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Si vous étiez recruté pour mettre en place notre PMO, quelles seraient les étapes majeures que vous entreprendriez ?

9 avr

Votre potentiel futur employeur pourrait fort bien vous poser cette question lors de votre entretien d’embauche, alors préparez-vous…

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Je suggérerais que vous ne mentionniez pas nécessairement toutes les étapes ci-dessous, mais démontrez que vous déjà en tête un plan à 90 jours pour démarrer :

  1. Rencontrer la gouvernance ou le comité de direction pour établir les objectifs et rôles clés du PMO.
  2. Recruter les bonnes personnes.
  3. Réaliser un inventaire des projets en cours et planifiés.
  4. nous recrutonsCalculer ou collecter quelques métriques pour ces projets de base : retour sur investissement, retard par rapport au plan approuvé et écart de coûts par rapport au budgété.
  5. Mettre en place un tableau de bord de santé de projet avec sa métrique associée qui soit simple et mette en évidence les variances et l’alignement du projet sur le portefeuille de projets et la stratégie de l’entreprise.
  6. Passer en revue les descriptions de poste de chef de projet actuellement ouvertes pour comprendre les besoins et mieux qualifier ces jobs.
  7. Créer le plan de formation et le parcours professionnel en management de projet (y-a-t-il en interne ou en externe un processus de certification des Chefs de projet reconnu par la société ?).
  8. Relisez ce billet sur une proposition d'approche de développement des chefs de projets

    Relisez ce billet sur une proposition d’approche de développement des chefs de projets

    Mettre en place une méthodologie commune de management de projet, modèles et boîtes à outils (en commençant petit en réutilisant ce qui est déjà bien répandu dans l’entreprise).

  9. Réaliser à partir de l’inventaire du point 3, une liste priorisée de recommandations sur les projets en cours en se basant sur la métrique du point 5 et surtout sur l’alignement des projets sur la stratégie de l’entreprise : poursuivre/consolider/accélérer/éliminer.

 

Take part: Global State of the PMO 2015

4 avr

In 2013 ESI found out just how popular PMOs had become in organisations in ESI’s last Global State of the PMO. This year the survey is being launched again to see how PMOs are now faring two years on.

You can take part in the survey here

This is the fourth global survey from ESI focused on PMOs within organisations and like the previous report  it’s aim is to uncover how the PMO is used across different organisations.

pmo_2013_coverThe survey will uncover areas such as:

  • What kind of organisations use the PMO function?
  • What challenges are PMOs currently facing in their organisations?
  • How do PMOs measure their own effectiveness?
  • Do organisations have more than one PMO within their businesses?
  • What kind of PMOs do organisations have?
  • What are the most popular PMO structures and the services they provide?

The survey also aims to uncover the current challenges that PMOs are facing in relation to Agile. If PMOs are responding well, what kind of changes have they implemented? If Agile is causing challenges, what are these challenges?

The survey will also look at the PMOs role in providing a hub for training and development. A popular advancement in recent years sees the PMO a take on a more central role when it comes to the development of PPM practitioners within delivery organisations. The global report will give us more insight into what and how the PMO is delivering this area.

Take part: Global State of the PMO 2015 

The Global State of the PMO Report for 2015 will be formally launched in June 2015 when ESI will present the findings in a keynote speech at London’s first PMO Conference. The PMO Conference brings together senior PMO practitioners for a day of PMO sessions from leading experts from the US, UK and Europe. ESI are platinum sponsors for the event.

More information can be found at PMO Conference

Pourquoi diable une organisation déciderait-elle de mettre en place un PMO ?

3 avr

Question d’entretien de PMO: Pourquoi diable une organisation déciderait-elle de mettre en place un bureau de management de projets (PMO) et à quoi peut-elle s’attendre ?

écrasé par le systèmeL’une des caractéristiques du job de PMO est que plus souvent que vous ne le souhaiteriez, vous devrez revendre l’idée et les concepts du PMO à votre direction. Donc, si cette question ne vous est pas posée en entretien d’embauche, elle pourrait s’imposer à vous alors que vous êtes déjà dans la place.

