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about the striking importance of signatures in projects

8 avr

When I read Tim Ingram-Smith’s post on PMHUT, I tried to match his experience gained on external customers’ projects with mine in internal information technology projects.

In fact, the colleague to colleague relationships between computer specialists and business users within the same company instead of a customer-supplier relationship between two companies does change the situation but may be  not as much as one could think at first sight.

The most successful programmes on which I worked had very clear, documented written objectives and strong commitment of the top management.

It was for example the case during the Implementation of an Enterprise Resource Planning (ERP) software package globally in 18 months at a large multinational company. The director of the program (for which I ran the PMO) made sure of the clarity of the objectives by documenting them and having them signed off by the executive committee of the program and by his sponsor, the Chief Financial Officer of the company.

This initialization of the program was critical to our success:
  • It provided a clear scope,
  • agreed and measurable objectives,
  • defined and endorsed means for internal and external resources, and
  • commitments to assistance to proper change management by key executives.

This ERP deployment program also contained a wide ranging organizational optimization aspect and standardization of processes accompanied by functional reshaping of the finance departments. All financial processes which were redefined by the team project were manually signed by the people in charge of these operational functions in the company (countries and regions financial controllers; responsible for accounts department, for the invoicing, the purchases…).

A manual signature reflects in my opinion a much stronger commitment than an email approval very much the same as paying in cash is a more cautious/conscious spend than an electronic payment.

Personally, before signing manually a document, I read it in a very attentive manner. I may even ask a domain expert on the team to verify ome of its technical contents. Therefore, my personal feeling remains that a manual signature has more value than an electronic one. I realize that it may be an incorrect perception since nowadays a simple SMS can be used as proof in front of a court, but I am certainly not the only one to be a victim of this perception. An in Project Management, perception is often king. Will it change with the generation Y that was born with Internet and mobile communications? What is your own personal opinion?

As Tim mentions in his article, the temptations are numerous to start without formal sign-off.

We also experience these on internal projects, notably the excuse of critical due dates, pressure from management and colleagues, and fear to leave some employees idle:

1. Compulsory timeframes: always a bad reason!
Image courtesy of photostock / FreeDigitalPhotos.net

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“Any solution proposal which cannot be ready by January 1st is of no interest to us!”. I witnessed and I admit I was also a stakeholder of numerous decisions where the choice of solutions was based mainly on the projected delivery date. Often, other components would have better met the needs businesses but seemed to take too long to build.

In computing, a typical example is to try by all means to reuse an application developed in a group for a precise purpose in other circumstances and for other objectives. “This application works perfectly in Europe, there is no reason why it shouldn’t work in Asia where we sell the same products and services”.

Indeed, it appears logical and attractive: less development and testing, skills availability, speed to get the solution …

Regrettably, the time required to tailor the solution to the new context is very often vastly under-estimated and, furthermore, the adequacy of the solution to the needs of its future users widely over-estimated with a limited consideration of context, work practices, and cultural differences. It often results in a high dissatisfaction of the new users and, at the end of the day, a launch date close to other solutions we could have selected if we stopped the sole focus on projected delivery time.

2. Pressure from management and colleagues.

Even when these pressures come from sincere convictions of the persons who support their "best solution", they often result from a  partial understanding of the situation and of the full objectives of the project.

They are also tinged with considerations more down-to-earth such as availability of the skills required for each solution, internal power play, desire to develop new skills in a department, allocation of resources at the level of the projects portfolio.

We cannot ignore them, but they do shouldn’t biases our vision and take us away from agreed selection criteria for the best solution for our project.

3. Available resources.
Image courtesy of graur razvan ionut / FreeDigitalPhotos.net

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Another element than Tim mentions in his article and which is very important: the imperious desire to use available and unoccupied resources is very strong and somewhat justifiable from the point of view of the management of the company.

But, from the point of view of the project:

  • Do these resources have the required skills?
  • If not, how long will it take to develop them and is it even feasible?
  • If they are available and have the skills, is it a sufficient reason to start without formal approval of the project?
My experience here is mixed.

