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18-19 February – Zürich – IPMA International Expert Seminar 2016

31 Jan

Future Trends in Project, Programme and Portfolio Management

http://ipma.ch/The IPMA International Expert Seminars are aimed at anyone who deals with project, programme or portfolio management. The target audience is experienced project managers, line managers, trainers and scientists who wish to be up to date and competent in project management.

The IPMA International Expert Seminars follow a specific format by addressing particular and forward looking themes. These themes provide clear directions for the presentations and discussions. The results are brought to the plenum each day. Experts from various sectors of the economy and university institutes as well as different cultural backgrounds will explain the issues and trends for each Theme and recommendations are developed based on various case studies, research results and theories.

The brochure for the upcoming 2016 IPMA Expert Seminar is available to download here

SMPP

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new PMI Practice Guide on Governance of Portfolios, Programs, and Projects

23 Jan

PMI governance-of-portfolios-programs-and-projectsGovernance of Portfolios, Programs, and Projects: A Practice Guide

Take a closer look at the different types of governance and learn how you can implement or enhance governance on your portfolios, programs, and projects.

Download for free if you are a PMI Member

Partenaire de DantotsuPM, LE blog du management de projet

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19 Janvier – Lausanne – Découvrez le « Standard for Portfolio Management® – Third Edition » du Project Management Institute

18 Dec

Soirée Débat de SMP, Société Suisse de Management de Projet

L’analyse stratégique de portefeuilles de projets

portfolioDécouvrir le « Standard for Portfolio Management® – Third Edition » du Project Management Institute, vous permettra de mieux appréhender les objectifs de la gestion de portefeuille de projets et de sélectionner les bons projets à mener. La mise en œuvre de la gestion de portefeuille de projets est généralement accompagnée par l’implémentation d’un outil de gestion de projets et de portefeuilles afin d’aider les managers à décider en toute connaissance de cause.

Cette soirée-débat a pour objectif de, vous permettre de mieux maîtriser le processus d’analyse de portefeuille stratégique en appliquant les trois étapes suivantes:

  1. Définir et hiérarchiser les facteurs opérationnels
  2. Aligner les composants du portefeuille de projet (projets, programmes et portefeuilles) avec la stratégie d’affaire de l’entreprise
  3. Analyser le portefeuille de projet (coûts, ressources, etc..)

Un exemple concret d’implémentation d’un logiciel de gestion de projets et de portefeuilles vous sera aussi présenté.

inscription

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Réussir le triage des projets pendant les cycles de changements rapides du business

17 Dec

« Fais le ou ne le fais pas. Point d’essai, il n’y a », Maître Yoda

Project Triage During Rapid Business Change Cycles

http://www.pmhut.com/project-triage-during-rapid-business-change-cycles par Joanne Wortman

Il y a quelques années, nous avons publié une série d’articles de blog sur le triage de projet, le diagnostic et le sauvetage :

Depuis lors, nous avons souvent assisté des organisations qui se battent pour effectuer des interventions significatives pour aligner leur portefeuille de projets sur les changements soudains dans la stratégie business, ou supporter leur culture d’entreprise pendant qu’elle évolue vers davantage d’innovation rapide, d’originalité, d’adaptabilité, d’engagement, de collaboration et d’efficacité.

Dans de tels environnements mouvants, notre métaphore originale empruntée aux services d’urgence des hôpitaux ne s’applique pas pleinement.

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En effet, le triage et le diagnostic sont exécutés d’une perspective de composants internes des projets. Dans le monde d’aujourd’hui, les anciens indicateurs de succès des projets peuvent être en décalage important avec l’activité. Si les projets informatiques, le portefeuille de projet et un PMO ne sont pas responsables en termes de la valeur apportée au business, il est temps de changer les façons dont nous pensons et parlons de projets et commencer à définir de nouveau indicateurs de succès.

En premier lieu, arrêtons d’utiliser la terminologie « dérive de contenu » (« scope creep »).

Pour délivrer de la valeur business, l’organisation de projet doit être assez agile pour rapidement adresser la fluidité dans le contenu. Cela n’aurait-il pas plus de sens de mesurer à quelle vitesse une équipe projet peut re-planifier et ré-estimer un changement de périmètre ?

Les mesures de qualité peuvent aussi devoir être abandonnées.

