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Management de Portefeuille de Projets et Agile : Réunir les Deux Mondes pour le Meilleur – par Vincent Coustillac

14 avr
Vincent Coustillac

Vincent Coustillac

Cet article est proposé par Vincent Coustillac, consultant Net’sFive – réseau d’experts en Management de Projets.

A propos du défi causé par l’intégration d’une méthode Agile dans le cadre du Management de Portefeuille de Projet (PPM), et de comment donner la visibilité nécessaire à la Direction d’entreprise sans perturber la culture et les pratiques des équipes Agile.

Cet article présente un ‘White Paper’ publié par Daptiv, – société américaine spécialisée dans les systèmes de management de portefeuille de projets (http://www.daptiv.com) qui peut être téléchargé dans son intégralité (en version originale anglaise) depuis ce lien.

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Ce ‘White Paper’ a particulièrement attiré notre attention car il montre comment, malgré les idées fausses associées aux méthodes Agile, les projets exécutés dans ce mode peuvent très bien être intégrés dans un management de portefeuille de projets. Cela bien-sûr en tenant compte des caractéristiques propres à la culture et aux pratiques des équipes Agile, et des exigences générées par leur intégration dans un portefeuille de projets.

Le ‘White Paper’ commence par une introduction du modèle Agile et ce qui le distingue du modèle de gestion de projet traditionnel, pour ensuite aborder le cœur du sujet.

Le défi : Intégrer les processus PPM et Agile

De nombreux portefeuilles de projets comprennent maintenant un mélange de types et de méthodologies projet, tels que les projets traditionnels en cascade, des projets en mode Agile, des projets Six Sigma et des projets «Stage-Gate» au cycle de vie déterminé pour le développement de nouveaux produits.

Cependant, même avec cette volonté d’adopter une méthode Agile, l’intégration de projets Agile dans un cadre PPM s’est avérée difficile pour de nombreuses organisations.

Les 3 Idées  Fausses sur l’association PPM et Agile

Le mouvement Agile a eu une influence significative sur les bonnes pratiques en gestion de projet. Cependant, quelques principes Agile tels que l’acceptation du changement, la planification "juste-à-temps", et la suppression de la prise de décision hiérarchique ont conduit à des idées fausses sur la compatibilité des projets en mode Agile avec les processus PPM.

Voici trois idées fausses communes (et pourquoi elles sont fausses) sur les principes Agile qui ont compromis l’intégration des projets Agile dans un portefeuille de projets.

Idée Fausse #1 : Les Projets Agile ne Donnent pas une Visibilité Suffisante à la Direction

Une grande partie de la popularité de la méthode Agile réside dans la croyance que les équipes doivent être habilitées à prendre des décisions business plutôt que de compter sur les parties prenantes dirigeantes pour approbation. Responsabiliser une équipe, cependant, ne signifie pas que des rapports d’avancement ne doivent pas être fournis en temps opportun à l’équipe dirigeante. La difficulté à laquelle les équipes sont confrontées est la nécessité de fournir des rapports d’avancement dont les dirigeants ont besoin, mais qui sont peu compatibles avec les pratiques Agile. Les dirigeants doivent apprendre à interpréter le statut de projet d’une équipe Agile plutôt que d’imposer des exigences de rapports d’avancement qui ne sont pas compatibles avec les pratiques Agile.

Idée Fausse #2 : Les Projets Agile n’ont pas de «Dates de Fin Prévues» Fiables

Bien que les équipes Agile évitent de fournir des dates de livraison garanties (étant donné le cône d’incertitude autour d’un projet), c’est une erreur de penser qu’un projet Agile ne puisse pas donner une date de fin prévue. Il est vrai que les équipes Agile fournissent des estimations «juste-à-temps» pour chacune des itérations et se concentrent sur la fourniture progressive de la valeur commerciale, cependant  un plan de réalisation et de livraison global doit pouvoir faire l’objet d’une estimation de haut niveau. L’utilisation d’«epics» (grandes «stories ») et «themes» (groupes de «stories») permet d’estimer le travail dont il convient de détailler le contenu.

