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4 Juin – Paris – Transformer? De la théorie à la pratique avec le kairos et l’intelligence collective

18 mai
Marc Bosvieux

Marc Bosvieux

Marc Bosvieux organise une table ronde sur le thème:

Transformer ? De la théorie à la pratique

Retour d’expérience de Niccolo Curatolo et André Rieutord: « amélioration réussie de services dans le milieu hospitalier »

Venez témoignez vous aussi de vos expériences de transformations.

Vous en avez assez d’entendre autour de vous qu’il est impossible de faire évoluer les choses et de trouver de meilleurs consensus?

eeee

des exemples d’amélioration de services dans les hôpitaux

Des exemples concrets et vécus pour vous montrer:

  • qu’il est possible de trouver ensemble des solutions pratiques dans le cadre d’une trajectoire vers de meilleurs équilibres
  • que ces solutions ne nécessitent aucun investissement si ce n’est une volonté partagée
  • que cela peut commencer dès maintenant

Accueil à 18:00 au 3 Rue Lauriston, 75116 Paris, France

Que les témoignages de transformations réussies  créent un déclic et vous donnent l’énergie d’à votre tour transformer, avancer et trouver des compromis !

Inscription gratuite préalable nécessaire.

êtes-vous certain d’être coincé ?

18 mai

Are you certain that you’re trapped? par Seth Godin

bloqué dans un coin sans issueÊtre coincé c’est n’avoir aucune option, aucun choix, aucune issue possible hormis celle que vous redoutez.

La plupart du temps, quand nous pensons que nous sommes coincés, nous sommes en fait insatisfaits des conséquences à court terme de faire un choix. Faites ce choix, assumez-en les conséquences et vous pourrez alors repartir d’une nouvelle position.

Ceci est souvent effrayant et douloureux, raisons pour lesquelles il est plus facile de prétendre que nous sommes coincés.

12 bonnes raisons d’avoir du mal avec de petits projets

6 mai

12 Good Reasons You Are Struggling With Small Projects

http://www.pmsouth.com/2014/08/09/12-good-reasons-you-are-struggling-with-small-projects/

problème, difficultéPourquoi ai-je toujours des problèmes avec les petits projets ?

Cette question plaintive est celle que l’on me pose de temps en temps. Je voudrais donner quelques raisons pour lesquelles les chefs de projet ont du mal avec de petits projets.

1. Vous pensez que les petits projets sont simples.

En général, les projets plus petits portent moins de risques. Cependant, certains petits projets touchent un panel complexe de variables.

Assurez-vous d’analyser la complexité du projet. Par exemple, vous pouvez engager votre équipe à dessiner un diagramme de contexte Et/ou un diagramme de flux de données tôt dans la vie du projet. Cet exercice permet à l’équipe d’appréhender le contexte du projet.

2. Vous n’avez pas de charte de projet.

Two Businessmen Running in Office

se ruer sur le projet sans préalable

Les chefs de projet sont assignés sur les petits projets à la dernière minute avec des délais très serrés. Plutôt que de discuter du projet avec les parties prenantes et documenter le cas d’affaires, les problèmes, les objectifs et les livrables, le chef de projet démarre sans préalable. Plus tard, les parties prenantes exigent des changements coûteux.

Faites une priorité pour vous d’engager avec vos parties prenantes clés et développez une charte de projet. Cet exercice fournira une bonne fondation et réduira les changements plus tard dans le projet. Pour de petits projets, le chef de projet devrait pouvoir créer une charte dans un délai assez court.

3. Vous appliquez le mauvais niveau de rigueur.

Je vois deux extrêmes dans les petits projets : Premièrement, les chefs de projet ne suivent pas de méthodologie. Ils jettent le bébé avec l’eau du bain.

Image courtesy of Keerati at FreeDigitalPhotos.net

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Deuxièmement, les chefs de projet prennent une approche « rouleau compresseur », cochant de nombreuses tâches d’habitude exécutées sur des projets grands et complexes.

Faites simple. Déterminez les étapes vous prévoyez de prendre et développez les documents de planification qui délivreront une vraie valeur. Exécutez et tenez le planning.

4. Le Sponsor de Projet est Invisible.

déconnectéBeaucoup de petits projets n’ont pas de sponsor du tout. L’organisation peut assigner un sponsor, mais le sponsor a abdiqué son rôle au chef de projet ou à quelqu’un de l’équipe.

Si vous n’avez pas de sponsor, sollicitez un bon sponsor. Discutez avec le sponsor de son rôle et demandez son engagement.

