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have you heard of the PMI collection of case studies ?

13 sept

PMI Case Studies

Partenaire de DantotsuPM

Partenaire de DantotsuPM

The PMI collection of case studies highlights how organisations are implementing project management practices and using PMI products, programmes or services to fulfill business initiatives and overcome challenges.

Discover here the PMI Case Study Library.

A wealth of knowledge and experience sharing from the best PMs.

Méta Projets Management

Partenaire de DantotsuPM

Lean dans le secteur de l’environnement par Anne Vinagre

11 sept
Anne Vinagre

Anne Vinagre

Le secteur du traitement de déchets se caractérise par l’absence de « flux tirés », ainsi que l’absence de lots puisque nous sommes plutôt en flux continus et poussés à certaines étapes du processus. Pour certains, cela disqualifie de fait les approches lean.

Face aux objections, notre démarche a été pragmatique.

Nous n’avons pas passé des mois à nous « disputer » sur les concepts et la théorie, mais cherché à les transposer à notre réalité économique. Nous croyons que le plus important pour nos industries en France est déjà de passer à l’action et de devenir des entreprises performantes et « apprenantes ».

Image courtesy of David Castillo Dominici at FreeDigitalPhotos.net

Image courtesy of David Castillo Dominici at FreeDigitalPhotos.net

Nous reconnaissons que, certes, les caractéristiques du secteur demandent une adaptation intellectuelle des méthodes lean, voire de la destination de certains outils.

Par exemple : sur une usine d’incinération, on peut envisager du SMED (Single Minute Exchange Die – changement rapide d’outil), non pour réduire des tailles de lot, mais pour augmenter la disponibilité des équipements (réduction des temps d’arrêt technique), et ainsi, éviter des détournements de volumes vers la concurrence/sous-traitance. Cela évite en outre un certain nombre d’allers-retours de camions, ce qui contribue à la réduction de l’empreinte carbone. De même, on peut utilement analyser les flux via une VSM pour limiter des déplacements d’engins et de personnes.

Dans le cas évoqué, il s’agit de la mise en place d’une démarche TPM (Total productive maintenance) appliquée à un centre de tri sélectif de déchets. Si les gains financiers et techniques de la démarche sont évidents, l’apport managérial l’est également. L’organisation et la montée des compétences, la communication du terrain vers les services techniques facilitée, sont les principaux gains humains obtenus.

Nous sommes donc convaincus que ce secteur d’activité peut s’inspirer des meilleures pratiques d’excellence opérationnelle issues des autres secteurs industriels (automobile…). Ce retour d’expérience en est une illustration.

Les enseignements retirés de cette formidable expérience :

flux d'un centre de tri

flux d’un centre de tri

Non, on ne pourra pas tirer la production !

Ce qui ne veut pas dire que nous n’avons pas utilisé des kanban dans les magasins de pièces de rechange. Toutefois, nous pensons avoir montré que la majeure partie de l’approche lean est tout-à-fait applicable dans une industrie où les flux sont poussés.

Nous voulons également répondre à des objections évoquées, soit pour ne pas lancer des approches de progrès continu, soit pour les repousser… à beaucoup plus tard. Nous préconisons de ne pas nous complaire pendant des mois ou des années dans des phases de Plan très détaillées et ambitieuses d’un PDCA (Roue de Deming). Mais de valider assez rapidement par une mise en œuvre « Do » et des adaptations éventuelles « Act » un bon nombre d’hypothèses évoquées dans le Plan.

Donc :

Oui, lean et finance sont compatibles

En se focalisant sur des actions où une partie des dépenses étaient des charges externes visualisées dans les comptes d’exploitation, nous avons légitimé les bénéfices du lean et fait baisser la garde aux opposants. Nous avons réconcilié les opérationnels et le financier. Nous pensons que le lean demande aux managers des compétences de type coach qui fait grandir ses équipes en les associant à la résolution de problèmes et à la définition des standards. A contrario, nous ne croyons pas à des approches autoritaires qui viseraient à imposer des standards a priori décidés par le seul chef.

problématique économique d'un centre de tri

problématique économique d’un centre de tri

Oui, on peut lancer une démarche lean avec peu de moyens

empty pocketsTout cela s’est fait sans budget spécifique pour commencer. L’absence de budget a eu néanmoins quelques mérites. Celle de nous rendre débrouillards : ce n’était pas « beau », mais cela fonctionnait très vite et très bien. Les équipes étaient contentes de voir des choses qui marchaient. Nous avons constaté que rien ne marche mieux que ce que l’on a fait soi-même et dont on est fier.

