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November 6 – Lausanne – Mount Everest or South Pole. How to realize a defined goal / target?

21 oct

A PMI Switzerland event entitled « Mount Everest – South Pole. Expeditions at the limits : How to realize a defined goal / target? »

Event begins at 18:30. Planned duration 2.5 Hours.

Evelyne Binsack

Incredible pictures from:

  • Mount Everest, the top of the world;
  • Eiger Nord Face;
  • Experition Antarctica – 484 days and 25’000 km by bike and walking from Switzerland until South Pole.

Personal limits are broken and highest targets achieved.

Self management and Motivation: many errors, one way!

Willpower: hints and tricks how to get more willpower.

Come and see / listen – you will never forget it …

Evelyne Binsack is one of the first female Professional Mountain Guides in Europe (UIAGM), and Adventurer.

les étudiants du G4 simulent l’organisation opérationnelle d’un grand projet avec le SIMGAME

21 oct

Agnès Laville, PMP®, Responsable pédagogique de Méta Projets Management, nous explique : «J’ai particulièrement été séduite par la pédagogie unique du G4* qui s’appuie sur des jeux de simulation d’un projet grandeur réel, c’est ce qui fait toute la différence entre une école théorique et une école qui a les pieds sur terre !

Aussi, il est apparu évident de s’impliquer au sein de cette école en enseignant le Management de Projet et en participant à un projet d’une durée d’un an simulant l’organisation opérationnelle d’un grand projet : le SIMGAME dans lequel Méta Projets Management a joué le rôle de client.

Nous souhaitions à travers ce double apport donner aux élèves une vision à la fois théorique et opérationnelle de ce qu’est un projet complexe en entreprise sans oublier de leur donner l’occasion de vivre et surmonter les difficultés de la vie d’un projet »

SimGame

Le projet a été mené par une équipe comptant jusqu’à cinquante étudiants et dotée d’une Direction de Projet très impliquée.

Les bonnes pratiques du PMI® (Project Management Institute) ayant été abordée préalablement d’un point de vue théorique ont été appliquées tout au long du projet. Les élèves étaient encadrés par une équipe pédagogique qui a veillé au strict respect des process projets et métiers selon les règles de l’art. Le simgame prévoit également l’implication de partie prenante simulé par des consultants qui parfois apporte les grains de sable et impondérables pour complexifier le déroulement du projet afin de mettre en situation quasi réelle les étudiants pour apporter l’expérience au théorique .

Les relations avec Méta Projets Management ont été entretenues par une Responsable de La Communication et lors des Comité de Pilotage où le « Client » était invité afin de valider les résultats du projet et réorienter les travaux si nécessaire. Les élèves n’ont pas ménagé leurs efforts avec la fourniture et le transfert au client d’un vrai résultat (les livrables du projet) : le développement d’un outil pédagogique de formation que Méta Projets Management ne manquera pas de présenter dans les mois à venir !

G4 SimGameTémoignages d’étudiants de l’institut G4 ayant participé à l’équipe de Simgame

Johan Basile : « Ce projet nous a permis de répondre à un besoin réel et concret dans un cadre pédagogique où les problèmes de management ont pu être maitrisés grâce aux bonnes pratiques acquises grâce au PMI. C’est dans ce cadre que l’on a pu mettre en pratique la théorie et ainsi gérer un projet tel que celui-ci »

Cyril Bigas : « Le SimGame permet de mettre les étudiants face aux situations et problématiques que peut rencontrer une entreprise. Répondre aux besoins du client, prise de décision, respect d’autrui, travail d’équipe, professionnalisme et gestion de projet font partie des objectifs fixés par cette apprentissage. C’est une expérience qui réduit la barrière entre la pédagogie et le professionnel. »

*Présent en France et en Amérique du nord, le G4 est historiquement le premier Institut de formation initiale et en alternance permettant d’acquérir une double compétence : Management et Technique (métier d’Ingénieur Manager, de Chef de Projet informatique ou multimédia, …).

Méta Projets Management

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stoppez net votre addiction aux réunions

20 oct

Manager: Personne responsable d’un certain groupe de tâches, ou d’un certain sous-ensemble d’une société. Un manager a souvent un personnel qui lui reporte.

