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Le projet WELL BEING (Bien être en entreprise) au PMI Côte d’Azur

22 mar
"Image courtesy of stockimages / FreeDigitalPhotos.net".

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Le thème du « Bien être en entreprise » préoccupe toutes les entreprises et a retenu l’attention DU PMI Côte d’Azur après de nombreuses discussions avec deux de ses partenaires dans la région Cote d’Azur : SKEMA Innovation et le Théâtre de Grasse.

L’équipe locale a souhaité approfondir ce sujet en collaboration très étroite avec l’aide de chercheurs, pour mieux cerner les enjeux, et d’étudiants, pour formuler des propositions qui pourraient apporter de la valeur ajoutée aux entreprises et à leur employés.

De ces réflexions est né le projet « WELL BEING » confié à un groupe d’étudiants du SKEMA Business School de Sophia Antipolis (Master Business Consulting and Information Systems Management). L’objectif principal étant dans un premier temps de définir les étapes importantes (Road Map) qui amèneraient à un événement (Spectacle / Conférence) qui illustrerait la problématique et apporterait des idées pour favoriser la productivité dans l’entreprise grâce à un environnement mieux adapté et ainsi promouvoir une performance durable.

france pmi côte d'azurUn gros travail a déjà été fait : le modèle financier, les thèmes à aborder, la liste des entreprises pouvant faire office de partenaires potentiels ainsi que les arguments de communication sont en train de prendre forme. L’équipe d’étudiants a développé le Project Charter et le Project Plan et va nous fournir la Road Map ainsi que le matériel de marketing et de Communication pour le mois d’avril. Une équipe de bénévoles a été constituée pour prendre le relais après le départ des étudiants.

Partenaire de DantotsuPM

Partenaire de DantotsuPM

Un projet passionnant pour apporter des réflexions aux entreprises et développer le réseau de l’association en combinant « projet », « capital humain de l’entreprise », « productivité », « théâtre », « performance durable » et « coopération avec plusieurs acteurs de la région ».

atman burn out colloque-2015Dans ce cadre, nous portons à votre attention le prochain Colloque « Mieux vivre l’entreprise – N’attendez pas le Burn-out ! » qui se tiendra les 20 et 21 mars 2015 à Sophia-Antipolis, organisé par les partenaires régionaux.

êtes-vous une force élévatrice ou un poids mort ?

5 fév

Are You a Lift or Drag Force?

http://zenhabits.net/liftup/ par Leo Babauta

aider les personnes à élever leur niveauDans nos vies, soit les gens autour de nous nous élèvent, soit ils nous enfoncent.

J’observe ceci dans ma vie : ma vie contient beaucoup de personnes et j’ai la chance de m’être entouré de gens qui fournissent surtout une force ascensionnelle. Ils m’inspirent, me tiennent responsable de mes actes, trouvent du bonheur dans mes succès, me donnent un coup de main quand j’en ai besoin, me donnent des conseils et m’enracinent fermement.

Je ne serais pas où je suis sans ces personnes.

J’ai été tiré vers le haut par elles et cela me remplit de joie.

Mais j’en ai vu d’autres qui distribuent du lest autour d’elles. Elles critiquent, ont une attitude négative, se plaignent et, de mille petites façons, vous montrent que vous ne devriez pas faire ce que vous faites. Elles veulent bien faire et ne s’aperçoivent même pas qu’elles fournissent de la friction et rendent les choses difficiles.

Image courtesy of Greenleaf Design at FreeDigitalPhotos.net

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Laquelle êtes-vous ? La force élévatrice ou la charge ralentissant les gens qui vous entourent ?

Vous pourriez en réalité ne pas le savoir, alors, prêtez attention aujourd’hui à comment vous interagissez avec toutes les personnes. Pour certaines, vous pourriez être positifs, mais pour d’autres vous pourriez être négatifs. Voyez si vous pouvez trouver en vous comment les tirer vers le haut au lieu de les enfoncer.

Soyez la force qui élève tout le monde autour de vous.

le « côté sombre » du management de projet par Sabrina Loufrani-Fedida

26 jan

La face cachée du management de projet : stress et risques psychosociaux du chef de projet

Voici le dernier article d’une série de billets proposés par Sabrina (Liste des précédent billet à la fin de celui-ci).

Image courtesy of stockimages at FreeDigitalPhotos.net

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Nous voudrions terminer notre propos sur la « face cachée » ou le « côté sombre » du management de projet (Asquin et al., 2007). Le management de projet incarne, dans une certaine littérature managériale, le mythe de l’action heureuse, voire exaltante dans les projets entrepreneuriaux.

