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Free eBook – 52 Tips to break into Project Management

29 juil
Partenaire de DantotsuPM

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This free ebook is divided into four categories.

1. “Find Your Job” which offers tips on how to land a job that will take you where you want to go. Once you’re working,

2. “Find Your Project” which offers advice on how to get involved in your first actual project, whether it’s official or not.

3. “Find Your Skills” provides great information on how to become a better project manager once you’re at it.

4. “Find Yourself” offers suggestions on how to become the leader you know you were meant to be.

Fifty-two tips. One for every week of the year!

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Méta Projets Management

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Chromatophobie – Hantise des rapports d’avancement de projet

23 juil

Chromatophobia – Fear of Project Status Reports

http://www.pmhut.com/chromatophobia-fear-of-project-status-reports par Ian Webster

J’ai appris un nouveau mot aujourd’hui … Chromatophobie (La peur des couleurs).

feu de signalisationDes millions des années d’évolution ont instillé en nous une crainte innée des couleurs rouge et orange/jaune, souvent pour de bonnes raisons. Jamais été piqué par une guêpe en colère ?

Dans la nature nous sommes conditionnés pour craindre ces couleurs. Elles crient "danger", "ne pas toucher", ou "partir en courant immédiatement". Pour la plupart d’entre nous cela fait juste partie de notre psyché, quelque chose de primitif conçu pour insuffler la crainte et inciter en fin de compte une réponse rapide à une chose qui pourrait potentiellement nous faire du mal.

Avec certains sponsors de projet, nous pouvons souvent être plus spécifiques dans le diagnostic : Ereuthophobia (crainte de rapports d’avancement rouges) ou Xanthophobia (crainte de rapports d’avancement oranges).

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Cependant, les managers de projet et de programmes ont tendance à être plus objectifs avec leur utilisation des statuts Vert/Orange/Rouge.

traffic light orangeLa plupart des organisations où j’ai travaillé ont essayé de définir les conditions qui causeraient qu’un statut soit rouges/orange.

Ces définitions sont toutes largement construites autour des définitions principales suivantes :
  • Rouge – Une action corrective est exigée.
  • Orange - Un problème potentiel a été identifié et est contrôlé OU un problème a été identifié et l’action corrective est entreprise.
  • Vert - le projet avance selon le plan.

Si correctement utilisées, de manière constructive et objective, les couleurs de statut informent et pilotent l’action du management exécutif.

Genius Inside est partenaire de DantotsuPM

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Pendant le cycle de vie de tout projet, on s’attendrait typiquement à voir la gamme complète de couleurs être utilisée à un certain moment. Tous les projets ont un profil de risque et la plupart exigeront une action corrective à un certain point. Les gens devraient rester sceptiques sur un projet qui serait systématiquement au vert.

traffic light greenKiron D. Bondale a publié un excellent billet sur les rapports d’avancement qui souligne ce point. Lisez-le Ici.

Le Chef de projet vit et respire le projet jour après jour. Quand une organisation s’est donnée du mal pour définir ce que signifie rouge, orange et vert et que le chef de projet a appliqué ces définitions correctement à son projet, il/elle est d’habitude la personne la mieux placée pour évaluer son statut. C’est alors le travail du Directeur de Programmes de le challenger et le changer si nécessaire avant la présentation à la direction générale.

Dans bien trop de comités de pilotage, on passe beaucoup trop temps à débattre si un statut de projet ou de programme est vraiment tel que le chef de projet l’a évalué, ou si le rouge devrait vraiment être orange, ou si cet orange devrait en fait être vert, ou mon favori personnel, redéfinir un statut rouge en "rouge/orangé".

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Alors, la prochaine fois que votre sponsor fait une grimace sur votre statut rouge ou orange, ne changez rien. Cela pourrait être une crise aigüe de chromatophobie (ou peut-être est-il en train de mâcher une guêpe très fâchée).

Mais de quels rapports les chefs de projet ont-ils réellement besoin, tant pour manager le projet que communiquer sur son avancement ?

avez-vous bâti la confiance avec votre équipe ?

7 juil
Gina Abudi

Gina Abudi

Have You Built Trust with Your Team?

http://www.ginaabudi.com/built-trust-team Par Gina Abudi,

Pour accroitre vos chances de succès sur votre initiative, il est essentiel de construire la confiance avec votre équipe.

La confiance n’arrive pas par l’opération du Saint Esprit, vous devez y travailler.

Souvenez-vous : construire la confiance commence par vous!

Considérez les 11 façons suivantes de construire la confiance avec l’équipe :

  1. confianceÉtablissez des relations fortes avec les membres de l’équipe
  2. Tenez jusqu’au bout les engagements que vous prenez envers l’équipe
  3. Sécurisez les ressources nécessaires pour supporter les efforts de l’équipe
  4. Fournissez des retours d’information aux membres de l’équipe
  5. reconnaissanceRendez à César ce qui est à César et acceptez le blâme quand les choses tournent mal (assurez-vous que plus haut dans la hiérarchie l’excellent travail réalisé par cette équipe et les individus qui la composent sont reconnus)
  6. Soyez disponible pour l’équipe à travers une variété de canaux de communication (téléphone, messagerie instantanée, SMS, courrier électronique)
  7. Allez au charbon pour l’équipe, obtenez ce dont ils ont besoin pour réussir
  8. Soyez ouvert et honnête dans vos communications avec l’équipe
  9. Fournissez des outils de collaboration
  10. Donnez des opportunités d’apprendre à l’équipe
  11. Prévoyez des activités d’équipe et donnez du temps à l’équipe pour socialiser
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Quelle douzième façon de construire la confiance dans une équipe recommanderiez-vous ?

17 raisons pour lesquelles le suivi des temps fait de vous un meilleur chef de projet

30 juin

17 Reasons Why Time Tracking Makes You a Better Project Manager

http://www.pmhut.com/17-reasons-why-time-tracking-makes-you-a-better-project-manager par Tatyana Sussex

L’idée des suivis de temps est plus douloureuse que sa réalité. La résistance initiale au suivi du temps est normale : changer des habitudes nécessite un peu de temps pour s’y habituer. Mais en réalité, pouvez-vous et votre équipe (et l’organisation) ne pas savoir où passe votre plus précieuse ressource : votre temps, et comment il impacte le projet ?

