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Le chapitre PMI France au plus près de vous, où que vous soyez et à tout moment !

8 Feb

Vous connaissiez les régions géographiques composées des branches et de leurs pôles…

francophonie1PMI France crée la Région Globale, porteuse de contenus, de projets, de services et d’opportunités de réseau au plus près de notre public et de nos adhérents où que vous soyez et à tout moment !

Dans le cadre de la branche « Francophonie » de la Région Globale, nous encourageons la diffusion de contenus en français, qu’ils soient issus du PMI France, des autres chapitres francophones (Canada, Belgique, Suisse, Luxembourg, Maghreb, Afrique de l’ouest …) ou des partenaires du PMI France.

Si, comme moi, vous êtes intéressé(e) par ce projet de Région Globale, n’hésitez pas à contacter Jean-Christophe Hamani par courriel

Join PMI Cameroon!

7 Feb

PMI CameroonProject Management Institute Cameroon Chapter is the official association of project managers in Cameroon, members of the Project Management Institute (PMI). Re-grouping more than 50 registered members, and potentially 400 professionals over the region and abroad.

The aim is to promote and raise awareness on the profession of  » Project Management  » to enterprises, schools, universities or government agencies, to develop the PMI ® and animate the community of Project Managers. PMI Cameroon Chapter organized for example events around the job of  » Project Management  » or any activity to develop and raise awareness on « Project Management » best practices.

Join them if you’re interested in promoting Project Management standards in Cameroon!

Click Here

18-19 February – Zürich – IPMA International Expert Seminar 2016

31 Jan

Future Trends in Project, Programme and Portfolio Management

http://ipma.ch/The IPMA International Expert Seminars are aimed at anyone who deals with project, programme or portfolio management. The target audience is experienced project managers, line managers, trainers and scientists who wish to be up to date and competent in project management.

The IPMA International Expert Seminars follow a specific format by addressing particular and forward looking themes. These themes provide clear directions for the presentations and discussions. The results are brought to the plenum each day. Experts from various sectors of the economy and university institutes as well as different cultural backgrounds will explain the issues and trends for each Theme and recommendations are developed based on various case studies, research results and theories.

The brochure for the upcoming 2016 IPMA Expert Seminar is available to download here

SMPP

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Le talent serait-il en passe de devenir un concept trop massivement utilisé ?

21 Jan

Le talent, un concept de plus en plus utilisé par les praticiens mais nécessitant encore des repères théoriques

Un billet de Sabrina Loufrani-Fedida, Maître de Conférences en Sciences de Gestion à l’Université de Nice Sophia Antipolis

Sabrina Loufrani-Fedida

Sabrina Loufrani-Fedida

Depuis le début des années 2000, le talent a envahi la gestion des ressources humaines (GRH) et depuis peu le management de projet, notamment depuis que le PMI a décidé d’adopter ce concept pour son « PMI talent triangle », lequel définit les trois dimensions que les praticiens et praticiennes du management de projet devront veiller à développer en continu : management stratégique et gestion des affaires, management de projet technique et leadership.

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Tout d’abord, pourquoi cette utilisation de plus en plus massive du concept de talent par les praticiens ?

chaise videAvec les années 2000, plusieurs phénomènes nouveaux connaissent une importance accrue. Il s’agit en particulier des risques de pénurie de main-d’œuvre qualifiée suite au retrait de la vie active de cohortes nombreuses de baby-boomers et, simultanément, de la prise en compte du profil et des attentes spécifiques de nouvelles générations, comme la génération Y. De plus, la mondialisation entraîne un phénomène d’hyper-compétition entre firmes et accroît le poids de l’innovation dans le développement des produits.

Face à ces changements, les individualités capables de « faire la différence » dans la compétition sont mises en avant.

talentPour Lawler (2008)[i], dans l’économie actuelle, globalisée, complexe, dynamique, hautement compétitive et extrêmement volatile, le management des talents représente d’ailleurs la clé pour conquérir un avantage concurrentiel soutenable. L’enjeu pourrait se résumer ainsi : si une entreprise (ou même une institution) souhaite développer ou maintenir son avantage concurrentiel, elle se doit de recruter, développer et fidéliser les meilleurs. Plus elle élargira (notamment à l’échelle internationale voire mondiale) sa politique de management, et en particulier de recrutement des talents, plus elle aura de chance d’attirer et de sélectionner les meilleurs talents. D’où un véritable engouement pour cette thématique depuis le milieu des années 2000, à la fois dans les pays anglo-saxons, en France et, plus récemment, dans le monde entier.

