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pourquoi les projets échouent par Dilbert :-)

13 août

September 9 – Webinar (PMI) – The Keys to Success in Project Management

12 août

PMI’s IT & Telecom Community of Practice with David Barrett 

check the book

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In 2013, David Barrett and fellow author, Derek Vigar, sought out 25 of our leading project managers to find out the answer to the question – what is the key to your success?

The result is a new book called The Keys to Our Success – Lessons Learned from 25 of our Best Project Managers- a collection of their best stories, lessons, and takeaways.

In this multi-media, interactive hour, David will share some of these lessons learned and facilitate the discussion on those featured lessons and some from the audience.

David has been in the business of project management since 1997. He is the founder and past Managing Director of ProjectWorld, ProjectSummit and BusinessAnalystWorld conferences held around the world.

9 September 12 – 1 PM EDT / 18:00 CET/France

pourquoi les grosses sociétés ne parviennent-elles pas à garder leurs meilleurs éléments ? (re)

11 août

Top Ten Reasons Why Large Companies Fail To Keep Their Best Talent

http://www.forbes.com/sites/ericjackson/2011/12/14/top-ten-reasons-why-large-companies-fail-to-keep-their-best-talent/ par Eric Jackson

recruterQue ce soit une société technologique très en vue, ou un conglomérat plus établi, les grandes sociétés ont des difficultés à garder leurs meilleurs et plus brillants talents dans la boite. GigaOM avait discuté des ennuis de Yahoo! Avec un cours de l’action stagnant, des options investies pour certains de leurs meilleurs personnels et un flot apparemment interruptible de dollars des Venture Capitalistes, elles peuvent voir s’éloigner certains de leurs meilleurs éléments au profit de nouvelles start-up.

Pourquoi toutes ces grandes sociétés établies qui ont un avantage énorme pour conserver leurs meilleurs talents n’y parviennent-elles pas ? J’ai vu les bonnes et les mauvaises choses que de grandes sociétés font par rapport aux « top talents ».

Voici un Top 10 de ce que de grandes sociétés font pour perdre leurs « Top Talents » :

1. Bureaucratie de grosse boite

Office Worker with Mountain of PaperworkC’est probablement la raison numéro 1 que nous entendons après coup des collaborateurs désabusés. Cependant, c’est d’habitude une raison de surface qui masque la vraie raison. Personne n’aime les règles qui n’ont pas de sens. Mais, quand les meilleurs éléments s’en plaignent, c’est d’habitude un signe qu’ils ne se sont pas sentis impliqués dans l’élaboration de ces règles. On leur a simplement dit de les suivre et de participer au programme. Aucun droit à la parole dans le processus et les gens vraiment doués disent "vérifiez s’il vous plaît."

2. L’échec à trouver un projet pour le talent qui embrase leur passion

De grandes sociétés ont par définition beaucoup de pièces en mouvement en même temps. Donc, elles n’ont pas d’habitude de personnes qui fassent le tour des meilleurs et leur demandent s’ils sont satisfaits de leurs projets actuels ou s’ils veulent travailler sur quelque chose de nouveau dans lequel ils sont vraiment intéressés et qui servirait à la société. Les gens des RH sont d’habitude trop occupés à se maintenir à flot pour entrer dans ce processus. Les patrons sont aussi d’habitude à court de temps et cela devient un "agréable à avoir" ("nice-to-have") plutôt qu’un "doit faire" ("must-do"). Cependant, à moins que vous ne le considériez comme une chose que vous "devez faire", vous pouvez dire adieu à certains de vos meilleurs éléments. Le top talent n’est pas piloté par l’argent et le pouvoir, mais par l’opportunité de faire partie de quelque chose d’énorme, qui changera le monde et pour lequel il/elle est vraiment passionné/e. Les grandes sociétés ne prennent d’habitude jamais le temps de le comprendre avec ces personnes.

