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mauvaise communication

18 avr

Miscommunication

http://sethgodin.typepad.com/seths_blog/2013/05/miscommunication.html par Seth Godin

time valueLe défi de communication n’est pas de ne jamais mal communiquer, c’est de réduire le délai entre l’interaction et la réalisation que la communication n’est pas passée. Parce que, plus tôt nous savons que nous ne réussissons pas à nous connecter, plus tôt nous pouvons réparer cela.

Les appels téléphoniques, par exemple, mènent à moins de mauvaises communications que des instructions envoyées par courrier électronique. Un cycle de clarification se construit par ce moyen de communication. "Euh ?" est une façon tout à fait appropriée de demander à quelqu’un de clarifier un message. Les conversations sont plus claires que l’émission d’ordres parce que les conversations ont une détection et correction d’erreurs intégrées.

Les organisations qui savent bien identifier les messages internes mal compris vont probablement avancer plus vite et plus en harmonie, que celles qui supposent que les messages qui viennent d’en haut ne doivent ne jamais être questionnés.

Dans le doute, demandez.

Sur ce même thème:

le coup du McDo

17 avr

La Théorie du McDo

http://www.betterprojects.net/2013/05/mcdonalds-theory-what-i-learned.html par Ted Hardy

J’utilise un truc avec mes collègues quand nous essayons de décider où manger pour le déjeuner et que personne n’a d’idées : Je recommande d’aller au McDo.

Une chose intéressante se produit. Tout le monde reconnaît unanimement que nous ne pouvons absolument pas aller chez McDonald et de bien meilleures suggestions de déjeuner apparaissent.

Magie !

Allons ici. Non plutôt plutôt là…

La prochaine fois qu’une partie prenante ne vous donne pas de réponse, envisagez de lui en donner une. Choisissez-la vraiment mauvaise. Si terrible qu’elle les fera presque quitter la pièce. Observez-les se concentrer et essayer et vous donner la réponse que vous vouliez en premier lieu. Appréciez ce résultat à sa juste valeur.

les basiques de la responsabilité de Projet: Ne jouez pas au "Jeu du Blâme"

10 avr

Project Accountability 101: Don’t Play the Blame Game

http://www.easyprojects.net/blog/2014/01/31/project-accountability-101-dont-play-blame-game/

Image courtesy of graur razvan ionut / FreeDigitalPhotos.net

Image courtesy of graur razvan ionut / FreeDigitalPhotos.net

Il est très facile de commencer à montrer des choses du doigt quand les choses tournent mal. Le blâme pourrait être jeté sur vous et votre équipe pour bon nombre de raisons, certaines sans rapport, certaines injustifiées, certaines valables. Si non relevé, ceci pourrait significativement affecter votre réputation et réduire votre statut dans l’organisation.

Alors, comment les chefs de projet peuvent-ils contrôler une telle crise, particulièrement quand l’incident de déclenchement est quelque chose que l’équipe ne peut pas prévoir, comme un client qui change d’avis ou un membre de l’équipe qui tombe malade ?

1) Documentez tout

Pile of File Folders --- Image by © Royalty-Free/Corbis

Pile of File Folders — Image by © Royalty-Free/Corbis

La première chose que le management va faire pendant une crise est d’établir une chronologie. Ils demanderont à voir vos rapports pour toutes informations significatives. Ceci peut inclure le périmètre du projet, des listes de tâches, des communications documentées et des notes de réunion. Bien que ces documents puissent finir de confirmer votre culpabilité, ils peuvent aussi vous dédouaner de toute responsabilité si l’incident est hors de votre contrôle. Gardez de manière organisée, les enregistrements de chaque communication de projet et si possible faites-en une sauvegarde sous forme digitale ou avec un stockage physique. Vous ne savez jamais quel pourrait être le facteur déterminant dans un procès portant sur plusieurs millions de dollars.

Méta Projets Management

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2) Faites la différence entre faute et blâme

Image courtesy of stockimages / FreeDigitalPhotos.net

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La faute est la responsabilité directe, vérifiable d’un incident, tandis que le blâme voit une faute, qu’elle existe vraiment ou non. La faute est beaucoup plus facile à manager que le blâme, parce qu’elle peut être prouvée et réfutée si vous avez la documentation adéquate. Le blâme, quant à lui, porte le poids de qui le donne. Si un PDG vous blâme, les gens écoutent, que ce soit vrai ou pas.