Le vocabulaire même du management de projet est connoté :

  • le dépassement de soi l’emporte sur le stress,
  • l’animation ou le coaching remplacent l’autorité,
  • le pilotage se substitue au contrôle.

le « côté sombre » des projets existe

Image courtesy of 1shots at FreeDigitalPhotos.net

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En mode projet, les salariés deviennent des acteurs et sont ainsi renvoyés chacun à l’autonomie dont ils sont censés disposer pour s’impliquer et faire réussir le projet. Ce discours « managérialement correct » interroge : le projet n’est-il pas aussi destructeur de sens, porteur de pathologies et de déstabilisations ? Cette inquiétude est à rapprocher du développement d’une littérature professionnelle et académique, parfois très médiatisée, sur la souffrance au travail. En tant que concentré de vie professionnelle, le projet exacerbe les problèmes connus ailleurs. À partir du recueil et de l’analyse de témoignages d’étudiants en formation continue, et ce, en dehors de leur contexte professionnel, Asquin et al. (2007) montrent que le « côté sombre » des projets existe, qu’il s’agisse des risques individuels liés à l’excès d’implication et d’engagement (acteurs acculés, épuisement professionnel, souffrance psychoaffective), des risques de déstabilisation des identités professionnelles et des risques de précarisation du parcours professionnel. La diffusion du management de projet doit aller de pair avec la compréhension et le contrôle de ses effets sur les acteurs et sur leurs organisations.

Partenaire de DantotsuPM et présent au Tech-Days 2015

Partenaire de DantotsuPM et présent au Tech-Days 2015

Qu’arrive-t-il à ceux qui ne sont pas compétents, qui ne sont plus compétents (c’est-à-dire ceux qui l’ont été) ou qui ont besoin de plus de temps pour le devenir ?

équipe sportive juniorLes référentiels de compétences décrivent, tant bien que mal, des listes ordonnées de compétences, censées contribuer à la réussite des activités impliquées par une fonction managériale de projet (Zannad, 2008). Réduire une situation de travail complexe à une liste de compétences individuelles relève de ce que l’on peut appeler l’effet métonymique. Utilisée sans prise en compte du contexte organisationnel et social, la notion de compétence peut devenir extrêmement réductrice. Une somme de savoir-faire de joueurs ne donne pas une équipe qui gagne. On voit de multiples exemples de personnes compétentes qui, placées dans un environnement social nouveau, n’ont pas pu exercer ces compétences parce que le mode de management, l’organisation ne créaient pas les conditions de la motivation sans laquelle la compétence reste virtuelle.

e=mc2Certains auteurs, inspirés par Albert Einstein, ont utilisé la formule « E = MC² », dans laquelle l’Efficacité humaine est le produit de la Motivation par les Compétences et le développement de la Communication.

De toute façon, une fois les compétences clés des chefs de projet identifiées, que faire de ces données brutes ? Lesquelles privilégier ? Lesquelles sont les plus importantes pour le succès d’un projet ? Quand et comment doivent-elles être employées ? Comment favoriser leur développement ?

Nous remarquons également, à l’instar de Boudès et al. (1997), que peu de travaux se sont intéressés à la compréhension de la dynamique globale du métier de chef de projet. S’intéresser à la dynamique du métier de chef de projet revient à considérer ce métier, ni comme un ensemble de rôles et missions, ni comme la simple somme de connaissances et compétences requises, mais comme une dynamique de production et de développement de nouvelles compétences, génériques et spécifiques, en management de projet.

Partenaire de DantotsuPM

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(re)lisez cette série de billets:

  1. caractérisation du métier de chef de projet
  2. les multiples rôles et compétences du chef de projet
  3. les compétences génériques en management de projet
  4. quelles sont les compétences de management de projet qui sont spécifiques aux projets complexes ?
  5. des compétences individuelles du chef de projet à la compétence collective de l’équipe projet

Les compétences génériques en management de projet

5 jan

Un billet de Sabrina Loufrani-Fedida

Pour notre synthèse, nous nous fondons sur le PMBok (PMI, 2009), parce qu’il est largement utilisé comme base d’évaluation des compétences par de nombreuses compagnies en Europe et ailleurs, mais également sur les travaux de Clark et Wheelwright (1992), Leclair (1993), Midler (1993), Briner et al. (1996), Boudès et al. (1997), Picq (1999), Frame (1999), El-Sabaa (2001), Garel et al. (2003), Ruuska et Vartiainen (2003), Cheng et Dainty (2005), Morris et al. (2006), Zannad (2008) et Fisher (2011).

