With Oliver F.Lehmann, PM instructor for companies like DaimlerChrysler, IBM, Olympus, Oracle, SAP, Siemens, T-Systems and many others. PMI Munich chapter vice-president.
Applying certain rules of simple and plain logics can make failure of projects predictable.
Then, the need becomes evident to act early, before damage will be made that is hard, possibly impossible, to recover from, and before the team runs into a trap from which it cannot escape any more.
These rules are formalized under the name “Game theory”.
This brief lecture on Game Theory for Project Managers is a sequence of eye-openers. We will discuss some very basics of Game theory for one, two and more players and then see how they apply to common project management situations. We will see how teams run into foreseeable troubles, how a single project can damage an entire portfolio, and how a series of decisions, each of them taking the best choice available, can lead a project into disaster.
Comme la valeur des pratiques Agile est mieux comprise, de courageux chefs de projet commencent à défier les pratiques normales de l’organisation et demandent l’opportunité d’adopter une approche plus agile.
Dans les films animés “I want to run an agile project” (par Carson Holmes et Julian Holmes (Julian) ), nous suivons les expériences de Luke, un tel chef de projet courageux, et nombre de ses différentes rencontres partout dans l’entreprise, comme il travaille pour mettre en place et livrer son projet Agile.
Après avoir observé son voyage tristement distrayant, dans cet article nous expliquons ce qui se passe vraiment, et commençons à mettre en évidence les raisons qui se cachent derrière ses ennuis et comment une organisation peut les surmonter.
Scène 1 – la Partie prenante
Établir qu’il y ait un besoin business d’investir dans un projet est seulement le début de travail avec la partie prenante. Ils peuvent penser qu’ils savent de quoi ils ont besoin, ils pensent probablement qu’ils savent à quoi ressemble la solution, mais quoi qu’ils pensent savoir, ils doivent travailler avec l’équipe projet pour faire du projet un succès.
Ceci est où tant de projets s’engluent. Ils supposent qu’ils peuvent définir et communiquer clairement leurs besoins à l’équipe projet via un document sur leurs perceptions de ce que fera le système: "un seau de « doit faire ceci »"! Ceci réussit rarement.
Cependant, établir une Vision commune et une relation de travail proche avec la partie prenante et leurs utilisateurs métier permettra au projet de commencer rapidement, de collaborer avec les parties prenantes pour identifier des besoins critiques et de travailler pour livrer rapidement un retour sur investissement pour le business.
Sans cette collaboration, les « doit faire ceci » tourneront rapidement en suppositions, les spécifications en spéculations et nous aurons une forte probabilité que tout effort investi ne livrera pas ce que la partie prenante considère vraiment nécessaire.
Scène 2 – Approvisionnement
L’établissement d’un besoin business et avoir des parties prenantes désirant s’engager sur le projet est un bon début, mais ceci nous amène typiquement au besoin de compléter des procédures de financement, que ce soit à travers des équipes d’acheteurs externes, ou des PMOs internes.
Ces équipes veulent savoir ce qu’elles financent et ce qu’elles obtiendront pour leur argent.
Malheureusement, ils fonctionnent typiquement sur des suppositions simplistes telles que le business connait tous les détails de ce dont ils ont vraiment besoin à l’avance et que les besoins business ne changeront pas pendant la vie du projet.
Faire évoluer leur mentalité vers un engagement sur seulement de petits investissements et observer les retours sur investissement avant d’investir de nouveau peut sembler facile. Mais, quand les organisations n’ont jamais expérimenté d’un rapide ROI auparavant, elles s’attendent à ce que chaque projet traîne dans le temps et livre tard des résultats décevants.
Les gens des approvisionnements/achats doivent être courageux et poser quelques questions difficiles aux projets à livrer :
Et si nous avions à couper le financement au milieu du projet ?
Pouvons-nous confirmer de premiers revenus business qui financeront le reste du projet ?
Pouvons-nous financer progressivement votre projet sur la base de résultats démontrés ?
Notre chef de projet Agile serait heureux de répondre à ces questions.
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Scène 3 – Gouvernance et conformité
Il y a de bonnes raisons pour lesquelles les organisations ont fondé cette gouvernance et ces équipes de conformité. Les règles de conformité réglementaire de l’industrie doivent être respectées et bien des organisations se sont brulées les doigts avec des projets, typiquement avec la méthode dite "en cascade", aussi, des filets de sécurité ont été exigés pour protéger le business de projets dévoyés et dangereux.
Cependant, ces règles de gouvernance peuvent aussi empêcher le projet d’utiliser des pratiques fructueuses et de mettre en application certaines des pratiques que les règles de gouvernance essayent d’éviter!
Des améliorations progressives du succès de livraison peuvent être réalisées en mettant en application des mesures draconiennes sur les projets. Mais faire une évolution radicale dans le succès des projets exige un changement plus significatif : une livraison progressive et agile.
