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Six Secrets pour des services partagés efficaces dans un PMO

21 mai

Project Management Office Basics: Six Secrets For Efficient Shared Services

http://www.pmhut.com/project-management-office-basics-six-secrets-for-efficient-shared-services

par Chris Niccolls

partageChaque grande société manage de multiples services partagés. Les services partagés sont souvent un peu mystérieux pour un PMO et les projets d’amélioration sont parfois excessivement complexes. Il est assez difficile de fournir un service qui satisfasse pleinement un client unique, un service partagé doit jongler avec plus de variables et a plus de chances de faire des erreurs qui irriteront ses clients. Bien qu’il n’y ait pas de solution magique qui rendra un service parfait pour chaque client et dans chaque circonstance, il y a beaucoup de façons de s’assurer que leurs besoins sont respectés et que le service est managé efficacement. Quelles caractéristiques d’un service partagé performant fonctionneront le mieux avec quelle organisation peut être débattu, mais nous n’en parlerons pas trop dans ce billet. Aujourd’hui, nous allons jeter un coup d’œil aux décisions que vous devez prendre pour augmenter comment client noterait le service partagé ou le contrôle de coût. Alors…

grandir1. Modèle économique: Pour fournir les bons services pour votre client, vous devez savoir ce qu’ils essayent de réaliser. La question de base à laquelle vous devez répondre est, "voulez-vous que ce service grandisse ?". Quelques clients peuvent vouloir que vous l’étendiez autant que possible, particulièrement si vous remplacez une ressource de coût plus élevé. D’autres peuvent vouloir garder votre service limité à certaines heures, un coût spécifique ou un coût spécifique par unité. Si vous ne savez pas si vos clients veulent que vous grandissiez ou diminuiez, vous pouvez être déçu à chaque fois que vous "améliorez" votre service.

2. Repositionnez les lignes de référence: Quand un service fonctionne depuis longtemps, les besoins des clients peuvent avoir changé. Les clients qui ont utilisé votre service après qu’il soit mis en production, peuvent avoir simplement accepté la façon de marcher de votre service sans essayer de le personnaliser. Si vous supportez maintenant beaucoup de groupes différents, les chances sont grades qu’ils aient des besoins différents. Retournez parler à vos clients ou questionnez-les. Tous ont-ils besoin de toutes les fonctionnalités de vos services ? Est-ce que certaines des fonctions sont beaucoup plus importantes que d’autres ? Chaque groupe a-t-il besoin des mêmes heures de support ? Découvrez ce que chacun veut. Vous pourriez être étonnés de constater que quelques aspects très onéreux de votre support ne sont pas très fortement valorisés.

needs3. Accords de Service: Une fois que vous savez ce que veut chaque client, pensez comme un entrepreneur. Votre culture peut sévèrement limiter la "personnalisation" des services ou elle peut l’encourager. Mais si vous avez la capacité de facturer pour des niveaux de service différents, réfléchissez à ce que chaque client demande, à ce que cela coûterait au client (pas seulement aujourd’hui, mais dans un horizon de plus ou moins trois ans) et comment cela affecterait votre organisation… et la société dans son ensemble. Appelez-le une charte de service, mais le processus pour développer cet accord peut éliminer les raisons pour lesquelles les clients se plaignent de vos services et identifier des coûts d’exploitation inutiles.

red carpet4. Clients Principaux et Secondaires: Portez le modèle d’entrepreneur plus loin. Quand vous dirigez une affaire vous avez des clients de premier niveau et d’autres clients. Si 90% de vos services sont consommés par un client unique, ils sont votre niveau principal ou primaire. S’ils veulent que votre service change ou suivent une certaine direction, vous devez le faire. Alternativement, si vous avez 10 clients qui chacun consomme entre 8 % et 12 % de vos services, alors aucun client unique ne domine la livraison de vos services et les changements doivent être basés sur les besoin de l’entière base client. Cependant, retournez aux données de positionnement de vos lignes de référence. Dans un ou deux ans, votre mix client sera-t-il toujours être le même ? Devez-vous commencer à évoluer les niveaux de service vers un futur modèle?

report5. Rapports de Management: Si vous ne produisez pas déjà de rapports client spécifiques, vous devez commencer. Quoi que vous utilisiez pour ce reporting doit pouvoir montrer les services de ce client et l’activité attribuable à ce client. Chaque client doit connaître les détails de comment ils utilisent vos services et vous devez savoir comment les services sont utilisés par les clients. Quand vous avez un rapport clair, vous pouvez non seulement apprendre que certaines caractéristiques de votre service sont plus ou moins populaires que vous l’assumiez… vous créez aussi un langage commun pour discuter des niveaux de service et des problèmes de service. Plutôt que des clients vous disant : "Améliorer votre service", les rapports de service tournent cette conversation en : "Nous avons besoin de meilleurs délais d’exécution pendant les week-ends". Transformer les plaintes en plans d’amélioration est le résultat quand vous mettez en place un bon rapport de management.

