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menez vos équipes comme si tous vos collaborateurs étaient des volontaires bénévoles

13 nov

Et si, en cette journée mondiale de la gentillesse, vous appreniez à agir comme si chaque collaborateur est un volontaire bénévole !

Lead like all your employees are volunteers

http://switchandshift.com/lead-like-all-your-employees-are-volunteers par Ted Coiné

growthL’autre jour, je lisais un article d’une société célèbre prévoyant un grand problème compétitif : une énorme attrition quand ses premiers collaborateurs auraient exercés leurs stock-options, quatre ans après leur date d’embauche. Le PDG s’attendait à une hémorragie de talents, dont beaucoup seraient capturés par ses concurrents. la question qu’il se posait est, « Pourquoi devrions-nous former les talents de nos compétiteurs ? »

Vraiment ? Voici qui m’a donné à réfléchir.

Mrs les PDG, c’est à vous que j’écris. Combien de fois avez-vous pensé la même chose ? Peut-être devrais-je reformuler la question : Combien de fois par semaine avez-vous pensé la même chose ?

Voici ce que je pense. Je pense que si vous avez passé quatre ans avec quelqu’un de talent et qu’ils ne se battent pas pour rester avec vous après tout ce temps, c’est que vous méritez de les perdre! Mon Dieu, que faisiez-vous pendant tout ce temps ?

La plupart des sociétés ne sont pas des startups et même parmi celles qui le sont, la plupart ne feront jamais d’introduction en bourse qui rendrait les fondateurs très riches. La plupart des sociétés ont simplement des collaborateurs, et les rémunèrent. Donc cette période d’entrée en bourse n’est pas souvent un problème. Au lieu de cela, le talent est chassé par des recruteurs ou sur les réseaux sociaux ou, zut, le talent prend l’initiative de trouver quelque chose mieux. Ceci arrive tout au long de l’année, chaque année.

Vous savez quoi ? Quand l’économie reprend, ce processus (d’évasion de compétences) s’accélère.

money, money, money...L’argent sera toujours un facteur pour certaines personnes et peu importe ce que vous essayez, certains de vos talents les plus doués partiront pour une offre (financièrement) meilleure. Vous pouvez probablement donner à une personne une hausse de salaire de 20 % la garder; mais vous ne pouvez très probablement pas leur offrir la richesse d’une seconde introduction en bourse.

Mais pour la plupart d’entre nous, l’argent amorce seulement la conversation. Cela retient notre attention, oui. Offrez-moi trop peu, je le prendrai comme une gifle, ou au mieux que vous n’êtes pas sérieux. Et vous n’obtiendrez même pas ce premier entretien.

Mais il y en a tant d’autres raisons beaucoup plus importantes de vouloir travailler pour une société et encore davantage de rester dans celle que nous avons appris à aimer !

Chers PDG, responsables d’équipe et tout les managers entre les deux : si vos gens ne sont pas amoureux de votre société après quatre ans chez vous (ou quatre mois, ou quatre trimestres…), c’est votre entière responsabilité.

Avez-vous la crème de la crème ? Vos gens les meilleurs se battent-ils pour rester à bord ? Sinon, ce n’est pas qu’ils n’ont aucune gratitude et ce n’est pas vos concurrents qui les piquent. C’est que vous êtes nuls comme leader.

Agissez comme si chaque collaborateur est un volontaire bénévole. Parce que vous savez quoi ? D’une certaine façon fondamentale, ils le sont.

Partenaire de DantotsuPM

Partenaire de DantotsuPM

November 7 – Webinar (PMI) – PMs as senior execs !

4 nov

A PMI Marketing and Sales CoP Webinar entitled: « Project Managers as Senior Executives »

A.G.I.L.E.   L.E.A.D.E.R.S.H.I.P.   with a   G.R.I.P.

smp leadershipA Practical and Modern Transformational Leadership and Management Behavior Framework

A 45 minute presentation followed by a 15 minute question and answer session on the world-class leadership behaviors and leading management practices being used by ordinary people from different walks of life who are accomplishing extraordinary things.

Learn about the new-breed of leaders of the 21st century engaged in personal, professional, organization, and business transformation—coined, “Strategic hustlersTM.”

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la loi de responsabilisation

29 oct

The Law of Empowerment

http://www.johnmaxwell.com/blog/the-law-of-empowerment-1 par The John Maxwell Company.

les leaders sur d euxLa Loi de Responsabilisation dit que seuls des leaders sûrs d’eux donnent le pouvoir à d’autres. Mais que signifie être sûr de soi ?