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La bonne nouvelle est qu’il y a beaucoup de bonnes applications logicielles de capture des temps sur le marché parmi lesquelles choisir.

Pour vous motiver, voici 17 raisons pour lesquelles suivre votre temps améliore vos compétences de management de projet.

  1. C’est le diseur de vérité suprême. Vous saurez bientôt combien cette "tâche de deux minutes" prend vraiment et planifierez en conséquence.
  2. Vous deviendrez un meilleur estimateur de projet. Une compétence clé pour les chefs de projet. En fait, une compétence pour tous ceux qui travaillent sur des projets.
  3. Remettre les horloges à zéro

    on ne peut retenir le temps qui passe…

    La seule façon d’améliorer un processus est de le mesurer.

  4. Le temps, c’est de l’argent. Si vous devez être scrupuleux de votre budget, soyez scrupuleux avec vos heures.
  5. Suivre le temps donne des objectifs efficaces. Si vous savez comment vous devriez allouer votre temps, vous augmenterez la productivité.
  6. Vous pouvez voir venir la dérive de contenu et prendre l’action appropriée.
  7. Vous pouvez anticiper des changements de projet.
  8. Vous ne serez jamais attrapés à vous plaindre, "Où va le temps ?"
  9. Vous réussirez davantage en achevant une tâche à la fois, plutôt que sauter un peu partout. L’utilisation de chronomètres est utile.
  10. Vous saurez toujours ce que vous faites et pourquoi vous le faites, ce qui fournit une motivation. L’objectif augmente le niveau d’engagement. L’engagement accroit la performance.
  11. En parlant de performance : si vous voulez demander une augmentation, une promotion ou voulez embaucher un autre membre pour l’équipe, votre feuille de suivi des temps pourrait être votre meilleure alliée.
  12. Quand quelqu’un place des demandes peu raisonnables sur votre temps, vous avez la preuve de pourquoi le projet/équipe/organisation souffrira si vous acceptez plus de travail.
  13. Le suivi du temps vous force naturellement à prioriser les tâches.
  14. Vous saurez vite quand il est temps de déléguer.
  15. Le suivi du temps maintient la procrastination à un strict minimum.
  16. Vous pouvez analyser des résultats et prendre des décisions importantes basées sur les informations que vous avez rassemblées dans vos feuilles de temps.
  17. Si vous faites des revues mensuelles, votre feuille de temps peut vous aider à vous rappeler ce que vous avez oublié.
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Dites-moi en commentaire quelle serait votre 18ème raison !

les chefs de projet doivent-ils gérer la politique ?

23 juin

Do Project Managers have to Deal with Politics?

http://fearnoproject.com/2014/05/14/do-project-managers-have-to-deal-with-politics/ par Bruce McGraw

Le mois dernier fut pour moi un sacré mois: beaucoup de remue-ménage, activités, tâches et oui, de politique. Je discutais avec deux collègues à une rencontre locale du PMI à Washington DC et ce sujet s’est présenté. Voici une ville qui s’y connaît certainement en politique, mais la politique gouvernementale n’est pas celle dont nous discutons ici. J’ai eu de nombreuses fois affaire avec la politique de société, de client et de projet dans ma carrière. Une récente conversation avec mes collègues m’a fait penser au niveau auquel les chefs de projet sont préparés (ou pas) pour manager les aspects politiques inhérents au travail dans presque toute organisation composée de personnes.

Avez-vous étudié quoi que ce soit pendant votre préparation au PMP® sur comment gérer la politique? Ou, avez-vous vu un chapitre "politique" dans le PMBOK ? Vous n’êtes pas tout seul à avoir dû manager de la politique en vous sentant non préparé à naviguer sur ces eaux. Le problème est qu’être un bon chef de projet exige souvent de le faire !

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Je n’essaie pas de dire que la politique est mauvaise.

En réalité, le définition de politique est:

La politique au travail, (politique de bureau ou organisationnelle) est l’utilisation de pouvoir et de réseau social dans une organisation pour réaliser des changements qui bénéficient à l’organisation ou aux individus qui la composent. Cette influence par des personnes pourrait servir leurs intérêts personnels sans considérer leur effet sur l’organisation elle-même. Certains de ces avantages personnels pourraient inclure l’accès à des biens tangibles, ou des avantages intangibles comme un statut ou une pseudo-autorité qui agit sur le comportement des autres. De l’autre côté, la politique organisationnel peut accroître l’efficacité, créer des relations entre les personnes, accélérer le changement et bénéficier simultanément à l’organisation et à ses membres.

about politicsAussi, peut-il exister des réseaux politiques et affiliations qui dans les faits aident les managers et chefs de projets à réussir dans leur projets. Une citation de Dale Myers, « …politique est à propos de pouvoir, influence et accès. Il s’agit de travailler le système pour obtenir ce que vous voulez (ou ce dont votre projet a besoin), et ce n’est pas nécessairement une mauvaise chose. "

Cependant, si vous êtes un nouveau manager ou chef de projet, vous pourriez ne pas être expert sur comment 1) traiter la mauvaise politique ou 2) utiliser la politique pour vous aider réussir.

Décrire la politique de bureau dans un unique article relève de l’impossible, mais voici quelques astuces que j’utilise pour réussir dans des environnements politiques:

1. Traitez les gens avec intégrité et honnêteté.

Sachez que la plupart des gens veulent faire confiance et qu’on leur fasse confiance. Soyez honnête et éthique dans toutes vos transactions, ne favorisez personne et ne jouez pas. Je dis toujours aux gens qui travaillent pour moi "Traitez les gens de la façon dont vous être traités". Ceci ne veut pas dire essayer que tout le monde vous aime (il est rare que tout le monde aime le pm), mais vous voulez à être connu comme juste et ouvert.

2. Construisez des relations à tous les niveaux.

bridge the gapNaturellement, vous voudrez construire de fortes relations avec vos pairs et équipe directe. Apprenez à travailler à l’extérieur de votre cercle de relations immédiat et étendez votre réseau. Construisez votre réseau sans agenda personnel imposé. Prenez le temps de construire des alliances avec d’autre organisations, équipe de support, d’autre pm et personne qui peuvent enrichir votre réseau. Ceci n’est vraiment pas difficile. Ce peut être une simple faveur ou une volonté d’aider dans une tâche relativement mineure qui construit un lien entre vous et une autre personne.