In fact, if a strong mutual trust exists between business and IT, we can start projects of reasonable size, prototypes, or incremental development without formal signature in an "Agile" development approach.

But, on any big IT project, it is worth securing the approvals of all parties before starting (in Agile or more traditional approaches).

Otherwise, we run the risk of having to undo and then redo (if we still can do so) what could have been done first shot with a better alignment of the project on its objectives.

One of the senior consultants I had the chance to work with used to say:

“If you do not take the time to do it right the first time, then tell me when you will take time to redo it!

Because, you shall have no doubt: it will be necessary to redo it.”

quand est-il temps de créer un PMO ?

3 avr

When is it Time to Create a Project Management Office?

http://www.projectmanager.com/create-a-project-management-office.php

travail d'équipeUn Bureau de Management de Projet (Project Management Office : PMO) est un service ou un groupe de personnes qui définit et maintient les standards liés au management de projet, dans une organisation. En sus de définir et maintenir ces standards, un PMO est (ce qui est plus important) responsable de l’exécution et de la mise en œuvre réussies des projets qui tombent sous sa juridiction.

Il y a un certain nombre d’avantages à implémenter une telle structure dans une société. Mais un PMO n’est pas quelque chose qui est typiquement présent dès le départ, particulièrement dans une petite société. L’article suivant discutera de certains des bénéfices du PMO ainsi que de certains des signaux suggérant qu’il pourrait être temps d’établir un PMO.

Trois bénéfices du PMO

Il y a un certain nombre d’avantages que gagne une société dès qu’elle implémente un bureau de management de projet à l’échelle de l’entreprise :

1. Créer et implémenter des systèmes et processus cohérents

processUn des bénéfices majeurs des PMOs est leur capacité à créer et implémenter des systèmes et des processus cohérents. Les sociétés réussiront pour certaines raisons. Elles ont un super produit, elles ont un excellent personnel commercial, elles sont novatrices, ou une combinaison d’autres facteurs les mènera à leurs succès. Avec ces succès vient la croissance et avec la croissance viennent certaines douleurs qui s’amplifient.

Il y a une certaine mentalité qui se met en place quand une société grandit exponentiellement. J’ai une fois entendu un collègue d’une société en forte croissance dire que "n’importe quelle décision qui fait avancer la société est la bonne décision". L’esprit de ce qu’il disait était que vous ne pouvez pas prendre du temps pour ralentir dans une société en forte croissance ni analyser méthodiquement chaque solution possible quand une décision doit être prise. Les gens doivent plutôt prendre des décisions sur le champ et en temps réel pour garder les choses en mouvement.

Cela marche bien dans la théorie. Cependant, à long terme, ceci introduit des façons très contradictoires, imprévisibles et parfois incertaines de réaliser le travail, quel que puisse être ce travail. Une fois qu’une société a atteint ce niveau de confusion, c’est un grand soulagement pour ceux qui sont impactés qu’un tiers objectif (aussi connu sous le nom de PMO) entre en jeu et aplanisse les choses.

Les membres du PMO identifieront les systèmes et les processus qui marchent, se débarrasseront de ceux qui ne fonctionnent pas et boucheront les trous.

2. Une source objective de vérité

assomptionUn autre avantage qui vient une fois qu’un PMO est implémenté est qu’il y a un endroit objectif où trouver la vérité. Qu’est-ce que ça signifie ? S’il est configuré correctement, un PMO n’aura pas de ressources lui rapportant directement (autre que des chefs de projet et peut-être quelques analystes business). En tant que tel, il n’a rien à cacher ou dissimuler lorsqu’il s’agit de faire un rapport sur le statut du projet. Si un service exécute ses propres projets, il peut ne pas être tout à fait objectif dans son rapport sur le vrai état d’avancement.

Nous ne parlons pas des gens qui mentiraient délibérément, mais plutôt fournissant leur "version de la vérité". Par exemple, un service peut savoir qu’il a manqué la date d’un livrable. Mais, il sait aussi que, d’ici la réunion de statut suivante, ils pourront rattraper le retard et donc ne pas vouloir rapporter que c’est un risque potentiel. Puis, une urgence arrive, ce livrable n’est jamais fini et maintenant le projet est en mode crise.

