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6 Novembre – Paris – success story PMO et PM Practice

27 oct

PMIFR_Logo-Paris-Ile-de-FranceLa branche Paris Ile de France du PMI France vous invite à participer à sa conférence sur le thème :

A success story : la démarche graduelle de la mise en place d’un bureau de projets et la pratique de la gestion de projets dans les organisations

Jeudi 06 novembre 2014 à 18h00 à l’Espace Saint Martin –Salle Nicolas Roerich – Metro/RER Chatelet.

Les inscriptions se font sur le site Internet du PMI France

best practiceLors de cette conférence, on vous exposera comment la solution intégrée Efficient et ABAK 360  de SIRIUS Europe facilite la gestion de l’envergure et le périmètre de vos projets ainsi que la vigie de la planification, du contrôle et suivi de vos projets dans un tout intégré.   On verra à vous présenter également comment cette solution WEB permet d’optimiser la qualité de la reddition de comptes en automatisant notamment les rapports d’avancement des projets et diverses autres activités administratives reliées aux suivis budgétaires (projeter, réel et reste à faire), permettant par la même occasion de réduire les coûts et les efforts de gestion administrative des projets de 10 à 20%.

Au final, la conférence vous apportera comment la solution intégrée Efficient et ABAK 360 facilite l’utilisation des bonnes pratiques applicables en gestion de projets, tout en libérant les responsables de projet des aspects administratifs afin qu’ils se consacrent à  l’essence de leur rôle : GÉRER LE PROJET.

SMPP

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October 28 – Webinar (PMI) – How to Take Your PMO to the Next Level!

23 oct

PMI Government Community of Practice offers PMI members a Webinar with Rose Ann Radosevic

28 October12-1 pm EDT

Learn about this Award Winning PMO for Canada Health Infoway.

check their web site

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Canada Health Infoway is an independent not-for-profit corporation created by Canada’s First Ministers in 2001, and funded by the Government of Canada.

Canada Health Infoway works with the health care community, Canadians, government, and the technology industry to improve access to health information for better care in Canada.

Learn about:

  • The Key Enablers
  • What a Project Portfolio Management solution can do for you
  • Lessons Learned for starting a PMO for Government

Vidéo

16-19 November – Miami – PMO Symposium 2014

8 oct

Join fellow leaders and executives from the world’s top PMOs at the Fontainebleau Miami Beach and gain behind-the-scenes insight into the strategies that drive success.

Listen to Dr. Michael Porter, leading expert on competitive strategy, and over 600 PMO thought leaders and executives from the world’s most successful PMOs.

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Comment bien manager des projets complexes avec Yannick Le Pogam

16 sept

Comment bien manager des projets complexes avec Yannick Le Pogam, IIL qui partagea son expérience sur l’importance de la collaboration (et du PMO) dans la gestion de projets complexes

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Lors de la dernière journée du management de projet chez Microsoft, nous avions eu le plaisir de recevoir Yannick.

Yannick Le Pogam

Yannick Le Pogam

Yannick aborda tour à tour :

  • Qu’est-ce qu’un projet complexe?
  • Quels sont les facteurs clés de succès pour bien manager la complexité
  • Le côté humain dans les projets complexes : La collaboration
  • Le rôle du PMO
Notes graphiques de Christelle Fritz

Notes graphiques de Christelle Fritz

Différentes perspectives existent sur ce qui rend un projet complexe :

  • Structurelle: des éléments reliés de façon dynamique avec différents niveaux de complexité
  • Technique: Expertise, nouvelles technologies
  • Directionnelle: des problèmes entre les parties prenantes principales avec une communication et collaboration critique.
  • Temporelle: des changements inattendus influencent la direction

Yannick Le PogamLes facteurs critiques sont de trois ordres. Les outils, méthodes et techniques doivent être flexibles et souvent non-standards pour refléter la réalité. La collaboration continuelle et efficace est fondamentale à la réussite. Le PMO (Project Management Office) ou bureau de projets doit faciliter le management de la complexité et l’irrationalité de l’humain.

Méta Projets Management

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Le côté humain (sur lequel Yannick insista plus particulièrement) avec un état d’esprit orienté business et amélioration continue, centré sur l’atteinte des objectifs et la responsabilité de chacun. Le tout dans une approche partenariat faisant bon usage des “soft skills” et démontrant une réelle intelligence culturelle.