Une fois les premiers résultats obtenus, il nous a été plus facile d’obtenir un peu de budget.

Oui, on peut lancer une démarche lean sans une totale adhésion de la Direction a priori

supportNous sommes d’accord : c’est mieux si on est soutenu par la DG, et nous préconisons toujours d’essayer d’obtenir son appui. Mais nous pensons également qu’il est parfois aussi facile (ou difficile !) d’obtenir une adhésion par des réalisations que par des présentations Powerpoint. Souvent, le délai mis à profit pour démontrer par l’exemple l’intérêt du lean chez nous était du même ordre que celui qu’on aurait mis à convaincre la DG par des présentations théoriques ou des réalisations chez d’autres.

Lisez l’article dans son intégralité !

manager des projets qui ont de multiples clients

4 sept

Managing Projects with Multiple Clients

http://www.pmhut.com/managing-projects-with-multiple-clients par Bruno Collet

Le nombre de clients pour un projet est l’un des plus grands facteurs de complexité et donc de succès.

Par " client" nous voulons dire ici toute partie prenante qui attend certains bénéfices du projet. Le meilleur et probablement seul moment pour bien mettre en place cette partie est à l’initiation du projet. Par conséquent, il est critique de configurer un système qui aidera à manager des clients multiples avec chevauchements des besoins et/ou conflits d’intérêts.

Partenaire de DantotsuPM

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demande1. Identifiez les clients

Parmi toutes les parties prenantes, les clients sont ceux qui s’attendent à tirer des bénéfices business du projet et peuvent clairement les exprimer. Assurez-vous qu’ils comprennent qu’ils auront un travail à faire. Expliquez-leur qu’ils seront responsables de plusieurs activités et co-responsables des résultats. Ceci devrait éviter ceux qui font cavaliers seuls et qui veulent influencer le projet sans s’engager sur quoi que ce soit. Le pouvoir vient avec la responsabilité.

2. Groupez les clients selon les bénéfices attendus

Groupez les clients en fonction de ce qui leur importe. Pour ce faire, listez les bénéfices business et métiers exposés par des clients et laissez-les "s’inscrire" sur n’importe lesquels d’entre eux. De nouveau, mentionnez qu’adhérer comme client d’un bénéfice attendu nécessitera un peu de travail de leur part. Efforcez-vous de ne pas dépasser 5 à 10 items pour un projet de taille moyenne.

3. Définissez les livrables business de haut niveau et les clients correspondants

Car-WBSDivisez le projet en livrables de haut niveau en fonction des bénéfices clairement délimités et en optimisant pour avoir un nombre minimal de clients pour chaque livrable.

Pour chaque livrable, convenez d’un client principal qui est responsable de toutes les activités clients pour ce produit. Si nécessaire, convenez de quelques clients secondaires que l’on consultera ou tiendra informés. Le client principal est responsable d’agir comme le mandataire des clients secondaires du même livrable.

Assurez-vous que les clients principaux et secondaires comprennent quelles sont les responsabilités en termes de pouvoir sur le produit et de travail attendu d’eux. Même si ceci pourrait varier selon les projets, je suggère de rendre le client principal totalement responsable (fournir les besoins, approuver les livrables, etc.) et qu’il/elle choisisse si et quand impliquer des clients secondaires. Donc, des clients secondaires sont vraiment, comme le nom l’implique, secondaires.

Le sponsor de projet chapeaute tous les clients dans le sens où il/elle est le client principal pour le projet entier et donc le client principal par défaut pour chaque livrable business à moins qu’il/elle ne délègue cette responsabilité à un autre client. Dans de grandes organisations le sponsor pourrait ne pas être le bénéficiaire principal du projet ni au bon niveau pour prendre un rôle de client actif, mais être plutôt celui qui tient le budget.

Les livrables business devraient constituer le niveau supérieur (juste sous le projet lui-même) de la structure de répartition de travail (WBS). En réalité, ils correspondent à la décomposition du projet en sous-projets, ou bien à faire du projet un programme contenant des projets spécifiques.

Partenaire de DantotsuPM

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4. Exécutez les activités de management de projet séparément pour chaque livrable business

La plupart des activités de management de projet sont locales à un livrable donné. Par exemple, la portée, le coût et l’échéancier sont gérés au niveau du livrable. Ce qui est plus important, le management des modifications et des communications sont exécutés séparément pour chaque livrable business. Ceci assure que les activités de management de projet sont placées au niveau approprié de détail et que les communications restent toujours pertinentes.

