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Une approche collaborative de la gestion de Portefeuille de Projets avec SMP2 par Daniel Ginet

9 sept

Une approche collaborative de la gestion de Portefeuille de Projets   avec SMP2 par Daniel Ginet, dirigeant DG Pro Management

SMPP

Partenaire de DantotsuPM

Lors de la dernière journée du management de projet chez Microsoft, nous avions eu le plaisir de recevoir Daniel Ginet.

Daniel Ginet

Notes graphiques de Christelle Fritz

Vous voulez et devez à la fois, produire de la valeur à travers vos opérations courantes et augmenter de manière continue votre capacité à produire cette valeur, à travers vos projets.

Vous êtes en recherche de performance pour mieux valoriser votre portefeuille de projets !

Daniel Ginet

Daniel Ginet

À l’heure actuelle en matière de Management de Portefeuilles de Projets :

  • Il n’y a pas de ‘standard’ sur le marché
  • L’offre actuelle n’est pas adaptée :
    • Le ticket d’entrée reste élevé, tant pour acquérir que pour maîtriser la méthode
    • L’offre est difficilement accessible : les ressources compétentes et formées sont rares
    • Elle n’est qu’en anglais
  • L’Iso prépare une norme pour 2015 … au plus tôt

L’offre SMP2 vous apporte un référentiel labellisé (par le bureau Veritas) ainsi qu’une démarche accompagnée, outillée, collaborative et éprouvée auprès d’entreprises de renom. Une communauté d’experts est à votre disposition pour vous accompagner (voir http://www.smp2.org).

MS Project

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Le PPM d’accord, mais avec quels retours sur investissements (ROI) par Sébastien COGNET

2 sept

Le PPM d’accord, mais avec quels objectifs, intérêts, challenges et retours sur investissements (ROI) par Sébastien COGNET, Directeur Marketing & Offres, ISPA Consulting

Lors de la dernière journée du management de projet chez Microsoft en 2013, nous avions eu le plaisir de recevoir Sébastien Cognet.

Comment parler de projets aujourd’hui sans parler de Management de Portefeuilles de Projets (PPM) ? Ce processus, ou concept, ou discipline, est pourtant majeur pour les projets. Dans les organisations innovantes, il décide de leur naissance, leur(s) révision (s) ou parfois leur mort…

Mais justement qu’est-ce que le PPM, quels en sont les objectifs, quel en est l’intérêt pour une organisation ?

Une fois ces points éclaircis, nous nous sommes intéressés aux retours sur investissements (ROI) d’une telle démarche et aux challenges auxquels doit faire face une organisation pour «bien faire du PPM ».

Sébastien Cognet JMP13

notes graphiques de Christelle Fritz

Les gains, générateurs de ce ROI, sont issus de différents axes :

  • Meilleur utilisation des ressources
  • Accroissement de la productivité
  • Amélioration de la qualité projet et de l’analyse des risques
  • Meilleure visibilité de l’avancement des projets en interne et de la visibilité de l’activité (pour le client)
  • Réduction du coût en main d’œuvre externe
  • Prise de décision mieux informée
  • Élimination de systèmes et applications redondants
  • Performance individuelle accrue
Sébastien Cognet, ISPA

Sébastien Cognet, ISPA Consulting

Des risques peuvent survenir dans le déroulement de la dynamique PPM, et ont pour conséquences :

  • Atteinte incomplète ou partielle de certains objectifs, donc réduction des bénéfices associés
  • Surcoût du projet, donc augmentation de l’investissement nécessaire
  • Retard dans le projet, donc dans la génération des bénéfices

Lancer une dynamique PPM, demande de répondre à 3 préoccupations :

1. Concevoir une organisation simple et efficace : PMO Central et Instances de décision claires

2. Industrialiser les processus par le déploiement pragmatique de solutions logicielles : Gestion des Demandes, Gestion de Portefeuilles de Projets, Gestion Budgétaire, Management de Projets

3. Animer l’écosystème de pilotage de façon évolutive et adaptée aux besoins de l’entreprise

Partenaire de DantotsuPM

Partenaire de DantotsuPM

comment définir le management de Portefeuille de Projet ?