Idée Fausse #3 : Les Pratiques Agile et Traditionnelles ne sont pas Compatibles

Certaines pratiques Agile ont des différences fondamentales avec des pratiques traditionnelles de gestion de projet. Cependant, il n’est pas vrai que les deux types de pratiques ne peuvent pas être combinés pour créer un cadre de gestion de projet efficace. Par exemple, les pratiques Agile ne couvrent généralement pas la consommation du projet ou le processus d’initiation du projet, et les pratiques traditionnelles concernant les coûts du projet, la communication et la gestion des risques sont souvent plus matures que les pratiques Agile correspondantes.

Intégration d’une méthodologie Agile dans un cadre PPM

Daptiv PPM 1L’intégration d’une méthodologie de projet Agile dans un cadre PPM n’est pas différente de l’intégration d’une méthodologie de projet plus traditionnel, à quatre exceptions près:

1. Les équipes Agile fonctionnent manifestement mieux lorsque les dirigeants et les chefs de projet n’étouffent pas les processus Agile. Imposer des revues inutiles des parties prenantes, des points de contrôle et des exigences de saisie de données sur un projet Agile réduira considérablement l’efficacité de l’équipe. Bien sûr, si des décisions importantes doivent être prises avec la participation de la Direction ou si un projet Agile a des dépendances avec d’autres projets, des réunions avec les parties prenantes seront nécessaires, mais celles-ci doivent être l’exception et non la règle.

2. Les projets Agile mesurent la progression des «story points» terminés et la valeur commerciale livrée. C’est un moyen fondamentalement différent de suivre les progrès réalisés plutôt que d’utiliser un plan des tâches et la mesure des heures consommées sur les tâches accomplies. En outre, le chef de projet assigne des responsables de tâches dans un projet traditionnel, tandis que les équipes Agile s’auto-organisent, de sorte que les tâches sont réaffectées à tout moment par l’équipe pour assurer une livraison optimale du projet. Cette différence exige que les mesures de "la santé de projet" et du "pourcentage d’avancement" soient établies différemment des projets traditionnellement basés sur les temps passés par tâche.

3. Du fait que les affectations de tâches au sein d’une équipe Agile sont dynamiques, il n’est pas recommandé d’attribuer des ressources à temps partiel dans une équipe Agile, car cela brise le modèle d’auto-organisation. Au lieu de cela, il est préférable de traiter les équipes Agile comme un tout et affecter des ressources à plein temps (à l’exception des ressources telles que les architectes, les administrateurs de bases de données, qui sont généralement réparties sur plusieurs projets).

4. Enfin, les revues régulières des projets Agile sont plus orientées sur «l’état du produit» plutôt que sur l’atteinte de jalons prédéterminés ou la livraison de la documentation du projet. Les revues doivent être adaptées au type de projet afin de s’assurer qu’elles apportent une valeur pour l’équipe.

Des mesures communes aux différents types de projets

Afin de les intégrer dans un cadre PPM, les cinq paramètres communs qui permettront aux dirigeants d’obtenir une visibilité de l’état des projets, quel que soit le mode d’exécution, sont les suivants :

