. Si vous avez les bonnes personnes sur votre équipe, elles s’assureront que tout est adapté aux besoins du projet et feront ce qu’il faut pour le faire arriver. Pouvez-vous mieux influencer des choses si vous avez l’expérience de cette industrie ? Peut-être, mais que vous l’ayez ou pas, vous avez besoin de savoir comment poser les bonnes questions.

Qu’entendons-nous par "poser les bonnes questions" ?

quel est le probmème?Si vous avez l’expérience de l’industrie, vous serez à l’aise avec poser les questions spécifiques et être impliqué dans les ateliers, réunions et forums divers pour être sûr que la portée, le budget et les délais sont appropriés. Cependant, vous devriez vous prémunir contre la tendance à entrer trop dans le détail si cela signifie que vous dupliquez ce que vos membres d’équipe font déjà. Si vous n’êtes pas familiers avec l’industrie dans laquelle vous travaillez, vous devez être bons pour poser les bonnes questions et obtenir "l’histoire complète". Ceci exige de l’expérience, de la perspicacité et une compréhension minutieuse des pratiques de management de projet.

Notre question nous ramène-t-elle à la communication et aux qualités de leadership ?

Les éléments à considérer et que nous avons indiqués, l’expérience de l’industrie, comprendre une organisation, utiliser l’expérience, délivrer les bénéfices, avoir les bonnes personnes dans votre équipe et savoir comment poser les bonnes questions, sont toutes proches de la communication et des qualités de leader. Nous parlons d’être drôlement calés et de gagner le respect des autres. Si vous ne maîtrisez pas ces choses, indépendamment de votre expérience de l’industrie, vous aurez des difficultés à réunir les éléments nécessaires au succès du projet.

Quel genre de défis recherchez-vous comme PM ?

travailler dans un "silo"

travailler dans un "silo"

Voici une autre question. Êtes-vous motivés pour travailler dans des industries différentes, ou préférez-vous être un spécialiste dans une industrie ? Des chefs de projet différents ont des perspectives différentes sur cette question. Les deux parcours peuvent mener au succès.

« l’expérience de l’industrie est-elle requise pour être un PM top-performant ? »

Pour conclure, et revenir à cette question originelle, nous avons regardé un certain nombre d’éléments. Combien d’expérience de l’industrie est exigée est l’un de plusieurs facteurs à considérer et est probablement influencé par si le projet est un projet fonctionnel ou technique. C’est aussi influencé par le niveau d’autorité que le PM a dans la sélection de son équipe et son management. Dans une organisation où les équipes projet existent dans une matrice faible avec le contrôle restant chez les managers fonctionnels de ressources, le PM aura moins de pouvoir. S’il ne peut pas choisir son équipe, il aura plus de challenge si cette équipe n’a pas la bonne connaissance de l’industrie et devra "couvrir" pour ceci. Ce qui est clair de nos discussions avec nos pairs est que les chefs de projet top-performant ont besoin de compétences de communications très fines et de qualités de leader pour réussir avec leur équipe et leurs parties prenantes. Observez ceux qui sont bons à faire ceci en action et vous verrez comment ils travaillent.

Méta Projets Management

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il n’y pas de projets informatiques, seulement des projets business

18 avr

There Are No IT Projects, Only Business Projects

http://www.pmhut.com/there-are-no-it-projects-only-business-projects par Rob Kraft

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Les entreprises se tournent souvent vers le logiciel et les ordinateurs pour résoudre des problèmes et gagner un avantage concurrentiel. Quand ceci se produit, tant les business analystes que le personnel informatique ont une solution à l’esprit qui exige des technologies informatiques et du logiciel. Parfois cependant, des solutions non techniques résolvent mieux les problèmes et avec bien moins de frais.

Un exemple classique actuel est l’utilisation d’un tableau blanc pour suivre le travail réalisé sur le projet pendant une itération de développement logiciel. Ce tableau blanc ne doit pas être électronique, ne dépensez donc pas de semaines ou de mois à créer un logiciel de tableau blanc, tout particulièrement quand toutes les parties intéressées sont localisées dans un même bureau ou endroit.