Le livrable actuel est-il assez bon pour le pousser en production avec des défauts connus et communiqués et des attentes bien managées ?

Produit Viable Minimum (MVP)

Produit Viable Minimum (MVP)

Dans des entreprises changeant rapidement, il est très difficile de planifier un jalon à 12 mois pour des projets informatiques.

profiter de la dynamiqueCela a plus de sens de définir un ensemble d’objectifs au début de la phase de planification puis exécuter la priorisation par vagues, en s’attendant à ce que la priorisation change en de multiples points pendant l’année à venir. Dans un tel environnement, est-il significatif de juger du succès du projet sur la seule vieille notion « d’être dans les temps » ?

Dans le contexte de tout ce changement, il n’est plus raisonnable de juger les projets en se basant sur leurs éléments internes.

Les mesures de succès de projet dans le monde d’aujourd’hui se trouvent dans le contexte plus large du business.

  • risques de succèsLe projet ou le portefeuille de projets a-t-il permis au business de répondre plus rapidement aux menaces et opportunités ?
  • A-t-il accru notre vitesse d’innovation ?
  • Même si l’application a des bugs, a-t-elle amélioré le rendement global, augmenté la qualité des produits et des services, fourni des coûts réduits d’exploitation, ou encore amélioré la relation avec les clients ?

Bien que ces questions aient des réponses moins quantifiables, elles sont certainement plus significatives dans le contexte business actuel.

Comment votre entreprise ou organisation évalue-t-elle le succès de ses projets ?

Partenaire de DantotsuPM - Téléchargez le référentiel !

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November 24 – Webinar – Achieving Business Value Through Project Portfolio Management and Resource Planning

23 Nov
visit the dedicated web site

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IPM Day Webinar Series: Achieving Business Value Through Project Portfolio Management and Resource Planning

Project Portfolio Management and Resource Planning are the latest « hot topics » in the world project management community.

Project selection based on business value, clearly defined criteria for success, and ensuring that an organization has a well defined process for planning and managing resources, the « human capital » of the organization , are the essential elements for not only sustaining business performance but for continuous improvement and business development.

Join Peter Heinrich, CEO of PDWare and Frank P. Saladis PMP, PMI Fellow for a webinar that will address these topics and provide some interesting ideas and suggestions that will assist you in further developing your strategies for business success.

Please register for Achieving Business Value through Portfolio Management and Resource Planning on Nov 24, 2015 11:45 AM EST (17:45 CET/France) at:

https://attendee.gotowebinar.com/register/1754348138623148801

After registering, you will receive a confirmation email containing information about joining the webinar.

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PMI met le focus sur le Portfolio Management [Doc]

21 Nov

Bien des organisations échouent à bien aligner projets et programmes sur la stratégie de l’entreprise, souvent parce qu’elles sont trop occupées à manager un grand nombre de projets et programmes en parallèle !

PMI Thought Leadership PPMEn 2015, PMI, dans sa série de publications « Thought Leadership » a mis l’accent sur la valeur du bon management de portefeuilles de projets et programmes. Cet alignement optimal des investissements et ressources sur la stratégie business est la clé de la réussite. Certains des rapports produits cette année sont le résultat de collaborations avec le Economist Intelligence Unit (EIU), The Boston Consulting Group (BCG) et Deloitte Consulting LLP.

Le management de portefeuille est le management centralisé d’un ou plusieurs portefeuilles qui permettent à la direction de l’organisation d’atteindre ses objectifs grâce à une prise de décisions plus efficace sur les projets, programmes et opérations.

3 rapports clés en anglais sur le sujet:

  1. Implementing the Project Portfolio: A Vital C-Suite Focus
  2. Winning through Project Portfolio Management: The Practitioner’s Perspective
  3. Delivering on Strategy: The Power of Portfolio Management
Partenaire de DantotsuPM, LE blog du management de projet

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19 Novembre – Lyon – Quels projets doit-on abandonner, sachant que certains sont incontournables ?

2 Nov

Gouvernance stratégique et gestion de projet : maximisation de la valeur

portfolioUne rencontre organisée par l‘équipe PMI® Pôle Lyon avec Olivier Schmitt qui a désigné, implémenté et soutenu des dispositifs de Management de Projet pour tous secteurs industriels, sur tous les continents.

