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les multiples rôles et compétences du chef de projet par Sabrina Loufrani-Fedida

15 déc
Sabrina Loufrani-Fedida

Sabrina Loufrani-Fedida

LES MULTIPLES ROLES DU CHEF DE PROJET

Selon la littérature spécialisée en management de projet (Clark et Wheelwright, 1992 ; Midler, 1993 ; Boudès et al. 1997 ; Bourgeon, 2002), le chef de projet joue un rôle essentiel dans l’intégration des compétences fonctionnelles au sein des projets, dans la mesure où une de ses missions principales est de coordonner et d’interconnecter les différentes compétences métiers qui doivent intervenir sur le projet.

team successDès lors, les compétences d’un chef de projet gravitent autour de sa capacité à faire travailler ensemble des acteurs d’horizons différents. C’est d’ailleurs pour cela qu’il est ainsi désigné et qu’il a été choisi. En particulier, Boudès et al. (1997) soulignent que « le rôle des chefs de projet est un rôle d’intégration, de levier par rapport aux productions des différents contributeurs » (ibidem, p. 88). Dans la même lignée, Bourgeon (2002) explique que la réussite d’un projet, à travers la réalisation des objectifs assignés, dépend de la capacité du chef de projet à gérer les compétences disponibles, à faire coopérer des individus qui n’ont pas l’habitude de travailler ensemble, à créer ainsi la valeur souhaitée par la meilleure intégration possible et, finalement, à favoriser les apprentissages collectifs.

Nous avons repéré huit raisons justifiant le fait que le chef de projet est l’acteur « intégrateur » des compétences fonctionnelles nécessaires au projet :

1. il est le représentant du projet.

A l’intérieur comme à l’extérieur de l’entreprise ;

2. il est un centre d’information et de documentation.

ConcentrationLe chef de projet reçoit une quantité importante d’informations. Un de ses rôles consiste à traiter ces informations et à les partager aux membres de l’équipe projet et à la direction. Il s’assure que tous les intervenants sont correctement informés de la vie du projet. Le chef de projet est sans cesse interrogé sur les différents points du projet. Son rôle est de répondre à toutes ces interrogations ;

3. il est un coordinateur.

facilitationLe chef de projet passe une grande partie de son temps en réunions. Ces dernières sont des réunions de coordination de projet avec l’équipe projet ou des réunions de présentation de l’état d’avancement des projets à la direction. Le chef de projet rédige de nombreux rapports, qui sont souvent des synthèses à l’attention de ceux qui sont chargés d’approuver les décisions (direction générale, comités exécutifs), ou de ceux qui sont chargés d’appliquer ces choix (les autres acteurs métiers) ;

4. il est un communicateur.

CommunicationEn interne, le chef de projet n’a aucune autorité hiérarchique : sa seule arme est la communication (Midler, 1993). Il ne peut pas imposer, il doit persuader. Sans qualité de communicateur, le chef de projet est limité dans son action et aucun de ses projets ne verra le jour dans les bonnes conditions (délais, coûts, qualité) ;

5. il est un négociateur

Que ce soit avec la direction, les membres de son équipe, les managers des compétences métiers, mais aussi parfois avec le client et les fournisseurs. Le chef de projet doit sans cesse négocier pour harmoniser les attentes de chacun et faire converger les actions de toutes les parties prenantes vers l’objectif final ;

Partenaire de DantotsuPM et présent au Tech-Days 2015

Partenaire de DantotsuPM et présent au Tech-Days 2015

6. il est un « traducteur ».

portfolio managementAkrich et al. (1988) ont mis en évidence l’importance de la « traduction » dans les processus collectifs de conception et d’innovation. Afin de mobiliser les individus autour d’un projet (obtenir leur implication, les motiver, les inciter à échanger, etc.), les auteurs proposent la mise en place de « porte-parole » chargé de « traduire » les objectifs et les contraintes globales du projet, dans un langage à la portée de chacun, en tenant compte des attentes et des exigences des individus. Ce processus est destiné à favoriser la compréhension mutuelle et à convaincre les acteurs de s’engager dans le projet global ;

7. il est un contrôleur et un « reporteur ».
Image courtesy of renjith krishnan / FreeDigitalPhotos.net

