Archive | les jobs RSS feed for this section

11 Juin – Grenoble – assistez à un atelier gratuit pour améliorer votre CV en anglais !

27 mai
CV en Anglais

Tous les détails ici

En créant son CV en anglais, on se pose beaucoup de questions

  • Comment tourner les phrases pour être percutant ?
  • Comment présenter son parcours ?
  • Pourquoi “creation of a process” and “coordination of teams” ne sonnent pas bien sur un CV en anglais ?
  • Que faire de tous ces noms de diplômes franco-français ?

Trouvez les réponses à ces questions et évitez les erreurs les plus fréquentes pour créer un CV en anglais qui vous permettra de décrocher le poste de vos rêves !

Nombre de places très limité, faites vite !

Pour vous mettre en bouche, quelques premiers conseils de Christina Rebuffet qui animera cette session gratuite.

Question d’entretien PM et PMO: Quel type d’organisation fournit la plus grande autorité au chef de projet ? Et la plus faible ?

22 mai

Ce billet pourrait donner lieu à un débat animé tant de partage d’expériences que plus conceptuel…

Partenaire de DantotsuPM

Partenaire de DantotsuPM

Les organisations triées en fonction de l’autorité conférée au chef de projet :

forces

1. Projectisée : Les ressources sont allouées directement au projet

2. La matrice Forte : les ressources travaillent dans des organisations fonctionnelles alors que le PM dédié au projet est dans une organisation indépendante

3. La matrice Équilibrée : Les ressources travaillent dans des organisations fonctionnelles et le Chef de projet dédié au projet est dans l’une de ces organisations fonctionnelles

4. La matrice Faible : Les ressources travaillent dans des organisations fonctionnelles et le Chef de projet coordonne le projet (plutôt qu’il ne le manage vraiment) et il est dans une de ces organisations fonctionnelles

Structure Matricielle Faible

5. Fonctionnelle : Les ressources travaillent dans des organisations fonctionnelles et la coordination de projets est réalisée par des managers fonctionnels

Partenaire de DantotsuPM

Partenaire de DantotsuPM

Pour les types d’organisations dans lesquelles vous avez personnellement travaillé, efforcez-vous de présenter des exemples concrets de pour et de contre de ces approches du management de projet.

Et, bien sûr, si vous parvenez à connaitre celle en place dans l’organisation qui recrute, démontrez que vous comprenez les avantages et limites de celle dans laquelle vous devrez travailler.

contactez-nous pour publier une annonce

contactez-nous pour publier une annonce

Dans vos projets, quelles sont les parties prenantes que vous rencontrerez typiquement ?

15 mai

Le management des modifications, des bénéfices et des parties prenantes sont les thèmes de la décennie dans le management de projet à ce que j’ai pu lire et entendre sur l’évolution des diverses méthodologies. Aussi, cette question pourrait-elle traverser l’esprit de votre interviewer.

Businesspeople on Chess Board --- Image by © Royalty-Free/Corbis

Image by © Royalty-Free/Corbis

Vous pourriez vouloir en mentionner plusieurs comme :

  • Équipe projet (Chef de projet, équipe centrale de projets, équipe étendue avec les contributeurs  occasionnels par exemple)
  • Sponsor
  • PMO
  • Comité de Pilotage
  • Directeur de Programmes si le projet fait partie d’un Programme
  • Management opérationnel
  • Management Fonctionnel
  • Clients
  • Utilisateurs finaux
  • Partenaires et Fournisseurs
  • Parties externes et plus distantes qui seront potentiellement impactées par le projet (l’écosystème dans lequel les livrables du projet seront mis en œuvre)
contactez-nous pour publier une annonce

contactez-nous

Assurez-vous de ne pas oublier des acteurs clés comme les fournisseurs et les utilisateurs finaux !

Ensuite, vous pouvez vouloir enchainer sur comment vous aller les identifier, les gérer, communiquer avec elles… dans ce nouveau projet sur lequel vous allez être embauché.

Question d’entretien de Chef de projet : qu’est-ce que la triple contrainte dans les projets ?

30 avr

Le management de projet est souvent résumé par un triangle qui peut aussi devenir une étoile ou un double triangle…

La triple Contrainte

la triple Contrainte

Les trois facteurs les plus importants y sont le temps, le coût et la portée (le contenu), généralement appelés la triple contrainte. Ceux-ci forment les sommets du triangle avec la qualité en thème central.