Quand vous constatez que vous ou votre équipe êtes vraiment en tort, reconnaissez-le immédiatement et trouvez une solution. Rester silencieux et cacher des informations aggravera seulement les avis à votre encontre et rendra plus difficile de rétablir votre réputation.

3) Communiquez, Communiquez, Communiquez

Comme mentionné dans le point précédent, une méthode cruciale pour éviter le blâme est de maintenir les communications. Soyez le premier à offrir volontairement des informations. Plus vous soulignez votre implication réelle (ou son manque) dans l’incident, participez au développement d’une solution et montrez de l’empathie avec les parties affectées, plus on vous verra comme faisant partie de la solution, pas du problème. Le blâme jeté sur votre équipe peut diminuer et céder la place à une discussion plus raisonnable.

4) Mais faites attention à ce que vous dites

Image courtesy of tockimages / FreeDigitalPhotos.net

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En communiquant avec le management, soyez attentif à ce que les peuvent avoir éprouvé et votre position de potentiel "méchant" dans cette histoire. Bien que la confiance en soi et une position ferme soient bonnes, en montrer trop peut vous faire paraitre arrogant et insouciant. Aussi, essayez de ne pas faire de promesses ou affirmations que vous ne pourrez pas tenir à  100 %, parce que la répercussion d’une fausse déclaration peut être bien pire que ne rien dire du tout.

5) Gérez vos émotions

Tout incident déclencheur invoquera probablement beaucoup d’émotions négatives. Beaucoup vous seront probablement adressées à vous et à votre équipe projet. Il y doit avoir une action visible et mesurable de votre part pour réparer n’importe quel problème. Prenez la responsabilité de ce que vous pouvez (mais ne vous embrochez pas sur votre propre épée en le faisant) et répondez aux personnes affectées rapidement et efficacement.

Partenaire de DantotsuPM

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1er Avril – Project Management Rap by Chris Croft :-)

1 avr

Step one is to be clear about what we all need

Have a kick off meeting until everyone agrees then get it down in writing so they cannot change their minds We all have to agree, on the Quality, the cost and time But you can’t have them all, so which one is the top? Ask ‘why’ ‘what if’ and trade till you know which two can flop Don’t say maybe-you-can, when really you cannot Always have a plan before your head is on the block And use a plan to argue because planning makes you stronger I’ve got to move on, – this rap is getting longer! Project Management Make a plan before you start Project Management Always have a Gantt chart

step two is get a list of all the tasks you need to do

ask an expert and brainstorm to hear your team’s view a work breakdown structure – is really just a tree – but how small should you go? – that’s granularitee (break it down, break it down) (break it down, break it down) Project Management Make a plan before you start Project Management Always have a Gantt chart

step 3 is to estimate the cost and how long

never promise the best because something will go wrong Later on you’ll find yourself moving like a snail If you quote the average you’ve a 50/50 chance to fail Promise half the way between average and the worst then you’ve got a 90-10 (that) your bubble won’t be burst Project Management Make a plan before you start Project Management Always have a Gantt chart

step 4 is get the whiteboard with the post it’s on Clarify the order, in which they come

Do it as a team and involve everyone It’s only 20 minutes and it’s verging on fun Then find the longest route With the time on each task You cannot do it quicker Than the critical path Never say the O-word or a kitten will die The task is too big and the o-word is a sign You must break it into parts with a finish and a start now your plan is better you could even call it smart it’s never too late, to granulate no it’s never too late, to granulate Project Management Make a plan before you start Project Management Always have a Gantt chart

Step 5 is if the finish date is going to be too late

then you take the longest path and you give it some haste you put in some more people or you take out quality or you overlap some stuff – which can be risky Project Management Make a plan before you start Project Management Always have a Gantt chart