Image courtesy of renjith krishnan / FreeDigitalPhotos.net

Le chef de projet fait le contrôle de gestion qualitatif et quantitatif de son projet. Il s’assure que chaque personne impliquée dans la réalisation du projet a bien compris son rôle et qu’elle applique les différentes phases du plan de développement du projet. Il analyse aussi en permanence les écarts de coûts et de délais, entre le plan et les réalisations concrètes. Du contrôle des écarts, le chef de projet tire les enseignements qui feront le succès de ses prochains projets ;

8. il est un centre d’amélioration des méthodes de gestion de projet.

continuous improvementsPar un travail d’analyse et de prise de recul par rapport aux projets qu’il mène, le chef de projet doit en permanence adapter les procédures et les méthodologies de management de projet aux difficultés rencontrées. C’est dans cette logique que le chef de projet interagit de manière régulière avec le ou les pilotes des processus de management de projet.

Le chef de projet est ainsi un acteur frontière, qui joue un rôle pivot dans le processus d’intégration des connaissances et des compétences fonctionnelles.

Les chefs de projet permettent la communication entre les groupes ou entre les organisations grâce à leur fonction de traduction des langages métiers. Dans le cadre de projets complexes, ces acteurs frontières ont un rôle à jouer dans le développement de la relation entre l’équipe projet et son environnement (client, fournisseurs), ainsi qu’entre les membres (ou sous-groupes) de l’équipe projet, à condition toutefois qu’un équilibre soit trouvé entre une appartenance complète au projet (ou au groupe) et une trop grande distance de celui-ci qui peut se faire au détriment de la légitimité à intervenir dans la négociation. Cet équilibre peut être difficile à trouver, ce qui rend la position d’acteur frontière parfois assez « inconfortable » (Cross et Pruzak, 2002).

Relisez le billet précédent de Sabrina sur cette même thématique:

La semaine prochaine: Face à tous ces rôles, quelles sont les compétences clés que doivent détenir les chefs de projet ?

Partenaire de DantotsuPM

MPM, Partenaire de DantotsuPM

B.A.-BA : répondre aux résistances

9 déc

Dans un article précédent, j’ai décrit le B.A.-BA: pour conduire des entretiens téléphoniques efficaces. Dans cet article, je voudrais me concentrer sur quelques éléments essentiels pour répondre aux résistances pendant des appels téléphoniques ou des réunions, particulièrement si vous devez vendre un projet ou une idée. De nouveau, rien de neuf sous le soleil pour les chefs de projet expérimentés ou les professionnels de la vente. Mais, ce qui va sans dire, va encore mieux en le disant.

J’ai appris qu’il y a essentiellement trois types différents de résistance qui doivent être reconnus et gérés : Perception incorrecte, Scepticisme et Problème. En réalité, la manière de répondre dans ces trois situations n’est pas si différente mais voyons cela au cas pas cas :

1. Perception incorrecte

active listeningAvoir une perception incorrecte c’est soit percevoir inexactement ou bien mal comprendre. Vous vous trouvez dans une situation où, après avoir exposé votre topo, vous avez écouté activement votre interlocuteur. Vous remarquez que votre message n’est pas compris. Il peut y avoir beaucoup de raisons à cela : la manière dont vous vous êtes exprimé; des idées préconçues ou un manque d’écoute de la part de votre interlocuteur; un sujet trop complexe pour être compris du premier coup; un domaine qui exige des connaissances préalables que l’autre personne peut ne pas posséder … Ce qui est nécessaire dans cette situation c’est tout d’abord d’établir qu’il y a une mauvaise perception, de fournir ensuite une clarification et de conclure par une nouvelle écoute et un questionnement pour confirmer l’accord.

  • Établir qu’il y une mauvaise perception : prouvez, en répétant autant que possible les mots utilisés par la personne, que vous avez identifié une perception incorrecte. Précisez que la faute est la vôtre. Cette mauvaise perception ou ce malentendu est survenu parce que vous n’avez pas encore été capable de transmettre votre message assez clairement pour convaincre la personne.

Par exemple : «je vous entends dire que vous comprenez que ce projet durera 2 ans et exigera 10 membres du personnel de l’entreprise. Je vois que je n’ai pas été clair dans mes explications et je voudrais clarifier ce point spécifique.»

  • Fournissez la clarification sur l’élément qui n’a pas été bien compris.

Dans notre exemple : «le projet durera en effet 2 ans et nécessitera 10 ressources avec la portée actuellement définie. Cependant, une option présentée est de composer l’équipe à  50/50 entre internes et externes. De plus, une deuxième option est  de réduire la portée initiale pour obtenir la  plus grande partie possible  des bénéfices sur une période plus courte, si vous pensez que c’est souhaitable pour l’entreprise.»