En utilisant l’analogie des finances personnelles, regardons ce qui manque aux vies des leaders qui ont peu d’assurance. Ceci nous aidera à mieux comprendre d’où vient le sentiment de sécurité et pourquoi il compte tant.

Les pauvres, des débiteurs et des thésauriseurs manquent de la sécurité financière réelle ou perçue nécessaire pour donner généreusement à d’autres.

Les pauvres n’ont aucune source de revenu à part l’aide financière qu’ils reçoivent de quelqu’un d’autre. Sans le sou et dépendants, ils ne peuvent clairement pas aider d’autres personnes financièrement.

Les leaders sans motivation ressemblent aux pauvres.

empty pocketsIls n’ont aucune passion, une faible énergie et peu de chance de grandir en influence. D’habitude, leur seule source de pouvoir est la position(le poste) que quelqu’un d’autre leur a donnée. En termes d’autorité personnelle, ils sont appauvris.

Les débiteurs peuvent avoir des salaires agréables, mais leurs dépenses excèdent leur revenu. Ils ont dépassé les limites de leurs cartes de crédit et contracté des prêts importants. Par conséquent, ils sont voués à payer des taux d’intérêt exorbitants sur les sommes qu’ils ont empruntées. En cas de revers financier, ils ne sont pas en position de donner généreusement à d’autres.

Les leaders sans authenticité ressemblent aux débiteurs.

facturesQuelqu’un de profondément endetté peut paraître riche, bien qu’il soit secrètement au bord de la faillite. Plus vous inspectez de près leur vie, plus vous verrez de signes de dysfonctionnement. De même, des leaders inauthentiques peuvent sembler avoir tous les outils pour mener avec excellence. Cependant, ils manquent du composant crucial : l’autorité morale. Ils ne pratiquent pas les valeurs qu’ils prêchent et préfèrent garder les autres à distance et cacher leurs défauts.

Les thésauriseurs sont assis sur une pile de richesses, mais ils pensent seulement à les protéger plutôt que de les partager avec d’autres. Ils ont les ressources abondantes, mais ne veulent pas s’en séparer.

Les leaders sans humilité ressemblent aux thésauriseurs.

Ayant mis leurs talents à l’œuvre, ils jouissent d’une quantité significative de puissance. Cependant, ils sont inquiets que d’autres le leur prennent ou en gagnent plus qu’eux. Ainsi, au lieu d’utiliser leur influence pour lancer d’autres personnes, ils la gardent pour leur propre bénéfice.

LES SOURCES DE SÉCURITÉ

En tant que leaders, nous pouvons seulement aider les autres à monter quand nous sommes debout sur une base ferme. Le but, l’authenticité et l’humilité nous donnent une base sécurisée, stable à partir de laquelle mener.

leader 2Le but est la réponse à la question : pourquoi voulez-vous mener ? Les meilleurs leaders ont un but qui est plus grand qu’eux. Leur « pourquoi » implique plus qu’accumuler de l’argent ou rechercher une auto-actualisation. Ils voient le leadership comme un appel impératif plutôt qu’une carrière, se délectant de l’occasion d’utiliser leurs talents uniques pour accomplir quelque chose de significatif qui leur survivra.

L’authenticité signifie être confortable dans sa propre peau. Les leaders authentiques ont la conscience d’eux-mêmes, le respect de soi, la confiance en soi et la maturité émotionnelle. Ils attachent une grande valeur à l’intégrité au-dessus de l’image et cherchent à construire la confiance avec d’autres sur la base de leur caractère personnel.

L’humilité est souvent à tort associée à se déprécier et se dévaloriser. Cependant, la vraie humilité vient de la gratitude et quand nous créditons Dieu de nos qualités innées et d’autres de nos succès. Comme Rick Warren l’enseigne, un leader humble ne renie pas ses forces; il est simplement honnête sur ses limitations. Les leaders humbles ne sentent aucun besoin de claironner leur statut, ne se sentent pas menacés par la critique et se délectent des accomplissements des autres. Ils mettent leur fierté de côté pour que d’autres aient la place de briller.

Questions à considérer

  • Quel pouvoir possédez-vous que vous pourriez partager avec quelqu’un d’autre ?
  • Quels obstacles devriez-vous surmonter pour être enclins à donner de votre pouvoir ?

Si vous pouvez consacrer 45′ à ce sujet, voici une excellente intervention de Simon Sinek que je vous recommande.

In this in-depth talk, ethnographer and leadership expert Simon Sinek reveals the hidden dynamics that inspire leadership and trust. In biological terms, leaders get the first pick of food and other spoils, but at a cost. When danger is present, the group expects the leader to mitigate all threats even at the expense of their personal well-being. Understanding this deep-seated expectation is the key difference between someone who is just an « authority » versus a true « leader. »

comment devenir puissant ?