5. Votre équipe a été mal pourvue en personnel.

De petits projets obtiennent souvent les reliquats de ressources. N’importe quelle personne conviendra……ou peut-être pas ?

Pour tous les projets, définissez la connaissance et les compétences requises. Cherchez à pourvoir l’équipe projet en conséquence.

6. Vous ne faites pas de management des risques de projet.

zeroOui, de petits projets ont typiquement moins de risques. Ceci ne signifie pas qu’il y a Zéro Risque.

Le management des risques ne devrait pas prendre beaucoup de temps, mais assurez-vous d’intégrer la gestion des risques dans vos activités de projet. Une simple analyse qualitative devrait être suffisante pour évaluer les risques.

7. Vous ne faites pas de management des changements.

Une partie prenante demande une modification de contenu. Ce n’est pas un grand changement. Vous dites ok.

Les utilisateurs demandent des changements supplémentaires au fil du temps. L’effet cumulatif devient significatif.

Décidez dès le départ comment vous gérerez, suivrez et rapporterez les modifications. Quand demande formelle de changement est-elle exigée ? Qui doit l’approuver ?

8. Vous managez un projet dont personne ne se soucie.

selectionDans les environnements informels, les projets sont choisis arbitrairement. Le projet ne s’aligne pas sur la stratégie de la société. L’équipe sait que le projet est de faible priorité et lui accorde peu d’attention.

Ceci est un problème de management. Le management devrait établir un comité de sélection de projets qui passe en revue les demandes de projet et leur alignement stratégique.

9. Votre équipe projet est trop grande.

Le projet est un petit projet, mais il a un impact sur plusieurs domaines de la société. Tout le monde pense avoir besoin de quelqu’un sur l’équipe projet. Vous avez quinze personnes sur l’équipe quand une poignée suffirait.

Créez une petite Équipe Principale. Faites en sorte que l’équipe représente les groupes principaux de parties prenantes. Vous pouvez vouloir créer une Équipe étendue avec des personnes qui peuvent être engagées quand/si nécessaire.

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10. Vous utilisez les mauvais outils.

Certains chefs de projet dépensent plus de temps à configurer leurs outils qu’à manager leur projet.

Cantonnez-vous à des choses simples. Par exemple, plutôt qu’utiliser des outils de planification complexes, vous pouvez utiliser Excel ou Trello.

11. Vous gérez trop de projets.

un PM SurchargéLes chefs de projet moins expérimentés peuvent être assignés à de nombreux petits projets. Ces chefs de projet peuvent avoir des difficultés à prioriser et jongler avec les activités de management aboutissant à un gaspillage de temps.

La ou les personnes responsables d’assigner des chefs de projet devraient être prudentes dans l’évaluation de chaque projet, estimation du temps requis par le chef de projet et maximisation des ressources de conduite de projet. Elles devraient surveiller les taux de réussites des petits projets et s’adapter comme nécessaire.

12. Vous n’avez pas identifié les parties prenantes importantes.

C’est un petit projet. Nous savons certainement quelle sont les parties prenantes… …ou peut-être pas ? Nous sommes tentés de passet trop vite sur l’identification des parties prenantes.

Ne commettez pas l’une de ces 8 erreurs communes sur les parties prenantes. De petits projets peuvent toucher un jeu complexe de variables. La négligence dans l’identification et le management des parties prenantes peut être coûteuse plus tard dans le projet.

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Ayez foi dans les Petites Choses

Prenez une minute pour passer en revue cette liste. Devriez-vous abandonner quelques idées erronées et effectuer quelques changements de comportement, aussi difficiles qu’ils puissent être ? Créez de nouvelles habitudes. Ne vous autorisez pas à retomber doucement dans de vieux comportements improductifs.

Question : Quels autres problèmes remarquez-vous sur de petits projets ? Comment le chef de projet devrait-il répondre ou, mieux, anticiper ces problèmes ??

 

19 Mai – Paris – Piloter un projet comme Gustave Eiffel avec Anne Vermès

5 mai

Bonjour, si comme moi vous êtes un lecteur assidu des livres de Anne Vermès, ne manquez pas cette session à Paris le 19 Mai prochain !

le livre est passionant

le livre est passionant

Piloter un projet comme Gustave Eiffel : Comment mener un projet contre vents et marées

Mardi 19 mai 2015 à 18h00 à l’Espace Saint Martin –Salle Nicolas Roerich – Metro/RER Chatelet.