  • Les projets doivent être livrés dans les temps.
  • Les projets doivent respecter les coûts.
  • Les projets doivent délivrer le contenu prévu.
  • Les projets doivent respecter les besoins de qualité requis par les clients.
PM Star

Etoile du management de projet

Vous pouvez aussi extraire la qualité pour en faire l’une des pointes d’une étoile et ajouter 2 autres contraintes de projets à cette étoile: Ressources (en particulier l’attention à apporter aux ressources critiques) et Risques.

Ou bien choisir d’aller un peu plus loin et mentionner que ce premier triangle du Management de Projets n’est que l’un des angles d’un plus grand triangle dont les deux autres angles sont la Compréhension du business et le Leadership.

Le management de Projet est l'un des piliers de la réussite.

Le management de Projet est l’un des piliers de la réussite.

comment jugez-vous si un projet est réussi (ou pas) ?

24 avr

Sans s’y être préparé, voici bien une question à laquelle il n’est pas facile de répondre lors d’un entretien d’embauche sur un job de Chef de Projet ou de Programme.

Is Your Project a Success?

http://www.pmhut.com/project-management-foundations-is-your-project-a-success par Steve Hart

contactez-nous pour publier une annonce

contactez-nous pour publier une annonce

Beaucoup de chefs de projet déclareront fièrement, « Ce projet est un succès majeur : nous avons livré à l’heure et respecté le budget ». Pourtant, quand vous prenez le temps de parler à certains des clients de ces projets, vous entendez une version différente. Dans de nombreux cas, le client décrit un produit délivré qui ne répond pas à ses attentes. Dans d’autres cas, le client décrit des processus de projet peu collaboratifs ou peu orientés clients. Je me réfère ici aux cas où vous atteignez finalement les objectifs du projet mais, en fait, des parties prenantes ne sont pas satisfaites de la façon  dont vous y êtes parvenus.

S’il y a plus au succès d’un projet que la livraison dans le respect de la triple contrainte (temps, coûts et contenu), comment jugez-vous si un projet est réussi ? Selon mon expérience, ces trois paramètres sont un bon point de départ, mais ils ne dépeignent pas « l’image totale ». Le succès du projet devrait aussi prendre en considération l’impact que le projet a sur l’organisation, les processus utilisés pour réaliser le projet et ce que les clients pensent réellement des résultats du projet.

Ce billet couvre mes idées sur que l’on devrait considérer quand on définit le succès de projet, ainsi que les responsabilités du chef de projet et celles liées au succès du projet.

Méta Projets Management

Partenaire de DantotsuPM

Mais, à quoi le succès ressemble-t-il réellement ?

Dans le contexte de livraison de projet, le succès est généralement défini en termes d’atteintes d’objectifs définis au préalable. On juge souvent que des projets sont réussis en se basant sur davantage de choses que les buts et objectifs établis dans la charte de projet ou le plan de management de projet et les chefs de projet s’en plaignent. Ci-dessous, plusieurs facteurs que je considère quand j’évalue le succès de projet.

Temps et Coût

balance temps vs ressourcesLa date de livraison effective du projet et les coûts sont-ils plus tôt et plus faibles (en tenant compte de l’impact de tous les changements formellement approuvés) ? Le temps et le coût sont les facteurs de succès dont les chefs de projet parlent le plus. Ce sont les facteurs que les chefs de projet sont directement responsables de manager. De plus, ces facteurs de succès sont relativement faciles à mesurer et à démontrer.

Contenu

Le projet a-t-il livré ce qui devait l’être ? Le contenu ne se limite pas aux fonctionnalités et capacités du produit. Le contenu inclut aussi les livrables qui assurent que le produit soit correctement implémenté et supporté. J’ai vu mon quota de projets considérés comme des échecs en raison d’un manque d’attention sur des livrables tels que la formation, le marketing/adoption du produit ou les processus de support.

Qualité

cadeauxLe produit livré exécute-t-il la fonction qu’il était sensé exécuter ? Beaucoup d’équipes projet tombent dans le piège de juger la qualité de produit en se basant seulement sur le nombre de défauts identifiés. Or, il ne faut souvent qu’un ou deux défauts pour empêcher le produit de fonctionner comme prévu. Les mesures de qualité sur lesquelles on devrait juger du succès devraient être basées sur la capacité à atteindre les objectifs opérationnels (par exemple, le nombre de transactions traitées, le nombre moyen d’appels par heure) et la capacité de répondre aux problèmes liés au produit.