21 juil

Defining Project Portfolio Management

http://www.pmhut.com/defining-project-portfolio-management par Jennifer Whitt

askNous recevons souvent la question "quelle est la différence entre le management de projet, le management de programme et le management de portefeuille ?"

Les gens sont intimidés à l’idée que c’est complexe, mais nous pensons que c’est très simple une fois que vous regardez la définition et les concepts de management de portefeuille.

Dans le Guide au Corpus des connaissances de Management de projet PMBoK du Project Management Institute (PMI), un portefeuille est une collection de projets ou de programmes ou d’autre travail qui sont groupés ensemble pour faciliter le management efficace de ce travail et atteindre des objectifs fonctionnels stratégiques.

Un point que je veux mettre en évidence ici est qu’une collection de projets existe pour un objectif fonctionnel stratégique.

portfolio

Le Standard du PMI sur le management de portefeuilles de projets

Combien de fois votre équipe est-elle devenue si préoccupée par la tâche, les activités et les livrables que ses membres oublient ou perdent de vue pourquoi ils font ce qu’ils font ? La vue d’ensemble est noyée sous les détails. Alors que c’est vraiment entrepris pour atteindre un objectif fonctionnel stratégique.

Je fais souvent référence à deux groupes de personnes desquelles j’ai beaucoup appris, mes amis artistes et mes managers de portefeuilles financiers.

Tous les artistes, dans la peinture, la musique ou d’autres domaines, parlent de comment des œuvres différentes dans leur portefeuille expriment leur cœur, émotions, mission ou quoi que ce soit que leur collection supporte.

Dans le management de portefeuilles financiers, une diversité d’investissements constitue un groupe qui répond aux buts et intérêts du client donnant ainsi des caractéristiques typiques à leurs investissements.

De même pour une affaire, les groupes ont des objectifs fonctionnels stratégiques et beaucoup de projets et/ou de programmes doivent être implémentés pour atteindre ces objectifs.

Dans la sélection faite par le business, il y a des projets, des programmes et d’autres travaux pour supporter le portefeuille.

pmbok 5 FR

Le PMBoK existe en version française

Un projet du portefeuille pourrait être décomposé en phases ou niveaux d’importance, c’est-à-dire, en implémentant des choses au fil du temps. Un autre projet de ce même portefeuille peut avoir seulement un livrable de haut niveau. Il pourrait y avoir des programmes avec des projets multiples et ensuite d’autres travaux qui supportent simplement le portefeuille et les objectifs fonctionnels.

Le management de portefeuille est le management centralisé de toutes ces pièces combinées.

Le manager de portefeuille identifie essentiellement ce que les projets ont à faire, leur priorisation, leur autorisation, leur management et leur contrôle. C’est très similaires à comment les projets, programmes et d’autres actions sont gérés. J’espère que cela vous aide dans la compréhension de ce qu’est le management de portefeuille, combien il peut être simple et à quel point il est important de garder le tout organisé.

SMPP

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July 11 – Webinar – Portfolio Management and Resource Planning: The Strategic Connection

10 juil

An IPM Day Webinar at 12 noon – 1pm EST – 18:00 CET/France (1 PDU)

Portfolio Management and Resource Planning: The Strategic Connection

IPMDAY 2014Resource Planning is a major factor in developing an effective Portfolio Management strategy. In today’s business environment, a well-organized portfolio management process, strong leadership, and the ability to manage resources effectively are key elements for organizational success.

This webinar will be presented as an interview with Peter Heinrich, CEO of PDWare, an organization that specializes in portfolio management, resource planning strategies and the tools and techniques that will raise the level of organizational resource utilization.