15 oct

How to Be Powerful

http://www.learntoinfluence.com/how-to-be-powerful Colin Gautrey

Pendant les dix dernières années, j’ai aidé des milliers de personnes à devenir plus influentes. Dans le processus pour faire ceci, j’ai développé un certain nombre de principes qui doivent être compris par les gens qui veulent devenir puissants et le rester. La simplicité de ces principes ne devrait pas vous distraire de leur potentiel à vous aider à apprendre à être puissant.

1. Le besoin d’influencer est un trait fondamental du caractère humain.

baby (2)Dès nos premières minutes de vie, nous avons commencé à apprendre à influencer les autres. Initialement pour obtenir de la nourriture pour survivre, ensuite, comme la vie continue et que nous mûrissons, il en va de même de notre besoin d’influencer. Dans notre vie adulte, nous devons influencer les autres pour faire passer nos idées, les faire adopter et être loyaux envers nous.

2. L’influence est un résultat.

Quelqu’un fait/pense/sent quelque chose qu’il pourrait ne pas avoir fait si ce n’était pas pour nous. Le facteur clé consiste en ce que nous étions la cause de ce changement.

3. Sans influence, les gens sont à la peine.

tirer sur la cordeSi vous êtes incapables d’influencer les autres à un degré suffisant, vous n’allez pas pouvoir avancer. Vous pourrez probablement influencer suffisamment pour avoir de la nourriture sur la table et un endroit où vivre, mais à part cela, vous serez à la peine.

4. L’influence peut être réalisée de bien des façons différentes.

Principalement, par nous-même faisant quelque chose ou bien à cause de ce que d’autres pensent que nous pourrions faire. Ainsi, vous pouvez parler à une personne et essayer de la persuader de vous donner une chance. Ou bien, ils pourraient comprendre que vous devriez pouvoir les aider à résoudre leurs problèmes et vous inviter à saisir cette opportunité.

5. Le pouvoir est la capacité à influencer sans faire quoi que ce soit.

Il peut rarement fonctionner sans un minimum d’action, mais le point principal est que ce pouvoir crée beaucoup de raccourcis pour atteindre l’influence que vous souhaitez.

6. La valeur du pouvoir peut aussi bien chuter que s’élever.

aider les personnes à élever leur niveauCela dépend des lois de l’offre et de la demande. Le pouvoir est dans un constant état de mouvement.

7. Ce sont les perceptions des autres qui donnent de la valeur au pouvoir.

Il ne s’agit pas tant du pouvoir que vous avez réellement que de celui que les gens vous prêtent. Et ceci fait vraiment la différence.

Si je devais ajouter un huitième principe, ce serait que ce truc n’est pas difficile. Il est en réalité très simple une fois que vous savez comment tout cela marche. La vie est assez compliquée comme ça et il y a beaucoup de personnes qui aimeraient vous faire croire que l’expertise qu’ils offrent vaut davantage qu’elle ne le mérite. Je ne suis pas l’une d’entre elles et je veux rendre ceci aussi simple que ça l’est pour que vous puissiez vous concentrer davantage sur le faire et moins sur le comprendre.

THE SMALL BIG by Steve Martin, Dr. Noah Goldstein and Dr. Robert Cialdini

Every day you face the challenge of influencing and persuading others — your boss, your work colleagues, your clients, your spouse, even your kids. But what are the most effective strategies when it comes to effective influence?

 

9 raisons pour lesquelles la collaboration produit de meilleurs résultats de projets

6 oct

9 Reasons Collaboration Produces Better Project Outcomes

http://www.liquidplanner.com/blog/9-reasons-collaboration-produces-better-project-outcomes/ par Tim Clark

Image courtesy of Ambro / FreeDigitalPhotos.net

Image courtesy of Ambro / FreeDigitalPhotos.net

Comme professionnel du management de projet, vous voulez tant les compétences que la réputation d’être quelqu’un qui délivre des projets réussis. Vous voulez aussi compter comme un membre de l’équipe sur lequel l’organisation peut compter pour accomplir avec succès les missions compliquées. Pour ce faire, vous devez exploiter la puissance de la collaboration afin d’obtenir les meilleurs idées et efforts de votre équipe.

Au final, une puissante collaboration d’équipe délivre des projets de meilleure qualité.