Ce pourrait être parce qu’un des leaders de la société a changé, le jeu des pouvoirs politiques a évolué, les conditions économiques ont empiré…

Certaines des raisons de base pour le PMO et de sa valeur ajoutée sont je pense :

  1. grandirAvoir une méthodologie standard de management de projet améliore les capacités de l’organisation. C’est-à-dire plus de projets livrés dans les temps et le budget, moins de mauvaises surprises de dernière minute, meilleure anticipation des risques…
  2. Un centre de compétences en planification de projet accroit la qualité et fiabilité des échéanciers dans toute la société
  3. Les bonnes pratiques de management de projet permettent à l’organisation d’apprendre au fil du temps et de réaliser de meilleurs retours sur investissement pour ses projets.
  4. Les revues de projet exécutées par une équipe expérimentée et indépendante fournissent un contrôle impartial et augmentent le taux de réussite des projets.
  5. La présence d’un puissant PMO va attirer les meilleurs chefs de projets dans l’organisation

Pour aller plus loin, je suggère de penser à ces apports supplémentaires du PMO:

  • Des rapports fiables, lisibles et standardisés sur le statut des projets présenté à la direction.
  • Contrôles et suivis de la performance des projets pendant leur exécution.
  • Fournir un conseil aux Sponsors et comités de projets sur la meilleure ligne de conduite à adopter pour les nouveaux projets et ceux qui sont en danger.
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    Amélioration de la coordination entre les projets.

  • Développer et maintenir un tableau de bord des projets, une Météo prévisionnelle du portefeuille de projets en cours.
  • Promouvoir un management de projet professionnel dans toute l’organisation.

J’en ai très certainement oublié plusieurs, lesquels ?

2015 PMO of the Year Award

28 mar

The PMO of the Year Award honors a PMO that has demonstrated superior organizational project management abilities by adding value to its organization through its support of successful strategic initiatives. The award recognizes a PMO that has established a vision for value delivery and has had a positive and clear impact on business results. The PMO of the Year Award will be presented at the 2015 PMO Symposium.

2014 PMO of the Year Award Winner: WellPoint Inc.

Submission Deadline : 1 May 2015.

Eligible

  • All corporate and government PMOs are eligible for nomination. More than one PMO from an organization can participate as the award is to the PMO, not the organization.
  • Enterprise PMOs as well as IT PMOs, New Product Development PMOs, or other Business Unit PMOs are eligible to participate.
  • PMI affiliation is not required.

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les métriques dans le management de projet : bien plus que des chiffres

24 mar

Metrics in Project Management: More than Just Number

http://www.projectmanagers.net/profiles/blogs/metrics-in-project-management par Crystal Lee, PMP

métriques (over time)La métrique peut fort bien ne pas être le sujet le plus sexy dans le management de projet. Mais le succès du bureau de management de projet (PMO) dans lequel vous travaillez et votre réussite de chef de projet peuvent dépendre du fait d’avoir ou pas un programme de métriques en place. Dans une période économique difficile, il y a des opportunités encore plus surprenantes pour un PMO de prouver sa vraie valeur pour l’organisation. Les informations de cet article peuvent vous aider à créer votre programme de métriques ou d’évaluer si votre programme existant en fait assez pour justifier votre existence.

Métriques dans le management de projet : Plus que des chiffres

measureUne métrique, par définition, est tout type de mesure utilisée pour mesurer un certain composant quantifiable de performance. Un métrique peut être directement obtenu par l’observation, comme le nombre de jours de retard, ou le nombre de défauts logiciels trouvés; ou le métrique peut être dérivé de quantités directement observables, comme des défauts par mille lignes de code, ou un indice de performance de coût (« Code Performance Index : CPI »).

Quand utilisée dans un système de contrôle pour évaluer le projet ou la santé de programme, une mesure est appelée un indicateur, ou un indicateur clé de performance (« Key Performance Index : KPI »).