  • La date de fin prévue : "La date de fin planifiée" est l’estimation faite lors de la création du projet pour la date de livraison prévue, alors que "la date de fin prévue" est l’estimation de la date de fin du projet réactualisée en fonction des données actuelles. Pour un projet traditionnel, ces dates sont basées sur le planning des tâches et le chemin critique du projet. Pour un projet Agile, elles sont basées sur le plan de livraison. Étant donné qu’un «cône d’incertitude» existe indépendamment de la méthodologie de projet, l’exactitude des dates de fin prévues devrait être comparable pour les deux types de projets traditionnels et Agile.
  • Le pourcentage d’avancement : Pour un projet traditionnel il est calculé en additionnant les heures des tâches accomplies et en divisant par le nombre d’heures total des tâches du projet. En revanche, le progrès d’un projet Agile est mesuré par les «story points» livrés, le pourcentage d’avancement est alors mesuré par rapport au nombre total de «story points» prévu du projet.
  • Les modifications du contenu : Pour les projets traditionnels, cela est représenté par le nombre de demandes de changement. Pour un projet Agile, cela est mesuré par la variation en «story points» totaux au fil du temps.
  • Coûts réels et budgétés : Ces mesures doivent être rapportées pour les deux types de projets traditionnels et Agile. Alors que sur les projets traditionnels ces mesures peuvent se faire sur la base des tâches et des temps passés, il n’est pas approprié de demander à une équipe Agile de suivre les temps au niveau des tâches pour calculer les coûts des ressources. Au lieu de cela, les ressources doivent être dédiées à une équipe Agile et les coûts calculés en conséquence.
  • Le statut du projet : Le statut du projet est une mesure qui résume si un projet est «sur la bonne voie", "a besoin d’attention" ou est "en difficulté". Son évaluation varie selon l’organisation et est calculée en utilisant la logique conditionnelle basée sur les quatre mesures ci-dessus, ainsi que d’autres données telles que les questions en suspens.

La fourniture de ces mesures dans un tableau de bord d’un système PPM permet aux dirigeants d’identifier rapidement les projets qui nécessitent une attention particulière ou une intervention, quelle que soit la méthodologie utilisée pour son exécution.

Le ‘White Paper’ se termine par deux points essentiels

La calibration des mesures des différents types de projets dans les programmes et les portefeuilles, ainsi que la nécessité de créer une source unique de référencesingle source of truth – pour la Direction.

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NetsFive LogoNet’sFive accompagne les entreprises pour favoriser leur développement par la maîtrise des projets à tous les niveaux de l’entreprise : depuis la conduite des projets individuellement, le contrôle global des projets de l’entreprise, l’optimisation des ressources et jusqu’au management du portefeuille des projets pour une gestion priorisée des projets alignés avec la stratégie de l’entreprise.

26 Mars – Webinar (QRP) – Créez, Optimisez ou Reboostez votre PMO avec P3O®

14 mar

Mais qu’est-ce qu’un PMO au juste ?

seminaire QRP

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Le PMO (Project Management Office) est le département ou la personne qui détermine et stabilise les standards et les processus relevant de la gestion de projet au sein d’une entreprise. Le rôle du PMO est donc de standardiser et d’améliorer les ressources et les charges en identifiant des tâches communes dans l’exécution des projets. Le PMO est aussi une source de documentation, de références et de statistiques pour tout ce qui concerne la réalisation et le management de projets. On entend aussi parler dans certaines entreprises de Program Management Office (parfois abrégé par PgMO). La différence réside dans le fait que le management de programme relève de la gestion de plusieurs projets (appartenant au dit programme).

P3OP3O – Portfolio, Programme and Project Offices – est une approche top-down qui regroupe tous les aspects sur comment une entreprise peut améliorer la gestion de ses projets, programme et portefeuille projet, notamment en implémentant différents types de support (bureau) à chaque niveau. P3O soutient également tous les efforts de changements à tous les niveaux et protège le flux rapide d’information pour les parties prenantes.

Pour en savoir un peu plus sur comment créer ou optimiser un PMO, nous vous invitons au webinar organisé le Mercredi 26 Mars à 12h.

• Durée : 50 minutes
• Conférencier : Jeff Ball, formateur et consultant PRINCE2, MSP, P3O, MoP, AGILE

INSCRIVEZ-VOUS GRATUITEMENT

June 9-10 – London – Gartner PPM & IT Governance Summit

12 mar

gartner PPM Summit 2014

The Gartner PPM & IT Governance Summit 2014 is the premier gathering of program and portfolio management executives focused on improving how organizations select, implement and manage IT initiatives and services.

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Gain new methods of prioritization, resource optimization and governance to address competing strategic goals, as well as how to adapt programs with an eye toward shifting risks and ongoing business case validity.