3. Soyez conscient et bien informé sur "l’organisation cachée"

Oh oui, cela existe et elle est souvent plus puissante que l’organisation et les rôles formels. Découvrez qui a le pouvoir, l’influence et le respect dans l’organisation ou le projet. Ils peuvent être de puissants alliés politiques, ou bloquer votre projet. Apprenez à découvrir l’organisation cachée, puis réseautez dedans.

4. Apprenez à forger des coalitions.

Dès que des humains sont impliqués, il existe du pouvoir dans le nombre ! Vous avez besoin d’avoir des alliés et d’autres qui vont protéger votre position ou décision. Si vous avez formé les bonnes relations et développé du respect, vous êtes mieux à même de faire faire les choses. Souvenez-vous, le pouvoir ne vient pas seulement de l’arbre hiérarchique. Les pouvoir et influence informels fonctionnent souvent tout aussi bien. Tous les chefs de projet ont besoin de puissantes coalitions pour les aider à changer le façon dont les choses sont faites et à contrer les anticorps organisationnels qui s’opposent aux nouvelles idées.

Dans votre rôle de PM, êtes-vous un PRO de la politique, ou un novice ? Merci de partager vos astuces avec les autres lecteurs !
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Sur le même sujet:

4 actions à faire avant de transférer votre projet à un autre chef de projet

19 juin

4 Must Do Actions Before Handing Your Project Over

http://www.pmhut.com/4-must-do-actions-before-handing-your-project-over par Michelle Symonds

Si vous quittez votre rôle pour passer à autre chose, ou juste simplement partir quelques semaines en vacances, il y a quelques petites choses que vous devriez faire pour vous assurer qu’un transfert en douceur et efficace ait lieu. Plus vous mettez d’efforts à guider votre collègue sur la façon dont les choses sont faites, plus de chance aura votre projet de s’épanouir entre leurs mains. Voici quatre choses que chaque chef de projet devrait faire dans le cadre du processus de transfert pour assurer une transition en douceur.

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1. Qualité PAS quantité

pile de papiersNe refilez pas à votre collègue un document de 50 pages qui dit tout du projet et des plans. Ils ne liront pas en entier et s’ils le font cela sera très lent. N’oubliez pas qu’ils doivent reprendre en deux ou trois jours toutes ces choses qu’il vous a fallu plusieurs mois pour les assimiler.

Si vous voulez leur donner du matériel écrit, faites-le sous forme de documents de flux ou de prochaines étapes. Préparez une antisèche pour les aider à trouver le bon document de processus rapidement et assurez-vous que tout soit 100 % précis et à jour avant de le transmettre.

2. Parlez-leur les parties qui ne sont pas écrites

Il y a certaines parties de votre travail que vous ne devriez pas ou ne vous donneriez pas la peine de documenter. Par exemple, vous savez que quand Richard doit envoyer un courrier électronique, vous avez besoin de le passer d’abord au correcteur d’orthographe, parce que son contenu est excellent mais sa grammaire épouvantable. Vous savez que vous devez faire écran entre le client et votre concepteur, parce que le client peut être plutôt porté à leur critique.

3. Transférer le contenu de votre cerveau n’est pas une tâche facile

ask

soyez disponible pour répondre aux questions qui ne manqueront pas de se poser

Mais, sans vos efforts, ces informations seront perdues pour toujours. Faites une liste des choses que vous avez sur votre radar et donnez-leur une chance d’être ‘vous’ efficacement.

Soyez disponible

Le transfert du projet viendra toujours avec des questions, assurez-vous donc que vous êtes dans les alentours pour répondre à ces questions. Restez en contact avec votre collègue et, même après que vous ayez quitté le projet, c’est une bonne idée d’être disponible pour répondre aux requêtes pendant une semaine ou deux au cas où quoi que ce soit tourne mal.

4. Managez les attentes

Dans n’importe quelle transition de management, il y a toujours le risque que le manager sur le départ pense que le nouveau manager le manipule et vice versa. Ceci aboutira à ce que certaines choses ne soient pas faites du tout. Cela signifie que sur chaque courrier électronique, chaque mémo et chaque appel téléphonique, vous précisiez si vous le traitez ou si vous vous attendez à ce que votre successeur le fasse.

Manager les attentes de l’équipe projet est aussi important. Ils peuvent parler à vous deux, ou biens seulement à vous ainsi et il est crucial que vous vous assuriez qu’ils savent quand aussi impliquer votre remplaçant. Pour garantir le succès du projet et que votre remplaçant a les compétences de management de projet appropriées, il est essentiel de préciser quelles tâches vous faites et lesquelles vous vous attendez à ce que le nouveau chef de projet fasse.

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chefs de projets : devriez-vous être le médecin chinois de vos projets ?

16 juin

J’ai souvent entendu dire que le médecin chinois est rémunéré pour garder ses clients en bonne santé plutôt que les soigner lorsqu’ils sont malades.

Cette bonne approche devrait-elle s’appliquer au chef de projet qui suivrait les signes vitaux de son projet afin de les adresser avant que le projet ne soit sérieusement malade.

Image courtesy of Stuart Miles / FreeDigitalPhotos.net

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Voici quelques-uns de ces signes vitaux et actions à entreprendre pour prévenir les problèmes de santé de votre projet :

  • Définissez et implémentez des mécanismes de mesures concrets
  • Établissez le Chemin Critique
  • Respectez le planning (variance de + ou -10%)
  • Comparez efforts actuels et résultats atteints au prévisionnel ou référence de base
  • Comparez les coûts prévisionnels aux dépenses avérées
  • Examinez la qualité des livrables
  • Suivez les problèmes ouverts (nombre, temps de résolution, âge)
  • Effectuez des revues régulières
  • Gérez et maîtrisez les risques
  • Managez le moral de l’équipe et les aspects humains
  • Assurez-vous de la participation du sponsor et de l’implication et de la satisfaction du client
  • Anticipez par l’analyse des tendances des indicateurs mis en place

Définissez et implémentez des mécanismes de mesures concrets

 