dépendances6. Sécurité: Une dernière chose à se souvenir est que quand vous avez un environnement partagé… particulièrement dans un environnement régulé ou particulièrement sécurisé (les services financiers et légaux, la comptabilité, le conseil)… Vous avez une obligation de vous assurer que vous avez pris toutes les mesures nécessaires que les données de chaque client soient gardées de manière sécurisée. Les problèmes de sécurité des informations peuvent se produire même dans un environnement de service dédié. Quand vous exploitez un service partagé, vous avez une obligation encore plus forte de garantir que les données clients sont manipulées soigneusement et en tout sécurité. Si vous travaillez dans un environnement mondial, vérifiez les règles d’opération dans d’autres bureaux. L’Europe a formalisé beaucoup de règles sur la vie privée (aussi bien que la sécurité) qui ne sont pas nécessairement intuitives pour un manager américain.

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Diviser de votre attention de management entre des clients multiples est difficile, au mieux. Cependant, si vous examinez soigneusement chacun de ces items vous pourrez construire (ou reconstruire) un service plus adéquat et plus efficace. Bien sûr, ce serait toujours plus facile si quelqu’un pouvait vous accompagner sur chacune de ces questions et vous donner des réponses spécifiques que vous pourriez adapter à votre environnement … un toolkit spécifique qui vous amènerait à la version 2.0 de votre service. Ce serait commode, n’est-ce pas ?

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8 May – Webinar (PMI) – Organizational Project Execution Excellence using OPM3® in Farsi

6 mai

Organizational Project Management Community of Practice (OPM CoP) runs a new webinar

8th May 2013 5PM to 6PM CET (France) – Language: Farsi with Ali Forouzesh

Participants will understand the problems, and the theory behind the problems, that inhibit Organizational Project Management Excellence.Participants will understand what structures need to be in place to mitigate Organizational Project Management Execution problems.

Participants will understand how an organization can build the structures necessary to Promote and support Organizational Project Management Excellence.

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7 May – Webinar (PMI) – Organizational Project Execution Excellence using OPM3®

3 mai

Organizational Project Management Community of Practice (OPM CoP) runs a new webinar with Ali Forouzesh and J. Alan Northrup

7th May 2013 5PM to 6PM CET (France) – Language: English

Participants will understand the problems, and the theory behind the problems, that inhibit Organizational Project Management Excellence.Participants will understand what structures need to be in place to mitigate Organizational Project Management Execution problems.

Participants will understand how an organization can build the structures necessary to Promote and support Organizational Project Management Excellence.

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Vincent Coustillac conseille les entreprises à travers VCO Consulting

25 avr

portrait_vincentcoustillac-bisVCO Consulting est une société de conseil aux entreprises pour la mise en place :

  • de la gestion de portefeuille des projets de l’entreprise
  • de la gestion des ressources
  • des systèmes de contrôle centralisés des projets

VCO Consulting vous accompagne dans la définition et le déploiement des processus et des systèmes de gestion intégrés afin de mieux contrôler quels sont les projets utiles au développement de votre entreprise, et d’en maitriser le suivi dans un espace collaboratif.

Un objectif principal sera de vous aider à définir les processus et les systèmes qui vous permettront d’obtenir une vision claire des projets en cours, et de décider des nouveaux projets afin de faire correspondre l’ensemble des projets et initiatives avec la stratégie de l’entreprise, compte tenu de vos ressources globales.

Cela s’appuie sur des méthodes mondialement reconnues et éprouvées de management de portefeuilles et de gestion optimisée des ressources des projets.

Les processus et les systèmes à définir seront les mieux adaptés à votre métier, à votre méthodologie de développement de produits, services ou processus industriels, en fonction de vos besoins en management des projets de votre entreprise.

VCO Consulting place la gestion des projets au niveau de l’entreprise, pour une prise de décision stratégique et une utilisation optimisée des ressources par nature limitées.

