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lignes directrices pour une charte de projet réussie

28 juil

Guidelines to a Project Charter within Project Management

http://www.pmhut.com/guidelines-to-a-project-charter-within-project-management par Cora Systems

strategyLa Charte de Projet dans le management de projet est une des tâches les plus importantes pour formellement autoriser un projet. Le but de la Charte de Projet quand on manage des projets et des programmes est de détailler la vision complète du projet, ses objectifs, son périmètre, ses livrables, son organisation et le plan de mise en œuvre. Elle vous aide à établir la direction, l’organisation et la mise en œuvre du projet. Elle assurera aussi que vous contrôlez votre périmètre de projet car vous définirez exactement ce qu’il est et ce que vous voulez réaliser. Le format d’une charte de projet peut varier, cependant le but restera toujours le même.

La création d’une charte de projet a tendance à être plus facile à dire qu’à faire et ne devrait pas être commencée avant d’avoir une pleine compréhension du projet et de toutes les parties prenantes et que les acteurs assignés se réunissent.

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sunglasses-woman-girl-model-mediumPourquoi devriez-vous créer une Charte de Projet ?

  • Elle garantit que le chef de projet comprend entièrement les besoins du sponsor de projet
  • Elle met en évidence les informations clés du projet qui sont essentielles avant le commencement du projet
  • Elle permet d’établir la base du plan de projet
  • Elle aide à aligner chacun sur une même page
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Qu’est-ce qui devrait être inclus dans une Charte de Projet ?

  • people-office-group-team-largeTitre du Projet
  • Description
  • Chef de projet Assigné
  • Cas d’affaires (Business case)
  • Ressources allouées
  • Parties prenantes
  • Description des Produits et livrables
  • Objectifs de Projet mesurables
  • Exigences du projet
  • Risques Projet
  • Signature et Approbation du projet
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Pour créer une Charte de Projet un certain nombre d’étapes doivent être suivies pour en gagner les pleins bénéfices :

  1. Temps: Donnez-vous le temps adéquat pour créer la charte. Cela pourrait nécessiter une semaine ou plus selon la taille du projet et le nombre de personnes avec lesquelles vous devez engager quant au projet.
  2. Planification de rencontres: prévoyez les réunions avec quiconque doit être impliqué ou mentionné pendant la création de la Charte de Projet.
  3. light-man-new-year-hope-mediumTrouvez votre Vision, Objectifs, Périmètre et Livrables:
    • Vision : Identifiez le but final du projet.
    • Objectifs : Une fois que le but est défini, une liste d’objectifs doit être rédigée. Chaque objectif devrait être SMART – Spécifique, Mesurable, Atteignable, Réaliste et achevé en un Temps défini.
    • Périmètre : Maintenant que vous devriez avoir bonne compréhension du but et des objectifs du projet, il est temps de définir le périmètre du projet. Le périmètre définira les frontières du projet en décrivant comment le business sera changé quand le projet sera livré.
    • Livrables : décrivez finalement chacun des livrables qui seront produits par le projet.
  4. Organisation Du Projet: l’étape suivante est d’identifier comment le projet sera organisé en décrivant et listant :
    • Les clients (qui Accepteront les produits finaux du projet)
    • Les parties prenantes (dans ou à l’extérieur du projet qui ont un intérêt avéré ou un impact dans l’ensemble du projet)
    • Les rôles (rôles clés et les responsabilités qui seront impliquées pour exécuter le projet)
    • Structure (la hiérarchie de l’équipe projet)space-desk-workspace-coworking-large
  5. Mise en œuvre du Projet: Après ces étapes, vous devriez maintenant être dans en position de commencer la mise en œuvre du projet :
    • Plan de mise en œuvre : Pour assurer que le projet a été bien réfléchi sérieusement un plan de mise en œuvre devrait être créé pour donner un cadrage des activités dans le temps.
    • Jalons : Inscrivez les jalons importants du projet (les grands événements) et décrivez pourquoi ils sont importants pour le projet.
    • Dépendances : Inscrivez les dépendances clés qui vont probablement avoir un impact sur le projet.
    • Plan de Ressource : Listez les ressources planifiées (la main-d’œuvre, les équipements et matériels) qui seront impliquées dans le projet et exposez le budget pour celles-ci.
  6. Risques et Problèmes associés au Projet: Pour conclure vous devez classifier les risques et les problèmes associés au projet à l’instant présent.