Comprenez-nous bien, il n’y a rien de mal à poser des questions au projet comme :
"pouvez-vous prouver que vous comprenez nos besoins ?"
"pouvez-vous démontrer que vous avez une solution saine qui répondra à ces besoins ?"
"comprenez-vous les risques impliqués et pouvez-vous montrer comment vous les surmonterez ?"
"pouvez-vous démontrer que votre solution respecte les attentes des parties prenantes ?"
etc.
Cependant, le plus souvent, l’équipe de gouvernance a demandé sur ce sujet de la documentation pour supporter les réponses à ces questions par opposition à la preuve, à l’évidence concrète que l’équipe délivre ces résultats.
Revenir sur l’objectif du "point de contrôle" permettra typiquement à une équipe agile d’établir quelles mesures de progrès elle doit présenter pour fournir de meilleures mesures du réel progrès qu’une preuve écrite typique ne pourra jamais fournir.
Scène 4 – Architecture d’entreprise
Il y a beaucoup de valeur dont n’importe quel projet peut tirer profit à travailler avec l’Architecture d’Entreprise (EA) : Compréhension des technologies stratégiques de l’organisation; Établissement des besoins non-fonctionnels et techniques du projet; Alignement sur les autres systèmes de l’entreprise; Retours sur la vision technique du projet; pour en citer seulement quelques-uns.
Cependant, l’EA ne devrait pas chercher à définir le détail de la solution que l’équipe doit déterminer et livrer. Elle devrait ressembler à une partie prenante; aider à définir des besoins, à valider la valeur business et collaborer régulièrement avec l’équipe.
De cette façon, l’EA fournit une source de valeur de gouvernance technique stratégique et d’alignement sur la stratégie d’affaires.
Livrer un gros design d’entrée de jeu mène seulement à la spéculation et à la preuve par la documentation qu’une solution technique fonctionnera. Il vaut mieux démontrer une architecture exécutable et les équipes EA seront d’accord quand elles commencent à se rendre compte qu’il est possible de travailler de cette façon.
Scène 5 – équipe de développement
Non, tout sur le projet ne sera pas techniquement facile. Beaucoup de choses demandées à l’équipe projet seront nouvelles pour elle. Les développeurs auront des expériences différentes et la meilleure manière de surmonter les défis pour l’équipe sera de les encourager à collaborer.
Malheureusement beaucoup de membres d’équipes de développement ont eu des carrières où ils ont été encouragés à agir comme des héros. Ils ont été mesurés par leur performance individuelle et non par le succès de leur équipe projet.
Quand la livraison régulière de réussite démontrable devient importante, l’équipe a besoin à reconnaître ceci et chaque fois que des défis techniques surgissent, de travailler collaborativement pour trouver une solution. Ceci sera d’autant plus efficace que cela permettra de construire un sentiment d’équipe.
Le « Pairing » est une approche pour réaliser ceci, mais ce n’est pas exigé tout le temps, seulement quand quelqu’un sur l’équipe éprouve une difficulté et demande de l’aide. Alors un membre de l’équipe offrira son aide, aussi longtemps que durera le défi.
Scène 6 – Déploiement
Il n’est pas étonnant que les équipes de déploiement considèrent les équipes de développement avec prudence. Ils ont si souvent été en réception de solutions exécutables qui ont été précipitées dans le déploiement, mal évaluées, et pas conçues pour supporter efficacement un environnement de production. Cependant, si elles sont traitées comme une autre partie prenante du projet, on peut facilement répondre à leurs besoins et ainsi apaiser leurs craintes.
On s’attend aussi à ce qu’ils protègent le business et quand les projets ont rarement répondu aux attentes, ils se méfient beaucoup des nouvelles solutions qui sont fréquemment livrées et s’attendent à un déploiement fréquent. L’engagement régulier de l’équipe de déploiement dans le projet, leur permettre de voir les tests de pré-déploiement réussis et leur démontrer un plan de déploiement qui marche, aidera l’équipe à gagner leur confiance pour prévoir les déploiements fréquents de l’équipe Agile.
Scène 7 – Acceptation de la Partie Prenante
Au moment où l’équipe projet Agile est prête à déployer une solution qui ajoute de la valeur au business, il ne devrait y avoir aucune surprise pour le business sur ce qui va arriver. Leur participation continue en tant que membres de l’équipe projet et/ou leur présence aux démonstrations régulières, devraient leur fournir de suffisantes opportunités de s’assurer que le projet livre ce dont ils ont besoin, même si leur besoin a changé ou s’ils étaient incertains de ce qu’ils voulaient avant de l’avoir vu pour la première fois.
Cependant, même dans le scénario catastrophe où les parties prenantes voient seulement la solution à l’instant où une première solution de base pourrait être déployée, ils peuvent tout de même changer le cours du projet beaucoup plus tôt que ce ne serait possible avec un cycle de vie plus traditionnel.