PMBOK Français

PMBoK Français sur Amazon

Nous avons choisi de classer ces compétences en trois catégories

1. les compétences techniques du pilotage de projet (ou hard skills).

frustration

« Hard Skills »

Une maîtrise minimale des principales instrumentations d’analyse d’un projet et de maîtrise de ses délais et de ses coûts, est nécessaire. Nous pouvons citer notamment les formalismes d’analyse fonctionnelle et de décomposition du projet en tâches (processus de déroulement de projet, Work Breakdown Structure), les outils d’ordonnancement (diagramme de Gantt, PERT), le contrôle des coûts par la valeur acquise, ou encore la gestion des risques. Le rôle des associations professionnelles en management de projet (telles que le Project Management Institute – PMI – et l’International Project Management Association – IPMA) et de leurs standards, est capital dans la diffusion des compétences techniques de gestion de projet (Morris et al., 2006) ;

2. la compréhension des spécificités du projet et l’adhésion à ses objectifs.

portfolio managementManager un projet requiert une compétence spécifique, définie comme « la capacité à formuler les problèmes, à mobiliser les hommes et les méthodes en fonction d’une compréhension et d’une adhésion aux objectifs et au contexte propres au projet », (Garel, 2003, p. 55). En d’autres termes, le chef de projet doit connaître et savoir traiter les singularités du projet, savoir sélectionner et adapter les démarches, expliquer aux multiples intervenants et aux nouveaux arrivants le contexte spécifique de leur intervention, le sens qu’il faut lui donner, les priorités qu’il convient de privilégier, etc. Cette compétence, qualifiée également d’historique, se construit au fur et à mesure du déroulement du projet. Un nouveau chef de projet, arrivant en cours de projet, est de fait « incompétent », tout simplement parce qu’il n’a pas vécu toute la période antérieure à son arrivée et ne connaît donc pas l’histoire quotidienne accumulée depuis la date de lancement (Midler, 1993). En d’autres termes, le chef de projet est la mémoire « vivante » du projet ;

3. les compétences sociales (ou soft skills).

trust confianceElles renvoient à la capacité à coordonner et à influencer des acteurs provenant de divers métiers et de différents rattachements institutionnels, dans un contexte à la fois tissé de fortes variabilités et d’irréversibilités (Boudès et al., 1997). En fait, la principale difficulté qui se présente au chef de projet est de parvenir à mobiliser des acteurs, sur lesquels il n’a pas forcément de pouvoir formel. Tous les auteurs insistent sur l’importance des compétences de communication et de leadership du manager de projet. Parmi ces compétences sociales (nommées également compétences humaines ou comportementales), nous trouvons également l’empathie et l’écoute, l’intelligence émotionnelle, la capacité d’adaptation, la capacité à recevoir et à donner sa confiance, la capacité à gérer les conflits et les crises, ainsi que la faculté de travailler en équipe et de coopérer. En outre, le carnet d’adresses ou le réseau que le chef de projet a constitué au cours de sa carrière, ses qualités personnelles pour défendre son projet ou négocier avec des acteurs clés constituent des ressources indispensables. Selon Frame (1999), El-Sabaa (2001), Ruuska et Vartiainen (2003) ainsi que Fisher (2011), ce sont ces compétences sociales qui sont les plus importantes dans le contexte des projets.

Partenaire de DantotsuPM

Partenaire de DantotsuPM

Mais qu’en est-il des compétences spécifiques aux projets complexes ? Retrouve-t-on ces compétences génériques, même si elles interviennent dans des proportions différentes, ou s’agit-il de compétences radicalement différentes ?

La suite dans un prochain billet…

Sabrina Loufrani-Fedida

Sabrina Loufrani-Fedida

En attendant relisez les précédents billets de Sabrina:

2014 – Le bilan d’une année importante chez PMI France

27 déc
grandir

Plus de 4000 membre s au PMI France !

« Nous achevons une année importante, riche en faits marquants pour PMI France. Après la fusion des trois Chapitres en juillet 2013, c’est notre première année pleine en tant que Chapitre unique couvrant l’ensemble du territoire. Avec une équipe en partie renouvelée après les élections en juin, nous œuvrons harmonieusement ensemble en nous efforçant d’améliorer la qualité de nos conférences (sujets et intervenants), de notre organisation (nouveaux pôles de proximité, enregistrement automatique de PDUs, sondages informatisés), de nos relations avec nos partenaires et surtout avec nos membres.

rejoignez l'équipe de volontaires

rejoignez l’équipe de volontaires

Parmi nos membres, nous portons une attention particulière à nos volontaires actifs. La participation de ceux-ci est cruciale pour la réussite de notre Chapitre, car rappelons-nous que PMI est basé sur un modèle « de, par et pour » ses membres ! Et si nous avons quelques 160 volontaires, nous souhaiterions en avoir plus de 200, ce qui représenterait environ 5% de nos membres. Pour faire un état des troupes, le domaine des volontaires du Chapitre PMI France lance un sondage pour connaître les motivations, souhaits et aussi les contraintes associées aux activités professionnelles et au bénévolat. Jusqu’à la fin de l’année 2014, tout membre intéressé peut participer à ce sondage.

