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pourquoi les PMOs ont-ils besoin de faire leur promotion ?

1 sept

Why PMOs Need to Market Themselves

http://www.pmhut.com/why-pmos-need-to-market-themselvess Par Peter Taylor

Real Project Management by Peter Taylor

Real Project Management by Peter Taylor

Même le meilleur PMO peut être challengé et donc, un leader de PMO avisé concentrera ses efforts non seulement sur livrer avec succès dans ce que l’on considère généralement comme les domaines clés du ‘ bon PMO, comme avoir des pratiques de management de projet cohérentes et répétables :

  • Détenir les chefs de projets les plus expérimentés
  • Avoir une visibilité claire sur le progrès et les coûts de tous les projets
  • Savoir respecter les attentes stratégiques de l’entreprise et bien fonctionner dans la culture d’entreprise
  • Soutenir la formation des PMs et favoriser le développement de communautés de pratiques
  • Manager avec un environnement de méthodes dynamique
  • Et s’assurer que l’assurance qualité délivre dans les faits de la qualité

Mais, même le meilleur PMO est souvent challengé sur la définition de ‘la valeur’ du PMO dans l’organisation et donc un bon PMO devrait se vendre pour :

  • Une prise de conscience de ce que réalise le PMO
  • Un engagement avec la communauté des parties prenantes du PMO
  • La participation active d’autres services
  • La démonstration de valeur pour le management et la direction
  • Une compréhension du retour sur investissement (ROI)
  • La définition du rôle du PMO
  • Une connexion stratégique

Et peut-être d’une façon plus critique :

  • Sa survie : oui, peu importe quel formidable travail est mené par le PMO et quels bons accomplissements ont déjà été atteints, si personne à l’extérieur du PMO ne le sait, nul n’estime le PMO à sa juste valeur.

On peut considérer une telle promotion du PMO sous deux aspects : le premier ‘Reporting’ et le deuxième ‘Marketing’.

metriqueLe « Reporting »est la satisfaction du mantra « vous ne pouvez manager ce que vous ne pouvez mesurer » et donc le point de départ essentiel est à la ligne des références de base où vous (vos projets et chefs de projet) êtes. Une fois que celle-ci est posée, assurez-vous que les grandes métriques sont partagées avec le management et rappelées à chaque occasion. Essayez de choisir celle dont vous faites votre objectif principal pour le PMO et qui délivrera des résultats dans un délai raisonnablement rapide. Construisez sur cette information dont vous saurez suivre les améliorations et progrès et utilisez ce momentum pour continuer à engager le support et la participation des cadres exécutifs.

Pour le marketing, réfléchissez à quels matériels vous avez, ou pouvez développer, pour communiquer sur ‘la valeur ajoutée’ du PMO. Commencez dans votre communauté des chefs de projets et apprenez-leur à articuler ce que signifie le PMO et ce qu’il délivre. Puis, élargissez le cercle à vos sponsors et clients. N’ayez pas peur de continuer à répéter le message pour vous assurer qu’il est bien mémorisé.

critères PMO

Relisez ce billet

Comme point de départ, essayez cet simple exercice:

  • Considérez quelle est votre réputation de PMO auprès de vos parties prenantes ?
    • Listez les parties prenantes principales et évaluez ensuite leur perception de votre PMO
  • Inscrivez maintenant le matériel de communication que vous avez déjà
    • Lettres d’information, matériel promotionnel sur PMO/PM, histoires de succès, Etc.
  • Développez finalement un plan d’action très simple en engageant des parties prenantes du PMO qui n’en ont pas encore une haute opinion
    • Quels matériaux pouvez-vous utiliser et que devez-vous vous développer pour y parvenir ?

Et si vous estimez que ce n’est pas votre job, que vous n’êtes pas compétent pour le faire, rappelez-vous simplement que vous avez presque certainement quelques experts sous la main…

…dans le service marketing de votre entreprise. Faites appel à eux, je suis certain qu’ils seront heureux de vous aider.

Partenaire de DantotsuPM, LE blog du management de projet

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Enquête internationale d’envergure sur les PMOs

30 août
Ricardo Naciff

Ricardo Naciff

Cette enquête, d’une durée approximative de 5 minutes (https://goo.gl/iU1HzP), porte sur les différents PMO dans le monde entier. Vous pourrez avoir une copie du document final avec le résultat de l’enquête. Merci pour votre collaboration!