3. Pauvres évaluations annuelles de performance

Vous seriez stupéfiés de combien de sociétés ne font pas un travail très efficace sur les évaluations annuelles de performance. Ou, s’ils en font, c’est dans l’urgence, avec un formulaire rapidement rempli et envoyé au RH avant de retourner au « vrai » travail. L’impression que cela laisse au collaborateur est que son patron (et, donc, sa société) n’est pas vraiment intéressé par son avenir à long terme. Si vous êtes assez doués, pourquoi rester ? Ce qui nous amène au point 4.

4. Aucune discussion autour de développement de carrière

suivre la bonne directionVoici un secret pour la plupart des patrons : la plupart des collaborateurs ne savent pas ce qu’ils feront dans 5 ans. Selon notre expérience, moins de 5 % des gens pourraient vous le dire si vous le leur demandiez. Cependant, chacun veut avoir une discussion avec vous sur son avenir. La plupart des patrons n’engagent jamais de conversation avec leurs collaborateurs sur où ils veulent aller avec leurs carrières, même pour les meilleurs éléments. Cela représente une opportunité énorme pour vous et votre organisation si vous le faites et en discutez. Nos meilleurs clients ont des discussions annuelles séparées avec leurs collaborateurs (en dehors de leurs rencontres annuelles ou bisannuelles d’évaluation de performance) pour discuter plan de succession ou développement de carrière. Si vos gens les meilleurs savent que vous pensez qu’il y a un chemin pour qu’ils avancent, ils vont plus probablement rester.

5. Changement de Caprices/Priorités Stratégiques

J’applaudis les sociétés qui essayent de construire un incubateur pour leurs talents, en leur donnant de nouveaux projets passionnants sur lesquels travailler. Le défi pour la plupart des organisations n’est pas d’en faire un objectif prioritaire stratégique, comme l’établissement d’un incubateur, mais de s’y coller une année ou deux à partir de ce moment-là. Le top talent déteste être "baladé". Si vous vous engagez sur un projet qu’ils dirigeront, vous devez leur donner suffisamment de temps pour délivrer ce qu’ils ont promis.

Partenaire de DantotsuPM

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6. Le manque de responsabilité et/ou leur dire comment faire leur boulot.

Bien que vous ne puissiez pas "balader" le bon élément, c’est une erreur que de le traiter comme "intouchable". Nous ne disons pas que vous devez vous mêler de leurs affaires ni leur dire quoi faire. Cependant, le top talent exige de prendre la responsabilité pour d’autres et ne voit pas d’inconvénient à être tenu pour responsable de ses projets. Donc, ayez des points de contact réguliers avec vos meilleurs éléments quand ils travaillent sur leurs projets. Ils apprécieront vos remarques perspicaces/observations/suggestions tant qu’elles ne deviennent pas des sermons.

7. Le Top Talent aime les autres top talents.

Teamwork in the officeComment sont les autres personnes autour de votre top talent ? Beaucoup d’organisations gardent quelques personnes sur la paie qui ne devraient rationnellement pas être là. Vous obtiendrez une litanie de raisonnements expliquant pourquoi quand vous demandez. "Il est trop dur de lui trouver un remplaçant", "pas le temps maintenant"… Cependant, faites des entretiens de départs avec les meilleurs éléments qui quittent de grandes sociétés et vous entendrez souvent combien ils en avaient assez de leurs anciens " camarades d’équipe". Si vous voulez garder vos meilleurs, assurez-vous qu’ils sont entourés par d’autres excellentes ressources.

8. L’absence de vision

Ceci pourrait sembler évident, mais l’avenir de votre organisation est-il excitant? Quelle stratégie exécutez-vous ? Quelle est la vision que vous voulez que cette personne douée atteigne avec vous ? Ont-ils eu voix au chapitre / participer à cette vision ? Si la réponse est non, il y a du travail à faire – et vite.

9. Manque d’ouverture d’esprit

ignorer des problèmes ignoring problemsLes plus brillants veulent partager leurs idées et être entendus. Cependant, beaucoup de sociétés ont une vision/stratégie qu’elles essayent d’exécuter et considèrent souvent des voix opposées à cette stratégie comme une irritation et un signe de quelqu’un qui n’est pas "un joueur en équipe." Si tous les meilleurs partent et ne sont pas d’accord avec la stratégie, il vous reste une bande de « béni-oui-oui » qui se répètent les mêmes choses les uns aux autres. Vous devez pouvoir écouter des points de vue différents et toujours incorporer les meilleures parties de ces nouvelles suggestions.

