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10 Février – Lausanne – La Chaîne Critique

15 jan
Isabelle Icord

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Soirée Débat animée par Isabelle Icord dont vous avez certainement aimé les articles parus sur ce blog:

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Partenaire de DantotsuPM

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les 5 étapes de développement d’équipe et le rôle du chef de projet

9 jan

les 5 étapes de développement d’équipe et le rôle du chef de projet

The Five Stages of Team Development and the Role of the Project Manager

http://www.ginaabudi.com/five-stages-team-development-role-project-manager par Gina Abudi

les 5 étapes de TuckmanLes quatre premières étapes du modèle de développement d’équipe furent développées par Bruce Tuckman en 1965. En 1977, Tuckman s’associa avec Mary Ann Jensen et ajouta la 5ème étape : Dissolution.

Chaque équipe traverse les cinq étapes de développement d’équipe; il n’y a pas d’exceptions. Indépendamment de si une équipe travaille sur une petite et simple initiative ou une initiative globale, grande et complexe, l’équipe progressera selon ces cinq étapes.

Ce qui est important pour le chef de projet est de comprendre les cinq étapes et comment manager l’équipe dans la traversée de ces étapes pour que ses membres puissent travailler plus efficacement comme une équipe préférablement le plus tôt possible, réalisant ainsi des progrès sur les tâches de projet plus tôt dès le lancement de projet.

MS Project

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Regardons le rôle du chef de projet dans chaque étape et explorons chaque étape dans plus de détail :

team work / complémentaritéConstitution (Forming): Dans cette étape les membres de l’équipe se testent entre eux ainsi que le chef de projet et explorent comment ils se positionnent dans le projet. Les membres de l’équipe sont inquiets comment ils vont travailler avec les autres et comment se jaugents leurs capacités et compétences. Ils comptent sur le chef de projet pour la clarté et la direction.

Votre rôle de chef de projet: Être très clair sur les buts d’équipe et les objectifs de projet et fournir une direction claire sur le projet. Le chef de projet doit travailler avec l’équipe pour établir des normes de fonctionnement pour travailler ensemble.

pullTension (Storming): Dans l’étape de tension, il y a des luttes de pouvoir et pour déterminer comment l’équipe travaillera ensemble. Dans cette étape, les différences d’opinions sont communes et l’équipe essaye de déterminer comment fonctionner ensemble efficacement, quelles sont les règles et comment résoudre les différences. Les membres de l’équipe rivalisent pour que leurs idées soient entendues et implémentées.

Votre rôle de chef de projet: Aider l’équipe à passer cette étape en vous assurant qu’ils s’écoutent, qu’ils comprennent le point de vue de chacun et respectent leurs différences. Ils apportent tous une perspective unique au projet et tous auront des idées à partager. Facilitez des conversations lors des réunions d’équipe pour continuer à faire progresser l’équipe dans la bonne direction.

Teamwork of businesspeopleNormalisation (Norming): Les individus commencent à voir comment ils forment une équipe, comment fonctionner ensemble efficacement et ont mis en place des règles et des normes de groupe à suivre. Ils ont appris à résoudre leurs différences d’opinions et deviennent beaucoup plus à l’aise les uns avec les autres, faisant confiance à l’autre pour réaliser le travail.

Votre rôle de chef de projet: Quand l’équipe est dans l’étape Normalisation, le chef de projet devrait être moins impliqué dans chaque prise de décisions d’équipe au jour le jour et dans la résolution de problèmes puisque les membres de l’équipe travaillent bien ensemble et prennent la responsabilité de ces domaines. Continuez à vous assurer que l’équipe résout rapidement les conflits et continue à fonctionner collaborativement; intervenez si nécessaire pour que l’équipe continue à se déplacer dans la bonne direction.

teamingProduction (Performing): L’équipe produit systématiquement à un haut niveau de performance. Ils sont concentrés sur l’atteinte des objectifs de projet en tant qu’équipe. L’individu n’existe plus, les membres de l’équipe sont interdépendants. Ils peuvent résoudre des problèmes tout seuls et ne pas compter sur le chef de projet pour une supervision quotidienne du groupe.

Votre rôle de chef de projet: Le chef de projet sert de passerelle entre l’équipe projet et les parties prenantes, aidant à prendre des décisions quand celle-ci doit être prise à un plus haut niveau dans l’organisation.

team successDissolution (Adjourning): Quand l’équipe en a terminé avec le projet, il y a un sentiment de perte à devoir passer sur d’autres projets. Ceci est particulièrement commun avec des équipes aux performances très élevées. Ils ont appris à travailler efficacement ensemble et les interactions avec les autres membres de l’équipe leur manqueront.

Votre rôle de chef de projet: Prendre du temps pour célébrer le succès du projet, pour capturer les leçons apprises et partager ces bonnes pratiques sur de futurs projets. Même une petite réunion pour un dîner ou un verre après le travail ou pour un café dans la cafétéria est une occasion qui sera la bienvenue pour les membres de l’équipe qui ont travaillé dur pour atteindre leur but.

Partenaire de DantotsuPM

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Votre capacité en tant que chef de projet à faciliter le passage de l’équipe par ces étapes garantit que vous avez une équipe hautement performante et aussi rapidement que possible pour respecter les objectifs du projet. Comme chef de projet, vous devez apprendre à guider votre équipe de façon effective : Donner une direction forte et des conseils au début, permettre à l’équipe de résoudre ses propres problèmes et résoudre les différents comme ils progressent à travers ces étapes.

February 4 – Webinar – Business Intelligence with Project Online

5 jan

A Campana & Schott webinar

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Using Project Online, this session will dive into extensive BI capabilities to augment the planning, controlling, monitoring and execution already used by your organization. Executives, resource managers, project managers and team members alike will benefit from this exploration of reporting technology. We will take a holistic look at incorporating the report subject, e.g. project status, as well as the beneficiary of a report, e.g. a director, rather than simply looking at a list of top 10 reports. Because every project and organization is different, we will describe various standard use cases and align them with various reporting options provided by Project Online while giving insights on potential constraints of the reporting options in Project Online.

Partenaire de DantotsuPM et présent au Tech-Days 2015

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Use Cases:

  • Where’s my budget (gone)? – Single Project Reports for the Project Manager role
  • What is the project’s status? – Project Status Report and Milestone Trend Analysis App for the Project Manager/Executive Role
  • What do we do next week? – Dashboard/ Reporting for the Team Member/Resource Manager Role
  • What’s the Big Picture? – Portfolio Dashboard/Reporting for the Portfolio Manager/Executive Role

February 4th, 1pm-2pm EST / 7PM CET/France

Register for free!

 

et si vous positionniez votre portefeuille de projets sur le modèle de Kano ?

16 déc

Plot your portfolio onto the Kano model

http://www.betterprojects.net/2013/01/plot-your-portfolio-onto-kano-model.html

 

Kano_ModelVous avez un portefeuille de projets. Certains projets changent totalement les règles du jeu. Certains sont sous les feux de la rampe. Certains sont plutôt exploratoires. Pourquoi ne pas essayer de les positionner sur le modèle de Kano Noriaki ci-dessus et voir ce que vous pouvez en apprendre ?

Extrait Wikipedia:

« Sur la base de cette nomenclature, quatre zones-fonctions (Indifférence, basique, performance, excitant) sont repérées sur le graphe ci-dessus (en anglais) qui comporte deux axes :

L’axe vertical représente le niveau de satisfaction : En bas, le moins satisfait (dissatisfied), En haut, le plus satisfait (satisfied)

L’axe horizontal représente la prise en compte des attentes : À gauche faible couverture (Need not fullfilled), à droite forte couverture (Need well fullfilled) »

Partenaire de DantotsuPM

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Peut-être devriez-vous changer de votre pondération d’investissement. Peut-être êtes-vous incertains de la profondeur de fonctionnalités ou la qualité d’un projet et devrez le détailler davantage.

J’aimerais entendre vos commentaires lorsque vous aurez réalisé cet exercice…

Le pilotage par l’effort, un concept essentiel et méconnu de MS Project par Vincent Capitaine

12 déc

Le pilotage par l’effort, kezako ? billet original paru sur le blog de Vincent

Vincent Capitaine

Vincent Capitaine

Le pilotage par l’effort est une fonctionnalité (pour ne pas dire un concept) aussi essentielle dans Microsoft Project que méconnue par bon nombre d’utilisateurs de l’outil de planification.

Dans le cadre de nombreux projets (et pour la majorité des tâches qui les composent), l’estimation de la charge est déterminante et sert ensuite à évaluer les délais des tâches, en fonction des ressources disponibles. Quand un chef de projet demande un conseil avisé à un expert pour l’estimation des tâches d’une tâche, celui-ci répond le plus souvent ainsi : « Il y en a pour x jours de boulot » . Il ne faut surtout pas se tromper:  ces jours ne représentent pas un délai mais une charge de travail !

Dès lors, cette estimation peut être intégrée au planning par le chef de projet et en aucun cas, lors de l’affectation des ressources, cette charge ne devra être recalculée par Microsoft Project.

Pour s’en assurer, l’utilisateur doit modifier le type de tâche et choisir « Travail fixe » afin que le travail ne soit pas recalculé par Project. Si le travail est fixe, il est « sanctuarisé » et seul l’utilisateur pourra en modifier la valeur.

Choisir le « Travail fixe » a une autre conséquence : la tâche devient alors automatiquement (et obligatoirement) « pilotée par l’effort ». Cette option de pilotage par l’effort (appelée aussi pilotage par la charge) permet, lorsque le chef de projet effectue des affectations successives de ressources, que la charge soit partagée entre ces ressources. En conséquence, la durée de la tâche est recalculée (selon l’équation éternelle : Travail = Durée x Capacité).

pilotageeffort1Dans d’autres cas de figure, les affectations de ressources successives ne doivent pas avoir pour conséquence le partage de la charge (et donc la réduction de la durée) mais l’inverse : conserver la même durée et ajouter une charge supplémentaire induite par l’affectation de nouvelles ressources sur la tâche.

Dans ce cas, il est nécessaire que la fonction pilotage par l’effort soit désactivée !

Je cite souvent en formation l’exemple d’une tâche qui pourrait s’appeler « Séminaire » : une telle tâche n’est jamais pilotée par la charge. C’est dans ce cas la durée qui est fixée d’emblée (et ne variera pas en fonction du nombre d’utilisateurs). Y affecter des participants permet en quelque sorte de déterminer le coût en jours-hommes du séminaire.

pilotageeffort2

Partenaire de DantotsuPM

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Quelques éléments clés :

  • une tâche de type « Travail fixe » est obligatoirement pilotée par l’effort ;
  • une tâche de type « Durée fixe » ne doit pas être pilotée par l’effort (même si l’outil le permet). En cas de nouvelles affectations sur une tâche ainsi paramétrée, un message d’avertissement apparaîtra le plus souvent. Microsoft Project ne peut comprendre : il lui est indiqué que la durée ne doit pas être recalculée (Durée fixe) mais qu’en cas d’affectations successives, la charge doit être partagée pour réduire la durée (Pilotage par l’effort) !
Partenaire de DantotsuPM et présent au Tech-Days 2015

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back to basics: responding to resistance

25 nov

In a previous post, I wrote about the basics for running an effective call. In this article, I’d like to focus on some of the basics for responding to resistance during calls or meetings, especially when you’re selling a project or an idea. Again, this is certainly nothing new for experienced PMs or sales professionals. But what goes well without saying, goes even better when you say it.

I learned that there are essentially three different types of resistance that need to be recognized and managed: Misperception, Skepticism and Concern. Actually, the way to respond is not so different but let’s see the three cases:

1. Misperception

Image courtesy of stockimages / FreeDigitalPhotos.net

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To misperceive is to perceive incorrectly or misunderstand. You are in a situation where you have exposed your point and then listened actively to your counterpart. And you notice that the message you are trying to get through is not understood. This could be due to many reasons: the way you expressed it; preconceived ideas or lack of listening on the other side; too complex to be understood in one shot; requiring prerequisite knowledge that the other person may not have… What is required in this situation is first of all to acknowledge the misperception, then provide clarification and conclude with listening again and probing for acceptance.

  • acknowledge the misperception: prove by repeating as much as possible the words of the person that you acknowledge the fact that there is a misperception. Make it clear that the fault is yours. The misperception or misunderstanding has happened because you have not been able yet to convey your message clearly enough to convince the person.

For example: « I hear you say that you understand that this project will last 2 years and require 10 internal staff members. I have not been clear in my explanations and I’d like to clarify this very specific point. »

  • Partenaire de DantotsuPM

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    provide clarification on the piece that has not been well understood.

In our example: « The project would indeed last 2 years and 10 resources with the currently defined scope. However, one option I presented is to resource with a 50/50 split between internal and external. Also, you have the second option I mentioned of reducing the initial scope to get the bulk of the benefits in a shorter timeframe if you believe this is feasible. »

  • and conclude with listening again and probing for acceptance.

In our example: « I saw you nod your head when I clarified that we could staff the project with 50% of external resources. Are we in agreement that this option is a good approach to build upon for the project? »

2. Skepticism

thinkSkepticism very often means doubts and desire to suspend judgment on new information that is not very well supported by argument or evidence.  When you notice that the information you provided is not well accepted and that it is not due to a misunderstanding but rather skepticism, you are in a situation that requires assurance or reassurance. I.e.  acknowledge the skepticism, then provide assurance and conclude with listening again and probing for acceptance.

  • acknowledge the skepticism: you will often have anticipated this potential reaction as you reviewed your proposal or speech. You did put yourself in the shoes of your counterpart for a moment and tried to see from his eyes what could be doubtful with your project or idea you’re selling. In other instances, you can recall the times when you were not familiar with the project or idea and potentially shared similar doubts. Use these to show that you understand the skepticism of your counterpart.

For example: « I see that you seem to have doubts with the 2 years and 240 man month effort. To be honest, it was also my first reaction when I saw these estimates.« 

  • provide assurance on the piece that is generating skepticism. If you can, provide more facts and evidence that the information you provided is certain. Industry benchmarks or studies, figures from prior projects, references (especially from persons your counterpart knows well), track record, statistics,… are as many sources you may want to use to assure the person on the topic.

In our example: « So, I challenged the team to understand the details. And, they were able to show me the figures from a prior project of similar complexity and scope that had cost 360mm with 12 resources over 2.5 Years. Thanks to that earlier experience, they were able to reduce the duration of our project to 2 years and the team size to 10 resources instead of 12. A 30% improvement with a team that has already undertaken a similar challenge! »

  • and conclude with listening again and probing for acceptance.

In our example: « You appeared to be in tune with me when I exposed the way the estimates were built. Are you more comfortable with this aspect of the project? »

3. Concerns

bras ouverts« I have a concern… » is the traditional method of bringing up an issue to a meeting. It is a very strong statement and if unsettled a concern about something will stop it from being done. If your counterpart is not expressing his concerns openly but you can tell that there is a real issue for him or her that is not being addressed, ask the question. « In your opinion, what is the key issue or concern with the proposed project that we shall address? ». Again, what is required in this situation is first to acknowledge the concern, then to reaffirm the strong points of your proposal, seek resolution and conclude with listening again and probing for acceptance.

  • acknowledge the concern: make sure that you understand the exact concern. Is it cost, time, contents, approach, staffing, skills, payment terms? Prove by repeating as much as possible the words of the person that you have really understood where the concern is.

For example: « I hear you mention as a concern the fact that the project will last 2 years and require 10 internal staff members.  And that the duration is a real issue for you because your window of opportunity is 18 months to bring the new services to the market. »

  • reaffirm the strong points of your proposal and use established agreements to reinforce the foreseen benefits. Restate the needs/benefits equation for the project.

In our example: « This new project is absolutely required to enable the company to deliver these new services and earlier studies have established that amendments to existing solutions would cost more and take longer. Additionally, we are in agreement on the scope of the project in terms of contents and resources required to achieve it.  The project will enable the new services to be developed and operated efficiently. »

  • seek resolution looking for solutions with your counterpart that would remove his concerns.

In our example: « The project will indeed last 2 years and 10 resources with the currently defined scope. However, an option we looked at is to reduce the duration by bringing extra resources to run in parallel some tasks that are currently planned sequentially. Also, we have the option I mentioned earlier to reduce the initial scope to focus on very critical functionality that will get you the bulk of the benefits in 18 months with some manual processes while developing the full functionality in the next release. »

  • and conclude with listening again and probing for acceptance.

In our example: « I saw you nod your head when we rediscussed the option to add external staff the project. Are we in agreement that this is a good approach to move forward on the project? »

Of course, PMs are not professional sales people, but mastering the basics for responding to resistance during calls or meetings is a very useful asset in our professional and personal life.

Genius Inside est partenaire de DantotsuPM

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December 16 – Webinar (MS) – Projects solved using Project 2013 – Tips n Tricks

24 nov

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Date Description
12/16/2014 Is your Microsoft Project schedule not delivering the accurate and actionable information you need?  Join us for this exciting and practical webinar that will demonstrate tips and tricks for building and maintaining a proactive project schedule.  This event will provide you with tools and techniques that you can use right away, to ensure that your project schedule is providing accurate progress and forecast details.Presented by Kenneth Steiness & Terry Kneeburg
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December 1 – Webinar (PMI) – Personal Kanban : 6 month experiment

23 nov

« Personal Kaban – My 6 Month Experiment » with Dave Prior, PMP, CST, MBA

kanban boardDave Prior, PMP introduces « Personal Kaban » – what it is, how it can help you gain clarity and finish the work done. Dave will discuss his own experiences and findings from his personal 6 month experiment applying Personal Kaban principles in his life and work.

 1 December12-1 PM EST

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26 Novembre – Paris (Issy) – Retour d’expérience client avec Microsoft Project

19 nov

Lors des journées sur la Collaboration Universelle en Entreprise les 25 et 26 novembre à Issy-les-Moulineaux, 3 sessions seront consacrées à la gestion de projet avec les solution Microsoft.

Le 26 novembre avec Vincent Capitaine !

« Collaboration Universelle en Entreprise » : il s’agit de l’événement majeur de fin d’année de l’écosystème Microsoft. Il aura lieu dans moins de 10 jours (les 25 et 26 novembre) à Issy-les-Moulineaux.

L’événement majeur de fin d’année de l’écosystème Microsoft. Les 25 et 26 novembre à Issy-les-Moulineaux.

15h-15h50 : Retour d’expérience client avec Microsoft Project

Au cours de cette session, vous pourrez découvrir des retours d’expérience concrets avec des clients ayant implémenté et utilisé au quotidien la solution Microsoft Project. Vous pourrez ainsi découvrir les pratiques employées pour industrialiser et homogénéiser les processus et outils de gestion de projets, les conditions initiales et les bénéfices obtenus !

Deux sociétés viendront témoigner de leur expérience de mise en œuvre des solutions Microsoft de gestion de projet : Axa Assistance et Descours & Cabaud.

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25 Novembre – Paris (Issy) – Tour d’horizon de MS Project et Social Project Management

18 nov

 

Lors des journées sur la Collaboration Universelle en Entreprise les 25 et 26 novembre à Issy-les-Moulineaux, 3 sessions seront consacrées à la gestion de projet avec les solution Microsoft.

Le 25 novembre avec Vincent Capitaine !

« Collaboration Universelle en Entreprise » : il s’agit de l’événement majeur de fin d’année de l’écosystème Microsoft. Il aura lieu dans moins de 10 jours (les 25 et 26 novembre) à Issy-les-Moulineaux.

L’événement majeur de fin d’année de l’écosystème Microsoft. Les 25 et 26 novembre à Issy-les-Moulineaux.

12h-12h50 : Tour d’horizon de Microsoft Project : au service de votre gestion de projets et de portefeuille de projets, en local comme en hébergé avec Office 365

  • Au cours de cette session, découvrez les solutions de gestion de projet Microsoft, disponibles On Premise ou dans le Cloud avec Project Online. Ces solutions permettent aux chefs de projet et aux entreprises de mieux gérer leur portefeuille de projets. Nous ferons ainsi un tour d’horizon autour de la gestion des demandes et du portefeuille stratégique, la planification opérationnelle, la gestion des ressources et des plans de charge sans oublier de nombreuses fonctionnalités de collaboration ! Que vous soyez chef de projet junior ou un professionnel confirmé, cette session est faite pour vous ! L’Université Paris-Est Créteil viendra témoigner au cours de cette session de son expérience de mise en œuvre de Microsoft Project Online.

16h20-17h10 : Social Project Management : les solutions collaboratives Microsoft au service du management de projet

  • Aujourd’hui, les solutions Microsoft sont au service des acteurs de la gestion de projet en entreprise, pour une gestion de projet collaborative et sociale. Avec Office 365, SharePoint Online, Yammer et Project Online, venez découvrir une journée de travail dans la vie d’un chef de projet du 21ème siècle !
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