En effet, fait historique, notre Chapitre a franchi le seuil de 4000 membres en octobre cette année. C’est une prouesse que très peu de Chapitres ont réussi et nous sommes désormais le 7eme plus grand Chapitre du monde, et le plus grand en dehors de l’Amérique du

JCD

Jean-Claude Dravet

Nord. C’est un résultat d’équipe et aussi le fruit d’efforts soutenus depuis de longues années par un roc de l’édifice de notre organisation : Jean-Claude Dravet. Il faudrait plusieurs pages pour commencer à synthétiser toutes les contributions de Jean-Claude depuis une quinzaine d’années. Je me limiterai donc à lui témoigner, au nom de toute notre équipe, notre reconnaissance, ainsi que mon amitié renforcée par sa collaboration avec moi depuis six mois en tant que président adjoint.

Ken Tomlinson

Ken Tomlinson

En mars, nous aurons notre Forum annuel 2015, tenu pour la première fois hors Paris, à Grenoble. Nous préparons un évènement exceptionnel et comptons sur votre présence. Et si vous pouvez consacrer 4-8 heures par mois pour nous aider à la préparation, contactez-moi pour offrir un coup de main.2015 nous réserve encore d’autres moments forts que nous dévoilerons le moment venu.

Je vous souhaite une très agréable période de fêtes.

Bien à vous,

Ken Tomlinson, PMP®, Président du Chapitre PMI France »

les multiples rôles et compétences du chef de projet par Sabrina Loufrani-Fedida

15 déc
Sabrina Loufrani-Fedida

Sabrina Loufrani-Fedida

LES MULTIPLES ROLES DU CHEF DE PROJET

Selon la littérature spécialisée en management de projet (Clark et Wheelwright, 1992 ; Midler, 1993 ; Boudès et al. 1997 ; Bourgeon, 2002), le chef de projet joue un rôle essentiel dans l’intégration des compétences fonctionnelles au sein des projets, dans la mesure où une de ses missions principales est de coordonner et d’interconnecter les différentes compétences métiers qui doivent intervenir sur le projet.

team successDès lors, les compétences d’un chef de projet gravitent autour de sa capacité à faire travailler ensemble des acteurs d’horizons différents. C’est d’ailleurs pour cela qu’il est ainsi désigné et qu’il a été choisi. En particulier, Boudès et al. (1997) soulignent que « le rôle des chefs de projet est un rôle d’intégration, de levier par rapport aux productions des différents contributeurs » (ibidem, p. 88). Dans la même lignée, Bourgeon (2002) explique que la réussite d’un projet, à travers la réalisation des objectifs assignés, dépend de la capacité du chef de projet à gérer les compétences disponibles, à faire coopérer des individus qui n’ont pas l’habitude de travailler ensemble, à créer ainsi la valeur souhaitée par la meilleure intégration possible et, finalement, à favoriser les apprentissages collectifs.

Nous avons repéré huit raisons justifiant le fait que le chef de projet est l’acteur « intégrateur » des compétences fonctionnelles nécessaires au projet :

1. il est le représentant du projet.

A l’intérieur comme à l’extérieur de l’entreprise ;

2. il est un centre d’information et de documentation.

ConcentrationLe chef de projet reçoit une quantité importante d’informations. Un de ses rôles consiste à traiter ces informations et à les partager aux membres de l’équipe projet et à la direction. Il s’assure que tous les intervenants sont correctement informés de la vie du projet. Le chef de projet est sans cesse interrogé sur les différents points du projet. Son rôle est de répondre à toutes ces interrogations ;

3. il est un coordinateur.

facilitationLe chef de projet passe une grande partie de son temps en réunions. Ces dernières sont des réunions de coordination de projet avec l’équipe projet ou des réunions de présentation de l’état d’avancement des projets à la direction. Le chef de projet rédige de nombreux rapports, qui sont souvent des synthèses à l’attention de ceux qui sont chargés d’approuver les décisions (direction générale, comités exécutifs), ou de ceux qui sont chargés d’appliquer ces choix (les autres acteurs métiers) ;

4. il est un communicateur.

CommunicationEn interne, le chef de projet n’a aucune autorité hiérarchique : sa seule arme est la communication (Midler, 1993). Il ne peut pas imposer, il doit persuader. Sans qualité de communicateur, le chef de projet est limité dans son action et aucun de ses projets ne verra le jour dans les bonnes conditions (délais, coûts, qualité) ;

5. il est un négociateur

Que ce soit avec la direction, les membres de son équipe, les managers des compétences métiers, mais aussi parfois avec le client et les fournisseurs. Le chef de projet doit sans cesse négocier pour harmoniser les attentes de chacun et faire converger les actions de toutes les parties prenantes vers l’objectif final ;

Partenaire de DantotsuPM et présent au Tech-Days 2015

Partenaire de DantotsuPM et présent au Tech-Days 2015

6. il est un « traducteur ».

