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concilier des ressources limitées avec votre réserve de projets par Daniel Safadi, Genius Inside

28 oct

L’importance de maintenir le cap

Daniel Safadi

Daniel Safadi

Daniel Safadi est rédacteur marketing/technique senior chez Genius Inside

Imaginez le scénario suivant

Votre entreprise a été retenue parmi les finalistes pour mener à terme un projet important avec un retour sur investissement élevé. Les membres de la haute direction sont ravis et le représentant qui a réalisé la vente attend impatiemment que le client signe l’offre de services pour qu’il puisse recevoir son chèque de commission. Cependant, un problème familier se manifeste: votre directeur des opérations a déterminé que les exigences de ce projet particulier dépassent la capacité de la société à les exécuter, car vos ressources ayant les compétences requises sont déjà monopolisées; soit sur des mandats facturables ou des projets internes importants.
ppm geniusVotre entreprise doit désormais prendre une décision importante : remanier ses ressources pour qu’elles puissent adresser ce nouveau mandat, ce qui pourrait éventuellement retarder, annuler ou compromettre certains de vos projets en cours, embaucher des consultants ou des indépendants pour lui donner un coup de main, ou simplement jeter l’éponge et attendre que les choses se calment – ce qui pourrait vous coûter une opportunité d’affaire qui pourrait ne plus se présenter.

Le livre blanc écrit par Daniel Safadi et que vous pouvez récupérer ici porte principalement sur l’impact qu’une politique de gouvernance de projet appropriée peut avoir sur le processus décisionnel d’une entreprise lorsqu’il s’agit de choisir quels projets devraient être menés à terme et quand. Il vous présentera également des moyens efficaces pour gérer vos ressources et vos projets – potentiels ou en cours.

Genius Livre blanc PPM

Une fois vos critères de priorisation et votre gouvernance bien en place, je retiens ces recommandations judicieuses pour mieux aligner vos ressources sur vos projets :

  1. Prioriser les projets (évident mais pas toujours aisé car il y a là une part de renoncement réfléchi à certaines opportunités)
  2. Définir des attentes raisonnables (réalistes pour vos équipes et vos clients)
  3. Conserver une marge de manœuvre
  4. Se munir des bons outils : logiciels et méthodes
  5. Connaitre son ennemi (concurrents et vieux démons internes)
  6. Tendre la main et demander de l’aide

Et, si vous vous retrouvez dans le redoutable cercle vicieux de « trop de projets, pas assez de ressources », dites-vous qu’il y a bien pire: n’avoir pas suffisamment de projets et trop de ressources ne faisant rien.

SMPP

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22 Octobre – Montréal – La gestion de portefeuille de projets Agile au secours de l’exécution stratégique

13 oct

portfolioDans la plupart des organisations, la gestion de portefeuille de projets en place est insuffisante pour faire face au raccourcissement des cycles d’affaires et à la volatilité de l’environnement. Cela se traduit par de grands projets peu flexibles, un long délai entre idée et réalisation, et une sélection des investissements mal alignée avec les objectifs stratégiques.

Nous allons explorer comment appliquer les principes de l’Agilité à la gestion de portefeuille de projets pour permettre à l’organisation d’exécuter sa stratégie de manière fluide et disciplinée.

Nous examinerons comment développer les capacités suivantes :

  • Collecter efficacement les idées provenant de nombreuses parties prenantes
  • Évaluer les initiatives sans attente et sur base de critères pertinents
  • Prioriser les initiatives en continu pour les insérer dans le flux de projets
  • Estimer les bénéfices réalisés par les projets

Conférencier : Bruno Collet, Synapsys Canada

S’inscrire à cet évènement

15 Octobre – Montréal – Une expérience de la gestion de portefeuille

6 oct

Dans le cadre d’un atelier sur la gestion de portefeuille, vous serez répartis par équipe.

portfolioReprésentants de plusieurs départements dans l’entreprise, vous devrez sélectionner le meilleur portefeuille pour votre département, puis le défendre auprès de la haute direction.

Le mercredi 15 octobre 2014, de 7:30 à 9:00 vous êtes convoqués au comité de portefeuille de projets pour analyser le portefeuille et décider des nouveaux projets pour l’entreprise.

Catégorisation – Priorisation – Sélection – Équilibrage du portefeuille

Vos projets en cours seront analysés avec leurs prévisions budgétaires ainsi que les initiatives que vous désirez débuter.