Main topics of discussion:

  • Portfolio management and resource planning – The Strategic Connection
  • The cost of poor resource planning
  • Creating organizational awareness about resource planning
  • Optimizing resource utilization

The webinar will also include useful information about the portfolio management process

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SMPP

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Êtes-vous prêts pour un outil PPM (Project Portfolio Management) ou EPM (Enterprise Project Management) ?

27 juin

Are You Ready for a PPM or EPM Tool?

http://www.pmhut.com/are-you-ready-for-a-ppm-or-epm-tool par Kiron D. Bondale

Donc, vous voulez acheter un outil PPM (Project Portfolio Management) ou EPM (Enterprise Project Management)?

Kiron D. Bondale

Kiron D. Bondale

Félicitations, les vendeurs vont remplir votre courrier électronique de calculateurs de retour sur investissements, de copies d’écran de tableau de bord éblouissantes et d’études de cas clients fantastiques pour vous convaincre que leur solution est le seul choix raisonnable !

Mais, avant que vous finalisiez votre cas d’affaires pour sécuriser le financement, passons en revue une simple liste de questions. Si vous ne pouvez pas de façon concluante répondre par "oui" à toutes et avoir les données pour soutenir cette confiance, il pourrait être recommandé d’attendre jusqu’à ce que vous en soyez capable :

vos pratiques de management de projet sont-elles institutionnalisées (Et comment le savez-vous) ?

Si vous n’avez pas une sorte de méthodologie documentée et n’avez pas la preuve de la conformité dans vos pratiques, pourquoi pensez-vous qu’introduire un outil va faire une différence ?

Vous avez un sponsoring exécutif durable et l’engagement des managers de ressources (Et comment le savez-vous) ?

Partenaire de DantotsuPM

Partenaire de DantotsuPM

Si vous avez essayé de vendre à ces deux groupes de parties prenantes les avantages d’introduire un outil, comment savez-vous qu’ils sont suffisamment convaincus ? Tout le monde veut avoir des jolis tableaux de bord de la santé du portefeuille et des vues détaillées des capacités en personnel et de leur allocation, mais beaucoup d’efforts de la part des cadres moyens et supérieurs est nécessaire pour assurer que des données précises et complètes sont saisies dans les outils par des équipes projet.

Qui va supporter l’outil après le déploiement initial (et aurez-vous un financement suffisant pour ces ressources) ?

Indépendamment de si une solution PPM ou EPM sont installées sur site ou accédées par Internet, vous devez toujours avoir une dotation en personnel interne pour fournir le support applicatif à vos utilisateurs finaux, identifier et adresser les problèmes de formation ou de conformité et recevoir le retour d’information des utilisateurs finaux et l’incorporer dans des améliorations de vos procédures et dans la configuration de l’outil. Au-delà de ceci, selon les besoins de votre organisation et les capacités de l’outil choisi vous pouvez avoir besoin de l’aide de développeurs logiciels pour créer des interfaces avec vos autres systèmes et préparer des rapports personnalisés à partir des données centralisées par l’outil. Les coûts pour fournir ce support seront-ils compensés par les bénéfices tangibles réalisés en implémentant l’outil ? Sinon, comment justifierez-vous le financement nécessaire à cela ?

Comment allez-vous "le vendre" aux utilisateurs finaux primaires ?

Les vendeurs ont tendance à cibler le management en vendant des outils PPM et EPM comme les tableaux de bord et les rapports qui accrochent l’œil, mais le fardeau de nourrir ces tableaux de bord et rapports incombe aux chefs de projet et membres de l’équipe car on s’attend à ce qu’ils saisissent et maintiennent les données de projet. Allez-vous réduire ou au moins ne pas augmenter la charge de travail administrative pour ces personnes ?