10. Qui est le patron ?

Si quelques personnes ont récemment quitté votre société qui avaient le même chef, ce n’est probablement pas une coïncidence. On nous demandera souvent de venir et de "réparer" quelqu’un qui est un super vendeur, ingénieur, ou qui est l’un des fondateurs, mais qui fait tourner bourrique tout le monde autour de lui. Nous pouvons essayer, mais malheureusement, le coaching marche habituellement dans seulement 33 % des cas. Vous feriez mieux de trouver une autre tâche pour eux dans l’organisation ou, au moins, de ne plus lui laisser superviser votre top talent à fort potentiel que vous voulez garder.

Ce n’est jamais une voie à sens unique.

Le top talent doit assumer leur part de responsabilité tout comme l’organisation. Cependant, avec la pénurie de talents qui augmentera encore dans les 5 ans à venir, les organisations intelligentes sont celles qui réussissent sur ces dix points, plutôt que celles qui attendent que les gens viennent à elles pour leur demander d’implémenter cette liste.

CSP Formation

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un programme de transformation et développement PMO chez Galderma

8 août
PMGS est partenaire de DantotsuPM depuis sa création

PMGS est partenaire de DantotsuPM depuis sa création

Retours sur la conférence annuelle PMGS sur le Management de Projet, de Marseille le 7 juillet dernier

Parce que rien ne vaut la mise en pratique, cette journée nous a offert 2 retours d’expériences (REX) de multinationales en sus d’une session avec Jean-Claude Dravet, président du PMI en France, sur les certifications du PMI® et d’un intéressant parallèle de Stéphane Derouin, président de PMGS, sur les méthodes Agile et le Waterfall / Rolling Waves…

J’aimerais revenir sur ce que j’ai personnellement retenu du second de ces 2 retours d’expérience :

Galderma, laboratoire pharmaceutique spécialisé dans le développement de solutions médicales en dermatologie, avec la mise en place de son programme de transformation "projet Harmonie".

Un programme de transformation et développement PMO, Estelle Groult, Consultante Sénior spécialisée en programme de transformation

Estelle GroultGalderma est une compagnie qui connait une croissance rapide à l’international dans la recherche dermatologique. Les projets qui vont de la R&D à l’industrialisation sont à la fois de plus en plus complexes et de plus en plus nombreux :

  • Une large diversité de besoins des clients
  • Un environnement très fortement régulé
  • De multiples contraintes selon les domaines thérapeutiques
  • Une accélération nécessaire dans l’exécution

Un besoin clair en ressort : améliorer les méthodes et outils de Management de Projet, et professionnaliser les chefs de projets et de membres d’équipes projet.

La mise en place d’un PMO était donc devenue nécessaire et le projet de mise en place de ce dernier commença dès 2012. Après une analyse du niveau de maturité de l’organisation en matière de management de projets et des compétences des chefs de projets, il est apparu qu’il s’agissait d’une véritable transformation à conduire en mode projet avec livrables, phases et jalons précis pour atteindre la cible choisie : Une maturité de niveau intermédiaire dans le management des projets, programme et du portefeuille de projets dans son ensemble.

Une roadmap à 3 ans fut établie :

Galderma - PMO Roadmap3 axes ont été sélectionnés qui doivent avancer de concert :

  1. Management de Portefeuille
  2. Management de Projet
  3. Compétences

Pour parvenir à un réel changement de culture, ces 3 axes doivent être adressés dans chacune des phases ci-dessus avec un bon équilibre entre les 3 : ce sera même le facteur clé de succès.

Pas moins de 47 initiatives ont été inventoriées pour atteindre ces objectifs puis réparties entre les 3 phases.