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February 11 – Webinar (PMI) – Portfolio Focused PMO

30 jan

Organizational Project Management Community of Practice

Portfolio Focused PMO: Montana State University’s Story with Anne Milkovich

11 February 2014, 19:00 France/CET (3:00 PM UTC-3)

Anne Milkovich

Anne Milkovich

This session is appropriate for individuals from all levels of the organization who are exploring, launching, or re-focusing PMOs. By sharing practical tools, techniques, and processes developed and tested at MSU, attendees will be able to customize pre-built tools to quick-start portfolio management solutions adapted to their needs. 

une gouvernance de portefeuille efficace est un voyage, pas une destination…

29 jan

Effective Portfolio Governance Is a Journey, Not a Destination

Kiron D. Bondale

Kiron D. Bondale

http://www.pmhut.com/effective-portfolio-governance-is-a-journey-not-a-destination BY Kiron D. Bondale

Après avoir convaincu "les autorités constituées" dans votre société de changer la façon dont les projets sont choisis et priorisés, il peut y avoir un fort désir d’essayer d’introduire immédiatement un ensemble de meilleures pratiques et outils. Cette tentation peut être alimentée par l’impatience de votre équipe de direction, les désirs utopiques de chefs de projet et d’équipes projet, ou un certain séduisant remède de charlatan vendu par un attaché commercial particulièrement persuasif. Malheureusement, la probabilité que ce travail porte ses fruits est grossièrement la même que les chances d’un bambin de piloter avec succès une voiture en maternelle.

Une pratique commune dans les organisations qui ont réalisé un haut niveau de maturité de management de portefeuille de projet est l’utilisation d’un modèle d’évaluation de projet objectif pour faciliter la sélection et la priorisation de projet. La plupart des outils de gestion de portefeuille de projet supportent la capacité de capturer et saisir des données qui donneront des points et il y a les myriades de sources de recommandations (en ligne et papier) sur les critères à incorporer dans un modèle d’évaluation.

sélectionner une idée

Quel projet ou idée sélectionner ?

Malheureusement, développer un tel modèle et parvenir à ce qu’il soit perçu comme apportant de la valeur et utilisé pour faciliter la prise de décision sont des choses très différentes. Au mieux un modèle prématurément livré peut être ignoré, au pire il peut saper la crédibilité des capacités mêmes que vous essayez d’introduire.

Quels sont certains des prérequis pour le développement et l’utilisation réussis d’un modèle d’évaluation des projets ?

  • Un comité de gouvernance efficace – comme n’importe quelle équipe, un Comité de Gouvernance prend du temps pour atteindre un bon niveau de performance. Si vous introduisez des pratiques avancées comme l’utilisation de modèles d’évaluation objectifs alors que le comité est dans les phases de formation ou de normalisation, les individus vont probablement pervertir les modèles pour les adapter à leurs propres ordres du jour politiques.
  • L’engagement du Comité de Gouvernance dans le développement du modèle d’évaluation – comme n’importe quel changement, l’engagement actif de ceux qui seront impactés par le changement est critique. Le Comité de Gouvernance sera beaucoup plus enclin à promouvoir l’utilisation d’un modèle si ses membres ont été lourdement impliqués dans son développement.
  • Un rôle (position) cohérent, impartial pour exécuter les évaluations de projet – à moins que votre société n’ait pourvu en personnel un rôle d’évaluateur des composants individuels du portefeuille de projets, même le modèle le plus objectif peut être malmené par quelqu’un (par exemple le sponsor exécutif) qui aurait un intérêt à ce que son projet obtiennent un meilleur classement.

    projects Committee PPM

    Exemple de comité que j’avais mis en place pour un portfolio de projets IT.

  • Un processus systématiquement suivi de façon cohérente avec presque aucune incidence de projets "furtifs" – la priorisation objective de projet est vide de sens si les projets sont toujours initiés et entamés sans avoir passé les bonnes étapes d’autorisation de travail.

remarque perso portfolioLe management de portefeuille de projet relève davantage du changement comportemental que de l’implémentation de quelques processus ou outils. Il est important de progresser par petites étapes vers les niveaux de maturité plus élevés et de trouver le bon équilibre entre les risques d’introduire trop de changement et l’attrait séduisant de l’inertie.

