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nouveau bureau du PMI France

10 août

Ken Tomlinson, PMP®, President PMI France (www.pmi-france.org)

La question est parfois posée: "Qui est responsable de telle activité ?"

PMI France 2014

Fin juin, le bureau de PMI France s’est réuni et a choisi les nouveaux rôles des administrateurs. Pour plus d’informations, consulter la dernière newsletter du PMI France ainsi que la page décrivant la composition de l’équipe renouvelée.

pas besoin d’être un Leader pour mener !

30 juil

You Don’t Need to be a Leader to Lead!

http://www.ginaabudi.com/you-dont-need-to-be-a-leader-to-lead par Gina Abudi

Gina Abudi

Gina Abudi

Je travaille avec un client pour déployer un programme de formation de deux semaines pour leurs contributeurs individuels. Ce programme est conçu pour accroitre les qualités de leader parmi les collaborateurs. Le premier jour du programme, quelques-uns des participants se sont approchés de moi et m’ont dit qu’ils avaient grand plaisir à être dans l’atelier, mais qu’ils étaient étonnés que l’on attende d’eux qu’ils soient des leaders alors qu’ils ne manageaient personne et étaient, en fait, des contributeurs individuels dans l’organisation. Ma réponse : vous n’avez besoin d’être un leader pour mener !

Quand des contributeurs individuels prennent des rôles de leadership, les bénéfices sont nombreux pour l’organisation et pour les collaborateurs.

Ils incluent :

Avantages Organisationnel Avantages pour l’Individu
  • Un Leadership Distribué partout dans l’organisation
  • Résolution de problème améliorée, innovation accrue et créativité dans les produits et services
  • Support Client amélioré
  • Poussée de la vision et de la mission de l’entreprise à travers toute l’organisation
  • Préparation des futurs Leaders
  • Partage de connaissance accru partout dans l’organisation
  • Collaborateurs engagés
  • Responsabilités accrues dans l’organisation (opportunités d’apprendre)
  • Capacité à mieux contrôler l’environnement, gérer problèmes ou conflits qui surgissent
  • Capacité de contribuer à la croissance de l’organisation
  • Partage de connaissances et d’expertise
  • Préparation pour de futurs rôles de leadership dans l’organisation
  • Aider à donner la direction pour l’organisation
  • La capacité de mettre en place votre propre direction (où vous voulez aller dans l’organisation)
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En tant que contributeur individuel, vous pouvez être un leader en faisant les choses suivantes :

Communiquez/partagez des informations du client

linksÊtre la liaison entre le client et le management senior. Vous êtes probablement plus proches du client que n’importe lequel des cadres de l’organisation. Vous comprenez ce dont le client a besoin et ce qu’il veut. L’utilisation que de ces informations pour donner des idées de nouveaux produits et services ou de mises à jour qui répondent aux besoins clients.

Améliorez comment le travail est fait

processDe même, vous et vos collaborateurs êtes ceux qui réalisent le travail. Décidez comment mieux faire le travail en prenant le leadership d’amélioration des processus et procédures. Faites des suggestions sur l’utilisation de technologies pour améliorer comment le travail est fait ou mieux supporter des clients en général. Déterminez comment une amélioration d’un processus ou d’une procédure réduira des coûts, augmentera le revenu ou la satisfaction client et utilisez ces informations pour justifier de mener une initiative d’amélioration de processus.

Développez de forts rapports de travail avec les autres

teamDes rapports de travail forts sont essentiels pour faire faire des choses. En contributeur individuel, vous n’avez pas de collaborateurs vous reportant. Pour faire faire des choses, vous devez travailler avec d’autres. Et vous devez influencer ces personnes pour qu’elles avancent avec vous. Par exemple, vous ne pouvez pas prendre la tête d’une amélioration d’un processus si vous n’avez pas le support de vos collègues qui utilisent aussi ce processus. Vous avez besoin d’eux pour travailler avec vous ! En nouant des relations fortes partout dans l’organisation, vous pouvez obtenir le support sur des initiatives ou des améliorations sur lesquelles vous devez travailler et pouvez mieux partager vos idées, suggestions, et pensées avec d’autres. Vous apprendrez à quel défi d’autres font face et pourriez bien avoir la solution à ce défi !