Principes fondateurs

Importance de la Gestion de Portefeuille de Projets, de la Gestion des Ressources de l’Entreprise et des Systèmes de contrôle Centralisés des Projets :

Constatation :

Quelles que soient le type et la taille des entreprises, celles qui n’ont pas mis en place des systèmes de gestion de portefeuille, de gestion de leurs ressources, ou de contrôle centralisé de leurs projets convenablement sont pour la plupart confrontées à des problèmes tels que :
schema4 VCO

  • Des projets et programmes redondants, se recouvrant ou en conflit
  • Des projets non alignés avec la stratégie de l’entreprise ou inutiles à son développement
  • Les ressources humaines de l’entreprise ne sont pas affectées aux projets pour un retour optimal
  • Manque de ressources pour les nouvelles opportunités prometteuses
  • Pas de vision claire et globale de l’ensemble des projets incluant un état précis, l’utilisation réelle des ressources et des coûts
  • Les projets peuvent être gérés individuellement convenablement, cependant le portefeuille de projets n’étant pas l’objet de la même attention, ou l’utilisation globale des ressources n’étant pas optimisée, le résultat global obtenu n’est pas optimum.

Pourquoi est-il important de mettre en place une gestion coordonnée des projets et de l’utilisation des ressources ?

Les entreprises doivent aligner les équipes pour atteindre les objectifs stratégiques.
Il se trouve que toutes les entreprises ont de fait une capacité en ressources et un budget global limités.
Les dirigeants des entreprises nécessitent la transparence sur les projets avec l’état d’avancement et une utilisation des ressources en temps réel pour leur permettre de prendre les bonnes décisions concernant les projets : autoriser les nouvelles opportunités à démarrer et leur affecter des ressources, renforcer, différer ou arrêter les projets en cours.
Les équipes projets et les chefs de projets attendent un soutien clair de leurs organisations.

Durant les périodes économiques difficiles la gestion coordonnée des projets et des ressources, ainsi que les systèmes de contrôle centralisés des projets sont d’autant plus nécessaires que la dernière chose dont les entreprises ont besoin c’est de gaspiller leur argent et leur énergie.

L’avantage de la mise en place d’une gestion de portefeuille de projets et d’une gestion coordonnée des ressources est que cela permet aux entreprises de se concentrer sur les projets qui valent la peine d’être investis et qui apporteront les meilleurs bénéfices.

Les systèmes de gestion du portefeuille des projets et des ressources – incluant processus et outils – permettront aux entreprises de prioriser les projets, de suivre leur progression et de coordonner les demandes en ressources.

logo vcoGestion de Portefeuille de Projets et Gestion des Ressources Projets : Deux modes de management complémentaires et mutuellement nécessaires

balancer les ressources allouéesLa gestion des ressources projets étant une composante critique de la gestion de portefeuille de projets, chacun des deux modes de management n’est pas vraiment auto-suffisant, ils sont complémentaires et mutuellement nécessaires dans une certaine mesure.

Cependant, il est possible qu’une entreprise n’ayant pas la volonté de mettre en place les deux modes en grande partie, préfère se concentrer sur l’un des deux dans un premier temps pour les raisons qui lui sont propres, telles que la nécessité de résoudre un problème critique, mais n’ait pas les moyens humains, ni la maturité requise pour un déploiement complet des deux modes. Le mode de management qui ne fait pas l’objet d’une priorité de déploiement, doit de toute manière être abordé et initié dans une configuration minimale.

En effet, se concentrer sur la gestion des ressources projets nécessite au minimum un référentiel des projets, accompagné d’un processus d’autorisation des projets, qui sont deux fonctions de base indispensables pour une gestion de portefeuille de projets.

De même, se concentrer sur la gestion de portefeuille de projets nécessite au minimum d’avoir une vision globale de l’utilisation des ressources en temps réel, et un minimum d’allocation budgétaire des ressources sur les projets.

Les deux nécessitent la mise en place de processus et reposent sur des outils logiciels.

Les systèmes de contrôle de projets centralisés :

Vision Road Sign with dramatic blue sky and clouds.Les systèmes de contrôle des projets centralisés en entreprise sont les outils logiciels qui fournissent aux entreprises des fonctions telles que les suivantes (liste non exhaustive, ces éléments dépendant des besoins des entreprises et de leur maturité) :

  • Obtenir une vision globale et un contrôle des projets, programmes et initiatives de l’entreprise ou d’une organisation : statuts des projets, comparaisons de l’état courant par rapport aux plans, suivi des coûts et des plannings.
  • Obtenir une vision globale et une maitrise de l’utilisation des ressources de l’entreprise ou d’une organisation sur l’ensemble des projets et initiatives ainsi que des opérations courantes.
  • Appliquer les principes de gestion de portefeuille de projets, qui outre les éléments mentionnés ci-dessus incluent la sélection des projets et initiatives en ligne avec une stratégie d’entreprise.