Partenaire de DantotsuPM

Partenaire de DantotsuPM

Comprenez-moi bien, des outils PPM et EPM peuvent fournir des bénéfices significatifs, mais si vous ne vérifiez pas que les prérequis sont en place pour la réalisation de ces avantages, vous pourriez constater que tout que vous avez fait est l’acquisition d’une coûteuse machine d’administration de projet "Rube Goldberg".

rube goldberg

Une machine de Rube Goldberg est une machine qui réalise une tâche simple d’une manière délibérément complexe, le plus souvent à l’aide d’une réaction en chaine. Elle tire son nom du dessinateur américain Rube Goldberg (1883-1970).

 

tout sur SMPP, Système de Management de Portefeuille de Projet, en 3 minutes !!!

25 juin

Découvrez avec Erik Athier l’essentiel du référentiel SMPP et l’approche prise pour former et outiller des experts sur ce sujet afin de vous accompagner dans la démarche !

SMPP

Partenaire de DantotsuPM

 

Congratulations to the first group of Portfolio Management Professionals PfMP® credential holders!

6 juin
PMGS est partenaire de DantotsuPM depuis sa création

PMGS est partenaire de DantotsuPM depuis sa création

PMI’s Portfolio Management Professional (PfMP)® credential recognizes the advanced experience and skill of portfolio managers. The PfMP® demonstrates your proven ability in the coordinated management of one or more portfolios to achieve organizational objectives.

PfMP credential holders are responsible for ensuring that their organization is “doing the right work.”

PfMP credential holders are responsible for the execution of the portfolio management process, communication around portfolio progress, and recommendations for action. Where project and program managers are responsible for “doing work right,” this is an ideal credential if you are responsible for ensuring your organization is “doing the right work.”

Who should apply?

If you’re a portfolio manager looking to demonstrate a proven ability to manage and align a portfolio of projects and programs to realize organizational strategy and objectives; increase your visibility and value with your organization; and separate yourself in the eyes of employers, the PfMP credential is right for you.

Portfolio Management Certification Requirements

To apply for the PfMP, you need to have either:

  • A secondary degree (high school diploma, associate’s degree, or the global equivalent), with at least seven years (10,500 hours) of portfolio management experience within the past 15 consecutive years.
    OR
  • A four year degree (bachelor’s degree or the global equivalent), with at least four years (6,000 hours) of portfolio management experience within the past 15 consecutive years.
    AND
  • Since portfolio management focuses on strategic investment matters and high level organizational decisions, it is pertinent to have a foundation of professional business experience. All applicants must possess a minimum of eight years (96 months) of professional business experience.

How to apply and prepare for the exam

Maintain your PfMP Certification

As part of PMI’s Continuing Certification Requirements program, a PfMP credential holder will need to earn 60 PDUs per three-year cycle.

auditez gratuitement votre Management du Portefeuille de Projets !

19 mai

Il existe 5 groupes clés d’exigences pour mesurer votre maturité en management de projets

Cet article est proposé par Jean-François Coulon, consultant Numediatec – réseau d’experts SMP2 en Management de Projets.

Le référentiel SMPP, édité conjointement par Bureau Veritas Certification et par SMP2 est disponible sur demande.

Ce référentiel est construit autour de 3 niveaux de maturité et de 5 groupes d’exigences. Il peut conduire à une labélisation du mode de gestion de votre portefeuille des projets.

Cette labellisation est opportune si vous souhaitez :

  • Démontrer à vos salariés et partenaires votre niveau de maîtrise sur vos transformations internes et sur vos projets.
  • Valoriser et impliquer vos managers dans le déploiement d’une organisation transverse, performante.
  • Mieux réaliser vos meilleurs projets
  • Redynamiser et valoriser votre démarche qualité
SMP2 cadre de gestionLe référentiel SMPP est gratuit, accessible, outillé et disponible en Français. Si vous souhaitez en savoir plus et/ou vous auto-évaluer par rapport à ce référentiel et ses 5 groupes d’exigences demandez la grille de l’auditeur.