Prenez le leadership pour résoudre des conflits et problèmes

gros problemeVous pouvez voir des conflits et problèmes avant qu’ils ne remontent jusqu’au niveau supérieur de l’organisation. Ne restez pas oisif ! Aidez à résoudre le conflit ou problème en offrant de servir d’intermédiaire ou de travailler au côté de quelqu’un pour développer une solution. À propos, nouer des relations fortes est la clé pour réussir !

Prenez des responsabilités supplémentaires pour aider l’organisation à atteindre ses objectifs

Ceux qui démontrent des qualités de leader dépassent leurs devoirs/responsabilités de travail normaux. Ils prennent la tête d’initiatives d’amélioration de processus, offrent de l’assistance à un autre service sur un projet majeur, aident à planifier un événement d’entreprise, assistent dans l’évaluation d’un nouveau produit ou service, etc. Impliquez-vous dans d’autres zones de l’organisation pour augmenter vos propres compétences et connaissances et partagez votre expertise avec d’autres. Vous voulez avoir une compréhension des tâches de l’organisation entière, pas seulement votre propre service.

Posez des questions

questionPas sûr que de la vision ou de la mission de l’organisation ? Incertain sur la stratégie à long terme ? Soyez celui qui pose les questions ! Demandez à votre manager des détails sur les objectifs à long terme de l’organisation et ce qu’ils espèrent accomplir. Ceci vous permet de mieux aligner votre propre travail sur celui de votre service, division et l’organisation dans son ensemble. Nous voulons tous travailler vers les bons buts et nous assurer que nous contribuons là où nécessaire.

Comment prenez-vous personnellement un rôle de leadership dans votre organisation ?

Why leaders eat last

In this in-depth talk, ethnographer and leadership expert Simon Sinek reveals the hidden dynamics that inspire leadership and trust. In biological terms, leaders get the first pick of food and other spoils, but at a cost. When danger is present, the group expects the leader to mitigate all threats even at the expense of their personal well-being. Understanding this deep-seated expectation is the key difference between someone who is just an "authority" versus a true "leader."

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le planificateur comme leader ?

25 juil

The Planner as a Leader

http://network.projectmanagers.net/profiles/blogs/the-planner-as-a-leader-1?xg_source=activity par Patrick Weaver

Le pouvoir d’un plan écrit à influencer les résultats ne doit pas être sous-estimé. Ceci fonctionne au niveau personnel et au niveau business. Le seul prérequis est que les personnes impliquées dans la construction du plan soient fermement engagées sur le résultat planifié.

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Si vous avez un doute, une ÉTUDE DE HARVARD « Evidence that writing down your goals works » devrait vous convaincre :

cliquez sur cette image pour voir un billet d'explication

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On a demandé aux étudiants dans le programme de MBA (Master en administration des entreprises) de Harvard en 1979 : " Avez-vous défini et écrit des objectifs pour votre avenir et avez fait des plans pour les accomplir ? "

  •   Seulement 3% avaient des objectifs écrits
  •   13% avaient des objectifs, mais ne les avaient pas écrits
  •   84% n’avaient aucun objectif spécifique

10 ans plus tard les mêmes étudiants ont été interviewés.

  • Les 13 % de la classe qui s’étaient définis des objectifs gagnaient deux fois plus en moyenne que les 84 % qui n’en avaient pas.
  • Les 3% qui avaient écrit leurs objectifs gagnaient 10 fois plus en moyenne que les autres 97% et reportaient aussi une meilleure santé, de meilleures relations, bonheur et succès.