Elle est initiée et gérée par Ricardo Naciff, étudiant au MBA à l’Université Jean Moulin de Lyon, en France.

Même si le Bureau de gestion de projet (PMO) n’est pas tout à fait une nouvelle structure de management transversal, son déploiement et son mode de fonctionnement dans le monde entier sont très variés. Il n’y a pas deux PMOs implémentés et exploités de manière égale.

L’industrie mondiale a développé une gamme d’approches différentes pour satisfaire leurs besoins en termes de:

  • Pour aller plus loin

    Rapport du PMI

    La gouvernance,

  • L’équilibre de portefeuille,
  • Le développement des processus innovants,
  • L’implémentation des meilleures pratiques,
  • La formation des équipes,
  • L’exploitation des synergies,
  • La gestion des risques,
  • La gestion des parties prenantes, etc.

Tous ces facteurs changent au sein de chaque société et de chaque contexte.

Il s’agit d’une recherche sur les différents types de PMO dans le monde entier.

trois choses, 1,2,3Le questionnaire est divisé en 3 parties:

  1. le profil de votre entreprise,
  2. le profil de votre PMO,
  3. et votre rôle sur cette PMO.

Lien du sondage: https://goo.gl/iU1HzP

L’information recueillie sera utilisée seulement pour la recherche académique. Aucune information personnelle ou spécifique sur vous ou votre entreprise n’est demandée. Cependant, des informations sur la taille, le chiffre d’affaires et la localisation d’entreprises sont posées.

4 profils d’acteurs du management de programme par Jeff Ball

4 août

Relation « gagnant-gagnant » avec MSP, le guide de Management de Programme du Cabinet office.

Jeff Ball

Jeff Ball

Dans les grandes lignes, MSP cible les programmes transformationnels. Ceux-ci livrent un changement. Ils changent la façon de travailler d’une organisation, ou livre un changement dans un environnement de service social ou public.

Certaines entreprises ont souvent quatre profils de collaborateurs à former :

  1. Chef de programme
  2. (staff du) Bureau de programme
  3. Chef de programme du programme client
  4. Responsable de la conduite du changement

MSPProfil 1 : Chef de programme

Le premier profil est le chef de programme, qui traite des programmes de transformation interne. Cela est le programme « typique » de MSP, un programme de transformation interne qui conduit au changement organisationnel.

 Profil 2 : (staff du) Bureau de programme

Le deuxième profil est un rôle nouveau, à savoir le staff du Bureau de Programme. L’entreprise a un bureau de programme permanent, pour soutenir le travail de transformation interne.Le chef du Bureau de Programme et un équipier aideront au déploiement et à la maintenance de MSP pour les programmes de transformation interne, en fournissant notamment des modèles (templates) et conseils. Et aussi plus activement, ils devraient jouer le rôle de Bureau de Programme dans les programmes, faciliter la surveillance et le contrôle, et servir de central (hub) d’informations pour les programmes.

QRP International France

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Le troisième et le quatrième profil emmènent MSP dans la dimension « client-fournisseur ». Quand l’entreprise fournit des solutions business complexes à ses clients, il y a des bénéfices à utiliser MSP pour élargir le champs de « simple » livrable technique à des résultats plus larges, créateurs de valeur ajoutée.

Profil 3 : Chef de programme du programme client

Le troisième profil est donc le chef de programme du programme client. Il ou elle profite de la formation MSP en gérant les programmes différemment. Cela viendra de la compréhension de la différence entre les productions techniques (par exemple le nouveau serveur proxy) et les bénéfices client (par exemple améliorer les télécommunications, les vidéoconférences, réduire les coûts de télécommunications). Avec MSP, vous reconnaissez la proposition générale de valeur du programme, pas seulement ses livrables techniques.

Profil 4 : Responsable de la conduite du changement

Le quatrième profil est peut-être le plus intéressant, puisque c’est le rôle de soutien au client. Aujourd’hui ce rôle prend le relai quand les projets finissent, afin de s’assurer que le client peut utiliser ce que les projets ont livrés. En utilisant une approche MSP, ce rôle devient le RCC (Responsable de la Conduite du Changement). Il travaille activement avec les équipes de projet pour garantir qu’elles voient plus loin que les livrables techniques. En tant que RCC, il ou elle préparera au changement business, le fera avancer et travaillera pro activement avec le client pour garantir la réalisation des bénéfices.