La phase 1 de retour sur les fondamentaux est terminée et 9 de ces initiatives fondatrices ont été exécutées. La phase 2 comprend 20 initiatives qui vont améliorer et surtout enraciner ces bonnes pratiques tout en communiquant plus largement au sein de l’entreprise sur ce sujet majeur. La phase 3 permettra de solidifier l’ensemble et d’aller plus loin avec le PMO.

Ce déploiement par phase permet de prendre le temps de bien faire les choses tout en conservant tout du long le momentum avec des livrables concrets comme l’évaluation des compétences des chefs de projet en poste (Questionnaires et scripts d’entretien), une communication ciblée (newsletter), des matériels de « vulgarisation » des concepts faciles à utiliser (Flyers pliables).

Estelle nous a aussi rappelé que la sélection du partenaire qui va apporter une vue externe à l’entreprise, les compétences en maturité de PM, puis booster la formation et la transformation est critique.

N’hésitez pas à contacter Karine Bel et Bengué Bamba pour avoir plus de détails et demander une copie de ces présentations : kbel@pmgsgroup.com & bbamba@pmgsgroup.com

votre premier projet, c’est simple comme 1-2-3 avec Prince2 selon Jeff Ball

6 août

Comment démarrer votre premier projet PRINCE2 en 3 étapes simples.

QRP International France

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téléchargez le document PDF original à partir du site de QRP International

Vous avez suivi une formation PRINCE2, vous avez passé l’examen, vous êtes maintenant de retour à votre bureau, vous rouvrez le manuel de 350 pages, 19 chapitres et 26 documents …

Oui mais …. Par où commencer ?
… Simplifions les choses en 3 étapes !

1. Rédiger l’Exposé de Projet et faites-le approuver par votre exécutif

Comme son nom l’indique, l’Exposé de Projet est un document de synthèse. Il doit être facile à lire. Le manuel PRINCE2 suggère un modèle pour ce document : cependant, mieux vaut privilégier la lisibilité et la clarté plutôt que le formalisme et les détails.

L’Exposé doit contenir la structure organisationnelle du projet. Vous êtes le chef de projet, et vous avez besoin d’un Exécutif. C’est VITAL, le minimum vital. Sans Exécutif vous n’utilisez pas PRINCE2. L’Exécutif va assumer la responsabilité du projet. Vous allez exécuter en son nom le projet.

L’Exposé doit aussi contenir une description du produit du projet, votre livrable final. C’est important  de le documenter, c’est ce qui va définir votre périmètre. Le manuel PRINCE2 nous dit que c’est un document séparé mais vous pouvez l’inclure comme un paragraphe de votre Exposé.

Afin de définir correctement votre produit du projet, vous devez comprendre qui est votre client ou utilisateur (celui-ci peut être un client interne ou externe). Vous devez discuter de vos livrables avec votre client, pour comprendre leur besoin. L’Exposé de Projet doit inclure les exigences qualité du client et les critères d’acceptation.

Une fois l’Exposé rédigé, l’Exécutif doit le valider, vous ne pouvez pas continuer sans cela.

2. Créer une Structure de Décomposition du Produit et en obtenir l’approbation

Car-WBS

La structure de Décomposition du Produit (SDP) est un excellent moyen de comprendre ce qui doit être produit. Le SDP commence avec votre produit du projet, votre livrable final. Le SDP va vous donner plus de détails, 15 ou 20 livrables en tout.

Le moyen le plus simple de créer un SDP est de coller des post-it sur un tableau. Par ce biais il est facile de remodeler le SDP au fur et à mesure que les idées émergent. De manière idéale, faites-vous appuyer d’un collègue ou deux pour garantir une vision plus large. Une fois cela réalisé, convertissez les post-it en version électronique en utilisant un outil tel que Visio ou Powerpoint. C’est important de créer le SDP avant de commencer toute planification. Pour PRINCE2, le SDP est la première étape de planification.

Si vous utilisez un outil de planification, tel que MS Project ou même Excel, vous devez créer d’abord votre SDP et la faire approuver avant de commencer le travail avec ces outils. Votre PC doit être éteint !