PPM Global Survey 2014 by PwC

21 sept
Download the report

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PwC’s 2014 PPM Global Survey received input from a record 3,025 people from 110 countries, providing a truly global view.

The results of the 4th Global PPM Survey open up new insights that can help organisations deliver better results from their change programmes as well as repeat some consistent messages from previous surveys.

While top 3 reasons didn’t change much over the past decade, here are 5 themes for doing things differently

  1. Optimise your portfolio to maximise return
  2. Be flexible, change faster
  3. Enable your people to deliver success
  4. Connect the Executive Team to programme delivery teams to get the change you want
  5. Measure and address the harsh facts to maintain direction

pwc 2014 project-failure-table

Une approche collaborative de la gestion de Portefeuille de Projets avec SMP2 par Daniel Ginet

9 sept

Une approche collaborative de la gestion de Portefeuille de Projets   avec SMP2 par Daniel Ginet, dirigeant DG Pro Management

SMPP

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Lors de la dernière journée du management de projet chez Microsoft, nous avions eu le plaisir de recevoir Daniel Ginet.

Daniel Ginet

Notes graphiques de Christelle Fritz

Vous voulez et devez à la fois, produire de la valeur à travers vos opérations courantes et augmenter de manière continue votre capacité à produire cette valeur, à travers vos projets.

Vous êtes en recherche de performance pour mieux valoriser votre portefeuille de projets !

Daniel Ginet

Daniel Ginet

À l’heure actuelle en matière de Management de Portefeuilles de Projets :

  • Il n’y a pas de ‘standard’ sur le marché
  • L’offre actuelle n’est pas adaptée :
    • Le ticket d’entrée reste élevé, tant pour acquérir que pour maîtriser la méthode
    • L’offre est difficilement accessible : les ressources compétentes et formées sont rares
    • Elle n’est qu’en anglais
  • L’Iso prépare une norme pour 2015 … au plus tôt

L’offre SMP2 vous apporte un référentiel labellisé (par le bureau Veritas) ainsi qu’une démarche accompagnée, outillée, collaborative et éprouvée auprès d’entreprises de renom. Une communauté d’experts est à votre disposition pour vous accompagner (voir http://www.smp2.org).

MS Project

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Le PPM d’accord, mais avec quels retours sur investissements (ROI) par Sébastien COGNET

2 sept

Le PPM d’accord, mais avec quels objectifs, intérêts, challenges et retours sur investissements (ROI) par Sébastien COGNET, Directeur Marketing & Offres, ISPA Consulting

Lors de la dernière journée du management de projet chez Microsoft en 2013, nous avions eu le plaisir de recevoir Sébastien Cognet.

Comment parler de projets aujourd’hui sans parler de Management de Portefeuilles de Projets (PPM) ? Ce processus, ou concept, ou discipline, est pourtant majeur pour les projets. Dans les organisations innovantes, il décide de leur naissance, leur(s) révision (s) ou parfois leur mort…

Mais justement qu’est-ce que le PPM, quels en sont les objectifs, quel en est l’intérêt pour une organisation ?

Une fois ces points éclaircis, nous nous sommes intéressés aux retours sur investissements (ROI) d’une telle démarche et aux challenges auxquels doit faire face une organisation pour «bien faire du PPM ».

Sébastien Cognet JMP13

notes graphiques de Christelle Fritz

Les gains, générateurs de ce ROI, sont issus de différents axes :

  • Meilleur utilisation des ressources
  • Accroissement de la productivité
  • Amélioration de la qualité projet et de l’analyse des risques
  • Meilleure visibilité de l’avancement des projets en interne et de la visibilité de l’activité (pour le client)
  • Réduction du coût en main d’œuvre externe
  • Prise de décision mieux informée
  • Élimination de systèmes et applications redondants
  • Performance individuelle accrue
Sébastien Cognet, ISPA

Sébastien Cognet, ISPA Consulting

Des risques peuvent survenir dans le déroulement de la dynamique PPM, et ont pour conséquences :

  • Atteinte incomplète ou partielle de certains objectifs, donc réduction des bénéfices associés
  • Surcoût du projet, donc augmentation de l’investissement nécessaire
  • Retard dans le projet, donc dans la génération des bénéfices

Lancer une dynamique PPM, demande de répondre à 3 préoccupations :

1. Concevoir une organisation simple et efficace : PMO Central et Instances de décision claires

2. Industrialiser les processus par le déploiement pragmatique de solutions logicielles : Gestion des Demandes, Gestion de Portefeuilles de Projets, Gestion Budgétaire, Management de Projets

3. Animer l’écosystème de pilotage de façon évolutive et adaptée aux besoins de l’entreprise

Partenaire de DantotsuPM

Partenaire de DantotsuPM

comment définir le management de Portefeuille de Projet ?