Définition du management de métrique

L’intérêt intense dans les métriques dans la communauté de management de projet a engendré un sous-domaine entier d’étude appelée le management de métrique. La métrique de projet peut être catégorisée en trois catégories principales :

  1. Mesures de management de projet pures (Exemple : exactitude des estimations)
  2. Les indicateurs de succès de projet (Exemple : satisfaction des parties prenantes)
  3. Les indicateurs de réussite business (Exemple : « Return On Investment : ROI »).

cpoAu niveau macro, le management de métrique signifie identifier et suivre les objectifs stratégiques. C’est souvent réalisé par le PMO, s’il existe. Un praticien de PM, Anthony Politano (voir son blog), a même préconisé que les sociétés devraient avoir un Officier En chef de Performance (« Chief Performance Officer : CPO »), qui serait responsable de la collecte et l’analyse de métriques et de communiquer ces mesures au management pour la prise de décisions stratégiques.

En donnant la métrique au management, il est important de conserver le facteur de temps à l’esprit. Le vrai succès ou le vrai échec peuvent ne pas être apparents jusqu’à bien longtemps après qu’un projet soit formellement clôturé. Par exemple, une nouvelle application peut s’avérer être un échec colossal six mois après être mise en production, quand elle atteint finalement ses objectifs d’utilisation prévus.

Les exemples de métrique de macro-niveau incluent : nombre de projets réussis, pourcentage de projets ratés et nombre d’heures passées par projet ou programme.

Au micro niveau, le management de métrique signifie identifier et suivre les objectifs tactiques. C’est seulement en observant la métrique au niveau des tâches que le statut de livrables de niveau plus haut peut être vérifié, et que l’on peut alors le communiquer aux parties prenantes et clients. Les types différents de projets exigeront différents types de métriques : un projet de développement logiciel demande des mesures différentes de, disons, un projet de fusion et acquisition.

Les critères suivants sont les mesures tactiques les plus communes dont les gens aiment être informés :

  • faire la somme des dépensesComment progressons-nous par rapport à l’échéancier ? Schedule Performance Index (SPI) = Earned Value ÷ Planned Value Cost (SPI)
  • Où en sommes-nous par rapport au budget ? Cost Performance Index (CPI) = Earned Value ÷ Actual Cost Resources
  • Sommes-nous dans les prévisions d’heures de travail dépensées ? Nombre d’heures supplémentaires.
  • Les changements de périmètre sont-ils été plus importants que prévu ? Nombre de demandes de changement.
  • Les problèmes de qualité sont-ils réparés ? Le nombre de défauts réparés par test de recette.
  • Sommes-nous à jour de notre liste d’actions ? Nombre de problèmes en attente de résolution.

Mise en place d’un Programme de Métriques

Une phrase commune que vous pouvez entendre sur les métriques est : “ce qui ne peut pas être mesuré, ne peut pas être managé”. Clairement le manque de mesures peut rendre les choses plus difficiles pour un chef de projet.

calculerEn même temps, les mesures sont utiles seulement si elles sont précisément cela : utiles. Le suivi  des métriques seulement pour avoir quelque chose à mettre votre rapport d’avancement n’est pas une utilisation effective de votre temps, ou du temps de votre équipe.

Si vous voulez mettre en place un programme de métriques efficace, mettez du temps de côté pour planifier ces choses dans cet ordre:

  • Quelles informations allez-vous rassembler ? (Astuce : Faites simple).
  • Comment allez-vous collecter les informations ? (Astuce : Rendez-le facile. Utilisez des informations déjà produites pour d’autres objectifs.)
  • Quelles méthodes utiliserez-vous pour traiter et analyser les informations ? (Astuce : plus l’analyse mène à l’action meilleure elle est.)
  • Comment et quand ferez-vous un rapport sur les résultats ?