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quelques pistes pour communiquer sur les avantages du portefeuille de projets

28 jan

L’article suivant donne quelques pistes pour présenter les avantages de la mise en place d’un management de portefeuille de projet.

Commençons par un retour d’expérience.

Manage Your Project PortfolioCe que j’ai pu observer lors de la mise en place de cette approche pour les projets informatiques chez un opérateur international, il y a déjà quelques années, va également dans le sens des points avancés par l’auteur, Miley W. Merkhofer.

J’ajoute que, dans mon expérience spécifique, les plus grands bénéfices de la mise en place d’un portefeuille global de projets informatiques pour toute l’entreprise furent les suivants :

1. Visibilité transverse

L’inventaire permit de mettre en évidence pour tout le management de la société l’ensemble des projets demandés à l’IT par chaque direction.

Alors qu’avant la vue était très fragmentée, par business unit ou par processus, le total devint visible à tous. Donner de la visibilité pour forcer les choix ou au moins l’adoption de grandes directions stratégiques.

2. L’implication du senior management

L’implication PERSONNELLE du comité exécutif fut absolument nécessaire. Je recommande de les impliquer dès le départ dans la construction des critères de sélection des projets : impact business, retour sur investissement, coûts, risques techniques et métier

3. Clarté sur les critères de choix

exemple portfolio paybackLes critères de sélection choisis, limités à 5 furent très utiles. Ces critères doivent être simples, non ambigus, agréés par tous, présentés de manière synthétique… et il faut tout le temps garder à l’esprit que ce ne sont que des indicateurs. Le  management va s’en servir pour décider, avec sa compréhension du business et des enjeux stratégiques, du lancement ou non de projets et programmes.

4. S’outiller progressivement

L’outillage de management de portefeuille a eu son importance mais de simples fichiers MS Excel ont suffi dans un premier temps et m’ont évité de me laisser embarquer par les très riches et abondantes fonctionnalités de ce type de logiciel PPM.

 5. Rien n’est jamais gagné…

Les changements au sein du comité exécutif, les changements coté environnement business, compétition, finances… sont autant de risques de remise en cause des critères de sélection, voire du management de portefeuille lui-même.

En période de crise, les vieilles habitudes reprennent souvent le dessus et des approches non optimales reviennent en force: "celui qui crie le plus fort à raison" ou "qui est dans une position dominante dans la société obtient systématiquement la priorité pour ses projets".

Avez-vous des expériences à partager sur ce sujet ? écrivez-moi pour les partager avec nos lecteurs…

Les avantages du Portefeuille de Projet

Benefits of the Project Portfolio

http://www.pmhut.com/benefits-of-the-project-portfolio par Miley W. Merkhofer

Une fois que les opportunités ont été identifiées, avec des informations appropriées, normalisées et aisément accessibles, les personnes où qu’elles se trouvent dans l’organisation et qui ont une bonne compréhension du business en question peuvent fournir des “validations par rapport aux réalités du terrain.” Des mesures sommaires des coûts, risques et bénéfices peuvent être utilisées pour créer des analyses graphiques et comparatives qui permettent aux équipes décisionnelles de collaborer sur les sélections de projet.

un PM SurchargéLes organisations constatent invariablement que la création de leur premier inventaire de projets en cours et proposés est révélatrice, “je ne savais pas que nous avions tant de choses en cours, pas étonnant nous ne puissions rien délivrer!”. Compter les projets produit une valeur immédiate. Si vous (sur)allouez 130 % de vos ressources humaines aux projets, par exemple, vous pouvez être assurés que certaines choses ne seront pas faites. La réduction du nombre de projets atténue la tension sur les ressources communes, donnant aux projets restants les ressources dont ils ont besoin et éliminant le temps passé par des managers en négociations sur les personnes et autres ressources.

L’inventaire initial de projet découvre souvent des duplications significatives et des dissonances. Par exemple, quand Schlumberger (une société majeure dans le secteur de l’énergie) groupa pour la première fois ses projets informatiques, ils ont trouvé 80 % de chevauchement. Des efforts en double devaient être éliminés et des projets semblables combinés en un projet unique. Schlumberger a sauvé 3 millions de $ seulement par élimination des  redondances de projet.