En vous appuyant sur cette grille, vous questionnerez votre organisation au regard des 23 exigences que le référentiel articule autour de 5 groupes clefs :

Groupe 1 – Établir un cadre de gestion Transverse, Agile et Pérenne

Exigences qui permettent à l’auditeur de vérifier que l’entreprise assure un cadre de gestion Transverse, Agile & pérenne favorable à la réalisation efficiente des meilleurs projets.

Groupe 2 – Faciliter l’adhésion et développer le leadership

Exigences qui permettent à l’auditeur de vérifier que l’entreprise crée l’adhésion des équipes par la clarté et la communication de son engagement ainsi que par le développement du leadership des acteurs en projets.

Groupe 3 – Aligner les stratégies et les projets

Exigences qui permettent à l’auditeur de vérifier que l’entreprise planifie les transformations et réalise des projets en cohérence avec sa capacité et ses stratégies.

Groupe 4 – Gouverner de manière équilibrée et dynamique

Exigences qui permettent à l’auditeur de vérifier que l’entreprise pilote son portefeuille de projets, de manière dynamique et intégrée à ses systèmes de management de la production et de la qualité, en place.

Groupe 5 – Déployer une méthodologie commune de gestion de projets

Exigences qui permettent à l’auditeur de vérifier que l’entreprise réalise chacun des projets sélectionnés de manière efficace et en s’appuyant sur un langage et une méthodologie commune et partagée.

La gouvernance est une science complexe !

Plusieurs référentiels ou modèles de maturité sont à la disposition des Directions qui souhaiteraient mettre sur une même page leurs ressources, leurs visions de l’organisation et des transformations. SMPP, porté par la Communauté (SMP2®) (experts, démarche et outils dédiés au déploiement du référentiel SMPP) est l’un d’entre eux.

SMPP

Partenaire de DantotsuPM

July 2-4 – Gaylord National (MD, USA) – Gartner PPM & IT Governance Summit

7 mai

Management de Portefeuille de Projets et Agile : Réunir les Deux Mondes pour le Meilleur – par Vincent Coustillac

14 avr
Vincent Coustillac

Vincent Coustillac

Cet article est proposé par Vincent Coustillac, consultant Net’sFive – réseau d’experts en Management de Projets.

A propos du défi causé par l’intégration d’une méthode Agile dans le cadre du Management de Portefeuille de Projet (PPM), et de comment donner la visibilité nécessaire à la Direction d’entreprise sans perturber la culture et les pratiques des équipes Agile.

Cet article présente un ‘White Paper’ publié par Daptiv, – société américaine spécialisée dans les systèmes de management de portefeuille de projets (http://www.daptiv.com) qui peut être téléchargé dans son intégralité (en version originale anglaise) depuis ce lien.

SMPP

Partenaire de DantotsuPM

Ce ‘White Paper’ a particulièrement attiré notre attention car il montre comment, malgré les idées fausses associées aux méthodes Agile, les projets exécutés dans ce mode peuvent très bien être intégrés dans un management de portefeuille de projets. Cela bien-sûr en tenant compte des caractéristiques propres à la culture et aux pratiques des équipes Agile, et des exigences générées par leur intégration dans un portefeuille de projets.

Le ‘White Paper’ commence par une introduction du modèle Agile et ce qui le distingue du modèle de gestion de projet traditionnel, pour ensuite aborder le cœur du sujet.

Le défi : Intégrer les processus PPM et Agile

De nombreux portefeuilles de projets comprennent maintenant un mélange de types et de méthodologies projet, tels que les projets traditionnels en cascade, des projets en mode Agile, des projets Six Sigma et des projets «Stage-Gate» au cycle de vie déterminé pour le développement de nouveaux produits.

Cependant, même avec cette volonté d’adopter une méthode Agile, l’intégration de projets Agile dans un cadre PPM s’est avérée difficile pour de nombreuses organisations.

Les 3 Idées  Fausses sur l’association PPM et Agile

Le mouvement Agile a eu une influence significative sur les bonnes pratiques en gestion de projet. Cependant, quelques principes Agile tels que l’acceptation du changement, la planification "juste-à-temps", et la suppression de la prise de décision hiérarchique ont conduit à des idées fausses sur la compatibilité des projets en mode Agile avec les processus PPM.