Un PMO fournit la visibilité dans une telle situation et identifie les conséquences négatives. Si le produit n’était pas fini le jour prévu et une date de fin clairement identifiée, ceci aurait été rapporté comme un risque potentiel. Ceci aurait donné au sponsor de projet ou au management de la société la capacité de faire quelque chose à ce propos et éviter qu’il devienne hors contrôle.

Le Président d’une société de développement logiciel m’a dit une fois qu’il utilise la personne qui fait tourner son PMO comme le baromètre indiquant dans quelle mesure les choses se passent (bien ou mal) dans la société. "S’il est un peu inconfortable, je sais que je dois aller dans les détails et voir où je dois aider. S’il est calme, cool et détendu, alors je vais déjeuner. Je sais que tout va bien."

3. Introduit des économies d’échelle
Image courtesy of suphakit73 / FreeDigitalPhotos.net

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Un PMO réduit aussi ou élimine des duplications d’efforts et du gaspillage de ressources. Si personne n’a de vue d’ensemble des activités dans une société, des projets et initiatives semblables peuvent commencer à apparaître en de multiples emplacements alors qu’il n’y en a en fait aucun besoin. Une solution suffirait, mais les personnes qui travaillent sur les autres solutions ne sont pas conscientes qu’il y a déjà une solution en construction. Un PMO peut stopper cette duplication d’efforts en employant un logiciel de management de projet  pour coordonner à travers divers services, s’assurer que le travail est fait…une seule fois.

Ce sont seulement certains des bénéfices dont vous vous rendrez compte une fois qu’un PMO sera implémenté avec succès. Mais, comment savoir qu’il est temps de prendre ce chemin ?

Quand est-il temps d’avoir un PMO ?

whenIl n’y a aucune taille, revenu, ou configuration particulière d’une société qui indiquerait qu’il est temps de commencer un PMO. Cependant, les symptômes suivants peuvent être des signes avant-coureurs.

1. Les produits ne sortent pas

En raison du succès de la société et de ce que vous offrez, il y a des encombrements et des ralentissements qui créent des goulots d’étranglement dans toute la société. Ceci ralentit énormément le travail, causant du travail additionnel et introduisant bien des problèmes ultérieurs qui se manifestent à cause de ce type de mauvais management.

2. Il semble que chaque projet soit une Première

Innovation Road Sign with dramatic clouds and sky.Bien que vous puissiez avoir fait maintes fois un type particulier de projet (par exemple, votre société peut créer des sites Web qui exigent une certaine quantité de personnalisation pour le client), il semble que ceci est la première fois que vous ayez jamais fait ce type de projet. Les personnes se bousculent, on ne pose pas les questions nécessaires avant qu’il ne soit trop tard, ou les produits restent posés sur une étagère quelque part, n’obtenant pas de débouchés commerciaux, tandis que le service qui devrait faire le travail reste inoccupé. Si cela nécessite une suite d’erreurs pour sortir un projet, il pourrait être temps de mettre en place un PMO.

3. Il n’y a pas un seul groupe qui sache ce qui se passe à travers la Société

team work / complémentaritéTout le monde a des éléments selon sa position, ou ils peuvent avoir leur propre vue très myope du monde…mais personne ne sait comment tout est relié… et ceci commence à créer des problèmes. Les produits que l’on passe d’un service au suivant ne peuvent pas être configurés de façon appropriée, ou il manque les éléments clés par rapport à ce qui était convenu à l’origine. Il pourrait être temps de mettre en place un bureau de management de projets pour fournir cette vue d’ensemble.

Comme précédemment mentionné, un PMO est quelque chose qui sera typiquement introduit dans une société une fois qu’elle a atteint une certaine taille. Cependant, les principes d’un bureau de management de projet peuvent être appliqués dans les sociétés de n’importe quelle taille et leur permettre un bon en avant dans la création des systèmes et processus dont elles ont besoin pour exécuter avec succès les projets lors de leur croissance.