Step 6 is make a Gantt chart

probably with Excel Starting with the longest path, the floating tasks as well Some times they have to share the float, or one hangs from the next Move them back or forwards, till your Gantt chart is the best What’s so great about this thing dreamed up by Henry Gantt? First it shows the people how they all fit in the plan Next it tells you when you’re busy – too much in one month! And lastly if you colour in you’ll see if you’re keeping up Project Management Make a plan before you start Project Management Always have a Gantt chart

Step 7 is to add the work and see if you’ll survive

Maybe all your projects – some may have to slide It’s a cube of people projects and the time Best to know you have the resource on your side Project Management Plan before you start Project Management Always have a Gantt chart

Step 8 is the last bit of the planning and it’s brisk

How likely are the problems and how deadly is the risk? Think of all the pitfalls that could maybe come to you Plan to stop them happening and if they happen what d’you do? Project Management Plan before you start Project Management Always have a Gantt chart

Partenaire de DantotsuPM

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chefs de projets, n’oubliez pas de dormir !

21 mar

Le samedi 21 Mars est la Journée Mondiale du Sommeil, planifiez et préparez-vous pour cet événement !

Jessa Gamble : Notre cycle de sommeil naturel

Dans le monde actuel, afin de trouver l’équilibre entre l’école, le travail, les enfants et le reste, la plupart d’entre nous sommes loin d’avoir les huit heures de sommeil recommandées. En examinant les évidences scientifiques derrière notre horloge biologique interne, Jessa Gamble révèle le surprenant et substantiel programme de repos que nous devrions observer.

Russell Foster: Pourquoi dormons-nous ?

Russell Foster est un neuroscientifique circadien : il étude les cycles de sommeil du cerveau. Et il s’interroge : Qu’est-ce que nous savons du sommeil ? Pas grand chose, en fait, pour une "activité" qui consomme un tiers de nos vies. Dans cette conférence TED, Foster partage trois théories populaires expliquant pourquoi nous dormons et pourfend quelques mythes à propos du nombre d’heures de sommeil dont nous aurions besoin à différents âges. Il laisse aussi entrevoir des utilisations nouvelles du sommeil comme un indicateur de la santé mentale.

Manager les opportunités comme des risques, est-ce réellement la meilleure approche ?

4 mar

Un risque "positif" est une opportunité et demande une approche différenciée !

N’en déplaise à certains, je vais mettre les pieds dans le plat : Je ne suis pas du tout convaincu de l’approche de beaucoup de méthodes consistant à dire qu’il existe des risques dit "positifs" et que le chef de projet devrait les manager comme il le fait des risques "négatifs".

Appelons un chat un chat !

Dans la langue française, il me semble clair que le risque est avant tout négatif, à commencer par sa définition et racine étymologique.

http://www.larousse.fr/dictionnaires/francais/risque/69557

nom masculin, (italien risco, du latin populaire resecum, ce qui coupe)

  • Possibilité, probabilité d’un fait, d’un événement considéré comme un mal ou un dommage : Les risques de guerre augmentent.
  • Danger, inconvénient plus ou moins probable auquel on est exposé : Courir le risque d’un échec. Un pilote qui prend trop de risques.
  • Fait de s’engager dans une action qui pourrait apporter un avantage, mais qui comporte l’éventualité d’un danger : Avoir le goût du risque.
  • Préjudice, sinistre éventuel que les compagnies d’assurance garantissent moyennant le paiement d’une prime.
"Image courtesy of Stuart Miles / FreeDigitalPhotos.net"

"Image courtesy of Stuart Miles / FreeDigitalPhotos.net"

Seul le troisième point suggérerait éventuellement que le risque puisse avoir des retombées bénéfiques (avoir le goût du risque) mais avec des dangers…

Si vous êtes comme moi, quand quelqu’un parle de management des risques dans votre projet, vous pensez en premier lieu aux dangers qui menacent votre projet. Ceci ne signifie pas que vous êtes en mode réactif vis-à-vis de ces risques. Bien au contraire, vous anticipez, identifiez les risques, les évaluez, les priorisez, prévoyez des plans de gestion de ces risques… mais avec l’idée première de vous en prémunir.

Mais n’est-il pas difficile de travailler sur les opportunités en partant de la terminologie « négative » associée aux risques (plan de contingence, de contournement, déflexion, assurance…).