Processus

Les processus de management de projet ont-ils été efficacement utilisés pour réaliser les éléments clés du projet ? Les processus comme le contrôle des changements, des communications et le management de ressources peuvent significativement influencer la perception de réussite du projet. Les buts prédéfinis du projet peuvent avoir été atteints, mais s’ils ont été obtenus sans collaboration ou avec une flexibilité limitée, les parties prenantes peuvent ne pas voir les résultats de façon positive.

Signifiance

Le projet a-t-il eu un impact positif sur l’organisation ? Les projets qui ont peu ou pas d’impact sur l’organisation devraient-ils être considérés comme réussis ? En tant que chef de projet, vous pouvez dire, « ce n’est pas ma responsabilité si le projet n’a pas délivré les bénéfices escomptés par l’organisation ». Ceci peut être vrai, cependant j’ai vu beaucoup d’exemples de projets où ce qu’a été livré, ou comment cela a été livré, avait un impact direct sur les bénéfices obtenus. J’ai aussi managé les projets qui ont été livrés en retard ou en dépassement de budget, mais qui ont fourni des bénéfices qui ont de loin dépassé des attentes et ont donc été considérés comme des succès.

Parties prenantes
Image courtesy of stockimages at FreeDigitalPhotos.net

Image courtesy of stockimages at FreeDigitalPhotos.net

Les parties prenantes sont-elles satisfaites des résultats du projet ? Les parties prenantes sont toutes les personnes qui ont été impliquées ou impactées par le projet. Il y a problème si l’ensemble de la communauté des parties prenantes, ou de grands segments de la communauté des parties prenantes, ne parlent pas positivement du projet. Ce retour d’information peut être une mesure très subjective de succès, mais je crois vraiment que comment les gens « ressentent » le projet est un composant valide du succès du projet. Dans la plupart des cas, des actions spécifiques peuvent être prises pour changer la teneur du retour d’information reçu des parties prenantes. Ne prenez jamais ce retour d’information à la légère.

6 Façons d’améliorer le succès du projet

Je suis un ferme partisan du fait que le rôle du chef de projet influence significativement le succès du projet. Ci-dessous sont six domaines de bonnes pratiques de management de projet qui ont un impact direct sur le succès du projet.

1. Organisation de Projet

les communications dans l'équipeLa constitution de l’équipe projet semble assez basique, mais il est étonnant de voir combien d’équipes projet lancent leur projet sans analyse performante des parties prenantes et définition de l’organisation de projet. Les éléments importants de l’organisation de projet comprennent les sponsors de projet, l’équipe principale et bien comprendre et identifier quelles sont les autres parties prenantes clés. Positionner les « bonnes » personnes sur les « bons » rôles a un impact très significatif sur la capacité des équipes projet à répondre aux besoins de l’organisation.

2. Plan de référence de base

En tant que chef de projet on vous présente tout le temps de nouvelles situations (de nouveaux clients et de nouveaux projets) et il est extrêmement important de rapidement donner aux équipes la bonne direction dans le processus de planification. Adopter une approche de planification cohérente de client en client et de projet en projet, améliore significativement les résultats du processus de planification de projet (tant les délais de livraison que la qualité des plannings). Des plans de référence robustes représentent la fondation d’un processus de réalisation de projet fructueux.

3. Mesure de la performance de projet

avis perso KPIsCe domaine de bonnes pratiques implique de garder vos yeux fixés sur les mesures de performance appropriées au projet afin d’identifier proactivement des problèmes potentiels et mettre en mouvement l’équipe pour identifier et implémenter des actions rectificatives. L’utilisation efficace de métriques de performance de projet (les KPIs) aide le chef de projet à identifier et implémenter les ajustements appropriés au projet avant qu’ils ne deviennent de « gros problèmes » que les parties prenantes ne seraient pas prêtes d’oublier.

4. Collaboration

L’engagement actif des parties prenantes dans les activités de projet a un impact significatif sur comment les gens se sentent à la fin du projet. Les chefs de projet peuvent améliorer la collaboration sur le projet en facilitant des rencontres d’équipe efficaces, en implémentant des outils et processus de collaboration et en fournissant des mises à jour de statut de projet cohérentes et utiles.