Le message est clair, de vos résolutions du Nouvel An, à vos objectifs dans la vie, à vos objectifs sur le projet, avoir un plan écrit fait une énorme différence. Mais leur réalisation n’est pas si simple. Les étudiants de la minorité du MBA qui s’était donnée le mal de noter ses buts et plans pour les réaliser, ont été très probablement très engagés sur ces plans. Le défi pour les objectifs de projet écrits dans un plan de projet est d’atteindre le même niveau d’engagement.

J’ai écrit de nombreux billets discutant des façons de créer un plan de projet et en particulier un échéancier dans un document efficace pour communiquer les objectifs et plans acceptés, mais, tout seul, un document est toujours de peu d’utilité. Créer l’engagement sur ce plan de projet est un rôle de leadership et exige que le planificateur de projet agisse comme un leader efficace en support de son chef de projet.

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Le leadership est une compétence apprise, basée sur l’intégrité personnelle.

Un jeu de compétences que l’on peut apprendre d’un leader et qui touchent directement aux rôles du planificateur de projet comme celui du leader inclut :

  • L’interprétation de situations et d’informations qui affectent le projet, y compris :
    Click to see details and order the guide

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    - Rechercher les informations de sources multiples
    – Savoir comment le projet s’accorde sur la stratégie complète de l’organisation
    – Analyser comment les ressources et membres de l’équipe travaillent ensemble et comprendre leurs capacités
    – Connaitre vos propres capacités et motivations

  • La formulation d’une stratégie pour le travail à faire (la fonction traditionnelle de la planification), y compris :

    - Impliquer les bonnes personnes aux bons moments
    Tenir bon sur ce qui est important
    – Maintenir des plans pertinents avec des mises à jour appropriées
    – Communiquer efficacement le plan et exposer comment il s’aligne sur la Stratégie Organisationnelle d’ensemble
    Rester positif

  • L’assistance à mobiliser des ressources pour travailler sur le plan, y compris :

    - Communiquer clairement les résultats attendus des autres
    – Amener les personnes vers les façons planifiées de réaliser le travail
    – Démontrer son attachement et sa confiance dans les capacités des membres de l’équipe.
    – Laisser les personnes savoir comment elles progressent vers la réalisation du plan

  • Fournir aux autres l’inspiration d’atteindre les résultats :

    - Reconnaitre les contributions des autres
    – Les aider à se sentir et à agir comme des leaders dans leur section du projet
    – Stimuler la réflexion des autres
    – Aider à construire l’engagement du groupe et l’enthousiasme pour les objectifs du projet.

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Évidemment le planificateur de projet ne peut pas accomplir tout cela tout seul ! Du support est nécessaire venant du management du projet.

Aider le chef de projet à aider le planificateur à réussir exige un jeu de compétences différent, ‘conseiller vers le haut’ mais ceci est le sujet d’un autre papier (voir Manager vers le haut déjà publié).

 

Les 5 axes du Leadership Partagé par Sofia Rufin

28 avr

Le leadership c’est la capacité à développer une vision personnelle, amener les personnes autour de soi à adhérer à un projet collectif qui a du sens.

Le leadership c’est faire preuve de différentes qualités, indépendantes de son type de personnalité. Il n’y a pas un style de leadership mais plusieurs ! Chaque personne peut donc développer ses capacités d’assertivité et renforcer son positionnement personnel en se forgeant un projet de vie.

Le leadership est une compétence dont on développe les facettes par l’apprentissage, la formation, la conscience de soi et bien sur la connaissance du mode de fonctionnement des autres.

Globalement on distingue 5 axes majeurs à développer:

1 • Se forger une mission, une vision

Clarifier ses valeurs, trouver sa juste voie/voix. Donner du sens à son existence et à celle d’autrui.

Montrer l’exemple en alignant ses valeurs personnelles avec ses attitudes, comportements et communications…. être consistant en faisant ce que l’on dit.

2 • Inspirer une vision collective

Visualiser le futur en imaginant de nouvelles pistes, inédites.