Two Businessmen Running in Office

Traduction Moderne: Un individu qui court comme un dératé à travers les couloirs dans une frénétique tentative de participer à la réunion suivante tout en répondant aux courriers électroniques sur son smartphone ou s tablette.

Si vous êtes un manager passablement englué dans un cycle irritant de fréquentes annulations des réunions individuelles avec les membres de votre équipe, déléguant mal et ayant le sentiment d’avoir perdu le contact avec votre équipe, lisez les conseils d’Elizabeth Grace Saunders dans son billet intitulé « Break Your Addiction to Meetings » sur HBR.ORG.

Elle y mentionne quelques stratégies simples :

Réduisez le nombre d’invitations de réunion que vous acceptez.

Posez-vous la question : Par rapport aux priorités de mon équipe, à mes priorités, devrais-je assister à cette réunion? Un meeting est-il la meilleure solution ?

Réduisez le nombre de réunions que vous organisez et réduisez drastiquement leur durée.
Demandez à vos rapports directs de suivre le même schéma.
Bloquez du temps dans votre agenda pour travailler.

En diminuant le nombre de rencontres auxquelles vous participez, vous donnez le pouvoir aux personnes qui vous entourent de faire des choix raisonnables sans compter toujours sur vous. Ceci augmentera leur confiance et vous libèrera pour des tâches plus importantes comme définir la stratégie et instaurer des priorités limpides qui aideront vos équipes à prendre les bonnes décisions sans que vous n’interveniez !

Quelques autres articles que vous aimerez peut-être sur le sujet des réunions / meetings:

développer sa ténacité face à l’adversité

16 oct

Developing Tenacity when Facing Opposition

http://www.learntoinfluence.com/developing-tenacity-when-facing-opposition/ par Colin Gautrey

Chacun devrait rencontrer de l’opposition. C’est naturel et doit être encouragé. Si vous n’avez pas d’opposition, vous n’essayez pas assez, ou vous êtes bernés. Développer une ténacité appropriée et montrer le bon niveau de résolution ne peut pas toujours vous faire gagner, mais cela devrait vous permettre de gagner le respect de ceux que vous essayez d’influencer.

La définition de ténacité, qui semble la plus appropriée quand on parle d’influencer dans le milieu professionnel, est « la persistance de but« . La ténacité est la capacité d’afficher votre engagement dans ce en quoi vous croyez. Vous continuez à vous relever, vous épousseter et repartir rapidement en en ayant de nouveau appris un peu plus.

Relisez ce billet sur DantotsuPM

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À son meilleur, la ténacité vous permet de rester ouvert à de nouvelles idées parce que vous voulez continuer à apprendre. Plutôt que de rejeter d’emblée tout ce qui va à votre encontre, si vous avez de la ténacité, vous chercherez des occasions d’amener les gens vers votre objectif, même si cela signifie modifier votre parcours ou certains détails en chemin. Vous restez vrai envers votre but.

Passengers on an Icebreaker Watching Pack IceTenace ne doit pas être confondu avec buté, obtus ou têtu : aucun de ceux-ci n’aidera votre relationnel au travail. Un autre mot qui aide à expliquer ce que vous devez éviter est l’intransigeance : être peu disposé ou refuser de changer ses vues ou d’agréer quelque chose.

Ces attitudes créent de la discorde dans une équipe. En réalité, ils claironnent, « j’ai raison, vous avez tort et au diable ce que vous pensez ». Je ne sais pas pour vous, mais je n’apprécie pas particulièrement de travailler avec de telles personnes.

Aussi, pour développer une ténacité constructive et réussir …

  1. Soyez absolument limpide sur votre but.
  2. Restez flexible sur le parcours.
  3. Écoutez, apprenez et réaffirmez ensuite votre but.
  4. Connectez intelligemment des vues contraires à votre but.
  5. Construisez un réseau de support émotionnel.
  6. Rappelez fréquemment les bénéfices (à vous et aux autres).
  7. Cherchez à négocier, persuader ET gagner les gens à votre cause.

Le rôle de l’opposition est de vous aider à briller. Elle existe pour mettre à l’épreuve et tester votre résolution à réussir. Apprenez et adaptez-vous face à l’opposition et ne renoncez pas avant d’avoir eu une chance de vous prouver.

osez faire demi-tour !