En observant des projets de la perspective du portefeuille permet de voir les projets moins comme des efforts individuels et davantage comme un ensemble connecté. Les informations et la compréhension sont améliorées. Les interdépendances entre projets peuvent être remarquées. De nouveaux besoins peuvent être évalués en rapport des engagements actuels. L’analyse de portefeuille permet d’examiner des questions telles que, “Comment les ressources pour le Projet A seront-elles impactées si le Projet B est retardé ?” Le portefeuille prolonge la vue au-delà de la gestion de projet individuelle et met en évidence les objectifs et les buts.

Reconnaissant le management de portefeuille de projet comme une activité en continu permet de s’éloigner du coup par coup du management de projet. Le portefeuille établit une philosophie et une culture qui permet visibilité, standardisation et mesures comme moyens pour l’amélioration de processus.

Ce qui suit récapitule hiérarchiquement les avantages typiquement observés de la mise en œuvre des portefeuilles de projet.

Les avantages du Portefeuille de Projet pour le management et le business
  • vendre les bénéficesSupporte l’optimisation  de l’allocation des ressources
  • Standardise la métrique/les méthodes pour les estimations de projet et leur suivi
  • Améliore la communication partout dans l’organisation
  • Promeut la responsabilité pour les investissements projet
  • Force le management exécutif vers le consensus sur les questions de politique
Les avantages du Portefeuille de Projet pour les Directeurs de programmes
  • Moins de projets redondant et se chevauchant
  • Promeut l’objectivité pour la sélection de projet et les priorités
  • Accès plus rapide aux données des projets
  • Suivi cohérent des plannings de projet et dépenses
  • Facilite la coordination inter-de-projet
Les avantages du Portefeuille de Projet pour les Chefs de projet
  • Permet de niveler le terrain de jeu
  • Facilite la communication des besoins, la justification des projets
  • Promeut la réutilisation des informations de projet
  • Clarifie les objectifs et buts du projet
  • Force le management exécutifs/les sponsors à accepter la responsabilité de prise de certains risques de projet

Autres articles et retours d’expérience sur ce thème:

Microsoft Project Portfolio Management (PPM) Solutions Guide

19 jan

"Over the past century, project management has greatly evolved, better utilizing the latest technologies to meet the organizational requirements of different industries. Today, Project Portfolio Management(PPM) helps organizations improve visibility and control across varied portfolios, align spend with strategic priorities, and drive team collaboration to deliver projects on time and within budget."

Beyond the fact that this guide exposes how the MS Project, Project Server, and Project Online, respond to needs of various organizations for Project Portfolio Management processes and solution, I trust that it can be used as a high level approach to your own personalized PPM Solution Development and implementation in your company:

  • MS PPM SOlution GuideDemand management
  • Governance (rating criteria, work-flows and approvals)
  • Work Initiation and Business Case Development
  • Data Collection across the Enterprise
  • Capturing All Requests
  • Define and Prioritize Business Strategy
  • Objectively Prioritize Competing Requests
  • Portfolio Optimization, cost constraints and Capacity Planning
  • Resources assignment and management across the portfolio
  • Schedule Management and Control
  • Comparing Projects
  • Managing Projects Financials
  • Tile and Tasks Management
  • Teams Collaboration
  • Risk Analysis at the Projects and Portfolio levels
  • Business Intelligence and Reporting

Download the document.

Campana & Schott

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January 16 – Lausanne – Portfolio Management in Complex Project Environments

3 jan

To start 2014, PMI Switzerland will have the great pleasure to welcome Professor Christophe Bredillet to talk about Portfolio Management.

Conversations with C level people in various industries suggest that three keys questions deserve some attention with regards to building more resilient and "anti-fragile" organizations:

Christophe Bredillet

Christophe Bredillet

1. How has the current management Portfolios for projects in complex environments been structured, efficiently and effectively, with respect to the strategic objectives of companies, even those that are more subject to change?