Le rôle du PMO: Plus qu’un support sur les méthodes et outils, le PMO doit être un facilitateur de collaboration dans les projets complexes. Mettre en balance standards et besoins ad-hoc.

Le PMO est la colle qui fait tenir ensemble toute l’organisation du projet.

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pourquoi un Bureau de Management de projet (PMO) ?

18 juil

Why a Project Management Office

http://www.pmhut.com/why-a-project-management-office par Joanne Wortman

Bureau de Management de projet (Project Management Office – PMO)

Image courtesy of Sujin Jetkasettakorn / FreeDigitalPhotos.net

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Ces mots génèrent un certain frisson. Bien sûr les PMOs existent depuis longtemps. Ils ont grandi avec le mûrissement de la discipline de management de projet et les personnes ont reconnu que le management de projet était un jeu de compétences distinct qui exige formation et expérience, ainsi que des certains talents naturels.

Tandis que les PMOs sont souvent associés aux plus grandes sociétés qui doivent établir une méthodologie et une approche standardisées pour introduire, manager et diriger des projets concernant les systèmes, il y a beaucoup de raisons pour lesquelles une société pourrait envisager d’établir un PMO.

D’abord, un PMO ne doit pas être limité aux projets concernant les systèmes. Le vrai bénéfice d’un PMO est sa capacité d’apporter une approche disciplinée sur comment une organisation approche ses projets. Quand une organisation envisage une série de projets pour introduire un changement transformationnel, un PMO peut améliorer les chances de succès. Ces projets peuvent être centrés sur les systèmes, mais ils pourraient aussi concerner la redéfinition de processus métier, le développement de nouveaux produits, une expansion géographique, une acquisition, ou une réorganisation. Chaque organisation peut décider pour elle-même quel type de projets devrait tomber sous la coupe d’un PMO.

De même un PMO ne doit pas chercher à couvrir tous les aspects du management de projet, du moins lors de sa mise en œuvre initiale.

gros problemeUn PMO devrait adresser les problèmes organisationnels existants. Si l’organisation a des difficultés avec la priorisation des demandes de projets et la prise de décision de quels projets financer et pourvoir en personnel, le PMO devrait se concentrer sur cette question. Si l’organisation à du mal à garder ses projets sur les rails et à résoudre les problèmes pendant l’exécution de projet, le PMO doit se focaliser sur ce problème. La seule implémentation d’un PMO n’apporte pas de valeur à une organisation. L’implémentation d’un PMO qui adresse les problèmes du monde réel auxquels l’organisation fait face apporte vraiment de la valeur.

Même si les PMOs viennent sous différentes formes et saveurs, ils cherchent tous à améliorer la communication, la collaboration et la cohérence. Les organisations font face à des environnements de plus en plus complexes pour s’efforcer de répondre aux demandes clients. Elles comptent souvent sur un jeu de projets pour diriger l’entreprise vers une nouvelle vision stratégique. Ces organisations peuvent utiliser un PMO pour respecter plus efficacement cet engagement.

Alors pourquoi considérer un PMO ?

Si votre organisation fait face à un changement substantiel et doit améliorer sa capacité à systématiquement délivrer avec succès des projets pour qu’ils  permettent ces changements, un PMO peut aider à y parvenir.

SMPP

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Autres billets sur les qui ont intéressé les lecteurs de ce blog:

l’amélioration continue des pratiques de management de projet est difficile à faire sans PMO !

16 juil

Continuous Improvement of Project Management Practices Is Hard To Do Without a PMO!

http://www.pmhut.com/continuous-improvement-of-project-management-practices-is-hard-to-do-without-a-pmo par Kiron D. Bondale

Kiron D. Bondale

Kiron D. Bondale

Ces dernières années j’ai pris une position quelque peu anti-PMO dans mes écrits.

J’ai ressenti que le travail sur lequel beaucoup de PMOs se focalisent pourrait être accompli par des alternatives qui n’exigent pas la mise en place d’un service séparé ni la création d’une position de direction.