Voici pourquoi en neuf raisons:

1. Collaborer pour démultiplier la puissance de l’équipe.

Une équipe projet est créée parce que les produits sont trop complexes ou nombreux pour qu’une personne seule puisse les réaliser. Un groupe de personnes avec les compétences appropriées peut toujours faire le travail mieux ou plus rapidement qu’un travailleur solitaire. Grâce à la collaboration, le chef de projet ne doit pas posséder toutes les idées ou compétences pour la tâche, mais de savoir organiser et découvrir les talents de membres de l’équipe. Quand vous travaillez collaborativement, vous vous déclarez ouvert à l’apport et à la sagesse de tout le monde. De plus, vous concentrez davantage de puissance d’équipe sur le projet.

2. Démocratiser les informations, documents et flux de travail pour votre équipe.

Votre équipe fonctionnera mieux avec une pleine et entière connaissance des détails du projet et de ses objectifs et avec une complète transparence de qui fait quelles tâches et la visibilité du statut à jour. Quand les inévitables problèmes surviennent, vous pouvez demander de trouver des solutions à l’équipe (et pas seulement à vous-même).

3. Nourrir un meilleur brainstorming.

manifesto-brainstorming-smallRéunir plusieurs esprits intelligents pour bien réfléchir à un problème est toujours meilleur qu’un seul. Cet élément social de collaboration peut aussi améliorer non seulement la qualité des idées, mais peut aussi supprimer des barrières à leur implémentation.

4. Permettre au chef de projet de passer du contrôle à l’optimisation du projet.

Avec des membres de l’équipe bien alignés tant sur la vue d’ensemble que sur leurs tâches immédiates, vous avez l’opportunité de chercher des façons d’améliorer la qualité au lieu de simplement essayer de garder tout le monde en piste. Les membres de l’équipe peuvent faire de même. « La collaboration sociale dans le business fournit un endroit pour que plus d’idées prennent vie et se multiplient, » note le co-fondateur de Liquid Planner , Charles Seybold sur son billet : In the Future Everyone Will Be a Project Manager.

5. Améliorer le moral, l’esprit et l’enthousiasme de l’équipe projet.

teamDes travailleurs heureux sont plus productifs. Comme les employés collaborent, ils s’apprennent à mieux se connaître et gagnent une meilleure compréhension des styles de travail de chacun, ce qui fait gagner du temps et de l’énergie.

6. Construire la confiance avec clients et pairs.

Pour réussir comme chef de projet, vous devez avoir la confiance de vos clients et collègues. Le travail fait collaborativement rend les deux côtés plus à l’aise avec la direction et le progrès réalisé sur le projet.

7. Accélérer vers l’achèvement.

La collaboration vous permet de résoudre ensemble avec les membres de l’équipe des problèmes, accélérant ainsi le processus pour finir une tâche.

8. Éviter des coupures de communications.

La collaboration de projet a presque toujours un impact positif sur la communication, même dans des scénarios où les collaborateurs ont des moments difficiles pour travailler ensemble.

9. Rendre plus facile de travailler à distance avec des collègues.

collaborer à travers le mondeLe travail dans le cadre d’une équipe à distance, ou le management de collaborateurs à distance exige un jeu différent de compétences que de travailler avec une équipe colocalisée. En tant que leader, vous devez favoriser une connexion qui permette aux travailleurs à distance d’estimer qu’ils font partie de l’équipe et du flux de travail de projet – qui exige une interaction sociale efficace entre les membres de l’équipe. Il est plus facile de construire cette connexion sociale d’une façon collaborative que d’envoyer des ordres. Comme membre de l’équipe, vous voulez être vigilants sur la communication et rester connectés sur une base régulière. Indépendamment de votre rôle, faites-vous un devoir de tenir informés les collègues à distance sur les détails du projet, la résolution de problèmes et travaillez ensemble de façon engagée et fructueuse. Alors, regardez le projet délivrer des résultats positifs!

Partenaire de DantotsuPM

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Avez-vous expérimenté une dixième raison d’améliorer la collaboration dans votre équipe, laquelle ?

êtes-vous un Leader Transformationnel ? Faites le test !

3 oct

Are You a Transformational Leader? — Take the Test

http://www.leadershipthoughts.com/transformational-leader-leadership-test

smp leadershipLe Leadership Transformationnel consiste à transformer le business et changer la culture de l’organisation.

Passez notre test et voyez combien de points vous marquez.

Leadership Transformationnel

Le point clé à la transformation de quoi que ce soit se trouve dans notre capacité à le repositionner. – Marianne Williamson

Le leader transformationnel est quelqu’un qui a la vision et transforme des idées créatives en action.

Qui plus est, le leader transformationnel a un effet unificateur positif sur les gens, qui aboutit à de meilleurs résultats pour les collaborateurs, les équipes et le business.