Ces deux derniers rôles se focalisent sur la chaîne de valeur globale. Elle inclut les bénéfices client, pas juste la rentabilité du fournisseur. Ceci est un changement dans la façon de penser. Et ce n’est pas au détriment du cas d’affaire du fournisseur – en utilisant une approche MSP, le chef de Programme obtiendra une visibilité sur le travail du fournisseur dans le cadre plus large du programme et pourra aussi voir la proposition de valeur pour le client.

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C’est une approche « gagnant-gagnant », qui remplace l’actuelle solution « perdant-perdant » où les projets du fournisseur semblent profitables, mais les profits disparaissent dans de coûteuses activités de support post-projet afin de résoudre des problèmes clients (et un client mécontent est souvent un client perdu).

Pour résumer : en se positionnant sur la proposition de valeur globale du programme, on engendre des profits pour le fournisseur et la satisfaction du client.

C’est « gagnant-gagnant » avec MSP !

© Copyright QRP International 2013. Reproduction in full or part is prohibited without prior consent from QRP International.

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The Global State of the PMO: An Analysis for 2015 (ESI International)

23 juil

Now Available : The Global State of the PMO: An Analysis for 2015

The Global State of the PMO 2015With a growing level of maturity, the Project/ Programme Management Office (PMO) has become deeply entrenched in many organisations worldwide. In its annual survey, ESI International investigated the evolution of the PMO’s function, its role and value in the organisation, and its involvement in training project management professionals.

Click here to download the full report

Some of the key findings :

  1. PMOs are increasingly providing support at the strategic and portfolio level.
  2. PMOs have a long way to go when it comes to demonstrating value through considered, quantitative measurement and metrics.
  3. Two in five PMOs use the Agile approach in some of their projects/programmes.
  4. 74% of respondents believe that their PMO Budget will increase or remain the same.
  5. Only 46% of PMOs surveyed offered a defined PMO career path for staff.
  6. 76% of PMOs has been challenged by the senior management (Resource management as greatest perceived challenges).
  7. The PMO’s role is significant in Training with 66% of PMOs involved in training.

No time to read the full report? Read the Executive Summary of the results

Partenaire de DantotsuPM - Téléchargez le référentiel !

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November 8-11 – Phoenix – PMO Symposium 2015

30 juin

Join fellow leaders and executives from the world’s top PMOs at the JW Marriott and gain behind-the-scenes insight into the strategies that drive success.

check PMI's website for details and registration

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  • World-renowned Session and Keynote Speakers
    Attendees will have the opportunity to learn important insights from global industry leaders via our informative sessions, presentations, interactive sessions and unique leadership excursions. 2014 offered an array of talented speakers and 2015 will not disappoint.PMO Symposium 2015 banner
  • The Latest Strategic Insights and Exclusive New Research
    Hear the results of PMI’s ongoing PMO research. We will reveal findings from PMI’s 2015 Thought Leadership Series on Portfolio Management.
  • Presentation of the 2015 PMO of the Year Award
    Join us to recognize and celebrate the finalists for the 2015 PMO of the Year Award and see who takes home this coveted honor!
  • Distinctive Networking Events and Activities
    Foster new relationships in a collaborative environment, make connections and share insights with over 600 fellow PMO attendees and speakers during unique events, activities and meals.

Register now.

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La parfaite réunion de PMO existe !

25 juin

The Perfect PMO Project Management Meeting

Billet original lu sur ProjectManager.com

facilitationExiste-t-il une chose telle qu’une parfaite réunion PMO? Certains peuvent estimer que de bonnes réunions de PMO, sans aller jusqu’à parler de parfaites sont aussi imaginaires que la fontaine de jouvence ou le Saint Graal.

Je suis ici aujourd’hui pour vous dire qu’elles sont réelles et existent vraiment !

J’en ai vu de mes propres yeux. Cet article se concentre sur comment cette réunion peut être préparée, à quoi devrait ressembler l’ordre du jour et ce qui devrait et ne devrait pas avoir lieu lors de cette rencontre.