Après ces étapes vous devriez avoir une charte concrète pour votre projet qui vous aidera à gérer le périmètre et livrer dans les temps et dans le budget.

Partenaire de DantotsuPM, LE blog du management de projet

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montée en volume d’Agile : le nombre de Dunbar

16 juil

Scaling Agile: Dunbar’s Number

https://tcagley.wordpress.com/2015/05/19/scaling-agile-dunbars-number/ par T Cagley

Robin Dunbar

Robin Dunbar

En déterminant de quelle taille un programme Agile pourrait être, un des « faits » souvent cité est que le nombre de personnes impliqué dans un programme Agile est soumis au nombre de Dunbar. Le nombre de Dunbar est la limite du nombre de personnes dans un groupe qui peuvent entretenir des relations sociales stables. Le terme, relation sociale est le reflet d’interactions régulières, la capacité de reconnaître un autre membre dans le cadre du groupe ou d’être engagés sur un but commun. Ces attributs sont importants pour tout projet et sont peut-être plus importants dans les projets Agile parce que ceux-ci comptent sur la cohésion d’équipe pour minimiser les mécanismes de contrôle et la bureaucratie.

Le concept du nombre de Dunbar est basé sur de la recherche à l’origine exécutée par les observations de primates et étendue ensuite aux humains au début des années 1990. En juin 1992, Robin Dunbar publié « La taille du néocortex comme contrainte de la taille de groupe chez les primates » dans le Journal of Human Evolution (Volume 22, Edition 6, juin 1992, pages 469-493). Dans ce papier, Dunbar a mis en évidence une corrélation entre la taille du cerveau d’un primate et la taille moyenne de groupe social.

En résumé, Dunbar a écrit :

La taille de groupe se révèle être une fonction de volume néocortical relatif, mais les variables écologiques ne le sont pas. Ceci est interprété comme l’évidence en faveur de la théorie d’intellect social et à l’encontre des théories écologiques. Il est suggéré que le nombre de neurones du néocortex limite la capacité de traitement de l’information de l’organisme et que ceci limite alors le nombre de relations qu’un individu peut contrôler simultanément. Quand la taille d’un groupe excède cette limite, le groupe devient instable et commence à se fragmenter. Ceci situe alors une limite supérieure pour la taille des groupes que n’importe quelle espèce donnée peut entretenir comme des unités sociales cohésives dans la durée.

Dunbar Number

Bien que la taille de groupe de 150 soit souvent citée comme le nombre de Dunbar, 150 est une approximation.

Comme indiqué dans le « Les limites d’Amitié » (Limits of Friendship) par Maria Konnikova (7 octobre 2014) le nombre de Dunbar peut aller de 100 à 200 personnes selon des facteurs comme le fait d’être sociable. D’autres limites de taille de groupe ont aussi été publiées par d’autres docteurs comme Peter Killworth et Russell Bernard qui indiquent plus de 200 personnes.

Selon le nombre de Dunbar, le Scaled Agile Framework Enterprise (SAFe) suggère que les plus grandes Releases Agile (ART) pourraient inclure environ 150 personnes. L’ART est supporté par un cadre (le framework SAFe), une hiérarchie ( des ingénieurs de Release et des ScrumMasters) et une bureaucratie (un management de produit et des propriétaires de produits). Quand Agile est pratiqué par une équipe de 5 à 9 personnes cette « surcharge administrative » ne serait pas nécessaire pour assurer la coordination.

croire en soi et ses capacitésLa mise à l’échelle d’Agile est un numéro d’équilibriste entre efficacité des techniques Agiles au niveau de l’équipe et les concessions faites pour contrôler quand Agile est utilisé sur de plus grands efforts.