5. Gestion du changement

unexpected eventLe changement est un composant inévitable de manager un projet : rien ne se déroule jamais exactement comme planifié. Le chef de projet efficace gère le changement en maintenant un équilibre approprié entre contrôle et discipline pour réussir à tenir les lignes de référence mais avec  la flexibilité d’adapter les plans et de respecter les attentes des clients. Le niveau de contrôle et de rigueur autour de l’analyse et de l’approbation des changements devrait être convenablement « ajusté » à l’organisation et pour le projet.

6. Clôture de projet

À la fin d’un projet, beaucoup de chefs de projet sont occupés à se préparer pour leur projet ou client suivant et ratent une opportunité majeure de laisser un impact durable sur l’organisation client. La clôture de projet commence effectivement par la fermeture des activités de projet, la validation que tous les livrables sont complets et que les problèmes clés sont clos et que la transition des ressources vers de nouveaux rôles va se faire en souplesse. Le deuxième aspect de ce domaine de bonnes pratiques est de préparer un rapport sur la performance du projet (aussi appelé évaluation post-projet). La création du rapport de performance projet inclut la collecte des retours des parties prenantes principales et l’identification d’actions d’amélioration à implémenter pour terminer ce projet ou pour des projets futurs. Ces actions d’amélioration peuvent influencer significativement la perception des parties prenantes sur le niveau de réussite du projet.

Vos commentaires sont comme toujours fort appréciés. Quelle est VOTRE expérience pour juger du succès de VOS projets ?

Campana & Schott

Partenaire de DantotsuPM

Image

Project Management Salary Guide 2015 by arras People

19 avr
The Project Management Salary Guide 2015

The Project Management Salary Guide 2015

Back for the 10th year, the Project Management Benchmark Report (PMBR) from Arras People is an independent report into the lives and careers of PPM practitioners.

Would you like to know about your peers?

Get the report for free!

Décrivez-moi un projet que vous n’êtes pas parvenu à mener à bien…

17 avr

Question d’entretien de Chef de projet : Pourriez-vous me parler d’un projet que vous ne seriez pas parvenu à totalement réussir ?

contactez-nous pour publier une annonce

contactez-nous pour publier votre annonce

Essayez d’être bref et précis sur le projet en lui-même et d’une très grande clarté sur pourquoi, selon vous, vous avez échoué.

Puis, basculez rapidement sur la chose la plus importante car c’est ce que le recruteur cherche à comprendre :

  • Quelles leçons avez-vous tirées de cet échec?
  • Que faites-vous différemment depuis ce projet ?
  • En quoi cet échec a-t-il fait de vous un meilleur chef de projet ?
Donnez un ou deux exemples de projets qui ont déjà pu bénéficier de cette malheureuse expérience.
arms-crossed-bow-tie-braces

Sincérité et humilité valent mieux qu’arrogance…

Pour être crédible, le Chef de Projet doit avoir une expérience concrète significative du travail de management de projet et donc, connu son quota de succès et d’échecs. Si vous pensez que vous n’avez jamais rencontré aucun échec, ceci peut être perçu comme un signe d’arrogance, d’ignorance, de cécité, ou bien les 3 à la fois…

Si vous étiez recruté pour mettre en place notre PMO, quelles seraient les étapes majeures que vous entreprendriez ?

9 avr

Votre potentiel futur employeur pourrait fort bien vous poser cette question lors de votre entretien d’embauche, alors préparez-vous…

contactez-nous pour publier une annonce

contactez-nous pour publier une annonce

Je suggérerais que vous ne mentionniez pas nécessairement toutes les étapes ci-dessous, mais démontrez que vous déjà en tête un plan à 90 jours pour démarrer :

  1. Rencontrer la gouvernance ou le comité de direction pour établir les objectifs et rôles clés du PMO.
  2. Recruter les bonnes personnes.
  3. Réaliser un inventaire des projets en cours et planifiés.
  4. nous recrutonsCalculer ou collecter quelques métriques pour ces projets de base : retour sur investissement, retard par rapport au plan approuvé et écart de coûts par rapport au budgété.
  5. Mettre en place un tableau de bord de santé de projet avec sa métrique associée qui soit simple et mette en évidence les variances et l’alignement du projet sur le portefeuille de projets et la stratégie de l’entreprise.
  6. Passer en revue les descriptions de poste de chef de projet actuellement ouvertes pour comprendre les besoins et mieux qualifier ces jobs.
  7. Créer le plan de formation et le parcours professionnel en management de projet (y-a-t-il en interne ou en externe un processus de certification des Chefs de projet reconnu par la société ?).
  8. Relisez ce billet sur une proposition d'approche de développement des chefs de projets

    Relisez ce billet sur une proposition d’approche de développement des chefs de projets

    Mettre en place une méthodologie commune de management de projet, modèles et boîtes à outils (en commençant petit en réutilisant ce qui est déjà bien répandu dans l’entreprise).