Un mot spécial sur les rapports

Image courtesy of renjith krishnan / FreeDigitalPhotos.net

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La façon dont vous présentez votre métrique dépend de qui la demande. Le cadre exécutif  veut d’habitude seulement connaître l’état général du projet et se sentir « confortable »”, tandis que l’auditeur du PMO veut savoir que vous avez “deux jours de retard en raison du changement de portée approuvé, mais que vous remaniez l’échéancier pour les rattraper.”

La meilleure façon de présenter vos informations est d’habitude la plus simple. Quelques progiciels de gestion de projet incluent une fonctionnalité de tableau de bord automatisée, qui peut ou pas pouvoir répondre à vos besoins. Des affichages visuels, comme un simple graphique pour illustrer des tendances, ou les classiques “ feux tricolores”, sont des façons efficaces de montrer le statut d’indicateurs majeurs de métrique. Un graphique de feu de signalisation simple peut être construit en Excel, utilisant des couleurs pour indiquer le statut. Typiquement :

  • Vert signifie “Jusqu’ici tout va bien”.
  • Orange “Attention – A surveiller”.
  • Rouge “une attention urgente est nécessaire”.

Votre rapport de feu de signalisation devrait montrer des indicateurs détaillés et un indicateur cumulatif pour comprendre le statut d’un simple coup d’œil.

stop siffletEn utilisant un format de feux de signalisation, assurez-vous de bien définir les règles sur quand changer de couleur sur les feux; travaillez avec le sponsor de projet ou le PMO pour le faire si ce n’est pas déjà normalisé. Vous pouvez avoir fait l’expérience d’essayer de vous décider sur quand exactement vous devriez tourner ce petit point à l’orange, ou ne pas être autoriser de le faire passer au rouge parce que votre manager ne veut pas que vous le fassiez.

Par exemple, pour un indicateur à base de calendrier, la règle peut être “faire passer l’indicateur à l’Orange quand le nombre de tâches en retard est supérieur à deux.” Les Indicateurs peuvent aussi être étalonnés sur des cibles mensuelles pour que les tendances globales puissent être visualisées. Il vaut mieux tourner le feu de signalisation à l’Orange quand le planning entier a cinq jours de retard lors du premier mois, que de ne le passer Orange que si vous atteignez 15 jours de retard au troisième mois, quand il est trop tard pour réagir.

Amenez le management de métrique au niveau supérieur

Comme vous continuez à accumuler les métriques des projets dans le portefeuille de projets de votre société, vous construisez une base de données de valeur en matière de benchmark interne. Comparez vos métriques à ceux d’autres projets dans votre portefeuille pour voir où des améliorations de processus peuvent être faites, ou bien où vous pourriez introduire des exigences de conformité. Vous pouvez aussi comparer vos métriques aux données de benchmark de projets d’autres sociétés dans la même industrie.

Une ressource pour les dernières nouveautés dans le management de métrique est le « Project Management Institute’s Metrics Special Interest Group (MetSIG) ». Le plus important événement MetSIG est son Congrès Mondial Online qui se tient chaque année en avril. Le Congrès est une série d’un mois de « webinars » en ligne sur des sujets concernant les métriques. Comme un témoignage de l’importance des métriques dans la communauté de management de projet, le MetSIG a évalué que presque 50,000 participants suivaient le Congrès MetSIG 2008 et que 50,000 de plus visionnent les présentations vidéo archivées (voir Www.metsig.org pour plus d’informations).

Le management de projet en tant que discipline continue à croître et ne montre aucun signe de ralentissement. Comme Greg Balestrero, le Président-Directeur Général de PMI l’avait cité dans son discours d’ouverture au Congrès MetSIG 2007, plus de 87% d’organisations remontent déjà le statut de projet aux Conseils d’administration et 17% des rapports de PMOs aux PDGs (KPMG, Global IT Project Management Survey, 2005).

Le défi est de s’assurer que le statut de projet inclut les métriques qui démontrent la valeur du management de projet.