portfolio managementAkrich et al. (1988) ont mis en évidence l’importance de la « traduction » dans les processus collectifs de conception et d’innovation. Afin de mobiliser les individus autour d’un projet (obtenir leur implication, les motiver, les inciter à échanger, etc.), les auteurs proposent la mise en place de « porte-parole » chargé de « traduire » les objectifs et les contraintes globales du projet, dans un langage à la portée de chacun, en tenant compte des attentes et des exigences des individus. Ce processus est destiné à favoriser la compréhension mutuelle et à convaincre les acteurs de s’engager dans le projet global ;

7. il est un contrôleur et un « reporteur ».
Image courtesy of renjith krishnan / FreeDigitalPhotos.net

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Le chef de projet fait le contrôle de gestion qualitatif et quantitatif de son projet. Il s’assure que chaque personne impliquée dans la réalisation du projet a bien compris son rôle et qu’elle applique les différentes phases du plan de développement du projet. Il analyse aussi en permanence les écarts de coûts et de délais, entre le plan et les réalisations concrètes. Du contrôle des écarts, le chef de projet tire les enseignements qui feront le succès de ses prochains projets ;

8. il est un centre d’amélioration des méthodes de gestion de projet.

continuous improvementsPar un travail d’analyse et de prise de recul par rapport aux projets qu’il mène, le chef de projet doit en permanence adapter les procédures et les méthodologies de management de projet aux difficultés rencontrées. C’est dans cette logique que le chef de projet interagit de manière régulière avec le ou les pilotes des processus de management de projet.

Le chef de projet est ainsi un acteur frontière, qui joue un rôle pivot dans le processus d’intégration des connaissances et des compétences fonctionnelles.

Les chefs de projet permettent la communication entre les groupes ou entre les organisations grâce à leur fonction de traduction des langages métiers. Dans le cadre de projets complexes, ces acteurs frontières ont un rôle à jouer dans le développement de la relation entre l’équipe projet et son environnement (client, fournisseurs), ainsi qu’entre les membres (ou sous-groupes) de l’équipe projet, à condition toutefois qu’un équilibre soit trouvé entre une appartenance complète au projet (ou au groupe) et une trop grande distance de celui-ci qui peut se faire au détriment de la légitimité à intervenir dans la négociation. Cet équilibre peut être difficile à trouver, ce qui rend la position d’acteur frontière parfois assez « inconfortable » (Cross et Pruzak, 2002).

Relisez le billet précédent de Sabrina sur cette même thématique:

La semaine prochaine: Face à tous ces rôles, quelles sont les compétences clés que doivent détenir les chefs de projet ?

Partenaire de DantotsuPM

MPM, Partenaire de DantotsuPM

B.A.-BA : répondre aux résistances

9 déc

Dans un article précédent, j’ai décrit le B.A.-BA: pour conduire des entretiens téléphoniques efficaces. Dans cet article, je voudrais me concentrer sur quelques éléments essentiels pour répondre aux résistances pendant des appels téléphoniques ou des réunions, particulièrement si vous devez vendre un projet ou une idée. De nouveau, rien de neuf sous le soleil pour les chefs de projet expérimentés ou les professionnels de la vente. Mais, ce qui va sans dire, va encore mieux en le disant.

J’ai appris qu’il y a essentiellement trois types différents de résistance qui doivent être reconnus et gérés : Perception incorrecte, Scepticisme et Problème. En réalité, la manière de répondre dans ces trois situations n’est pas si différente mais voyons cela au cas pas cas :

1. Perception incorrecte

active listeningAvoir une perception incorrecte c’est soit percevoir inexactement ou bien mal comprendre. Vous vous trouvez dans une situation où, après avoir exposé votre topo, vous avez écouté activement votre interlocuteur. Vous remarquez que votre message n’est pas compris. Il peut y avoir beaucoup de raisons à cela : la manière dont vous vous êtes exprimé; des idées préconçues ou un manque d’écoute de la part de votre interlocuteur; un sujet trop complexe pour être compris du premier coup; un domaine qui exige des connaissances préalables que l’autre personne peut ne pas posséder … Ce qui est nécessaire dans cette situation c’est tout d’abord d’établir qu’il y a une mauvaise perception, de fournir ensuite une clarification et de conclure par une nouvelle écoute et un questionnement pour confirmer l’accord.

  • Établir qu’il y une mauvaise perception : prouvez, en répétant autant que possible les mots utilisés par la personne, que vous avez identifié une perception incorrecte. Précisez que la faute est la vôtre. Cette mauvaise perception ou ce malentendu est survenu parce que vous n’avez pas encore été capable de transmettre votre message assez clairement pour convaincre la personne.

Par exemple : «je vous entends dire que vous comprenez que ce projet durera 2 ans et exigera 10 membres du personnel de l’entreprise. Je vois que je n’ai pas été clair dans mes explications et je voudrais clarifier ce point spécifique.»

  • Fournissez la clarification sur l’élément qui n’a pas été bien compris.