Image courtesy of winnond / FreeDigitalPhotos.net

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Sans mesures, il est difficile de juger de manière factuelle et objective, même si je pense que certains signes subjectifs sont tout aussi importants que les faits. D’où les mesures importantes connues des chefs de projet pour établir une référence et juger ensuite de l’avancement par rapport à celle-ci. On mesurera donc les délais par rapport aux jalons prévus, les demandes de changement, les variations par rapport aux coûts prévisionnels et au niveau de ressources utilisées (BCWP, ACWP, BCWS, ACWS… pour les familiers de PMI). On comptera également le nombre de problèmes ouverts, non résolus, et comptabilisera leur temps de traitement. De même que les niveaux de risque, l’implication des sponsors et des clients, la régularité des communications et réunions de projet…

Établissez le Chemin Critique

chemin critiqueÉlément clé du planning, le chemin critique, est l’enchainement logique de tâches qui, si elles n’étaient pas complétées dans les délais prévus, viendraient immanquablement retarder l’achèvement du projet. Donc, un signe de bonne marche du projet à surveiller par le chef de projet.

Valeurs normales – Respectez le planning (variance de + ou -10%)

Image courtesy of Stuart Miles / FreeDigitalPhotos.net

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En pratique, toute déviation significative doit être analysée pour comprendre les raisons profondes du décalage. Puis, il faut envisager des actions correctives ou palliatives, les appliquer et observer les résultats. Enfin, apprenez à en tirer les leçons pour prévenir une répétition de ces problèmes sur d’autres parties et phases du projet. Le petit truc en plus : écrivez noir sur blanc le pourcentage de variance en deçà duquel votre sponsor vous autorise à manager la situation sans lever de drapeau orange ou rouge.

Comparez efforts actuels et résultats atteints au prévisionnel ou référence de base

J’ai pu constater qu’il est assez fréquent de démarrer le projet en situation de sous effectifs. Le fait est qu’identifier et recruter les bonnes personnes qui sont souvent assignées à d’autres tâches ou projets peut demander plus de temps que prévu. Le réel dépensé pendant cette période sera donc significativement inférieur au plan de dépenses de la référence de base.

Pourtant, cela n’implique pas nécessairement un retard dans l’avancement du projet.

En effet, j’ai souvent vu une équipe sous staffée compenser tout ou partie des postes vacants par une meilleure coordination et une plus grande mobilisation de ses membres. Il convient donc de toujours mettre en perspective le travail réalisé avec les ressources utilisées.

A l’inverse, toute menace de retard dans les livrables ou dans l’atteinte de jalons clés du projet est signe de forte fièvre et à traiter en conséquence.

Comparez les coûts prévisionnels aux dépenses avérées

Image courtesy of cooldesign / FreeDigitalPhotos.net

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Tout dépassement significatif dans les dépenses recevra évidemment un bon niveau d’attention, mais il ne faut pas oublier de se préoccuper des situations de "sous dépense".

Ce signal plus faible risque d’être négligé alors qu’il peut se révéler critique par la suite. Il peut en effet être indicateur de retards à venir : trop lente montée en charge, livraisons tardives de coûteux matériels et logiciels nécessaires au projet sur des tâches futures… Il peut aussi provenir de simples erreurs d’imputation des coûts qui nous rattraperons un jour prochain.

De plus, l’un des "jeux" favoris de nos collègues financiers (lors des replanifications budgétaires semestrielles ou trimestrielles) consiste à proposer comme estimation de coûts en fin de projet la somme des coûts déjà enregistrés dans le système comptable et du reste à faire. Il est donc impératif pour le chef de projet de bien maîtriser le montant des dépenses engagées par rapport au facturé.

Examinez la qualité des livrables

Image courtesy of Stuart Miles / FreeDigitalPhotos.net

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La qualité est selon moi plus importante dans la satisfaction client que la maîtrise des délais et des coûts même si celles-ci sont nécessaires. Sans produit de qualité, pas de satisfaction client. Donc, toute baisse de la qualité produite par rapport aux spécifications agréées est à analyser en détail pour en comprendre les causes racines et les éradiquer. Il ne sert pas à grand chose de livrer dans les temps et au coût prévu un produit qui ne satisfera pas le client quand bien même il répondrait aux demandes exprimées côté contenu. Le focus de toute l’équipe doit être avant tout la satisfaction client qui assurera la réussite dans le long terme et génèrera un flux de futurs projets intéressants. Hors, la satisfaction passe par la qualité des livrables et la qualité de la relation entre le client et l’équipe projet.

Suivez les problèmes ouverts (nombre, temps de résolution, âge)

Pas de projet sans problèmes, donc aucune raison de paniquer. Mais il convient, selon moi, de surveiller tout particulièrement la pile des problèmes ouverts non encore traités et son évolution dans le temps. Si cette pile continue de croitre, nous avons de réels soucis. D’autre part, l’âge des problèmes connus et leur temps de résolution sont des indicateurs clés.

If faut ne pas se limiter à regarder les moyennes (âge moyen, temps de réponse moyen…). Comme le disait l’un de mes directeurs, "Une personne ne sachant pas nager peut fort bien se noyer en traversant un fleuve qui a en moyenne 20 centimètres de profondeur !"

Image courtesy of koratmember / FreeDigitalPhotos.net

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Efforçons-nous de comprendre l’amplitude de variabilité de ces indicateurs en fonction de la criticité des problèmes ("show stopper", important, moyen, mineur) par rapport à des fourchettes acceptables définies pour le projet.

Par exemple, tout problème important devrait être adressé dans les 10 jours ou bien, nous ne laisserons pas plus de 10 problèmes de criticité moyenne en souffrance pendant plus de 3 semaines. Et mettons en place des alarmes lorsque de telles cibles sont dépassées.

Effectuez des revues régulières

Ne laissez pas  l’espace de temps entre deux revues de projet s’allonger jusqu’à devoir "sauter" une session prévue au calendrier. Si les points planifiés ne peuvent avoir lieu, c’est souvent indicateur d’un malaise sur le projet. Les causes de ce malaise peuvent être une surcharge ponctuelle ou répétée de travail, des retards qui s’accumulent, un désintérêt de certaines parties prenantes, une mauvaise communication, des agendas de réunion inintéressants, des sessions trop longues… Autant de raisons de s’en préoccuper et d’agir pour éliminer ces problèmes.