Pour mieux comprendre les avantages de cette approche, regardons l’approche inverse. Le même projet est structuré autour des livrables techniques, le niveau supérieur du WBS étant essentiellement une liste de silos techniques. Dans ce cas, parce que les techniques sont transverses aux livrables business, cela signifierait que tous les clients doivent être impliqués sur tous les produits, provoquant une débauche de sur-communication et une responsabilité diluée, pour ne pas mentionner la difficulté d’évaluer la performance du projet de façon significative puisque beaucoup de produits n’ont pas de signification business.

 

Méta Projets Management

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que veut votre public ?

1 sept

What Does Your Audience Want?

http://publicwords.com/what-does-your-audience-want/ par Nick Morgan

Nick Morgan

Nick Morgan

Trop souvent les speakers préparant leur intervention commence par leur passion, leur expertise, ou leur réponse à une invitation. Mais que veut votre public ? Et serait-il utile de commencer la préparation d’une prise de parole sur cette question ?

La réponse à la deuxième question est, bien sûr, oui. C’est utile parce que cela concentre votre attention de la bonne façon: sur le public dès le départ. Cela ne signifie pas que vous allez vous plier au public. Cela signifie en fait que vous comprenez qu’une communication n’est pas réussie si elle n’est pas reçue.

La réponse à la première question est plus compliquée. Les spectateurs veulent un certain nombre de choses et des spectateurs spécifiques ont des attentes spécifiques. Mais néanmoins, il est utile de penser aux spectateurs en général pour comprendre ce qu’ils recherchent dans cette heure de magie quand vous prenez le devant de la scène et captez l’attention du public juste pour vous.

Il se trouve que des recherches il y a un certain nombre d’années ont constaté que les spectateurs veulent deux choses principalement d’un orateur : confiance et crédibilité. C’est-à-dire le public veut que vous soyez expert dans votre domaine et capable de générer la confiance avec lui.

La partie crédibilité est facile à comprendre : l’auditoire valorise l’expertise. Naturellement, les spectateurs veulent que vous sachiez de quoi vous parlez. Simple.

Mais comment créez-vous la confiance ?

Image courtesy of mrpuen / FreeDigitalPhotos.net

Image courtesy of mrpuen / FreeDigitalPhotos.net

C’est une connexion plus délicate à établir. La confiance, après tout, demande du temps. Si nous devons vraiment avoir confiance l’un en l’autre, nous devons nous voir pendant des semaines au moins, ou des mois ou des années et dans beaucoup de différentes sortes de situations, pour que nous puissions établir des antécédents et une expérience l’un avec l’autre. De cette façon, nous pouvons en venir à avoir confiance l’un en l’autre et savoir que nous allons toujours faire ce que nous disons.

Vous n’avez pas le luxe de disposer de beaucoup de temps avec un public, alors, au lieu de cela, vous devez les transportez à travers une expérience qui les transforme. Vous devez les faire changer d’avis. Alors, ils auront confiance en vous parce qu’ils auront réfléchi d’une nouvelle manière et vous en serez la cause.

Ainsi la première question à vous poser quand vous préparez une intervention en public est la suivante. Le public veut avoir confiance en moi et me trouver crédible.

Comment vais-je démontrer de l’expertise et les faire changer d’avis sur quelque chose – et quel est ce sujet, point de vue, ou idée ?

Nous aurons confiance en vous si vous pouvez nous faire penser d’une nouvelle façon.

auditoire qui s'ennuieLes spectateurs attendent aussi deux ou trois autres choses de leurs speakers. Les spectateurs veulent être distraits, mettez un peu de « fun » dans votre discussion sérieuse sur les leçons économiques du Weimar en Allemagne, ou l’Invasion des Mongols, ou le leadership de nos jours.

Ils veulent aussi une expérience, quelqu’un qui les fait se sentir spéciaux pendant cette heure. Comprenez comment vous pouvez être différent des autres intervenants et offrir au public quelque chose qu’ils ne peuvent pas obtenir de toute autre personne qui parle par exemple des médias sociaux. Comprenez comment vous allez être authentiquement et uniquement vous.

Les spectateurs veulent aussi quelque chose du speaker qu’ils ne peuvent pas obtenir de son livre, de sa vidéo ou de toute autre source en ligne. Demandez-vous : que vais-je offrir pendant la session en personne qui soit unique, non reproductible et fasse partie de cette expérience en présentiel ? De cette manière, les membres du public peuvent croire que ça valait le coup. Qu’ils ont pris une décision intelligente en allant assister à l’événement en direct. Comme notre monde devient de plus en plus virtuel, cette question devient de plus en plus importante.