Ensuite, qu’est-ce qu’on met précisément derrière le concept de talent ?

des étoiles brillantes...Il ressort de mon analyse de la littérature scientifique en management sur ce nouvel « étalon de mesure des ressources humaines » qu’il ne peut pas y avoir de talent sans compétence, même si le talent est supérieur à cela. Thévenet (2008)[ii] positionne le talent comme un ensemble de compétences personnelles tout à fait originales. Roger et Bouillet (2009, p. 104)[iii] considèrent les talents comme « un sous-ensemble des compétences, celles dans lesquelles la personne excelle, dans lesquelles elle se distingue des autres ». Enfin, Dejoux et Thévenet (2010, p. 21)[iv] définissent le talent « comme une combinaison rare de compétences rares », et soulignent ainsi que le talent va se distinguer des autres grâce à des compétences uniques et originales. Aussi, dans un souci de clarté, certains auteurs ont présenté le talent sous la forme de formules « mathématiques » dont les composantes correspondent aux caractéristiques que doit détenir un talent. Avec ce schéma de pensée, Ulrich et Smallwood (2012)[v] considèrent par exemple qu’une personne doit détenir et utiliser trois caractéristiques pour être reconnue comme talentueuse, selon la formule suivante :

Talent = Compétence x Engagement x Contribution

L’intérêt de cette conception du talent est de tenir compte de la contribution d’une personne à l’atteinte des objectifs organisationnels.

Dejoux et Thévenet (2010) estiment, quant à eux, qu’un individu doit posséder et utiliser de manière conjointe trois composantes pour être considéré comme talentueux, selon la formule suivante :

Talent = Compétence x Performance x Leadership

En d’autres termes, un talent réunit des compétences rares, l’atteinte d’un résultat exceptionnel, et un leadership dans lequel l’individu tire son exceptionnelle motivation.

À partir de ces deux formules, nous voyons bien que la compétence est une condition nécessaire mais non suffisante pour qualifier une personne de talentueuse.

perfectPour ma part, et à partir des travaux majeurs sur le concept, je comprends le talent comme une combinaison (rare) de compétences (rares) permettant à une personne de se distinguer des autres (i.e. faire mieux et/ou faire différemment), en interne (dans son organisation) ou en externe (sur le marché du travail), aujourd’hui (par ses résultats, sa performance, son engagement, sa motivation, etc.) ou demain (par son potentiel et sa volonté d’évolution).

En outre, trois grands débats sur la nature et la conception des talents traversent la littérature.

(1) Le premier débat met en tension les visions sujet et objet de la notion de talent dans le milieu professionnel (Gallardo-Gallardo et al., 2013)[vi]. Alors que dans l’approche « sujet », le talent correspond à la personne elle-même, dans l’approche « objet », le talent correspond à un élément constitutif d’une personne.

baby(2) Le deuxième débat concerne l’origine et la provenance du talent, avec deux courants aux définitions complémentaires (Meyers et al., 2013)[vii]. Dans le premier courant, le talent est principalement inné : il peut être assimilé à un don, à quelque chose d’unique, conféré à des personnes d’exception. Le second courant privilégie ce qui peut être acquis : le talent est alors une combinaison de différentes compétences que le sujet a accumulées au fil de ses expériences. Ainsi pensé, le talent peut être développé et managé. Il s’agit alors de créer les conditions d’un environnement « capacitant » favorisant le développement de ses compétences.

5 Stars(3) Enfin, selon Gallardo-Gallardo et al. (2013), une question importante pour définir le talent en milieu professionnel est de savoir si l’organisation considère que l’ensemble de ses employés disposent d’un talent (vision inclusive) ou s’il s’agit uniquement d’une petite partie de son personnel (vision exclusive). Selon le point de vue adopté, les méthodes de management des talents seront alors modifiées et la vision inclusive ou exclusive des talents peut donc être considérée comme un paramètre clé de management des talents. Pour Dejoux et Thévenet (2010), deux situations peuvent alors exister. Soit l’entreprise se focalise sur une gestion élitiste des talents en créant un petit groupe de « divas », qu’elle devra gérer avec des moyens spécifiques (vision exclusive). Dès lors, la question de l’équité est clairement posée. En effet, cette segmentation talents / non talents peut être perçue comme une forme de discrimination et la gestion des talents pose inéluctablement des problèmes au quotidien de manière à conserver un minimum d’équité, en particulier au niveau des rémunérations. Soit l’organisation décide de mettre la thématique des talents au cœur de sa politique managériale en développant une culture du talent (« talent mindset »), qui remet en question certaines valeurs comme l’égalité et l’ancienneté, pour prôner l’unicité et la performance (vision inclusive). Même si les deux approches sont utilisées dans le milieu professionnel, il semblerait que l’approche inclusive soit prédominante au sein des entreprises.