Dans notre exemple : «le projet durera en effet 2 ans et nécessitera 10 ressources avec la portée actuellement définie. Cependant, une option présentée est de composer l’équipe à  50/50 entre internes et externes. De plus, une deuxième option est  de réduire la portée initiale pour obtenir la  plus grande partie possible  des bénéfices sur une période plus courte, si vous pensez que c’est souhaitable pour l’entreprise.»

  • Et concluez avec une nouvelle écoute et des questions pour confirmer l’accord.

Dans notre exemple : «j’ai vu que vous avez hoché la tête quand j’ai clarifié que nous pourrions pourvoir le projet avec 50 % de ressources externes. Sommes-nous d’accord que cette option est une bonne approche pour construire le projet ?»

2. Scepticisme

thinkLe scepticisme s’apparente très souvent à des doutes et un désir de suspendre son jugement par rapport à de nouvelles informations qui ne sont pas très bien supportées par l’argument ou l’évidence présenté. Quand vous remarquez que les informations que vous avez fournies ne sont pas bien acceptées et que ce n’est pas en raison d’un malentendu, mais plutôt du scepticisme, vous êtes dans une situation qui exige l’assurance ou la réassurance. Donc, reconnaissez le scepticisme, rassurez et concluez par une nouvelle écoute et des questions pour confirmer l’accord.

  • Reconnaissez le scepticisme : vous anticiperez souvent cette réaction potentielle en passant en revue votre proposition ou argumentaire. Vous vous mettez vraiment dans les chaussures de votre homologue pendant un moment et essayez de voir depuis sa perspective ce qui pourrait être douteux dans votre projet ou idée. Dans certains cas, vous pouvez tout simplement vous remémorez que, lorsque vous n’étiez pas encore familier avec le projet, vous aviez également eu des doutes . Utilisez ceux-ci pour montrer que vous comprenez le scepticisme de votre interlocuteur.

Par exemple : « je vois que vous semblez avoir des doutes sur les 2 ans de durée et 240 homme mois d’effort. Très sincèrement, c’était également ma première réaction quand j’ai reçu ces évaluations. »

  • Rassurez sur le sujet qui génère du scepticisme. Si vous le pouvez, fournissez davantage de faits et preuves sur votre argumentaire. Des benchmarks ou des études, des chiffres de projets antérieurs, des références (particulièrement de personnes que votre homologue connaît bien), des précédents, des statistiques, … sont autant de sources que vous pouvez utiliser pour rassurer la personne sur le sujet.

Dans notre exemple : «Aussi, j’ai questionné l’équipe pour comprendre les détails. Et, ils ont été capables de me montrer les chiffres d’un projet précédent de complexité et portée semblables. Il avait coûté 360mm avec 12 ressources sur 2 ans et demi. Grâce à cette expérience, ils ont été capables de réduire la durée de notre projet à 2 ans et la taille d’équipe à 10 ressources au lieu de 12. Une amélioration de 30 % et avec une équipe qui a déjà réalisé un projet semblable.»

  • Et concluez avec une nouvelle session d’écoute et de questionnement pour accord.

Dans notre exemple : «vous avez semblé être sur la même longueur d’ondes que moi quand j’ai exposé la façon dont les évaluations ont été construites. Êtes-vous plus à l’aise avec cet aspect du projet ?»

3. Problème

einstein problem solving«J’ai un problème …» est la méthode traditionnelle de remonter une préoccupation, un souci, lors d’une réunion. C’est une déclaration très puissante et qui, si elle n’est pas réglée, peut tout stopper. Si votre contrepartie ne l’exprime pas ouvertement, mais vous pouvez voir qu’il y a un problème réel pour lui ou elle, posez la question: «À votre avis, quel pourrait-être le problème-clé ou la préoccupation que le projet  devrait adresser  en priorité ?». De nouveau, ce qui est exigé dans cette situation est en premier lieu de reconnaître qu’il y a un problème, ensuite réaffirmer les points forts de votre proposition, chercher une résolution et conclure par une nouvelle écoute et des questions pour confirmer l’accord.

  • Reconnaissez le problème : assurez-vous que vous comprenez précisément le souci. Est-ce le coût, les délais, le contenu, l’approche, la dotation en personnel, les compétences, les conditions de paiement ? Prouvez, en réutilisant autant que possible les mots de la personne, que vous avez vraiment compris où se situe le problème.

Par exemple : «je vous entends mentionner comme un problème le fait que le projet durera 2 ans et exigera 10 membres du personnel interne. Et que la durée est une réelle préoccupation ou un point de blocage pour vous parce que votre fenêtre d’opportunité pour lancer ces nouveaux services sur le marché n’est que de 18 mois.»

  • Réaffirmez les points forts de votre proposition et utilisez des accords établis précédemment pour renforcer les bénéfices escomptés. Réitérez l’équation besoins/bénéfices du projet.