  • Et concluez avec une nouvelle écoute et des questions pour confirmer l’accord.

Dans notre exemple : «j’ai vu que vous avez hoché la tête quand j’ai clarifié que nous pourrions pourvoir le projet avec 50 % de ressources externes. Sommes-nous d’accord que cette option est une bonne approche pour construire le projet ?»

2. Scepticisme

thinkLe scepticisme s’apparente très souvent à des doutes et un désir de suspendre son jugement par rapport à de nouvelles informations qui ne sont pas très bien supportées par l’argument ou l’évidence présenté. Quand vous remarquez que les informations que vous avez fournies ne sont pas bien acceptées et que ce n’est pas en raison d’un malentendu, mais plutôt du scepticisme, vous êtes dans une situation qui exige l’assurance ou la réassurance. Donc, reconnaissez le scepticisme, rassurez et concluez par une nouvelle écoute et des questions pour confirmer l’accord.

  • Reconnaissez le scepticisme : vous anticiperez souvent cette réaction potentielle en passant en revue votre proposition ou argumentaire. Vous vous mettez vraiment dans les chaussures de votre homologue pendant un moment et essayez de voir depuis sa perspective ce qui pourrait être douteux dans votre projet ou idée. Dans certains cas, vous pouvez tout simplement vous remémorez que, lorsque vous n’étiez pas encore familier avec le projet, vous aviez également eu des doutes . Utilisez ceux-ci pour montrer que vous comprenez le scepticisme de votre interlocuteur.

Par exemple : « je vois que vous semblez avoir des doutes sur les 2 ans de durée et 240 homme mois d’effort. Très sincèrement, c’était également ma première réaction quand j’ai reçu ces évaluations. »

  • Rassurez sur le sujet qui génère du scepticisme. Si vous le pouvez, fournissez davantage de faits et preuves sur votre argumentaire. Des benchmarks ou des études, des chiffres de projets antérieurs, des références (particulièrement de personnes que votre homologue connaît bien), des précédents, des statistiques, … sont autant de sources que vous pouvez utiliser pour rassurer la personne sur le sujet.

Dans notre exemple : «Aussi, j’ai questionné l’équipe pour comprendre les détails. Et, ils ont été capables de me montrer les chiffres d’un projet précédent de complexité et portée semblables. Il avait coûté 360mm avec 12 ressources sur 2 ans et demi. Grâce à cette expérience, ils ont été capables de réduire la durée de notre projet à 2 ans et la taille d’équipe à 10 ressources au lieu de 12. Une amélioration de 30 % et avec une équipe qui a déjà réalisé un projet semblable.»

  • Et concluez avec une nouvelle session d’écoute et de questionnement pour accord.

Dans notre exemple : «vous avez semblé être sur la même longueur d’ondes que moi quand j’ai exposé la façon dont les évaluations ont été construites. Êtes-vous plus à l’aise avec cet aspect du projet ?»

3. Problème

einstein problem solving«J’ai un problème …» est la méthode traditionnelle de remonter une préoccupation, un souci, lors d’une réunion. C’est une déclaration très puissante et qui, si elle n’est pas réglée, peut tout stopper. Si votre contrepartie ne l’exprime pas ouvertement, mais vous pouvez voir qu’il y a un problème réel pour lui ou elle, posez la question: «À votre avis, quel pourrait-être le problème-clé ou la préoccupation que le projet  devrait adresser  en priorité ?». De nouveau, ce qui est exigé dans cette situation est en premier lieu de reconnaître qu’il y a un problème, ensuite réaffirmer les points forts de votre proposition, chercher une résolution et conclure par une nouvelle écoute et des questions pour confirmer l’accord.

  • Reconnaissez le problème : assurez-vous que vous comprenez précisément le souci. Est-ce le coût, les délais, le contenu, l’approche, la dotation en personnel, les compétences, les conditions de paiement ? Prouvez, en réutilisant autant que possible les mots de la personne, que vous avez vraiment compris où se situe le problème.

Par exemple : «je vous entends mentionner comme un problème le fait que le projet durera 2 ans et exigera 10 membres du personnel interne. Et que la durée est une réelle préoccupation ou un point de blocage pour vous parce que votre fenêtre d’opportunité pour lancer ces nouveaux services sur le marché n’est que de 18 mois.»