Gardez à l’esprit ces trois principes :

  1. Pouvons-nous essayer le nouveau processus ou idée manuellement, avec un investissement minimal, sans dépenser de temps à développer l’idée en utilisant du logiciel ? Si nous estimons que le processus exige toujours une automatisation après quelques mois, pouvons-nous au moins en apprendre davantage sur certains des besoins en exécutant le processus manuellement pendant les quelques premiers mois ?
  1. Est-ce que le coût de développement logiciel est la meilleure utilisation de nos ressources rares ? En achetant une solution logicielle, le coût de l’achat vaut-il l’investissement ? Beaucoup de sociétés dépensent beaucoup de ressources à développer du logiciel qui ne fait pas partie de leur cœur de métier. Faire ceci prive votre activité des ressources qu’elle pourrait utiliser à améliorer les produits qui dirigent vraiment le business.
  1. Le fait que vos développeurs logiciels soient très occupés ne signifie pas que vous réalisez des progrès. Je l’ai appris une fois d’un docteur qui a voyagé une heure entre deux hôpitaux. Il n’a vu que quatre patients par jour parce qu’il a passé quatre heures à faire les trajets dans les deux sens. Le docteur était constamment occupé, mais le docteur n’était pas aussi productif qu’il pourrait l’être. Une fois que le docteur a changé le planning de visite de ses patients pour rencontrer tous les patients d’un hôpital le matin et tous les patients de l’autre hôpital l’après-midi, le docteur a pu voir deux fois plus de patients chaque jour
Campana & Schott

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que faire si vous avez oublié une partie prenante du projet ?

9 avr

The forgotten stakeholder

Http: // www.gantthead.com/article.cfm ? ID=272649 par Andy Jordan

Méta Projets Management

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téléphone - coup de fil anxieuxJ’ai récemment reçu un appel téléphonique affolé de quelqu’un que j’avais amené à la profession de management de projet. Ils étaient dans les étapes finales d’un projet et devaient appeler le service de formation de leur organisation pour prendre des dispositions afin que de la formation soit planifiée sur le nouvel outil et processus que le projet allait livrer.

Le problème était que cette formation avait été oubliée lorsque le projet a été planifié et le groupe de formation ignoraient totalement que l’initiative était en route. Maintenant ils repoussaient la demande en disant qu’ils avaient déjà planifié toute la formation du trimestre et qu’il n’y avait aucune place pour inclure les éléments nécessaires au projet. Le chef de projet s’inquiétait sur que faire. Le projet avait bien avancé jusqu’à présent et il craignait qu’il tombe en lambeaux à la dernière minute.

À la fin, tout a réussi se faire résoudre. Mais cela soulève une question vraiment intéressante : Quelle est la meilleure manière de traiter avec une partie prenante "oubliée" ?

Vous ne vous en souvenez jamais avant qu’il ne soit trop tard

En réalité, la situation n’est pas d’habitude un réel oubli, c’est plus souvent dût à ne pas être conscient qu’un groupe ou un individu particulier doit être engagé dans le projet : un échec à identifier toutes les parties prenantes en premier lieu. Le problème devient alors que vous vous en rendez compte que la partie prenante a été omise seulement quand vous avez besoin d’elle pour approuver quelque chose, fournir des ressources ou aider sur le projet.

Too late - conceptual alarm clock showing that you are too lateAlternativement, comme dans ce cas, c’était une supposition que le travail pourrait être réalisé simplement en le demandant quand nécessaire : un échec à comprendre les processus utilisés par l’organisation et l’omission par erreur d’un groupe dans la liste de parties prenantes parce que l’impact sur lui n’a pas été identifié.

Dans tous les cas, vous faites face à une situation potentiellement sérieuse :

  • Le projet a besoin de l’aide de la partie prenante nouvellement identifiée dans un délai de temps très court pour éviter des retards
  • La nouvelle partie prenante a un certain nombre de questions, préoccupations, processus, etc. qui doivent être adressés avant qu’ils ne puissent aider
  • Le groupe de partie prenante est confronté à essayer de satisfaire ce travail non planifié dans son programme de travail existant
  • Les tensions entre des groupes peuvent être fortes avec le sentiment de pas être pas considéré comme important, d’avoir été consciemment exclu, etc.