Enrôler autour de soi d’autres personnes dans une vision commune, faire partager ses aspiration en racontant une histoire  et en faisant appel à l’émotionnel (s’adresser au cœur plutôt qu’à l’esprit); les gens se rappellent de ce qui les marque, les touche et pas vraiment des détails ou processus rationnels.

3 • Faire évoluer l’existant, le challenger

Réévaluer la situation actuelle, voir à 360° au delà de ce qui est connu ou évident,

Prendre des risques en expérimentant des choses nouvelles… Innover.

Célébrer des petits succès, apprendre de ses succès mais aussi de ses mauvaises expériences… et oui l’échec permet aussi d’avancer et d’innover !

4 • Encourager la croissance des autres

Favoriser la collaboration en construisant une relation authentique et axée sur les échanges et le partage.

Renforcer le leadership des membres de l’équipe, les aider à développer leurs compétences humaines et techniques. L’idée de Leadership aujourd’hui est axée sur le partage ("shared leadership") et l’ "empowerment".

5 • Favoriser une relation constructive et vraie

Donner des signes de reconnaissance régulièrement, reconnaitre la contribution de chacun, donner un feedback juste et honnête…. Remercier (on ne le fait jamais assez) !

Célébrer les victoires, petites et grandes ainsi que les valeurs communes (cela fait du bien au moral et booste l’enthousiasme futur et donc l’engagement). Favoriser un esprit positif de groupe… porteur de croissance sur le long terme.

Sofia Rufin

Sofia Rufin

Sofia Rufin, Consultante, Coach et Formatrice, Prof. MBA Telecom les Mines "Leading inovation in a digital world"

Ses billets précédents:

les bons Leaders attirent les talents

25 avr

good leaders attract talent

Http://www.pmhut.com/good-leaders-attract-talent par Paul Slater

leader 2Discuter avec une personne récemment de ce qu’elle recherchait pour donner suite à sa carrière m’a rappelé une conversation que j’avais eu il y a un certain nombre d’années avec une autre qui mourait d’envie d’entrer dans un groupe particulier. Le groupe dans lequel elle travaillait était fort respecté et cette personne avait créé une bonne réputation pour sa capacité à ‘obtenir que les choses soient faites ‘. Mais elle voulait bouger pour faciliter sa propre progression de carrière qui était déjà sur une trajectoire ascendante.

Je lui ai demandé ce qui rendait si attractif le groupe qu’elle considérait rejoindre. Sa réponse était intéressante en cela qu’elle a d’abord mentionné le nom du leader du groupe et a ensuite décrit ce à quoi ressemblait travailler dans ce groupe. Il s’est avéré qu’elle avait déjà eu des rapports de travail avec les gens(le peuple) de ce groupe. Elle avait acquis une compréhension de ce qu’il en était de faire partie de ce groupe grâce à ce qu’ils lui avaient dit et sa perception de la façon dont ils travaillaient. Elle avait aimé ce qu’elle avait entendu et vu.

Je lui ai demandé ce que serait selon elle de travailler directement pour le leader du groupe mentionné. Elle a fait une pause et a dit qu’elle n’était pas vraiment certaine mais confiante que ce serait bien car elle n’avait rien entendu de négatif sur l’individu. De toute façon, cela doit aller sinon ce se serait déjà révélé dans les interactions qu’elle avait eu avec des membres de groupe, n’est-ce pas ? Ceci a remonté un point intrigant. Bien qu’elle ne connaisse pas si bien le leader du groupe, elle était prête à mettre ce groupe au sommet de sa liste en se basant sur ce qu’elle avait vu de la façon dont le groupe menait son business.