Épilogue
Notre courageux chef de projet, Luke, a vraiment réussi à faire adopter son projet Agile par l’organisation, et même si ce fut un voyage pénible, ça en valait la peine. Le client a vraiment reçu de la valeur très tôt et Luke a établi un précédent avec beaucoup d’autres fonctions de l’organisation.
Au fil du temps il trouvera que le reste de l’organisation commence à reconnaître la valeur de l’approche Agile et des barrières tomberont ou seront ajustées pour apprécier la livraison de valeur au plus tôt.
Cependant, ce processus prendra du temps et cela nécessitera plus que les seuls efforts de Luke pour réaliser ce changement.
David Alia (@davidalia) Découvrez les principes qui permettent à un leader de créer pour son équipe un environnement propice à l’innovation, une culture d’amélioration continue et de confiance mutuelle. Comment l’aider à se mettre dans une succession permanente d’équilibres instables entre challenge et stabilité, entre enjeux et plaisir, à conserver un sens aigu de l’initiative, une motivation à toujours faire mieux, individuellement et collectivement ?
Jonathan Scher (@jonathan_scher) et Cyrille Deruel (@CyrilleDeruel) Vous connaissez ces équipes dans une spirale descendante : les seules phrases qui sortent viennent du désespoir. Encore un bug, ça ne marche toujours pas, je n’arrive pas…
Travaillant comme consultants, ce cas nous est arrivé plusieurs fois. Nous avons maintenant une méthode : nous remettons en place les bases du respect. En moins de 6 semaines, l’équipe est à nouveau pleine d’espoir, productive. Nous vous présenterons notre vision du modèle des trois CO – communication, considération, et coopération, ainsi que notre démarche inspirée de celle de Kotter pour sa mise en application.
Mathieu Gandin (@octomga) Selon The Economics Of Software Maintenance In The 21 Century, nous passons 80% de notre temps à maintenir du code existant et pénible à modifier. Dans cette situation nous devenons des archéologues du code, tandis que les contraintes de temps se font plus fortes. On parle alors de code Legacy.
A l’issue de cette session vous repartirez avec :
Une longue séance de livecoding pour présenter des techniques pour tester et remanier du code en profondeur Une introduction à une démarche pour avoir une vue d’ensemble de votre gros code legacy Une présentation de la matrice de gestion du temps de Covey pour vous organiser sur le long terme dans la reprise de votre code legacy
Michel Domenjoud et Mathieu Gandin (@octomga) Maintenir une base de code propre et bien testé est un facteur clé de succès de la réalisation d’un produit. Mais avant d’en arriver là, il convient, en tant que développeur, d’adopter une certaine discipline en terme de refactoring de code.
Pendant cet atelier de 3h nous aurons l’occasion de vous faire coder et reprendre du code existant pour en faire du beau code en suivant des principes énoncés par Robert Martin dans le livre Clean Code. Et vous verrez que plus votre code sera propre, plus vous serez productif.
Cyrille Deruel (@CyrilleDeruel) Vous rêvez d’avoir des réunions où les développeurs échangent leurs techniques, présentent leurs dernières trouvailles, les derniers frameworks utilisés, où les testeurs partagent leurs douleurs et leurs solutions, où des personnes échangent autour de différentes problématiques ?
Ne cherchez plus : Créez des communautés de pratique.
Découvrez à travers cette session comment créer des communautés de pratique auto-organisées, quels outils j’utilise pour garantir l’auto-organisation et surtout quelles règles de communication j’utilise.
Marc Cherfi (@reporter4change) et Thomas Lissajoux Vous êtes un manager, un coach ou un leader. En tout cas vous êtes un agent de changement et vous faites de votre mieux. Pourtant, parfois, la résistance et les frictions semblent inévitables et les résultats sont au mieux passables, quand la situation ne dégénère pas ou se verrouille.
Nous analyserons les forces en jeu et présenterons les leçons que nous en avons tiré, en essayant de proposer des pistes pour débloquer ces situations.
A l’issue de cette session, vous aurez :
découvert des exemples concrets de situations où rien ne semble marcher,
appris à identifier ce genre de situations et de comportements paradoxaux,
compris les forces en jeu pour prendre du recul,
des options à votre disposition pour essayer de les débloquer.
Christophe Thibaut (@ToF_) Dans notre domaine il semble qu’il y ait un process pour tout, et même l’agile, en dépit des proclamations, est l’occasion d’un retour sempiternel au process, aux outils, aux recettes.
Dans cette session j’aimerais vous inviter à quitter le règne conceptuel afin de découvrir le surprenant pouvoir des métaphores. Plus qu’une simple figure de discours, la métaphore structure notre pensée et nos actions, elle définit notre réalité. En (re-)découvrant dans leur portée et leur profondeur les métaphores qui nous gouvernent, pouvons nous transformer nos projets ?