Parti de rien, Gustave Eiffel est l’archétype de l’entrepreneur visionnaire du XIXème siècle. Né à Dijon, fils d’un militaire et d’une chef d’entreprise, il suit une brillante scolarité à Paris à l’Ecole Centrale des Arts et Manufactures. Très vite, il se lance sur un marché en pleine croissance, la construction métallique, tout d’abord simple salarié, puis en s’associant et enfin seul dans l’aventure.

Partenaire de DantotsuPM

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Installé à son compte en 1864, la carrière de Gustave Eiffel est jalonnée de grands chantiers et de prouesses techniques : viaduc de Porto puis celui du Garabit, gare de Pest en Hongrie, coupole de l’observatoire de Nice, structure de la Statue de la Liberté.

En 1884, Gustave Eiffel et son équipe projettent la réalisation d’un chef d’œuvre alliant arts et techniques : une tour dépassant la hauteur symbolique de 300 mètres. Gustave Eiffel met toute son énergie à promouvoir ce projet, remportant finalement l’appel d’offre de l’état qui l’oppose à plus de 106 projets.

Inaugurée le 31 mars 1889, la Tour Eiffel est la vedette de l’Exposition Universelle, vitrine du savoir-faire technologique français. Gustave Eiffel et son équipe ont relevé le défi qu’ils s’étaient fixés. En entrepreneur avisé, Gustave Eiffel sait transformer les conceptions les plus ambitieuses en réalité bâtie, en prenant des risques calculés. Il est un remarquable manager de talents, développant une véritable cohésion d’équipe autour d’un projet ambitieux, utilisant les compétences individuelles pour les optimiser, les mettre en synergie et relever un défi collectif.

Anne Vermès : Entrepreneur et fondatrice de « Traits d’Unions » depuis 2003, auteur de plusieurs ouvrages dont « Piloter un projet comme Gustave Eiffel », « Motiver comme Nicolas Fouquet », « Entreprendre comme les Frères Lumière », aux éditions Eyrolles.

Réservez votre place.

15 Avril – Montréal – Retour sur le projet du Jardin de Chine : Ode au sponsor !

6 avr

Nouvelle formule : Soirée corporative dans la nouvelle salle de formation PMI-Montréal ! Un événement du chapitre PMI Montréal qui débutera à 17:00.

Pierre DeschênesIl y a 25 ans le Jardin botanique de Montréal dans son souci d’éducation et d’illustration des diverses interprétations culturelles de la relation de l’humain à la nature entreprenait de construire, après un jardin japonais, un jardin chinois. Ce projet, né d’une amitié et d’une passion commune pour la nature domestiquée, allait s’avérer être une aventure unique et déterminante pour l’ensemble de l’équipe mais particulièrement pour le jeune gestionnaire de projet qu’était alors notre présentateur.

Pierre Deschênes, b.arch. PMP revient sur cette aventure interculturelle et profondément humaine et en profite pour faire ressortir l’importance du rôle du Sponsor.

jardin de Chine de MontréalIl y a 25 ans le Jardin botanique de Montréal dans son souci d’éducation et d’illustration des diverses interprétations culturelles de la relation de l’humain à la nature entreprenait de construire, après un jardin japonais, un jardin chinois. Ce projet, né d’une amitié et d’une passion commune pour la nature domestiquée, allait s’avérer être une aventure unique et déterminante pour l’ensemble de l’équipe mais particulièrement pour le jeune gestionnaire de projet qu’était alors notre présentateur.

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Nouveau Site MS Project France – Découvrez le quotidien du chef de projet

6 avr
Découvrez le quotidien du chef de projet

Découvrez le quotidien
du chef de projet

Sous l’ère de la Collaboration Sociale, le quotidien du chef de projet n’est plus monopolisé par les voyages et les appels téléphoniques pour coordonner les membres de son équipe et conduire son projet.

Aujourd’hui, les choses ont bien changé, et une journée dans la peau d’un chef de projet devient de plus en plus productive et passionnante, Christian peut en témoigner…

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20 Mars – La Ciotat – Projet Passion avec Cécile Poujol

15 mar

Cercle de discussion Exceptionnel le vendredi 20 mars 12h00-14h00 au salon Les Nauticales – La Ciotat  avec Cécile Poujol, Navigatrice Océanique en solitaire

Cécile Poujol

Cécile Poujol

Si vous vous êtes déjà heurté à la dimension passionnelle :

  • Pour obtenir l’adhésion des parties prenantes
  • Pour les rendre moteurs, les mobiliser sur un objectif commun
  • Sur les raisons qui font que certains réussissent face à cette situation et que d’autres ont du mal
  • Sur les contradictions apparentes entre Passion et Raison

Venez donc en en discuter et partager vos solutions !