Comme vous l’avez vu, il y a beaucoup d’outils et techniques disponibles pour communiquer et gérer la métrique à un niveau projet (tactique) ou PMO (stratégique). Saisissez cette occasion de penser à comment les personnes autour de vous perçoivent la valeur de vos services de management de projet et voyez si vous pouvez penser à des façons de promouvoir et protéger votre position comme un champion de management de projet dans votre organisation.

SMPP

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Résumez-moi votre expérience dans des postes de PMO

20 mar

Pourriez-vous me résumer votre expérience dans des fonctions de responsable ou de membre de Bureau de management de projets ou Project Management Office ?

Voici une question qui pourrait fort bien vous être posée si vous candidatez sur ce type de job.

Essayez d’être les plus factuels et concrets possible :

  • InterviewNombre de projets actifs supervisés par le PMO à tout moment.
  • Nombre de personnes travaillant dans le PMO et dans quels rôles précis.
  • Importance des projets actifs : durée, budget, importance stratégique… Quelles sont les tailles maximales et minimales?
  • Nombre de chefs de projets assistés et/ou reportant au PMO
  • Budget total de l’ensemble des projets.
  • Couverture géographique du PMO : France ou International : quels pays et cultures différentes vous sont familiers.
  • Nombre de chefs de projets et d’équipes projet formés par le PMO. Nombre et types de formations en management de projet au catalogue du PMO.
  • Nombre de projets audités (revus, visités…) par le PMO chaque année et combien ont été poursuivis tels quels, arrêtés ou modifiés suite à ces interventions.

Suggestions additionnelles :

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  • Évitez de paraphraser votre CV.
  • Soyez précis sur votre rôle exact dans le PMO.
  • Ayez les chiffres clés en mémoire: Pouvoir indiquer le nombre de projets et le budget qu’ils représentaient est un indicateur intéressant pour le recruteur sur votre réel niveau de responsabilité et d’implication dans le PMO

Qu’ai-je oublié ?

augmentez l’efficacité de vos projets en utilisant des modèles tout prêts

4 mar

Increase the Effectiveness of Projects by Using Project Management Templates

http://www.pmhut.com/increase-the-effectiveness-of-projects-by-using-project-management-templates par Michael Stanleigh

Les outils et modèles de management de projet sont des composants critiques pour fournir un management de projet cohérent et la recherche prouve qu’ils aident à améliorer le taux de réussite des projets.

sweatUne récente étude montre que la direction générale et les PMOs sont à la peine sur le problème de la consistance dans la gestion de leurs projets et les organisations ont une opportunité significative d’améliorer leur productivité, leurs parts de marché et la valeur pour leurs actionnaires en manageant mieux leurs projets. L’utilisation de modèles est une bonne façon d’assurer la consistance dans la livraison des projets. Pour créer vos modèles vous devriez prendre en considération les facteurs suivants.

  1. Établir une gouvernance

Établissez vos règles de gouvernance. Ceci peut être fait par un PMO ou un Comité de Direction.

Gouvernance met en place des décisions qui:

  • Définissent les attentes sur comment les projets seront managés.
  • Donnent le pouvoir à ceux qui sont responsables du management réussi des projets.
  • Identifient comment la performance de projet sera mesurée systématiquement et de façon cohérente.
  • Clarifient comment tous les projets seront managés sur une base consistante.

Ceci crée un défi organisationnel : « comment assurer la cohérence dans le management de tous les projets ? » et « quels modèles et outils de management de projet devraient être utilisés sur tous les projets ?  »

SMPP

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  1. Garantir des méthodes cohérentes

Concevez vos processus de projet (souvent mentionnés comme des méthodologies ou des approches de management de projet) pour qu’ils puissent être adaptés à toutes tailles d’équipes et de projets – grands, moyens ou petit. Les plus grands projets auront par exemple besoin d’un processus d’approbation formalisé avec les modèles spécifiques d’approbation à chaque passage de jalon. Quand les organisations mettent en place des concepts et des processus simples, les chefs de projet et les équipes les acceptent plus aisément. Ils comprennent comment ceux-ci les aideront à réussir.