Pour résoudre ce problème avec aussi peu d’impact sur le projet et les gens que possible, le travail doit être séparé entre deux domaines distincts : 1-la résolution du problème immédiat et 2-la prévention de ré-occurrence de ce problème.

Traiter le problème immédiat

Le défi est à court terme en réalité deux problèmes distincts : l’un affecte l’équipe et l’autre la partie prenante. Dans l’exemple ci-dessus, le problème du projet était que cette formation était nécessaire et qu’elle n’avait été ni planifiée ni prévue. Le problème de la partie prenante était qu’ils avaient un programme de formation plein pour le trimestre suivant et devaient maintenant satisfaire cette demande de travail supplémentaire.

dos à dosIl est important que les deux problèmes soient compris par les deux côtés. De cette façon les barrières peuvent tomber entre les personnes qui se trouvent de chaque côté du problème. Reconnaître que les deux problèmes représentent deux faces du même problème, ayant toutes deux besoin d’être résolues, aidera les équipes à se rassembler et se concentrer sur le problème. Il est aussi important de pouvoir mettre de côté la plus grande question de comment la situation en est arrivée là jusqu’à ce que les priorités immédiates soient adressées.

Comme chef de projet, cherchez à travailler avec un homologue de l’équipe de la partie prenante pour résoudre les problèmes. Si vous essayez de contrôler tout le travail, vous pourriez produire davantage de ressentiment ("Nous ne serions pas dans ce désordre si vous aviez fait votre travail correctement") et en travaillant avec quelqu’un de l’équipe de la partie prenante vous pouvez aider à présenter un front uni et une solution partagée.

Soyez réaliste et reconnaissez que la situation va impacter le projet et le travail planifié de l’équipe de la partie prenante. Vous devez seulement minimiser cet impact autant que possible. Ceci impliquera inévitablement un degré de compromis des deux côtés. Dans mon exemple, la solution était de fournir un guide écrit aux utilisateurs que l’équipe de formation a aidé à développer et davantage de formation professionnelle est arrivée au trimestre suivant. Ceci a été facilité par des ressources de support supplémentaires dans le projet pendant les quelques premières semaines après la mise en œuvre pour traiter le nombre accru de questions et des problèmes des utilisateurs.

Ce n’était pas une solution idéale, mais c’était mieux que de reculer le déploiement. Cependant, le coût complet de la formation a été accru. Une solution provisoire a été nécessaire ainsi qu’un retard de la solution complète, donc il est important de s’assurer que plus de travail soit fait pour adresser les causes racines de ce problème.

Empêcher la répétition

Aussitôt qu’il y a un plan en exécution pour résoudre le problème immédiat, vous devez rediriger le focus sur prévenir que ce problème se produise à nouveau. À ce point, il est important de conduire une analyse minutieuse de cause racine pour comprendre exactement ce qui a causé le problème, et il peut y avoir de multiples raisons.

protectionUne conclusion évidente est que l’équipe projet a échoué à identifier toutes les parties prenantes et c’est fondamentalement vrai. Mais pourquoi est-ce arrivé ? Était-ce à cause d’un manque de compréhension de tout le travail que le projet devait exécuter que la connexion entre le projet et la partie prenante n’ait pas été fait ? Était-ce parce qu’une ou plusieurs personnes de l’équipe projet ont simplement échoué à identifier la partie prenante avec laquelle engager ? Ou était-ce peut-être parce que le groupe de partie prenante n’avait pas bien communiqué au reste de l’organisation qu’ils avaient besoin d’être engagés dans ce type de travail ?

En réalité ce n’est jamais tout à fait noir ni tout à fait blanc, mais il est important de regarder si le groupe de partie prenante peut améliorer ses propres processus internes et/ou son positionnement dans l’organisation aussi bien que d’examiner le processus de projet ou l’échec dans son exécution. Il ne s’agit pas de rejeter la faute sur d’autres, mais plutôt de s’assurer que le problème ne se reproduise pas et cela peut exiger des changements multiples de processus et dans leur exécution des deux côtés.