Gérez et maîtrisez les risques

"Image courtesy of pakorn / FreeDigitalPhotos.net"

"Image courtesy of pakorn / FreeDigitalPhotos.net"

Aucune excuse n’est recevable qui justifierait de ne pas revoir le registre des risques très régulièrement pour le mettre à jour, l’enrichir, et activer, le cas échéant, des plans de mitigation. Les conditions et l’environnement du projet changent sans cesse et les risques avec eux. De plus, les risques sont souvent liés entre eux et évoluent de concert. Attention à l’effet boule de neige si vous n’y prenez garde.

Par exemple, une augmentation de la probabilité d’occurrence de plusieurs risques faibles est indicative de danger de contagion. Alors, ne laissez jamais votre registre des risques prendre la poussière sur une étagère.

Managez le moral de l’équipe et aspects humains

Retards répétés du matin, départs anticipés, absentéisme ou au contraire dépassement systématique d’horaires raisonnables ou présentéisme sont quelques-uns des signes observables tant est que vous y prêtiez un peu d’attention. Ils s’accompagnent souvent d’un climat tendu, de querelles, de messages incendiaires, d’escalades nécessitant l’arbitrage du chef de projet, de mutisme, de haussements d’épaules… Autant de symptômes à prendre en compte afin d’éviter que la situation s’envenime.

Assurez-vous de la participation du sponsor et de l’implication et la satisfaction du client

Si vos sponsors vous semblent de moins en moins intéressés par votre projet: danger!

Les causes peuvent être relativement bénignes: d’autres projets en cours sont en crise, des urgences opérationnelles, un gros contrat en préparation. D’autres peuvent impacter fortement le projet: de nouveaux projets plus prioritaires, une réorganisation qui couve, un changement d’actionnaire, des directions inconsistantes ou changeantes du management… Mieux vaut passer un peu de temps à investiguer la situation.

Si ce sont les clients qui se montrent plus distants, moins impliqués ou insatisfaits: alerte rouge. Des actions immédiates sont probablement nécessaires pour solliciter leur avis, les écouter, les comprendre er proposer les changements nécessaires.

Anticipez par l’analyse des tendances des indicateurs

Les évolutions des indicateurs sont souvent (peut-être même toujours) plus importantes que les valeurs absolues.

Image courtesy of jscreationzs / FreeDigitalPhotos.net

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Pourquoi tel ou tel indicateur est-il sur une pente dangereuse ? Pourquoi tel autre est-il erratique, imprévisible ou inconsistant ? Cela correspond assez bien à la surveillance des tendances d’évolution des signes vitaux des malades en hôpital, tels que la fièvre, la tension, les taux de globules rouges et blancs, les plaquettes…

Pour le projet, le nombre de demandes de changement, de problèmes reçus, de dépassements, d’absences… sont des chiffres à suivre graphiquement sur un graphe pour que les changements brutaux et tendances sur plusieurs périodes vous sautent aux yeux.

Voici donc quelques-uns des signes vitaux de nos projets que je voulais partager avec vous.

Surveillez votre projet et ses signes vitaux avec la plus grande attention, comme le ferai le médecin chinois avec ses patients. Vous vous devez comme lui de garder votre « patient » en bonne santé si vous voulez réussir (et accessoirement être payé) !

J’ai certainement manqué certains aspects qui vous paraissent importants, n’hésitez pas à nous les indiquer dans vos commentaires à ce billet et partagez vos propres expériences.

Zone d’Inconfort : Comment "maîtriser" l’Univers

13 juin

Discomfort Zone: How to Master the Universe

‘ La seule chose que je ne peux pas supporter est l’inconfort. ‘ ~Gloria Steinem

http://zenhabits.net/discomfort/ par Leo Babauta

De toutes les compétences j’ai apprises dans les dernières 7 années passées à changer ma vie, une compétence se détache :

Apprendre à être confortable avec l’inconfort.

Man Scratching HeadSi vous apprenez cette compétence, vous pouvez surmonter à peu près quoi que ce soit. Vous pouvez battre la procrastination, commencer à faire de l’exercice, adopter un régime plus sain, apprendre un nouveau langage, traverser des défis et événements physiquement exténuants, explorer de nouvelles choses, parler sur scène, lâcher de tout ce que vous connaissez et devenir un minimaliste. Et c’est seulement le début.

Malheureusement, la plupart des personnes évitent l’inconfort. Je veux dire, elles l’évitent vraiment : au premier signe d’inconfort, elles s’échapperont aussi vite que possible dans l’autre direction. Ceci est peut-être le plus grand facteur de limitation pour la plupart des personnes et c’est pourquoi vous ne pouvez pas changer vos habitudes.

Pensez-y : beaucoup de personnes ne mangent pas de légumes parce qu’elles n’en aiment pas le goût. Nous ne parlons pas de douleur violente ici, il ne s’agit pas de tortures de Guantánamo, mais seulement d’un goût auquel vous n’êtes pas familier. Et alors, elles mangent ce qu’elles connaissent déjà comme des bonbons, des fritures, des viandes et des fromages et des choses salées et tas de farines traitées.

Le simple apprentissage de s’habituer à quelque chose de goût différent, pas vraiment un difficile changement de vie, rend les gens en mauvaise santé et souvent en surpoids.

Je le sais, parce que c’était exactement moi pendant de nombreuses années. J’ai pris de l’embonpoint, suis devenu sédentaire et un fumeur et profondément endetté avec bien du désordre et de la procrastination, parce que je n’ai pas aimé ces choses qui étaient inconfortables. Résultat : je m’étais créé une vie qui était profondément inconfortable.

La beauté de la chose est que j’ai appris qu’un petit inconfort n’est pas une mauvaise chose. En fait, cela peut devenir quelque chose que vous appréciez, avec un peu d’entrainement. Quand j’ai appris ceci, j’ai pu tout changer et suis toujours assez bon au changement grâce à cette unique compétence.

Maîtrisez votre crainte de l’inconfort et vous pouvez surmonter l’univers.