Ces systèmes sont indispensables et seront adaptés aux besoins, dès lors que l’organisation envisage une mise en place d’une gestion de portefeuille de projet, une gestion des ressources projets, ou tout du moins un contrôle centralisé de l’ensemble des projets en cours.

De tels systèmes peuvent être basés sur un système intégré unique ou sur plusieurs systèmes interdépendants, et peuvent fournir des informations à d’autres systèmes utiles à l’entreprise pour sa gestion et son administration, règlementaires ou non. Ils peuvent être développés en interne ou basés sur des outils disponibles sur le marché, dédiés ou non, avec plus ou moins de personnalisation.

Ils peuvent inclure les fonctions de management de projets individuels (planification, suivi …) ou reçoivent les informations requises d’outils séparés (et de plus fournissent éventuellement des informations aux outils dédiés séparés), de façon automatique ou non.

Prérequis :

Bien que l’objet premier des modes management des projets centralisés mentionnés ici ne soit pas directement la gestion des projets ou des programmes individuellement, ces modes de management ne pourront être envisagés que dans des organisations ayant déjà acquis un certain niveau de maturité suffisant en management de projets ou programmes.

IQar

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Ce niveau de maturité minimum est nécessaire car les chefs de projets doivent parler le même langage, appliquer des méthodes de management de projets communes ou similaires, les processus et cycles de vie doivent être communs – pour le moins pour les projets de même nature – et les moyens de gouvernance doivent appliquer les mêmes règles. De plus, la gestion de portefeuille de projets, ainsi que la gestion des ressources de l’ensemble de projets sont des modes de management qui requièrent une gestion collective des projets et programmes.

Cependant, on peut noter que la mise en place de méthodes et outils de contrôle centralisé des projets est un moyen efficace d’uniformisation des méthodes de gestion des projets et programmes, ainsi que des modèles de rapports et de communications, car cette uniformisation devient de fait nécessaire et acceptée par tous les intervenants.

Les rapports et les prises de décisions envisagés dans les deux modes de management collectifs doivent se reposer sur des informations fiables et normalisées au travers des organisations. Ceci ne peut se faire qui si les méthodes de management des projets et programmes individuels sont matures et institutionnalisées, et les personnes responsables pour les appliquer sont convenablement formées et disposent de l’expérience requise.

Il n’y a pas lieu d’envisager de mettre en œuvre la gestion de portefeuille de projets, la gestion des ressources ou les systèmes de contrôle centralisés si les principaux processus de gestion des projets individuels ne sont pas en place convenablement.

Triskell Portfolio Management

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un PMO Award est ajouté au Programme d’Awards Professionnels du PMI®

7 avr

http://www.pmi.org/eNews/Post/2013_03-11/PMO-Award-Added.html

PM Solutions et PMI se sont accordés pour transférer le célèbre programme « PMO of the Year Award » au PMI à partir de cette année..

Le « PMO of the Year Award » honore un bureau de management de projet (PMO) qui a démontré des capacités organisationnelles supérieures de conduite de projet en ajoutant de la valeur à son organisation par son support aux  succès d’initiatives stratégiques. La récompense reconnaît un PMO qui a établi une vision pour délivrer de la valeur et a eu un impact positif indiscutable sur les résultats business.

Délai de Nomination : 1 juin 2013.

Éligibilité :

  • Tout PMO d’entreprise et gouvernemental peut être nominé. Plusieurs PMOs d’une même organisation peuvent participer car la récompense va au PMO, pas à l’organisation.
  • Les PMOs d’entreprise, informatiques, de développement de nouveaux produits, ou d’autre unité d’affaires ont le droit de participer. L’affiliation au PMI n’est pas exigée.
  • Les soumissions de tiers pour le compte d’un PMO ne sont pas autorisées. On ne considérera pas ceux qui auraient échoué à observer les règles éthiques dont le code de Déontologie du PMI.

Pour plus d’informations : critères, procédures de nomination et pré-requis sont maintenant disponibles pour les Nominations 2013. Pour plus d’informations, voir notre Foire aux questions et le PMI Professional Awards program.

pmi awards

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4 avril – Paris – 3ème session du club PMO: « Outils logiciels : comment informatiser sans alourdir »

29 mar

club-PMOVous êtes plus d’une cinquantaine à avoir rejoint le Club PMO animé par Marc Bonnemains depuis sa création.

Les premières rencontres ont permis d’aborder les sujets liés au diagnostic, à la mobilisation des acteurs et aux référentiels méthodologiques.

Le Club PMO est heureux de vous inviter à participer à la prochaine session le jeudi 4 avril 2013 de 9h00 à 10h30, toujours au même lieu : l’Entrepôt, Paris 14°.