La réunion de PMO parfaite

not perfectD’abord, laissez-moi vous donner le contexte de la société dans laquelle opère ce PMO spécifique. C’est une société de développement de logiciels de taille moyenne qui se décompose en quatre domaines d’activité séparés. Tous les projets sont exécutés par le PMO. Les ressources de chaque service reportent directement aux Directeurs Fonctionnels et le PMO fonctionne en lien étroit avec ces Directeurs Fonctionnels.

Il y a aussi du développement offshore et une équipe qualité intégrés dans ce mix. Ils opèrent à travers les quatre domaines d’activité en appui des projets en cours. Autant que possible, toutes les ressources sont dédiées à 100% à une unité opérationnelle et idéalement sur un projet à la fois. L’idée de ressources partagées a été essayée, mais a rapidement trouvée trop exigeante.

L’ordre du jour

agenda, ordre du jourChaque jeudi matin (à mon avis, l’horaire parfait pour une réunion de management de projet PMO hebdomadaire), des directeurs clés de cette société se rencontrent. Au fil du temps, l’ordre du jour utilisé a été ciblé sur les quatre sujets suivants :

  1. Revue de Nouvelles Bonnes Pratiques (10 minutes)
  2. Revue de Nouveau Projet (20 minutes)
  3. Évaluation des hauts risques (20 minutes)
  4. Revue de l’échéancier de déploiement (10 minutes)

La réunion est en accéléré et sous les prémisses du « allez juste à l’essentiel ».

Les Sujets

Voici un peu de détail sur chaque sujet. Je m’attendrais qu’avec de légères modifications dans chaque domaine, ceci puisse aussi être utilisé dans des entreprises qui ne sont pas dans le domaine informatique.

  1. La Revue de Nouvelles Bonnes Pratiques se limite aux bonnes pratiques qui ont été implémentées au cours de la semaine précédente.

meilleures pratiquesCelles-ci sont basées sur des Leçons Apprises des projets qui étaient dans leur phase finale. Ceci peut aller d’un nouveau processus d’approbation ou flux de travail, à une manière différente de travailler avec des clients. Il y a un minimum de discussion car les détails ont été examinés de près avant la réunion de PMO hebdomadaire et le sujet est présenté comme « voici comment nous fonctionnerons dorénavant ». Ceci peut sembler peu passionnant, mais c’est toujours présenté sous l’angle de comment faciliter la vie des gens quand ils travaillent ensemble. Les gens ont donné leur apport dans les systèmes et processus qui présentés et ceci est juste le point culminant de leurs efforts.

  1. La Revue de Nouveau Projet permet à toute personne qui souhaite présenter un projet au PMO de le faire.

newIl lui suffit de soumettre un résumé sur 1 page qui donne une brève description du projet, les objectifs fonctionnels supportés et les bénéfices que ce nouveau projet apporterait à l’organisation. On ouvre alors le sujet pour une rapide discussion ou des questions et le projet est soit approuvé (un projet facturable client par exemple…), soit rejeté sur place et dans l’instant, soit reporté à la semaine suivante pour donner le temps de faire des recherches plus approfondies. La beauté de cet arrangement consiste en ce que tout le monde dans la société connait la capacité de proposer un projet de cette façon. Ils travaillent avec leurs chefs de département respectifs et préparent la documentation nécessaire. Si le projet est justifié grâce à ses perspectives de retour sur investissement ou son importance stratégique, il est approuvé de travailler dessus. Cela empêche aussi beaucoup de projets inutiles ou gaspilleurs de démarrer à l’extérieur de la visibilité du PMO et on garde les ressources de la société concentrées sur les bonnes choses.

  1. La partie évaluation des hauts risques de la réunion utilise un rapport de jalons de haut niveau qui indiquent le statut Rouge, Jaune, Vert de tous les projets dans l’organisation par unité opérationnelle.

riskAucun temps n’est dépensé sur quoi que ce soit qui avance comme planifié car cela est laissé aux chefs de projets. Cette partie de la réunion est centrée sur le management des exceptions et seuls les projets en difficulté sont discutés. Des décisions sont prises sur ces projets, les obstacles éliminés et les risques atténués.