Vous devez passer en revue la première version avec les acteurs clés : L’Exécutif, le client ou l’utilisateur et avec les chefs d’équipe qui vont produire la solution. Une fois approuvée vous pouvez créer le plan de projet autour des 15-20 livrables de votre SDP.

3. Créer un Cas d’Affaire en collaboration avec votre Exécutif.

Le cas d’affaire fourni la justification du projet. Il explique les ressources que le projet va utiliser et les compare avec les bénéfices escomptés. C’est un document important, cela dit, il doit être simple et court. Le problème avec le Cas d’Affaire est que l’on ne sait jamais quel niveau de détail est approprié. Votre Exécutif va vous guider sur ce point. N’ajoutez pas de détails superflus (si votre société n’a pas besoin d’exprimer les besoins en termes financiers, ne le faites pas).

balance temps vs ressourcesCommencez avec un résumé de votre besoin en ressources, et les bénéfices escomptés – pour de nombreux projets, c’est suffisant.

  • Les ressources sont habituellement des personnes et/ou de l’argent. Vous devez comprendre quels types de ressources sont nécessaires. (Par exemple, vous avez besoins de développeurs et de testeurs et de l’argent pour acheter les équipements).
  • La justification se base sur les bénéfices – obtenez les informations sur les bénéfices avec votre Exécutif. Tous les deux, vous devez comprendre les types de bénéfices que votre projet va générer (par exemple, réduction des coûts de production, de maintenance).

Une fois que vous avez un résumé vous pouvez détailler davantage, seulement si nécessaire. Il faudra peut-être convertir les ressources et les bénéfices en termes financiers. Vous aurez besoin probablement d’un calendrier et aussi d’un calcul financier complexe tel que la valeur actualisée nette. En tous les cas, simplifiez toujours les choses, n’effectuez pas le travail si ce n’est pas nécessaire.

3 poissons qui sortent du commun

1,2,3…

En trois étapes simples, on a les fondements de notre DIP (Documentation d’Initialisation de Projet).

Les trois piliers clés du DIP sont : l’Exposé de Projet, le Plan de Projet et le Cas d’Affaire. Ces trois étapes nous permettent de créer ces trois piliers. Voici la manière de mettre en pratique les concepts de votre formation PRINCE2 en trois étapes simples.

© Copyright QRP International 2013. Reproduction in full or part is prohibited without prior consent from QRP International.

 

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August 5 – Webinar (PMI) – Cross Culture Work: Practices of Collaboration in the Panama Expansion Project

4 août

A PMI Global Diversity community of practice webinar on August 5th • 18:00 CET/France

"Cross Culture Work: Practices of Collaboration in the Panama Expansion Project” with Dr. Karen Smits, PhD

panamaAs culture needs to be high on the project management agenda this webinar creates awareness of the cultural risks and potentials in projects.

Participants will gain insight into a new perspective on project management, come to understand how cultural complexity is experienced on the work floor, and take advantage by learning how to deal with cultural differences and similarities that emerge in projects.

Overall, the webinar is designed to support project managers in their activities to enhance project outcomes.

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développement de parcours de formation pour les chefs de projet chez Schneider Electric

31 juil
PMGS est partenaire de DantotsuPM depuis sa création

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Retours sur la conférence annuelle PMGS sur le Management de Projet, de Marseille le 7 juillet dernier

Parce que rien ne vaut la mise en pratique, cette journée nous a offert 2 retours d’expériences (REX) de multinationales en sus d’une session avec Jean-Claude Dravet, président du PMI en France, sur les certifications du PMI® et d’un intéressant parallèle de Stéphane Derouin, président de PMGS, sur les méthodes Agile et le Waterfall / Rolling Waves…

J’aimerais revenir sur ce que j’ai personnellement retenu du premier de ces 2 retours d’expérience :

Schneider Electric, spécialiste mondial de la gestion de l’énergie, et son développement de parcours de formation pour les chefs de projet.