  • Réaffirmez les points forts de votre proposition et utilisez des accords établis précédemment pour renforcer les bénéfices escomptés. Réitérez l’équation besoins/bénéfices du projet.

Dans notre exemple : «Nous avons établi ensemble que ce nouveau projet est absolument nécessaire pour permettre à la société de livrer ces nouveaux services. Des études préalables ont établi que des modifications  aux systèmes existants coûteraient davantage et demanderaient plus de temps. De plus, nous sommes d’accord sur la portée du projet en termes de contenu et d’évaluation des charges. Ce projet permettra aux nouveaux services d’être développés et exploités efficacement.»

  • Cherchez la résolution avec votre contrepartie pour éliminer ou contourner le problème.

Dans notre exemple : Ce projet durera en effet 2 ans avec 10 ressources pour la portée actuellement définie. Cependant, une option que nous avons examinée est de réduire la durée en amenant des ressources supplémentaires pour exécuter certaines tâches en parallèle plutôt que séquentiellement. D’autre part, nous avons également l’option mentionnée précédemment de réduire la portée initiale pour nous concentrer sur les fonctions les plus critiques. Celles qui permettront de répondre à la majorité des besoins sous 18 mois, avec quelques adaptations de processus. Puis, nous livrerons une version qui couvrira la totalité du périmètre un peu plus tard.»

  • Et concluez avec une nouvelle écoute et questionnement pour accord.

Dans notre exemple : «j’ai vu que vous avez été sensible à l’option d’ajouter du personnel externe sur le projet. Sommes-nous d’accord que ce serait une bonne approche pour avancer sur le projet ?»

Bien sûr, les chefs de projet ne sont pas des commerciaux professionnels, mais connaître quelque-unes des ficelles pour mieux répondre aux résistances pendant des réunions est une compétence fort utile dans nos vies professionnelle et privée.

Genius Inside est partenaire de DantotsuPM

Genius Inside est partenaire de DantotsuPM

caractérisation du métier de chef de projet par Sabrina Loufrani-Fedida

8 déc

L’évolution des organisations, marquée par le passage de l’organisation fonctionnelle et cloisonnée à l’organisation transversale, décloisonnée et fondée sur des processus et des projets (Tarondeau et Wright, 1995), a eu une influence forte sur le développement du métier de chef de projet.

Sabrina Loufrani-Fedida

Sabrina Loufrani-Fedida

En effet, dans les organisations par projets, le décloisonnement des fonctions a nécessité, dans un premier temps, des « acteurs d’interface », permettant l’intégration et la coordination des différents métiers intervenant dans les projets. C’est ainsi qu’est née la fonction de chef de projet, ou de coordinateur de projet selon les termes de Clark et Wheelwright (1992). Dans un second temps, les entreprises ont développé des politiques de mobilité du personnel entre métiers et entre fonctions de l’entreprise, encourageant les carrières dites managériales au détriment des carrières techniques. Ce délaissement technique est dû à l’importance des activités de management, de relations humaines, d’écriture et de coordination qui incombent au chef de projet.

De nombreuses dénominations sont données dans les entreprises et dans la littérature pour caractériser cet acteur : chef de projet, directeur de projet, responsable de projet, manager de projet (ou project manager), pilote projet, maître d’œuvre, manager de programme (ou program manager), etc.

De plus, une même appellation peut correspondre à deux rôles différents d’une entreprise à l’autre. Enfin, dans la même entreprise, le terme « chef de projet » peut recouvrir des activités très différentes. Par exemple, dans une même entreprise, nous pouvons trouver des chefs de projet de développement de produits nouveaux, un chef de projet du déploiement d’une nouvelle méthode de production, un chef de projet de la mise en place d’un système de gestion informatisé, etc.

pm echéc team successLe chef de projet est la personne physique chargée par un mandat (par exemple une lettre de mission) d’assumer la maîtrise d’œuvre du projet, c’est-à-dire de veiller à sa bonne réalisation vis-à-vis de sa propre entreprise et du client. Il est en outre responsable des ressources, de leur organisation, de leur utilisation et de l’articulation du projet avec les structures permanentes de l’entreprise (Garel et al., 2003). Le manager de projet est ainsi sensé porter, plus que les autres métiers, les objectifs économiques de l’entreprise et des projets.