  1. La revue de l’échéancier de déploiement est la partie finale de la réunion.

Diagramme de Gantt affichant les différentes tâches et leur progrès

Puisque c’est une société de développement de logiciels qui travaille avec des utilisateurs professionnels, les déploiements sont réalisés au cours des week-ends. On fournit un calendrier des déploiements dans le mois à venir avec une attention particulière sur le prochain week-end. Ceci inclut tout morceau de code qui est déployé, les mises à jour matérielles ou la maintenance ou la production système. Ceci, à son tour, donne une excellente opportunité à chaque responsable de service de savoir ce qui vient et de préparer ses équipes pour le travail sur les choses suivantes.

Les participants

meeting 1Un composant clé à cette réussite est d’avoir la participation des bonnes personnes. Vous devez avoir présents les Chefs de projet, les Directeurs Fonctionnels et les exécutifs qui peuvent prendre les décisions sur le champ.

Comment savez-vous si vous avez les bonnes personnes ? Si vous entendez pendant la réunion « nous devons vérifier avec… » alors vous n’avez pas le bon casting. Vous avez besoin de décideurs qui peuvent se concentrer sur les questions en jeu et les (faire) résoudre rapidement.

Semaine après semaine, la société peut améliorer son niveau de professionnalisme, passer en revue et approuver de nouveaux projets, atténuer les risques et mettre tout le monde sur la même page…le tout en environ 1 heure par semaine !

Vraiment ? Juste une heure par semaine ? Cela semble un peu incroyable de couvrir toute cette matière en une heure.

La vérité est que, les premières réunions de PMO dureront plus longtemps. Tout le monde essaye de comprendre le format, ce qui est important, ce qui ne l’est pas et qui doit être présent. Les premières réunions pourraient prendre 2 à 3 heures, le temps que ces questions soient résolues.

En seulement quelques semaines vous commencez à voir une grande différence. Et en quelques mois votre réunion de PMO fonctionnera comme sur des roulettes.

Quoi ne PAS couvrir à la réunion de PMO

complexitéAussi contraire à l’intuition que cela puisse paraitre, vous voudrez éviter de résoudre des problèmes compliqués lors de cette réunion hebdomadaire. Ce n’est pas le but. Le but de cette réunion est d’identifier des problèmes, prendre des décisions et dégager le chemin. S’il y a un problème qui se présente ou une question qui va prendre longtemps à discuter, planifiez une session pour donner suite à ce sujet particulier avec seulement les personnes nécessaires. Vous pourrez alors entrer dans les détails et prendre tout le temps nécessaire pour trouver la meilleure solution.

Si vous ne faites pas cela, vous constaterez que votre réunion de PMO va rapidement dérailler. Les gens commenceront à donner des avis sur des domaines dont ils peuvent ne pas être familiers et sur-compliquer la question. À tout le moins, il sera difficile de maintenir la réunion dans sa tranche de temps allouée d’1 heure.

momentumEn tant qu’animateur de cette réunion, c’est à vous d’identifier ces points de conflit et de planifier les réunions de suivi. La bonne nouvelle est qu’il est possible d’atteindre une réunion hebdomadaire de PMO presque parfaite, sinon parfaite. Ceci exige de votre part un ordre du jour solide, la discipline pour faire avancer les sujets et le suivi. Vous apprécierez bientôt le momentum et la traction qu’une telle réunion introduit dans votre société.

Essayez ProjectManager.com pendant 30 jours et voyez comment leur module de gestion des risques et des problèmes peuvent vous aider à  garder votre PMO sur les bons rails.
SMPP

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un PMO structuré peut améliorer la gestion de vos projets par Jeff Ball

2 juin

Il s’agit de comprendre le passé. C’est un cas pratique, mais c’est bien plus que ça. Il s’agit de comprendre comment mieux appréhender le passé grâce à un cadre de référence.

Ce cas pratique explique comment une grosse société a amélioré sa gestion de projets et de portefeuilles.

Cette multinationale était structurée autour de 7 business units. Elle avait un programme de changement très ambitieux.

Ils ont mis en œuvre une initiative en 3 phases pour améliorer leur gestion de projets.