Le thème de cette troisième session « Outils logiciels : comment informatiser sans alourdir », nous permettra de débattre autour des enjeux de l’informatisation de la gestion des portefeuilles de projets, sur la base de mises en œuvre concrètes avec le concours de SCIFORMA, éditeur mondial de logiciels.

La participation au Club PMO est gratuite et sans engagement de votre part. Pour assister à la session du 4 avril, il vous suffit de l’indiquer en cliquant sur ce lien.

Campana & Schott

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de quoi avez-vous besoin pour reconstruire votre PMO?

12 mar

Rebuilding Your PMO

http://www.gantthead.com/article.cfm?ID=270694 par Andy Jordan

reconstructionL’économie mondiale semble lentement se remettre de la pire récession que beaucoup auront éprouvée dans leurs vies de travail. Il reste encore un long chemin à parcourir et quelques pays, régions et industries prendront plus longtemps que d’autres. Mais les projets commencent à être à nouveau approuvés et des investissements sont décidés. Cela signifie que les PMOs qui ont dû dramatiquement réduire de taille pendant ces dernières années seront dans la position de reconstruire et devenir plus fort que jamais.

Dans cet article, je veux regarder comment vous pouvez utiliser cette opportunité d’améliorer votre PMO en en faisant un contributeur plus significatif à votre organisation que cela ne l’était avant la crise.

De quoi avez-vous besoin ?

Je ne me suis jamais assis avec personne qui manage un PMO et entendu dire : "Mon PMO est parfait, il n’y a rien que je voudrais changer." Le problème est que ce changement peut être difficile à implémenter. Un PMO est une entité complexe et vous devez continuer à faire tourner des choses sans à-coups pendant tout changement. Mais si vous avez dû réduire les effectifs de votre PMO, vous avez maintenant une occasion d’implémenter ces changements. Dans des nombreux cas, vous êtes presque obligé de le faire car il est garanti que la pression de l’exécutif sera là de rendre le PMO plus affûté et plus agressif. Faire cela exige une approche structurée, planifiée.

nous recrutonsLa tentation sera d’afficher des descriptions de poste et d’embaucher des chefs de projets et une équipe de support aussi rapidement que possible pour soutenir les nouvelles initiatives qui commencent à accélérer de nouveau. Mais si vous faites cela, vous terminerez probablement avec le même type de PMO que vous aviez auparavant. Pas mauvais, mais précisément celui qui a des aspects que vous auriez voulu changer.

Avant que vous ne commenciez à recruter, considérez les choses suivantes :

  • Auparavant, quelles étaient les faiblesses du PMO ? Ces faiblesses étaient-elles simplement un manque de compétences parmi le personnel ou bien liées au processus ?
  • Quelles opportunités existaient auparavant dont vous étiez incapables de profiter? Si ces occasions existent toujours, quels genres de changements sont nécessaires pour en tirer bénéfice maintenant ?
  • Quels aspects du PMO pourraient avoir été plus efficaces ? Qu’est-ce qui est nécessaire pour atteindre cette efficacité ?
  • Est-ce que la structure organisationnelle était optimale, ou en est-il de plus approprié ?
  • De quel type de personnel avez-vous besoin ? Devez-vous changer l’équilibre entre des chefs de projets et des spécialistes du PMO ?
  • Qu’est-ce qui a changé dans l’organisation depuis que le PMO a été réduit ? Ces changements exigent-ils que vous changiez quoi que ce soit au PMO ?

Si vous n’êtes pas clair sur les réponses à ces questions, vous n’avez pas probablement une vision claire de ce à quoi votre PMO doit ressembler. Avancer sans cela ressemble à démarrer l’exécution d’un projet sans un plan.

Prenez en compte le PMO existant

détailler

considérez ce que vous avez

Il est peu probable que votre PMO ait été complètement arrêté, donc vous ne commencez probablement pas le PMO de zéro. Cela signifie que vous avez déjà des membres de l’équipe existante qui doivent être la pierre angulaire de votre PMO revigoré. Ils ont évidemment été gardés pour une raison et, au-delà de leurs compétences, ils ont un niveau de connaissance de votre organisation qui sera essentiel quand votre PMO grandira avec du personnel supplémentaire nouveau pour l’équipe (et potentiellement pour l’organisation).

Cependant, ce sont aussi les personnes qui peuvent se sentir menacées ou peu sûres des changements que vous envisagez de faire. Ils peuvent être à l’aise avec la vieille façon de faire les choses et pourraient ne pas partager votre vision de la façon dont le PMO peut améliorer. Ils peuvent voir l’afflux de nouveau personnel comme un signe qu’ils ne sont plus appréciés, ou que leur façon de faire les choses n’est plus valorisée.