Sa logique était que si le leader de groupe avait mis en place, ou laissé le groupe établir cette façon de travailler alors, dans tous les cas, c’était la sorte de personne avec laquelle elle serait heureuse de bosser. Elle avait établi une compréhension de comment le groupe fonctionnait et cela correspondait à ses propres idées de comment elle souhaitait avancer.

recruterMaintenant, c’était une personne qui avait de bons antécédents sur ses projets et ceci en faisait une personne très demandée par d’autres groupes. Elle cherchait un changement qui l’aiderait dans sa propre carrière, mais la challengerait aussi professionnellement. Sans le réaliser, le leader du groupe qu’elle aspirait à rejoindre avait non seulement créé une culture de travail efficace, il avait rendu son groupe extrêmement attractif, ce qui lui permettait de choisir au recrutement les meilleurs candidats disponibles. Que le leader ait délibérément conçu son groupe pour fonctionner de cette façon ou lui ait permis de se développer comme il l’avait fait est sans importance. Ou peut-être ces deux causes sont-elles juste deux façons de considérer une même chose.

 

PM Leadership Scorecard par Frank Sonnenberg

20 avr

PM Scorecard

Leadership Scorecard by

(Learn more about each leadership quality by clicking on the following links.)

Straightforward and transparent  •  Honest and trustworthy  •  Ethical and principled  •  Authentic  •  Focused  •  Determined  •  Realistic  •  Decisive and action-oriented  •  Accountable  •  Fair and open-minded  •  Knowledgeable and experienced  •  Consistent and dependable  •  Confident and optimistic  •  Insightful  •  Discerning  •  Passionate  •  Empathetic and selfless  •  Flexible  •  Humble  •  Courageous  •  Hardworking

comment maintenir le momentum ?

4 avr

Projectmanager.com

Au début d’un projet il y a normalement une bouffée massive d’énergie et vous pensez que vous faites des tas de progrès. Mais cela peut ralentir. Si vous voulez atteindre vos objectifs, vous avez besoin de savoir…

…comment garder le momentum

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Gardez toute votre équipe efficace avec ces simples astuces.

Astuce #1 : Donnez des délais réalisables

dateAvoir tout fini d’ici à vendredi ? C’est beaucoup demander. Alors, donnez des délais aux membres de l’équipe qui soient réalisables. En fait, il est encore meilleur de les impliquer dans la détermination des délais. S’ils s’engagent à compléter une tâche par une date spécifique, ils vont plus probablement l’atteindre que si vous leur avez donné une date.

Découpez les grandes tâches en tâches plus petites pour que chaque sous-partie ait sa propre date de fin. Ceci rendra aussi les délais plus réalisables et plus faciles de contrôler.

Astuce #2 : Suivez la progression

ProgressVous pourrez voir dans quelle mesure que vous faites des progrès sur votre projet si vous contrôlez le statut de chaque tâche. Ce contrôle vous aidera aussi à voir si quoi que ce soit (ou quelqu’un) est en train de ralentir, vous permettant de leur parler de maintenir le momentum. Utilisez des informations en temps réel pour vérifier le progrès sur les tâches et vous assurer que tout avance.

Bien sûr, vous avez besoin d’un plan envers lequel mesurer le progrès, assurez-vous donc que vous avez toutes les tâches et des dates d’achèvement proposées annotées pour vous pour vérifier contre.

Astuce #3 : Partagez votre progrès avec d’autres

explainIl ne suffit pas que vous sachiez quels progrès sont réalisés. Pour que d’autres dans l’équipe  sentent qu’ils atteignent leurs objectifs de projet, tout le monde devrait être mis au courant de la progression du projet. Ceci est facile de faire avec ProjectManager.com. Vous pouvez rapidement produire des rapports pour montrer la progression par rapport à l’échéancier et les partager avec l’équipe entière en seulement quelques clics.

La capacité de voir que le projet avance est un excellent motivateur et aidera l’équipe à continuer à aller de l’avant vers ces buts finaux.