Dans notre exemple : «Nous avons établi ensemble que ce nouveau projet est absolument nécessaire pour permettre à la société de livrer ces nouveaux services. Des études préalables ont établi que des modifications  aux systèmes existants coûteraient davantage et demanderaient plus de temps. De plus, nous sommes d’accord sur la portée du projet en termes de contenu et d’évaluation des charges. Ce projet permettra aux nouveaux services d’être développés et exploités efficacement.»

  • Cherchez la résolution avec votre contrepartie pour éliminer ou contourner le problème.

Dans notre exemple : Ce projet durera en effet 2 ans avec 10 ressources pour la portée actuellement définie. Cependant, une option que nous avons examinée est de réduire la durée en amenant des ressources supplémentaires pour exécuter certaines tâches en parallèle plutôt que séquentiellement. D’autre part, nous avons également l’option mentionnée précédemment de réduire la portée initiale pour nous concentrer sur les fonctions les plus critiques. Celles qui permettront de répondre à la majorité des besoins sous 18 mois, avec quelques adaptations de processus. Puis, nous livrerons une version qui couvrira la totalité du périmètre un peu plus tard.»

  • Et concluez avec une nouvelle écoute et questionnement pour accord.

Dans notre exemple : «j’ai vu que vous avez été sensible à l’option d’ajouter du personnel externe sur le projet. Sommes-nous d’accord que ce serait une bonne approche pour avancer sur le projet ?»

Bien sûr, les chefs de projet ne sont pas des commerciaux professionnels, mais connaître quelque-unes des ficelles pour mieux répondre aux résistances pendant des réunions est une compétence fort utile dans nos vies professionnelle et privée.

Genius Inside est partenaire de DantotsuPM

Genius Inside est partenaire de DantotsuPM

caractérisation du métier de chef de projet par Sabrina Loufrani-Fedida

8 déc

L’évolution des organisations, marquée par le passage de l’organisation fonctionnelle et cloisonnée à l’organisation transversale, décloisonnée et fondée sur des processus et des projets (Tarondeau et Wright, 1995), a eu une influence forte sur le développement du métier de chef de projet.

Sabrina Loufrani-Fedida

Sabrina Loufrani-Fedida

En effet, dans les organisations par projets, le décloisonnement des fonctions a nécessité, dans un premier temps, des « acteurs d’interface », permettant l’intégration et la coordination des différents métiers intervenant dans les projets. C’est ainsi qu’est née la fonction de chef de projet, ou de coordinateur de projet selon les termes de Clark et Wheelwright (1992). Dans un second temps, les entreprises ont développé des politiques de mobilité du personnel entre métiers et entre fonctions de l’entreprise, encourageant les carrières dites managériales au détriment des carrières techniques. Ce délaissement technique est dû à l’importance des activités de management, de relations humaines, d’écriture et de coordination qui incombent au chef de projet.

De nombreuses dénominations sont données dans les entreprises et dans la littérature pour caractériser cet acteur : chef de projet, directeur de projet, responsable de projet, manager de projet (ou project manager), pilote projet, maître d’œuvre, manager de programme (ou program manager), etc.

De plus, une même appellation peut correspondre à deux rôles différents d’une entreprise à l’autre. Enfin, dans la même entreprise, le terme « chef de projet » peut recouvrir des activités très différentes. Par exemple, dans une même entreprise, nous pouvons trouver des chefs de projet de développement de produits nouveaux, un chef de projet du déploiement d’une nouvelle méthode de production, un chef de projet de la mise en place d’un système de gestion informatisé, etc.

pm echéc team successLe chef de projet est la personne physique chargée par un mandat (par exemple une lettre de mission) d’assumer la maîtrise d’œuvre du projet, c’est-à-dire de veiller à sa bonne réalisation vis-à-vis de sa propre entreprise et du client. Il est en outre responsable des ressources, de leur organisation, de leur utilisation et de l’articulation du projet avec les structures permanentes de l’entreprise (Garel et al., 2003). Le manager de projet est ainsi sensé porter, plus que les autres métiers, les objectifs économiques de l’entreprise et des projets.

Nous proposons de caractériser le métier de chef de projet comme étant, à la fois, un métier à part entière et un métier particulier :

etre professionnelUn métier à part entière

  • En effet, nous considérons le métier de chef de projet comme un métier collectif à part entière, au sens d’un groupe professionnel dont l’identité collective est reconnue ainsi que source d’identité pour les individus, et qui soumet ses membres à certaines règles communes dans l’exercice de leur profession ; et qui détient et exerce un ensemble de connaissances et compétences homogènes, qui sont partagées, au moins en partie, par les individus reconnus comme faisant partie de ce groupe, et dont l’acquisition requiert plusieurs années d’apprentissage de la part d’un individu.