Vous compterez sur ces personnes pour fournir la connaissance de la plus grande partie des fonctions et des processus du PMO qui ne changent pas. Ils devront aider à former les nouveaux membres de l’équipe et les PMs devront probablement mener les initiatives plus significatives tandis que les nouveaux membres de l’équipe montent progressivement en puissance.

Regardez à :

  • les impliquer dans des discussions sur les changements qui doivent être faits. Ils auront des idées et des suggestions et il est beaucoup plus difficile de résister au changement si vous en faites partie.
  • vous assurer que vous communiquez avec eux sur tout qui arrive; si vous ne fournissez pas d’informations, ils en tireront leurs propres conclusions.
  • les impliquer dans les changements que vous implémentez. Donnez-leur l’occasion de prendre de nouveaux rôles, de posséder la mise en œuvre d’aspects spécifiques, d’être impliqués dans les interviews du nouveau personnel, etc.

recrutez avec soin

Man Holding Telescope

Recrutez pour ce que vous cherchez à atteindre

J’ai vu certains recrutements en masse extrêmement rapides, y compris un programme qui est passé de 3 à plus de 150 collaborateurs en l’espace d’environ deux mois. Cela aboutit à beaucoup d’embauches "du meilleur disponible" plutôt que de la qualité dont vous avez besoin. Quand vous devez reconstruire votre PMO sur un espace de temps court et que les projets commencent à s’accumuler, il peut être tentant de mettre de côté une ou deux réserves sur des candidats potentiels. C’est une approche myope qui peut attirer très rapidement des ennuis (je parle d’expérience).

Au lieu de cela, considérez l’utilisation potentielle de ressources en sous-traitance jusqu’à ce que vous puissiez construire votre équipe permanente avec le bon personnel  et vous assurer que vous n’acquérez pas seulement des compétences, mais aussi des personnes qui sont à l’aise avec un PMO en cours de développement et qui ont la bonne culture et personnalité pour votre organisation, etc.

Suivez et développez

former, entrainer, nourrir

arrosez et nourrissez cette nouvelle organisation

Vous n’obtiendrez pas votre nouveau bon PMO du premier coup. Prévoyez que vous devrez développer votre PMO sur les quelques premiers mois. La reconstruction vous donne l’occasion d’une "révolution", mais cela doit ensuite être suivi d’une évolution régulière pour faire des ajustements mineurs. Ceci signifie que vous devez contrôler étroitement comment votre nouveau PMO fonctionne et prendre conscience du fait qu’un certain nombre de facteurs peuvent influencer la performance :

  • Nouveau personnel
  • Personnel existant dans de nouveaux rôles
  • Processus nouveau ou modifié

Vous devez déterminer si tout écart que vous observez est le résultat de ne pas encore avoir atteint votre PMO désiré ou s’ils sont simplement associés à une nouvelle équipe trouvant ses marques, personnes établissant leurs nouvelles positions dans cette équipe et simple manque d’habitude avec les nouveaux rôles et processus.

Conclusion

L’économie a été terrible depuis ces dernières années, mais comme nous traversons lentement cette crise et revenons "à la normale" (quoi que cela signifie), vous avez une opportunité de recréer le PMO comme l’entité que vous auriez toujours voulu qu’elle soit. Bien sûr vous aurez toujours bien des contraintes imposées, mais si vous et moi avons une conversation sur votre PMO après que vous l’ayez reconstruit, ne me parlez pas des changements que vous voudriez faire, parlez-moi des changements que vous avez déjà faits.

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“Focalisez-vous sur la transformation et non sur les PMO” par Jeff Ball

28 fév
Jeff Ball

Jeff Ball

Jeff Ball, Spécialiste du management de projets : En tant que Chef de Projet, Jeff a géré de bout en bout des projets IT dans des environnements multiculturels ambitieux et stimulant. En tant que Manager de Programmes, Jeff a mis en place une solution ‘fasttrack Y2K’ pour NEC Computers. En tant que PMO, Jeff a mis en place et travaillé au sein de différents types de Bureaux de Projets, Programmes et Portefeuilles pour NEC Computers et pour Fortis Bank Benelux. Jeff est un formateur accrédité et certifié PRINCE2 – Management de Projets, MSP – Management de Programmes, MoP – Gestion de Portefeuille- P3O – Gestion de PMOs pour QRP International.