Le talent face à l’impératif des collectifs

Pour conclure, dans la mesure où la notion de talent conduit à une individualisation et personnalisation croissantes des politiques et pratiques de GRH dans les organisations (Dejoux et Thévenet, 2010), je me demande alors comment penser le talent face à l’impératif des collectifs de travail dans les organisations par projets.

organisation et projetsEn effet, de nos jours, la valorisation de soi, de son talent, est un garant pour une employabilité choisie. Le talent renvoie davantage au modèle de la carrière nomade (Cadin et al., 2003)[viii] où l’individu devient acteur du développement de sa trajectoire professionnelle et de son employabilité.

Ainsi, face à la nécessité de travailler en équipes, notamment au sein des organisations par projets, comment positionner le « collectif » face une gestion individualisée des talents et des carrières ? Comment donner du sens aux actions collectives dans une gestion individualisée des talents ?

Ces questionnements ne font que remettre au goût du jour la « fameuse et continuelle » dialectique individuel-collectif. D’ailleurs, comme le souligne Ulrich en introduction du libre de Lawler (2008, p. X1), « le talent est nécessaire mais non suffisant. Dans le monde d’aujourd’hui, les politiques de management efficaces doivent s’occuper à la fois des talents et des équipes, des compétences individuelles et organisationnelles ».

CSP Formation

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[i] Lawler, E. (2008). Talent: Making people your competitive advantage. San Francisco: Jossey-Bass.

[ii] Thévenet, M. (2008). Les talents : des étoiles brillantes aux étoiles… filantes. Paris: Eyrolles.

[iii] Roger, A., & Bouillet, D. (2009). Talents et potentiels. In : J.M. Peretti (Eds.), Tous talentueux, Paris : Éditions d’Organisation, 336-340.

[iv] Dejoux, C., & Thévenet, M. (2010). La gestion des talents : la GRH d’après-crise. Paris: Dunod.

[v] Ulrich, D., & Smallwood, N. (2012). What is talent? Leader to Leader, (63), 55-61.

[vi] Gallardo-Gallardo, E., Dries, N., & González-Cruz, T.F. (2013). What is the meaning of ‘talent’ in the world of work? Human Resource Management Review, 23(4), 290-300.

[vii] Meyers, M.C., Van Woerkom, M., & Dries, N. (2013). Talent – Innate or acquired? Theoretical considerations and their implications for. Human Resource Management Review, 23(4), 305-321.

[viii] Cadin, L., Bender, A.F., & de Saint-Giniez, V. (2003). Carrières nomades : les enseignements d’une comparaison internationale. Paris, Vuibert.

January 19 – Webinar -Reports and Dashboards with Power BI

16 Jan

How to address one of the top challenges for both business and IT, portfolio, Project and resource reporting with meaningful dashboards.

MS Quotidien

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les articles les plus lus sur DantotsuPM en Octobre 2015

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Vous vous demandez quel impact a votre personnalité sur le management des projets ?

nouvelle référence du management des ressources dans les organisations matricielles

Microsoft Project 2016 : nouvelle référence du management des ressources dans les organisations matricielles par Campana & Schott

Microsoft est Partenaire de DantotsuPM

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qu’utilisez-vous pour documenter les Rôles et Responsabilités des membres de l’équipe ?

La RAM, Responsibility Assignment Matrix, ou Matrice d’Affectation des responsabilités (dont le RACI est un exemple) sert à documenter les rôles et responsabilités de chacun dans le projet.

skills-for-lifeQue trouve-t-on dans un plan de management des ressources humaines d’un projet ou programme ?

Si l’on vous pose cette question lors d’un entretien de recrutement ou bien si vous vous la posez au lancement d’un nouveau projet, voici quelques éléments constitutifs importants.

Project Management Skills for Life® maintenant disponible en Français !

Retours d’expérience en management de projet

Pourquoi les personnes se sentent-elles si misérables et désengagées au travail ?

Trop de règles et trop peu de coopération…

animal-green-frog-mediumconnaissez-vous l’histoire de la toute petite grenouille ?

Il était une fois un groupe de grenouilles minuscules qui avaient prévu une compétition. Le but était d’atteindre le sommet d’une tour…

l’importance de la communication non verbale dans les projets !