La fonction des PMOs qui sont responsables de la livraison des portefeuilles de projets pourrait être attaquée en recrutant des chefs de projet compétents, expérimentés et en ayant des comités de gouvernance composés de cadres jouant un fort rôle de surveillance sur l’allocation des fonds au passage de jalons/portes.

S’il y a un besoin d’établir des pratiques de management de projet cohérentes, un partenariat stratégique pourrait être formé avec un fournisseur de services tiers pour déployer et adapter finement une méthodologie. Une approche semblable pourrait être prise en ce qui concerne le développement des talents: le service de formation pourrait collaborer avec un tiers pour développer un modèle de responsabilité du job et identifier les ressources qui aideront la progression de praticiens.

Bien qu’aucune de ces alternatives ne soit gratuite, elles atteignent rarement les coûts de démarrage et de management du changement organisationnel qui accompagnent le lancement d’un PMO.

Vous pouvez soutenir que les taux d’échec des PMOs ont diminué ces dernières années, mais si je fais la corrélation avec les chiffres du chômage pour la profession, ceci pourrait être dû autant au choix des sociétés de ne pas établir de PMO que des améliorations dans la valeur perçue de ceux en place.

Cependant, une fonction qu’un PMO pourvu en personnel pourrait faciliter mieux que presque toute autre alternative est l’amélioration continue.

continuous improvementsUn fournisseur tiers pourrait être recruté pour conduire un changement transformationnel. Mais, à moins qu’il n’agisse comme PMO interne, ce sera très difficile pour tout vendeur de marcher tous les jours côte à côte avec les équipes projet pour contrôler, rassembler et analyser des données et affiner les pratiques.

Un exemple incontestable de telles activités est l’analyse post-projet. En dehors des organisations « projectisées » (organisées par projets), il est rare de trouver une situation où on donne aux chefs de projet ou aux membres de l’équipe projet le temps suffisant (une fois qu’un projet a été complété) pour distiller, catégoriser, capturer et partager la connaissance qui a été gagnée pendant la durée de vie du projet.

learningMême si une session sur les leçons apprises est conduite et ses résultats communiqués, le contenu en sera d’habitude des données brutes. Pire, si certaines des recommandations ne sont pas intégrées dans les pratiques quotidiennes, les leçons ne vont probablement jamais être apprises. Un autre exemple est l’identification de tendances de portefeuille basée sur des données de projet et utiliser cette connaissance pour améliorer les pratiques.

Et même si une partie de ceci pourrait être exécuté par des chefs de projet en finissant leurs projets, le développement et la mise en œuvre de changements dans les bonnes pratiques de management n’est pas facilement réalisée sur la base d’un effort temporaire.

Une raison commune exposée pour établir, les PMOs est de réduire les échecs de projet. Ceci est un but tactique qui peut être accompli de beaucoup de façons. Un PMO devrait s’efforcer de livrer une valeur durable et une manière de faire ceci est par l’amélioration incrémentale et progressive des pratiques.

PMGS est partenaire de DantotsuPM depuis sa création

PMGS est partenaire de DantotsuPM depuis sa création

L’amélioration continue, ça paye !!!

June 24 – Webinar (PMI) – Contemporary Issues in PM Maturity

15 juin

Organizational Project Management
Community of Practice

OPM3 par PMIDr. Beverley Pasian BA (Hons), M.A. (ODE), DPM, an Associate Professor at the Faculty of Economics and Management, Utrecht University of Applied Sciences, The Netherlands and Dr Nigel L. Williams, a Senior Lecturer in Project Management in the Business Systems Department at the University of Bedfordshire are giving a second Masterclass on Organizational Project Management. Announced as a Surprise session, we had already 860 registers, recognizing the top level presenters. And here is the final title for this session:

« Contemporary Issues in PM Maturity » 5:00 PM to 6:00 PM CET/France on June 24th

The conceptual and modularization of project management maturity models is based on the principle of process control. This research was designed to challenge these boundaries to reveal non-process factors. Using two case studies of university projects, the findings indicate that mature undefined projects require non process factors such as: increased customer involvement and a more adaptable organizational environment that enables trust, positive attitude and team motivation.

We conclude by discussing how a “big data” approach can support future research into non process areas by uncovering the nature and extent interactions within organizations that underpin project activities.