Changeons notre focus et ajustons nos pratiques en conséquence

"Image courtesy of tungphoto / FreeDigitalPhotos.net"

"Image courtesy of tungphoto / FreeDigitalPhotos.net"

Identifions l’opportunité, évaluons sa probabilité, ses bénéfices et coûts associés (délais, investissements additionnels, compétences à acquérir…). Puis, penchons-nous sur comment développer des stratégies et décider de façon réfléchie à comment nous lui répondrons.

Les questions traditionnelles :
  • Quel retour sur investissement ?
  • Que le business risquera-t-il à exploiter cette opportunité ?
  • Si nous intégrons des changements au projet pour exploiter cette opportunité, quel sera l’impact sur l’équipe ?
  • Quels coûts, délais ou ressources additionnels seront nécessaires ?

Reprenons tout en commençant par une rétro-analyse

Questions différentes.
Réflexion différente.
Opportunités différentes.

En nous projetant dans l’avenir, nous pouvons discerner des opportunités à valeur positive et estimer un certain coût pour les exploiter. Nous devenons tout de suite plus positifs et proactifs.

Les questions deviennent :
  • "Image courtesy of pakorn / FreeDigitalPhotos.net"

    "Image courtesy of pakorn / FreeDigitalPhotos.net"

    Pourrions-nous trouver des façons de livrer le produit plus tôt avec de meilleures ressources ?

  • Avec un peu de budget additionnel, pourrions-nous livrer une bien meilleure solution ?
  • En ajustant certains besoins spécifiques exprimés, une solution plus novatrice et flexible pourrait-elle être construite ?
  • Comment maximiser la probabilité que cette opportunité se matérialise ?
  • Quels nouveaux bénéfices non encore envisagés nos livrables pourraient-ils apporter ?
  • Si nous pouvions commercialiser le produit quelques semaines plus tôt, cela donnerait-il un avantage concurrentiel certain à votre client ? Cela permettrait-il aux équipes d’exploiter une nouvelle fenêtre d’opportunité ou une période commerciale plus favorable ?
  • Un prototype regroupant les fonctionnalités les plus critiques, le Minimum Viable Product (MVP), et livré des mois avant la version finale fournirait-il une base plus solide pour les prochaines versions et de substantiels bénéfices bien plus tôt dans le projet?
  • Si nous réussissions à intégrer certaines ressources du client dans notre équipe, pourrions-nous réduire le coût final ?
  • Avons-nous les meilleures compétences dans l’équipe projet ? Avec de meilleurs professionnels, pourrions-nous offrir plus d’innovation, ou gagner du temps, ou bien accroître la qualité ?
  • Avons-nous les bons partenaires ? D’autres partenaires nous apporteraient-ils des opportunités et bénéfices différents ou supplémentaires ?

Tout comme dans le management des risques, les étapes sont simples et reproductibles

En fait, nous pouvons réduire l’approche de management des opportunités à cinq étapes simples et aisément répétables.

1. Identification de l’opportunité

Avons-nous un processus en place pour activement chercher et identifier les opportunités ? Ce pourraient-être des techniques comme le brainstorming, le benchmarking, les avis d’experts… Les enregistrons-nous consciencieusement pour les revisiter en cours de projet ?

2. Quantification de l’opportunité

money, money, money...Avons-nous un processus d’évaluation, d’estimation des bénéfices potentiels? Et avons-nous un budget prévisionnel pour exploiter des opportunités comme nous avons le budget de contingence pour pallier aux risques ?

3. Exploitation de l’opportunité

Comment saurons-nous que l’opportunité s’approche et va se matérialiser assez tôt pour en tirer profit ? Avons-nous prévu des actions qui garantiront que nous ne manquerons pas l’opportunité ?

4. Maximisation et/ou Partage de l’opportunité

Avons-nous identifié des partenaires avec lesquels nous tirerons ensemble le meilleur parti de cette opportunité ? Ou peut-être des collègues ou partenaires qui rebondiront sur cette opportunité si ne nous pouvons le faire nous-mêmes ?

5. Augmentation de la probabilité ou de l’impact

Pouvons-nous contrôler ou influencer les déclencheurs et les causes racines de l’opportunité qui augmentent la probabilité qu’elle se produise ? Pouvons-nous créer les conditions qui maximiseront l’impact de cette opportunité si elle se présente ?