SMPP

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Si vous cherchez une solution logicielle de PMO qui grandira avec vous et votre société, que vous ayez un chef de projet ou des douzaines de chefs de projet, ProjectManager.com vous aidera à manager les équipes, suivre les résultats, collaborer en ligne et rapporter l’avancement intelligemment.

11 Avril – Saguenay – L’implantation d’un bureau de projets : Un défi à relever

31 mar

Déjeuner Conférence 1,5 PDUs. Accueil dès 7h00 pour une conférence de 7h30 à 9h00

Un événement du PMI Levis-Québec animé par Nicole Parizeau, Conseillère en gestion de projet, R3D Conseil inc.

Nicole Parizeau

Nicole Parizeau

Le défi des organisations est d’assurer le succès de leurs projets d’investissement. La rigueur dans la réalisation des projets, l’application des meilleures pratiques de l’industrie et la gouvernance dans le choix des projets d’investissement et leur suivi sont des facteurs qui augmentent les chances de réussir les projets. Un bureau de projets permet à l’organisation de se concentrer à l’atteinte de ces objectifs.

SMPP

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March 19-20 – Muscat (Oman) – PMO Symposium : "Aspiring excellence in Project Delivery"

3 mar

Oman PMO Symposium : "Aspiring excellence in Project Delivery"

Oman PMO SymposiumPMO Symposium 2014 offers individuals and organizations an opportunity to learn about Project Management Office (PMO) challenges, planning and implementation.

Experts and regional speakers will share with the participants and local organizations representatives their views and experiences. The event is organized by Oman Project Management Group volunteers in collaboration with IW Event Management. It will be a great opportunity for Project Management professionals to interact, share knowledge and explore the latest trends in the field.

PMO Oman 2014The number of projects taking place in Oman and the region couldn’t be overemphasized, big portions of national income is spent on projects. Developers, Consultants, Contractors, Oil and Gas firms, Banks, Telecom and ITC development companies, Government bodies, and other organizations are striving to improve efficiency of projects and organizational delivery capabilities.

Several reputed organizations around the globe set up PMO as Centre of Excellence to ensure that best project management standards and best practices are adhered to. I look forward to meet you all on 19-20 March.

Click here to know more.

Click here to Download the Registration Form.

SMPP

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le Manifeste PMO

24 fév

Voici une intéressante initiative il me semble. Je me suis efforcé de traduire en pensant à ma propre expérience de PMO mais sans dénaturer les propositions contenues dans ce manifeste.

The PMO Manifesto

http://pmomanifesto.org/

Image courtesy of hin255 / FreeDigitalPhotos.net

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Imaginez un futur proche où des professionnels des PMOs pourraient dans le monde entier se connecter et s’unir; faire preuve de solidarité et supporter leurs pairs tout en faisant avancer leur profession et délivrant un valeur maximale à leurs organisations.

Qu’est-ce que la profession pourrait faire différemment ?Comment pourrions-nous commencer ce voyage ? Qu’est-ce qui capturerait l’imagination des professionnels des PMOs à travers le monde ?

Cela commence avec le Manifeste PMO …

UN PMO pourra toujours articuler comment ils mènera ou supportera la Stratégie de son Organisation et le problème ou l’opportunité business auxquels ils fournissent une réponse.

Le PMO découvrira les meilleures façons d’améliorer, gouverner, contrôler et s’assurer du changement dans une organisation, en montrant l’exemple et aidant les autres à y parvenir

Dans ce travail les PMOs en sont venus à valoriser :

* les Individus et la Collaboration sur les processus et les outils.

* Faciliter le Changement sur restreindre les livrables.

* Anticiper le futur sur rapporter le passé.

* Rechercher en permanence l’Amélioration sur accepter le status quo.