MS Project

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Une fois que les processus de projet sont établis, concentrez-vous sur la formation en management de projet, le parrainage et le management par l’exemple. Ajoutez un système de reporting simple pour que le management et/ou le PMO puisse valider les projets suivant des méthodes de management de projet bien définies.

Assurez que toutes vos méthodes de conduite de projet sont claires et compréhensibles. Elles aideront des équipes projet à manager les projets de façon cohérente. Des méthodes, outils et modèles de projet complexes et consommateurs de temps forcent beaucoup de chefs de projet à les abandonner, les contourner et/ou gérer leurs projets de façon ad hoc. Le but doit être de s’assurer que la qualité de management de projet est cohérente et consistante.

  1. Identifier les processus

Certaines organisations ont des Bureaux de Management de Projet ou PMOs. D’autres assurent la cohérence à travers un Comité de Direction établi à cette fin. Dans les deux cas, ceux-ci surveilleront les processus établis pour les projets et s’assureront que chaque projet les applique correctement et systématiquement. Ceci leur fournit la garantie que chaque projet est managé comme un projet de qualité.

Les processus de management de projet généralement utilisés incluent :

  • processManagement de projet
  • Management des besoins et exigences client et business
  • Management du contenu
  • Management de la planification de projet
  • Management des changements
  • Management des risques
  • Management des communications
  • Management de la clôture et des bénéfices
  • Transfert de connaissance

Plutôt que partir de zéro pour développer vos processus, outils et modèles de management de projet vérifiez les divers modèles commerciaux du marché. Il peut y avoir un excellent modèle de base que vous pouvez personnaliser pour votre organisation qui vous fera gagner temps et efforts.

Il y a quelques nouveaux modèles sur le marché (comme nos « Project Success Templates®« ) qui vous permettront d’ajouter votre propre logo pour les personnaliser. De plus, le site inclut un module avec des Évaluations de Compétence de management de projet pour les rôles de chef de projet, de membre d’équipe projet, d’analyste d’affaires et d’auditeur de Projet qui sont excellents pour la sélection de l’équipe projet.

  1. Identifier les outils et modèles

La création d’outils et les modèles qui peuvent être utilisés sur tous les projets renforce les méthodologies et processus de projet approuvés par l’organisation pour manager des projets. Cela fournira aussi un gain de temps aux équipes projet et assurera la consistance parce que tous les projets utiliseront les mêmes outils et modèles.

Les outils et modèles généralement utilisés incluent:

  • de bons outilsDéclaration de contenu (de portée)
  • Documentation des besoins
  • Rapport de jalon
  • Demande de Changement
  • Rapport de management des risques
  • Modèles de rapport
  • Modèle de réunion
  • Rapport de clôture

Selon le rapport sur les PMOs « Comment les bureaux de management de projet peuvent améliorer l’efficacité organisationnelle », il y a eu peu de changement dans les outils de management de projet performants et dans les modèles utilisés par PMOs entre 2005 et 2010. Les plus communs continuent à être le processus de management de projet lui-même, la gestion des changements, les modèles de rapports, la déclaration de contenu et les registre des problèmes.

Moins de risques d’échec !

suivre la bonne directionLes organisations qui manquent d’assurer la consistance dans l’utilisation des processus, outils et modèles de management de projet ont un risque plus élevé d’échec dans leurs projets. L’application cohérente de processus, outils et modèles semblables aide à forger la culture projet de l’organisation et un environnement de management de projet plus fort. Ceci résulte du fait que tout le monde sache quel modèle utiliser et quel processus suivre, à chaque fois, parce que ce sera devenu juste une partie standard de ce que tout le monde fait en manageant un projet.

 

votre société a-t-elle une maturité organisationnelle élevée en management de projet ?

3 mar

So You Think Your Company Has High Organizational Project Management Maturity?

http://www.pmhut.com/so-you-think-your-company-has-high-organizational-project-management-maturity par Kiron D. Bondale

Kiron D. Bondale

Kiron D. Bondale

J’ai écrit beaucoup sur la criticité de maturité organisationnelle en management de projet pour augmenter la probabilité que vos projets complexes délivrent la valeur attendue sur les lignes de référence approuvées.