Évitement de l’Inconfort

personne stresséeQuand les gens sont stressés, ils se tournent souvent vers les cigarettes, la nourriture, le shopping, l’alcool, la drogue … quoi que ce soit pour se débarrasser de l’inconfort de la chose qui les stresse. Et pourtant, si vous observez plus profondément le stress, c’est vraiment une crainte sans fondement qui en est la cause (souvent la crainte de ne pas être assez bons) et si nous l’avions examinée à la lumière du jour, elle commencerait à s’en aller.

Quand les gens commencent à faire de l’exercice après avoir été sédentaires, ils sont inconfortables. C’est dur! Il peut faire mal. Ce n’est pas aussi facile que de ne rien faire. Ce n’est pas quelque chose que vous êtes habitués à faire et vous craignez de le faire mal ou de paraitre stupides. Et alors, vous vous arrêtez après quelques instants, parce que c’est inconfortable, alors qu’il n’est pas si horrible d’être inconfortable pendant peu de temps. Nous ne parlons pas d’une douleur insurmontable, mais juste d’inconfort.

Quand les gens essayent un régime plus sain, souvent ils ne l’aiment pas : des légumes et des noix et des lins et des fruits et le tofu ou des haricots noirs ne sont pas aussi palpitants que le repas composé de produits alimentaires fris, gras, salés ou sucrés. C’est une forme d’inconfort pour changer vos papilles gustatives, mais la vérité est que cela peut facilement être réalisé si vous dépassez juste ce petit inconfort.

L’inconfort n’est pas mauvais. Il n’est juste pas ce à quoi nous sommes habitués. Alors, nous l’évitons, mais aux dépens de notre capacité à changer des choses, en étant pas sains, pas ouverts à l’aventure et au chaos de la vraie vie.

Surmonter l’Inconfort

La bonne façon de maitriser l’inconfort est de le faire confortablement. Cela pourrait sembler contradictoire, mais ça ne l’est pas. Si vous avez peur de l’inconfort et essayez de vous battre l’inconfort avec des activités vraiment exténuantes, vous renoncerez probablement, échouerez et vous retournerez vous consoler dans le confort.

Faites-le donc à petite dose.

  1. Man Meditating on a Rock at the Beach --- Image by © Royalty-Free/Corbis

    Man Meditating on a Rock at the Beach — Image by © Royalty-Free/Corbis

    Choisissez quelque chose de pas trop dur. Prenez la méditation comme exemple. Ce n’est pas vraiment si difficile. Vous vous asseyez et prêtez juste attention à votre corps et votre souffle, en étant dans le moment présent. Vous ne devez pas vider votre esprit (remarquez seulement vos pensées), vous n’avez pas à chanter bizarrement, vous êtes juste assis et prêtez attention. Si vous n’aimez pas la méditation, essayez une nouvelle nourriture saine, comme le chou frisé ou des amandes brutes ou le quinoa. Ou un exercice assez facile si vous êtes sédentaires, comme la marche à pied ou le jogging.

  2. Faites-en juste un peu. Vous ne devez pas commencer en faisant 30 minutes de quelque chose que vous n’êtes pas habitués à faire. Faites-en quelques minutes. Débutez seulement.
  3. Poussez un peu les limites de votre zone de confort. Mon ami et prêtre Zen Susan O’Connell a une instruction de méditation préférée que vous pouvez utiliser pour n’importe quelle activité en réalité : quand vous méditez et avez envie de vous lever, ne faites pas; puis, quand vous ressentez la forte envie de vous lever pour la deuxième fois, ne le faites pas; et quand vous sentez la forte envie de vous lever une troisième fois, levez-vous. Alors vous êtes resté assis pendant une forte envie, un inconfort, deux fois auparavant avant de finalement céder la troisième fois. Ceci est un équilibre agréable car vous poussez un peu votre zone de confort. Vous pouvez faire ceci pour l’exercice physique et bien d’autres activités : poussez un peu plus loin.
  4. Observez l’inconfort. Observez-vous comme vous devenez un peu inconfortables, commencez-vous à vous plaindre (intérieurement) ? Cherchez-vous des façons de l’éviter ? Vers où vous tournez-vous? Qu’arrive-t-il si vous restez avec cela et ne faites rien ?
  5. Souriez. Ceci n’est pas un conseil insignifiant. Si vous pouvez sourire tout en étant inconfortable, vous pouvez apprendre à être heureux avec l’inconfort, avec de la pratique. Quand j’ai fait le Défi Goruck en 2011, c’était 13 heures d’inconfort – des genoux douloureux et sanglants, du sable dans mes chaussures, lesté de 30kg sur le dos, portant des coéquipiers, faisant des pompes et rampant et d’autres exercices, ayant besoin d’aller aux toilettes, étant fatigué et affamé et ayant froid. Et pourtant, j’ai pratiqué quelque chose de simple : j’ai essayé de garder le sourire pendant tout cet inconfort. C’est une pratique importante.

Répétez cette pratique quotidiennement. Ce sera étrange, peut-être difficile, de prime abord, mais bientôt votre zone de confort s’élargira. Si vous pratiquez cela suffisamment, avec des activités différentes, votre zone de confort s’étendra pour englober cet inconfort. Et ensuite, vous pouvez « maitriser l’univers ».

Ce que vous pouvez maitriser dès maintenant

Si vous surmontez l’inconfort, que pouvez-vous en conséquence maitriser ? À peu près quoi que ce soit:

  1. Procrastination. Nous remettons à plus tard pour éviter une chose avec laquelle nous ne sommes pas à l’aise, mais si vous pouvez apprendre à rester sur cette tâche, même si elle est inconfortable. L’inconfort n’est pas mauvais. Ceux d’entre vous qui passent par le Module de procrastination dans mon Programme « Sea Change » apprennent à manager l’inconfort en restant avec leur tâche importante.
  2. s'entrainerExercice physique. Nous évitons l’exercice parce qu’il est inconfortable, mais si nous étendons la zone de confort petit à petit, nous pouvons faire de l’exercice une chose avec laquelle nous sommes à l’aise après un peu de répétition.
  3. Écriture. Si vous voulez écrire, mais semblez toujours le remettre à plus tard, c’est que l’écriture est souvent difficile, ou moins confortable que de vérifier son courrier électronique ou visiter les réseaux sociaux (par exemple). Restez avec cet inconfort et vous écrirez plus que jamais.
  4. Manger sainement. C’est étonnant combien nos papilles gustatives peuvent changer au fil du temps si nous nous habituons progressivement à des produits alimentaires plus sains. Cela signifie passer par de petites périodes d’inconfort, mais ce n’est pas si difficile à petites doses.
  5. Méditation. Nous évitons l’inconfort de s’assoir et ne rien faire en se concentrant sur l’instant présent. Mais ce n’est pas si dur, juste un peu inconfortable.
  6. Se lever tôt. Se lever tôt peut vouloir dire se sentir un peu fatigué pendant peu de temps, mais ce n’est pas une chose horrible. Lisez davantage sur se lever tôt.
  7. Apprendre un langage/instrument. Vous voulez apprendre quelque chose de nouveau ? Cela signifie faire quelque chose à quoi vous n’êtes par définition pas habitué et donc nous renonçons souvent avant que nous ne maitrisions cette nouvelle compétence, simplement parce que (vous l’avez deviné) elle nous rend inconfortables. Tenez bon avec cet inconfort et peu de temps après vous aimerez apprendre cette nouvelle compétence.
  8. Désordre. Le désordre est juste une autre forme de procrastination. Vous ne rangez pas les choses, ou vous laissez une pile de choses dont vous n’avez pas besoin se créer parce qu’il est inconfortable de traiter cela tout de suite (en comparaison de, disons, naviguer sur Internet ou regarder la télévision). Mais s’occuper de quelque chose tout de suite n’est pas si dur une fois que vous dépassez l’inconfort.
  9. Lire des romans. Nous avons tendance à éviter d’être simplement assis avec un livre, parce que l’on nous attire vers quelque chose de plus confortable (de nouveau, Internet par exemple). Si nous pouvons juste rester assis avec le livre et un léger inconfort, nous pouvons lire davantage.
  10. Vider sa boîte d’arrivée de courrier électronique vide. Une autre forme de procrastination. Vous recevez quelques courriers électroniques, les regardez peut-être, mais remettez leur traitement à plus tard parce que c’est plus facile.
  11. piggy bankDette. Ceci est une série inconfortable de choses que nous devons traiter : lister nos dettes et factures, établir un budget simple, faire des choses qui sont gratuites au lieu de dépenser, etc… Mais je suis sorti de la dette en acceptant finalement de faire face à toutes ces choses et c’était merveilleux.
  12. Nouvelles aventures. Beaucoup de personnes restent dans des endroits où elles sont à l’aise, ce qui signifie laisser passer de nouvelles expériences qui pourraient être un peu inconfortables. Même quand ils voyagent, beaucoup de gens restent sur les curiosités touristiques et la nourriture qui leur est familière, plutôt que rechercher des expériences étranges mais plus authentiques sur un nouvel endroit. Nous évitons de rencontrer de nouvelles personnes, de parler sur scène, de lâcher de ce que nous connaissons, de nous ouvrir à de nouvelles choses … nous évitons l’inconfort.

Et c’est juste le début. Dans chacun de ces domaines, il y a beaucoup de choses sur lesquelles vous pouvez travailler au cours des prochaines années maintenant que vous n’avez plus peur de l’inconfort et ce sont là beaucoup d’autres domaines d’exploration qui s’ouvrent maintenant à vous.

Image courtesy of Stuart Miles / FreeDigitalPhotos.net

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L’inconfort peut être la clé merveilleuse qui ouvrira tout pour vous.

‘ L’Inconfort est une grande partie de mon schéma directeur. ‘ ~Jonathan Lethem

pourquoi le Chef de projet ne devrait jamais doublonner en tant que Sponsor de Projet

2 juin

Why The Project Manager Should Never Double As The Project Sponsor

http://www.guerrillaprojectmanagement.com/why-project-manager-should-never-double-as-project-sponsor Par Samad_aidane

Si vous êtes un chef de projet, n’acceptez jamais un projet sans que quelqu’un d’autre en soit le sponsor. Ne vous portez jamais volontaire pour remplir le rôle. Si le projet n’a pas de sponsor, il devrait probablement être annulé.

Le problème avec être à la fois le PM et le Sponsor est qu’il n’y a aucun contrôle et équilibre sur vos pouvoirs et décisions.

Il n’y a personne pour vous tenir responsable de respecter les engagements ou surpasser votre autorité. Et parce que vos rôles n’ont aucune limite, contrainte, ou frontière, vous êtes susceptibles de faire des erreurs de jugement qui pourraient être évitées si vous aviez une clarté de rôles et de responsabilités.

Au bout du compte, quelqu’un peut critiquer vos décisions aussi bonnes soient elles. En pratique, vous avez plus de chances de perdre même en gagnant.

Un projet a besoin d’un sponsor qui prenne des décisions sur les besoins et le contenu, entre autres décisions qui déterminent le résultat final du projet. Il est critique que vous, comme chef de projet, restiez détaché du résultat de vos projets. Vous devez faciliter la résolution de problèmes et la prise de décisions. Mais vous ne devriez avoir aucun intérêt direct dans le résultat du projet.

De cette façon, les gens ne sont pas confus sur votre rôle et vous restez le vérificateur neutre et objective que les intérêts de tous sont représentés.

Une fois que vous vous lancez dans la bataille et commencez à préconiser une direction ou une autre, les personnes qui ne sont pas d’accord avec vous peuvent utiliser vos positions et actions comme une excuse pour vous accuser de pousser votre propre ordre du jour, même quand vous ne le faites pas. Ils vous dépeindront comme injuste, biaisé dans votre jugement et votre crédibilité peut être à jamais sapée. La Confiance en vous, dans votre rôle de chef de projet sera compromise.

Que pensez-vous ? Avez-vous vu des cas où le chef de projet a réussi à avec succès doublonner comme sponsor de projet ?

SMPP

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à lire ou relire sur le sujet du sponsor de projet:

 

Please come in and audit my project !

27 mai

Does this sentence indicate that you’ve become crazy or masochist?

Are you trying like many project managers to avoid audits like the plague?

Do you consider that an audit is at best a waste of time and at worse a weapon in the hands of psychopaths in search of victims, in this particular instance, you and your project?

I shared some of these "a priori" but it is not a fate. Audits are both useful and necessary. They can be very productive, generate benefits and create real advantages for your project as well as yourself.