 

SMPP

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10 Juin – Toulouse – La valeur d’un bureau de projet : ce qui compte vraiment

27 mai

PMIFR_Logo-Midi-PyreneesLa Branche Midi-Pyrénées vous propose le mardi 10 juin de 18h à 21h à Toulouse-Balma une conférence exceptionnelle avec Monique Aubry, avec pour sujet : « La valeur d’un bureau de projet : ce qui compte vraiment »

Monique Aubry

Monique Aubry

Le Project management office est un concept anglo-saxon repris en France sous les lettres PMO, plutôt que par sa traduction « Bureau de gestion de projets ». Le PMO est un service dans une entreprise qui définit et maintient le référentiel des processus liés à la gestion de projet. Son objectif est de coordonner le processus de la gestion des projets concernés. Il a en charge la documentation, le tutorat et l’évaluation de la gestion des projets, ainsi que le suivi de la mise en œuvre.

Monique Aubry Ph.D. est professeure titulaire, directrice des programmes de 2e cycle en gestion de projet et au programme MBA pour cadres à l’École des sciences de la gestion de l’Université du Québec à Montréal (UQAM).

Elle viendra nous présenter les résultats d’un vaste programme de recherche sur les bureaux de projet.

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Qu’est-ce qu’un PMO et quand en avez-vous besoin ?

2 mai

What is a PMO and When Do you Need One?

Full and orginal article in English

[…]

Quand avez-vous besoin d’un PMO ?

Nous allons commencer par répondre à la deuxième partie de la question.

La réponse est simple. Vous avez besoin d’un PMO quand vous entendez quelqu’un dire « les projets semblent être réalisés « tant bien que mal » par ici ».

Ce ne sera peut-être pas cette expression exacte, mais vous comprenez ce que je veux dire. Quand vous constatez que les gens, processus et la technologie se bousculent un peu pour terminer les projets, il est peut-être temps d’envisager d’implémenter un PMO.

Qu’est-ce qu’un PMO ?

Il y a beaucoup de variations et nuances de couleur dans ce qui définit précisément un PMO. Mais, une chose que tous les PMOs ont en commun est que c’est un groupe de personnes (ou un service) centralisé qui est ici dans le but d’appliquer un jeu de compétences en management de projet à travers l’organisation. Autrement dit, un PMO est dispositif anti-bon-gré-mal-gré qui apporte la responsabilité, la visibilité et le sens de la discipline à la société.

Quatre Services centraux d’un PMO

Sachant qu’un PMO est un dispositif anti-bon-gré-mal-gré, quels sont les services principaux qu’un PMO offre à une organisation ?

En voici quelques-uns :

1. Standardisation du reporting

Image courtesy of renjith krishnan / FreeDigitalPhotos.net

Image courtesy of renjith krishnan / FreeDigitalPhotos.net

La plupart des sociétés qui grandissent rapidement, le font en silos. Tout le monde est si pressé et fort justement préoccupé par ce qui se passe sous leur propre juridiction qu’ils mettent en place des rapports et une métrique qu’ils peuvent utiliser pour contrôler efficacement les progrès de leurs services.

Cela marche bien pour eux parce qu’ils savent ce que veulent dire ces rapports. Le marketing a une certaine définition de ‘fini’. L’ingénierie a une autre définition pour ‘en cours’. L’équipe d’assurance qualité a sa propre définition de ce que signifie ‘à retravailler’. Le problème est qu’il n’y a pas un jeu de définitions ou de rapports cohérents à travers l’entreprise.

Ceci est peut être ok dans le court terme quand une petite société où les gens restent en communication constante les uns avec les autres. Mais, quand une société grandit et les membres de l’équipe deviennent plus déconnectés, ceci peut devenir un problème qui continuera à se perpétuer et à s’empirer.

Ceci est particulièrement vrai quand le management exécutif doit faire le tri parmi des informations disparates, déconnectées et parfois erronées pour prendre des décisions appropriées.

Une fonction principale du management de projet est de standardiser le processus de reporting en entier. Cela signifie identifier le meilleur du meilleur de ce qui est fait par tous les services impliqués, parvenir à un accord sur des définitions communes et ensuite implémenter des rapports faciles à utiliser, faciles d’accès et faciles à comprendre à travers l’organisation toute entière.