Nous proposons de caractériser le métier de chef de projet comme étant, à la fois, un métier à part entière et un métier particulier :

etre professionnelUn métier à part entière

  • En effet, nous considérons le métier de chef de projet comme un métier collectif à part entière, au sens d’un groupe professionnel dont l’identité collective est reconnue ainsi que source d’identité pour les individus, et qui soumet ses membres à certaines règles communes dans l’exercice de leur profession ; et qui détient et exerce un ensemble de connaissances et compétences homogènes, qui sont partagées, au moins en partie, par les individus reconnus comme faisant partie de ce groupe, et dont l’acquisition requiert plusieurs années d’apprentissage de la part d’un individu.

Un métier particulier, dans lequel apparaissent deux sous-niveaux distincts

  • Teamwork of businesspeopleLe sous-niveau générique, avec un corps de connaissances et de compétences (gérées à travers la formation initiale et sa reconnaissance sous formes de diplôme ou certification professionnelle), commun à toutes les entreprises ou organisations.
  • Le sous-niveau spécifique, avec un corps de savoirs propre à chaque secteur d’activité, entreprise ou organisation (Cheng et Dainty, 2005).

lucky you ! You have 10 minutes to speak about your project with the big boss

14 nov

I read an article written by Ty Kiisel that made me think about key things to have in mind when you get a chance to present your project to one or more senior executives.

Image courtesy of imagerymajestic at FreeDigitalPhotos.net

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His article was entitled « When Presenting to Stakeholders—You’ve Only Got About a Minute » but I must admit I can’t retrieve it on Ty’s recently revamped web site.

Nevertheless, like Ty, I observed that a common trait of senior executives is that they are fighting for time. As a result, their attention span is often quite limited and you better not waste the opportunity to address them when it arises. Having said that, everyone’s time is precious.  Time is something we get in very limited quantity when we come to birth. So, be concise, adapt your language to the other party, tease their interest, be specific…

Of the tips proposed by Ty, I’d retain 3 that were really key in my experience when it comes to presenting to senior executives and I would add one that I could not find in the list.

1. Big picture (Helicopter view) – personal addition :

Image courtesy of pat138241 at FreeDigitalPhotos.net

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Remind them of the overall context of the project or issue that you want to discuss. Do not assume that they recall who you are or what your project is about. They have many things to juggle. So, start from the basics of how your project supports one or more of their strategic objectives for the company before diving into any detail. Then, provide a rapid overview of the project scope, investments, duration and key milestones. Position where you are at present against these.

2. Keep it simple:

Be straightforward. Expose the facts and why their involvement is required.  Don’t overwhelm them with information, be concise, do not use jargon.  Doing otherwise would be a waste of time and they’ll think that you can’t synthesize a situation effectively or can’t express yourself intelligibly.

3. Always offer a solution:

Image courtesy of artur84 at FreeDigitalPhotos.net

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Offer a couple of options for a solution (but no more than 2). As pointed by Ty, there is no point in bringing up problems without potential solutions. They can decide between two solutions but it is your job to come up with well articulated options that highlight pros, cons, costs and project impact.

4. Specify the actions required of them:

What exactly do you need from them? A memo or phone call to unlock a situation, more money, more time, more resources, arbitration, prioritization decision…

When Presenting to Stakeholders—You’ve Only Got About a Minute

I read an article written by Ty Kiisel that made me think about key things to have in mind when you get a chance to present your project to one or more senior executives. His article is entitled « When Presenting to Stakeholders—You’ve Only Got About a Minute ». (http://blogs.attask.com/blog/strategic-project-management/0/0/when-presenting-to-stakeholdersyouve-only-got-about-a-minute )

Ty is very correct that a common trait I observed with senior executives is that they’re often fighting for time. So, their attention span is quite limited and you need not to waste the opportunity to address them when you have one. Having said that, everyone’s time is precious.  Time is something we get in very limited quantity when we come to birth. So, be concise, adapt your language to the other party, tease their interest, be specific…

All 10 tips proposed by Ty are certainly interesting. I’d retain 3 as really key in my experience when it comes to presenting to senior executives and I would add one that I could not find in the list.

