Archive | leadership Flux RSS pour cette section

PM Leadership Scorecard par Frank Sonnenberg

20 avr

PM Scorecard

Leadership Scorecard by

(Learn more about each leadership quality by clicking on the following links.)

Straightforward and transparent  •  Honest and trustworthy  •  Ethical and principled  •  Authentic  •  Focused  •  Determined  •  Realistic  •  Decisive and action-oriented  •  Accountable  •  Fair and open-minded  •  Knowledgeable and experienced  •  Consistent and dependable  •  Confident and optimistic  •  Insightful  •  Discerning  •  Passionate  •  Empathetic and selfless  •  Flexible  •  Humble  •  Courageous  •  Hardworking

comment maintenir le momentum ?

4 avr

Projectmanager.com

Au début d’un projet il y a normalement une bouffée massive d’énergie et vous pensez que vous faites des tas de progrès. Mais cela peut ralentir. Si vous voulez atteindre vos objectifs, vous avez besoin de savoir…

…comment garder le momentum

Partenaire de DantotsuPM

Partenaire de DantotsuPM

Gardez toute votre équipe efficace avec ces simples astuces.

Astuce #1 : Donnez des délais réalisables

dateAvoir tout fini d’ici à vendredi ? C’est beaucoup demander. Alors, donnez des délais aux membres de l’équipe qui soient réalisables. En fait, il est encore meilleur de les impliquer dans la détermination des délais. S’ils s’engagent à compléter une tâche par une date spécifique, ils vont plus probablement l’atteindre que si vous leur avez donné une date.

Découpez les grandes tâches en tâches plus petites pour que chaque sous-partie ait sa propre date de fin. Ceci rendra aussi les délais plus réalisables et plus faciles de contrôler.

Astuce #2 : Suivez la progression

ProgressVous pourrez voir dans quelle mesure que vous faites des progrès sur votre projet si vous contrôlez le statut de chaque tâche. Ce contrôle vous aidera aussi à voir si quoi que ce soit (ou quelqu’un) est en train de ralentir, vous permettant de leur parler de maintenir le momentum. Utilisez des informations en temps réel pour vérifier le progrès sur les tâches et vous assurer que tout avance.

Bien sûr, vous avez besoin d’un plan envers lequel mesurer le progrès, assurez-vous donc que vous avez toutes les tâches et des dates d’achèvement proposées annotées pour vous pour vérifier contre.

Astuce #3 : Partagez votre progrès avec d’autres

explainIl ne suffit pas que vous sachiez quels progrès sont réalisés. Pour que d’autres dans l’équipe  sentent qu’ils atteignent leurs objectifs de projet, tout le monde devrait être mis au courant de la progression du projet. Ceci est facile de faire avec ProjectManager.com. Vous pouvez rapidement produire des rapports pour montrer la progression par rapport à l’échéancier et les partager avec l’équipe entière en seulement quelques clics.

La capacité de voir que le projet avance est un excellent motivateur et aidera l’équipe à continuer à aller de l’avant vers ces buts finaux.

Astuce #4 : Célébrez les succès

success 2Ne faites pas attendre jusqu’à la fin du projet de célébrer les succès ! Trouvez quelques moments pendant le projet quand quelque chose a été réalisé qui vaut la peine d’être mentionné et célébrez ceci. Par exemple, la fin de la phase de test quand vous avez un produit qui est prêt pour la livraison, ou l’achèvement d’un gros morceau pendant la conception. Ce que vous célébrez n’a pas vraiment d’importance tant que c’est lié avec le projet d’une façon ou d’une autre et que vous pouvez utiliser cette opportunité pour démontrer quels progrès sont réalisés et ce qu’il reste à faire. Même de petites célébrations motivent les membres de l’équipe qui vous aideront à leur tour à piloter le projet vers sa réussite.

Astuce #5 : ne chargez pas trop la barque

un PM SurchargéUn projet massif peut intimider tout le monde sur l’équipe et vous pourriez constater que le travail ralentit parce que les gens se sentent écrasés. Divisez votre projet en phases plus petites et livrez-les un peu à la fois. Ceci peut aider à structurer le travail en composants réalisables et plus faciles à manager. Si c’est moins intimidant, l’équipe sera plus confiante de progresser.