Ce qui signifie que bien qu’il y ait la valeur dans les parties situées à droite

……… nous accordons davantage de valeur aux parties gauches

Principes derrière le Manifeste PMO

Amélioration

continuous improvements1 - la priorité la plus forte d’un PMO est d’améliorer l’exécution des objectifs stratégiques d’une organisation en s’assurant les bonnes choses sont faites et que ces choses sont bien délivrées.

2 – le PMO a pour but de continuellement améliorer la livraison de projet et de programme, en utilisant les leçons apprises pour développer les compétences en management de projets, programmes et portefeuilles de l’organisation.

3 – le PMO met l’accent sur la facilitation et la collaboration avec les gens du Projet et du Changement plutôt que "les directives et le contrôle"; la collaboration est critique au développement et à la promotion du changement efficace dans les organisations.

Gouvernance

tachymetre4 – le PMO s’assure que les Projets et Programmes aient un cas d’affaire accepté, des résultats définis et un plan de réalisation des bénéfices aligné sur les buts stratégiques et objectifs des organisations.

5 – le PMOs s’assure que les Projets, Programmes et Portefeuille suivent un cycle de vie avec des passages de jalons appropriés apporte son soutien à la gouvernance pour une prise de décision efficace.

6 – le PMO fournit  la métrique de projet et programme pour répondre à la question "faisons-nous les choses comme il faut ?" et la métrique de portefeuille pour répondre à la question "faisons-nous les bonnes choses ?".

Contrôle

Teamwork in the office7 – le PMO s’assure que tous les plans contiennent des résultats, besoins, produits, effort, et ressources acceptés et des actions de management des risques avant d’être finalisés.

8 – le PMO a toujours une vue claire de tous les coûts et ressources (et ce sur quoi travaillent les ressources).

9 - Avant d’être présenté pour approbation à la Gouvernance, le PMO vérifie que tout changement proposé au projet ou programme inclut une déclaration claire des options disponibles et de leur impact sur le cas d’affaire et la stratégie des organisations; ceci peut inclure la recommandation d’arrêter des projets ou programmes.

Assurance

future10 – le PMO ne rapporte pas seulement des faits précis et opportuns, des déclarations et de la métrique, mais aussi ce que ces options potentielles signifient et sa recommandation. Ils aident en ‘racontant l’histoire’ et en mettant l’accent sur la concision avec les informations utiles au décideur.

11 – le PMO se concentre sur l’avenir plutôt que le passé – donc, quand c’est nécessaire les risques devraient être atténués avant qu’ils ne deviennent des problèmes.

12 – le PMO conçoit des processus métier qui exigeront un effort minimal de maintenance; pour que les informations produites soient de plus de valeur que l’effort nécessaire à les produire.

SMPP

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quels sont les bénéfices que fournit le PMO ?

13 fév

Benefits of a PMO

http://www.pmhut.com/benefits-of-a-pmo Par Cora Systems

Les organisations peuvent aujourd’hui apprécier un niveau élevé de succès de leurs projets avec l’établissement d’un Bureau de Management de projets (Project Management Office : PMO).

Le PMO dans une organisation a tendance à être un service ou un groupe de personnes qui met en place et gère des standards selon lesquels les projets sont managés. Le PMO met l’accent sur la mise en place de processus qui assurent qu’une approche standard est adopté par les projets.

Regardons de plus près certains des bénéfices d’un PMO :

1. Exactitude Accrue:
Image courtesy of photostock / FreeDigitalPhotos.net

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Le PMO augmente l’exactitude des projets en matière de budget, ressources et échéanciers associés. En étant précis et prévisible, vous vous assurerez que vos projets aient moins de probabilité d’échouer et que les équipes projet soient plus cohérentes.

2. Coûts:

Directement lié au point ci-dessus est le sujet des réductions des coûts. Les réductions de coûts sont assurées quand l’exactitude fait partie de l’équation. En étant plus précis du début à la fin du projet, on réduira les chances de changements. Les changements dans les projets sont les endroits où vous avez tendance à dépenser de l’argent qui n’a pas été budgétisé au départ.