Sans un modeste niveau de support organisationnel, les chefs de projet les plus capables se trouveront paralysés par de faibles sponsors de projet, des managers de ressource protégeant leur business et des membres d’équipe débordés et peu concentrés. A l’inverse, les organisations à un niveau plus élevé de maturité permettront aux chefs de projet novices de réussir en leur donnant les bons outils, le support et les conseils pour se développer.

Mais à quoi ressemble un niveau plus élevé de maturité organisationnelle en management de projet ?

Si nous prenions l’approche utilisée par beaucoup de modèles d’évaluation de maturité à base, nous vérifierions l’existence de processus de haut niveau. Mais l’existence de processus ne prouve pas leur efficacité.

Peut-être devrions-nous rechercher quelques évidences moins contestables.

Engagement dans le management de projet

Businessman Writing on WhiteboardIl commun pour des sociétés de fournir un processus de démarrage aux nouveaux chefs de projet sur la méthodologie, la gouvernance ou les outils, mais combien fournissent un livre élémentaire sur le management de projet pour tout leur personnel ? Les organisations qui ont totalement institutionnalisé les pratiques de qualité s’assurent que tout le monde a une base de connaissance solide des principes de qualité, alors pourquoi en irait-il autrement pour le management de projet ?

Évaluations à 360° des Chefs de Projet

360°Dans les organisations matricielles ou fortement projectisées, il est commun pour les chefs de projet de fournir une évaluation formelle de la performance des membres de leur équipe quand ces ressources sont libérées de leur projet. Mais l’exigence que les chefs de projet soient aussi évalués par des membres de l’équipe et des managers de ressource peut aussi fournir un retour d’information de valeur qui pourrait améliorer tant le « Servant Leadership » que les compétences de management des parties prenantes.

Une source de vérité unique pour le statut du projet et du portefeuille

assomptionDes organisations de maturité inférieure ont d’habitude de multiples vues sur le statut d’un projet par rapport aux exigences des différentes parties prenantes. L’effort pour produire et réconcilier celles-ci est significatif et génère de la frustration de la part des équipes projet et PMOs. Dans des organisations de maturité plus élevée, le statut de projet est rapporté une et une seule fois et les besoins informationnels des différentes parties prenantes sont respectés par l’automatisation et non pas par l’administration.

La pratique et la gouvernance sont reconnus comme ajoutant la valeur non des surcoûts
La figure 1 : Arbre de Gouvernance

Arbre de Gouvernance

Dans les sociétés de maturité inférieures, les fonctions de pratiques et de gouvernance sont absentes ou sont des gendarmes des processus. Sans ces fonctions, détecter des projets à risque peut arriver trop tard pour permettre un rétablissement efficace. Dans ce cas, les échecs de projet pourraient être rares mais le coût si élevé et le délai de mise sur le marché si décalé que la valeur business est autant en danger que dans la première situation.

Une utilisation efficace de leçons apprises

Favorisant la qualité sur la quantité, des sociétés de maturité plus forte exploiteront entièrement des leçons identifiées dans les projets en les intégrant dans leurs pratiques standards, concentrant la formation sur les comportements qui doivent changer et focalisant leurs équipes de direction sur l’élimination des obstacles organisationnel ou liés aux process.

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Un vrai management des risques au niveau du portefeuille de projets
"Image courtesy of Stuart Miles / FreeDigitalPhotos.net"

« Image courtesy of Stuart Miles / FreeDigitalPhotos.net »

Les pratiques de management des risques de conduite de projet sont bien dimensionnés et vont livrer de la valeur en empêchant ou réduisant l’impact des problèmes. Mais dans des sociétés de maturité plus élevés, les budgets de contingence sont gérés au niveau du portefeuille pour garantir une digue solide contre les risques et que l’interdépendance entre les risques opérationnels et projet est constamment contrôlée.