14 oct

Turn Around!

http://blog.melonicoaching.com/professional-development-turn-around Par Margaret Meloni

mauvaise direction

Qu’est-ce qui est plus mauvais qu’une mauvaise décision ? Le refus de reconnaître qu’une décision est mauvaise et insister à y rester englué. Encore pire que cela est au lieu de changer la direction, de chercher quelqu’un ou quelque chose à blâmer quand les choses tournent mal. Il n’y a vraiment aucune raison de continuer à poursuivre sur un mauvais chemin.

C’est en réalité la marque d’un leader fort que de pouvoir admettre qu’une direction ou une décision n’est pas ce que nous avions pensé qu’elle devait être.

 

Image courtesy of Manostphoto at FreeDigitalPhotos.net

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Malheureusement beaucoup de personnes ne le voient pas cette façon. Ils prennent une décision et instaurent une ligne de conduite et ils s’y accrochent peu importe combien les choses vont mal. Elles commencent à dire des choses comme « Si vous y restez juste assez longtemps nous sortirons bien de l’autre côté » ou « Imaginez combien ce serait pire si nous n’avions pas utilisé cette approche ». Ce que leurs équipes s’imaginent très bien est combien les choses seraient meilleures si elles pourraient juste arrêter de feindre tout allait marcher.

J’espère qu’ils changeraient de direction s’ils étaient sur le point d’être impliqués dans une collision frontale. Mais vous et moi savons que certains d’entre eux ne le feraient pas. C’est un navrant gâchis de ressources. C’est mauvais pour le business et mauvais pour le moral.

Pour être sincères, vous et moi devons aussi accepter qu’il y a quelques cultures d’entreprise où admettre que quoi que ce soit est une erreur est politiquement incorrect et un limiteur de carrière. Cela ne signifie pas que vous ne changez pas votre direction quand vous savez que vous suivez le mauvais chemin. Cela signifie juste que vous inventez une raison valable à la nouvelle approche. La plupart des personnes seront soulagées, soutiendront la nouvelle direction et pourraient même ne pas poser trop de questions. Elles n’attendront pas non plus de discussion ou d’admission que la précédente direction était mauvaise. Même dans des environnements difficiles il n’y a aucune raison de continuer à foncer dans la mauvaise direction.

compas directionQuand vous vous rendez compte que vous allez la mauvaise direction, le plus tôt vous demanderez une correction de course, le plus tôt vous reviendrez en piste. Vous aurez toujours le temps plus tard de passer en revue comment vous êtes tous sortis du bon chemin.

  1. La première priorité est de s’arrêter et d’évaluer honnêtement la situation.
  2. Ensuite, vous devez reconfirmer exactement ce que vous espérez accomplir.
  3. Alors, vous pouvez travailler pour planifier une nouvelle approche ou un plan d’action.
  4. Assurez-vous que tout le monde comprend ce nouveau plan d’action.
  5. Maintenant il est temps de changer la direction.

Avancez avec assurance. Personne ne choisit tout le temps la bonne direction. Les leaders intelligents qui réussissent comprennent ceci et n’ont pas peur de changer de direction.

Allez-y, faites demi-tour.

23 Octobre – Annecy – Gestion du changement : réussir son défi !

10 oct

PMIFR_Logo-Pays-de-SavoieLe PMI France Chapter – Pôle Pays de Savoie, avec le soutien de Thésame, de l’IUT d’Annecy / Université de Savoie, du Club des Entreprises, de KPMG et de la commune du Bourget-du-Lac, organise sa dixième conférence le 23 octobre 2014 à 18h30 – salle de la Traverse – site Technolac – 73 Bourget-du-Lac.

Pour cette occasion, Mr Charles Hedrich nous fera l’honneur de partager son expérience d’entrepreneur et sportif-aventurier à son retour d’expédition : la première mondiale du passage du Nord-Ouest à la rame (expédition que vous pouvez suivre sur http://charleshedrich-nordouest.blogspot.fr/).

Inscrivez-vous !

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La salle de la Traverse sera comble et comptera plus de trois cents personnes pour cet évènement qui promet d’offrir un récit et des échanges fascinants.