  • Peut-être d’autres ont-ils déjà vécu des expériences similaires ou présentant des aspects assez proches ?
  • Peut-être d’autres organisations ont-elles des modes différents d’appréhension d’un projet à caractère passionnel ?
  • Peut-être que des sponsors ont des apports et/ou des contraintes très implicants ?
  • En tous cas des éléments pour se donner des critères ?

Introduction et témoignages de Cécile Poujol, navigatrice océanique en solitaire, constructeur de bateau prototype de course, Consultante-Formatrice en navigation !

Allez sur « Les nauticales » pour les inscriptions qui seront prises dans l’ordre d’arrivée des chèques, confirmation dès réception.

Ce forum est ouvert à tous. Attention, le nombre de places étant limité, les inscriptions sont réservées en priorité aux adhérents du PMI France.

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le Mont-Saint-Michel redevenu une île: un bel exemple de projet réussi cité par le PMI®

12 mar
PM Network - March 2015

PM Network – March 2015

C’est avec surprise que j’ai découvert dans la dernière édition de PM Network, la revue mensuelle du management de projet du PMI®, un article de 6 pages sur ce projet Normand si intéressant et récemment médiatisé à l’occasion des grandes marées.

Lisez l’article en ligne (pages 60 à 67).

Et Gérard Vezie vient de m’indiquer le site web de ce projet: http://www.projetmontsaintmichel.fr/index.html

au sein d’une multitude de cultures, déjouez quelques pièges d’une langue en apparence connue de tous: L’anglais !

11 mar

Différences culturelles et langue commune: Déjouer les pièges, par Christina Rebuffet

Aujourd’hui, travailler en équipe internationale est chose presque banale. Nos entreprises ont des contrats avec des collaborateurs dans le monde entier et, de ce fait, l’anglais devient souvent la langue commune. Pourtant, il ne faut pas oublier que derrière cette langue commune se cache une multitude de cultures et de niveaux d’anglais différents. Si les membres d’une équipe s’expriment ensemble en anglais, cette expression ne vaut pas obligatoirement compréhension, notamment dû aux différences culturelles.

Ce mélange de cultures présente de nouveaux défis pour nos équipes, car la culture influe sur notre façon de collaborer, de résoudre les conflits, de réagir face à un supérieur…

Partenaire de DantotsuPM

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Ces influences sont profondes et parfois mal comprises.

S’agit-il de culture nationale? De culture d’entreprise? Simplement de personnalité, plutôt que de “culture”? Un mélange des trois?

Le modèle de comparaison de Geert-Hofstede prend en compte neuf dimensions dont:

  • la distance par rapport au pouvoir,
  • l’individualisme contre le collectivisme,
  • l’assurance de soi,
  • la tolérance envers l’incertitude,
  • l’égalité homme-femme,
  • l’orientation à long terme contre l’orientation à court terme et
  • l’orientation humaine.
La dimention "Power Distance"

Ne manquez pas les 5 dimensions culturelles proposées et analysées par Geert Hofstede (cliquez sur cette image)

Celui de Fons Trompenaars parle de facteurs bipolaires :

  • universalisme/particularisme;
  • individualisme/collectivisme;
  • neutralité/affectivité;
  • degré d’engagement limite/diffus;
  • orientation temporelle;
  • orientation interne/externe.

Quand on réunit tant de possibilités de différences dans une équipe et en plus une langue étrangère maitrisée à des degrés variables, nous comprenons rapidement pourquoi la communication interculturelle n’est pas automatiquement acquise.

Derek Sivers nous rappelle à travers quelques exemples concrets que différent ne veux pas dire anormal…

Prenons un exemple concret pour illustrer les choses.

suivre la bonne directionAux Etats-Unis, les Américains grandissent avec comme valeurs principales l’indépendance, la libre pensée, la poursuite de bonheur individuel, et la prise de décisions rapide. En somme, c’est une culture individualiste.

Les cultures asiatiques, moyen-orientales et européennes sont, à des degrés différents, plus collectives.

Les Américains travaillent moins bien en équipe que les autre cultures, car cela leur demande de mettre de côté le “je” en faveur du “nous”. Imaginons donc une équipe composée d’un Français, un Américain, quelques Chinois et Indiens et éventuellement un Marocain. Rien qu’en termes de dimension “individualisme contre collectivisme” de Geert-Hofstede, il y a des sources potentielles de conflit.

