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10 manières de devenir un meilleur chef de projet

20 nov

10 Ways to Become a Better Project Manager

http://www.pmsouth.com/2013/09/07/10-ways-to-become-a-better-project-manager/ par Harry Hall

Travaillez-vous activement pour vous améliorer dans ce que vous faites ?

Talent Is Overrated

Le livre sur Amazon

Dans son livre Talent Is Overrated (Le talent est surestimé), Geoffrey Colvin dit simplement qu’exécuter une activité n’est en rien une garantie que vous la ferez bien, et encore moins que vous vous y améliorez. Dans un nombre important de cas, les gens empirent dans leurs emplois au fil du temps.

Que vous travailliez sur votre premier projet ou ayez managé des projets pendant des années, vous devriez continuellement affuter vos outils.

Comment devenir de meilleurs chefs de projet ?

Voici environ 10 recommandations pratiques pour vous aider à vous améliorer. Bien que je ne recommande pas que vous fassiez toutes celles-ci immédiatement, choisissez-en une combinaison qui fonctionne pour vous.

  1. Lire

En 1851, le philosophe allemand Arthur Schopenhauer a écrit, « la Lecture est équivalente à réfléchir avec le cerveau d’un autre au lieu du sien. » La lecture ressemble à avoir d’une conversation avec les auteurs. Vous entrez à l’intérieur de leurs esprits. Vous gagnez une perspicacité de valeur.

  1. Obtenir une Certification en Management de projet

Une des meilleures façons d’améliorer votre connaissance de PM est d’acquérir une certification dans ce domaine. Le processus vous force à investir un temps significatif à étudier et la comprendre les principes de la conduite de projet, ses outils et ses techniques. Allez voir les programmes de certification du PMI.

    Partenaire de DantotsuPM

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  1. Demander des projets motivants et difficiles

Si vous faites des courses de 5Kms, comment pouvez-vous devenir plus fort ? Courrez sur des distances de 10Kms.

Demandez plus de challenges , des projets qui vous permettent d’étendre votre connaissance dans d’autres domaines de votre société. Cherchez les projets qui vous permettent d’utiliser la connaissance de chef de projet nouvellement acquise.

  1. Trouver un Mentor

tutorat, coaching, parrainSi vous prenez des projets difficiles, demandez à un PM plus expérimenté de vous coacher. Nous pouvons tous profiter de conseils et de coaching, peu importe depuis combien de temps nous avons managé des projets.

En demandant à quelqu’un d’être votre mentor, soyez clair sur vos attentes. Combien de temps voulez-vous être coaché ? Combien de fois voudriez-vous vous rencontrer ? Qu’espérez-vous apprendre ?

  1. Coacher quelqu’un

Une fois que vous avez acquis de l’expérience, coachez d’autres PMs. Laisser un ou deux chefs de projet savoir que vous êtes disponible pour les aider. Comme vous coachez d’autres personnes, vous aiderez non seulement vos coachés, vous y gagnerez aussi beaucoup vous-même.

  1. Demander un retour d’information

Image courtesy of Stuart Miles at FreeDigitalPhotos.net

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Systématiquement, recherchez le retour d’information. Si vous menez une réunion, demandez à quelqu’un après la réunion ce que vous pourriez faire pour améliorer de futures réunions. Si vous intervenez, avant que vous ne parliez demandez à quelqu’un de noter ses observations, bonnes et mauvaises, et de les partager avec vous après.

  1. Tenir un Journal de Projet

J’ai trouvé tenir un journal de projet très utile. Prendre ces notes me permet de capturer mes pensées, d’évacuer quand j’en ai besoin et me fournit une perspective quand je passe en revue la chronologie de mes projets. Pour plus d’informations, voir mon article de blog sur « 7 Benefits of Keeping a Project Journal. »

  1. Dormir vous reposer davantage

Je sais que cet item semble hors de propos, mais avoir une quantité adéquate de sommeil est essentiel pour une excellente performance. L’Américain moyen a 6 heures 1/2 de sommeil par nuit. Plusieurs études ont démontré des améliorations significatives de la performance et de notre capacité d’apprendre quand nous bénéficions d’un sommeil adéquat.