2. Standardisation des Processus

Prince2 Process Model - Chronologie

Prince2 Process Model – Chronologie

Un deuxième service central pour chacun qui se pose la question « ce qu’est un PMO » se rapporte au développement d’un jeu de processus standard pour des projets à manager dans la société. Le même problème que celui des rapports développés en silos se produit avec les processus. Un reporting incohérent est mauvais, mais des des processus incohérents sont encore pire.

Un service peut estimer qu’il est parfaitement acceptable d’avoir la même personne qui a travaillé sur un produit particulier le valider ensuite et dire qu’il a passé un contrôle de qualité. Un autre service peut hoqueter d’horreur en entendant parler d’une telle chose. Il n’y a aucun processus cohérent en place qui permette de se sentir 100 % confiant que ce qui est vrai pour un produit sera vrai pour tous les produits.

Ceci est où les services d’un PMO entrent en jeu.

Un PMO est dans une position unique pour traverser les frontières organisationnelles et inventer un jeu de processus qui marchent à travers tous les services.

Est-ce que c’est facile ?

Non. C’est difficile d’assimiler et agréger ce que fait un service et le connecter ensuite avec ce que fait un autre service pour que le travail puisse se déplacer de manière transparente d’un groupe au suivant. Cela vaut-il le coup? Absolument!

SMPP

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3. Gestion de Portefeuille de Projet

Project Portfolio Management dimensionsQu’est-ce qu’un PMO et quand en avez-vous besoin ? Quand vous n’êtes pas sûrs de ce que se passe dans la société et que vous n’avez pas de compréhension claire [et partagée] des priorités.

Chaque commercial qui vend un projet à un client va croire que son projet est une priorité. Il suppliera, empruntera et volera pour s’assurer que les ressources appropriées travaillent sur son projet sur lequel il s’est engagé envers le client. C’est son travail.

Le problème est qu’il y a 6 autres commerciaux qui vendent et estiment que leurs projets sont la priorité absolue. Vous savez qu’il y a seulement tant de ressources dans la société et que les demandes contradictoires placées sur elles sont sûres de les griller. Ceci est où le « tant bien que mal » peut vraiment se manifester.

Le service fourni par un bon PMO est la capacité de prioriser les projets qui sont vraiment les plus importants et allouer les ressources en conséquence. Ce peuvent être des projets qui sont stratégiques à la croissance future d’une société, ou les projets qui sont nécessaires pour régler la masse salariale de ce mois.

Chaque circonstance va être différente, mais il faut ce groupe objectif que l’on trouve dans le PMO pour gérer et prioriser le portefeuille de projets d’une société.

4. Gestion d’Équipe de Support de Projet

supportUn PMO est le dépositaire central de toutes les choses liées au management de projet. Ceci inclut les ressources qui permettent à un management de projet professionnel de s’exécuter.

Le dernier service majeur que fournit un PMO est de gérer l’équipe de support aux projets. Ceci inclura très probablement des Coordinateurs de Projet, des Chefs de projet, des Chefs de projet Certifiés PMP, potentiellement des Directeurs de Programmes et probablement même des Analystes d’Affaires/Business.

C’est avec ce groupe de personnes central que les projets, le reporting et les processus peuvent être efficacement gérés pour en faire le plus possible.

Alors, si vous entendez l’expression « tant bien que mal » vous connaissez maintenant son origine. Avec une compréhension renouvelée de ce qu’est un PMO et de quand vous en avez besoin… assurez-vous que ce qualificatif n’est pas appliqué à vos projets!

Il n’y a rien de « tant bien que mal » sur ProjectManager.com. Chaque fonctionnalité, fonction et rapport ont été méticuleusement peaufinés à la main pour s’assurer qu’il respecte vos attentes pour gérer n’importe quel projet, n’importe où, n’importe quand.

about the striking importance of signatures in projects

8 avr

When I read Tim Ingram-Smith’s post on PMHUT, I tried to match his experience gained on external customers’ projects with mine in internal information technology projects.

In fact, the colleague to colleague relationships between computer specialists and business users within the same company instead of a customer-supplier relationship between two companies does change the situation but may be  not as much as one could think at first sight.