Sur ce même sujet:

Méta Projets Management

Partenaire de DantotsuPM

ignorez votre équipe projet

24 mar

Ignore Your Project Team

http://www.projectsmart.co.uk/ignore-your-project-team.html par Brad Egeland

Image courtesy of Ambro / FreeDigitalPhotos.net

Image courtesy of Ambro / FreeDigitalPhotos.net

Quoi ? Qu’ai-je juste dit ? Votre équipe projet … la même équipe de ressources hautement qualifiées qui ont été assemblées pour transformer les tâches de votre échéancier de projet en réelle solution pour le client de projet. Ignorez-les ? Serais-je devenu fou ?

En réalité, j’essaye de capter votre attention. Bien sûr, nous ne pouvons pas ignorer les membres de nos équipes projets. Ce qu’ils disent ou devraient dire compte certainement. L’apport qu’ils fournissent pour les décisions clés est important. Et certainement, le retour d’information et (et oui) la critique qu’ils peuvent avoir pour nous sur notre performance et décisions et contrôle est parfois utile ou même la plupart du temps, mais pas nécessairement tout le temps.

Voici la chose. En tant que chefs de projet, tout particulièrement si nous avons quatre, cinq ou six projets dans notre assiette à un instant donné, il peut être facile de prendre quoi qu’ils nous disent comme vérité absolue ou comme… totalement exact précis et agir sur cela, particulièrement si nous n’avons pas beaucoup de temps libre pour le prendre en considération. Cela peut être dangereux. Aussi dangereux que, disons, écouter le client et accepter tout ce qu’ils disent comme exact sans poser la moindre question d’investigations. Si vous l’avez jamais fait alors vous savez que cela peut parfois vous mener vers l’échec, n’est-ce pas ? Alors pourquoi le faire avec notre équipe ? Certainement, ils ne veulent pas faire à mal (et si vous découvrez que, pour une quelconque raison, ils essayent de vous saper, faites-les virer du projet immédiatement… mais c’est probablement rarement le cas).

Les informations qu’ils vous donnent ou apports à la décision peuvent être entièrement corrects. Ce que je dis est de prendre le temps de considérer les choses… comptez jusqu’à dix … pour ne pas seulement agir en réaction sur les informations votre équipe ou quelqu’un d’autre vous fournit sur un projet. Avoir des informations est excellent… mais cela peut aussi être dangereux si elles sont imprécises. Vérifiez-les … réfléchissez-y.

Voici ce que je fais pour assurer que je ne réagis pas trop rapidement à de l’information sur le projet (et pour cet article et cette discussion, nous allons supposer que ceci est concentré sur les informations d’importance ou de ‘valeur’ potentielles significatives au projet et à l’équipe)…

Écoutez Soigneusement

écoutezD’abord et avant tout, si nous voulons être de bons communicateurs (ce qui est absolument essentiel pour des chefs de projet), nous devons être de bons auditeurs. Si nous n’écoutons pas bien, nous avons de bonnes chances d’obtenir des renseignements imprécis et ce sera entièrement de notre faute. Toute décision résultante ou actions basées sur de telles informations que nous obtenons seront probablement de mauvaises décisions ou actions. Écoutez d’abord, avancez ensuite.

Discutez et confirmez ce qui a été juste été révélé

active listeningEnsuite, confirmez ce qui vient juste d’être discuté ou révélé. [..] Les informations que nous communiquons dans les deux sens sur nos projets sont souvent trop importantes pour les donner au petit bonheur la chance… car, parfois les décisions résultantes que nous prenons ou des actions que nous lançons basées sur ces renseignements peuvent tuer le projet.

Considérez la chose soigneusement à la lumière d’autres connaissances

reflectMaintenant, considérez les informations que vous venez de recevoir et avez confirmées par rapport à tout le reste que vous savez de la situation ou du problème auquel se réfèrent ces informations. Est-ce que c’est compatible avec ce que vous savez déjà ? Si oui, cela peut rendre faciles les actions futures. Si cela contredit énormément ce que vous savez de la situation donnée, il peut être imprudent de réagir en se basant seulement sur ces nouvelles informations. La plupart d’entre nous ont déjà appris ceci du flux rapide d’informations imprécises que nous recevons quotidiennement sur Internet où rumeurs abondent et sont bien propagées – sciemment ou inconsciemment – sur des médias comme Twitter et Facebook.