Mais que fait un leader transformationnel ? Et qu’est-ce qui différencie le leadership transformationnel du Leadership transactionnel ?

Genius Inside est partenaire de DantotsuPM

Genius Inside est partenaire de DantotsuPM

Le Leader Transformationnel

Le leader transformationnel est intéressé par l’individu et l’équipe. Son but est de voir que tout le monde atteint son plein potentiel.

Pour ce faire, le leader de transformation se distingue des leaders transactionnels. Le leader de transformation change le business, la fonction ou l’équipe et modifie pour toujours les habitudes et la culture de l’organisation.

Êtes-vous un Leader Transformationnel ?

Le leader transformationnel a les qualités de leadership suivantes. Combien de celles-ci possédez-vous ? Faites le test*…

Le leadership Transformationnel est le « Comment ? » du Leadership. Le leader transformationnel :

active listeningmontre sa préoccupation envers les autres

Les leaders transformationnels montrent leur sincère préoccupation envers leurs équipes. Ils écoutent et encouragent. Le leader de transformation aide tout le monde pendant les périodes de changement.

influence les parties prenantes

Les leaders transformationnels sont sensibles aux besoins et aspirations des parties prenantes. Ils ont aussi des bonnes compétences politiques et engagent des parties prenantes pour créer une plate-forme pour le changement.

est visionnaire

Les leaders transformationnels ont de l’imagination. Ils savent transformer des idées en vision. Et, ils encouragent les autres à modeler la vision et en faire une réalité.

aider les personnes à élever leur niveaudéveloppe les potentiels de leadership des autres personnes

Les leaders transformationnels autorisent l’action. Ils délèguent la responsabilité et développent le potentiel de leadership chez les autres.

est intègre

Le leader transformationnel est honnête, ouvert et cohérent. Il est un modèle de leadership à copier.

est accessible

Les leaders transformationnels se rendent disponibles pour l’équipe. Ils sont accessibles, approchables et sensibles aux autres. Ils écoutent avec attention.

prend des décisions

Le leader transformationnel est décisif. Il est confiant, résistant et est décidé à obtenir les bons résultats.

inclut les autres dans la prise de décisions

Les leaders transformationnels impliquent les autres dans la prise de décisions. Ils savent que l’incertitude est contreproductive et posent clairement les limites.

réfléchissonsest un penseur stratégique

Le leader transformationnel encourage la pensée critique et stratégique. Il accepte l’ambiguïté et l’incertitude et pousse toujours pour faire arriver le changement.

est polyvalent

Les leaders transformationnels sont versatiles. Ils comprennent les problèmes et l’objectif et prennent le chemin inexploré quand nécessaire pour que le changement se produise.

gère le changement

Le leader transformationnel gère le changement dans le business avec sensibilité et compétence. Il parviennent au cœur de changement et savent le faire se matérialiser.

Image courtesy of pakorn / FreeDigitalPhotos.net

Image courtesy of pakorn / FreeDigitalPhotos.net

prend des risques

Les leaders transformationnels savent prendre des risques. Ils démontrent une capacité à entreprendre. Et, ils savent que l’erreur est humaine et que c’est ainsi que nous apprenons. Chaque erreur nous mène plus près du changement.

Je crois que les entrepreneurs jouent un rôle inégalé d’accélérateurs d’innovation et transforment les défis. Vous devez penser à la solution différemment quand vous essayez d’avoir un impact sur 1 milliard de personnes plutôt qu’1 million de personnes. – Naveen Jain

Comment vous positionnez-vous en tant que leader transformationnel ?

Dans quelle mesure votre équipe ou business le font-ils ? Y-a-t-il des modèles ou tendances ? Que changeriez-vous ?

*d’après le questionnaire Beverley Alimo-Metclafe Transformation Leadership.

2 Octobre – Lyon – Créer et faire croître une Start-Up

29 sept

Le pôle Rhône-Alpes du PMI et EMLYON vous accueille pour la conférence « Créer et faire croître une Start Up – Du rêve à la réalité » 

Philippe SILBERZAHN, professeur d’entrepreneuriat et d’innovation à l’EMLYON, introduit l’effectuation : « Les entrepreneurs partent souvent avec une idée assez simple, voire pas d’idée du tout. Ils s’appuient sur les moyens dont ils disposent: leur personnalité, leur réseau de contact, leur savoir. Ils ne rédigent pas de business plan, mais inventent en cours de route. » (Effectuation: Comment les entrepreneurs pensent et agissent… vraiment)

Deux entrepreneurs témoignent :

Christophe BAILLON – fondateur et dirigeant de Sogilis, présente le démarrage d’une start-up

Lean Startup

  • Christophe Baillon

    Christophe Baillon

    C’est quoi une start-up ?