3. Développez des standards:

Un PMO s’assure que les organisations développent et font respecter des standards à tous les niveaux qui mènent à une amélioration de l’expertise en management de projet et une uniformité au sein de l’équipe projet. Ces standards sont développées à travers la collecte de données et l’analyse, les rapports, des modèles, la communication pour n’en citer que quelques-uns.

Image courtesy of tuart Miles / FreeDigitalPhotos.net

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4. Décisions – Décisions – Décisions:

Un PMO fournit une plate-forme pour construire de bonnes décisions en connectant les plans stratégiques et les résultats d’entreprise. Ceci permettra aux organisations de réaliser davantage de succès dans leurs projets.

5.Contrôle de Projet:

Le PMO améliore le contrôle des projets par ses processus définis, ses procédures et une communication efficace. Ce contrôle aidera l’organisation à atteindre ses buts et objectifs stratégiques.

6. Aide au management des ressources:
Image courtesy of suphakit73 / FreeDigitalPhotos.net

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Le PMO peut aider une organisation dans ces problèmes de staffing. En examinant les compétences des chefs de projet disponibles, le PMO peut allouer le chef de projet idéal au projet idéal.

7. Support Cohérent:

Le PMO a une vue globale du portefeuille de projets d’une organisation et a donc la capacité de supporter l’équipe de direction. Le PMO fournit au management exécutif des informations sur une foule de domaines dont la planification et le contrôle qui les aidera pendant toute la durée du projet.

En bref, un PMO cherche à apporter un sens d’organisation et de répétition aux projets et aux équipes des projets.

Les avantages clés sont l’exactitude, des réductions des coûts, une standardisation globale et la maîtrise pour en nommer seulement quelques-uns. En introduisant un PMO dans une organisation, il est crucial que ce soit fait d’une façon qui donnera un équilibre à la structure existante de l’organisation. Un PMO efficace fournira les bénéfices ci-dessus pour apporter une plus grande efficacité et améliorer significativement le taux de réussite des projets.

21 Février – Marseille/Aix – Cercle de discussion – PMO

12 fév

le vendredi 21 févirer 12h-14h au Best Western, Aéroport Marseille-Provence

"Le Project Management Office (PMO)"

PMIFR_Logo-ProvenceVous avez déjà regretté :

  • Un manque de méthodes homogènes dans l’organisation ?
  • Une perte de temps à rechercher de la documentation adaptée ?
  • Des difficultés à comprendre certains processus internes ?
  • Un manque de relais quand vous devez vous absenter ?

Venez donc en discuter  !

  • Business DiscussionPeut-être d’autres ont-ils déjà vécu cela?
  • Peut-être existe-t-il des solutions?
  • En tous cas des pistes pour démarrer?

La discussion sera introduite par certains de nos membres déjà impliqués dans un PMO :

  • 12:00-12:15: Accueil
  • 12:15-12:45: retours d’expériences sur les PMO
  • 12:45 – 13:45: Discussion et déjeuner
  • 13:45 – 14:00: essai collectif de synthèse de ce qui a été dit
  • Mise à disposition de la synthèse pour participants et adhérents.

Cet évènement est ouvert à tous,  Attention, le nombre de places étant limité, les inscriptions sont réservées en priorité aux adhérents du PMI France jusqu’au 12 février, puis à tous. Buffet compris, participation: 20€

inscrivez-vous dès à présent via le formulaire d’inscription

PMI Thought Leadership on Strategic PMOs

25 jan

BCG_PMOYou may read an article on PMI’s web site and get a copy of the "Strategic Initiative Management: The PMO Imperative" report. This reort has been written in partnership between PMI and The Boston Consulting Group.

It highlights how strategic PMOs play a fundamental role in delivering organizational value as they support the implementation of key programs. The report introduces four imperatives for PMOs to better engage with and support senior leaders.