Astuce #4 : Célébrez les succès

success 2Ne faites pas attendre jusqu’à la fin du projet de célébrer les succès ! Trouvez quelques moments pendant le projet quand quelque chose a été réalisé qui vaut la peine d’être mentionné et célébrez ceci. Par exemple, la fin de la phase de test quand vous avez un produit qui est prêt pour la livraison, ou l’achèvement d’un gros morceau pendant la conception. Ce que vous célébrez n’a pas vraiment d’importance tant que c’est lié avec le projet d’une façon ou d’une autre et que vous pouvez utiliser cette opportunité pour démontrer quels progrès sont réalisés et ce qu’il reste à faire. Même de petites célébrations motivent les membres de l’équipe qui vous aideront à leur tour à piloter le projet vers sa réussite.

Astuce #5 : ne chargez pas trop la barque

un PM SurchargéUn projet massif peut intimider tout le monde sur l’équipe et vous pourriez constater que le travail ralentit parce que les gens se sentent écrasés. Divisez votre projet en phases plus petites et livrez-les un peu à la fois. Ceci peut aider à structurer le travail en composants réalisables et plus faciles à manager. Si c’est moins intimidant, l’équipe sera plus confiante de progresser.

Sur ce même sujet:

Méta Projets Management

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ignorez votre équipe projet

24 mar

Ignore Your Project Team

http://www.projectsmart.co.uk/ignore-your-project-team.html par Brad Egeland

Image courtesy of Ambro / FreeDigitalPhotos.net

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Quoi ? Qu’ai-je juste dit ? Votre équipe projet … la même équipe de ressources hautement qualifiées qui ont été assemblées pour transformer les tâches de votre échéancier de projet en réelle solution pour le client de projet. Ignorez-les ? Serais-je devenu fou ?

En réalité, j’essaye de capter votre attention. Bien sûr, nous ne pouvons pas ignorer les membres de nos équipes projets. Ce qu’ils disent ou devraient dire compte certainement. L’apport qu’ils fournissent pour les décisions clés est important. Et certainement, le retour d’information et (et oui) la critique qu’ils peuvent avoir pour nous sur notre performance et décisions et contrôle est parfois utile ou même la plupart du temps, mais pas nécessairement tout le temps.

Voici la chose. En tant que chefs de projet, tout particulièrement si nous avons quatre, cinq ou six projets dans notre assiette à un instant donné, il peut être facile de prendre quoi qu’ils nous disent comme vérité absolue ou comme… totalement exact précis et agir sur cela, particulièrement si nous n’avons pas beaucoup de temps libre pour le prendre en considération. Cela peut être dangereux. Aussi dangereux que, disons, écouter le client et accepter tout ce qu’ils disent comme exact sans poser la moindre question d’investigations. Si vous l’avez jamais fait alors vous savez que cela peut parfois vous mener vers l’échec, n’est-ce pas ? Alors pourquoi le faire avec notre équipe ? Certainement, ils ne veulent pas faire à mal (et si vous découvrez que, pour une quelconque raison, ils essayent de vous saper, faites-les virer du projet immédiatement… mais c’est probablement rarement le cas).

Les informations qu’ils vous donnent ou apports à la décision peuvent être entièrement corrects. Ce que je dis est de prendre le temps de considérer les choses… comptez jusqu’à dix … pour ne pas seulement agir en réaction sur les informations votre équipe ou quelqu’un d’autre vous fournit sur un projet. Avoir des informations est excellent… mais cela peut aussi être dangereux si elles sont imprécises. Vérifiez-les … réfléchissez-y.

Voici ce que je fais pour assurer que je ne réagis pas trop rapidement à de l’information sur le projet (et pour cet article et cette discussion, nous allons supposer que ceci est concentré sur les informations d’importance ou de ‘valeur’ potentielles significatives au projet et à l’équipe)…

Écoutez Soigneusement

écoutezD’abord et avant tout, si nous voulons être de bons communicateurs (ce qui est absolument essentiel pour des chefs de projet), nous devons être de bons auditeurs. Si nous n’écoutons pas bien, nous avons de bonnes chances d’obtenir des renseignements imprécis et ce sera entièrement de notre faute. Toute décision résultante ou actions basées sur de telles informations que nous obtenons seront probablement de mauvaises décisions ou actions. Écoutez d’abord, avancez ensuite.