Maintenir et développer les relations

Un des plus grands risques dans une situation comme ceci est le potentiel à endommager des relations de travail. J’ai vu des situations où un échec à reconnaître qu’un groupe aurait eu besoin d’être impliqué dans un projet aboutir à un chef de projet black-listé par cette équipe pendant littéralement des années à toujours recevoir la priorité la plus faible et les ressources les moins expérimentées.

trust confianceIl est peu probable que quelqu’un ait délibérément exclu une partie prenante du projet et en tant que chef de projet vous devez assurer que vous travaillez avec chacun pour préserver et renforcer avec bon espoir les relations entre chacun impliqué. Pointer du doigt ne sert aucun but et chacun doit partager les objectifs communs de livrer un projet réussi sans dommage sur le travail déjà planifié du groupe de partie prenante. Ici aussi une relation de travail proche avec un homologue de l’équipe de la partie prenante est toujours une bonne chose et offrir d’emmener le groupe de partie prenante à déjeuner ou prendre un verre pour s’excuser n’est jamais une mauvaise idée, non plus!

Conclusion

Personne n’est parfait et les erreurs arriveront. Oublier un groupe entier de partie prenante est l’une des plus grandes erreurs, mais cela arrive tout le temps. Je suis sûr que beaucoup d’entre vous ont rencontré des situations semblables à celles du PM que j’ai mentionné au début de cet article. Ce n’est jamais une bonne situation et elle va causer une perturbation significative pour le projet et pour la partie prenante oubliée.

Ce qui est important est de rester concentré sur la résolution du problème et la prévention de sa répétition, rien d’autre n’importe. Comme chef de projet, vous devez vous assurer que le focus de chacun reste précisément sur cela. La colère et la frustration ne feront qu’accroître les problèmes parce qu’alors l’énergie n’est pas dépensée à implémenter des solutions.

Campana & Schott

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être recruté comme Chef de Projet externe à l’entreprise

4 avr

Being Hired as the PM Consultant

http://pmtips.net/hired-pm-consultant/ par Brad Egeland

Quand le chef de projet est embauché en tant que contractant plutôt qu’en une ressource interne pour diriger le projet, il y a certainement un ensemble différent de règles, un jeu différent d’attentes et un processus différent pour mettre en œuvre cette ressource. Être recruté comme consultant en management de projet présente tout simplement un ensemble unique de défis. D’abord, comme tout consultant, le chef de projet a été embauché par un client parce que ce manager possède ou a démontré la capacité nécessaire à manager des projets. Deuxièmement, ce chef de projet doit aussi s’adapter à l’organisation client et aux personnes et cela peut prendre du temps au démarrage. La liste suivante couvre certaines des problématiques qu’un chef de projet peut s’attendre à trouver et auxquelles s’ajuster sur un site client.

Votre réussite passe par la performance de vos projets !

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Défis

S’ajuster à la méthodologie.

certifications multiplesS’ajuster à la méthodologie de projet prescrite chez le client ou aux processus peut nécessiter quelque temps et demander des modifications aux consultants sur leurs processus de pensée et leurs pratiques. Si vous avez toujours fait les choses d’une certaine manière, il n’est pas si facile de faire des changements rapides. Mais si vous managez des projets pour un client, vous devez suivre ses processus au moins au départ avant de suggérer tout type de changements radicaux.

Comprendre la structure organisationnelle.

organisation et projetsAtteindre une bonne compréhension de l’organisation et des secteurs fonctionnels est critique. Parvenir à connaître les processus métiers de votre client, savoir comment fonctionne leur structure, à quoi ressemble leur flux de travail pour les projets et apprendre qui sont les experts de sujet (les « Subject Matter Experts » – SME) constituent une partie importante de la courbe d’apprentissage du consultant.

Comprendre la politique organisationnelle.

La compréhension de la politique organisationnelle (par exemple, qui contrôle le projet) est un aspect important pour découvrir comment mener avec succès des projets dans l’organisation de votre client.

Être l’étranger.

differentBien qu’être l’étranger puisse être une bonne chose, cela peut aussi être une mauvaise chose. Non seulement vous devez monter rapidement en compétences sur toutes les choses que j’ai déjà listées, mais pour l’instant vous n’avez pas développé de relations avec le personnel de projet ni aucuns individus clés dans les autres services qui peuvent vous aider à faire avancer les choses.