Conférence – Gestion du changement

Livre sur Charles Hedrich et ses aventures

Livre sur Charles Hedrich et ses aventures

Dans un environnement complexe et un contexte à risques, l’adaptabilité au changement est devenue une compétence vitale pour les organisations. Contraint ou choisi, le changement doit-être managé pour en tirer le meilleur parti et réussir ce défi.

  • Savoir reconnaître les indicateurs de déclenchement du changement contraint peut-être vital pour ne pas compromettre la réussite de son projet et plus largement celle de son entreprise. Saisir les opportunités d’un changement choisi pour le développement et la réussite de son activité est un des vecteurs stratégiques de l’entreprise.
  • Le processus de changement induit une prise de risque qu’il faut gérer. Analyser les risques et bien connaître ses capacités sont indispensables avant toute décision de changement : être conscient et se donner des objectifs atteignables.
  • Déterminer les facteurs clés de la réussite du changement passe par une connaissance de son potentiel et une projection dans l’action. Il faut assumer les conséquences de ses choix et s’adapter : ré-analyser la situation dans son ensemble chaque fois que l’on est face au changement amorcé.

La conférence sera illustrée de cas et d’exemples – en entreprise et en expédition sportive – et de photos et vidéos relatant les aventures et défis sportifs de Charles Hedrich et de l’association Respectons la Terre.

Genius Inside est partenaire de DantotsuPM

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Should you become a Chinese doctor towards your projects?

8 oct

I often heard people say that that Chinese doctors are paid to keep their patients in good health rather than looking after them only when they become sick!

The project manager should also follow the vital signs of his project, anticipate potential issues and address them before the project gets seriously sick.

  • personnel hopitalDefine and implement concrete measurements
  • Identify and track the Critical path
  • Respect the schedule (variance of + or – 10 %)
  • Compare current efforts and results achieved to planned ones
  • Estimate costs incurred to planned expenditures
  • Verify the quality of the deliverables
  • Follow up on open problems (how many, how old, how long to resolve)
  • Run regular periodic reviews
  • Manage and control the risks
  • Boost the morale of the team and be sensitive of human aspects
  • Ensure that your sponsor participates and that your customers are involved and informed
  • Anticipate events via trend analysis of key indicators

Define and implement concrete measurements

Without objective measures, it is difficult to judge in a factual and effective way, even though I think that some subjective signs carry as much importance as facts. So, chooseyour metrics, set a baseline and then compare progress to this reference point. Measure such things as delays on planned milestones, number of requests of change, variations between projected costs and resources consumption (BCWP, ACWP, BCWS, ACWS for the PMI fellows). Count the number of open and unresolved problems, and record their processing time. In addition to risks’ prioritization, check the involvement of sponsors and customers, verify the regularity of the communications and the frequency of project meetings…

Méta Projets Management

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Identify and track the Critical path

A key element of schedule management is the critical path, the logical chain of tasks which, if they are not completed in due time, will inevitably delay the completion of the project. Thus, a vital sign to be watched carefully by the project manager.

Respect the schedule (any variance of + or – 10 %)

In fact, any significant variance must be analyzed to understand the reasons for the difference, envisage corrective or palliative actions and learn from these to prevent a recurrence of these problems during other parts or phases of the project.

Compare current efforts and results achieved to planned ones

I noticed that it is rather common to be under staffed at the start of the project. It often takes time to identify and recruit the best people as they are rarely unoccupied and just waiting for an assignment. The expenditures during this period may therefore be significantly lower than planned. However, it does not necessarily implies a delay in the progress of the project. As a matter of facts, I saw many under staffed team fully compensate the vacancies through better coordination and greater mobilization of team members. It is required to always put in perspective the work realized with the resources used. On the opposite side, any threat of delay in deliverables or reaching milestones of the project is usually a sign of strong fever and needs to be dealt with as a matter of urgency.

Partenaire de DantotsuPM

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Estimate costs incurred to planned expenditures

Image courtesy of cooldesign / FreeDigitalPhotos.net

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Any significant overspend will obviously receive a good level of attention. But you should not forget to worry about situations of « under spending ». This weaker signal can prove to be critical later on in the project. It is often an indicator of delays to come: slow start, late deliveries of materials or software not critical today but necessary for the project on future tasks … It may also result from “simple” costs allocation errors that will catch up on you at a later time. And, it could also be played to your disadvantage by your financial colleagues during the biannual or quarterly budget reforecast exercise. Indeed, they often use as a basis of forecast the prior period spend and could propose a much lower estimate that what you know remains to be done and spent. Hence the importance for the project manager to master precisely the amount of the committed expenses versus invoices received.