Vous vous le devez à vous-même, lisez le billet de Tony Schwartz sur « Sleep Is More Important Than Food. »

  1. Faire les choses qui ont de l’importance

80/20Arrêtez de perdre votre temps sur des choses insignifiantes. Concentrez-vous sur les choses qui amènent des résultats. Souvenez-vous, la règle du 80/20 . Des choses que vous faites chaque jour, seulement 20 % comptent vraiment.

  1. Revoir les leçons apprises

Vérifiez avec votre PMO ou un Chef de Projet expérimenté pour voir si vous pouvez avoir accès aux leçons apprises. Pourquoi refaire des erreurs que d’autres ont déjà faites ? Découvrez ce que d’autres ont appris à force de coups durs.

Question : je suis sûr que vous avez pensé à d’autres conseils utiles. Lesquels aimeriez-vous ajouter?

 

Méta Projets Management

Partenaire de DantotsuPM

TOUT est négociable

18 nov

It’s All Negotiable

http://blog.projectconnections.com/project_practitioners/2013/04/its-all-negotiable.html par Michael Aucoin

Dans nos vies, nous sommes continuellement en pourparlers, sciemment ou non. Où irons-nous manger ? Combien me donnerez-vous pour ma voiture d’occasion ? Qui payera pour ce changement de périmètre ?

Et ensuite il y a le grand : Avec laquelle de nos familles respectives passerons-nous Noël ?

La négociation est tout autant partie du management de projet que les diagrammes de Gantt et les mots « dépassement de budget ».

Beaucoup pensent que la négociation s’applique aux opérations très importantes et le formel prendre et donner et c’est certainement vrai. Cependant, nous sommes souvent en négociation tous les jours sur de grandes et petites questions.

Il est utile de considérer : comment puis-je devenir un meilleur négociateur et de même aider d’autres, même ceux-là « contre » lesquels je négocie ? trouvez-vous le concept choquant ? Pourquoi voudrais-je aider mon « adversaire » ? Restez à l’écoute pour la réponse.

right brain PMComme une mini-série sur la négociation de projet, nous explorerons le domaine des négociations et son importance pour d’excellents projets. Pour commencer, nous approchons du sujet d’une unique direction : celle de l’émotion.

Dans Right-Brain Project Management, j’ai expliqué comment nous prenons des décisions basées sur comment nous ressentons les résultats potentiels. Bien sûr, nous aimons considérer les faits et les données, mais à la fin, nous prenons des décisions basées sur l’émotion.

Voici une pensée qui s’y connecte. Le statut social relatif est très important chez les humains. Nos cerveaux sont câblés pour se sentir bien quand le statut relatif s’élève et menacés quand il baisse. Pour plus sur ce sujet, voir ma colonne, “Conversation Starters”.

Les meilleures négociations sont celles dans lesquelles toutes les parties se sentent bien quant au résultat et quand les parties estiment que leur statut social a été amélioré ou, au pis-aller, est resté neutre. Ceci est la base de pourquoi nous recherchons des résultats « gagnant-gagnant ».

Mais qu’est-ce que ça signifie avoir un résultat « gagnant-gagnant » ?

competingBeaucoup diraient que pour cette négociation spécifique, toutes les parties ont obtenu ce qu’elles voulaient et peut-être plus. J’ai tendance à prendre une vue à plus long terme : quand cette négociation bénéficie à la relation à long terme avec d’autres parties, alors c’est « gagnant-gagnant ». Je dis ceci même si, par choix et en pleine conscience, je peux sacrifier un certain objectif à court terme.

Retournons à pourquoi je pourrais vouloir aider mon « adversaire ». Dans l’approche inverse, je veux améliorer ma position par rapport à la leur. Cet objectif résonne comme un désir de diminuer le statut relatif de mon adversaire. En faisant cela, je cours le risque de déclencher un réflexe primaire de « combat ou fuite » en réaction de la part de mon adversaire. La négociation tombe en pièces ou nous intensifions la bataille pour extraire quelques gains aux frais de l’autre.

Il est bien meilleur d’approcher une négociation comme des partenaires dans la résolution d’un problème ou la poursuite d’une opportunité. Une telle approche n’est pas que bien-pensante, elle est profondément enracinée dans l’ADN humain.

Que voudriez-vous accomplir avec votre équipe, vos collègues et vos partenaires ? Tout est négociable!