Choisissez comment réagir

prise de décisionEt voici où vous devriez ‘ignorer votre équipe projet’. Vous êtes toujours le chef de projet, toujours responsable et même celui sur les épaules duquel repose le succès ou l’échec du projet en fin de compte. Alors, que faites-vous avec les nouvelles informations que vous avez entendues, confirmées avec la source et considérées à la lumière de ce que vous savez déjà ? Souvent votre équipe est votre table d’harmonie… et rien ne change vraiment ici. Discutez-en attentivement et inventez une stratégie de réponse… comprenez comment utiliser ces informations pour avancer correctement vers n’importe quelle décision ou action clé qui doit être prise le projet. Mais comme chef de projet, vous devez aussi être prêt à prendre position et dire "nous nous en tenons au plan, ces informations n’affectent pas comment nous allons nous approcher cette situation". Tant que vous êtes à l’aise avec cela, ce peut être la voie que vous devez suivre et être le leader fort auquel tout le monde s’attend et rester ferme sur votre décision.

En résumé

Image courtesy of Sira Anamwong / FreeDigitalPhotos.net

Image courtesy of Sira Anamwong / FreeDigitalPhotos.net

Beaucoup d’informations circulent sur le projet. La plupart sont de très bonnes informations et je doute que quelqu’un essaye vraiment d’alimenter les chefs de projet en mauvaises informations. Mais cela arrive accidentellement de temps en temps et nous ne pouvons pas réagir en permanence en fonction de tout ce que nous entendons et de chaque renseignement que l’on nous donne. Les intérêts sont trop élevés. Nous devons soigneusement considérer ces informations quand des points de décision critiques sont atteints et parfois c’est ok de ne tenir pas compte des informations qui semblent contredire la logique ou ce que nous savons déjà. Examinez, confirmez, discutez … mais ne réagissez pas trop rapidement ou la décision que vous finiriez par prendre pourrait être nuisible au projet.

27 March – Webinar (PMI) – Leaders as Mentors and Coaches

19 mar

A Leadership in PM Community of Practice webibar with Lt. Col. Matthew Michaelson, USA (Ret.), MS, PMP

Lt. Col. Matthew Michaelson

Lt. Col. Matthew Michaelson

The webinar presentation ‘Leaders as Mentors and Coaches’ takes an insightful and energetic look into the art and science of Leading, Mentoring, and Coaching project management teams. The Presenter will provide a thorough analysis of the similarities and differences inherent in these three critical leadership roles and, through industry anecdotes and personal and professional examples, will provide lessons learned, tips, and considerations for when each, if not all, would apply in the many circumstances that surround today’s professional project team.

Don’t be left out! Seats are limited. Register now (Link:http://bit.ly/lcop-mar2014)
27-Mar 07:00 PM CET/France

Le Champion de Projet : une bonne pratique de management

6 fév

The Project Champion: A Management Best Practice

http://smallbiztrends.com/2013/12/what-is-a-project-champion.html par Chris Mile

équipe projet/businessAu début de chaque projet, les espoirs sont au plus haut. Les attentes seront dépassées. Les produits seront livrés à temps. Les clients seront impressionnés par le résultat final et nous recommanderont ardemment à de nouveaux clients potentiels.

Malheureusement, ce n’est pas toujours le cas. Il y a des fois où les projets vont terriblement mal. Les échéances sont manquées, les produits ou services ne satisfont pas la vision du client et l’atteinte du succès est en péril, menaçant les relations avec client et, même plus destructeur, mettant en péril la réputation du business.

Qu’est-ce qui apporte systématiquement un résultat positif aux projets de toutes sortes et de toutes tailles ? La réponse tient beaucoup moins du QUOI que du QUI. Le vrai avocat d’un projet et le maître du succès héroïque ou dur morne échec d’un projet – est le champion de projet.

Alors, qu’est-ce qu’un Champion de Projet ?

Le champion de projet est la personne dans une organisation implémentant un projet qui prend le fardeau de s’assurer que tout le monde impliqué est à bord et derrière le succès suprême du projet.

Il est responsable de :

  • supporterIdentifier les objectifs stratégiques d’un projet.
  • Travailler avec l’équipe projet pour s’assurer que la vision du projet est traduite avec succès en une analyse des besoins et conception de solution.
  • Analyser de façon critique et garantir l’utilisation des bonnes pratiques.
  • Identifier et éliminer les obstacles qui peuvent menacer la viabilité du projet dans l’organisation en elle-même.
  • Prioriser les phases du projet selon leur valeur.
  • Communiquer des mises à jour opportunes à tous les managers et au client, membres de l’équipe projet inclus.
  • Allouer et organiser de manière appropriée les ressources internes pour permettre la mise en œuvre réussie ou l’adoption du projet.