2. How to develop dynamic competitive advantages in Portfolio Management for projects in complex environments?

3. How to Manage Portfolio, in real time, on projects in complex environments in order to rationalize and optimize the most critical and scarce resources in Projects Management?

This presentation addresses with a critical realist perspective the issues and challenges of organizations on the management of portfolios of projects. They need to be capable of coping with complexities and uncertainties whilst aligning projects to the organization’s strategic objectives, in an environment under constant mutation and even disruptive changes. A specific consideration will be paid to project portfolio management through negotiation and bargaining, and as context-specific reconfiguration.

The presentation is organized around three main sections:

1) Navigating complexity, enabling us to develop how complexity and uncertainty are different but interrelated concepts, and to outline the consequences with regards to the development or organizational capabilities;

2) Managing the Portfolio, enabling to turn complexity and uncertainty into dexterity, and the need for a centralized function (PMO), a driver for greater efficiency and boosted bottom-line;

3) Approaching and tackling the key challenges, namely complexity, changes, dynamic environment and uncertainty, portfolio management in practice and context, and the possible roles and configuration of portfolio management office and their value in context. Along the presentation insights from the latest development offered both by professional bodies and by research community are brought to conversation, reflecting the current state of art, and some possible trends.

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2 Décembre – Paris – conférence CNES-AFITEP "de l’idée à la sélection du projet"

24 nov

Les projets sont soumis à des processus de sélection de plus en plus compétitifs.

Comment identifier les mécanismes mis en jeu pour donner aux porteurs de projets leur meilleure chance de sélection?

AfitepAu cours de cette journée, gratuite, organisée par le Centre de Compétence Technique Management et Projets du CNES, en partenariat avec l’AFITEP, les thèmes suivants seront abordés :

  • L’émergence de l’idée du projet au sein de l’entreprise
  • Le processus de créativité de ces idées
  • Les critères de sélection
  • L’organisation mise en place pour accompagner la phase de montage

Différents domaines d’activités seront traités : espace, automobile, aménagement du territoire, neurosciences.

Il se tiendra le 02/12 de 9h à 16h30 au siège parisien du CNES (Salle de l’Espace).

Programme et inscription sur http://www.afitep.org/

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le PPM (Project Portfolio Management) sujet à part entière à la journée (gratuite) du management de projet du 12 Décembre à Paris (#jpm13 sur Twitter)

11 nov

Bien manager les projets est tout simplement indispensable, mais encore faut-il manager les BONS projets !!!

Aussi, deux de nos intervenants s’attacheront à partager avec nous leurs expériences du Project Portfolio Management (PPM) et méthodes et outils associés.

dgpromanagementune approche collaborative de la gestion de Portefeuille de Projets  avec SMP2 par Daniel Ginet , DG Pro Management.

TriangleVous voulezdevez à la fois, produire de la valeur à travers vos opérations courantes et augmenter de manière continue votre capacité à produire cette valeur, à travers vos projets. Vous êtes en recherche de performance pour mieux valoriser votre portefeuille de projets !

SMP2 vous apporte un référentiel labellisé et une démarche accompagnée, collaborative et éprouvée auprès d’entreprises de renom. Venez découvrir les bénéfices et les modalités de cette approche !

ispale PPM d’accord, mais avec quels objectifs, intérêts, challenges et retours sur investissements (ROI) par Sébastien COGNET, Directeur Marketing & Offres, ISPA Consulting

Comment parler de projets aujourd’hui sans parler de Management de Portefeuilles de Projets (PPM) ? Ce processus, ou concept, ou discipline, est pourtant majeur pour les projets. Dans les organisations innovantes, il décide de leur naissance, leur(s) révision (s) ou parfois leur clôture anticipée !

journée du management de projet 2012

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Mais justement qu’est-ce que le PPM, quels en sont les objectifs, quel en est l’intérêt pour une organisation ?

Une fois ces points éclaircis, nous nous intéresserons aux retours sur investissements (ROI) d’une telle démarche et aux challenges auxquels doit faire face une organisation pour «bien faire du PPM ».

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