Michael Aucoin, D. Engr., PE, PMP est président de Leading Edge Management, LLC et l’auteur de Right-Brain Project Management ( 2007).

lucky you ! You have 10 minutes to speak about your project with the big boss

14 nov

I read an article written by Ty Kiisel that made me think about key things to have in mind when you get a chance to present your project to one or more senior executives.

Image courtesy of imagerymajestic at FreeDigitalPhotos.net

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His article was entitled « When Presenting to Stakeholders—You’ve Only Got About a Minute » but I must admit I can’t retrieve it on Ty’s recently revamped web site.

Nevertheless, like Ty, I observed that a common trait of senior executives is that they are fighting for time. As a result, their attention span is often quite limited and you better not waste the opportunity to address them when it arises. Having said that, everyone’s time is precious.  Time is something we get in very limited quantity when we come to birth. So, be concise, adapt your language to the other party, tease their interest, be specific…

Of the tips proposed by Ty, I’d retain 3 that were really key in my experience when it comes to presenting to senior executives and I would add one that I could not find in the list.

1. Big picture (Helicopter view) – personal addition :

Image courtesy of pat138241 at FreeDigitalPhotos.net

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Remind them of the overall context of the project or issue that you want to discuss. Do not assume that they recall who you are or what your project is about. They have many things to juggle. So, start from the basics of how your project supports one or more of their strategic objectives for the company before diving into any detail. Then, provide a rapid overview of the project scope, investments, duration and key milestones. Position where you are at present against these.

2. Keep it simple:

Be straightforward. Expose the facts and why their involvement is required.  Don’t overwhelm them with information, be concise, do not use jargon.  Doing otherwise would be a waste of time and they’ll think that you can’t synthesize a situation effectively or can’t express yourself intelligibly.

3. Always offer a solution:

Image courtesy of artur84 at FreeDigitalPhotos.net

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Offer a couple of options for a solution (but no more than 2). As pointed by Ty, there is no point in bringing up problems without potential solutions. They can decide between two solutions but it is your job to come up with well articulated options that highlight pros, cons, costs and project impact.

4. Specify the actions required of them:

What exactly do you need from them? A memo or phone call to unlock a situation, more money, more time, more resources, arbitration, prioritization decision…

When Presenting to Stakeholders—You’ve Only Got About a Minute

I read an article written by Ty Kiisel that made me think about key things to have in mind when you get a chance to present your project to one or more senior executives. His article is entitled « When Presenting to Stakeholders—You’ve Only Got About a Minute ». (http://blogs.attask.com/blog/strategic-project-management/0/0/when-presenting-to-stakeholdersyouve-only-got-about-a-minute )

Ty is very correct that a common trait I observed with senior executives is that they’re often fighting for time. So, their attention span is quite limited and you need not to waste the opportunity to address them when you have one. Having said that, everyone’s time is precious.  Time is something we get in very limited quantity when we come to birth. So, be concise, adapt your language to the other party, tease their interest, be specific…

All 10 tips proposed by Ty are certainly interesting. I’d retain 3 as really key in my experience when it comes to presenting to senior executives and I would add one that I could not find in the list.

  1. Big picture (personal addition): Remind them of the overall context of the project or issue that you want to discuss with them. Do not assume that they recall who you are or what your project is about. They have many things to juggle. So, start from the outskirts of how your project supports one or more of their strategic objectives for the company before diving into any detail. Then, the project scope, investment, duration and key milestones. Position where you are at present against these.
  1. Keep it simple: Expose the facts and why their involvement is required in straightforward terms.  Don’t overwhelm them with information, be concise.  It would be a waste of time and they’ll think that can’t synthesize a situation effectively.
  1. Always offer a solution: Or a couple of options for a solution but no more than 2. There is no point in bringing up problems without potential solutions. They can decide between two solutions but it is your job to come up with well articulated proposals that highlight pros, cons, costs and project impact.
  1. Specify the actions required of them: What exactly do you need from them? A memo or phone call to unlock a situation, more money, more time, more resources, arbitration, prioritization decision…

Attitude versus Aptitude

11 nov

Attitude vs Aptitude

http://www.pmhut.com/attitude-vs-aptitude Par Kerry Wills

J’ai été sur plusieurs projets où des ressources de projet très douées dans leur domaine spécifique, avaient un impact pessimiste et presque toxique sur le moral de l’équipe. Ce sont souvent des personnes qui connaissent très bien un système ou un domaine d’activité et que tout le monde vient voir pour des informations. À cause de ceci, elles se sentent le droit de croire qu’elles peuvent agir comme elles veulent et dire ce qu’elles veulent.