Rémy-Christophe Schermesser (@El_Picador) Vous connaissez déjà TDD, votre couverture de code frise les 80 %, jUnit n’a plus de secret pour vous ? Mais vous sentez que vous pourriez faire plus de vos tests, que les outils que vous utilisez ont des limites. Ou alors vous en avez marre du train train assertEquals ?
Pas de panique ! Nous allons voir ensemble comment faire des tests unitaires autrement. Nous traiterons entre autres :
Une question qu’on me pose fréquemment est "Comment puis-je manager mes projets plus efficacement et plus rapidement ?"
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L’article suivant se concentrera sur comment l’organisation et des outils appropriés peuvent aider à manager un projet.
3 Astuces pour s’organiser en tant que chef de projet
Ma première réponse à la question ci-dessus est, "Organisez-vous!" Spécifiquement, organisez votre travail autour de trois zones pour maximiser votre temps et votre efficacité.
1. Premièrement, partagez facilement vos plans projet.
Dans beaucoup d’organisations il n’y a aucune façon pour les gens d’avoir accès facilement aux différents documents. Permettre aux gens d’avoir accès aux plans en temps réel vous aide à gérer vos projets.
2. Deuxièmement, managez vos équipes en ligne.
Fournissez un mécanisme aux membres de l’équipe pour se connecter en ligne afin que vous puissiez manager et assigner des tâches et où ils peuvent en temps réel les compléter et saisir un rapport sur leur statut.
3. Troisièmement, suivez les progrès chaque jour.
Je soumets (et suis) les progrès pendant toute la journée.
Si ces mécanismes sont en place et accessibles aux membres de l’équipe, au fur et à mesure qu’ils complètent des tâches vous pouvez annoncer le progrès réalisé à vos décideurs, propriétaires et parties prenantes. Chacun peut voir ce qui se produit en temps réel. Celles-ci sont les trois meilleures façons de manager vos projets. Maintenant, regardons les six outils que vous devez avoir pour mieux manager vos projets.
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6 Outils de Conduite de projet pour Augmenter Efficacité
1. D’abord, vous devez avoir un tableau de bord pour pouvoir évaluer la santé de votre projet. D’un coup d’œil vous pouvez voir s’il est en bonne voie, sorti de piste et où il y a des statuts rouges, jaunes ou verts. Les membres de votre équipe doivent aussi pouvoir voir le statut du projet.
2. Deuxièmement, vous devez avoir un outil de planification de projet en place pour pouvoir planifier des tâches, des ressources, des délais et des jalons.
3. Troisièmement, vous devez avoir un outil de reporting intelligent. Non seulement vous devez voir les rapports de votre projet, mais les membres de votre équipe aussi. S’ils ont du travail qui attend que quelqu’un d’autre finisse le sien, ils doivent savoir si quelque chose va être en retard et planifier en conséquence. Management et parties prenantes ont aussi Besoin de voir les rapports de projet.
4. Quatrièmement, un outil pour manager vos équipes et vos ressources. Il est important de gérer la charge de travail d’équipe pour que les personnes ne soient pas surchargées ou pour que les projets ne se chevauchent pas. Vous devez pouvoir voir votre allocation de ressources.
5. Cinquièmement, vous avez besoin d’un outil pour suivre les résultats des tâches, les personnes, les ressources et le budget.
6. Sixièmement, vous avez besoin d’une façon de collaborer en ligne. Les membres de l’équipe, s’ils sont dans le même bâtiment, sont souvent à des étages différents. S’ils sont dans la même ville, ils peuvent être dans des bâtiments différents. Des personnes tout autour du globe travaillent ensemble sur des projets. De nos jours, un environnement en ligne est critique pour les équipes afin de pouvoir avoir accès aux documents, collaborer, communiquer et obtenir un retour d’information en temps réel.
En appliquant cette combinaison pour être à la fois organisé et utiliser les outils appropriés, vous constaterez que vous pourrez manager vos projets plus efficacement!
Le poète écossais Robert Burns a inventé l’expression: “The best laid schemes of mice and men gang aft agley”. (Les meilleurs plans des hommes et des souris vont souvent de travers). Cela se produit souvent dans le management de projet.
Vous assemblez un superbe plan, embauchez des sous-traitants, achetez l’équipement, formez le personnel et convainquez le management. Alors, sans prévenir, il se décompose sous vos yeux parce que quelqu’un, auquel vous n’avez pas même pensé, a des préoccupations surla façon dont le projet avance et vous devez alors tout recommencer à partir de zéro ou, pis encore abandonner le projet.
Les personnes peuvent aussi facilement huiler les rouages d’un projet que l’arrêter net. L’analyse des parties prenantes est l’identification de toutes les personnes, groupes et institutions qui peuvent avoir un intérêt dans un projet et prendre des actions pour manager leurs intérêts et attentes afin que le projet progresse avec aussi peu d’à-coups que possible.