Construction Worker TripletsCes différences peuvent aussi se manifester dans notre façon de communiquer. Dans des cultures dites “explicites comme les États-Unis, le Canada et la Grande Bretagne, la communication est plutôt directe et va droit au but, même si une grande importance est accordée à la politesse. Une réponse courte comme “Yes indique exactement cela: “Yes, I agree. Dans des cultures dites “implicites comme les cultures latines, arabes et asiatiques, le sens dépend autant du contexte que des mots et la communication non-verbale. Yes peut indiquer Yes, I heard you ou Yes, I agree. A vous de savoir interpréter le vrai sens la réponse. Plus le contexte visuel est réduit (comme dans une conférence téléphonique), plus la possibilité de malentendus est présente.

Même si nous n’avons fait qu’effleurer la surface des différences culturelles, il est facile de voir que la question est beaucoup plus complexe que nous pourrions le croire. Bien sûr, les généralisations ont leurs limites, et il existe toujours des exceptions qui confirment la règle. Il est néanmoins important de prendre en considération les différences de culture cachées sous la langue commune quand nous travaillons dans une équipe internationale.

Voici quelques astuces pour réduire les sources de tensions:

1. Étudiez et explorez les différences entre les cultures présentes dans votre équipe afin d’en être clairement conscient.

WPosez-vous la question sur vos propres idées préconçues sur telle ou telle culture. Soyez honnête avec vous-même dans vos réponses. Encouragez vos collaborateurs à faire la même chose si possible.

2. Apprenez à connaitre vos collaborateurs en tant que personne

Par exemple avec les pratiques présentées dans l’article “Comment mieux consolider les liens dans votre équipe virtuelle.” Même si la notion de séparation de vie privée et vie professionnelle varie selon les cultures, les sujets comme les loisirs, les voyages, le sport, etc. sont toujours acceptables.

Écoutez vraiment ce que vos interlocuteurs racontent en essayant de voir les choses de leur point de vue culturel, pas du votre.

3. Plutôt que d’imaginer la signification de quelque chose vue par l’autre, demandez-lui de le définir.
ask

demander

Il est imprudent de supposer que vous voyez les choses de la même façon. Par exemple, en début de projet, vous pouvez poser la question “What does it mean to work as a team for you?” ou bien “From your perspective, what is the role of a project manager?”

L’idée n’est pas forcément de changer de stratégie, mais de comprendre où se trouvent les différences de perspective.

4. Développez un style de communication propre à votre équipe pour que les choses soient claires.

Par exemple, un Américain dira directement ce qu’il pense. Un “Get to the point abrupte venant d’un Américain peut être mal pris par quelqu’un d’une culture plus expressive, où avant d’exposer le message clé, il faut d’abord présenter des détails, le contexte, etc. Par exemple, un Français risquerait de juger son collègue américain trop hâtif ou peu soucieux de détails dans ce contexte. Un Américain penserait que son collègue français se noie dans des aspects de moindre importance, et de ce fait est lent à passer à l’action. Mettre tout le monde d’accord sur la façon de communiquer peut éviter ce genre de jugement erroné.

Apprenons des différences qui nous séparent pour les surmonter plus facilement

Si nous apprécions énormément les différences culturelles lors de nos voyages dans des pays étrangers, ce n’est pas toujours le cas quand nous travaillons en équipe internationale. Les différences deviennent des obstacles à gérer, plutôt que des opportunités pour se cultiver. Plus nous apprenons des différences qui nous divisent, plus nous seront capables de construire des ponts pour franchir ces divisions.

Christina Rebuffet

Christina Rebuffet

Américaine, Christina Rebuffet “coache” depuis 10 ans ses clients à mieux communiquer avec leurs collaborateurs du pays de l’Oncle Sam.

Pour répondre spécifiquement aux problématiques des conf calls en anglais, Christina animera les Conf Call Confidence Webinars, à partir du 17 mars.

Pour en savoir plus, rendez-vous sur christinarebuffet.com, rubrique Les Packs.

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What if the main challenges to Digital Transformation were more human than technical?

10 mar

whatifthemainchallengestodigitaltransformation_blog1Personal post published on the Orange Business Services Blogs

The change management issues are at the heart of any transformation projects.

Indeed, the great majority of significant changes have greater chances of success when managed as projects.

Behind the  real needs of organizations to evolve, what do project managers deploying such changes face ?

 « Slowness, resistance to change, inertia… »

as indicated by my friend Vincent Iacolare, Synertal.

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