Les exemples vu dans ma propre expérience incluent…

  • crier s'énerver agresserAgression envers des partenaires
  • Agression envers d’autres membres d’équipe
  • Commentaires sur le management et les autres membres de l’équipe
  • Attitude négative sur les objectifs du projet

Je soupçonne que parce qu’ils sont considérés comme des ressources critiques, le management masque leur attitude et ne prend pas de position forte.

Mon avis est que, sur mes projets:

attitude vs aptitude

Je préfère une ressource optimiste qui se voit comme partie intégrante de l’équipe qu’un expert qui rend le projet horrible pour tous ceux qui doivent travailler avec eux. J’ai été sur des projets où j’ai sorti des personnes douées parce que leur attitude était toxique et causait des problèmes pour l’équipe entière. Évidemment le problème doit être identifié et porté à l’attention de cette personne, mais si l’attitude ne change pas alors je crois qu’une action est exigée.

 Voici un court billet à méditer en cette journée mondiale des entrepreneurs !

comment donner un sandwich de critique constructive

7 nov

How to give a constructive criticism sandwich

http://www.knowledgetrain.co.uk/blog/how-to-give-a-constructive-criticism-sandwich.php par Simon Buehring

Comme manager, donner un retour d’information et une critique constructifs aux membres de votre équipe revient régulièrement et est indispensable à de meilleurs résultats au travail. Quelques collaborateurs reculent à la perspective de recevoir toute sorte de critique tandis que d’autres la voient comme une source de motivation. En tant que responsable d’équipe, la relation que vous avez avec vos collaborateurs peut sérieusement stimuler ou gêner leur productivité sur le lieu de travail.

Par nature, les gens se concentrent plus sur le négatif que le positif. Parfois, quand nous sommes critiqués, la négativité peut nous démotiver et masquer tous les autres aspects positifs de notre performance. Nous nous sentons alors mal et pensons que nous ne pouvons rien faire de bon. Donc, quand on donne un retour d’information à un membre du personnel, il est important de leur rappeler en premier lieu pourquoi ils sont estimés, ceci est où la technique de sandwich de critique constructive entre en jeu.

CSP Formation

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Quelques managers peuvent écarter l’idée d’un sandwich de critique, suggérant que c’est une façon facile de donner un retour d’information négatif en le dissimulant derrière du positif. Évidemment chaque manager a sa propre technique, mais j’estime qu’une relation ouverte à autrui et une atmosphère positive entre les managers et leurs équipes peuvent davantage stimuler la performance.

Des ingrédients pour votre sandwich de critique constructif – A consommer dans cet ordre

how-to-give-a-constructive-criticism-sandwich-infographicJetez un coup d’œil à l’infographie ci-contre pour une version savoureuse du sandwich de critique constructive.
Pain doux, aéré

Il n’est pas strictement vrai que vous essayez d’adoucir le choc, mais commencez juste sur une note positive. Amenez la situation dont vous voudriez parler au collaborateur et exposez quelques commentaires positifs sur leur performance dans cette situation.

Salade mixte

Indiquez aux collaborateurs des points forts qu’ils utilisent dans leur rôle et complimentez les. Ne faites pas ceci parce qu’il faut le faire, soyez honnête. Pensez à la raison pour laquelle ils ont été employés en premier lieu, rappelez-leur pourquoi ils sont estimés dans ce poste

La partie consistante et lourde

Maintenant voici où vous donnez la critique constructive. Allez droit au but, exposez pourquoi ce comportement n’est pas acceptable ou pas au niveau escompté et pourquoi il est important qu’ils s’améliorent. Dites-leur comment la société bénéficiera de leur amélioration.

La partie consistante plus légère

Rappelez de nouveau au collaborateur leurs points forts, motivez-les et assurez-les que vous êtes confiants qu’ils peuvent s’améliorer dans leur rôle. Vous n’essayez pas de masquer la critique, mais d’offrir support et motivation.