Historiquement, les très grands projets ont tendance à être moins efficaces. Capers Jones dans Applied Software Measurement, Third Edition (P295) indique que la productivité chute pour tous les types de projets lorsqu’ils excèdent 1000 points de fonction. Les points de fonction sont une méthode du standard ISO pour mesurer la taille du logiciel basée sur un ensemble de règles standard. Tout simplement, plus un projet est grand en points de fonction et plus grande sera l’équipe (ou l’équipe d’équipes) qui devra livrer le projet. D’où le besoin de plus de contrôle toutes choses égales par ailleurs. Il met en exergue (p 307) le fait que comme la taille de projet augmente, la probabilité d’annulation croit pareillement.

Le livre référence

Le livre référence

La montée en volume d’Agile nécessite beaucoup de techniques utilisées au niveau d’une équipe Agile, comme la petite taille d’équipe, le travail par petits lots de fonctionnalités et Scrum. Ces techniques sont très « Lean », mais limitées par la quantité de valeur qui peut être délivrée dans une période spécifique de temps. Comme les projets Agiles grandissent en taille, des techniques supplémentaires sont nécessaires pour maintenir le contrôle. Le nombre de Dunbar (ou des idées similaires) fournit une limite pour essayer d’éviter de laisser un travail devenir trop important pour être gérable. Le nombre agit comme une limite au nombre de personnes impliquées dans un travail. L’application de contraintes supplémentaires, comme des releases ou des incréments de programme SAFe, ajoutent la dimension de temporalité comme contrainte. La combinaison des contraintes sur le nombre de personnes et combien de temps ces personnes travailleront fournit une contrainte explicite de combien de travail peut être livré.

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les 5 forces de la compétitivité de Michael Porter restent d’actualité

15 juil

J’ai apprécié cette interview vidéo d’une douzaine de minutes de Michael Porter.

L'une des publications de Michael Porter

L’une des publications de Michael Porter

Michael Porter est professeur de stratégie d’entreprise de l’Université Harvard,  très célèbre pour ses études sur la façon dont une entreprise peut gagner un avantage concurrentiel (ou avantage compétitif) en maîtrisant mieux que ses rivaux les forces qui structurent son environnement.

Il a publié un papier en 2008 chez Harvard Business Review qui actualise sa théorie « Les cinq forces de Porter » (http://fr.wikipedia.org/wiki/Cinq_forces_de_Porter) qui date des années 80.

J’avais déjà à l’époque beaucoup apprécié sa synthèse des facteurs qui influent sur la performance d’une entreprise selon cinq forces :

  1. le pouvoir de négociation des clients ;
  2. la menace de nouveaux entrants potentiels ;
  3. le pouvoir de négociation des fournisseurs ;
  4. la menace de produits de substitution ;
  5. l’intensité de la concurrence intra sectorielle.

De plus, ces cinq forces peuvent être utilisées au plan personnel.

Elles expriment également toute leur puissance lorsque vous les appliquez à vous même, à votre job, à votre contribution dans l’entreprise, et ce, quelque soit votre occupation:

  1. Two Businessmen Running in Officequel est le pouvoir de mes clients, de mon employeur, de mon manager… ?
  2. quel nouveau venu pourrait prendre mon job ?
  3. quel est le pouvoir de négociation de mes fournisseurs sur le projet, quel est celui des membres de mon équipe ?
  4. existe-t-il d’autres solutions de substitution à ma contribution pour l’entreprise? Ma fonction pourrait-elle être externalisée ou sous-traitée ? Un nouveau « business model » pourrait-il rendre mes services inutiles ou totalement dépassés ?
  5. au sein de l’entreprise ou de l’organisation, quel autre chef de projet pourrait aisément, voire avantageusement, me remplacer ? Certains se seraient-ils déjà positionnés pour reprendre mon job ?