Voici trois idées fausses communes (et pourquoi elles sont fausses) sur les principes Agile qui ont compromis l’intégration des projets Agile dans un portefeuille de projets.

Idée Fausse #1 : Les Projets Agile ne Donnent pas une Visibilité Suffisante à la Direction

Une grande partie de la popularité de la méthode Agile réside dans la croyance que les équipes doivent être habilitées à prendre des décisions business plutôt que de compter sur les parties prenantes dirigeantes pour approbation. Responsabiliser une équipe, cependant, ne signifie pas que des rapports d’avancement ne doivent pas être fournis en temps opportun à l’équipe dirigeante. La difficulté à laquelle les équipes sont confrontées est la nécessité de fournir des rapports d’avancement dont les dirigeants ont besoin, mais qui sont peu compatibles avec les pratiques Agile. Les dirigeants doivent apprendre à interpréter le statut de projet d’une équipe Agile plutôt que d’imposer des exigences de rapports d’avancement qui ne sont pas compatibles avec les pratiques Agile.

Idée Fausse #2 : Les Projets Agile n’ont pas de «Dates de Fin Prévues» Fiables

Bien que les équipes Agile évitent de fournir des dates de livraison garanties (étant donné le cône d’incertitude autour d’un projet), c’est une erreur de penser qu’un projet Agile ne puisse pas donner une date de fin prévue. Il est vrai que les équipes Agile fournissent des estimations «juste-à-temps» pour chacune des itérations et se concentrent sur la fourniture progressive de la valeur commerciale, cependant  un plan de réalisation et de livraison global doit pouvoir faire l’objet d’une estimation de haut niveau. L’utilisation d’«epics» (grandes «stories ») et «themes» (groupes de «stories») permet d’estimer le travail dont il convient de détailler le contenu.

Idée Fausse #3 : Les Pratiques Agile et Traditionnelles ne sont pas Compatibles

Certaines pratiques Agile ont des différences fondamentales avec des pratiques traditionnelles de gestion de projet. Cependant, il n’est pas vrai que les deux types de pratiques ne peuvent pas être combinés pour créer un cadre de gestion de projet efficace. Par exemple, les pratiques Agile ne couvrent généralement pas la consommation du projet ou le processus d’initiation du projet, et les pratiques traditionnelles concernant les coûts du projet, la communication et la gestion des risques sont souvent plus matures que les pratiques Agile correspondantes.

Intégration d’une méthodologie Agile dans un cadre PPM

Daptiv PPM 1L’intégration d’une méthodologie de projet Agile dans un cadre PPM n’est pas différente de l’intégration d’une méthodologie de projet plus traditionnel, à quatre exceptions près:

1. Les équipes Agile fonctionnent manifestement mieux lorsque les dirigeants et les chefs de projet n’étouffent pas les processus Agile. Imposer des revues inutiles des parties prenantes, des points de contrôle et des exigences de saisie de données sur un projet Agile réduira considérablement l’efficacité de l’équipe. Bien sûr, si des décisions importantes doivent être prises avec la participation de la Direction ou si un projet Agile a des dépendances avec d’autres projets, des réunions avec les parties prenantes seront nécessaires, mais celles-ci doivent être l’exception et non la règle.

2. Les projets Agile mesurent la progression des «story points» terminés et la valeur commerciale livrée. C’est un moyen fondamentalement différent de suivre les progrès réalisés plutôt que d’utiliser un plan des tâches et la mesure des heures consommées sur les tâches accomplies. En outre, le chef de projet assigne des responsables de tâches dans un projet traditionnel, tandis que les équipes Agile s’auto-organisent, de sorte que les tâches sont réaffectées à tout moment par l’équipe pour assurer une livraison optimale du projet. Cette différence exige que les mesures de "la santé de projet" et du "pourcentage d’avancement" soient établies différemment des projets traditionnellement basés sur les temps passés par tâche.