Votre réussite passe par la performance de vos projets !

MPM Partenaire de DantotsuPM

1. I suggest starting with the beginning: Who sponsored the audit? Why? Who are the auditors? What is the precise object of the audit?

I discovered by experience that answering the latest, i.e. the precise scope of the audit, often allowed me to find the answers to the previous questions. Indeed, when the object of the audit is shared and understood, it often sheds light on several target domains of investigation and detailed review.

The audit can focus on the project management practices, the control of the expenditures, the quality of the deliverables, security aspects, progress tracking and management, project plan details or varied combinations of these and other topics not listed here. A little bit of thinking and discussion with the auditors should make the deep reasons surface and help to identify the requester.

Additionally, the type of auditors you get, internal or external, generalists or specialized consulting firms, expert auditors of the PM processes or technicians, tells a lot about the purpose and the importance granted to the audit.

For example, during a project for the integration and deployment of Enterprise Resource Planning software (ERP), we were internally audited. Once established that the focus was essentially to make sure that we controlled adequately the expenditures and were efficient at managing the risks, it was easy for the team to supply the evidences of what we were doing in these domains. We showed our processes to control the costs, our methods to follow-up on personnel assignments, the log of open questions and our risks register. The chief financial officer, who had asked for the audit, was reassured by the conclusions and few recommendations of the auditors on which of course we took prompt actions.

Besides, the auditors helped us to go farther in our management of the risks by facilitating the set-up of a brainstorming session on risks with the entire executive committee of the project (which we had requested without success in the past).

Partenaire de DantotsuPM

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2. The next hint is to understand the process the auditors are planning to follow.

It is indeed important to understand their approach to better prepare the team for this event which they are likely to perceive as invasive, stressful and negative.

Generally, the first steps in any audit consists in conversations with keys members of the team as well as the executive committee of project. This can be preceded and/or followed by demands for diverse project documents for analysis. The following phase is composed of additional sessions and analysis to dive more deeply into specific domains and details, in particular looking at "how" processes or tasks are conducted.

processA counter example of a not so useful audit taken from my personal experience took place on an IT project where we had met tough problems during software deployment. As a junior project manager, I had neither the experience nor the charisma to "manage" the auditor (an external one in this instance). He arrived and ran his show with no explanations of his purpose and the process he wanted to follow (if he had one) to anyone. Furthermore, from the beginning, he sent numerous negative messages about the project’s results. The team, disorientated by this lack of an understandable structure and no visibility on what was happening, quickly became worried and a little bit defensive. The team members supplied all project documents requested, but in an unstructured way, without any articulation of the many components. The storyboard was missing to position these raw materials in their context.

The audit took a lot of time and was very stressful for all. In the end, the audit did not succeed to help the project get over this difficult period. In that specific instance, an audit, which could bring value, only managed to kill a project which certainly had some weaknesses but these could have been corrected. I still (15 years later) keep a very bitter taste of this certainly useful experience but by far too painful for the team and the company.

SMPP

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3. Third suggestion: find your place in the thinking and reporting processes.

You should take into account the fact as the auditors will certainly provide interim reports at regular checkpoints with the management and the requesters. During these sessions, they will share the progress, to expose their discoveries and "astonishments". Often, this is useful for them to validate/test the waters on their initial ideas (to observe the potential sponsors’ reactions) and, later, they will present their recommendations (intermediate and final).

reportA few years ago, I was asked to lead the internal audit for the deployment of a set of IT applications. Since I had been several times on the other side of the audit, I tried to pay specific attention to explain the objectives, the milestones and the approach of the audit (the first and second hints mentioned in this article). We discussed with the project sponsor and the project manager the proposed perimeter and who would do what. We shared our observations as we went along with the team to avoid bad surprises (the third suggestion above). We gave them the opportunity to comment on our observations: which they did and we considered these (not necessarily accepted them). We shared our recommendations with the project team before doing it with the management which they greatly appreciated. We also helped to define and set up action plans to address the identified points of weakness. We have also, after the audit, provided a follow-up on the execution of these action plans. I am sure that it was much more beneficial to the company than a simple audit report.

Regardless of the scenario, the key point for the project manager is to support actively the auditors during their investigations. Supply them with all the required information in total transparency and ask members of our project team to do the same. Make time for them in your overloaded agenda. Be open, positive and value-add partners. This way, you can hope to gain the privilege to be involved in the preparation of documents and reporting sessions towards management. It can be limited to validating the correctness of the facts and details and this alone is already very useful. It could be to understand what they are going to shed a light on and also discuss some of their intermediate recommendations to start to prepare action plans.

4. Fourthly: be clear on your expectations.

In my PM role, if the auditors ask me for my expectations of the audit, I make 2 major points:

a) Fairness towards the members of the team.

b) Quality of the recommendations to improve the project

5. Last stage: the end of the audit

The following stage is the completion of the audit and the production of the recommendations. Inevitably, there are some items you will agree with and can easily understand. Others will be more difficult to accept.

Image courtesy of PinkBlue / FreeDigitalPhotos.net

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In any case, it is absolutely critical to remain positive and open. Switching to defensive mode would not help at all. Furthermore, keep in mind that the recommendations of the consultants and auditors are one thing, the selection of which recommendations on which to act upon is another matter (that is more important to you and your project). This selection/decision will be performed by the management or the project executive committee. As soon as you understand which corrective and improvement actions are retained, share these with the project team in a positive manner. It is quite often that the full report of the auditors will not be disclosed. Only the key (retained) points will be shared, those engaging the team on productive actions.

In conclusion: Ask for help before somebody above you decides that you need to be helped.

If your project is not yet the object of an audit, consider which domains could be improved by an external advice and seek an audit on these. Ask for help before somebody above you decides that you need to be helped. On many projects, you will see that the auditors will greatly help you improve some aspects like controlling the scope, increasing the rigor in change management or better engaging your sponsors and key stakeholders in risk management. The auditors look at your project with an external eye and are thus far more objective than you can ever be. Furthermore, they carry a legitimacy which can help you to communicate tough messages to your project executive committee, in particular when some things to be rectified are in their areas of responsibility. It could be a lack of involvement of some parts of the organization in the project or their own contribution and attitude to control of the scope and the risks.

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