Cette analyse a besoin d’être conduite au début d’un projet pour que les risques et la communication nécessaire puissent être inclus dans le plan global du projet. À cet égard, l’analyse des parties prenantes est étroitement liée avec la gestion des changements et le management des risques.
Les organisations et les gens à des niveaux différents ont des motivations, des attentes et des intérêts différents. Le management de projet contemporain considère non seulement les besoins du client et l’organisation, mais regarde plus loin quels pourraient être les impacts sur la société dans son ensemble. Les considérations environnementales sont un exemple classique de ceci.
Qu’est-ce qu’une partie prenante ?
En général, une partie prenante est quelqu’un qui se servira, développera, ou aura un impact sur n’importe quel aspect de votre projet. Les parties prenantes peuvent être directes ou indirectes. Des parties prenantes directes sont les personnes (développeurs, managers, clients) dont les actions peuvent directement impacter votre projet. Elles sont impliquées dans le cycle de vie de projet, ou sont impactées par le projet. Elles utilisent le système ou le produit que le projet met en place. Des parties prenantes indirectes sont celles qui ont un peu de pouvoir politique pour influencer le projet ou celles qui sont intéressées par ses résultats. En bref, parties prenantes sont tous ceux qui ont des intérêts dans le projet.
Identification des parties prenantes
L’identification et l’analyse des parties prenantes sont réalisées en faisant appel aux techniques de brainstorming. Cette tâche est généralement effectuée dans le cadre d’un atelier, avec les représentants de participants clés au projet.
La première étape est de lister tous ceux qui vont probablement être affectés par le projet et son résultat, soit positivement soit négativement, directement ou indirectement.
Cela aide parfois d’utiliser des catégories et de penser à tous les individus et sous-groupes dans cette catégorie. Des catégories communes incluent : le management, le personnel, les clients, les médias, la communauté, la finance.
Au travers du brainstorming, on capture tous les noms des parties prenantes qui pourraient :
Être concernées de n’importe quelle façon par le projet,
Tenir une position d’influence, ou
Être affectées par les problèmes adressés avec le projet
Souvent l’équipe projet connaîtra intimement les parties prenantes et aura une bonne idée de leurs préoccupations. Dans d’autres cas, particulièrement si les parties prenantes sont éloignées du projet, l’équipe devra aller chercher des informations pour aider à évaluer les besoins de ces parties prenantes. Faire cette recherche est obligatoire.
Réunir des informations
accéder au questionnaire
Il y a trois façons principales d’obtenir des informations sur les besoins des parties prenantes. Lesquelles vous utilisez dépend des ressources disponibles et de l’importance ou du niveau de la partie prenante. Ces façons sont des enquêtes, des entretiens et des groupes de discussion.
Les enquêtes en ligne sur internet/intranet, téléphonique ou par courrier, sont la plus simple et la moins chère des méthodes de recherche. Les enquêtes sont généralement le plus adaptées quand il y a beaucoup de parties prenantes (par exemple : tout le personnel), dont on connaît beaucoup de préoccupations et dont on veut avoir le sentiment général. Les enquêtes utilisent des questions fermées et des questions à choix multiple et l’analyse statistique. Les enquêtes ont généralement un faible taux de réponse mais cela augmente selon le niveau d’intérêt des gens dans le projet.
Les groupes de discussion sont l’occasion de réunir ensemble un groupe représentatif de parties prenantes, leur poser des questions et noter le consensus et les diverses opinions. Les groupes de discussion peuvent être utilisés pour identifier les problèmes qui sont alors intégrés dans une enquête quantitative auprès des parties prenantes.
Les entretiens individuels sont les plus coûteux en temps et sont réservés aux plus puissantes parties prenantes. Le but est d’obtenir autant d’informations que possible de la partie prenante et ses avis sur le projet pour que des plans puissent être mis en place pour adresser leurs besoins ou bénéficier au mieux de leur support.
Une fois que le chef de projet a rassemblé des informations suffisantes sur les besoins des parties prenantes, il peut conduire une évaluation minutieuse des parties prenantes et planifier une stratégie de communication.
Évaluation des parties prenantes
Une fois que vous avez une bonne liste de parties prenantes et vous savez ce qui les fait réagir, vous pouvez alors faire certains choix sur combien d’effort mettre dans le traitement de leurs besoins. Ceci dépend de leur niveau d’intérêt et leur pouvoir à influencer des résultats du projet.
Grille Intérêt-Pouvoir
Créer une grille intérêt/pouvoir est un outil utile. Vous pouvez lister chaque partie prenante ou groupe sur ce schéma et prendre l’action appropriée comme spécifié dans la grille. Tracez sur l’axe Y le niveau pouvoir croissant et l’intérêt croissant sur l’axe X. Divisez le schéma en quatre quadrants. Celui qui est en haut à gauche doit être maintenu satisfait, en haut à droite doit être managé de près, en bas à gauche a besoin à être contrôlé et en bas à droite doit être tenu informé.