  1. Big picture (personal addition): Remind them of the overall context of the project or issue that you want to discuss with them. Do not assume that they recall who you are or what your project is about. They have many things to juggle. So, start from the outskirts of how your project supports one or more of their strategic objectives for the company before diving into any detail. Then, the project scope, investment, duration and key milestones. Position where you are at present against these.
  1. Keep it simple: Expose the facts and why their involvement is required in straightforward terms.  Don’t overwhelm them with information, be concise.  It would be a waste of time and they’ll think that can’t synthesize a situation effectively.
  1. Always offer a solution: Or a couple of options for a solution but no more than 2. There is no point in bringing up problems without potential solutions. They can decide between two solutions but it is your job to come up with well articulated proposals that highlight pros, cons, costs and project impact.
  1. Specify the actions required of them: What exactly do you need from them? A memo or phone call to unlock a situation, more money, more time, more resources, arbitration, prioritization decision…

PMI France – Annonce – recherche bénévole, traducteur/trice bilingue Français/Anglais

9 nov

pmi_france_anime_bbr2Le PMI France, association professionnelle à but non lucratif,  a un poste à pourvoir (volontariat de l’un de ses membres) de Traducteur/trice bilingue Français / Anglais

nous recrutonsIntégré(e) au sein de la Direction des Volontaires, ce membre volontaire assurera la traduction et le contrôle de tous types de documents.

Il/Elle participera à la sélection du volontaire de l’année pour PMI France et sera présent(e) au PMI Professional Awards.

Vous êtes intéressé(e)s et souhaité(e)s devenir un membre actif de PMI France ?

Contactez l’équipe PMI à l’adresse volontaires@pmi-france.org

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le «2014 PMI Award for Chapter of the year» va au PMI Lévis-Québec

2 nov
toutes nos félicitations à nos amis québecois !!!

toutes nos félicitations à nos amis québecois !!!

Le PMI Lévis-Québec reçoit la prestigieuse reconnaissance «2014 PMI Award for Chapter of the year» qui lui a été décernée lors du «PMI Leadership Institute Meeting» tenu à Phoenix, Arizona du 23 au 25 octobre dernier.

bienvenue aux 5 nouveaux volontaires du bureau de la Branche Provence du PMI France !

1 nov

Le bureau de la Branche Provence s’étoffe avec l’arrivée de 5 nouveaux volontaires

volontairesCéline‎ Dupas, Chef de Département chez Planitec. Cette entreprise qui s’emploie à déployer la performance par le management de projet en assistance opérationnelle, en conseil, en solutions informatiques de gestion de projet et en formation, appartient au Groupe Setec.

Eve Pradines, certifiée PMP® a dix années d’expériences dans le management de projets scientifiques et militaires. Elle est actuellement en recherche d’emploi dans le management de projet et œuvre également au sein de l’association pole-projet-paca.

Edwige Revelat, Directrice de projet qualité de l’air chez BURGEAP, société spécialisée dans l’ingénierie de l’environnement pour concevoir et mettre en œuvre des solutions pratiques pour le développement durable. BURGEAP réalise des études, des audits et diagnostics, du conseil, de l’ingénierie en assistance MOA et MOE ou en pilotage d’opérations et des formations.

PMIFR_Logo-ProvenceJacques Révalat PMP®, Directeur de projets solutions et services chez Schneider Electric France, spécialiste mondial de la gestion de l’énergie. L’entité basée à Aix en Provence, à laquelle Jacques appartient, a accueilli plusieurs évènements de la Branche Provence sur son magnifique site de La Duranne, face à la Sainte Victoire.

Jean-Baptiste Sossou PMP®. En tant que consultant PMO (Project Manager Officer), ses compétences sont essentiellement sollicitées dans la gestion de l’affectation des ressources en fonction des plans de charges, la garantie du bon fonctionnement des projets, l’élaboration des plannings, la gestion des reporting, le contrôle de la performance globale des coûts et l’élaboration des solutions d’urgence.

Suivez les activités de cette branche et les événements que ses volontaires organisent pour vous !

le pour et le contre d’externaliser la livraison de projet

24 oct

The pros and cons of outsourcing project delivery

http://www.quayconsulting.com.au/news/2014/07/the-pros-and-cons-of-outsourcing-project-delivery//

balancer les ressources allouéesIl y a une myriade de manières de livrer des projets avec succès et une des considérations critiques est de savoir si vous les réalisez tous en interne ou si vous externalisez sélectivement certains d’entre eux.

Alors que toute organisation devrait s’efforcer de développer une capacité de réalisation de projet en interne, il existe des circonstances où l’externalisation est l’option la plus appropriée et elle peut amener de meilleurs résultats.

Cependant il est essentiel que la décision d’externaliser un projet soit prise pour les bonnes raisons. Ce n’est pas si simple que de dire qu’une solution est meilleure que l’autre, les 2 ont du pour et du contre.