Même si nous n’en sommes souvent pas conscients, nous l’utilisons tous les jours. Dans le domaine professionnel, elle joue un rôle très important. C’est pour cela qu’il est important d’apprendre à bien décoder les expressions du visage, les gestes, etc.

complexitéque se passe-t-il si votre nouveau projet nécessite vraiment « d’avoir fait polytechnique » ?

Félicitations – on vient de vous donner l’occasion de manager un projet très novateur – si unique, en fait, que rien de semblable n’a jamais été essayé par votre organisation !

Agilité

un marshmallow, des spaghetti, quelques cm de ruban adhésif et de ficelle pour beaucoup de créativité et de teambuilding

En fait, c’est la méthode qui importe le plus et dans le cas de cette exercice, une approche Agile basée sur des expérimentations rapides et répétées pour trouver la meilleure piste et l’exploiter pleinement.

speed boatconnaissez-vous la technique du Speed Boat pour les rétrospectives Scrum et sessions sur les leçons apprises?

Ce principe se matérialise en scrum par un cérémonial qui a lieu à chaque fin d’itération et que l’on nomme la rétrospective.

Campana & Schott est partenaire de DantotsuPM

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January 21 – Webinar – Strategic & Agile Portfolio Management

22 Dec

This webinar will provide a roadmap to show you how to transform the portfolio management discipline in your PMO function to rapidly react to changes in the marketplace.

Details and registration for PMI Members

SMP2

téléchargez gratuitement le référentiel de SMP2, Partenaire de DantotsuPM

Un projet est-il complet sans la réalisation des bénéfices ?

22 Dec

Is a Project Complete Without Benefits Realization?

http://www.pmhut.com/is-a-project-complete-without-benefits-realizationzation Par Terry Melnik

Dans notre conduite de projet quotidienne et activités PMO, la chose la plus facile à manquer et la plus importante est de prévoir AVANT ce qui arrive APRÈS que nous franchissions la ligne d’arrivée. Techniquement, une fois que le chef de projet remet les rênes du projet achevé au chef d’entreprise, son travail est seulement à moitié fait. Pour qu’un projet soit considéré complet, les chefs de projet doivent se concentrer sur l’autre moitié : « la Réalisation des bénéfices ».

La réalisation des bénéfices est la confirmation que la valeur attendue du projet a vraiment été délivrée.

APMG Managing BenefitsDans notre management de projet quotidien, il est facile d’être noyé dans les détails autour de la gestion des tâches, la réduction des risques, la gestion de la capacité en ressources, l’équilibrage des budgets et tous les autres éléments en mouvement. Nous oublions souvent pourquoi, en premier lieu, nous avons l’intention de faire le projet : livrer un produit ou un service, une amélioration ou une nouvelle capacité.

Par exemple, respecter un nouveau règlement, répondre à une demande standard ou au marché.

Mais si, après avoir construit et livré les produits qui font exactement ce que le client a demandé, nous nous rendons compte que tout l’effort et les ressources que nous avons consommés sur le projet ne produisent pas à ce à quoi l’on s’attendait ?

C’est exactement ce qu’est la réalisation des bénéfices.

squeezed money

Des investissements sous surveillance

Nous avons tous entendu parler de ROI (« Return On Investment » – retour sur l’investissement). C’est le concept selon lequel un investissement d’une certaine combinaison de ressources (des gens, de l’argent, de l’équipement, etc.) apporte un avantage, un bénéfice à l’investisseur. Un fort ROI signifie que les gains balancent très favorablement l’investissement. Comme mesure de performance, c’est l’une des meilleures méthodes pour évaluer l’efficacité d’un investissement. Le ROI ne doit pas exclusivement être exprimé en termes financiers. Ce peut être un avantage opérationnel, une amélioration de la position commerciale, ou autre changement positif. Pour comparer l’efficacité d’un certain nombre d’investissements différents, nous devons comparer des métriques, c’est pourquoi le ROI financier est l’un des plus couramment utilisés. Malheureusement, sans réalisation des bénéfices, notre ROI est seulement une conjecture. Et c’est pourquoi la réalisation des bénéfices est si importante.

J’en ai discuté avec beaucoup de nos clients et j’ai découvert qu’il y a une grande variété de niveaux de maturité autour du processus de réalisation des bénéfices. Ceci est une indication que, tandis que le concept de réalisation gagne en intérêt, c’est toujours loin d’être une pratique mature. Voici qui présente une excellent opportunité pour les organisations qui ne le font pas encore et maintenant est le bon moment pour implémenter cette pratique.

Partenaire de DantotsuPM

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Comment lancer une initiative de réalisation des bénéfices ?