  • Phase 1 : Introduire la méthode de gestion de projet PRINCE2 supportée par des outils EPM (Enterprise Projet Management).
  • Phase 2 : Mesurer régulièrement les améliorations de maturité, en mesurant l’utilisation de la méthode PRINCE2 et de ses outils. Grâce à ces mesures, ils ont pu identifier les points faibles, et mettre en œuvre des actions correctives.
  • Phase 3 : Introduire les outils de reporting. Ils ont été mis en place une fois qu’un niveau de maturité acceptable en termes de gestion de projet fut atteint. Des données satisfaisantes de projet étaient nécessaires pour initier la consolidation du reporting du portefeuille.
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Analysons ce cas pratique en termes de P30.

P3O_logoCe sera notre cadre de référence. P30 fournit une organisation avec une approche « top-down » pour améliorer leur P3 = Projets + Programmes + Portefeuilles.

O = “Office” (bureau), d’où le P3+O qui donne P3O.

Utilisons donc ce cadre de référence. Comment notre cas pratique se calque sur le modèle P3O?

Pour en savoir davantage sur P3O, lisez ce billet.

Pour en savoir davantage sur P3O, lisez ce billet.

Avec du recul on peut détecter la construction graduelle d’un modèle P3O, au fur et à mesure des différentes phases

Phase 1: Des centres d’Excellence locaux sont mis en place pour soutenir le déploiement de PRINCE2. Les centres d’Excellence locaux :
  • publient les normes, procédures et modèles,
  • mettent en place les formations et le coaching,
  • assurent le support des outils.
Phase 2 : Centralisation des centres d’Excellence. Fusion des centres d’Excellence en un seul centre d’Excellence unifié.

Le centre d’Excellence central :

  • mesure la maturité de PRINCE2 et des outils suivant une approche P3M3 (P3M3 est un modèle de maturité) ;
  • fournit un portail d’information pour les normes, procédures, modèles, etc. ;
  • dispense le coaching aux équipes n’ayant pas encore acquis le niveau de maturité requis.
Phase 3 : Déploiement d’une structure de bureau de portefeuille, avec un bureau de portefeuille centralisé géré par un manager expérimenté. Chaque bureau de portefeuille :
  • introduit la conception du portefeuille, la gestion budgétaire, la gestion de la demande, l’optimisation des ressources, l’optimisation du portefeuille ;
  • livre des portefeuilles coordonnés : surveille et contrôle les projets, la consolidation des données, les rapports de progression.

Ceci fournit de solides fondations pour la gestion de projets.

SMPP

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On peut constater que P3O fut un facteur clé.

  • La structure de P3O fut un facteur décisif pour la gestion de projet. Sans le support des centres d’Excellence, le déploiement de PRINCE2 et ses outils n’auraient pas pu fonctionner, et nous n’aurions pas pu atteindre un haut niveau de maturité en gestion de projet.
  • La structure P3O fut aussi un facteur déterminant pour la gestion de portefeuille. Sans le bureau de portefeuille, le travail ambitieux pour structurer la gestion de portefeuille n’aurait pas pu progresser. C’était hors de portée des business managers responsables des portefeuilles – le support des bureaux de portefeuille sur le modèle P30 était vital.
Jeff Ball

Jeff Ball

Avec du recul, on apprend de nos expériences et on peut constater que P3 est un cadre de référence approprié.

Désormais, on peut se projeter dans le futur.

Afin d’améliorer la gestion de projet de votre organisation, utilisez un bon cadre de référence : Essayez d’utiliser le cadre P3O afin de tracer le futur !

© Copyright QRP International 2013. Reproduction in full or part is prohibited without prior consent from QRP International.

Institut International de Conseil et de Formation Accrédité aux Bonnes Pratiques PRINCE2® (Gestion de Projet), ITIL® (Gouvernance du SI), P3O® (Management d'un PMO) et MSP® (Management de Programme).

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Question d’entretien PM et PMO: Quel type d’organisation fournit la plus grande autorité au chef de projet ? Et la plus faible ?