The most successful programmes on which I worked had very clear, documented written objectives and strong commitment of the top management.

It was for example the case during the Implementation of an Enterprise Resource Planning (ERP) software package globally in 18 months at a large multinational company. The director of the program (for which I ran the PMO) made sure of the clarity of the objectives by documenting them and having them signed off by the executive committee of the program and by his sponsor, the Chief Financial Officer of the company.

This initialization of the program was critical to our success:
  • It provided a clear scope,
  • agreed and measurable objectives,
  • defined and endorsed means for internal and external resources, and
  • commitments to assistance to proper change management by key executives.

This ERP deployment program also contained a wide ranging organizational optimization aspect and standardization of processes accompanied by functional reshaping of the finance departments. All financial processes which were redefined by the team project were manually signed by the people in charge of these operational functions in the company (countries and regions financial controllers; responsible for accounts department, for the invoicing, the purchases…).

A manual signature reflects in my opinion a much stronger commitment than an email approval very much the same as paying in cash is a more cautious/conscious spend than an electronic payment.

Personally, before signing manually a document, I read it in a very attentive manner. I may even ask a domain expert on the team to verify ome of its technical contents. Therefore, my personal feeling remains that a manual signature has more value than an electronic one. I realize that it may be an incorrect perception since nowadays a simple SMS can be used as proof in front of a court, but I am certainly not the only one to be a victim of this perception. An in Project Management, perception is often king. Will it change with the generation Y that was born with Internet and mobile communications? What is your own personal opinion?

As Tim mentions in his article, the temptations are numerous to start without formal sign-off.

We also experience these on internal projects, notably the excuse of critical due dates, pressure from management and colleagues, and fear to leave some employees idle:

1. Compulsory timeframes: always a bad reason!
Image courtesy of photostock / FreeDigitalPhotos.net

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“Any solution proposal which cannot be ready by January 1st is of no interest to us!”. I witnessed and I admit I was also a stakeholder of numerous decisions where the choice of solutions was based mainly on the projected delivery date. Often, other components would have better met the needs businesses but seemed to take too long to build.

In computing, a typical example is to try by all means to reuse an application developed in a group for a precise purpose in other circumstances and for other objectives. “This application works perfectly in Europe, there is no reason why it shouldn’t work in Asia where we sell the same products and services”.

Indeed, it appears logical and attractive: less development and testing, skills availability, speed to get the solution …

Regrettably, the time required to tailor the solution to the new context is very often vastly under-estimated and, furthermore, the adequacy of the solution to the needs of its future users widely over-estimated with a limited consideration of context, work practices, and cultural differences. It often results in a high dissatisfaction of the new users and, at the end of the day, a launch date close to other solutions we could have selected if we stopped the sole focus on projected delivery time.

2. Pressure from management and colleagues.

Even when these pressures come from sincere convictions of the persons who support their « best solution », they often result from a  partial understanding of the situation and of the full objectives of the project.

They are also tinged with considerations more down-to-earth such as availability of the skills required for each solution, internal power play, desire to develop new skills in a department, allocation of resources at the level of the projects portfolio.

We cannot ignore them, but they do shouldn’t biases our vision and take us away from agreed selection criteria for the best solution for our project.

3. Available resources.
Image courtesy of graur razvan ionut / FreeDigitalPhotos.net

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Another element than Tim mentions in his article and which is very important: the imperious desire to use available and unoccupied resources is very strong and somewhat justifiable from the point of view of the management of the company.

But, from the point of view of the project:

  • Do these resources have the required skills?
  • If not, how long will it take to develop them and is it even feasible?
  • If they are available and have the skills, is it a sufficient reason to start without formal approval of the project?
My experience here is mixed.

In fact, if a strong mutual trust exists between business and IT, we can start projects of reasonable size, prototypes, or incremental development without formal signature in an « Agile » development approach.

But, on any big IT project, it is worth securing the approvals of all parties before starting (in Agile or more traditional approaches).

Otherwise, we run the risk of having to undo and then redo (if we still can do so) what could have been done first shot with a better alignment of the project on its objectives.

One of the senior consultants I had the chance to work with used to say:

“If you do not take the time to do it right the first time, then tell me when you will take time to redo it!

Because, you shall have no doubt: it will be necessary to redo it.”

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