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le changement dans le management de projet

13 juil

Change in Project Management

http://www.pmhut.com/how-to-guide-change-in-project-management par Cora Systems

Image courtesy of mrpuen / FreeDigitalPhotos.net

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On s’attend au changement (les choses dans la vie n’évoluent pas toujours de la façon prévue). Dans le management de projet, le changement est attendu et même parfois la norme. Dire que quelque chose doit changer n’est pas important; c’est la façon dont vous le gérez qui l’est. Le changement dans le management de projet n’est pas quelque chose que l’on devrait aborder avec crainte et souci; c’est une tâche qui aide à s’assurer que le projet délivre exactement ce qu’il avait l’intention de faire. Cependant le management de ce changement ne fonctionne pas toujours sans à-coups, de la résistance des collaborateurs à celle des processus. Donc avoir un processus en place pour traiter avec ces changements est recommandé.

La gestion effective des changements a été identifiée comme étant un des domaines de bonne pratique les plus critiques pendant l’exécution d’un projet. Le changement doit être géré efficacement tant sur le plan technique que sur le plan humain. Techniquement le changement doit être établi, planifié et exécuté efficacement. Sur le plan humain, les collaborateurs vont être affectés par ce changement et donc un processus qui s’assure que le changement est compris, adopté et utilisé doit être mis en place. En fin de compte, les chefs de projet devront établir un processus et manager le changement. Ils auront aussi à payer le prix des conséquences si le changement n’est pas géré correctement.

risques à éviterLe changement peut s’insinuer subrepticement en utilisant les faiblesses d’un projet; mais il y a quelques premiers signaux d’alarme à surveiller. Il est important de contrôler votre projet pour identifier le besoin de changement dès son début. Il est bien connu que plus vous êtes avancés dans un projet plus l’impact que peut avoir ce changement sur le coût et les délais sera important. Quelques premiers signaux d’alarme pourraient inclure des dérapages d’échéances, des déviations de coûts/planning/risques et une augmentation du nombre de risques et de problèmes. En tenant compte de ceux des premiers potentiels signaux d’alarme, vous pouvez commencer à mettre en place un plan d’actions si nécessaire.

Comme n’importe quel projet, le changement devrait être managé selon un certain nombre d’étapes. Ceci empêchera les changements d’avoir un impact négatif sur un projet. Contrôler le changement avec votre procédure / processus permettra de garder le projet dans la bonne direction vers une livraison réussie du projet.

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Un exemple d’un processus de changement possible serait la chose suivante :

  • Identifier

Ballade à motoLe chef de projet (PM) identifie ou est mis au courant de la possibilité d’un changement. Le PM doit alors déterminer si ce changement devrait être implémenté. Avoir des canaux de communication clairs entre les parties prenantes pertinentes vous permettra d’identifier le besoin de changement à temps pour réduire son effet sur le projet global incluant le budget et les délais.

  • Évaluer

Man Holding Stop SignMaintenant que le changement a été identifié, vous devez estimer l’impact qu’il aura en fin de compte sur le projet global. Les réunions entre les bonnes personnes devraient être organisées. Il peut sembler que le changement fait sortir le projet tout entier de son périmètre et que tout le travail réalisé à ce jour est mis de côté. Ne sautez pas l’arme au poing sur ce changement, il pourrait ne pas causer les implications auxquelles vous avez pensé à l’origine.

  • Approuver

Une fois que tous les détails quant à l’impact sont documentés et passés en revue par les personnes appropriées, le changement peut être soit approuvé soit rejeté.