Download the Report

4 manières de vous assurer que votre tout nouveau PMO ne soit pas un vilain bébé

17 jan

4 Ways to Make Sure Your New PMO is Not an Ugly Baby

http://www.projectmanager.com/4-ways-to-make-sure-your-new-pmo-is-not-an-ugly-baby.php

Vous avez été embauché comme un Chef de projet dans un service de votre société pour les aider à délivrer leur arriéré de projets. Vous avez êtes là depuis maintenant une année et tout le monde dans ce service a vraiment apprécié le travail que vous avez réalisé. Ils ont vu les avantages qu’un chef de projet professionnel apporte à la table. Échéanciers de projet, gestion des risques et collaboration sont les mots et activités au top des préoccupations de chaque personne.

À votre insu, d’autres services ont aussi embauché des chefs de projet. Ils ont implémenté leurs propres méthodologies, modèles, processus, et logiciels de gestion des risques et ont obtenu des résultats semblables à ce qui se passe dans votre service. Bien que ceci fonctionne bien, il n’existe pas d’endroit ni de personne vers qui se tourner pour avoir une image complète de l’ensemble des projets qui sont actuellement en cours de réalisation.

Un cadre perspicace remarque ceci et commence à avoir des conversations sur la mise en place d’un Bureau de Management de Projet (Project Management Office, PMO). Ceci fournira à l’entreprise un point central de regroupement des activités liées à tous les projets en cours dans l’organisation et améliorera la capacité à gérer les risques projets. Ceux-ci peuvent être des projets clients, des améliorations d’équipements, de matériel, des projets d’infrastructure et même des projets dans d’autres services comme le Marketing ou la Finance. Il parle des économies d’échelle qui peuvent être réalisées, la cohérence de processus à travers tous les services et une vue en temps réel des risques projets, de l’allocation des ressources et de la gestion des dépenses à travers la société entière.

Le reste de la direction est embarqué à 100 % sur sa recommandation et VOUS avez été choisis pour diriger le PMO. Les bonnes nouvelles sont qu’il vous offre plus de DÉFIS et la capacité de grimper dans la société. Il vous donne aussi plus d’EXPOSITION à des niveaux supérieurs de management et vous permettra de laisser une empreinte positive sur les domaines que vous touchez. La mauvaise nouvelle est que vous n’avez jamais fait rien de tel auparavant!  Par où même commencer ?

baby (2)

Image courtesy of taoty / FreeDigitalPhotos.net

Un PMO peut dans sa première jeunesse prendre rapidement deux chemins différents. Comme un vrai bébé, quelques personnes feront "Oooh et Ahhh" quand elles verront le nouveau bébé et commenteront combien il est mignon. D’autres, cependant, pourraient dire que c’est le bébé le plus laid qu’elles aient jamais vu! Bien qu’il ne peut y avoir de contrôle sur comment les gens réagiront face à un bébé en chair et en os, vous avez en fait un peu de contrôle sur comment les gens réagiraient au PMO en bas âge que vous mettez en place.

Comment présenter le nouveau PMO à votre organisation

1. commencez lentement
Armed Guy

Image courtesy of Victor Habbick / FreeDigitalPhotos.net

N’entrez pas armes aux poings : "Il y a un nouveau shérif en ville et les choses vont changer par ici !". Cela ne vous mènera nulle part. Vous savez que des changements doivent être faits et qu’il y a de meilleures manières de faire certaines choses. Vous savez que la stratégie de gestion des risques de la société laisse beaucoup à désirer. Vous pouvez commencer à dresser votre liste et à la prioriser. Mais si vous entrez et commencez directement à faire de gros changements qui ont un impact négatif sur beaucoup de monde, alors vos jours sont comptés. Pire encore, le PMO semblera ‘très laid’ à ceux qui le rencontrent pour la première fois et ils réagiront sans aucun doute en conséquence. Ce n’est pas que vous ne puissiez pas ou ne deviez pas faire pas de changement. Vous devez faire et ferez des changements, cependant, ce sera après avoir parlé aux parties prenantes principales qui seront affectées et avoir obtenu leur accord qu’elles introduiront le changement pour toutes les bonnes raisons et pas seulement parce que "Vous leur avez dit de le faire".