Il n’accepte par "Non" ni "je n’ai pas le temps" comme réponse. Il garde tout le monde focalisé sur les bénéfices que représente la mise en œuvre réussie de ce projet.

Un champion de projet est sincère, fait autorité et, de temps en temps, représente le champion de la vérité sur le projet.

En avocat sincère du projet, le champion de projet est typiquement un membre de la direction générale ou d’une expertise critique et il renforce la valeur d’un projet en ajoutant sa formidable expérience dans la balance. Délivrant précisément et efficacement le projet avec succès.

Campana & Schott

Partenaire de DantotsuPM

Sept caractéristiques d’un Champion de Projet

1) Qualifications et aptitude à comprendre tous les éléments du projet.

2) Capacité à atteindre et dépasser les attentes du management.

3) Capacité à motiver et inspirer une équipe pour s’approprier et s’engager au succès du projet.

4) Finesse dans les négociations avec toutes les parties prenantes pour garantir le succès du projet.

5) Compétences exceptionnelles en résolution de problème et les ressources pour abattre tout obstacle.

6) Talents organisationnels développés et un don pour garder en piste tous les membres de l’équipe.

7) Compétences de communications exceptionnelles, gardant toutes les parties prenantes du projet conscientes de l’avancement et engagées.

Un champion de projet réduit énormément la probabilité d’échec du projet. Sur les lignes de front de tout projet et en communication directe avec l’équipe entière à tout moment, le champion de projet est le défenseur du projet. Une sentinelle critique qui se consacre à la livraison d’un projet réussi qui émerveillera le management.

Une fois qu’un projet ou étape sont complétés, le champion de projet passe à l’action pour faire avancer le projet suivant : un héros dans le cycle de vie du management de projet.

méta Projets Management

Partenaire de DantotsuPM

Précédents articles sur les sponsors de projet et fortement liés à ce sujet:

 

bilan de fin d’année: faites un inventaire de vos qualités de leader !

20 déc

Taking an Inventory of Your Leadership Skills

http://www.pmhut.com/taking-an-inventory-of-your-leadership-skills par Timothy F Bednarz

leader 2Le leadership inclut de faire continuellement et objectivement un inventaire de soi-même. Ceci n’est pas aussi facile qu’il y paraît, parce que les leaders ont par définition des niveaux très élevés de confiance et se croient souvent forts dans la plupart des domaines touchant à leur rôle de leader.

Bien que cette qualité soit importante pour des leaders pour accomplir efficacement leur rôle, elle obscurcit souvent des zones spécifiques qui auraient besoin d’améliorations.

Quand les leaders évaluent honnêtement leur performance, ils se donneront des objectifs d’amélioration. En répondant à quelques questions précises réparties dans six catégories spécifiques, il devient plus facile de déterminer des domaines d’amélioration qui pourrait autrement être oubliés.

Ces domaines et questions doivent être adressés soigneusement pour améliorer leur performance dans leur rôle de leader.

Il est important pour des leaders de s’évaluer honnêtement dans les domaines suivants :

  • Établir un système de valeurs
  • Prioriser les tâches
  • Développer des méthodes pour contrôler la progression du travail
  • Donner des instructions claires et détaillées
  • Promouvoir la prise de responsabilité
  • Améliorer l’ensemble de l’environnement de travail

Pour définir exactement les domaines spécifiques de forces et de faiblesses, imprimez les domaines et les questions d’évaluation et inscrivez le nombre de "oui" ou "Non" devant chaque numéro.

1. Établir un système de valeurs
  • suivre la bonne directionPréparez-vous continuellement vos collaborateurs pour des changements qui semblent menaçants en discutant et défendant efficacement pourquoi ils sont nécessaires ?
  • Passez-vous en revue les procédures et résultats avec vos collaborateurs sur une base régulière ?
  • Vos collaborateurs savent-ils où les mène votre direction?
  • Vos collaborateurs comprennent-ils pourquoi il est important d’atteindre les objectifs définis ?
  • Vos collaborateurs comprennent-ils et acceptent-ils les standards établis de performance et observent-ils les règles en vigueur sur le lieu de travail ?
2. Prioriser les tâches
  • où sont les priorités?

    jongler avec les priorités

    Vos priorités sont-elles flexibles ?