  • Implémenter
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Si vous décidez d’adopter ce changement alors il doit être reflété dans la déclaration de contenu du projet, son budget et ses délais. En implémentant un changement de projet vous établissez en fin de compte une nouvelle ligne des bases de référence pour le projet.

  • Surveiller

Passer en revue toutes les actions pour s’assurer que le plan a été entièrement implémenté et qu’aucun problème n’a résulté du changement.

Le changement devrait être quelque chose que les organisations acceptent et travaillent avec plutôt qu’évitent. Le changement est fait pour donner un résultat plus positif à un projet et ultimement à l’organisation. Une fois que vous avez le focus et un processus réfléchi en place le chef de projet devrait être certain que les changements seront correctement évalués, approuvés et implémentés.

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What’s new in Project Server 2016?

2 juil

Microsoft Project Server 2016 / Project Online

Read the full post of Campana & Schott web site

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At the Ignite Conference, Microsoft presented the first features of the new Microsoft Project version to the public. Compared to Microsoft Project Server 2013, the imminent release does not seem very extensive at first glance. But looks can be deceiving.

In companies with matrix organizations, the significant expansion of capacity and resource management in Microsoft Project 2016 brings additional transparency to the interaction between project planning and line planning.

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A few of Microsoft Project 2016 new Features

  • Resource_Engagement_PWA_Engagement_Heatmap« Resource Requests » and « Requests Engagements »
  • Heat maps
  • Multiple visual timelines
  • Tell me what you want to do

Find out more about the new features of Microsoft Project Server 2016 and Microsoft Project Online.

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pour vos premiers pas avec Microsoft Project, ne manquez pas ce tutoriel en ligne

8 juin

Microsoft met à disposition sur son portail dédié à Office des guides de démarrage rapide gratuits sur Office 2013. Ces documents de 5 ou 6 pages au format PDF sont imprimables pour en faciliter la lecture ou le distribuer aux utilisateurs d’une entreprise en guise de mémo suite à une migration de version ou une nouvelle installation.

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Merci à Microsoft France de nous avoir indiqué ce fort utile guide de prise en main de MS Project 2013.

Pour vos premiers, seconds, troisièmes pas…

Avec ce guide référence, tout débutant saura, vidéos à l’appui, comment démarrer.

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ateliers de « toast » : une introduction aux “Systems Thinking” et “Wicked Problem Solving™”

3 juin

COMMENT ANIMER DES ATELIERS DE TOAST

Http://www.drawtoast.com/

Les ateliers DrawToast sont une excellente façon de faire réfléchir des groupes à de nouveaux modèles de pensée. En seulement 3 minutes, chaque personne esquisse un diagramme sur la façon de faire un toast. En comparant des diagrammes, les gens sont choqués par la diversité des diagrammes, qui révèlent une vaste gamme de modèles des choses qui sont importantes dans la fabrication du toast. C’est une bonne rampe de lancement pour comprendre ce qui est vraiment important pour le groupe.

download the free pdf guide

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Il y a 8 Étapes Simples à cet exercice DrawToast:

Étape 1- Préparez-vous

Trouvez les ingrédients : marqueurs, stock de papier épais, post it ou fiches et papier-adhésif. Organisez votre salle avec des tables, chaises et un mur dégagé où vous pouvez afficher votre travail. Il est important d’avoir assez de place pour tous les participants et pour voir ce que chacun va produire.

Étape 2- Invitez

Dans votre invitation, posez les attentes que votre réunion se concentrera sur la construction d’un modèle de systèmes sur un défi important – clarification de votre vision, amélioration de la marge brute d’autofinancement, identifier et comprendre notre prochain plus important challenge. Commencez par un exercice simple de design.

Étape 3- Animez

Exécutez la réunion de façon informelle. Distribuez marqueurs et papier à tout le monde et demandez aux gens de faire un dessin sur la façon de faire le toast.

Donnez-leur 2 à 3 minutes.