2. travaillez derrière la scène

Vous et les chefs de projet qui travaillaient autrefois dans d’autres services devriez consacrer environ deux heures par semaine pour adresser les problèmes globaux qui affectent tout le monde. Identifiez les réponses aux questions ci-dessous et commencez ensuite à avancer avec des solutions communes.

  • Y a-t-il quelque chose en particulier qui frustre les ressources de tous les services ?
  • Avons-nous des étapes inutiles, ou des approbations, ou des processus en place qui peuvent être simplifiés ?
  • La gestion des risques de projet est-elle traitée de façon appropriée ?
  • Y a-t-il quelque chose qui n’est pas fait actuellement et qui si elle était faite rendrait la vie de tout le monde plus facile ?

Envoyez votre équipe parler aux personnes qui sont impactées et demandez leur de revenir avec leurs recommandations. Puis, documentez et inventez une solution aussi simple qu’élégante pour autant de domaines de problèmes que possible.

3. introduisez les processus avec transparence et facilité

ideasVous devez tenir une réunion PMO hebdomadaire avec des directeurs/managers fonctionnels et des cadres qui veulent de la visibilité sur ce qui se passe dans la société ou bien qui fournissent cette visibilité. C’est à ce moment-là que vous discutez le statut de projet, les nouvelles demandes, les risques projets et autres questions liées au PMO. À la fin d’une réunion hebdomadaire, introduisez un nouveau processus qui facilitera la vie de tout le monde.

Voici un exemple simple lié à quelque chose d’aussi basique qu’un système de numérotation de projet. Le problème que les gens éprouvaient était qu’ils s’y perdaient à savoir de quel projet on parlait. Quelques personnes appelaient un projet d’un nom, d’autres avec un autre nom. Il n’y avait pas de façon claire et concise d’identifier des projets. De plus, il y avait un peu de confusion autour du "type" de projet (Facturable à un client, infrastructure, etc) ni vraiment de moyen de dire depuis quand un projet était en cours.

Disons que votre équipe a découvert cette frustration la semaine précédente et vous avez inventé une solution après discussion avec tout le monde. Une convention de nommage simple qui inclut le mois auquel le projet a commencé, le type de projet et un numéro séquentiel pour vous permettre de le suivre. Pas une grosse affaire mais très efficace. Vous passez cinq minutes à préparer un transparent PowerPoint qui présente ce processus élégant  et voilà… votre premier processus vient d’être introduit. Bien sûr, il va y avoir des problèmes bien plus compliqués qui auront besoin d’être résolus, mais vous comprenez le principe: Identifiez les goulots d’étranglement, collaborez avec ceux qui sont négativement impactés, trouvez une solution et passez cinq minutes dessus à votre prochaine réunion de PMO hebdomadaire.

4. démontrez des bénéfices au plus tôt

NCR Cash RegisterMaintenant que vous avez deux ou trois réunions PMO à votre crédit et avez implémenté quelques processus assez convenables, vous pouvez parler des bénéfices que le PMO apporte à l’entreprise. Peut-être y-a-t-il moins de confusion, moins de questions, des achèvements plus rapides, des coûts inférieurs et une gestion des risques plus intense.

Vous pourrez rapidement identifier, capturer et parler de ces avantages en encourageant tout le monde à continuer à fournir leurs apports et retours d’information tout en suivant un processus cohérent et répétable.

Alors, félicitations pour votre nouveau poste ! À propos, assurez-vous que vous obtenez une augmentation avec cette responsabilité supplémentaire parce que vous la méritez bien.

Maintenant c’est à vous de vous assurer que votre bébé PMO n’est pas vilain et que tout le monde fait des "Ooohhs et Ahhhss" à chaque fois qu’ils travaillent avec le PMO.

logo-project-managerNe manquez pas d’utiliser les ressources gratuites suivantes:

Benchmark your PMO against the most common types of PMOs

12 jan

PMPMO FrameworksO Frameworks is a "PMI Pulse of the Profession" report produced by PMI

Benchmark your PMO against the most common types of PMOs, including the key areas of responsibility and areas of focus.

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