Si votre organisation a établi son plan stratégique à 10 ans, pour atteindre ces objectifs stratégiques, elle a identifié de nombreux projets porteurs de 100% de la valeur stratégique souhaitée. Disons que le budget total pour réaliser tous ces projets soit de 1 milliard d’euros sur 10 ans, mais que le budget disponible ne soit que de la moitié: 500 millions d’euro. Cela veut-il dire que l’organisation ne livrera que 50% de la valeur stratégique escomptée ?

Quels projets devrait-on abandonner, sachant que certains sont incontournables (légaux) ?

De plus, pendant ces 10 années, de nouvelles opportunités de projet verront inévitablement le jour et certaines technologies retenues dans les projets du portefeuille deviendront obsolètes…. comment les intégrer ou les retirer de mon portefeuille ?

Campana & Schott est partenaire de DantotsuPM

Campana & Schott est partenaire de DantotsuPM

SMP2

téléchargez gratuitement le référentiel de SMP2, Partenaire de DantotsuPM

Ce sont à ces questions que tente de répondre la discipline de gestion et d’alignement de portefeuille. Nous allons explorer ensemble les fondamentaux de la gestion de portefeuille, et illustrer des scénarios à l’aide de la suite MS Project Online.

Un créneau sera réservé à vos questions et débats complémentaires autour de l’exécution des stratégies d’entreprise.

Cette conférence se déroulera à Université Jean Moulin Lyon 3, Manufacture des Tabacs – Auditorium Malraux – 16 rue du Professeur Rollet – 69008 LYON

Elle est gratuite et ouverte à tous sur inscription préalable obligatoire.

Partenaire de DantotsuPM

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29 Novembre au 2 Décembre – Paris – Gestion de Portefeuille de Projets et Gouvernance SI

9 Oct

Alignez votre portefeuille de projets IT avec la stratégie globale de l’entreprise et créez de la valeur !

Marcus Evans 2015La Conférence marcus evans sur la Gestion de Portefeuille de Projets et Gouvernance du SI est le nouveau rendez-vous des Décideurs SI et Gestionnaires de projets informatiques. Cet événement revient à Paris pour sa 2ème édition et vous propose d’échanger sur les meilleures méthodes pour développer des prestations de gestion de portefeuille de projets (PPM) agiles au sein de votre entreprise.

Ces échanges vous fourniront des outils pratiques en matière de gestion de portefeuille de projets. A l’issue des discussions, vous serez en mesure de mettre en place de nouvelles techniques pour collaborer efficacement avec les directions métiers et conduire le changement de votre organisation avec succès.

Les études de cas présentées vous aideront à :

  • des budget limités, voire compressés...

    des budget limités, voire compressés…

    Gérer le changement d’une manière durable lors de l’implémentation de PPM

  • Définir et équilibrer les risques dans un portefeuille
  • Obtenir le soutien et le parrainage des cadres pour le PPM
  • Standardiser les procédures et processus de sélection, de priorisation et de contrôle de projets
  • Aligner la stratégie SI avec la stratégie de l’entreprise à travers le PPM
  • Construire un modèle de prise de décision pour la priorisation des projets
  • Évaluer et mesurer la valeur ajoutée d’un projet pour l’entreprise

Détails avec agenda complet et inscriptions.

Partenaire de DantotsuPM, LE blog du management de projet

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à quoi ressemble un management Agile de portefeuille de projet ?

17 Sep

What Agile Project Portfolio Management looks like

http://www.campana-schott.com/us/company/ceo-blog/blog-detail/what-agile-project-portfolio-management-looks-like/ par Christophe Campana

La conférence sur le Management de Portefeuille de projets informatiques (« IT Project Portfolio Management ») s’est tenue fin juin à Berlin. Rares sont les fois où j’ai ramené un message si clair après deux journées de conférences. Certes, il y avait plus de 20 présentations et ateliers qui ont partagé une variété d’expériences et de projets. Mais chaque présentation et discussion mettait en avant un même point critique : les entreprises et leurs portefeuilles de projet doivent devenir plus agiles.

Partenaire de DantotsuPM

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Management de Projets Agile au niveau de l’entreprise

Les processus agiles pour les projets individuels sont devenus une banalité dans le management de projet.

Pour la plupart des grandes sociétés, c’est simplement une question de volume : chez certains, seulement 10 à 15 % des projets sont organisés utilisant des processus agiles, tandis que beaucoup d’autres gèrent déjà plus de 50 % de leurs projets de cette façon.