Le management de la fonction Chef de Projet chez Schneider Electric, "Take care of your Project Managers and they will take care of your projects", Jean-Marc Lehmann, Consultant Senior et Président de LPM Partners

Jean-Marc Lehmann

Jean-Marc Lehmann

Depuis plus de 10 ans Schneider Electric travaille à identifier, développer et évaluer des solutions d’amélioration stratégiques en matière de conduite de projets.

  • Des évaluations de maturité et de compétences des chefs de projets sont réalisées régulièrement.
  • Des parcours de formations ont été créés et adaptés au contexte Schneider Electric. D’autres sont encore en développement.
  • Des solutions sont développées au niveau Global avec un partenaire unique partout dans le monde: Asie, Pacifique, EMEA et Amériques.
  • Plus de 700 personnes Schneider Electric sont formés chaque année.

L’entité « Solutions University » de Schneider Electric offre ainsi un portefeuille complet de formations et de niveaux de certification, au niveau du groupe et au niveau mondial avec le même partenaire, pour l’ensemble des chefs de projet qui offrent et/ou managent des solutions pour les clients de Schneider Electric.

Schneider - Solutions UniversityD’autre part, Schneider Electric manage également avec un soin particulier depuis près de 10 ans la fonction chef de projet de création d’offres produits, reconnaissant que le chef de projet est un métier à part entière, avec ses missions, ses droits et ses devoirs, ses comportements attendus, ses compétences, son parcours de carrière et sa communauté de pratique !

Ce sont les Hommes qui font la différence dans un Projet ! Pas les Process, les Méthodes et les Outils qui ne sont qu’un « langage commun ». D’où l’importance de bien choisir le chef de projet qui convient en fonction de la complexité d’un projet

Schneider - 3 niveaux de profilEt, pour alimenter ce pool de chefs de projet compétents et prêts à manager efficacement des projets simples ou complexes, il convient de mettre en place une gestion prévisionnelle de cette Fonction Chefs de projets pour avoir une adéquation entre les Besoins et les Ressources et d’alimenter cette Fonction en créant une véritable pépinière de futurs chefs de projets.

Schneider - Pépinière

« Prenez soin de vos chefs de projets et ils prendront soin de vos projets ! »

N’hésitez pas à contacter Karine Bel et Bengué Bamba pour avoir plus de détails et demander une copie de ces présentations : kbel@pmgsgroup.com & bbamba@pmgsgroup.com

Free eBook – 52 Tips to break into Project Management

29 juil
Partenaire de DantotsuPM

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This free ebook is divided into four categories.

1. “Find Your Job” which offers tips on how to land a job that will take you where you want to go. Once you’re working,

2. “Find Your Project” which offers advice on how to get involved in your first actual project, whether it’s official or not.

3. “Find Your Skills” provides great information on how to become a better project manager once you’re at it.

4. “Find Yourself” offers suggestions on how to become the leader you know you were meant to be.

Fifty-two tips. One for every week of the year!

Accéder à la page de téléchargement

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Méta Projets Management

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Chromatophobie – Hantise des rapports d’avancement de projet

23 juil

Chromatophobia – Fear of Project Status Reports

http://www.pmhut.com/chromatophobia-fear-of-project-status-reports par Ian Webster

J’ai appris un nouveau mot aujourd’hui … Chromatophobie (La peur des couleurs).

feu de signalisationDes millions des années d’évolution ont instillé en nous une crainte innée des couleurs rouge et orange/jaune, souvent pour de bonnes raisons. Jamais été piqué par une guêpe en colère ?

Dans la nature nous sommes conditionnés pour craindre ces couleurs. Elles crient "danger", "ne pas toucher", ou "partir en courant immédiatement". Pour la plupart d’entre nous cela fait juste partie de notre psyché, quelque chose de primitif conçu pour insuffler la crainte et inciter en fin de compte une réponse rapide à une chose qui pourrait potentiellement nous faire du mal.

Avec certains sponsors de projet, nous pouvons souvent être plus spécifiques dans le diagnostic : Ereuthophobia (crainte de rapports d’avancement rouges) ou Xanthophobia (crainte de rapports d’avancement oranges).