Pour ceux dans les quadrants gauches et supérieurs, vous devez alors répondre et renseigner quelques questions de base à leur propos pour guider vos actions. Ces informations peuvent former la base d’un rapport de partie prenante.
Les questions sont :
Qu’est-ce qui fait d’elles des parties prenantes?
De quoi ont-elles besoin de la part de l’équipe projet ?
De quoi l’équipe projet a-t-elle besoin d’elles ?
De quels problèmes l’équipe projet doit-elle les mettre au courant ?
Quelles méthodes seraient la meilleure façon de les mettre au courant ?
À quelle fréquence doivent-ils être tenus informés ?
Rapport de Partie prenante
Vous pouvez alors commencer à préparer votre rapport d’analyse des parties prenantes du projet en utilisant toutes les informations que vous avez rassemblées pour récapituler les intérêts des parties prenantes et recommandez des actions.
Pour de petits projets un tableau de synthèse est suffisant pour capturer les informations sur les parties prenantes. Préparer-vous un tableau avec les titres et contenus suivants :
Groupe de partie prenante – Un nom d’ensemble pour le groupe (par exemple : Cadres exécutifs, communauté, utilisateurs)
Groupes spécifiques – Sous-groupes dans ceux-ci (par exemple : Équipe de direction, DSI, Ministre)
Principaux problèmes – Récapituler quels sont les centres d’intérêt que vous avez appris par votre recherche. Quels sont les risques majeurs posés par chacun?
Canaux de communication principaux – Inscrire les médias avec lesquels vous communiquerez avec chaque groupe (par exemple : réunions formelles, courrier électronique, rapport d’avancement).
Fréquence – à laquelle vous communiquerez avec ce groupe (par exemple : quotidiennement, hebdomadairement, chaque trimestre, Ad Hoc).
Communication avec les parties prenantes
Le produit fini d’une analyse de partie prenante est un plan de communication qui fait partie du plan complet de projet.
Effort de communication, mode et fréquence dépendent du coût et du niveau d’influence de la partie prenante. Certains exigeront de simples et peu fréquentes mises à jour, d’autres exigeront des communications régulières, détaillées et fréquentes.
Les informations devront être façonnées pour communiquer efficacement et informer suffisamment des groupes de parties prenantes différents. Les outils et canaux de communication peuvent inclure:
Rencontres Formelles - Avec les puissantes parties prenantes
Réunions Informelles - Avec les personnes intéressées
Liste de diffusion – Pour distribuer des informations aux personnes sur les progrès du projet
Lettres d’information – Par le liste de diffusion, envoyée par courrier électronique ou imprimée
Affichages – Représentation visuelle du progrès du projet dans lieux publics
Site Web – Les mises à jour régulières d’informations de projet en mode self-service
Briefings individuels – Pour ceux qui ont plus d’intérêt qui sont prêts à le faire
Tours et Démonstrations- Pour les personnes externes et organisations intéressées
Forums publics – Plus approprié quand il y a des parties prenantes communautaires
Publication dans les médias – Faire un rapport sur le passage de jalons significatifs
Publicités et Envois par la poste – Journaux, magazines, panneaux d’affichage
Comité de Liaison – Les représentants de plus grands groupes. Diffuser les minutes de réunions.
En résumé
Un bon chef de projet reconnaît les impacts majeurs que les parties prenantes peuvent avoir tant dans l’assistance que l’empêchement du projet à progresser. Une analyse de partie prenante minutieuse assortie d’un plan de communication maximisera les chances de succès des projets à livrer les produits à l’heure et dans le budget.
Ceci fait partie d’un cours par correspondance en management. Vous pouvez y piocher ce que vous voulez ou suivre le cours, directement depuis le début.
La gestion de temps est une partie essentielle de votre efficacité personnelle. Comme manager, vous ferez face à de plus grands défis de gestion du temps que quand vous étiez un membre de l’équipe; mais vous aurez aussi des ressources supplémentaires et une plus grande flexibilité sur comment vous utilisez votre temps.
Adair commence par une matrice standard, la Eisenhower Matrice, qui met en perspective l’urgence par rapport à l’importance.
Adair identifie alors la stratégie de gestion de temps de départ pour chaque classe d’activités :
« do it now » Faites-le Maintenant
« Delay it until you have some good quality time » Reportez-le jusqu’à ce que vous ayez un peu de temps de bonne qualité
« Do it quickly » Faites-le Rapidement
« Drop it or Delegate it » Laissez-le tomber ou déléguez-le
Critique
Comme toujours, John a identifié un modèle puissant avec une vraie application pratique. Encore que je ne puisse m’empêcher d’estimer que nous devrions le modifier un peu. Voici trois façons dont vous pouvez le rendre encore plus efficace:
Priorités
Bien que l’urgence suggère que la boîte 1 soit la priorité supérieure, ceci crée un fort stress, un style de travail peu durable. Donnez la priorité à la boîte 2 et vous vous retrouverez à planifier et préparer en avance l’urgence et découvrirez ainsi que moins de travail tombe dans la boîte 1.