Vous pouvez vouloir mettre de la musique pendant cet exercice…

Étape 4- Analysez

Ayez chaque personne tient son dessin pour que tous puissent le voir. (Laissez les rires fuser) Faites épingler/scotcher les dessins sur un grand espace mural par le groupe et commentez les dessins; indiquez ce qui est simple et complexe, lesquels comportent ou pas des personnages.

Étape 5- Vidéo

Passez la vidéo de TED sur DrawToast et laissez Tom Wujec expliquer les grandes idées du “Systems Thinking”. A la fin de la vidéo, demandez au groupe combien de nœuds ils ont dessiné et de quelle sorte ?

Étape 6- Dessinez votre défi

Faites faire aux participants un dessin sur comment améliorer ce sur quoi ils travaillent en groupe. Ceci peut inclure presque n’importe quoi, stratégique ou tactique. Voir « Draw Questions » pour l’inspiration. Assurez-vous que les gens dessinent individuellement et dans le silence.

Étape 7- Partagez

Faites travailler les gens par tables. Exposer et expliquer leurs diagrammes. Comparer et contraster les diagrammes et voir ce qui est semblable et différent entre eux. Quels liens et nœuds sont communs ?

Étape 8- Système

Si vous avez le temps, faites développer par le groupe un diagramme de système des défis en utilisant des post it et tirant au feutre des liens entre eux. Construisez sur les diagrammes individuels précédents, faites créer par des groupes de 4 à 6 personnes les nœuds et les liens pour résoudre les défis.

Si vous voulez en apprendre davantage, Download the DrawToast Systems Thinking Guide

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REAL Knowledge at NASA free ebook

30 mai

REAL Knowledge at NASA presents a descriptive project practitioner– centered Knowledge Model derived from experience in developing Knowledge Services at the National Aeronautics and Space Administration.

REAL Knowledge at NASA

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It involves an organizational knowledge systems perspective that better negotiates rapid change and accelerated learning in data-rich complex project environments. It discusses the modern project environment and reiterates the historical context of knowledge and learning at NASA and covers the strategic imperatives that guide the design and development of a Knowledge Services Model for individuals, teams, and organizations. The operational components of knowledge capture and retention, sharing and application, and discovery and creation are specified as core processes with individual and organizational inputs of capabilities and expectations.

Considerations for the design of KS at NASA are discussed, including governance, federated approach, mapping, biases and heuristics, and practitioner capabilities.
Examples are described based on the presented strategic imperatives and Knowledge Model.
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June 16 – Belgium – The hidden story behind requirements

28 mai

PMI Belgium is pleased to announce the first satellite event in Limburg.

PMI Belgium Chaper Web Site

PMI Belgium Chaper Web Site

With Brussels, Antwerp, Namur and East-Flanders having held a satellite event, we are not going to let Limburg be left behind.  We are inviting you to share a drink with your peers over an engaging workshop.

Why should project managers care about requirements management?

From PMI’s white papers, we are aware that poor requirements management is one of the main reasons for project failures.  Can we tackle this issue with just some tools?

Get the book

Get this book about requirements management

Stefan Bossuwé, CBAP, president of IIBA Belgium, will unravel some of the mysteries around business analysis and requirements management. During this interactive workshop we will explore requirements from a different angle, which undoubtedly will lead to a paradigm shift in thinking.

The workshop will consist of a short presentation covering the event topic, followed by an interactive session.  We welcome challenges to the proposed content as well as your opinions on the subject.

Some questions to jumpstart some the session:

  • Do you actively manage requirements?
  • Where do you draw the line between the role of the business analyst and the project manager in practice?
  • How would you sell the idea of to perform requirements management in an organization?