Souvent la décision tient autant à la nature du projet qu’à la capacité interne de l’organisation. Mais, quelles sont les considérations clés qui devraient être prises en compte pour décider s’il faut externaliser un projet ou le garder en interne ?

Avez-vous l’expertise en interne ?

collaborer à travers le mondeBeaucoup d’organisations ont projets qui ne se produiront qu’une seule fois et qui exigent l’expertise de spécialistes pour être livrés efficacement. C’est un investissement significatif de recruter et construire une équipe interne avec les compétences requises, un coût qui peut être beaucoup plus important que de suivre une stratégie d’externalisation.

Même si construire de l’expertise interne devrait toujours être pris en considération, dans certains cas une fois que le projet est achevé, les compétences développées par l’équipe interne peuvent ne pas être portable à d’autres projets de natures différentes.

L’engagement d’un partenaire expérimenté dans un domaine peu familier pour votre business réduira le risque et, si bien géré, augmentera les chances d’un résultat de qualité pour le projet.

Est-ce un projet répétable ?

ducks in a roxParadoxalement, les projets qui sont répétables sont souvent de très bons candidats à l’externalisation. Avec des projets répétables, les vendeurs auront identifié les besoins habituels dans leur base client, ce qui leur permet de développer une forte capacité et de conserver cette expertise.

Un bon exemple est la mise à jour des logiciels d’ordinateurs de bureau. La mise à jour des PCs de votre Organisation revient régulièrement et il peut faire plus de sens d’identifier un partenaire qui réalise ce type de projet à plusieurs reprises et démultiplie son expertise plutôt que de mobiliser une équipe interne environ une fois tous les trois ans.

Le partenaire d’externalisation aura-t-il autant à gagner et perdre que vous ?

TriangleCeci est plus d’une considération une fois qu’une décision a été prise d’externaliser. Tout d’abord, un partenaire avec l’expertise qui est exigée pour exécuter le projet devrait être identifié.

La prochaine étape est d’évaluer si le partenaire choisi met suffisamment en jeu pour s’assurer qu’ils seront pleinement engagés sur les bons résultats pendant la durée du projet.

Bien que contractuellement, il y a quelques garde-fous qui peuvent être mis en place en termes de SLA et d’accords similaires, ceci ne devrait pas remplacer une « diligence raisonnable » et des efforts significatifs de la part des deux parties pour favoriser une relation extrêmement collaborative sur la durée du projet.

Ceci est le plus surement réalisé si la relation est établie dès le début pour tenir moins du maître/serviteur et plus du partenariat.

Quel est est le risque business si le projet échoue ?

risque financier

International House of Cards — Image by © Royalty-Free/Corbis

Tous les projets ont un certain profil de risque qui aura un impact sur le business s’ils échouent. Il est important de pleinement apprécier ce risque d’échec envers le business en décidant de la meilleure approche de livraison.

L’infogérance peut apparaitre comme une option plus couteuse au départ mais ceci devrait être comparé au coût potentiel, à l’impact opérationnel et de réputation pour l’entreprise en cas d’échec de projet.

Typiquement plus l’impact potentiel est défavorable en cas d’échec de projet plus on devrait donner de considération aux différentes approches de livraison incluant l’externalisation du projet à un partenaire spécialisé.

Diligence raisonnable, évaluation contextuelle et gouvernance

La susdite liste n’est pas exhaustive et ne peut espérer non plus couvrir toutes les considérations individuelles que les diverses organisations ont besoin de prendre en compte pour décider comment délivrer une liste de projets.

Cependant l’externalisation est un modèle éprouvé et devrait donner lieu à une considération attentive quand une organisation décide comment livrer au mieux tout un portefeuille de projets variés.

Indépendamment de l’approche de livraison choisie, les projets externalisés devraient toujours être couverts par une robuste gouvernance de portefeuille et de projet si les meilleurs résultats veulent être atteints.

SMPP

Partenaire de DantotsuPM

un peu de légèreté et 4 conseils pour apprendre à mieux manager

17 oct

Voici 4 conseils de Jean-Michel Groleau, ami et ex président du PMI France-Sud, pour apprendre à mieux manager à travers 4 histoires amusantes .

JMGroleau1°) Communication :

Un homme entre dans la douche au moment précis où sa femme en sort, lorsque la sonnerie retentit à la porte de leur maison. La femme s’enroule dans une serviette de toilette, descend les escaliers en courant et va ouvrir la porte d’entrée.