Verify the quality of the deliverables

Image courtesy of Stuart Miles / FreeDigitalPhotos.net

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My experience is that quality is in most situations more important to customer satisfaction than time and cost, even if these are necessary. Without quality deliverables, there is no sustained customer satisfaction. So, any decline of the quality produced compared to specifications is to be reviewed in details to understand root causes and eradicate them. It is not sufficient to deliver in time and at cost a product that does not fully satisfy the customer, even if it apparently addresses the expressed needs. The prime focus of the entire team has to be customer satisfaction as this will bring success in the long run and lead to a stream of future fruitful projects. Satisfaction comes with the quality of the deliverables and the relationships built between the customer and the project team.

Follow up on open problems (how many, how old, how long to resolve)

No project comes free of problems, thus no reason to panic. It is particularly advisable to watch the backlog of unresolved and open problems and its evolution over time. If this backlog increases, it is a real concern. Additionally, the aging of known problems and their time to be resolved are also key indicators. Do not limit your analysis to averages (average age, average response time). As said by one of my directors, « a person not knowing how to swim can very well drown himself crossing a river which is on average 20 centimeters deep ! « . Therefore, let us try as hard as we can to understand the amplitude of variability of these indicators (possibly according to the criticality of the problems: « Show Stoppers », important, average, minor), with regard to acceptable min-max to be defined for your project. For example, any important problem should be addressed within 10 day; or, we shall have no more than 10 problems of average criticality outstanding during more than 3 weeks. Set up alarms for bells to ring when such targets are reached.

Run regular periodic reviews

Do not let the elapsed time between two project reviews stretch out to the point where you have to « jump » a scheduled session in the calendar. If the strategic checkpoints cannot take place, it could indicate an excessive workload, or delays which are starting to accumulate, or indifference of some stakeholders, or poor communications, or uninteresting agendas, or excessively long meetings… All are reasons to get on your feet and take actions.

Genius Inside est partenaire de DantotsuPM

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Manage and control the risks

No excuse is acceptable to justify not revisiting the risk register very regularly to update it, to enrich it, and if necessary to activate mitigation plans. The conditions and the environment of the project do change and the risks evolve with them: new ones appear; existing ones should be retired or updated… Furthermore, the risks are often interconnected and evolve together. This is prone to create a snowball effect if we are not careful. For example, an increase of the probability of occurrence of several risks from low to medium is indicative of danger. Thus, never let the risk register take the dust on a shelf.

Boost the morale of the team and be sensitive of human aspects

Repeated late arrivals in the morning, early departures, absenteeism or on the contrary systematic overtime are some of the observable signs of problems. They often come along with a tense climate, with quarrels, with more escalations requiring your arbitration, nasty emails, the shrugs of shoulders … So many demonstrations of an illness to be taken into account to correct the situation as fast as possible.

Ensure that your sponsor participates and that your customers are involved and informed

If your sponsors seem to be less and less interested in your project: danger!

The causes may seem relatively minor: another current project in crisis, some operational emergencies, a big contract in preparation… But other causes exist that could strongly impact the project: a new project of greater priority, an upcoming reorganization, some shareholder’s change, weak or moving directions from management… You’ll be better off spending a little time investigating the situation.

If the customers appear to be more distant, less involved or dissatisfied, this is a red alert. Immediate actions are probably necessary to seek their opinion, listen to them, understand their issues and propose necessary changes.

Anticipate events via trend analysis of key indicators

Image courtesy of winnond / FreeDigitalPhotos.net

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The evolutions of indicators are often (always?) more important than their absolute values. Why is this indicator on a dangerous slope? Why is this other one erratic, unpredictable or weak? It is somewhat similar to monitoring the evolution of the vital signs of patients at hospitals, such as fever, pulse, red and blank corpuscles…

These are some of the thoughts around the vital signs of our projects which I wanted to share with you. Watch them with the greatest possible attention, as would do the Chinese doctor who has to keep his clients in good health if he ever wants to get paid!

I certainly missed some aspects which are important to you, so, do not hesitate to indicate these in your comments to this post and share your experiences.