Avantages

Objectivité.

Avoir une plate-forme objective pour consulter sur les processus de projet, les techniques et méthodes sans aucune préoccupation de carrière qui limiterait vos mouvements peut vous aider à faire avancer le projet plus rapidement et à prendre des décisions plus rapides. Aucune idée préconçue ne vous retient.

La capacité de poser des questions.

quel est le probmème?Étant capable, comme un consultant indépendant, de poser demander les questions auxquelles le personnel permanent doit d’habitude éviter de s’attaquer est un grand plus. Il n’y a aucune question stupide quand vous regardez depuis l’extérieur. De plus, ils savent tous que vous êtes payé pour apprendre donc ils devraient être plus que disposés à vous aider à monter en charge.

Perception de gourou.

La perception que vous êtes un gourou joue en votre faveur. Ils peuvent vous aimer, ils peuvent vous mépriser, mais d’une façon ou d’une autre ils savent que vous coûtez de l’argent et ils vous perçoivent comme étant le gourou qui arrive pour mener le projet. Tant que vous ne leur donnez pas de raison de changer cette perception, vous aurez probablement les mains libres et les personnes vous obtiendront ce que vous voulez et ce dont vous avez besoin. On leur a probablement dit de le faire pour qu’ils ne vous ralentissent pas et ne coûtent plus d’argent à la société.

Campana & Schott

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savoir ‘perdre’ du temps pour en gagner par la suite !

3 avr
Alexis Sgaros

Alexis Sgaros

« Gestion du temps et Management des hommes dans le projet »

Alexis Sgaros PMP®, CSP Formation

« La gestion du temps n’est pas un sport individuel, mais un sport d’équipe. Il faut apprendre à travailler ensemble, à collaborer, à s’entraider » – François Gamonnet

Comment positionner la gestion du temps en relation avec le management des hommes dans le projet ?

Temps perdu, temps gagné :

elasticLa notion de temps est complexe car élastique, la durée globale du projet est fixée mais localement elle peut varier. Il est important dans le management de l’équipe projet de se donner de la place à ‘perdre un peu de temps’. Tant qu’on ne se donne pas cette place, on ne se donne pas de place pour deux, pour l’autre !

Par exemple, prendre le temps 3 heures par semaine à réfléchir, alors que nous sommes sous la pression des délais, du respect des deadlines…

Prendre le temps pendant le temps de travail, sans être dérangé, une qualité qui prend toute sa dimension humaine !

Prendre et donner du temps demande au Chef de Projet de positionner l’humain au cœur de son management. Ceci peut nécessiter un changement de posture, de prendre des risques, de développer des compétences, de garder à l’esprit l’importance de la gratuité du geste. En parallèle, les bénéfices en seront nombreux, comme par exemple la motivation, l’adhésion, la mobilisation de l’équipe. Mais aussi le développement d’un environnement de confiance et de respect. De plus, ce temps passé devient une donnée d’entrée pour le pilotage par une détection des signaux de faible intensité.

L’idée centrale est de savoir ‘perdre’ du temps pour en gagner par la suite !

Tout en prenant en compte l’aspect de non linéarité du temps, savoir amplifier, diminuer ce ‘temps perdu’ lors des 3 moments essentiels de management de l’équipe (début, milieu, fin).

« Comme rien n’est plus précieux que le temps, il n’y a pas plus grande générosité qu’à le perdre sans compter » – Marcel Jouhandeau

La gestion du temps, le temps partagé :

Il est fondamental pour le Chef de Projet de privilégier des temps de partage, de dialogue, plus de coopération, savoir utiliser les compétences de l’équipe. Tout le monde s’exprime ; Tous doivent pouvoir communiquer, les uns avec les autres !

Cette notion de temps partagé est une base du management participatif, que l’on retrouve dans les grands principes de l’Agilité dans le management de projet (plus d’autonomie, plus de responsabilité, plus de compétence). Bien souvent, le Chef de Projet, par sa position, n’a pas le pouvoir hiérarchique, ce qui peut être vu comme une opportunité pour lui pour manager son équipe, développer son leadership. Même s’il n’y a plus de chef, il faut un gardien du temps !

chef d'orchestreLe Chef de Projet joue le rôle de Chef d’orchestre, mais aussi celui de Compositeur, coordinateur.