  • Les causes d’échec des start-ups ?
  • Élimination du gaspillage avec le Lean Start-up
  • Comment se financer ? Paysage du capital risque
  • L’investissement Lean (ou financement itératif)
  • Et après ? Le développement

Jean-Yves BRUN – fondateur et dirigeant de Teamsquare, présente le développement et la croissance d’une start-up

Jean-Yves Brun

Jean-Yves Brun

Création d’une start-up : Motivations et Opportunités

  • Les particularités d’une société de service
  • Le positionnement
  • La gestion des différents acteurs : salariés, clients, banques, partenaires.
  • Croissance : de la structure artisanale à une dimension plus industrielle
  • Conserver l’état d’esprit, la motivation et la qualité
  • Bilan : et si c’était à refaire ?

7 façons dont les leaders tranquilles en obtiennent plus des bavards

15 sept

7 Ways Quiet Leaders Get the Most From Talkers

http://leadershipfreak.wordpress.com/2014/06/14/how-quiet-leaders-can-deal-with-talkers/

Les leaders tranquilles ont souvent du mal avec les bavards. Ils se demandent s’ils vont jamais se taire.

Les leaders devraient-ils se demander s’ils ne parlent pas assez plutôt que trop ?

Plus vous parlez plus vous vous convainquez vous avez raison.

10 dangers si vous êtes bavard :

  1. réunion de travailDistraction. Quand vous vous arrêtez de parler, vos interlocuteurs ont oublié ce qu’ils allaient dire.
  2. Déresponsabilisation. Vous faites les autres se sentir sans importance.
  3. Confirmation. Plus vous parlez, plus vous vous convainquez vous-même que vous avez raison.
  4. Désengagement. Au bout d’un moment, tout le monde laisse tomber.
  5. Crainte. Les autres ont peur de faire un bref commentaire parce que vous n’arrêterez pas de parler en retour.
  6. Confusion. Vous mettez en avant plusieurs points avant de demander un retour d’information. Le silence que vous entendez alors est causé par la confusion que vous avez-vous-même créée.
  7. Pression. L’entretien ressemble à une mise sous pression pour des personnes calmes.
  8. Arrogance. Plus longtemps vous parlez, plus suffisant vous vous sentez.
  9. Grossièreté. Vous interrompez.
  10. Distraction. Vous amenez les conversations/réunions dans des directions qui distraient les personnes du point à couvrir.
CSP Formation

Partenaire de DantotsuPM

5 des façons dont des leaders tranquilles gèrent les bavards en réunion :

  1. Man Holding Stop SignInterrompez-les poliment. Les bonnes manières deviennent une faiblesse de leadership quand les bavards dominent les réunions.
  2. Posez les questions aux autres avant que le bavard ne commence à parler. « Marie, quel est votre point de vue sur cette idée ? »
  3. Tournez-leur le dos.
  4. Donnez à tout le monde dans la pièce une minute pour offrir leur meilleure contribution à la conversation.
  5. Ayez une conversation directe avec eux avant la réunion.

Les 7 manières dont les leaders tranquilles obtiennent le maximum de leurs membres d’équipe qui sont bavards :

  1. active listeningRespectez leur processus de pensée. Les causeurs pensent et parlent en même temps.
  2. Demandez des conclusions quand ils commencent leurs explications.
  3. Dites, « que voulez-vous ?« 
  4. Demandez, « Quelle est la prochaine étape ?« 
  5. Concluez de façon naturelle en leur demandant de marcher avec vous jusqu’à votre réunion suivante.
  6. S’ils demandent, « Auriez-vous une minute ? » Dites-leur exactement de combien de temps vous disposez et tenez vous-y.
  7. Quand vous les interrompez, restez ouvert à leur contribution. Dites, « je serai heureux de continuer cette conversation mardi prochain. »
Partenaire de DantotsuPM

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Quelle est votre expérience, comment des leaders tranquilles pourraient-ils mieux manager leurs coéquipiers trop bavards ?

comment rester humble en menant une équipe projet

12 sept

7 ways to be humble while leading a project team

http://pm-foundations.com/2013/02/10/pm-foundations-h-is-for-humble/ par Steve Hart

En tant que chef de projet, il y a un certain nombre de choses tangibles que vous pouvez faire pour établir une approche de « Servant Leadership » dans le management de projet. Cette approche met fortement l’accent sur la création d’une équipe totalement engagée, l’établissement d’un environnement positif de projet et se concentrer sur supporter plutôt que diriger les activités de projet. Voici 7 astuces qui représentent une combinaison d’appliquer des compétences de base du « Servant Leadership » et implémenter des techniques pratiques pour améliorer l’environnement de projet.