Voici juste quelques-uns des signaux que je rechercherais : à quels autres pouvez-vous penser ?

Mise en place d’un Bureau de Projet Provisoire (PMO)

27 fév

Setting Up a Temporary Project Office

http://www.ginaabudi.com/setting-up-a-temporary-project-office by Gina Abudi

Gina Abudi

Gina Abudi

Pour des projets plus grands, plus complexes (ou des programmes), envisagez un bureau de projet provisoire pour manager l’initiative. Ceci vous permet de prendre une vue d’ensemble de haut niveau du projet : planifier, manager, communiquer, exécuter et contrôler le projet depuis une position centrale. Le bureau de projet devient l’endroit où chaque personne impliquée sur le projet vient pour obtenir des informations, partager des informations et voir toute la documentation du projet. Cela peut être un lieu de rencontre pour tous les membres de l’équipe projet. Le bureau de projet peut être un emplacement physique (si l’équipe est co-localisée) ou fourni via une plate-forme virtuelle (j’ai utilisé MS SharePoint avec succès).

Les bénéfices du bureau de projet provisoire incluent :

  • Business Executives Posing in an OfficeUn « lieu de rencontre » pour ceux qui travaillent sur le projet. Les membres de l’équipe projet et les parties prenantes peuvent utiliser ce bureau de projet pour poser des questions, vérifier le statut du projet, partager des idées avec d’autres pour résoudre des problèmes, etc.
  • Un emplacement pour toutes les informations/documentations de projet. Si quelqu’un a besoin d’informations sur le projet – des modèles, le plan à jour du projet, des rapports, etc. Il peut l’obtenir au bureau de projet provisoire. Ce sera l’emplacement central des communications pour le projet.
  • Un emplacement central pour surveiller le projet. Le chef de projet peut utiliser ce bureau de projet provisoire pour avoir une vue de haut niveau du projet et s’assurer que le projet continue à avancer et reste en piste.

Un bureau provisoire ne demande pas beaucoup d’effort de mise en place et d’opération et fournit une énorme valeur au chef de projet manageant des projets grands et complexes.

Précédents billets sur les PMOs que vous aimerez peut-être lire ou relire:

 

Question d’entretien de PMO : quelles sont les fonctions principales d’un Project Management Office ?

20 fév

Alors, selon vous, à quoi sert un PMO ?

Voici une question qui pourrait fort bien vous être posée si vous obtenez un entretien pour ce poste que vous convoitez dans le PMO.

Je suggère que vous fassiez votre choix parmi les réponses suivantes en fonction du type de PMO auquel vous postulez:

  1. Pour aller plus loin

    Pour aller plus loin

    gestion de ressources: gestion de tous les chefs de projets et ressources partagées dans les projets

  2. méthodologie: identification, standardisation et déploiement d’une méthodologie et de standards de management de projet
  3. professionnalisation du management de projet: formation, coaching, mentoring, sur les bonnes pratiques pour développer les compétences des chefs de projets
  4. tableau de bord: établir ou valider et remonter les statuts de projets au management (tableau de bord des projets et fiche d’avancement)
  5. structuration des données: implémenter et exploiter un système d’information pour les projets
  6. conformité: contrôler la conformité des projets avec les règles et procédures en vigueur
  7. aide aux chefs de projets: développer et manager des modèles, procédures et documents de projet
  8. communication transverse: coordonner les communications et la visibilité à travers de multiples projets
  9. bonnes pratiques: promouvoir le management de projet dans l’organisation

Les réponses 2, 4, 6 et 8, s’appliquent probablement à tous les types de PMOs.

Préparez-vous à aller plus loin. On pourrait aussi vous demander quels types différents de PMOs vous avez déjà rencontrés ou même établis.

Voici quelques-uns des différents niveaux de PMOs auxquels vous pourriez réfléchir dans votre préparation pour l’entretien : Entreprise, Programme, Division ou Entité Fonctionnelle, Grand Projet.

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