21 juil

Defining Project Portfolio Management

http://www.pmhut.com/defining-project-portfolio-management par Jennifer Whitt

askNous recevons souvent la question « quelle est la différence entre le management de projet, le management de programme et le management de portefeuille ?« 

Les gens sont intimidés à l’idée que c’est complexe, mais nous pensons que c’est très simple une fois que vous regardez la définition et les concepts de management de portefeuille.

Dans le Guide au Corpus des connaissances de Management de projet PMBoK du Project Management Institute (PMI), un portefeuille est une collection de projets ou de programmes ou d’autre travail qui sont groupés ensemble pour faciliter le management efficace de ce travail et atteindre des objectifs fonctionnels stratégiques.

Un point que je veux mettre en évidence ici est qu’une collection de projets existe pour un objectif fonctionnel stratégique.

portfolio

Le Standard du PMI sur le management de portefeuilles de projets

Combien de fois votre équipe est-elle devenue si préoccupée par la tâche, les activités et les livrables que ses membres oublient ou perdent de vue pourquoi ils font ce qu’ils font ? La vue d’ensemble est noyée sous les détails. Alors que c’est vraiment entrepris pour atteindre un objectif fonctionnel stratégique.

Je fais souvent référence à deux groupes de personnes desquelles j’ai beaucoup appris, mes amis artistes et mes managers de portefeuilles financiers.

Tous les artistes, dans la peinture, la musique ou d’autres domaines, parlent de comment des œuvres différentes dans leur portefeuille expriment leur cœur, émotions, mission ou quoi que ce soit que leur collection supporte.

Dans le management de portefeuilles financiers, une diversité d’investissements constitue un groupe qui répond aux buts et intérêts du client donnant ainsi des caractéristiques typiques à leurs investissements.

De même pour une affaire, les groupes ont des objectifs fonctionnels stratégiques et beaucoup de projets et/ou de programmes doivent être implémentés pour atteindre ces objectifs.

Dans la sélection faite par le business, il y a des projets, des programmes et d’autres travaux pour supporter le portefeuille.

pmbok 5 FR

Le PMBoK existe en version française

Un projet du portefeuille pourrait être décomposé en phases ou niveaux d’importance, c’est-à-dire, en implémentant des choses au fil du temps. Un autre projet de ce même portefeuille peut avoir seulement un livrable de haut niveau. Il pourrait y avoir des programmes avec des projets multiples et ensuite d’autres travaux qui supportent simplement le portefeuille et les objectifs fonctionnels.

Le management de portefeuille est le management centralisé de toutes ces pièces combinées.

Le manager de portefeuille identifie essentiellement ce que les projets ont à faire, leur priorisation, leur autorisation, leur management et leur contrôle. C’est très similaires à comment les projets, programmes et d’autres actions sont gérés. J’espère que cela vous aide dans la compréhension de ce qu’est le management de portefeuille, combien il peut être simple et à quel point il est important de garder le tout organisé.

SMPP

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July 11 – Webinar – Portfolio Management and Resource Planning: The Strategic Connection

10 juil

An IPM Day Webinar at 12 noon – 1pm EST – 18:00 CET/France (1 PDU)

Portfolio Management and Resource Planning: The Strategic Connection

IPMDAY 2014Resource Planning is a major factor in developing an effective Portfolio Management strategy. In today’s business environment, a well-organized portfolio management process, strong leadership, and the ability to manage resources effectively are key elements for organizational success.

This webinar will be presented as an interview with Peter Heinrich, CEO of PDWare, an organization that specializes in portfolio management, resource planning strategies and the tools and techniques that will raise the level of organizational resource utilization.

Main topics of discussion:

  • Portfolio management and resource planning – The Strategic Connection
  • The cost of poor resource planning
  • Creating organizational awareness about resource planning
  • Optimizing resource utilization

The webinar will also include useful information about the portfolio management process

Click here to register

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Êtes-vous prêts pour un outil PPM (Project Portfolio Management) ou EPM (Enterprise Project Management) ?