  1. Articulez la vision et soulignez la collaboration

Je passe beaucoup de temps à vérifier que les membres de l’équipe projet comprennent qu’ils sont une équipe travaillant à un objectif commun et pas une bande d’individus assignés à un projet. L’établissement d’un groupe qui travaille comme une équipe commence par la vérification que l’équipe comprend ce que nous essayons d’accomplir et à quoi le succès peut ressembler. Il inclut aussi l’assurance que chacun ait intériorisé quel est son rôle sur l’équipe et comment son rôle se connecte au succès d’ensemble du projet. Il y a des choses que vous pouvez faire pour vous assurer que le groupe se sente une équipe. Prévoyez des interactions d’équipe régulières (des réunions d’équipe), fournissez des nouvelles significatives sur le projet et promouvez la collaboration / l’interaction. À moins que ce groupe n’ait travaillé ensemble auparavant, cela nécessite un peu de vrai travail et de focus de votre part pour faire que le groupe se sente et interagisse comme une équipe. Ne soyez pas découragés et ne renoncez pas quand l’équipe traverse les phases de formation-confrontation pendant sa création. Votre leadership peut apporter une différence significative en termes de comment l’équipe fonctionne ensemble.

Partenaire de DantotsuPM

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  1. Concentrez-vous sur faciliter plutôt que diriger

Beaucoup de ce qu’un chef de projet fait implique la facilitation, permettre aux équipes projet de collaborer pour parvenir à réaliser le travail. Les chefs de projet facilitent des réunions, la prise de décisions et la résolution de problèmes (pour en citer quelques-uns). Des facilitateurs efficaces comprennent le rôle impartial du facilitateur, posent de bonnes questions pour promouvoir des discussions significatives et savent utiliser des outils de facilitation pour réaliser les résultats attendus. La facilitation encourage les membres de l’équipe à exécuter le travail de projet de façon fortement collaborative.

  1. Exercez l’écoute active

écoutezL’écoute active est nécessaire pour comprendre ce sur quoi les personnes travaillent, identifier les défis que les membres de l’équipe ont rencontré et capturer des idées pour améliorer la performance du projet. L’écoute active fournit aussi au chef de projet une meilleure  » vision périphérique » (les choses qui ne sont pas dans la ligne de mire directe du chef de projet) pour identifier des problèmes ou des risques potentiels. Beaucoup de chefs de projet estiment que le leadership nécessite de beaucoup parler et je soutiendrais que le leadership implique bien plus d’écouter.

  1. Démultipliez les talents de l’équipe

former, entrainer, nourrir

nourrissez les talents

Comme l’équipe se forme, il est important de parvenir à connaître les membres individuels de l’équipe. Non seulement vous devez comprendre leurs forces et faiblesses, mais aussi quelles choses les motivent et les stimulent. Si vous avez une compréhension du parcours de développement professionnel du membre de l’équipe, vous pouvez faciliter l’allocation du travail sur les domaines où ils ont des talents, qui les enthousiasment ou répondent à leur désir d’apprendre. L’alignement du travail et des responsabilités d’une façon qui donne aux personnes une chance de se mettre en avant dans l’équipe participe à construire une équipe fortement motivée qui délivre des résultats positifs. Les opportunités dans l’équipe peuvent être sous forme de missions de travail spécifiques aussi bien que de rôles (par exemple, la facilitation de réunions d’équipe, la coordination d’événements).

  1. Soyez responsable envers l’équipe

Le « Servant Leader » prendra tranquillement la responsabilité pour des actions requises pour supprimer des blocages rencontrés par l’équipe. Vous compléterez ces actions avec la même diligence et urgence que celle que vous attendriez d’autres membres de l’équipe. Vous ne voulez pas devenir « le maillon faible » qui est responsable qu’un problème ouvert bloque la progression et ait un impact sur le succès de projet.

  1. Reconnaissez les contributions

Colleagues Applauding Senior BusinessmanIl est extrêmement important de reconnaître les contributions des personnes sur l’équipe. Il y a deux catégories de contributions que je reconnais dans l’équipe – (1) les efforts qui aident l’équipe à atteindre ses objectifs (2) les efforts qui démontrent ou promeuvent la collaboration. Comme chef de projet, vous reconnaissez les contributions qui ont aidé à amener des résultats de projet positifs en fonction du travail qui a été exécuté, ou de la manière dont il a été exécuté. Une quantité significative d’énergie positive peut être créée dans l’équipe en reconnaissant les efforts juste au bon moment. La reconnaissance ne doit pas être complexe, mais elle doit être sincère et un peu de créativité produit une atmosphère plus amusante pour l’équipe.