Relisez ce billet sur le manque général d’intérêt pour les leçons apprises
Laisser tomber ou déléguer … Vraiment ?
Si le faire ne mérite pas votre temps, pourquoi cela vaudrait-il le temps de quelqu’un d’autre ? Oui cela peut être assez important à faire pour quelqu’un d’autre, mais ne vous Déchargez pas simplement sur quelqu’un pour éviter un NON assertif. En effet, prenez l’habitude de déléguer aussi les tâches des Boîtes 1, 2 et 3, développez les gens qui travaillent pour vous.
Davantage de Ds …
Nous avons déjà ajouté Décharger, mais je ne propose pas de lui donner trop d’emphase. Mais Diminuer est une puissante stratégie. Regardez la tâche et demandez-vous : ‘dois-je tout en faire? ‘ Si vous pouvez réduire le travail requis et toujours délivrer tout ou la majorité de la valeur, vous sauvegarderez du temps de valeur. Et il y a un autre D : Décider-vous. Vous devez décider quelle stratégie adopter. À moins que, c’est-à-dire vous Déférez votre décision. Si vous le faites comme un exemple de Procrastination réfléchie* C’est une approche qui a du sens.
Exercice
Dessinez un tableau Eisenhower sur un tableau blanc, ou dans votre bloc-notes. Utilisez des Post-It pour lister toutes les tâches à faire. Postez les notes dans l’un des quatre quadrants Si tout e trouve en haut à gauche, re-calibrez votre échelle mentale quant à l’importance et à l’urgence.
Vincent Drecq, PMP, consultant et formateur en management de projets et de programmes, ConseilOrga, nous recommande de livre la fiche thématique intitulée:
"Quelles différences entre ISO et PMI®, concernant le management de projet ?"
Voici le commentaire de Thierry Soulard, Consultant in Project Management Culture & Quality chez ProVence-ACTS:
"Cette norme ISO21500 est une très bonne approche pour ceux qui ne connaissent pas la gestion professionnelle de projet. Je pense que beaucoup de PME pourraient entrer dans la gestion professionnelle de projet par cette norme. Ensuite elles pourront approfondir avec le PMBoK Guide ou Prince2 qu’elles perçoivent au départ comme complexes et inappropriés à leur contexte: « c’est pour les grosses boites ! ». Ce qui est très important est que le développement s’est fait avec PMI et c’est pour cela que l’approche est identique mais simplifiée."
Les 5 pages synthétiques vous permettront de découvrir:
Find technical how-to training and walkthrough videos with this quick start interactive course about Project 2013 and Project Online. For additional information, see the SharePoint IT pro and SharePoint 2013 developer training.
To select available lessons from any training module, click the module title. Then click a title tile to play a video lesson.
To download the presentations, go to Streaming videos and downloads on this page. You can download all presentations from the Microsoft Download Center.
Vous pouvez être un excellent consultant, un qui applique efficacement sa sagesse et son expérience pour aider son client à résoudre un certain problème ardu d’affaires. C’est très bien. Mais, quand on en vient à la facilitation, cependant c’est un terrain totalement différent et une approche très différente à la résolution de problème. J’aime penser à la différence ainsi :
De grands consultants conseillent leurs clients sur la façon de résoudre des problèmes.
De grands facilitateurs aident des clients à résoudre leurs propres problèmes.
Alors, un grand consultant peut-il être un grand facilitateur ?
Absolument. J’ai connu quelques consultants remarquables qui étaient des facilitateurs extrêmement efficaces. Mais il est faux de supposer que juste parce que vous êtes un grand consultant vous serez automatiquement un grand facilitateur. Certains en ont pris conscience par eux-mêmes et savent ne pas plonger un orteil dans le bain de la facilitation. Cependant, plusieurs supposent qu’ils savent comment faciliter vers des solutions et se crashent en flammes avec leur client.
Peut-être vous avez eu quelques expériences avec la facilitation et connaissez-vous les choses à faire et à ne pas faire. Mais, peut-être luttez-vous encore sur comment être un bon facilitateur. Jetez un regard à ces dix astuces et voyez où vous pouvez encore améliorer vos compétences de facilitation et aider vos clients à résoudre leurs propres problèmes :
1. Faites vos devoirs
Prendre le temps de comprendre le problème à résoudre, les acteurs clés impliqués à la réunion et les "points chauds" autour de l’énoncé du problème. Parlez au patron ainsi qu’un ou deux des acteurs clés qui sont sur des côtés opposés de l’énoncé du problème. Résistez cependant à la tentation de développer vos propres conclusions avant la rencontre de facilitation. Si vous êtes perçu comme biaisé, vous perdrez la confiance des participants à la réunion.