En conclusion sur ce thème de la gestion du temps et le management des hommes dans le projet, il est indispensable pour la réussite et l’efficacité du projet, de prendre le temps de positionner l’humain au centre du projet.

Voir l’Homme non pas comme une ressource mais comme de l’intelligence créative.

Article rédigé en lien avec une Conférence de Claudio Chiacchiari – « Gestion du temps »

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cessez de materner vos équipes et commencer à les coacher

18 mar

Stop parenting your staff and start coaching them

http://www.pmhut.com/stop-parenting-your-staff-and-start-coaching-them par Ben Snyder, PDG de Systemation

parentsIl est très naturel pour des parents de prendre la responsabilité de leurs enfants. Dans leur jeune âge, les enfants ne savent pas comment être responsables d’eux-mêmes, mais le but de chaque parent est de lentement montrer et permettre à leurs enfants de devenir responsables d’eux-mêmes. Certainement, dès leurs 18 ans ils devront être responsables de leur propre personne. En étant recruté pour un travail de professionnel, ils devront certainement être totalement responsables. Malheureusement, ce n’est pas toujours le cas. La plupart des managers à un certain point dans leur carrière ont rencontré des personnes ou des groupes de collaborateurs qui les font penser qu’ils gèrent une garderie pour adulte.

Le fait est, que les collaborateurs sont seuls individuellement responsables d’avoir la connaissance et les compétences requises pour accomplir leur mission, comprendre le contexte associé, prendre les bonnes décisions ce faisant et fonctionnant bien dans ces limites. Dans tous secteurs, les collaborateurs sont responsables de demander et obtenir ce qui leur manque. Les managers peuvent vouloir aider et ils peuvent aussi offrir leur contribution dans une situation spécifique de temps en temps, mais en fin de compte c’est la responsabilité du collaborateur.

réussir qq chose par soi-mêmeCependant, parfois l’environnement d’une organisation ne permet pas la croissance des collaborateurs. Certains managers se méfient énormément de la capacité de ses collaborateurs à prendre la bonne décision et à produire à un niveau spécifique de compétence. Ils supervisent ces collaborateurs en leur donnant des directives et en contrôlant leurs actions. Quelques managers agissent ainsi parce que cela les met dans la position puissante d’être l’expert qui sait tout et qui surveille des subalternes qui ne savent rien. En fait, ils peuvent spécifiquement embaucher des personnes trop juniors pour une position afin de ne jamais se sentir menacés. Certains managers jouissent de ce type de relation avec leurs collaborateurs, mais peuvent de temps en temps être épuisés et courroucés de constamment avoir besoin de donner des directives.

Et puis, il y a les collaborateurs qui jouent les impuissants et incitent leurs managers à constamment intervenir dans leur travail, leur donner la direction et faire de leur fonction le contrôle de qualité. Ils ne veulent pas être autonomes et prendre la responsabilité. Ils veulent être un exécutant. Un autre comportement enfantin est mis à jour quand des collaborateurs ratent quelque chose et veulent que quelqu’un les sauve de la situation. Souvent ils manipuleront les autres pour reprendre les crises qu’ils ont générées et résoudront le problème à leur place.

Les managers portent au moins 50 % de la faute pour ces mauvais comportements.

Ils incitent le mauvais comportement par leurs actions ou permettent aux collaborateurs d’échapper à prendre leurs responsabilités. La meilleure façon pour vous, le manager, de changer ce comportement est d’apprendre à jouer le rôle d’un entraîneur professionnel.

  • créer le meilleur environnementLe focus dans l’organisation ne devrait jamais être sur vous; il devrait être sur votre organisation, service, ou projet et sa performance. C’est ce que font les entraîneurs. Ils se concentrent sur la création du meilleur environnement possible pour que leurs joueurs puissent réussir. Ils trouvent le meilleur talent et ne se soucient  pas de si les joueurs sont meilleurs qu’ils ne pourraient jamais l’être eux-mêmes. Les entraîneurs se rendent compte qu’ils ne peuvent pas jouer sur le terrain et doivent laisser leurs joueurs faire sans leur constante intervention. Ils cherchent des moments pour enseigner depuis le banc de touche pour aider les joueurs à s’améliorer.
  • Ne laissez pas vos collaborateurs êtres accros à votre aide et conseils constants. Ce serait impensable pour un joueur de constamment chercher la direction et l’approbation de leur entraîneur pendant la partie. Les coaches se débarrasseraient de tout joueur qui le ferait. Les managers devraient sevrer des collaborateurs de ce comportement en les forçant à travailler indépendamment.