Tuesday 16th June, from 18:30 – 20:00 at Theatercafé (the cool bar at the Hasselt cultural centre)  – Kunstlaan 5, 3500 Hasselt

register here and for further information contact Erik Leung Shun: @Erik_Leung_PMP , erik.leungshun@gmail.com

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Comment MSP a aidé une petite organisation à survivre par Jeff Ball

21 mai

Il est couramment accepté que la gestion de Programmes est vitale pour les grandes organisations.

Jeff Ball

Jeff Ball

Les méthodes comme MSP sont utilisées de plus en plus par les grosses sociétés pour les programmes transformationnels de grande envergure tels que :

  • Les fusions d’entreprise
  • Les initiatives business significatives (par exemple le déploiement d’ERP ou CRM)
  • Les lancements de nouveaux produits, services ou marchés
  • Les réorganisations du secteur public
  • Les manifestations sportives majeures qui favorisent la modernisation de secteurs urbains délaissés

Mais ce qui est moins bien compris c’est comment une méthode comme MSP peut aider les petites organisations ou les équipes de petites tailles.

Les petites organisations peuvent faire face au même besoin de changement transformationnel que les grandes.

Regardons par exemple comment une très petite organisation du monde caritatif a profité de MSP au cours de ces dernières années. L’organisation est en effet petite, avec seulement 5 employés. Mais depuis 2005, elle a identifié un certain nombre de problèmes qui auraient pu menacer son existence.

Il s’agit d’une organisation subventionnée par des fonds publics dont l’équipe dirigeante a constaté que les investissements n’étaient pas rentables. Il était temps d’appliquer quelques bonnes pratiques de MSP afin d’opérer ce changement transformationnel nécessaire sous peine de voir les subventions coupées, et le futur de l’organisation mis en péril.

Voici trois manières dont MSP a pu aider cette petite organisation à se réinventer… et à survivre !

1. Développer une vision pour conduire le changement
vision

développer une vision

Depuis fin 2008 une déclaration de vision (mission statement) a été mise en place. L’organisation doit changer dans les prochaines années, elle doit se réinventer.

La déclaration de vision donne une direction générale et aide à la conduite du changement. Aux diverses réunions annuelles (AGM, le comité de direction), la vision a été expliquée et approuvée. Ceci est la marque de fabrique de MSP – construire un accord pour le changement, en commençant avec la vision.

2. Analyser les parties prenantes
stakeholders grid

les parties prenantes

Depuis 2005, l’organisation a commencé à considérer les organismes qui la subventionnent en tant que parties prenantes, et non plus comme des sources de revenus.

MSP contribue à acquérir une vision à 360° en adoptant la perspective de la partie prenante. MSP vous conduit à comprendre leurs intérêts, et s’attache à travailler au mieux avec chacune d’entre elles.

3. Construire un dossier de projet, et préparer la prochaine tranche.

MSPEn 2010, en regardant les intérêts de la principale partie prenante, l’organisation a identifié plusieurs options pour d’investissement rentable. L’un était un projet d’assistanat, s’agissant de fournir des services sur un secteur géographique large, l’autre éducatif ciblant des écoliers de 11 à 15 ans.

En accord avec la méthode MSP, ceci faisait partie du dossier de projet qui devait être mis en œuvre dans la prochaine tranche du programme. Une fois le plan de tranche approuvé, les projets ont été lancés et rapidement la solution d’assistanat a été déployée. Dès 2011, les bénéfices étaient clairs et mesurables, l’assistanat fonctionnait dans 12 villes. D’autre part, le projet éducatif s’est bien déroulé, les écoles étaient satisfaites.

Cette tranche a apporté des bénéfices clairs à une partie prenante clé. L’histoire continue aujourd’hui – d’autres opportunités concernant des projets similaires dans d’autres écoles, de nouveaux projets dans 12 villes… la nouvelle tranche est en cours.

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CONCLUSION

Nous venons de voir trois façons dont MSP a pu aider une petite organisation à se réinventer. MSP peut aider des petites structures ou des petites équipes. Ce n’est pas juste réservé aux grands !

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