« Dr » Michel.

 

2 Octobre – Paris – La professionnalisation des Pilotes de Projet SI d’EDF avec PRINCE2

30 sept

Plus que 48 Heures pour vous inscrire et venir assister à la matinée du 7ème Forum des Bonnes Pratiques en Gestion de Projet de Paris

Inscrivez-vous à cette conférence QRP, partenaire de DantotsuPM

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PRINCE2 est cohérent avec le référentiel de management de projet mis en place par le Groupe EDF.

Partenaire de DantotsuPM

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Le groupe a intégré des formations PRINCE2 certifiantes dans ses cursus de professionnalisation pour plusieurs métiers du Système d’Information (SI). Ces formations contribuent donc efficacement à la professionnalisation des salariés de la filière SI. Depuis 22 ans à EDF, Jean-Luc Richard a participé à plusieurs grands projets au sein du Groupe EDF comme la mise en place du Système d’information Géographique du Distributeur. A la DSI Groupe depuis 2013, en tant que Pilote Opérationnel de l’Académie des Métiers du SI, il est responsable en particulier des formations pour l’ensemble des métiers de la filière SI. Vous pourrez le retrouver le 02 octobre prochain et suivre sa conférence lors du 7ème Forum des Bonnes Pratiques en Gestion de Projet de Paris.

Pourquoi inclure PRINCE2 dans l’offre de formation chez EDF ?

prince2EDF possède son propre référentiel de management de projet mis en place depuis 1999 et actualisé régulièrement puisque la dernière version date de 2013. La plupart des principes et processus présent dans PRINCE2 se retrouvent dans le référentiel en management de projet du groupe EDF (RMPG). EDF a donc inclus PRINCE2 car elle permet une hybridation de leur référentiel historique avec un peu d’ADN britannique très PRINCE2. PRINCE2 donne du sens et de la légitimité au RMPG et permet entre autre de  comprendre la phase de suivi des bénéfices post-projet ou la construction du cas d’affaires en 2 étapes. Une démarche de certification est en outre un plus dans l’offre de formation d’EDF.

Quels ont été les challenges pour adopter la méthode PRINCE2 ?

La plus grande difficulté a été d’impliquer tout le management. Un nombre de chef de projets relativement important a été formé à PRINCE2  et leur impression était que la méthode doit être mise en place à tous les niveaux pour être réellement efficace. Le challenge est donc de sensibiliser tous les managers et équipes impliqués dans des projets à la méthode PRINCE2.

Intégrer Agile PM  au côté de PRINCE2 ?

Agile Project Management LogoLes cycles de développement longs ne sont plus compatibles avec les attentes des métiers ou avec les cycles d’évolutions technologiques. La limitation de la taille des projets et leur inscription dans des programmes de transformation sont des pistes de progrès à instruire pour gérer des projets de taille plus humaine en phase avec les enjeux métiers. Agile PM pourrait donc être une solution à ce nouveau challenge en s’intégrant au côté de PRINCE2.

(S’inscrire)

8 astuces pour les nouveaux chefs de projet

26 sept

8 Tips For New Project Managers

http://www.wellingtone.co.uk/tips-new-project-managers/

Êtes-vous un nouveau chef de projet ou intéressé par vous essayer au management de projet ? Voici huit recommandations pratiques pour vous dont vous souvenir comme vous vous engagez sur ce chemin très enrichissant.

Soyez prêt à apprendre

Si vous avez été un membre de l’équipe sur un projet, vous avez probablement été exposé à quelques termes et concepts de management de projet. Pour ceux d’entre vous qui n’avez pas participé à des projets, une des premières choses que vous remarquerez est que ce management de projet possède un langage bien à lui. Dans les deux cas vous découvrirez qu’il y a beaucoup à apprendre. La formation continue est clé pour votre succès.

apprendreN’ayez pas peur de demander

Personne ne s’attend à ce que vous sachiez tout dès le départ. N’ayez pas peur de demander de l’aide si vous ne comprenez pas quelque chose ou si vous n’avez jamais été exposé à une situation. Juste parce que vous demandez l’aide, ne signifie pas que vous êtes faible ou n’êtes pas un bon chef de projet. Votre employeur préfèrera que vous cherchiez des conseils plutôt que faire une erreur à cause de quelque chose que vous n’avez pas compris.