L’une des meilleures approches est de se définir des objectifs, de mettre en place un suivi de ces objectifs et incluant une étape de « laisser faire », semblable au passage du bâton dans une course de relais Olympique.

"Image courtesy of Stuart Miles / FreeDigitalPhotos.net"

« Image courtesy of Stuart Miles / FreeDigitalPhotos.net »

Vos étapes tactiques peuvent inclure:

Définissez votre cible

En utilisant une méthode de calcul disponible, combinée avec l’expérience et validée par des résultats de projets similaires, décidez d’un objectif de la valeur que vous pensez que le projet livrera. Posez-le comme estimation initiale. Engagez l’aide d’un directeur ou d’un contrôleur financier pour aider à bien positionner ces évaluations originales.

Contrôlez continuellement

surveillanceEn utilisant les évaluations ou objectifs initiaux comme première conjecture, continuez à affiner les facteurs de succès pendant tout le cycle de vie du projet. Ceux-ci sont souvent appelés re-prévisions (« reforecast ») et engagés (« committed ») et sont plus précis que les estimations originales. Il est préférable de continuer à réviser ces chiffres pendant tout le projet. Ici, l’objectif est d’avoir des chiffres prévisionnels qui correspondent quasiment aux données réelles.

Commencez maintenant à suivre les données réelles

Un projet peut en réalité produire des bénéfices avant même d’être fini. Quelle belle victoire pour l’équipe projet que de pouvoir se prévaloir de ceux-ci.

Mettez un plan en place

chrono5 afterAjoutez un jalon ou une étape au-delà de l’étape ‘fin’ appelée ‘clôture’ ou ‘réalisation’ et mettez une étape de validation 3, 6 ou 12 mois après que le projet soit complété. Cela pose l’attente que le travail n’est totalement terminé à l’étape ‘fin’.

C’est en dehors de la responsabilité du chef de projet

volunteerComme le projet approche sa date ‘Complet’ ou ‘Fin’, engagez le sponsor financier et le propriétaire de processus (la personne qui bénéficie ou possède le résultat du projet ou le livrable, que ce soit une amélioration ou un changement) et faites-leur commencer à valider et « posséder » les chiffres.

Revenez au point de départ

retour sur investissementQuelle était la précision de vos évaluations originales comparée aux données réelles ? Prenez ces enseignements et appliquez-les aux futures estimations. Ceci est appelé l’amélioration continue – l’application de leçons apprises et des bonnes pratiques pour améliorer tout le PMO.

Un dernier point est que le bénéfice n’est pas toujours de l’argent.

Parfois les projets produisent une autre valeur, comme une amélioration de la satisfaction client, ou une augmentation de parts de marché en lançant un produit qui change la donne. Il est important de pouvoir quantifier la valeur de ces types de projets même s’ils ne produisent pas de revenu direct ou réductions de coûts. Beaucoup d’organisations appellent ceux-ci des bénéfices de ‘Niveau 2’ou ‘Indirects’.

Finalement, un projet est-il complet sans réalisation des bénéfices ?

Image courtesy of stockimages at FreeDigitalPhotos.net

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Du chef de projet qui a déjà terminé son marathon et marqué le projet comme complet, je m’attends à ce que sa réponse soit « OUI », mais le bon sens en dit autrement. Comme bonne pratique, un des facteurs les plus importants dans la réussite du projet n’est pas « comment nous l’avons fait » – dans les temps et conformément au budget – mais « ce que nous avons fait » – que le projet a délivré ce qu’il avait eu l’intention de faire.

Image

les 3 sociétés les plus présentes au PMI France sont….

21 Dec

Top 3 Companies PMI FranceHewlett-Parkard (208), Orange Business Services (201), Amadeus (183)

note: Chiffres à fin Octobre 2015

Vidéo

En cette journée des droits de l’homme, vérifiez par vous même: « êtes-vous humain? »

10 Dec

attentats Paris« L’éducation aux droits de l’homme est bien plus qu’un sujet de leçon ou que le thème d’une journée: c’est un processus qui vise à ce que chacun soit équipé pour vivre sa vie dans la sécurité et la dignité. En cette Journée internationale des droits de l’homme, continuons ensemble à faire le nécessaire pour que les générations futures aient une culture des droits de l’homme, et à promouvoir la liberté, la sécurité et la paix dans tous les pays. »

Kofi Annan, secrétaire général de l’ONU

« La déclaration des droits de l’homme » qui n’était en 1948 qu’une simple déclaration non contraignante, signée par 58 États-membres des Nations Unies, est devenu la pierre angulaire du droit international de la personne humaine.

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