3. Du fait que les affectations de tâches au sein d’une équipe Agile sont dynamiques, il n’est pas recommandé d’attribuer des ressources à temps partiel dans une équipe Agile, car cela brise le modèle d’auto-organisation. Au lieu de cela, il est préférable de traiter les équipes Agile comme un tout et affecter des ressources à plein temps (à l’exception des ressources telles que les architectes, les administrateurs de bases de données, qui sont généralement réparties sur plusieurs projets).

4. Enfin, les revues régulières des projets Agile sont plus orientées sur «l’état du produit» plutôt que sur l’atteinte de jalons prédéterminés ou la livraison de la documentation du projet. Les revues doivent être adaptées au type de projet afin de s’assurer qu’elles apportent une valeur pour l’équipe.

Des mesures communes aux différents types de projets

Afin de les intégrer dans un cadre PPM, les cinq paramètres communs qui permettront aux dirigeants d’obtenir une visibilité de l’état des projets, quel que soit le mode d’exécution, sont les suivants :

  • La date de fin prévue : "La date de fin planifiée" est l’estimation faite lors de la création du projet pour la date de livraison prévue, alors que "la date de fin prévue" est l’estimation de la date de fin du projet réactualisée en fonction des données actuelles. Pour un projet traditionnel, ces dates sont basées sur le planning des tâches et le chemin critique du projet. Pour un projet Agile, elles sont basées sur le plan de livraison. Étant donné qu’un «cône d’incertitude» existe indépendamment de la méthodologie de projet, l’exactitude des dates de fin prévues devrait être comparable pour les deux types de projets traditionnels et Agile.
  • Le pourcentage d’avancement : Pour un projet traditionnel il est calculé en additionnant les heures des tâches accomplies et en divisant par le nombre d’heures total des tâches du projet. En revanche, le progrès d’un projet Agile est mesuré par les «story points» livrés, le pourcentage d’avancement est alors mesuré par rapport au nombre total de «story points» prévu du projet.
  • Les modifications du contenu : Pour les projets traditionnels, cela est représenté par le nombre de demandes de changement. Pour un projet Agile, cela est mesuré par la variation en «story points» totaux au fil du temps.
  • Coûts réels et budgétés : Ces mesures doivent être rapportées pour les deux types de projets traditionnels et Agile. Alors que sur les projets traditionnels ces mesures peuvent se faire sur la base des tâches et des temps passés, il n’est pas approprié de demander à une équipe Agile de suivre les temps au niveau des tâches pour calculer les coûts des ressources. Au lieu de cela, les ressources doivent être dédiées à une équipe Agile et les coûts calculés en conséquence.
  • Le statut du projet : Le statut du projet est une mesure qui résume si un projet est «sur la bonne voie", "a besoin d’attention" ou est "en difficulté". Son évaluation varie selon l’organisation et est calculée en utilisant la logique conditionnelle basée sur les quatre mesures ci-dessus, ainsi que d’autres données telles que les questions en suspens.

La fourniture de ces mesures dans un tableau de bord d’un système PPM permet aux dirigeants d’identifier rapidement les projets qui nécessitent une attention particulière ou une intervention, quelle que soit la méthodologie utilisée pour son exécution.

Le ‘White Paper’ se termine par deux points essentiels

La calibration des mesures des différents types de projets dans les programmes et les portefeuilles, ainsi que la nécessité de créer une source unique de référencesingle source of truth – pour la Direction.

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NetsFive LogoNet’sFive accompagne les entreprises pour favoriser leur développement par la maîtrise des projets à tous les niveaux de l’entreprise : depuis la conduite des projets individuellement, le contrôle global des projets de l’entreprise, l’optimisation des ressources et jusqu’au management du portefeuille des projets pour une gestion priorisée des projets alignés avec la stratégie de l’entreprise.

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