Pain doux, aéré

C’est à ce moment-là que vous terminez votre sandwich et refermez l’emballage ! Remerciez votre collaborateur pour sa contribution à l’équipe. Dites-lui comment vous l’aiderez à améliorer sa performance. Donnez des points d’action clairs sur vos attentes et positionnez des dates pour des entretiens de revue de performance.

On espère qu’après la réception de son sandwich de critique votre collaborateur se sentira énergisé, positif et prêt à progresser sur le plan d’action.

Êtes-vous tentés par cette recette pour donner un retour d’information? Êtes-vous d’accord ou n’êtes pas d’accord que ceci est une façon constructive de fournir un retour d’information ? Faites s’il vous plaît des remarques ci-dessous avec vos idées et si vous aimez notre savoureuse infographie, donner-lui un « J’aime » et partagez ce billet !

 

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efforcez-vous d’être un meilleur participant dans l’équipe

5 nov

Strive to Be a Better Team Participant

http://www.pmhut.com/strive-to-be-a-better-team-participant par Art Petty

Il y a les tas de livres et d’innombrables billets de blog sur comment améliorer la performance d’équipe. La dernière fois que j’ai vérifié, il y en avait peu sur le sujet de comment améliorer notre performance en tant qu’équipe et que participants à un projet. Voici quelques idées qui expliquent pourquoi porter vos efforts pour améliorer votre propre participation pourraient tout simplement aider à augmenter la performance de chacun autour de vous.

Teamwork in the office12 Idées pour renforcer votre performance de participant dans une équipe

  1. Soyez enthousiaste. C’est contagieux.
  2. Partagez ouvertement et volontairement votre expertise. Enseignez et contribuez.
  3. Appréciez l’expertise des membres de votre équipe. Apprenez.
  4. Supportez le développement de clarté sur le but, la performance et les rôles. Ce sont les fondations de la performance.
  5. Si vous n’êtes pas le leader, suivez avec détermination et enthousiasme.
  6. Si vous êtes le leader, reconnaissez que le projet n’est pas à propos de vous. Concentrez-vous sur la création des facteurs clarté, confiance et responsabilité qui entrainent une haute performance.
  7. Efforcez-vous de laisser votre ordre du jour personnel derrière vous et de faire des objectifs de l’équipe votre ordre du jour quand vous êtes impliqué dans un travail d’équipe.
  8. Soyez responsable de la ponctualité et de la qualité de vos contributions.
  9. Attendez la même responsabilité de votre responsable d’équipe et de vos pairs.
  10. Renforcez le développement de la confiance dans l’équipe en offrant aisément la vôtre.
  11. Gardez les affaires qui concernent l’équipe pour vous.
  12. Trouvez des façons d’améliorer les contributions des membres de votre équipe.

Alors, dès maintenant, considérez votre propre performance en tant que participant dans votre équipe et efforcez-vous de vous améliorer.

La haute performance est à portée de main quand chacun dans l’équipe est concentré sur comment il peut exécuter son rôle plus efficacement en support de l’équipe.

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si vous avez enfin 10 minutes avec le grand patron pour lui parler de votre projet…

31 oct

J’ai lu un article de Ty Kiisel qui m’a fait penser aux quelques points à garder à l’esprit lorsque vous parvenez à créer l’opportunité de présenter votre projet à un ou plusieurs dirigeants de votre entreprise ou organisation. L’article original s’intitulait: « When Presenting to Stakeholders—You’ve Only Got About a Minute » mais je dois reconnaitre que je ne parviens pas à le retrouver sur le nouveau site de Ty.

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Néanmoins, comme Ty, j’ai pu constater que l’un des points communs des dirigeants est qu’ils ont très peu de temps à consacrer à chacun des sujets qui parsèment leur journée de travail. Leur temps de pleine attention pour votre projet est très limité et il vaut mieux ne pas gâcher l’opportunité de s’adresser directement à eux si elle se présente ou si vous savez la susciter. Ceci étant dit, le temps de tout un chacun est précieux car le temps est pour chacun d’entre nous une denrée qui nous est donnée en quantité limitée à notre naissance. Donc, soyez concis, adaptez votre propos à votre interlocuteur, attisez sa curiosité et son intérêt, soyez précis…