  • Montrez-vous l’importance de compétences organisationnelles à vos collaborateurs ?
  • Mettez-vous en place des priorités quotidiennes ?
  • Vos collaborateurs sont-ils pour vous une priorité supérieure de tous les jours en termes de leurs besoins et préoccupations ?
  • Prenez-vous un rôle actif à aider vos collaborateurs à prioriser leurs tâches et attributions ?
3. Développer des méthodes pour contrôler la progression du travail
  • ProgressGardez-vous des notes quotidiennes et cochez-vous les items qui font avancer le progrès au travail ?
  • Avez-vous au moins une réunion hebdomadaire pour discuter des progrès et/ou des impacts sur l’échéancier ?
  • Discutez-vous régulièrement avec les individus qui doivent augmenter leur performance globale ?
  • Pouvez-vous déterminer les raisons derrière un manque de performance chez la plupart de vos collaborateurs qui ne respecteraient pas les attentes ?
  • Motivez-vous en utilisant des styles de leadership différents en fonction des besoins spécifiques des individus?
4. Donner des instructions claires et détaillées
  • gouvernance surveillanceAutorisez-vous un temps adéquat pour des discussions, poser des questions et vous attaquer aux préoccupations particulières et les problèmes spécifiques qui surgissent ?
  • Adressez-vous tous les "pourquoi, comment est quand" des missions et des tâches ?
  • Tous les collaborateurs comprennent-ils pourquoi certaines procédures particulières sont nécessaires ?
  • Quand les plan et objectifs sont détaillés, sont-ils totalement compris par tous ceux qui sont impliqués ?
  • Écoutez-vous des collaborateurs soigneusement et anticipez-vous les problèmes potentiels ou complications dans des missions ou des tâches et prenez-vous les actions appropriées avant qu’ils ne surviennent dans les faits ?
5. Promouvoir la prise de responsabilité
  • the power of servant leadershipDonnez-vous un retour d’information adéquat aux collaborateurs pour construire le développement de responsabilité ?
  • Utilisez-vous des techniques motivationnelles pour aider à construire le désir d’accepter des responsabilités chez vos collaborateurs ?
  • Assignez-vous des tâches et des responsabilités équitablement parmi tous les collaborateurs ?
  • Encouragez-vous vos collaborateurs à prendre des risques sans crainte de conséquences négatives ?
  • Déléguez-vous des responsabilités chaque fois que possible à l’individu le plus qualifié ?
6. Améliorer l’ensemble de l’environnement de travail
  • achievementCélébrez-vous les succès individuels, grands et petits ?
  • Mettez-vous en évidence des efforts quotidiens pour rendre les missions et tâches plus agréables pour chacun impliqué ?
  • Encouragez-vous les efforts coopératifs et les apports dans la planification des objectifs sur la direction que vous voulez prendre ?
  • Travaillez-vous pour stimuler la créativité et pensée "hors contraintes" ?
  • Vous assurez-vous de donner du temps en tête-à-tête à chaque collaborateur chaque semaine ?

 Alors, que cela donne-t-il pour vous ?

« Maintenir sa compétitivité dans un environnement devenu incertain » de Cécile Van de Voorde

19 déc

Extrait d’un article post-conférence PMI® France – Pôle des Pays de Savoie avec Philippe Steinmann sur le campus de Savoie Technolac® pour évoquer un sujet brûlant d’actualité : comment préserver sa compétitivité dans un environnement incertain et volatile.

La fin de l’avantage compétitif durable

Philippe Steinmann

Philippe Steinmann

Pendant trop longtemps, les entreprises ont été obsédées par l’idée qu’il suffisait d’être le premier à commercialiser un produit, de posséder un savoir-faire exemplaire à l’interne, d’offrir un niveau de qualité plus élevé afin de satisfaire à la règle d’une bonne stratégie. Force est de constater que l’avantage concurrentiel durable est désormais l’exception et non plus la règle.

Une approche stratégique est toujours de mise, mais il n’est plus nécessaire d’investir trop dans une approche à long terme ni se fier aux règles traditionnelles, trop rigides et peu propices à l’innovation.

« La fin brutale de l’avantage compétitif durable remet fondamentalement en cause les méthodes de gestion classique et condamne les entreprises à devenir ‘agiles’ afin d’exploiter tout avantage transitoire qui se présente. »

Pour rester en tête, il faut dorénavant favoriser des initiatives stratégiques fluides afin d’ériger et d’exploiter plusieurs avantages transitoires en même temps.