Qu’en pensez-vous ? Suis-je à côté de la cible ?

"Image courtesy of Stuart Miles / FreeDigitalPhotos.net"

"Image courtesy of Stuart Miles / FreeDigitalPhotos.net"

Pensez à votre propre business ou projet.

Pouvez-vous adopter une telle approche de management des opportunités ?

Bien sûr !
  • Pensez différemment.
  • Posez de nouvelles questions.
  • Challengez notre approche actuelle.
  • Regardez vers l’avenir de façon positive et exploiter toutes les opportunités de maximiser les bénéfices du projet.
A lire : Positive Risk Management – Taking a Fresh View: http://www.tonyadamspm.com/2014/02/positive-risk-management/

avant de vous mettre sur la défensive, commencez par prendre une grande inspiration

3 mar

Quand nous devenons défensifs nous rendons plus difficile pour nos interlocuteurs d’entendre ce que nous avons à dire et nous déclenchons le plus souvent la défensive chez l’autre personne, aussi. Après que quelqu’un ait dit quelque chose qui fait que vous avez envie devenir défensif, ces trois étapes peuvent vous mener vers de la coopération et vous éloigner de l’explosion :

1. Respirez à fond.

"Image courtesy of stockimages / FreeDigitalPhotos.net".

"Image courtesy of stockimages / FreeDigitalPhotos.net".

Pensez à la première chose que vous voulez répondre ou faire et ne le faites pas. Votre premier instinct peut être de vous défendre contre ce que vous percevez comme une attaque, un affront, ou une offense.

2. Prenez une seconde inspiration.

La deuxième chose que vous voulez dire ou faire peut être d’exercer des représailles, mais cela intensifiera seulement le problème. Ne faites pas cela, non plus.

3. Concentrez-vous sur une solution.

étapes de résolutions de problème

lire l’article

Pensez à la troisième chose vous voulez dire ou faire et ensuite faites cela. Une fois que vous dépassez vous défendre et exercer des représailles, vous avez une meilleure chance de collaboration vers une solution.

Adapté de  “Don’t Get Defensive: Communication Tips for the Vigilant” by Mark Goulston.

Today is World Compliment Day: Nominate your project, PMO, yourself, or a colleague for a PMI Professional Award

1 mar

Are you part of an extraordinary team that’s shaping the future of your organization through projects and programs? Could your example change the way that successful projects are implemented?

If the answer is yes – let the world know!

Todays is World Compliment day: Nominate your project, PMO, yourself, or a colleague for a PMI Professional Award. Nominations for most awards are being accepted through 1 April 2014.

You have nothing to lose and tons to gain – like new business, recognition from your colleagues, peers, current and future employers and the personal gratification of being recognized for excellence in project management. Plus, you’ll gain visibility among more than 700,000 PMI members and certification holders – the largest professional network of project managers in the world. Nominating for an award is easy and there is no out of pocket cost.

Award recipients will be honored among their peers at the 2014 PMI Professional Awards Ceremony preceding PMI® Global Congress 2014 — North America in Phoenix, Arizona, USA.*

Visit PMI.org/Awards for a complete list of awards including the prestigious PMI Project of the Year Award, the PMO of the Year Award, and the NEW PMI Award for Project Excellence! Questions? Contact awards@pmi.org.

*The PMO of the Year Award will be presented at the 2014 PMO Symposium in Miami Beach, Florida, USA. Nominations for the PMO of the Year Award will be accepted through 1 June 2014.

27 Mars – Paris – Ne manquez pas les entretiens du PMI 2014 !

23 fév

entretiens slide 1entretiens slide 2

Agenda détaillé.

Inscrivez-vous(Inscription membres : 130 euros / non-membres : 200 euros)

en cette St Valentin, rappelons-nous de quelques différentes de base entre la façon dont pensent hommes et femmes :-)

14 fév

Bien sûr caricatural…

…et fort amusant.

L’expert en mariage, Mark Gungor, explore les différences entre hommes et femmes. Pensez-y d’ici ce soir…

Mark est aussi l’un des speakers les plus réputés sur le sujet et son art oratoire captivant.

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