QRP International France

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Comment la focalisation sur le programme de transformation business a-t-elle produit une solution PMO appropriée ? J’ai passé récemment quelques jours dans une entreprise Hi-Tech en pleine expansion à Stockholm. J’ai été invité à les aider à déployer leur PMO, mais il est apparu très vite que leurs besoins les plus urgents étaient fondés sur un autre changement business. Il fut donc nécessaire de recentrer leur attention.

En effet, ils concentraient leur attention sur leur besoin en PMO car leur business était en rapide expansion avec de plus en plus de projets à gérer. Pour cette raison, ils avaient identifié le besoin d’une solution PMO. Cependant, le fondateur de l’entreprise avait récemment annoncé une restructuration organisationnelle. Le business se développant dans le monde entier, et l’entreprise ayant besoin de présence opérationnelle dans les différentes régions, le mode de fonctionnement centralisé à Stockholm n’était plus viable.

Nous avons commencé comme prévu, autour des activités de PMO. J’ai enseigné à l’équipe les lignes directrices de P3O. P3O est la méthode du Cabinet Office pour les Projets, les Programmes et les Portefeuilles (c’est le P3) ; et en particulier, la structure de « Bureau » nécessaire pour soutenir le P3 (c’est le O pour Office).

Pour être clair, « P3 » + « O » donne P3O. Les bureaux sont communément appelés PMOs, mais la méthode est appelé P3O. Le premier jour, les choses sont devenues plus claires.

Le nouvel organigramme annoncé par le directeur général allait transformer leur structure de portefeuille. En effet P3O peut apporter une contribution. Cependant, face à cette transformation business, P3O n’est pas suffisant. La méthode P3O explique qu’un programme de transformation fondé sur MSP est une bonne façon de déployer votre nouvelle solution PMO.

Toutefois, dans le contexte d’un changement business imminent, quelle est la meilleure façon de procéder ?

P3OSelon les meilleures pratiques P3O, la meilleure façon d’implémenter une solution PMO pour votre business est de mettre en place un programme de transformation. Par conséquent, il est apparu clairement  à mes yeux que la meilleure approche était de combiner les deux initiatives, la réorganisation business et la solution PMO dans un même programme de transformation. Le programme devrait traiter de la réorganisation business immédiate en premier lieu et remettre à plus tard les tâches moins urgentes liées au PMO.

Et voici ce que nous avons fait le temps restant, et nous n’avons pas chômé !

moplogoÉtape n°1 : S’assurer que tout le monde comprenne les principes fondamentaux de la Gestion de Portefeuille car la réorganisation du business créera de nouveaux portefeuilles. Pour ce faire, j’ai utilisé la nouvelle méthode de Gestion de Portefeuilles du Cabinet Office, qui s’appelle MoP.

Étape n°2 : Se concentrer sur le programme de transformation du business. En guise d’exercice en salle de réunion, nous avons ébauché certains des documents clés des premiers processus de MSP, notamment :

  • LMSPa déclaration de Vision
  • Le Schéma Directeur après la transformation business, y compris quelques éléments de PMO fondamentaux

Étape n°3 : Se concentrer sur l’objectif final, y compris les éléments de PMO complémentaires. Nous avons ébauché d’autres documents MSP

  • le Schéma Directeur Final
  • le dossier de Projet
  • les Risques

Après avoir posé les bases, cela nous conduit à un programme en deux tranches qui devrait délivrer les solutions à court et moyen terme. La première tranche est celle de la réorganisation business soutenue par une structure de PMO simple. La deuxième tranche ajoute une solution de PMO de plein droit. Deux tranches sont donc nécessaires. Le changement majeur de réorganisation représente un premier effort important pour cette société. La deuxième tranche consolidera le travail de la première et permettra d’atteindre des bénéfices ultérieurs.

La leçon à en tirer est celle-ci 

Ne pas se focaliser sur le PMO quand un besoin plus large de changement est nécessaire. Le changement business est la priorité, votre structure de PMO devrait être un résultat de ce programme de changement.

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6 mars – Montréal – MATINÉE PMI : La traçabilité, élément crucial quant à la bonne marche d’un projet

22 fév

Début à 7h30.

Les entreprises ayant à mener des projets d’envergure éprouvent souvent des difficultés à en exercer un contrôle étroit. Cet objectif devient encore plus difficile lorsqu’une crise survient ou que l’organisation connaît une croissance accélérée. Dans les deux cas, il en résulte une désorganisation rendant difficile la livraison des projets telle que prévu. S’ils ne disposent pas de processus ni d’outils intégrés, les dirigeants peinent à rétablir la situation.