L’avantage transitoire comme nouvelle ligne directrice

jumpL’entreprise doit être prête à changer aussi souvent que nécessaire ses modes opératoires et être capable de saisir toute opportunité qui se présente. L’enjeu, nous a rappelé Monsieur Steinmann, est de  survivre dans une économie faite d’instabilité et de ruptures. L’entreprise doit s’avérer agile et flexible au possible, afin de pouvoir naviguer d’un avantage concurrentiel à un autre et sans cesse développer de nouvelles initiatives.

« Dans un monde où les marges se sont réduites, où la réactivité nécessaire n’est plus celle qui est à disposition, où la qualité de l’information est devenue médiocre malgré une masse pléthorique à disposition, où chaque situation de crise devient plus complexe et comporte des enjeux économiques plus importants, les cartes sont redistribuées pour les entreprises. »

Nous sommes à la croisée de chemins et les seules alternatives sont avancer doucement (et de périr tôt ou tard) ou faire un grand bond en avant.

Il a fait un parallèle pertinent avec un récent discours du Premier Ministre russe Dmitry Medvedev sur la croissance économique, dans lequel ce dernier a affirmé : « La deuxième voie n’est pas dépourvue de risques. Mais choisir le premier scénario, avec l’illusion de pouvoir conserver ce qui a déjà été acquis, est encore plus dangereux. C’est la voie directe vers la perte. Le chemin vers le gouffre. »

Savoir prendre des risques et accepter ses erreurs

"Image courtesy of pakorn / FreeDigitalPhotos.net"

"Image courtesy of pakorn / FreeDigitalPhotos.net"

En cherchant à étendre des avantages établis, l’entreprise perpétue une attitude négative et  contre-productive tournée vers le passé et empêche de prendre correctement des décisions, de discerner les vrais enjeux et de n’avoir que des actions irréprochables. Citant Rudyard Kipling, Mr Steinmann a rappelé qu’ « il faut toujours prendre le maximum de risques avec le maximum de précautions ».

Pour se renouveler et s’améliorer, il faut savoir se remettre en question et accepter erreurs et échecs. Si l’on accepte de « tuer ce que l’on a créé » au fur et à mesure que l’on avance vers le résultat optimal, il devient possible de construire sur l’échec avec assurance.

Un défi stratégique complexe

competingLa durée de vie d’un avantage compétitif varie souvent et rapidement. La plupart du temps, la fin d’un cycle est annoncée par des signaux d’alarme retentissants, mais souvent ignorés. Les cas d’IBM, de Nokia, Kodak ou encore Polaroid sont probants : des grands groupes peuvent voir leurs activités principales s’effondrer, leur compétitivité irrémédiablement érodée et leur avenir sérieusement remis en cause s’ils n’affrontent pas leur réalité de façon proactive lorsque des risques concurrentiels majeurs apparaissent. Ceci est encore plus applicable aux petites et moyennes entreprises.

L’approche stratégique de l’entreprise doit encourager l’expérimentation, le développement itératif et la prise de risques. Cela favorise non seulement la pérennité de la structure mais aussi l’engagement des employés sur le long terme.

Une stratégie concurrentielle est la réponse d’une entreprise face aux changements de son environnement et à la nécessité de se donner les moyens d’assurer son existence grâce à la recherche de nouvelles sources de profit. Elle doit reposer sur un degré élevé d’adaptabilité, de réactivité et de flexibilité.

êtes-vous prêts ?

Votre entreprise est-elle apte à perdurer dans une économie fondée sur des avantages transitoires?

A-t-elle des vulnérabilités particulières et comment pouvez-vous pallier ces problèmes pour assurer votre compétitivité de manière durable?

Cécile Van de Voorde

Cécile Van de Voorde

La remise en question permanente, la collaboration active, le retour d’information et la généralisation sont les éléments de base d’une stratégie concurrentielle saine et viable. Afin de diagnostiquer leur propre contexte comme leurs performances, Philippe Steinmann a invité les participants à se concentrer sur la nécessité de prendre des risques, d’expérimenter continuellement plutôt que d’analyser, de bien comprendre demandes et défis, d’apprendre en avançant par itérations afin de mieux s’adapter au changement et de s’adapter plus rentablement à la volatilité de son environnement.