C’est Laurent, le voisin de palier. Avant qu’elle n’ait pu dire un mot, il  lui lance : « Je te donne €500 Immédiatement si tu laisses tomber ta serviette ».

Image courtesy of stockimages at FreeDigitalPhotos.net

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Elle réfléchit à toute vitesse et décide de laisser choir la serviette. Il l’admire un bon moment, puis lui tend un billet de 500. Un peu étonnée, mais contente de la petite fortune qu’elle vient de se faire en un clin d’œil, elle remonte dans la salle de bain.

Son mari, encore sous la douche, lui demande :
– « C’était qui ? »
– « C’était Laurent ! « 
– « Super, il t’a rendu les 500 qu’il me devait ? »

Leçon n°1 : Si vous travaillez en équipe, partagez rapidement les informations concernant les dossiers communs, vous éviterez ainsi bien des malentendus désagréables.

2°) Procédures :

Au volant de la 2 CV, un prêtre raccompagne une nonne au couvent.

Image courtesy of africa at FreeDigitalPhotos.net

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Le prêtre ne peut s’empêcher de regarder ses superbes jambes croisées. Il pose subitement la main droite sur la cuisse de la nonne. Elle le regarde et lui dit : »Mon père, vous souvenez-vous du Psaume 129 ? »

Penaud, le prêtre retire sa main et se confond en excuses. Un peu plus loin, rongé par la tentation, il profite d’un changement de  vitesse pour laisser sa main effleurer la cuisse de la nonne, qui lui redemande : « Mon père, vous souvenez-vous du Psaume 129 ? »

Il rougit une fois de plus et retire sa main, balbutiant une excuse. Les voilà arrivés au couvent. La nonne descend de la voiture sans dire un mot. Le prêtre pris de remords pour son geste déplacé se précipite sur la Bible, à la recherche du Psaume 129.

Psaume 129: « Allez de l’avant, cherchez toujours plus haut, vous trouverez la gloire »

Leçon n°2 : Au travail, une bonne connaissance des procédures est recommandée pour atteindre les objectifs.

3°) Hiérarchie :

Un commercial, une secrétaire et un DRH sortent du bureau à midi et marchent vers un petit restaurant lorsqu’ils trouvent, sur un banc, une vieille lampe à huile. Ils la frottent et un génie s’en échappe.

Image courtesy of digitalart at FreeDigitalPhotos.net

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« D’habitude, j’accorde trois souhaits, mais comme vous êtes trois, vous n’en aurez qu’un chacun ».

La secrétaire bouscule les deux autres en gesticulant :  » A moi, à moi ! Je veux être sur une plage des Bahamas, en vacances perpétuelles, sans aucun des soucis qui p ourraient m’empêcher de profiter de la vie » Et pouf, elle disparaît.

Le commercial s’avance à son tour : « A moi, à moi ! Je veux siroter une pina-colada sur une plage de Tahiti avec la femme de mes rêves ! » Et pouf, il disparaît.

« C’est à toi » dit le génie en regardant le directeur du personnel. « Je veux que ces deux cons soient de retour au bureau après la pause déjeuner… »

Leçon n°3 : En règle générale, laissez toujours les chefs s’exprimer en premier, et méfiez-vous du DRH.

4°) Gestion des affaires :

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A la ferme, le cheval est malade. Le vétérinaire dit au paysan : » Je lui injecte un remède, si dans trois jours il n’est pas remis, il faudra l’abattre. »

Le cochon qui a tout entendu, dit au cheval: « Lève-toi ! » Mais le cheval est trop fatigué.
Le deuxième jour le cochon dit : « Lève-toi vite ! » Le cheval est toujours aussi fatigué.
Le troisième jour le cochon dit : « Lève-toi sinon ils vont t’abattre ! » Alors dans un dernier effort, le cheval se lève.

Heureux, le paysan dit : « Faut fêter ça: on tue le cochon !

Leçon n°4 : Il faut toujours s’occuper de ses affaires et surtout … fermer sa gueule !
CSP Formation

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AHA moments infographic

11 oct

the-aha-moments-of-entrepreneurs-infographic

Before any entrepreneur became successful there was a time they did not know what to do. And then the aha moment happened. How?

read the post at: http://fundersandfounders.com/aha-moments-for-entrepreneurs/  Illustrated by Evelina Yatselenko

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