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Cependant, les managers de projet et de programmes ont tendance à être plus objectifs avec leur utilisation des statuts Vert/Orange/Rouge.

traffic light orangeLa plupart des organisations où j’ai travaillé ont essayé de définir les conditions qui causeraient qu’un statut soit rouges/orange.

Ces définitions sont toutes largement construites autour des définitions principales suivantes :
  • Rouge – Une action corrective est exigée.
  • Orange - Un problème potentiel a été identifié et est contrôlé OU un problème a été identifié et l’action corrective est entreprise.
  • Vert - le projet avance selon le plan.

Si correctement utilisées, de manière constructive et objective, les couleurs de statut informent et pilotent l’action du management exécutif.

Genius Inside est partenaire de DantotsuPM

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Pendant le cycle de vie de tout projet, on s’attendrait typiquement à voir la gamme complète de couleurs être utilisée à un certain moment. Tous les projets ont un profil de risque et la plupart exigeront une action corrective à un certain point. Les gens devraient rester sceptiques sur un projet qui serait systématiquement au vert.

traffic light greenKiron D. Bondale a publié un excellent billet sur les rapports d’avancement qui souligne ce point. Lisez-le Ici.

Le Chef de projet vit et respire le projet jour après jour. Quand une organisation s’est donnée du mal pour définir ce que signifie rouge, orange et vert et que le chef de projet a appliqué ces définitions correctement à son projet, il/elle est d’habitude la personne la mieux placée pour évaluer son statut. C’est alors le travail du Directeur de Programmes de le challenger et le changer si nécessaire avant la présentation à la direction générale.

Dans bien trop de comités de pilotage, on passe beaucoup trop temps à débattre si un statut de projet ou de programme est vraiment tel que le chef de projet l’a évalué, ou si le rouge devrait vraiment être orange, ou si cet orange devrait en fait être vert, ou mon favori personnel, redéfinir un statut rouge en "rouge/orangé".

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Alors, la prochaine fois que votre sponsor fait une grimace sur votre statut rouge ou orange, ne changez rien. Cela pourrait être une crise aigüe de chromatophobie (ou peut-être est-il en train de mâcher une guêpe très fâchée).

Mais de quels rapports les chefs de projet ont-ils réellement besoin, tant pour manager le projet que communiquer sur son avancement ?

avez-vous bâti la confiance avec votre équipe ?

7 juil
Gina Abudi

Gina Abudi

Have You Built Trust with Your Team?

http://www.ginaabudi.com/built-trust-team Par Gina Abudi,

Pour accroitre vos chances de succès sur votre initiative, il est essentiel de construire la confiance avec votre équipe.

La confiance n’arrive pas par l’opération du Saint Esprit, vous devez y travailler.

Souvenez-vous : construire la confiance commence par vous!

Considérez les 11 façons suivantes de construire la confiance avec l’équipe :

  1. confianceÉtablissez des relations fortes avec les membres de l’équipe
  2. Tenez jusqu’au bout les engagements que vous prenez envers l’équipe
  3. Sécurisez les ressources nécessaires pour supporter les efforts de l’équipe
  4. Fournissez des retours d’information aux membres de l’équipe
  5. reconnaissanceRendez à César ce qui est à César et acceptez le blâme quand les choses tournent mal (assurez-vous que plus haut dans la hiérarchie l’excellent travail réalisé par cette équipe et les individus qui la composent sont reconnus)
  6. Soyez disponible pour l’équipe à travers une variété de canaux de communication (téléphone, messagerie instantanée, SMS, courrier électronique)
  7. Allez au charbon pour l’équipe, obtenez ce dont ils ont besoin pour réussir
  8. Soyez ouvert et honnête dans vos communications avec l’équipe
  9. Fournissez des outils de collaboration
  10. Donnez des opportunités d’apprendre à l’équipe
  11. Prévoyez des activités d’équipe et donnez du temps à l’équipe pour socialiser
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Quelle douzième façon de construire la confiance dans une équipe recommanderiez-vous ?

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