Établissez la crédibilité grâce à votre expertise. Établissez la confiance avec votre capacité à faire changer d’avis les participants sur quelque chose qui leur importe. Distrayez votre public. Donnez-leur quelque chose qu’ils peuvent obtenir seulement de vous. Et donnez-leur quelque chose qu’ils ne peuvent pas trouver en ligne ou dans un livre – quelque chose de vécu. C’est cela, que que veulent les spectateurs.

31 Août, Journée mondiale du blog ?

31 août

Journée mondiale du blog

Définition wikipedia du blog

Image courtesy of Stuart Miles at FreeDigitalPhotos.net

Image courtesy of Stuart Miles at FreeDigitalPhotos.net

Un blog, anglicisme parfois francisé en blogue et également appelé cybercarnet ou bloc-notes, est un type de site web – ou une partie d’un site web – utilisé pour la publication périodique et régulière d’articles, généralement succincts, et rendant compte d’une actualité autour d’un sujet donné ou d’une profession. À la manière d’un journal de bord, ces articles ou « billets » sont typiquement datés, signés et se succèdent dans un ordre ante-chronologique, du plus récent au plus ancien.

Un blogueur a aujourd’hui loisir de mélanger textes, hypertextes et éléments multimédias (image, son, vidéo, applet) dans ses billets ; il peut aussi répondre aux questions et commentaires des lecteurs car chaque visiteur d’un blog peut laisser des commentaires sur le blog lui-même.

Je profite de cette occasion pour partager (à nouveau) un peu de cette expérience avec vous.

J’aimerais commencer par vivement remercier les plus de 500 abonnés du blog et les 10000 personnes qui me suivent sur le groupe PMI Viadeo ou les nombreux groupes LinkedIn dédiés au management de projet ou encore Twitter ainsi que tous les visiteurs réguliers et occasionnels qui prennent du temps pour lire ce que je partage.

Plus de 2500 articles publiés depuis le tout premier il y a plus de 5 ans.

Les sujets traités sur DantotsuPM sont: Management de Projet, PMO, Management de Programmes, Management de Portefeuille de Projet, Certifications en Management de Projet et Compétences des PMs, en particulier Leadership, communication et "Soft Skills" …

Au fil de ces 5 années de nouvelles rubriques ont enrichi le blog: Agile, Outils et Méthodes, Rendez-Vous dont de nombreux webinaires ou vidéos promues chaque semaine.

Côté développement personnel

Image courtesy of Stuart Miles at FreeDigitalPhotos.net

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Le blogueur ou la blogueuse peut souvent travailler de nouvelles compétences tout en faisant quelque chose qui le/la passionne et s’efforcer d’apporter de la valeur aux personnes qui suivent ses billets :

  • recherche des meilleurs articles, vidéos et auteurs du moment sur les sujets qui m’intéressent
  • découverte de nouvelles idées, approches, techniques dans le management de projet et le leadership (un zeste de sérendipité)
  • écriture, traduction, mise en forme et mise en page, illustration, structuration des idées
  • rencontres de blogueurs (virtuelles et/ou physiques), de collègues passionnés et d’entreprises
  • marketing et vente avec la recherche de partenaires pour financer son blog
  • interventions lors de séminaires sur le management de projet, tant en animation de conférences qu’en tant que speaker
  • co-organisation de séminaires sur leur sujet de prédilection

Aller toujours plus loin et rechercher le meilleur du meilleur comme le nom de mon blog "Dantotsu" l’indique.

Image courtesy of Stuart Miles at FreeDigitalPhotos.net

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Je me demande souvent comment améliorer encore ce blog donc vos retours sont primordiaux et j’apprécie à leur pleine valeur ces quelques minutes que vous prendrez pour me donner vos impressions et suggestions (et/ou partager vos propres expériences).

Partagez vos commentaires, critiques, suggestions, opinions, satisfaction (ou pas), participez en proposant des billets ou sujets d’articles…

Vidéo

pourquoi les projets échouent par Dilbert :-)

13 août

September 9 – Webinar (PMI) – The Keys to Success in Project Management

12 août

PMI’s IT & Telecom Community of Practice with David Barrett 

check the book

check the book

In 2013, David Barrett and fellow author, Derek Vigar, sought out 25 of our leading project managers to find out the answer to the question – what is the key to your success?

The result is a new book called The Keys to Our Success – Lessons Learned from 25 of our Best Project Managers- a collection of their best stories, lessons, and takeaways.