  9. Réaliser à partir de l’inventaire du point 3, une liste priorisée de recommandations sur les projets en cours en se basant sur la métrique du point 5 et surtout sur l’alignement des projets sur la stratégie de l’entreprise : poursuivre/consolider/accélérer/éliminer.

 

Pourquoi diable une organisation déciderait-elle de mettre en place un PMO ?

3 avr

Question d’entretien de PMO: Pourquoi diable une organisation déciderait-elle de mettre en place un bureau de management de projets (PMO) et à quoi peut-elle s’attendre ?

écrasé par le systèmeL’une des caractéristiques du job de PMO est que plus souvent que vous ne le souhaiteriez, vous devrez revendre l’idée et les concepts du PMO à votre direction. Donc, si cette question ne vous est pas posée en entretien d’embauche, elle pourrait s’imposer à vous alors que vous êtes déjà dans la place.

Ce pourrait être parce qu’un des leaders de la société a changé, le jeu des pouvoirs politiques a évolué, les conditions économiques ont empiré…

Certaines des raisons de base pour le PMO et de sa valeur ajoutée sont je pense :

  1. grandirAvoir une méthodologie standard de management de projet améliore les capacités de l’organisation. C’est-à-dire plus de projets livrés dans les temps et le budget, moins de mauvaises surprises de dernière minute, meilleure anticipation des risques…
  2. Un centre de compétences en planification de projet accroit la qualité et fiabilité des échéanciers dans toute la société
  3. Les bonnes pratiques de management de projet permettent à l’organisation d’apprendre au fil du temps et de réaliser de meilleurs retours sur investissement pour ses projets.
  4. Les revues de projet exécutées par une équipe expérimentée et indépendante fournissent un contrôle impartial et augmentent le taux de réussite des projets.
  5. La présence d’un puissant PMO va attirer les meilleurs chefs de projets dans l’organisation

Pour aller plus loin, je suggère de penser à ces apports supplémentaires du PMO:

  • Des rapports fiables, lisibles et standardisés sur le statut des projets présenté à la direction.
  • Contrôles et suivis de la performance des projets pendant leur exécution.
  • Fournir un conseil aux Sponsors et comités de projets sur la meilleure ligne de conduite à adopter pour les nouveaux projets et ceux qui sont en danger.
  • contactez-nous pour publier une annonce

    contactez-nous pour publier une annonce

    Amélioration de la coordination entre les projets.

  • Développer et maintenir un tableau de bord des projets, une Météo prévisionnelle du portefeuille de projets en cours.
  • Promouvoir un management de projet professionnel dans toute l’organisation.

J’en ai très certainement oublié plusieurs, lesquels ?

8 Avril – Montréal – Est-ce que la gestion de projet nous prépare à être cadre exécutif ?

30 mar

Fonctions de Cadre exécutif et de Gestion de projet: compatibilités et conflits!

  • Front view portrait of four business executivesEst-ce que la gestion de projet nous prépare à être cadre exécutif ?
  • Y-a-t-il des techniques ou approches importables ?
  • Qu’est-ce qui détermine le succès de l’une fonction comme de l’autre, et est-ce que les 2 sont compatibles ?
  • Peut-on effectuer les 2 fonctions en même temps ?
  • Comment la mesure de la performance de l’une des fonctions peut aider la mesure de la performance pour l’autre ?
contactez-nous pour publier une annonce

contactez-nous pour publier une annonce

Serge Garon a vécu et survécu ces questions et bien d’autres connexes, dans des environnements assez extrêmes. Il présentera certains éléments de cette expérience, et certains de ses trucs, d’une façon animée et interactive, dans le but de partager avec l’audience et de favoriser une réflexion sur le sujet.

de 7h30 à 9h (Accueil à partir de 7h)

Serge Garon – Durant ses 10 ans comme Cadre supérieur à l’Agence spatiale canadienne, et 25 ans comme Architecte naval et ingénieur maritime, Serge a géré plusieurs projets, des portefeuilles de projets, et des fonctions exécutives, souvent tout en même temps.

S’inscrire à cet évènement

Suivre

Recevez les nouvelles publications par mail.

Rejoignez 1 290 autres abonnés

%d blogueurs aiment cette page :