Susan était responsable de planifier le dîner annuel du service. Elle a obtenu le menu d’un restaurant haut de gamme et a eu besoin de choisir une offre de menu pour que les collaborateurs puissent faire leurs choix. Elle a été effrayée de prendre la décision toute seule et a demandé à plusieurs reprises à son manager de l’aider. Il lui a dit que la décision était la sienne et que les personnes aimeraient quoi que ce soit qu’elle ait choisi. Puis elle a commencé à demander aux collaborateurs ce qu’ils souhaitaient et il n’y avait aucun consensus. Finalement son manager a envoyé un courrier électronique aux personnes mentionnant que Susan devait prendre la décision toute seule et de ne plus l’aider désormais. La date approchant, elle a à contrecœur choisi les plats du menu. Les personnes ont aimé la nourriture et le dîner fut un succès.

  • Ne sauvez pas vos collaborateurs de situations fâcheuses dans lesquelles ils se sont eux-mêmes placés. Vous pouvez connaître la meilleure façon de sortir de la situation en se faisant le moins mal, mais si vous les sauvez ils esquiveront la douleur qui assure qu’ils ne le refont plus.

au secoursAlex était tristement célèbre pour des choses pour promettre des choses à ses clients et mettre de l’équipe opérationnelle en difficulté afin de les respecter. Finalement le VP opérations, Becky, en a eu assez et dit à Alex rassasié et à son manager qu’ils n’allaient plus être sauvés désormais. Alex et son manager supplièrent Becky de les aider car c’était un client majeur qui serait très énervé si les choses n’étaient pas livrées comme promis. Becky leur a dit "cela a toujours été l’argument par le passé et l’équipe se sentait toujours manipulée et obligée de faire cela pour eux. Dorénavant son organisation ne sauverait plus Alex." Il était celui qui a fait la promesse et il devrait trouver une solution avec le client. Le département des opérations n’eut jamais plus ce problème à nouveau avec Alex.

  • Aidez vos collaborateurs seulement autant qu’ils s’aident eux-mêmes. Les coachs aident les joueurs seulement quand les joueurs prennent l’initiative de s’aider eux-mêmes; ils doivent être « entrainables » pour recevoir leur attention. Les joueurs qui résistent aux apports externes et ne s’efforcent pas de s’améliorer sont sortis de l’équipe.

Wil était toujours en-dessous de la moyenne quand on regardait sa performance. En conséquence, il a reçu peu à pas d’augmentation au cours des trois dernières années. Wil a finalement décidé de rencontrer son manager, Reid, et a demandé comment il pourrait s’améliorer. Reid lui a indiqué les secteurs dans lesquels il pourrait s’améliorer et Wil a alors demandé des étapes spécifiques à suivre dans ces secteurs. Reid savait que Wil ne voulait faire l’effort de s’améliorer, mais seulement recevoir la meilleure performance sur un plateau d’argent. Reid a finalement dit à Wil de le découvrir tout seul car il avait des « top performers » dans son organisation. Wil ne s’est jamais amélioré et on l’a finalement laissé partir.

Passer du manager qui materne ses collaborateurs à coach est très difficile. C’est plus efficacement accompli avec le support du groupe, ses encouragements et conseils. Les jeux de rôle et la revue attentive de situations précédentes dans le groupe sont inestimables. Opérer la transition pourrait nécessiter quelques années en fonction d’à quel point vous êtes engagé dans materner vos collaborateurs (ce qui n’est pas si longtemps en réalité si vous prévoyez de passer le reste de votre vie professionnelle dans un rôle de management). Alors, trouvez ou réunissez un groupe et faites-le. C’est Votre Responsabilité.

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