  • traceabilityQuelle méthodologie peut-on alors utiliser afin de déterminer les projets pouvant raisonnablement être maintenus et livrés?
  • Comment éviter le déraillement d’un projet sur le plan logistique ou budgétaire?
  • Comment l’organisation peut-elle s’assurer qu’elle exerce un contrôle strict de ses projets?
  • Comment gérer les risques d’un projet et composer avec les imprévus et les changements susceptibles d’en perturber la bonne marche?
  • Comment mettre en œuvre une traçabilité permettant de surveiller étroitement le déroulement d’un projet?
  • Comment consigner l’ensemble des événements survenant en cours de projet de façon à pouvoir s’y référer?

Conférencier : Benoît Godbout, Président, SIRIUS Conseils

M. Benoît Godbout est à la tête d’une équipe d’une centaine de personnes composée de professionnels hautement spécialisés en gestion de projets.

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standardisation des règles de Leadership de Projet en dehors du PMO

21 fév

Standardizing the Rules for Non-PMO Project Leadership

http://www.pmhut.com/standardizing-the-rules-for-non-pmo-project-leadership par Kiron D. Bondale

Kiron D. Bondale

Kiron D. Bondale

La plupart des PMOs pourvus en personnel auront rarement des Chefs de projet en suffisamment grand nombre pour manager les projets de toute l’organisation puisque la taille moyenne d’un PMO est de moins de dix personnes à plein temps pour un portefeuille moyen de douze projets actifs. Une exception à ceci serait les sociétés vraiment organisées par projets.

Face à cette situation commune, une option est d’employer des chefs de projets externes dans le PMO pour adresser de tels déficits de ressources, mais un tel modèle ne va pas probablement être considéré s’il existe du personnel capable et disponible dans les secteurs fonctionnels de l’organisation qui pourrait gérer certains de ces projets. De plus, en encourageant le management de projet à être quelque peu décentralisé, cela augmente la probabilité que les pratiques de management de projet soient institutionnalisées (c’est-à-dire la différence de résultat entre donner à un homme un poisson et apprendre à un homme à pêcher).

Deux questions fondamentales auxquelles on devrait répondre avant de partir sur cette approche sont :

  1. Comment identifions-nous quels projets sont des candidats appropriés à être managés à l’extérieur du PMO ?
  2. Quelles attentes quant à la méthodologie et les pratiques devraient être exigées pour les projets non- gérés par le PMO ?

Si on ne prête pas attention à ces questions, il y a un risque accru sur les résultats de projet et le potentiel de batailles politiques.

Comment identifier quels projets sont candidats à être managés à l’extérieur du PMO

checklistPour répondre à la première question, un jeu de critères objectifs devrait être défini, approuvé et communiqué. Les critères qui pourraient être considérés incluent:

  • Taille de projet mesuré en homme jours, coûts, points de fonction ou semblable mesure paramétrique
  • Degré de participation transverse ou d’impact transverse à l’organisation
  • Degré d’alignement stratégique
  • Inflexibilité de certaines contraintes de projet comme échéancier, qualité ou coût
  • Risque d’ensemble

Quelles attentes sur la méthodologie et les pratiques pour les projets non-gérés par le PMO

Tout comme l’identification de projet et les pratiques d’approbation, il est préférable d’appliquer des critères multiples pour définir les seuils qui sont utilisés pour identifier ces projets qui devraient être gérés par le personnel du PMO.

Une question plus délicate touche à la cohérence d’exécution et de pratiques. Dans quelques organisations, le PMO détient l’autorité formelle suffisante pour pouvoir imposer la conformité avec des méthodologies établies pour décider si vraiment son personnel doit être directement impliqué dans l’exécution du projet. Mais, même dans ces environnements apparemment utopiques, le défi est que sans automatisation significative il n’y a aucune garantie de conformité et il est très difficile de mesurer la qualité des pratiques et des livrables de management de projet même si les processus eux-mêmes sont suivis.

Une approche différente et la seule réaliste dans ces environnements où le PMO n’a pas d’autorité formelle, est de définir un ensemble minimal de règles qui devraient être suivies pour les projets managés à l’extérieur du PMO et sur lesquelles le PMO a des responsabilités. Pour les autres projets gérés à l’extérieur du PMO et de moindre profil, fournir des fondations en management de projet proactives et complètes dans le programme de formation et faire confiance au leadership et au contrôle fonctionnels devrait suffire.

Un PMO ne devrait pas évaluer le portefeuille de projet d’entreprise comme une unique entité d’un point de vue contrôle et reporting. Reconnaître qu’il y a plusieurs "nuances de gris" aidera le PMO à établir le bon équilibre pour définir qui et comment les projets individuels.

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