Cécile Van de Voorde, LL.M., Ph.D. – MANTRA Consulting | Training & Education | Coaching

December 19 – Webinar (PMI) – Leadership in Quotes

16 déc

A PMI Consulting Community of Practice webinar with Patrick E. Gorman

Register Now for the December Webinar

19 December 2013 • 10 AM – 11 AM EST (16:00-17:00 CET/France)

cliquer pour vous enregistrer

cliquer pour vous enregistrer

This short seminar is an attempt to frame some useful aspects of leadership in the works or practitioners through the past three millennia – kings, councilors, consultants, race car drivers, comedians and actresses. You may discover some novel viewpoints, techniques or thoughts about a topic as old as civilization. 

Patrick Gorman learned to lead in the traditional sense as an officer in the Navy, as a team lead/mentor with responsibility and minimal authority in project and program management and from below as a team member in the huge effort to design and build a new aircraft.

10 December – Webinar (PMI) – Communicating to Connect and Influence

4 déc

A PMI Government Community of Practice webinar

Michael CharlesIf you want to succeed, you must learn how to connect with people.

While it may seem like some people are just born with that ability, the fact is anyone can learn how to make every communication an opportunity for a powerful connection. Connecting with others — one-on-one and in groups — improves your sense of community, increases your ability to create teamwork and skyrockets your influence. People who connect with others have better relationships, experience less conflict, and get more things done than those who cannot connect. Leaders who have learned the art of connection are able to communicate their ideas persuasively to a diverse group of people, establishing buy-in and attracting followers/supporters.

To be a successful project manager and an effective leader, you need to learn to communicate in a way that connects with others.

Join us and learn how to identify with people and relate to others in a way that increases your influence with them.

Date and Time: 10 December 2013 6:00 PM to 7:00 PM Local Time (UTC +0100) (1 hour)

suis-je "un Leader qui écoute" ?

29 nov

Am I a “Listening Leader”?

http://www.pmhut.com/am-i-a-listening-leader Par Debbie A Wojdan

listening 2L’écoute n’est pas juste une autre TÂCHE ou A FAIRE dans une longue liste de choses qu’un leader devrait se rappeler de compléter. Votre capacité à écouter peut construire ou éroder votre relation avec vos collaborateurs, vos pairs et vos propres leaders parce qu’elle les impactent puissamment sur plan émotionnel. Le degré auquel vous vous engagez vraiment et écoutez quelqu’un leur indique le degré auquel vous les estimez ainsi que leurs idées. Voudriez-vous marcher avec ou suivre quelqu’un qui ne vous estime pas ou n’écoute pas ce que vous avez à dire ?

J’espère en ce jour que nous sommes tous au courant des études et statistiques à propos de l’engagement des collaborateurs et de son impact sur le succès d’une société. Nous savons tous, et en fait nous avons toujours su, que les collaborateurs qui se sentent estimés sont plus engagés et donc plus productifs, plus efficaces et probablement plus enclins à rester.

Donc, en tant que leader, vous devez vous demander en vous-même, "Comment veux-je être vu ?". D’une perspective tactique, comment vous voulez être vu et perçu dans vos capacités à obtenir que des choses soient faites. C’est ce que j’appelle "le faire". D’une perspective humaine, comment vous voulez être vus et perçu dans vos capacités à faire grandir les collaborateurs loyaux qui vous suivront et apprendront de vous. La perspective humaine est ce que j’appelle "l’être".

L’acte souvent minimisé d’écouter peut être un différenciateur clé dans votre succès de leader sur "le faire" et "l’être"! Où vous positionnez-vous dans votre auto-évaluation en tant que personne qui écoute ?

Répondez aux questions suivantes d’évaluer votre compétence à écouter.

Si vous répondez "Non" à n’importe laquelle de ces questions, demandez-vous "POURQUOI" ? Identifiez ce que vous faites à la place et remarquez si cela vous aide ou vous nuit dans votre efficacité de  leader.

active listening1. Est-ce que je pratique l’écoute active tous les jours ?

Est-ce que je suis totalement présent dans le moment avec un réel désir de m’engager à écouter sans ordre du jour personnel ? Est-ce que je montre-je de l’intérêt en posant des questions pertinentes et en écoutant sans me laisser distraire ?

2. Est-ce que j’écoute une autre personne pour ses capacités ?

Est-ce que je saute dedans et donne des conseils en supposant que la personne n’a aucune idée de quoi faire ou Est-ce que j’écoute pour être surpris par leurs idées ? Est-ce que je les écoute pour leurs forces et capacités ou juste pour résoudre le problème pour eux ?