In this multi-media, interactive hour, David will share some of these lessons learned and facilitate the discussion on those featured lessons and some from the audience.

David has been in the business of project management since 1997. He is the founder and past Managing Director of ProjectWorld, ProjectSummit and BusinessAnalystWorld conferences held around the world.

9 September 12 – 1 PM EDT / 18:00 CET/France

pourquoi les grosses sociétés ne parviennent-elles pas à garder leurs meilleurs éléments ? (re)

11 août

Top Ten Reasons Why Large Companies Fail To Keep Their Best Talent

http://www.forbes.com/sites/ericjackson/2011/12/14/top-ten-reasons-why-large-companies-fail-to-keep-their-best-talent/ par Eric Jackson

recruterQue ce soit une société technologique très en vue, ou un conglomérat plus établi, les grandes sociétés ont des difficultés à garder leurs meilleurs et plus brillants talents dans la boite. GigaOM avait discuté des ennuis de Yahoo! Avec un cours de l’action stagnant, des options investies pour certains de leurs meilleurs personnels et un flot apparemment interruptible de dollars des Venture Capitalistes, elles peuvent voir s’éloigner certains de leurs meilleurs éléments au profit de nouvelles start-up.

Pourquoi toutes ces grandes sociétés établies qui ont un avantage énorme pour conserver leurs meilleurs talents n’y parviennent-elles pas ? J’ai vu les bonnes et les mauvaises choses que de grandes sociétés font par rapport aux « top talents ».

Genius Inside est partenaire de DantotsuPM

Genius Inside est partenaire de DantotsuPM

Voici un Top 10 de ce que de grandes sociétés font pour perdre leurs « Top Talents » :

1. Bureaucratie de grosse boite

Office Worker with Mountain of PaperworkC’est probablement la raison numéro 1 que nous entendons après coup des collaborateurs désabusés. Cependant, c’est d’habitude une raison de surface qui masque la vraie raison. Personne n’aime les règles qui n’ont pas de sens. Mais, quand les meilleurs éléments s’en plaignent, c’est d’habitude un signe qu’ils ne se sont pas sentis impliqués dans l’élaboration de ces règles. On leur a simplement dit de les suivre et de participer au programme. Aucun droit à la parole dans le processus et les gens vraiment doués disent "vérifiez s’il vous plaît."

2. L’échec à trouver un projet pour le talent qui embrase leur passion

De grandes sociétés ont par définition beaucoup de pièces en mouvement en même temps. Donc, elles n’ont pas d’habitude de personnes qui fassent le tour des meilleurs et leur demandent s’ils sont satisfaits de leurs projets actuels ou s’ils veulent travailler sur quelque chose de nouveau dans lequel ils sont vraiment intéressés et qui servirait à la société. Les gens des RH sont d’habitude trop occupés à se maintenir à flot pour entrer dans ce processus. Les patrons sont aussi d’habitude à court de temps et cela devient un "agréable à avoir" ("nice-to-have") plutôt qu’un "doit faire" ("must-do"). Cependant, à moins que vous ne le considériez comme une chose que vous "devez faire", vous pouvez dire adieu à certains de vos meilleurs éléments. Le top talent n’est pas piloté par l’argent et le pouvoir, mais par l’opportunité de faire partie de quelque chose d’énorme, qui changera le monde et pour lequel il/elle est vraiment passionné/e. Les grandes sociétés ne prennent d’habitude jamais le temps de le comprendre avec ces personnes.

3. Pauvres évaluations annuelles de performance

Vous seriez stupéfiés de combien de sociétés ne font pas un travail très efficace sur les évaluations annuelles de performance. Ou, s’ils en font, c’est dans l’urgence, avec un formulaire rapidement rempli et envoyé au RH avant de retourner au « vrai » travail. L’impression que cela laisse au collaborateur est que son patron (et, donc, sa société) n’est pas vraiment intéressé par son avenir à long terme. Si vous êtes assez doués, pourquoi rester ? Ce qui nous amène au point 4.

4. Aucune discussion autour de développement de carrière

suivre la bonne directionVoici un secret pour la plupart des patrons : la plupart des collaborateurs ne savent pas ce qu’ils feront dans 5 ans. Selon notre expérience, moins de 5 % des gens pourraient vous le dire si vous le leur demandiez. Cependant, chacun veut avoir une discussion avec vous sur son avenir. La plupart des patrons n’engagent jamais de conversation avec leurs collaborateurs sur où ils veulent aller avec leurs carrières, même pour les meilleurs éléments. Cela représente une opportunité énorme pour vous et votre organisation si vous le faites et en discutez. Nos meilleurs clients ont des discussions annuelles séparées avec leurs collaborateurs (en dehors de leurs rencontres annuelles ou bisannuelles d’évaluation de performance) pour discuter plan de succession ou développement de carrière. Si vos gens les meilleurs savent que vous pensez qu’il y a un chemin pour qu’ils avancent, ils vont plus probablement rester.

5. Changement de Caprices/Priorités Stratégiques

J’applaudis les sociétés qui essayent de construire un incubateur pour leurs talents, en leur donnant de nouveaux projets passionnants sur lesquels travailler. Le défi pour la plupart des organisations n’est pas d’en faire un objectif prioritaire stratégique, comme l’établissement d’un incubateur, mais de s’y coller une année ou deux à partir de ce moment-là. Le top talent déteste être "baladé". Si vous vous engagez sur un projet qu’ils dirigeront, vous devez leur donner suffisamment de temps pour délivrer ce qu’ils ont promis.

Partenaire de DantotsuPM

Partenaire de DantotsuPM

6. Le manque de responsabilité et/ou leur dire comment faire leur boulot.

Bien que vous ne puissiez pas "balader" le bon élément, c’est une erreur que de le traiter comme "intouchable". Nous ne disons pas que vous devez vous mêler de leurs affaires ni leur dire quoi faire. Cependant, le top talent exige de prendre la responsabilité pour d’autres et ne voit pas d’inconvénient à être tenu pour responsable de ses projets. Donc, ayez des points de contact réguliers avec vos meilleurs éléments quand ils travaillent sur leurs projets. Ils apprécieront vos remarques perspicaces/observations/suggestions tant qu’elles ne deviennent pas des sermons.

7. Le Top Talent aime les autres top talents.

Teamwork in the officeComment sont les autres personnes autour de votre top talent ? Beaucoup d’organisations gardent quelques personnes sur la paie qui ne devraient rationnellement pas être là. Vous obtiendrez une litanie de raisonnements expliquant pourquoi quand vous demandez. "Il est trop dur de lui trouver un remplaçant", "pas le temps maintenant"… Cependant, faites des entretiens de départs avec les meilleurs éléments qui quittent de grandes sociétés et vous entendrez souvent combien ils en avaient assez de leurs anciens " camarades d’équipe". Si vous voulez garder vos meilleurs, assurez-vous qu’ils sont entourés par d’autres excellentes ressources.

8. L’absence de vision

Ceci pourrait sembler évident, mais l’avenir de votre organisation est-il excitant? Quelle stratégie exécutez-vous ? Quelle est la vision que vous voulez que cette personne douée atteigne avec vous ? Ont-ils eu voix au chapitre / participer à cette vision ? Si la réponse est non, il y a du travail à faire – et vite.

9. Manque d’ouverture d’esprit

ignorer des problèmes ignoring problemsLes plus brillants veulent partager leurs idées et être entendus. Cependant, beaucoup de sociétés ont une vision/stratégie qu’elles essayent d’exécuter et considèrent souvent des voix opposées à cette stratégie comme une irritation et un signe de quelqu’un qui n’est pas "un joueur en équipe." Si tous les meilleurs partent et ne sont pas d’accord avec la stratégie, il vous reste une bande de « béni-oui-oui » qui se répètent les mêmes choses les uns aux autres. Vous devez pouvoir écouter des points de vue différents et toujours incorporer les meilleures parties de ces nouvelles suggestions.

10. Qui est le patron ?

Si quelques personnes ont récemment quitté votre société qui avaient le même chef, ce n’est probablement pas une coïncidence. On nous demandera souvent de venir et de "réparer" quelqu’un qui est un super vendeur, ingénieur, ou qui est l’un des fondateurs, mais qui fait tourner bourrique tout le monde autour de lui. Nous pouvons essayer, mais malheureusement, le coaching marche habituellement dans seulement 33 % des cas. Vous feriez mieux de trouver une autre tâche pour eux dans l’organisation ou, au moins, de ne plus lui laisser superviser votre top talent à fort potentiel que vous voulez garder.

Ce n’est jamais une voie à sens unique.

Le top talent doit assumer leur part de responsabilité tout comme l’organisation. Cependant, avec la pénurie de talents qui augmentera encore dans les 5 ans à venir, les organisations intelligentes sont celles qui réussissent sur ces dix points, plutôt que celles qui attendent que les gens viennent à elles pour leur demander d’implémenter cette liste.

CSP Formation

Partenaire de DantotsuPM

un programme de transformation et développement PMO chez Galderma

8 août
PMGS est partenaire de DantotsuPM depuis sa création

PMGS est partenaire de DantotsuPM depuis sa création

Retours sur la conférence annuelle PMGS sur le Management de Projet, de Marseille le 7 juillet dernier

Parce que rien ne vaut la mise en pratique, cette journée nous a offert 2 retours d’expériences (REX) de multinationales en sus d’une session avec Jean-Claude Dravet, président du PMI en France, sur les certifications du PMI® et d’un intéressant parallèle de Stéphane Derouin, président de PMGS, sur les méthodes Agile et le Waterfall / Rolling Waves…

J’aimerais revenir sur ce que j’ai personnellement retenu du second de ces 2 retours d’expérience :

Galderma, laboratoire pharmaceutique spécialisé dans le développement de solutions médicales en dermatologie, avec la mise en place de son programme de transformation "projet Harmonie".

Un programme de transformation et développement PMO, Estelle Groult, Consultante Sénior spécialisée en programme de transformation

Estelle GroultGalderma est une compagnie qui connait une croissance rapide à l’international dans la recherche dermatologique. Les projets qui vont de la R&D à l’industrialisation sont à la fois de plus en plus complexes et de plus en plus nombreux :

  • Une large diversité de besoins des clients
  • Un environnement très fortement régulé
  • De multiples contraintes selon les domaines thérapeutiques
  • Une accélération nécessaire dans l’exécution

Un besoin clair en ressort : améliorer les méthodes et outils de Management de Projet, et professionnaliser les chefs de projets et de membres d’équipes projet.

La mise en place d’un PMO était donc devenue nécessaire et le projet de mise en place de ce dernier commença dès 2012. Après une analyse du niveau de maturité de l’organisation en matière de management de projets et des compétences des chefs de projets, il est apparu qu’il s’agissait d’une véritable transformation à conduire en mode projet avec livrables, phases et jalons précis pour atteindre la cible choisie : Une maturité de niveau intermédiaire dans le management des projets, programme et du portefeuille de projets dans son ensemble.

Une roadmap à 3 ans fut établie :

Galderma - PMO Roadmap3 axes ont été sélectionnés qui doivent avancer de concert :

  1. Management de Portefeuille
  2. Management de Projet
  3. Compétences

Pour parvenir à un réel changement de culture, ces 3 axes doivent être adressés dans chacune des phases ci-dessus avec un bon équilibre entre les 3 : ce sera même le facteur clé de succès.

Pas moins de 47 initiatives ont été inventoriées pour atteindre ces objectifs puis réparties entre les 3 phases.

La phase 1 de retour sur les fondamentaux est terminée et 9 de ces initiatives fondatrices ont été exécutées. La phase 2 comprend 20 initiatives qui vont améliorer et surtout enraciner ces bonnes pratiques tout en communiquant plus largement au sein de l’entreprise sur ce sujet majeur. La phase 3 permettra de solidifier l’ensemble et d’aller plus loin avec le PMO.

Ce déploiement par phase permet de prendre le temps de bien faire les choses tout en conservant tout du long le momentum avec des livrables concrets comme l’évaluation des compétences des chefs de projet en poste (Questionnaires et scripts d’entretien), une communication ciblée (newsletter), des matériels de « vulgarisation » des concepts faciles à utiliser (Flyers pliables).

Estelle nous a aussi rappelé que la sélection du partenaire qui va apporter une vue externe à l’entreprise, les compétences en maturité de PM, puis booster la formation et la transformation est critique.

N’hésitez pas à contacter Karine Bel et Bengué Bamba pour avoir plus de détails et demander une copie de ces présentations : kbel@pmgsgroup.com & bbamba@pmgsgroup.com

votre premier projet, c’est simple comme 1-2-3 avec Prince2 selon Jeff Ball

6 août

Comment démarrer votre premier projet PRINCE2 en 3 étapes simples.

QRP International France

Partenaire de DantotsuPM

téléchargez le document PDF original à partir du site de QRP International

Vous avez suivi une formation PRINCE2, vous avez passé l’examen, vous êtes maintenant de retour à votre bureau, vous rouvrez le manuel de 350 pages, 19 chapitres et 26 documents …

Oui mais …. Par où commencer ?
… Simplifions les choses en 3 étapes !

1. Rédiger l’Exposé de Projet et faites-le approuver par votre exécutif

Comme son nom l’indique, l’Exposé de Projet est un document de synthèse. Il doit être facile à lire. Le manuel PRINCE2 suggère un modèle pour ce document : cependant, mieux vaut privilégier la lisibilité et la clarté plutôt que le formalisme et les détails.