Je retiens 3 points d’attention proposés par Ty qui me paraissent réellement primordiaux et j’en ajoute un que je n’avais pas trouvé dans sa liste:

Image courtesy of pat138241 at FreeDigitalPhotos.net

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1. Donnez la vue d’ensemble (mon addition personnelle):

Rappelez le contexte dans lequel s’insère votre projet. N’assumez pas qu’ils ou elles se souviennent de qui vous êtes ni de l’objet de votre projet. Ils ou elles ont beaucoup de choses à gérer en parallèle. Démarrez sur la manière dont votre projet supporte un ou plusieurs de leurs objectifs stratégiques avant d’entrer dans les détails de votre projet. Poursuivez ensuite par un résumé du contenu, coûts, délais, et jalons majeurs du projet. Expliquez où vous en êtes par rapport à ceux-ci.

2. Faites simple:

Soyez directs. Exposez les faits et pourquoi leur implication de dirigeant est nécessaire. Ne les inondez pas d’informations ni de chiffres, soyez concis, n’utilisez pas de jargon technique. Procéder autrement serait un gaspillage de temps et ils ou elles penseraient que vous êtes incapables de faire une synthèse efficace et de vous exprimer clairement.

Image courtesy of artur84 at FreeDigitalPhotos.net

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3. Proposez des solutions:

Offrez une ou deux options (mais pas plus). Comme Ty l’indique dans son article, il ne sert à rien de parler de problèmes sans propositions de solution. Ils ou elles savent décider entre deux solutions mais c’est votre responsabilité d’articuler des options cohérentes et bien supportées par des faits/preuves qui mettent en évidence avantages, inconvénients, coûts et impacts sur le projet.

4. Soyez spécifiques sur ce que vous attendez d’eux:

Un mémo ou un coup de fil pour débloquer une situation, davantage de budget, un peu de temps, des ressources spécifiques, un arbitrage, une décision sur les priorités…

« La gestion de projet et la gestion du changement sont comme des pommes et des poires » par Jeff Ball

30 oct

Le chef de projet doit‐il aussi être responsable du changement?

Jeff Ball

Jeff Ball

Hier, la réponse était OUI, un chef de projet devait être capable de gérer le changement. Aujourd’hui, le plus souvent, la réponse est NON, étant donné qu’il existe de meilleures façons de gérer le changement.

Les initiatives de changement utilisent de plus en plus un nouveau rôle de Responsable de la Conduite du Changement afin de gérer des changements complexes. Dans de tels cas, le chef de projet n’est plus un responsable du changement.

Image courtesy of Carlos Porto at FreeDigitalPhotos.net

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Les pommes sont des pommes, et les poires sont des poires: les chefs de projets gèrent des projets. Et les responsables du changement gèrent les changements.

Pourquoi un chef de projet ne pourrait‐il pas gérer le changement? Pourquoi créer ce nouveau rôle de Responsable de la Conduite du Changement?

En analysant la relation Client ‐ Fournisseur dans les projets, nous comprendrons pourquoi. La relation Client ‐ Fournisseur est à la base de la plupart des initiatives de changement : les équipes de projet, du côté du fournisseur, apportent une solution. Les équipes commerciales, du côté du client, utilisent la solution.

Cette relation « client ‐ fournisseur » n’est pas qu’une question de contrat ou de facturation. Cette relation existe même pour des équipes de projet internes travaillant dans une même entreprise ‐ un fournisseur interne apporte une solution à un client interne.

C’est pourquoi il existe deux rôles différents, celui de chef de projets et celui de responsable du changement. Un rôle du côté du fournisseur, et un rôle à part, différent, du côté du client. Il s’agit d’une relation d’égal à égal, dans laquelle les deux rôles sont au même niveau, sans hiérarchie.

Les méthodes de management de programme telles que MSP (Managing Successful Programmes) reconnaissent cette séparation. MSP a deux processus clés :

  1. MSPUn processus côté fournisseur, appelé “Gestion de la Capacité”, permettant d’élaborer la solution dans le cadre d’un projet ;
  2. Un processus de gestion du changement côté client, appelé « Réalisation des Bénéfices », permettant d’effectuer la transition vers la nouvelle solution et d’évaluer la réussite de ce changement.