22 mai

Ce billet pourrait donner lieu à un débat animé tant de partage d’expériences que plus conceptuel…

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Les organisations triées en fonction de l’autorité conférée au chef de projet :

forces

1. Projectisée : Les ressources sont allouées directement au projet

2. La matrice Forte : les ressources travaillent dans des organisations fonctionnelles alors que le PM dédié au projet est dans une organisation indépendante

3. La matrice Équilibrée : Les ressources travaillent dans des organisations fonctionnelles et le Chef de projet dédié au projet est dans l’une de ces organisations fonctionnelles

4. La matrice Faible : Les ressources travaillent dans des organisations fonctionnelles et le Chef de projet coordonne le projet (plutôt qu’il ne le manage vraiment) et il est dans une de ces organisations fonctionnelles

Structure Matricielle Faible

5. Fonctionnelle : Les ressources travaillent dans des organisations fonctionnelles et la coordination de projets est réalisée par des managers fonctionnels

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Pour les types d’organisations dans lesquelles vous avez personnellement travaillé, efforcez-vous de présenter des exemples concrets de pour et de contre de ces approches du management de projet.

Et, bien sûr, si vous parvenez à connaitre celle en place dans l’organisation qui recrute, démontrez que vous comprenez les avantages et limites de celle dans laquelle vous devrez travailler.

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Si vous étiez recruté pour mettre en place notre PMO, quelles seraient les étapes majeures que vous entreprendriez ?

9 avr

Votre potentiel futur employeur pourrait fort bien vous poser cette question lors de votre entretien d’embauche, alors préparez-vous…

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Je suggérerais que vous ne mentionniez pas nécessairement toutes les étapes ci-dessous, mais démontrez que vous déjà en tête un plan à 90 jours pour démarrer :

  1. Rencontrer la gouvernance ou le comité de direction pour établir les objectifs et rôles clés du PMO.
  2. Recruter les bonnes personnes.
  3. Réaliser un inventaire des projets en cours et planifiés.
  4. nous recrutonsCalculer ou collecter quelques métriques pour ces projets de base : retour sur investissement, retard par rapport au plan approuvé et écart de coûts par rapport au budgété.
  5. Mettre en place un tableau de bord de santé de projet avec sa métrique associée qui soit simple et mette en évidence les variances et l’alignement du projet sur le portefeuille de projets et la stratégie de l’entreprise.
  6. Passer en revue les descriptions de poste de chef de projet actuellement ouvertes pour comprendre les besoins et mieux qualifier ces jobs.
  7. Créer le plan de formation et le parcours professionnel en management de projet (y-a-t-il en interne ou en externe un processus de certification des Chefs de projet reconnu par la société ?).
  8. Relisez ce billet sur une proposition d'approche de développement des chefs de projets

    Relisez ce billet sur une proposition d’approche de développement des chefs de projets

    Mettre en place une méthodologie commune de management de projet, modèles et boîtes à outils (en commençant petit en réutilisant ce qui est déjà bien répandu dans l’entreprise).

  9. Réaliser à partir de l’inventaire du point 3, une liste priorisée de recommandations sur les projets en cours en se basant sur la métrique du point 5 et surtout sur l’alignement des projets sur la stratégie de l’entreprise : poursuivre/consolider/accélérer/éliminer.

 

Take part: Global State of the PMO 2015

4 avr

In 2013 ESI found out just how popular PMOs had become in organisations in ESI’s last Global State of the PMO. This year the survey is being launched again to see how PMOs are now faring two years on.

You can take part in the survey here

This is the fourth global survey from ESI focused on PMOs within organisations and like the previous report  it’s aim is to uncover how the PMO is used across different organisations.

pmo_2013_coverThe survey will uncover areas such as:

  • What kind of organisations use the PMO function?
  • What challenges are PMOs currently facing in their organisations?
  • How do PMOs measure their own effectiveness?
  • Do organisations have more than one PMO within their businesses?
  • What kind of PMOs do organisations have?
  • What are the most popular PMO structures and the services they provide?

The survey also aims to uncover the current challenges that PMOs are facing in relation to Agile. If PMOs are responding well, what kind of changes have they implemented? If Agile is causing challenges, what are these challenges?

The survey will also look at the PMOs role in providing a hub for training and development. A popular advancement in recent years sees the PMO a take on a more central role when it comes to the development of PPM practitioners within delivery organisations. The global report will give us more insight into what and how the PMO is delivering this area.

Take part: Global State of the PMO 2015 

The Global State of the PMO Report for 2015 will be formally launched in June 2015 when ESI will present the findings in a keynote speech at London’s first PMO Conference. The PMO Conference brings together senior PMO practitioners for a day of PMO sessions from leading experts from the US, UK and Europe. ESI are platinum sponsors for the event.

More information can be found at PMO Conference

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