Cherchez un mentor

Une des choses qui vous aideront en tant que nouveau chef de projet tôt dans votre carrière sera les conseils d’un PM expérimenté. La plupart seront plus que consentants à vous guider et partager avec vous leur richesse de connaissances et d’expériences. Beaucoup d’organisations reconnaissent la valeur du mentoring et vous en assigneront un immédiatement. Si ce n’est pas le cas, demandez un mentor ou choisissez-en vous un de façon plus informelle.

processComprenez et suivez des processus définis

La majorité des organisations ont identifié des processus qui fournissent des méthodes répétables de conduire le business. Si vous avez de la chance, ces processus seront documentés, mais souvent ils ne sont pas écrits. La disponibilité de processus documentés est d’habitude un signe de la maturité d’une organisation. Que les processus soient documentés ou que vous deviez les apprendre de vos collègues, passez du temps pour comprendre et ensuite suivre ces processus.

Servez votre équipe

Vous et votre projet aurez du succès seulement si votre équipe réussit. Vous êtes ou mènerez un groupe d’individus qui ont chacun leurs propres forces et compétences. C’est votre travail que de faire fonctionner ensemble ces personnes comme une équipe pour livrer le service ou le produit qui fournira en fin de compte la valeur au client. J’ai appris que la production d’équipe augmente quand vous servez vos membres de l’équipe en faisant des choses comme la suppression des points de blocage, la facilitation de la résolution de problèmes et en général en supportant chacun de leurs besoins.

Communiquez souvent et de façon adaptée à la cible

Les compétences de communication sont clé dans le management de projet. Vous vous trouverez à parler aux membres de l’équipe quant aux détails de tâches aussi bien que les attentes que le management a de l’équipe. Vous devrez être efficaces quand vous transmettez le statut ou des détails des activités de projet au management. Presque chaque aspect du management de projet est facilité par la parole écrite et parlée. Il est important de comprendre votre auditoire et de formuler la communication qui adresse leurs besoins. Bref, aiguisez vos compétences de communication.

Image courtesy of mrpuen / FreeDigitalPhotos.net

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N’ayez pas peur du changement

Souvent nous nous sentons inconfortables quand le changement arrive dans notre vie. Ceci peut aussi être vrai sur un projet. Je ne peux pas me rappeler un seul projet qui soit allé exactement comme planifié et n’ait pas changé en cours de route. Puisque le changement est inévitable, ne stressez pas quand il arrive. La clé est d’avoir un plan de management des modifications en place qui décrit comment une requête est soumise au projet et comment vous gérerez cette requête de changement. Si ce plan est documenté et compris par toutes les parties prenantes, vous pourrez gérer le changement sans devenir dingue.

certifications multiplesObtenez la certification

La certification en management de projet est une étape importante dans votre carrière qui vous mènera à de plus grandes responsabilités au travail et augmentera en bout de ligne votre revenu. La plupart des certifications exigeront des formations supplémentaires et de l’expérience qui augmenteront vos capacités de chef de projet, ce que je crois est la vraie valeur du travail vers la certification.

PMGS est partenaire de DantotsuPM depuis sa création

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brûler des ponts est une très mauvaise attitude en management de projet

24 sept

Burning bridges

http://sethgodin.typepad.com/seths_blog/2014/07/burning-bridges.html par Seth Godin

Dans les films d’action, le héros ne se préoccupe pas de détruire l’avion, la route ou le pont qu’il vient de passer, parce que c’est toujours un voyage sans retour.

Les armées en retraite ont l’habitude de brûler des ponts après les avoir traversés pour stopper ceux qui les poursuivent.

Et cette même mentalité, la mentalité du « je suis si focalisé sur mon but que je suis enclin à forcer cette personne, forcer cette relation, forcer cette interaction, quoi qu’il en coûte » est précisément comment nous brûlons nos ponts.

La différence, bien sûr, est que la vie est longue et que très peu de chemins ne se croisent qu’une seule fois. Vous devrez repasser par ici.

Seth Godin

Seth Godin

Le passage bien négocié d’un pont s’améliore au fil du temps. Quand vous devez le démolir pour forcer le passage, vous avez non seulement blessé la personne que vous avez bafouée, vous avez aussi endommagé votre réputation.

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