Cette approche présente de nombreux avantages. Elle reconnaît notamment que les motivations du Chef de Projet et celles du Responsable de la Conduite du Changement sont bien différentes.

Généralement, les motivations du Chef de Projets sont :
  • Technologie (performance, fonctions, innovation) ;
  • Ratification et approbation ;
  • Mesure des performances du projet comme le respect des délais et du budget.
Les préoccupations du Responsable de la Conduite du Changement sont différentes :
QRP International France

Partenaire de DantotsuPM

  • Fiabilité, stabilité ;
  • Facilité d’utilisation, formation, support ;
  • Bonne documentation ;
  • Bénéfices à long terme.

Le rôle du Responsable de la Conduite du Changement requiert des aptitudes commerciales, plutôt que des aptitudes de management de projet. Le Responsable de la Conduite du Changement devra être choisi dans le département qui utilisera la nouvelle solution. Après l’implémentation de la solution, il est très important que le Responsable de la Conduite du Changement reprenne ses habitudes au sein de l’entreprise, et qu’il utilise la solution semaine après semaine, mois après mois.

Ceci révèle une autre différence importante entre les motivations des deux rôles. Le Responsable de la Conduite du Changement (et ses collègues) vont utiliser la nouvelle solution, alors que le Chef de Projet ne l’utilisera probablement jamais. Il s’agit d’une différence conséquente, et c’est une raison supplémentaire pour laquelle il est nécessaire d’avoir un Responsable de Changements dédié.

Donc, lors de la prochaine initiative de changement dans votre entreprise, essayez de ne pas mélanger les pommes et les poires. Ne confondez pas les équipes de projet (pommes) et les équipes commerciales (poires). Les chefs de projets doivent gérer des projets. Et les responsables du changement doivent gérer les changements. Maintenez ces pommes et ces poires séparées.

APMG International France

APMG International est partenaire de DantotsuPM

11 Novembre – Montréal – Retour sur un projet unique: Le Jardin de Chine de Montréal

27 oct

Un événement du chapitre PMI Montréal qui débutera à 17:30.

Pierre DeschênesIl y a 25 ans le Jardin botanique de Montréal dans son souci d’éducation et d’illustration des diverses interprétations culturelles de la relation de l’humain à la nature entreprenait de construire, après un jardin japonais, un jardin chinois. Ce projet, né d’une amitié et d’une passion commune pour la nature domestiquée, allait s’avérer être une aventure unique et déterminante pour l’ensemble de l’équipe mais particulièrement pour le jeune gestionnaire de projet qu’était alors notre présentateur.

Pierre Deschênes, b.arch. PMP revient sur cette aventure interculturelle et profondément humaine et en profite pour peindre un portrait des changements dans le paysage de la gestion de projet.

jardin de Chine de MontréalComment une équipe d’artisans chinois dont la pratique transmise de générations en générations, s’est-elle intégrée à une équipe montréalaise dans un contexte où la langue et la culture sont si différentes. Au delà des méthodologies, des bonnes pratiques du PMBOK, existe-t-il une démarche universelle, une langue de projet comprise intuitivement?

À partir de cet exemple unique et de la description de l’approche implantée à l’époque, Pierre partagera ses observations sur l’évolution de la pratique de gestionnaire de projet et comment au fil des ans, celle-ci, de façon générale a évoluée et s’est transformée. La réalisation d’un Jardin de Chine serait-elle même possible aujourd’hui? Un moment de rétrospection et de réflexion sur notre pratique et son évolution auquel vous voudrez contribuer.

November 6 – Lausanne – Mount Everest or South Pole. How to realize a defined goal / target?

21 oct

A PMI Switzerland event entitled « Mount Everest – South Pole. Expeditions at the limits : How to realize a defined goal / target? »

Event begins at 18:30. Planned duration 2.5 Hours.

Evelyne Binsack

Incredible pictures from:

  • Mount Everest, the top of the world;
  • Eiger Nord Face;
  • Experition Antarctica – 484 days and 25’000 km by bike and walking from Switzerland until South Pole.

Personal limits are broken and highest targets achieved.

Self management and Motivation: many errors, one way!

Willpower: hints and tricks how to get more willpower.

Come and see / listen – you will never forget it …

Evelyne Binsack is one of the first female Professional Mountain Guides in Europe (UIAGM), and Adventurer.

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