Discutez et confirmez ce qui a été juste été révélé

active listeningEnsuite, confirmez ce qui vient juste d’être discuté ou révélé. [..] Les informations que nous communiquons dans les deux sens sur nos projets sont souvent trop importantes pour les donner au petit bonheur la chance… car, parfois les décisions résultantes que nous prenons ou des actions que nous lançons basées sur ces renseignements peuvent tuer le projet.

Considérez la chose soigneusement à la lumière d’autres connaissances

reflectMaintenant, considérez les informations que vous venez de recevoir et avez confirmées par rapport à tout le reste que vous savez de la situation ou du problème auquel se réfèrent ces informations. Est-ce que c’est compatible avec ce que vous savez déjà ? Si oui, cela peut rendre faciles les actions futures. Si cela contredit énormément ce que vous savez de la situation donnée, il peut être imprudent de réagir en se basant seulement sur ces nouvelles informations. La plupart d’entre nous ont déjà appris ceci du flux rapide d’informations imprécises que nous recevons quotidiennement sur Internet où rumeurs abondent et sont bien propagées – sciemment ou inconsciemment – sur des médias comme Twitter et Facebook.

Choisissez comment réagir

prise de décisionEt voici où vous devriez ‘ignorer votre équipe projet’. Vous êtes toujours le chef de projet, toujours responsable et même celui sur les épaules duquel repose le succès ou l’échec du projet en fin de compte. Alors, que faites-vous avec les nouvelles informations que vous avez entendues, confirmées avec la source et considérées à la lumière de ce que vous savez déjà ? Souvent votre équipe est votre table d’harmonie… et rien ne change vraiment ici. Discutez-en attentivement et inventez une stratégie de réponse… comprenez comment utiliser ces informations pour avancer correctement vers n’importe quelle décision ou action clé qui doit être prise le projet. Mais comme chef de projet, vous devez aussi être prêt à prendre position et dire "nous nous en tenons au plan, ces informations n’affectent pas comment nous allons nous approcher cette situation". Tant que vous êtes à l’aise avec cela, ce peut être la voie que vous devez suivre et être le leader fort auquel tout le monde s’attend et rester ferme sur votre décision.

En résumé

Image courtesy of Sira Anamwong / FreeDigitalPhotos.net

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Beaucoup d’informations circulent sur le projet. La plupart sont de très bonnes informations et je doute que quelqu’un essaye vraiment d’alimenter les chefs de projet en mauvaises informations. Mais cela arrive accidentellement de temps en temps et nous ne pouvons pas réagir en permanence en fonction de tout ce que nous entendons et de chaque renseignement que l’on nous donne. Les intérêts sont trop élevés. Nous devons soigneusement considérer ces informations quand des points de décision critiques sont atteints et parfois c’est ok de ne tenir pas compte des informations qui semblent contredire la logique ou ce que nous savons déjà. Examinez, confirmez, discutez … mais ne réagissez pas trop rapidement ou la décision que vous finiriez par prendre pourrait être nuisible au projet.

27 March – Webinar (PMI) – Leaders as Mentors and Coaches

19 mar

A Leadership in PM Community of Practice webibar with Lt. Col. Matthew Michaelson, USA (Ret.), MS, PMP

Lt. Col. Matthew Michaelson

Lt. Col. Matthew Michaelson

The webinar presentation ‘Leaders as Mentors and Coaches’ takes an insightful and energetic look into the art and science of Leading, Mentoring, and Coaching project management teams. The Presenter will provide a thorough analysis of the similarities and differences inherent in these three critical leadership roles and, through industry anecdotes and personal and professional examples, will provide lessons learned, tips, and considerations for when each, if not all, would apply in the many circumstances that surround today’s professional project team.

Don’t be left out! Seats are limited. Register now (Link:http://bit.ly/lcop-mar2014)
27-Mar 07:00 PM CET/France

Le Champion de Projet : une bonne pratique de management

6 fév

The Project Champion: A Management Best Practice

http://smallbiztrends.com/2013/12/what-is-a-project-champion.html par Chris Mile

équipe projet/businessAu début de chaque projet, les espoirs sont au plus haut. Les attentes seront dépassées. Les produits seront livrés à temps. Les clients seront impressionnés par le résultat final et nous recommanderont ardemment à de nouveaux clients potentiels.

Malheureusement, ce n’est pas toujours le cas. Il y a des fois où les projets vont terriblement mal. Les échéances sont manquées, les produits ou services ne satisfont pas la vision du client et l’atteinte du succès est en péril, menaçant les relations avec client et, même plus destructeur, mettant en péril la réputation du business.

Qu’est-ce qui apporte systématiquement un résultat positif aux projets de toutes sortes et de toutes tailles ? La réponse tient beaucoup moins du QUOI que du QUI. Le vrai avocat d’un projet et le maître du succès héroïque ou dur morne échec d’un projet – est le champion de projet.

Alors, qu’est-ce qu’un Champion de Projet ?

Le champion de projet est la personne dans une organisation implémentant un projet qui prend le fardeau de s’assurer que tout le monde impliqué est à bord et derrière le succès suprême du projet.

Il est responsable de :

  • supporterIdentifier les objectifs stratégiques d’un projet.
  • Travailler avec l’équipe projet pour s’assurer que la vision du projet est traduite avec succès en une analyse des besoins et conception de solution.
  • Analyser de façon critique et garantir l’utilisation des bonnes pratiques.
  • Identifier et éliminer les obstacles qui peuvent menacer la viabilité du projet dans l’organisation en elle-même.
  • Prioriser les phases du projet selon leur valeur.
  • Communiquer des mises à jour opportunes à tous les managers et au client, membres de l’équipe projet inclus.
  • Allouer et organiser de manière appropriée les ressources internes pour permettre la mise en œuvre réussie ou l’adoption du projet.

Il n’accepte par "Non" ni "je n’ai pas le temps" comme réponse. Il garde tout le monde focalisé sur les bénéfices que représente la mise en œuvre réussie de ce projet.

Un champion de projet est sincère, fait autorité et, de temps en temps, représente le champion de la vérité sur le projet.

En avocat sincère du projet, le champion de projet est typiquement un membre de la direction générale ou d’une expertise critique et il renforce la valeur d’un projet en ajoutant sa formidable expérience dans la balance. Délivrant précisément et efficacement le projet avec succès.

Campana & Schott

Partenaire de DantotsuPM

Sept caractéristiques d’un Champion de Projet

1) Qualifications et aptitude à comprendre tous les éléments du projet.

2) Capacité à atteindre et dépasser les attentes du management.

3) Capacité à motiver et inspirer une équipe pour s’approprier et s’engager au succès du projet.

4) Finesse dans les négociations avec toutes les parties prenantes pour garantir le succès du projet.

5) Compétences exceptionnelles en résolution de problème et les ressources pour abattre tout obstacle.

6) Talents organisationnels développés et un don pour garder en piste tous les membres de l’équipe.

7) Compétences de communications exceptionnelles, gardant toutes les parties prenantes du projet conscientes de l’avancement et engagées.

Un champion de projet réduit énormément la probabilité d’échec du projet. Sur les lignes de front de tout projet et en communication directe avec l’équipe entière à tout moment, le champion de projet est le défenseur du projet. Une sentinelle critique qui se consacre à la livraison d’un projet réussi qui émerveillera le management.

Une fois qu’un projet ou étape sont complétés, le champion de projet passe à l’action pour faire avancer le projet suivant : un héros dans le cycle de vie du management de projet.

méta Projets Management

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