2. Articulez l’énoncé du problème
La clé de n’importe quelle réunion de facilitation est une articulation claire, synthétique de l’énoncé du problème et s’assurer que tous les participants de la réunion soient d’accord avec l’énoncé du problème. Notez l’énoncé du problème sur un tableau blanc ou un chevalet bien exposé à la vue des participants. Ainsi, vous pourrez vous y référer à tout moment pendant la rencontre.
3. Encouragez l’inclusion de tous les participants
Prêtez une attention particulière à ceux qui ne parlent pas pendant la réunion. Cherchez des moments opportuns pour leur poser des questions spécifiques sur ce qu’ils pensent d’un commentaire particulier ou d’un problème discuté. Encourager l’inclusion est important, soyez cependant prudent pour ne pas "harceler" l’un des participants et créer un sentiment d’inconfort.
4. Gardez les choses en mouvement vers la résolution de l’énoncé du problème
Fréquemment, comme facilitateur, vous constaterez qu’une discussion partira dans une autre direction et ne contribuera pas à adresser le problème déclaré. Votre travail comme facilitateur est de garder la discussion sur les rails tout en étant pas si rigide que vous bloqueriez certains des participants. Si la discussion a dérivé pour adresser un énoncé de problème différent ou si la discussion est devenue destructive, ramenez-la sur les rails.
5. Établissez "un parking"
Plusieurs fois une rencontre facilitée découvrira d’autres questions importantes qui devraient être capturées, mais ne sont pas pertinentes à la résolution de l’énoncé du problème exposé. Capturez ces items dans "un parking" à adresser plus tard. Assurez-vous que ce parking soit visible à tous les participants et revenez-y au besoin pour garder votre discussion concentrée.
6. Maintenez une liste d’actions
Fréquemment, pendant des discussions facilitées des actions spécifiques quant à la résolution de l’énoncé du problème seront révélées. Soyez diligent à noter ces mesures à prendre et assurez-vous qu’elles sont clairement visibles de tous les participants de la réunion. Assurez-vous que l’action identifie ce qui doit être fait, par qui et quand. Prenez aussi le temps de récapituler les actions à la fin de la réunion pour vérifier que chacun est d’accord quant à l’importance, l’attribution et le timing des mesures à prendre.
7. Restez objectif
En tant que facilitateur, c’est super important que vous soyez perçus comme complètement objectif et ne soyez pas considéré qu’étant dans un quelconque "camp" pendant la discussion. Une fois qu’un facilitateur est considéré comme influencé alors la confiance des participants (particulièrement ceux qui sont du côté opposé) sera rapidement perdue. Une fois que vous avez perdu la confiance, il est difficile de la regagner, alors restez objectif et ne révélez pas vos penchants.
8. Découvrez par l’interrogation, pas par des prêches
La facilitation ne signifie pas que vous montez dans votre chaire et commencez à exposer votre énorme sagesse sur le sujet à traiter. La facilitation signifie que vous utilisez votre sagesse pour aider les autres à convenir d’une résolution commune et acceptée aux problèmes. Les meilleurs facilitateurs y parviennent en posant des questions précises, spécifiques qui sont pertinentes à l’énoncé du problème et conçues pour apporter de nouveaux éclairages. Une fois que le facilitateur commence à pontifier, la réunion devient plus comment le facilitateur et moins comment les participants vont résoudre le problème.
9. Empêchez le chef de détourner la discussion
J’ai vu plusieurs, beaucoup de discussions facilitées où la personne de rang le plus haut dans la réunion exprime son avis et dévie ainsi le déroulement de la rencontre sur son ordre du jour. Une fois que le chef expose une perspective, ceux qui ont peur de le ou la défier ne vont pas parler bien fort. Ayez une discussion avec le patron à l’avance pour vous assurer qu’il/elle ne fera pas dérailler le meeting.
10.Soyez en contrôle de la discussion
Comme facilitateur, vous devez garder la réunion productive et éviter de vous faire coincer sur des dérives de discussion en chemin. Ceci peut signifier lutter pour le contrôle de la discussion avec un participant trop expressif ou recentrer la discussion sur l’énoncé du problème. Ce n’est pas toujours agréable et vous allez probablement fâcher quelqu’un, mais c’est votre job. Perdez le contrôle de la discussion et vous perdrez le respect des participants.
La facilitation est une des compétences les plus importantes que vous apportez à la table en tant que consultant pour aider votre client à résoudre les problèmes collaborativement. Gardez ces dix astuces à l’esprit quand vous êtes sur le point d’aider votre client à résoudre son prochain problème difficile.
L’APMG ne s’y est d’ailleurs pas trompée et a récemment lancé le "Facilitation Scheme":
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These rules are formalized under the name “Game theory”.