3. Est-ce que j’écoute pour ce qui n’est pas dit ?

De temps en temps les gens ne peuvent pas ou ont peur de clairement articuler la situation et/ou leurs sentiments. Mais si nous sommes vraiment attentifs nous pouvons découvrir les failles, poser les bonnes questions et apporter la clarté nécessaire pour avancer. Souvent les gens viendront à réaliser que ce qu’ils pensaient être le problème n’était pas le vrai problème du tout et ils peuvent se réorienter pour résoudre le vrai problème !

4. Est-ce que j’écoute en cherchant l’opportunité de mettre en valeur l’autre personne ?

Est-ce que je mets en avant ses forces et ses accomplissements ? Comment vous êtes-vous sentis la dernière fois que quelqu’un vous a "complimenté" ? Qu’avez-vous perçu la personne qui vous mettait en valeur ? Probablement très favorablement, nouant là une relation et vous faisant désirer de vous engager avec elle dans de futures conversations.

5. Est-ce que j’écoute souvent pour trouver l’occasion de reconnaître les efforts, l’attitude ou la contribution d’autrui?

Ayez-vous a entendu le proverbe (désolé que je ne connais pas la source) : Une personne peut ne pas se rappeler ce que vous avez dit ou ce que vous avez fait mais elle se souviendra toujours comment vous les avez faits se sentir.
nouvelle idée

6. Est-ce que j’écoute pour apprendre quelque chose de neuf ?

Y-a-t-il de nouveaux faits, une perspective différente, ou des informations qui vous donnent une vue différente ? Le jour où vous pensez que vous ne pouvez pas apprendre quelque chose de toute conversation ou interaction que vous avez avec une autre personne est le jour où vous devriez probablement reconsidérer votre rôle de leader. Les excellents leaders sont d’éternels apprenants quel que soit la source.

7. Pendant un conflit ou une situation difficile Est-ce que j’écoute pour trouver un point commun pour faire avancer la résolution et la collaboration ?

Ou est-ce que j’écoute pour prouver que j’ai raison et que d’autres ont tort ? Si nous pouvons trouver des points communs nous constaterons que les tensions baissent et nos émotions s’apaisent pour  retourner à une réflexion productive. Une fois que le point commun est établi, la conversation constructive peut reprendre et les participants peuvent de nouveau écouter activement.

8. Est-ce que j’écoute avec compassion et/ou empathie ?

Pendant que j’écoute puis-je me mettre dans les chaussures de l’autre personne et voir des choses de sa perspective ? Puis-je montrer de la compassion et/ou de l’empathie pour la situation d’une autre personne pour leur permettre de passer de leur pensée négative à une attitude et action productives. Ou bien est-ce que je juge, écartant ce que la personne aurait à dire et peut-être manquant une pièce très importante de l’énigme qui me permettrait de mieux comprendre la situation et aiderait l’autre personne à progresser.
common success

9. Est-ce que j’écoute pour ce qui est bien fait et ce qui a été accompli ?

Plutôt que pour ce qui est, à mon avis, mal ou pas fait ? Quand nous écoutons pour ce qui n’est pas bien fait ou pas fait du tout, nous sommes dans la pensée négative. La pensée négative ne produit pas de solution ni de nouvelle perspicacité. L’écoute pour ce qui est bien fait ou a été accompli nous donne une plate-forme sur laquelle se poser, nous permet d’avancer et d’encourager les gens dans un espace positif où de nouvelles compréhensions et idées peuvent survenir.

10. Est-ce que j’écoute-je pour des opportunité de construire un relationnel ?

Les plus petits actes de gentillesse ou le fait d’être désobligeant peuvent avoir un effet significatif sur les gens. S’intéresser et s’engager profondément dans ce qu’une autre personne doit dire est un acte de gentillesse que vous pourriez vouloir faire chaque jour. Vous pouvez vouloir écouter pour votre usage personnel ou pour servir aussi les autres, construire ou briser des relations et résoudre un conflit ou l’intensifier. Si les gens estiment que vous êtes authentiquement intéressés par eux et ce qu’ils ont à dire , non seulement ils vous écouteront, vous et vos idées, mais de plus ils vous suivront.

Faites l’effort d’améliorer votre écoute par vos actions et l’exemple que vous donnez et vous aiderez vous-même et les autres à se sentir mille fois mieux!

Billets à lire ou relire:
Suivre

Recevez les nouvelles publications par mail.

Joignez-vous à 504 followers

%d bloggers like this: