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didacticiel Windows 8.1

17 août
Partenaire de DantotsuPM

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Didacticiel Windows 8.1Bonjour, si vous avez récemment migré vers Windows 8.1 ou prévoyez de le faire prochainement, je suis certain que vous apprécierez les 11 rubriques de ce didacticiel qui nous présentent les notions de base de Windows 8.1.

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ISO 21500 ou PMBoK? les 2 mon PMO !

15 août

Vincent Drecq, PMP, consultant et formateur en management de projets et de programmes, ConseilOrga, nous recommande de livre la fiche thématique intitulée:

"Quelles différences entre ISO et PMI®, concernant le management de projet ?"

Voici le commentaire de Thierry Soulard, Consultant in Project Management Culture & Quality chez ProVence-ACTS:

logo_iso"Cette norme ISO21500 est une très bonne approche pour ceux qui ne connaissent pas la gestion professionnelle de projet. Je pense que beaucoup de PME pourraient entrer dans la gestion professionnelle de projet par cette norme. Ensuite elles pourront approfondir avec le PMBoK Guide ou Prince2 qu’elles perçoivent au départ comme complexes et inappropriés à leur contexte: « c’est pour les grosses boites ! ».  Ce qui est très important est que le développement s’est fait avec PMI et c’est pour cela que l’approche est identique mais simplifiée."

pmbok 5 FRLes 5 pages synthétiques vous permettront de découvrir:

  • ISO21500© ou PMBOK® 5ème Édition?
  • Comment explique-t-on la différence de volume entre les deux normes ?
  • Sont-elles à mettre en concurrence ou non ?
  • Les similitudes et différences majeures
  • Prise de recul sur la comparaison ISO et PMI® et Conclusion

Téléchargez le document ici.

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Pointeurs additionnels donnés dans le document:

Microsoft Project

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Enfin un ouvrage en Français sur Microsoft Project Server !

3 août

Merci à Jérémie Pernet d’avoir écrit ce livre et me l’avoir fait découvrir.

"Project Server 2013 Implémenter, administrer et utiliser la solution Microsoft de gestion de projets" s’adresse aux administrateurs, coordinateurs et gestionnaires de projets et de ressources en recherche d’une solution de gestion de portefeuille de projets. Il permet au lecteur de disposer des connaissances techniques et fonctionnelles suffisantes pour la mise en œuvre de la solution.

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Project Server 2013Jérémie Pernet s’est installé aux États Unis depuis quelques mois après avoir travaillé au Luxembourg, en Belgique, en France, au Canada, et en Suisse. En sus d’être consultant spécialiste MS Project Server, il possède une belle expérience en management de projet, PMO et gestion de Portefeuille de Projets.

Son guide s’attache à permettre aux entreprises et personnes qui mettent en œuvre MS Project Server d’acquérir les compétences nécessaires pour comprendre l’architecture technique, installer et administrer la solution au fil d’une démarche logique.

Il nous accompagne de la phase initiale jusqu’au management de portefeuilles de projets si telle est notre ambition.

N’hésitez pas à ajouter vos propres commentaires sur cet ouvrage.

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allez à la pêche (aux causes du problème)

1 août

Go Fish (for Causes of Problems)

http://www.pmsouth.com/2013/10/18/go-fish-for-causes-of-problems/ par Harry Hall

"Au travail, les problèmes sont seulement des opportunités." Henry Kaiser

Avez-vous des problèmes ? Des projets en retard sur l’échéancier ? Des temps de cycle de processus métier en augmentation? Ventes en baisse ? Les gens continuent de vivre dans des silos ?

Discutons d’un outil simple mais puissant pour résoudre les problèmes – le Diagramme en arête de poisson « Fishbone Diagram » (Le diagramme de cause et effet).

IshikawaComment remplir un diagramme en arête de poisson

1. Identifiez et clarifiez le problème.

Exposez le problème objectivement. Posez des questions concernant le problème. Comme Jack Welch a dit, "étendez continuellement votre définition du problème et vous étendrez votre vue de toutes différentes façons de le résoudre." Rédigez le problème ou son effet à l’extrême droite du diagramme. Tirez une ligne horizontale (l’épine du poisson) depuis la marge gauche jusqu’au problème.

2. Identifiez les catégories de cause.

Par exemple, utilisez les catégories de 4 m : Machine, Méthode, Matériels, Main-d’œuvre. Ajouter les catégories au diagramme. Dessinez des lignes diagonales (les arêtes du poisson) jusqu’à chaque catégorie.

manifesto-brainstorming-small3. Faites un remue-méninges sur les causes pour chaque catégorie.

Ajoutez ces causes sur les lignes de catégorie appropriées.

4. Identifiez les causes les plus significatives.

Demandez à l’équipe d’identifier les causes les plus significatives. Rappelez-vous le Principe de Pareto : 80 % du problème provient de 20 % des causes.

5. Définissez le plan de réponse aux risques.

Qu’est-ce qui peut être fait pour éliminer ou réduire les facteurs causals les plus significatifs ? Qui sera responsable de prendre ces actions ? Quand les actions devront-elles être complétées ?

"Un problème bien défini est un problème à demi-résolu." – anonyme

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Astuces pour préparer des Diagrammes en Arête de poisson

1. Invitez les penseurs créatifs qui manquent de connaissance du domaine du problème.

Ceci semble-t-il contre-intuitif ? Quelques personnes ont des pensées et des suppositions profondément enracinées sur les problèmes. Demandez à quelqu’un de peu familier avec le problème de participer à la session. Invitez-les à défier le consensus et à apporter des idées fraiches.

2. Résistez à la tentation de résoudre le problème pendant l’identification du problème et des causes.

Beaucoup de personnes sautent prématurément aux solutions avant d’acquérir une complète compréhension du problème et des causes.

les 5 pourquoi, les 5 whys3. Creusez plus profondément dans l’identification des causes.

Utilisez la technique des 5 Pourquoi. Identifier le problème et ensuite demander cinq fois "pourquoi". Vous pouvez demander "pourquoi" plus ou moins de cinq fois. Continuez jusqu’à découvrir cause racine sur laquelle on peut agir.

4. Utilisez le diagramme en arête de poisson pour analyser une opportunité.

A l’étape 1, identifiez une opportunité plutôt qu’un problème. En étape 5, cherchez à exploiter ou améliorer l’opportunité.

Questions : Décrivez un problème que vous et vos parties prenantes avaient analysé en utilisant le diagramme en arête de poisson ? Qu’est-ce qui vous a le plus étonné dans cet exercice ?

Autres billets sur cette méthode:

Change Agility : 2 new whitepapers from PMI®

24 juil

I hope that you have not missed these two interesting white-papers that PMI® recently published. If you have, it’s not too late…

You will be questioned on how ready you think you are as an organization for successfully executing your strategy. And, see how change Agility could be a mean to improve your case !

Agility in Change is to be prepared and planned and the second white paper will provide you with an approach to attack the beast.

Change agility: Readiness for strategy implementation
This whitepaper—commissioned by PMI and written by Marge Combe—affirms that organizational change agility is a crucial strategic enabler and worthy of intentional nurturing by every organization.
Download PDF now (1.3MB)
Building change agility: The strategic process for agility improvement
This companion whitepaper provides practical suggestions for assessing change agility at an organization.
Download PDF now (1.4MB)
PMGS est partenaire de DantotsuPM depuis sa création

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le standard P5 pour le développement durable (gratuit)

22 juil

p5 standard

Le standard GPM est un outil développé à l’origine en Août 2011 pour définir quoi mesurer et comment pour mesurer l’impact en matière de développement durable d’un projet. Les organisations qui produisent des rapports quant à leur impact sur l’environnement peuvent utiliser cet outil pour fournir davantage de transparence en incluant des informations sur leurs projets en addition à leurs méthodes et rapports en place.

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Le Standard GPM P5 est un outil qui supporte l’alignement des Portefeuilles, Programmes et Projets avec la stratégie de développement durable de l’entreprise et plus particulièrement les impacts des Processus et Produits (livrables) des Projets sur l’environnement, la société, les pertes et profits de l’entreprise et l’économie locale.

Cette publication est un guide sur quoi mesurer et comment pour intégrer P5 dans les activités de projet et faciliter les rapports sur la durabilité.

download-thep5

 

 

ne soyez pas un zombie de Scrum

15 juil

ZombieDon’t be a Scrum Zombie

http://www.pmhut.com/dont-be-a-scrum-zombie par Marc Löffler

Toute équipe de Scrum connait les 3 questions les plus célèbres posées chaque jour pendant le « Daily Scrum » :

  • Qu’avez-vous réalisé hier ?
  • Que ferez-vous aujourd’hui ?
  • Quels sont les obstacles ?

Pour certaines équipes cette réunion est juste un devoir ennuyeux et à cause de cela on répond à ces questions sans passion. Une chose que j’ai observée dans les dernières semaines et mois est combien ces questions ont des poids différents. On répond à la première question sur le dernier jour de travail en grand détail tandis que la réponse à la deuxième question est très courte et si on répond la troisième question c’est seulement pour déclarer qu’il n’y a actuellement aucun problème. Donc la plus grande partie de la réunion est une discussion sur le passé. L’avenir et les obstacles sont tout simplement ignorés. A mon humble avis, ceci est un gros problème qui devrait être évité.

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Qu’avez-vous réalisé hier ?

Image courtesy of Stuart Miles / FreeDigitalPhotos.net

Image courtesy of Stuart Miles / FreeDigitalPhotos.net

La réponse à cette question ne doit pas être une liste détaillée de toutes les tâches vous avez fait hier. De plus, il ne s’agit de découvrir qui a fini le grand nombre de tâches et était apparemment le membre de l’équipe le plus travailleur. Le point n’est pas de créer un rapport pour le ScrumMaster, le Propriétaire de Produit ou une partie prenante.

Au lieu de cela la réponse devrait seulement contenir les informations qui sont utiles à tous les membres de l’équipe et importantes pour le reste du sprint. De cette façon les informations sont intéressantes et de valeur pour tous les membres de l’équipe, tout le monde écoute et en bénéficie.

Que ferez-vous aujourd’hui ?

Today is a good daySouvent on répond cette question avec un simple "je continuerai à travailler sur …". Ceci n’a aucun rapport avec une approche tactique. Chaque membre de l’équipe devrait attentivement observer la réunion et considérer quelle est l’étape suivante raisonnable pour supporter l’équipe dans l’atteinte du but du sprint. En particulier, les membres de nouvelles équipes de Scrum ont tendance à penser à leurs propres tâches au lieu de penser et travailler comme une équipe.

Il n’est pas important de commencer à travailler sur toutes les tâches de l’Arriéré de Sprint, mais bosser ensemble sur les tâches une par une. Au mieux deux membres de l’équipe travaillent simultanément sur une tâche en utilisant des techniques comme la programmation de pairs. C’est pourquoi le Daily Scrum est aussi l’endroit parfait pour décider qui s’appariera avec qui. Le Daily Scrum est une petite réunion de planification et c’est pourquoi vous devriez l’utiliser comme tel.

Quels sont les obstacles ?

Cheval, ObstacleDe façon intéressante, ceci est la question la plus sans réponse des trois. À la fin, tous les problèmes cachés surgissent dans la Rétrospective de Sprint bien qu’ils auraient pu être résolus pendant le sprint. Mais pour pouvoir les résoudre quelqu’un doit les mentionner.

Les raisons de ce comportement sont variées. Quelques membres de l’équipe croient que leur ScrumMaster n’est pas capable de résoudre leur problème. Les autres membres de l’équipe sont habitués à résoudre leurs problèmes tout seuls. Mais ces problèmes et obstacles cachés sont souvent ceux qui sont la cause d’un but de sprint manqué. C’est seulement si tout le monde connaît tous les obstacles que l’équipe peut les balayer du chemin vers le but de sprint.

Ne vous comportez donc pas comme un zombie de Scrum. Le Daily Scrum Quotidien n’est pas un devoir ennuyeux, mais une chance de réussir la prochaine étape vers le but du sprint.
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utilisez ipad stop watch online timer comme minuteur (pomodoro technique)

9 juil

La prochaine fois que vous voulez appliquer la technique du "timeboxing" aussi appelé méthode Pomodoro, utilisez cet outil !

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Désolé, mon astuce précédente indiquait d’utiliser Google mais cette fonctionnalité semble avoir été brutalement arrêtée…

Allez sur http://ipadstopwatch.com/timer.html

 

Encore plus facile !

La technique Pomodoro en 2’30":

Êtes-vous prêts pour un outil PPM (Project Portfolio Management) ou EPM (Enterprise Project Management) ?

27 juin

Are You Ready for a PPM or EPM Tool?

http://www.pmhut.com/are-you-ready-for-a-ppm-or-epm-tool par Kiron D. Bondale

Donc, vous voulez acheter un outil PPM (Project Portfolio Management) ou EPM (Enterprise Project Management)?

Kiron D. Bondale

Kiron D. Bondale

Félicitations, les vendeurs vont remplir votre courrier électronique de calculateurs de retour sur investissements, de copies d’écran de tableau de bord éblouissantes et d’études de cas clients fantastiques pour vous convaincre que leur solution est le seul choix raisonnable !

Mais, avant que vous finalisiez votre cas d’affaires pour sécuriser le financement, passons en revue une simple liste de questions. Si vous ne pouvez pas de façon concluante répondre par "oui" à toutes et avoir les données pour soutenir cette confiance, il pourrait être recommandé d’attendre jusqu’à ce que vous en soyez capable :

vos pratiques de management de projet sont-elles institutionnalisées (Et comment le savez-vous) ?

Si vous n’avez pas une sorte de méthodologie documentée et n’avez pas la preuve de la conformité dans vos pratiques, pourquoi pensez-vous qu’introduire un outil va faire une différence ?

Vous avez un sponsoring exécutif durable et l’engagement des managers de ressources (Et comment le savez-vous) ?

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Si vous avez essayé de vendre à ces deux groupes de parties prenantes les avantages d’introduire un outil, comment savez-vous qu’ils sont suffisamment convaincus ? Tout le monde veut avoir des jolis tableaux de bord de la santé du portefeuille et des vues détaillées des capacités en personnel et de leur allocation, mais beaucoup d’efforts de la part des cadres moyens et supérieurs est nécessaire pour assurer que des données précises et complètes sont saisies dans les outils par des équipes projet.

Qui va supporter l’outil après le déploiement initial (et aurez-vous un financement suffisant pour ces ressources) ?

Indépendamment de si une solution PPM ou EPM sont installées sur site ou accédées par Internet, vous devez toujours avoir une dotation en personnel interne pour fournir le support applicatif à vos utilisateurs finaux, identifier et adresser les problèmes de formation ou de conformité et recevoir le retour d’information des utilisateurs finaux et l’incorporer dans des améliorations de vos procédures et dans la configuration de l’outil. Au-delà de ceci, selon les besoins de votre organisation et les capacités de l’outil choisi vous pouvez avoir besoin de l’aide de développeurs logiciels pour créer des interfaces avec vos autres systèmes et préparer des rapports personnalisés à partir des données centralisées par l’outil. Les coûts pour fournir ce support seront-ils compensés par les bénéfices tangibles réalisés en implémentant l’outil ? Sinon, comment justifierez-vous le financement nécessaire à cela ?

Comment allez-vous "le vendre" aux utilisateurs finaux primaires ?

Les vendeurs ont tendance à cibler le management en vendant des outils PPM et EPM comme les tableaux de bord et les rapports qui accrochent l’œil, mais le fardeau de nourrir ces tableaux de bord et rapports incombe aux chefs de projet et membres de l’équipe car on s’attend à ce qu’ils saisissent et maintiennent les données de projet. Allez-vous réduire ou au moins ne pas augmenter la charge de travail administrative pour ces personnes ?

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Comprenez-moi bien, des outils PPM et EPM peuvent fournir des bénéfices significatifs, mais si vous ne vérifiez pas que les prérequis sont en place pour la réalisation de ces avantages, vous pourriez constater que tout que vous avez fait est l’acquisition d’une coûteuse machine d’administration de projet "Rube Goldberg".

rube goldberg

Une machine de Rube Goldberg est une machine qui réalise une tâche simple d’une manière délibérément complexe, le plus souvent à l’aide d’une réaction en chaine. Elle tire son nom du dessinateur américain Rube Goldberg (1883-1970).

 

June 26 – MS Project Webcast – Microsoft Project for the PMO

19 juin

This webinar series is offered by Microsoft. It is aimed at MS Project End-User for All Users.

Microsoft Project 2013 is not required to attend these trainings; however, the Project Experts will leverage it for each session.

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The proposed sessions are:

  • 24/06/2014 7:30 PM CET/France (duration 90 minutes) – MSFT Project for the PMO: Microsoft SharePoint with Microsoft Project, Managing Project Portfolios, Resource Management and Reporting

Visit this page and register for the sessions you’d like to attend:

https://www150.livemeeting.com/lrs/microsoft1/Registration.aspx?pageName=505s3dl22rg8cs1j

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