  1. Fermez le Projet

Quand vous êtes arrivés jusqu’ici avec l’équipe, n’oubliez pas d’apporter une clôture appropriée à l’effort. Faciliter efficacement le processus des leçons apprises aide l’équipe à réfléchir à ce qui a été accompli, comment cela a été accompli et ce que l’équipe pourrait faire différemment sur le projet suivant. Ceci est l’occasion pour l’équipe pour avoir un réel impact sur comment les projets sont complétés dans votre organisation avec l’implémentation d’actions d’amélioration continue. L’autre élément important de clôture de projet est de célébrer le succès. Facilitez la célébration de fin de projet car cela aide les membres de l’équipe à se sentir bien sur ce qui a été accompli avant qu’ils ne sortent à toute vitesse du projet pour leur mission suivante.

décisions, décisions : êtes-vous un Leader de Projet ?

8 sept

Decisions, Decisions – Are You a Project Leader?

http://www.pmhut.com/decisions-decisions-are-you-a-project-leader par Ty Kiisel

Je suis un grand partisan de la mise en place d’un environnement qui développe des leaders de projet efficaces.

Image courtesy of tuart Miles / FreeDigitalPhotos.net

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En parlant avec une collègue l’autre jour, ce sujet a été abordé et nous en sommes arrivés à la conclusion que les leaders de projet efficaces prennent des décisions. Bien sûr, ce n’est pas le seul différenciateur, mais ce qui distingue le leader de projet fort est sa capacité à prendre une décision, à la présenter efficacement à un groupe de parties prenantes et à obtenir le consensus. En fait, ma collègue (qui a été une professionnelle de projet pendant de nombreuses d’années) a suggéré que le rôle de manager de projet est souvent un terrain de test des futurs cadres. Un chef de projet qui ne pourrait pas exécuter sur la stratégie et prendre des décisions intelligentes serait rapidement remplacé par quelqu’un qui saurait faire cela et que l’on pourrait former pour un rôle exécutif. (En fait, elle a soutenu que le focus sur le processus, au lieu des qualités de leader, est un développement relativement nouveau dans le management de projet.)

Ceci est très en accord avec une conversation que j’avais avec un grand constructeur il y a deux ou trois ans. Ils utilisent leur nouveau processus de lancement de produit (qui inclut plus de 500 tâches sur environ 18 mois) comme une façon de former leur futur leadership exécutif. Cela m’a été décrit comme la méthode de formation « du test par le feu ». Elle a indiqué que c’était une façon très efficace de déterminer qui est fait « du bon matériau » pour mener les équipes et faire en sorte que le travail soit fait.

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En gardant ceci à l’esprit, voici trois questions auxquelles on doit répondre pour prendre de bonnes décisions :

  • Qui peut prendre des décisions ?

Au début de chaque projet on doit répondre à la question « qui ? ». Personne n’aime avoir à demander la permission pour chaque décision. Ceci étant dit, certaines organisations donnent plus d’autonomie que d’autres aux leaders de projet. Savoir d’entrée de jeu qui a autorité de prise de décision rend le processus beaucoup plus fluide.

  • Quelles décisions peuvent-ils prendre ?

Une fois que vous savez qui a l’autorité de prise de décision, il est important de déterminer quel type de décisions peut être prise. C’est irritant pour toute personne impliquée quand ceci est peu clair. Les leaders de projet qui prennent des décisions et commencent à les exécuter seulement pour découvrir qu’elles sont sommairement rejetées par leur management évitent de prendre de nouvelles décisions et deviennent rapidement inefficaces.

  • Méta Projets Management

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    Comment les décisions devraient-elles être prises ?

La mise en place d’un processus de prise de décision aide ceux qui ont la responsabilité de prise de décision et forme les nouveaux à la prise des décisions de projet. Comment des décisions appropriées sont prises est aussi important que qui les prend.

command and controlBeaucoup de chefs de projet sont coincés dans des rôles qui ne leur autorisent aucune autorité de prise de décisions. Ceci est une erreur dans un climat business qui a besoin que les professionnels de projet montent au créneau et mènent les équipes qui peuvent alors délivrer de la valeur à leurs organisations. À mon humble avis, le rôle de management de projet doit se développer vers un réel rôle de leadership pour que les projets puissent jamais fournir la valeur business dont nous les croyons capables. Le fait de prendre des décisions en constitue une grande partie.

Dites-nous ce qui se passe dans votre organisation. Les chefs de projet devraient-ils y avoir une autorité de prise de décision plus autonome ?

 

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