L’Exposé doit contenir la structure organisationnelle du projet. Vous êtes le chef de projet, et vous avez besoin d’un Exécutif. C’est VITAL, le minimum vital. Sans Exécutif vous n’utilisez pas PRINCE2. L’Exécutif va assumer la responsabilité du projet. Vous allez exécuter en son nom le projet.

L’Exposé doit aussi contenir une description du produit du projet, votre livrable final. C’est important  de le documenter, c’est ce qui va définir votre périmètre. Le manuel PRINCE2 nous dit que c’est un document séparé mais vous pouvez l’inclure comme un paragraphe de votre Exposé.

Afin de définir correctement votre produit du projet, vous devez comprendre qui est votre client ou utilisateur (celui-ci peut être un client interne ou externe). Vous devez discuter de vos livrables avec votre client, pour comprendre leur besoin. L’Exposé de Projet doit inclure les exigences qualité du client et les critères d’acceptation.

Une fois l’Exposé rédigé, l’Exécutif doit le valider, vous ne pouvez pas continuer sans cela.

2. Créer une Structure de Décomposition du Produit et en obtenir l’approbation

Car-WBS

La structure de Décomposition du Produit (SDP) est un excellent moyen de comprendre ce qui doit être produit. Le SDP commence avec votre produit du projet, votre livrable final. Le SDP va vous donner plus de détails, 15 ou 20 livrables en tout.

Le moyen le plus simple de créer un SDP est de coller des post-it sur un tableau. Par ce biais il est facile de remodeler le SDP au fur et à mesure que les idées émergent. De manière idéale, faites-vous appuyer d’un collègue ou deux pour garantir une vision plus large. Une fois cela réalisé, convertissez les post-it en version électronique en utilisant un outil tel que Visio ou Powerpoint. C’est important de créer le SDP avant de commencer toute planification. Pour PRINCE2, le SDP est la première étape de planification.

Si vous utilisez un outil de planification, tel que MS Project ou même Excel, vous devez créer d’abord votre SDP et la faire approuver avant de commencer le travail avec ces outils. Votre PC doit être éteint !

Vous devez passer en revue la première version avec les acteurs clés : L’Exécutif, le client ou l’utilisateur et avec les chefs d’équipe qui vont produire la solution. Une fois approuvée vous pouvez créer le plan de projet autour des 15-20 livrables de votre SDP.

3. Créer un Cas d’Affaire en collaboration avec votre Exécutif.

Le cas d’affaire fourni la justification du projet. Il explique les ressources que le projet va utiliser et les compare avec les bénéfices escomptés. C’est un document important, cela dit, il doit être simple et court. Le problème avec le Cas d’Affaire est que l’on ne sait jamais quel niveau de détail est approprié. Votre Exécutif va vous guider sur ce point. N’ajoutez pas de détails superflus (si votre société n’a pas besoin d’exprimer les besoins en termes financiers, ne le faites pas).

balance temps vs ressourcesCommencez avec un résumé de votre besoin en ressources, et les bénéfices escomptés – pour de nombreux projets, c’est suffisant.

  • Les ressources sont habituellement des personnes et/ou de l’argent. Vous devez comprendre quels types de ressources sont nécessaires. (Par exemple, vous avez besoins de développeurs et de testeurs et de l’argent pour acheter les équipements).
  • La justification se base sur les bénéfices – obtenez les informations sur les bénéfices avec votre Exécutif. Tous les deux, vous devez comprendre les types de bénéfices que votre projet va générer (par exemple, réduction des coûts de production, de maintenance).

Une fois que vous avez un résumé vous pouvez détailler davantage, seulement si nécessaire. Il faudra peut-être convertir les ressources et les bénéfices en termes financiers. Vous aurez besoin probablement d’un calendrier et aussi d’un calcul financier complexe tel que la valeur actualisée nette. En tous les cas, simplifiez toujours les choses, n’effectuez pas le travail si ce n’est pas nécessaire.

3 poissons qui sortent du commun

1,2,3…

En trois étapes simples, on a les fondements de notre DIP (Documentation d’Initialisation de Projet).

Les trois piliers clés du DIP sont : l’Exposé de Projet, le Plan de Projet et le Cas d’Affaire. Ces trois étapes nous permettent de créer ces trois piliers. Voici la manière de mettre en pratique les concepts de votre formation PRINCE2 en trois étapes simples.

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