Au niveau stratégique il est important par contre de comprendre ce à quoi le Management Agile de portefeuille de projets peut ressembler au niveau de l’entreprise.

Selon Campana & Schott, on peut considérer les options suivantes:
  • portfolio

    Get the referential

    Aucune planification de A à Z des budgets et ressources (particulièrement en ce qui concerne les budgets annuels)

  • Des réajustements plus modestes mais plus fréquents des portefeuilles
  • Le passage d’une approche « Design to budget » au Management de portefeuille : moins de détails dans le cahier des charges du projet, au lieu de cela les budgets sont alloués à des thèmes spécifiques, des initiatives ou « des produits »
  • Au premier rang les bénéfices, c’est-à-dire quels budgets sont alloués à quels profits attendus ? Ceci peut être réalisé avec des cas d’affaires qui sont alors utilisés comme une base pour prioriser les budgets
  • Une considération est portée aux dépendances pas seulement dans les projets mais aussi entre les projets : comment ces dépendances sont-elles incluses dans la priorisation et des préparatifs de prise de décision ?
  • Plus d’accent sur la communication et les échanges d’informations entre projets

Des sociétés agiles ont besoin des bons collaborateurs

new skillsÉtonnamment, pratiquement toutes les présentations ont fini par souligner le même point : des compétences supplémentaires seront exigées des collaborateur dans le futur proche. Elles incluent de nouvelles qualifications pertinentes dans les projets, comme « Data Scientists » ces experts qui tirent des modèles économiques et des relations de travail de grands entrepôts de données.

Mais surtout, les sociétés agiles ont besoin des collaborateurs qui ont été familiarisés avec des environnements très exigeants. C’est une raison pour laquelle de grandes sociétés incluant Daimler et Microsoft investissent dans des startups, à savoir « injecter » les collaborateurs de ces startups dans leur propre main-d’œuvre.

Sans ces ‘perturbations’ externes, la culture d’entreprise de la société ne pourrait pas répondre assez rapidement aux nouvelles Meta Compétences comme l’orientation client systématique ou l’examen minutieux permanent et constructif de modèles économiques. L’exemple du « crowd-soucing interne » illustre la combinaison des deux mondes : une certaine partie du budget informatique est quasiment distribué aux collaborateurs. Ils peuvent alors assigner leur propre budget aux projets de leur choix et produisent ainsi le portefeuille qui est le plus prometteur de leur propre point de vue : celui-ci est porteur de très forte valeur.

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Agile est le « nouveau normal »

Ce n’est pas seulement les projets qui sont agiles. Dans l’avenir, le focus sera sur la construction de management de portefeuille de projet plus agile au niveau de la société et donner davantage de pouvoir aux collaborateurs dans l’organisation qui implémenteront la transformation agile.

PS : Ceci vous donne-t-il matière à réflexion sur ce que pourrait être votre propre futur PPM ?
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September 16 – Webinar (PMI) – Prioritizing and Aligning Continuous Improvement Projects with Strategies

9 Sep

If you are a leader, sponsor, or coach, this is a must-attend, high-energy webinar on how to prioritize and align continuous improvement projects with organizational strategies.

alignement stratégique

Well aligned Projects in your portfolio :-)

This webinar focuses on the development and execution of a project prioritization matrix, as well as a strategy correlation matrix.

The prioritization matrix is intended for potential projects to be evaluated and ranked against pre-defined criteria in categories of impact, effort, and risk – impact on organizational strategies; the people, capital, and duration of effort; and the management and technical risk – to determine which projects are carried forward.

Prioritized projects are then aligned to the organization’s strategies, using a strategy correlation matrix, to determine if the projects selected are adequate to achieve the defined strategies. Gaps in project-to-strategy alignment become easily visible, allowing for countermeasures to be developed in order to ensure strategies are achieved.

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The impact of applying project prioritization and strategy alignment results in generating greater value for the organization and improved satisfaction of all project stakeholders.

Learning Outcomes

  • Understand how to prioritize projects against impact, effort, and risk
  • Understand how to customize project prioritization criteria and categories
  • Understand how to prioritize and align projects to organizational strategies
  • Understand how to determine if projects are sufficient to achieve the strategies
  • Ensure no gaps exist in project-to-strategy alignment

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