Un métier particulier, dans lequel apparaissent deux sous-niveaux distincts

  • Teamwork of businesspeopleLe sous-niveau générique, avec un corps de connaissances et de compétences (gérées à travers la formation initiale et sa reconnaissance sous formes de diplôme ou certification professionnelle), commun à toutes les entreprises ou organisations.
  • Le sous-niveau spécifique, avec un corps de savoirs propre à chaque secteur d’activité, entreprise ou organisation (Cheng et Dainty, 2005).

lucky you ! You have 10 minutes to speak about your project with the big boss

14 nov

I read an article written by Ty Kiisel that made me think about key things to have in mind when you get a chance to present your project to one or more senior executives.

Image courtesy of imagerymajestic at FreeDigitalPhotos.net

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His article was entitled « When Presenting to Stakeholders—You’ve Only Got About a Minute » but I must admit I can’t retrieve it on Ty’s recently revamped web site.

Nevertheless, like Ty, I observed that a common trait of senior executives is that they are fighting for time. As a result, their attention span is often quite limited and you better not waste the opportunity to address them when it arises. Having said that, everyone’s time is precious.  Time is something we get in very limited quantity when we come to birth. So, be concise, adapt your language to the other party, tease their interest, be specific…

Of the tips proposed by Ty, I’d retain 3 that were really key in my experience when it comes to presenting to senior executives and I would add one that I could not find in the list.

1. Big picture (Helicopter view) – personal addition :

Image courtesy of pat138241 at FreeDigitalPhotos.net

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Remind them of the overall context of the project or issue that you want to discuss. Do not assume that they recall who you are or what your project is about. They have many things to juggle. So, start from the basics of how your project supports one or more of their strategic objectives for the company before diving into any detail. Then, provide a rapid overview of the project scope, investments, duration and key milestones. Position where you are at present against these.

2. Keep it simple:

Be straightforward. Expose the facts and why their involvement is required.  Don’t overwhelm them with information, be concise, do not use jargon.  Doing otherwise would be a waste of time and they’ll think that you can’t synthesize a situation effectively or can’t express yourself intelligibly.

3. Always offer a solution:

Image courtesy of artur84 at FreeDigitalPhotos.net

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Offer a couple of options for a solution (but no more than 2). As pointed by Ty, there is no point in bringing up problems without potential solutions. They can decide between two solutions but it is your job to come up with well articulated options that highlight pros, cons, costs and project impact.

4. Specify the actions required of them:

What exactly do you need from them? A memo or phone call to unlock a situation, more money, more time, more resources, arbitration, prioritization decision…

When Presenting to Stakeholders—You’ve Only Got About a Minute

I read an article written by Ty Kiisel that made me think about key things to have in mind when you get a chance to present your project to one or more senior executives. His article is entitled « When Presenting to Stakeholders—You’ve Only Got About a Minute ». (http://blogs.attask.com/blog/strategic-project-management/0/0/when-presenting-to-stakeholdersyouve-only-got-about-a-minute )

Ty is very correct that a common trait I observed with senior executives is that they’re often fighting for time. So, their attention span is quite limited and you need not to waste the opportunity to address them when you have one. Having said that, everyone’s time is precious.  Time is something we get in very limited quantity when we come to birth. So, be concise, adapt your language to the other party, tease their interest, be specific…

All 10 tips proposed by Ty are certainly interesting. I’d retain 3 as really key in my experience when it comes to presenting to senior executives and I would add one that I could not find in the list.

  1. Big picture (personal addition): Remind them of the overall context of the project or issue that you want to discuss with them. Do not assume that they recall who you are or what your project is about. They have many things to juggle. So, start from the outskirts of how your project supports one or more of their strategic objectives for the company before diving into any detail. Then, the project scope, investment, duration and key milestones. Position where you are at present against these.
  1. Keep it simple: Expose the facts and why their involvement is required in straightforward terms.  Don’t overwhelm them with information, be concise.  It would be a waste of time and they’ll think that can’t synthesize a situation effectively.
  1. Always offer a solution: Or a couple of options for a solution but no more than 2. There is no point in bringing up problems without potential solutions. They can decide between two solutions but it is your job to come up with well articulated proposals that highlight pros, cons, costs and project impact.
  1. Specify the actions required of them: What exactly do you need from them? A memo or phone call to unlock a situation, more money, more time, more resources, arbitration, prioritization decision…

PMI France – Annonce – recherche bénévole, traducteur/trice bilingue Français/Anglais

9 nov

pmi_france_anime_bbr2Le PMI France, association professionnelle à but non lucratif,  a un poste à pourvoir (volontariat de l’un de ses membres) de Traducteur/trice bilingue Français / Anglais

nous recrutonsIntégré(e) au sein de la Direction des Volontaires, ce membre volontaire assurera la traduction et le contrôle de tous types de documents.

Il/Elle participera à la sélection du volontaire de l’année pour PMI France et sera présent(e) au PMI Professional Awards.

Vous êtes intéressé(e)s et souhaité(e)s devenir un membre actif de PMI France ?

Contactez l’équipe PMI à l’adresse volontaires@pmi-france.org

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