27 juin

Are You Ready for a PPM or EPM Tool?

http://www.pmhut.com/are-you-ready-for-a-ppm-or-epm-tool par Kiron D. Bondale

Donc, vous voulez acheter un outil PPM (Project Portfolio Management) ou EPM (Enterprise Project Management)?

Kiron D. Bondale

Kiron D. Bondale

Félicitations, les vendeurs vont remplir votre courrier électronique de calculateurs de retour sur investissements, de copies d’écran de tableau de bord éblouissantes et d’études de cas clients fantastiques pour vous convaincre que leur solution est le seul choix raisonnable !

Mais, avant que vous finalisiez votre cas d’affaires pour sécuriser le financement, passons en revue une simple liste de questions. Si vous ne pouvez pas de façon concluante répondre par « oui » à toutes et avoir les données pour soutenir cette confiance, il pourrait être recommandé d’attendre jusqu’à ce que vous en soyez capable :

vos pratiques de management de projet sont-elles institutionnalisées (Et comment le savez-vous) ?

Si vous n’avez pas une sorte de méthodologie documentée et n’avez pas la preuve de la conformité dans vos pratiques, pourquoi pensez-vous qu’introduire un outil va faire une différence ?

Vous avez un sponsoring exécutif durable et l’engagement des managers de ressources (Et comment le savez-vous) ?

Partenaire de DantotsuPM

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Si vous avez essayé de vendre à ces deux groupes de parties prenantes les avantages d’introduire un outil, comment savez-vous qu’ils sont suffisamment convaincus ? Tout le monde veut avoir des jolis tableaux de bord de la santé du portefeuille et des vues détaillées des capacités en personnel et de leur allocation, mais beaucoup d’efforts de la part des cadres moyens et supérieurs est nécessaire pour assurer que des données précises et complètes sont saisies dans les outils par des équipes projet.

Qui va supporter l’outil après le déploiement initial (et aurez-vous un financement suffisant pour ces ressources) ?

Indépendamment de si une solution PPM ou EPM sont installées sur site ou accédées par Internet, vous devez toujours avoir une dotation en personnel interne pour fournir le support applicatif à vos utilisateurs finaux, identifier et adresser les problèmes de formation ou de conformité et recevoir le retour d’information des utilisateurs finaux et l’incorporer dans des améliorations de vos procédures et dans la configuration de l’outil. Au-delà de ceci, selon les besoins de votre organisation et les capacités de l’outil choisi vous pouvez avoir besoin de l’aide de développeurs logiciels pour créer des interfaces avec vos autres systèmes et préparer des rapports personnalisés à partir des données centralisées par l’outil. Les coûts pour fournir ce support seront-ils compensés par les bénéfices tangibles réalisés en implémentant l’outil ? Sinon, comment justifierez-vous le financement nécessaire à cela ?

Comment allez-vous « le vendre » aux utilisateurs finaux primaires ?

Les vendeurs ont tendance à cibler le management en vendant des outils PPM et EPM comme les tableaux de bord et les rapports qui accrochent l’œil, mais le fardeau de nourrir ces tableaux de bord et rapports incombe aux chefs de projet et membres de l’équipe car on s’attend à ce qu’ils saisissent et maintiennent les données de projet. Allez-vous réduire ou au moins ne pas augmenter la charge de travail administrative pour ces personnes ?

Partenaire de DantotsuPM

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Comprenez-moi bien, des outils PPM et EPM peuvent fournir des bénéfices significatifs, mais si vous ne vérifiez pas que les prérequis sont en place pour la réalisation de ces avantages, vous pourriez constater que tout que vous avez fait est l’acquisition d’une coûteuse machine d’administration de projet « Rube Goldberg« .

rube goldberg

Une machine de Rube Goldberg est une machine qui réalise une tâche simple d’une manière délibérément complexe, le plus souvent à l’aide d’une réaction en chaine. Elle tire son nom du dessinateur américain Rube Goldberg (1883-1970).

 

tout sur SMPP, Système de Management de Portefeuille de Projet, en 3 minutes !!!

25 juin

Découvrez avec Erik Athier l’essentiel du référentiel SMPP et l’approche prise pour former et outiller des experts sur ce sujet afin de vous accompagner dans la démarche !

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