my PgMP experience to help aspirants to the Programme Management Professional certification… by Céline Durnez

28 avr

my PgMP experience to help PgMP aspirants …

Cécile Durnez PgMP ExperienceYou will do it !

Dear colleague,

Céline Durnez

Céline Durnez

I hope this document will help you to save your precious time, personally, I did not find the PgMP exam itself very different from the PMP exam.

However I found the exam preparation more complex because resources and experiences are still limited and/or not perfectly known. This makes the learning process sometimes uncertain and ambiguous …

This journey is a great opportunity to develop knowledge with passionate colleagues from all over the world who believe program management can really help organizations to capture more benefits and develop further the world !

Cheers,

Céline Durnez.

Overview of my journey

It took me about 6 months and I think 150-200 hours to prepare the certification (2 or 3 times more than PMP).

But I could have saved many hours, by working together with other world wide applicants and building my own artifacts from the very beginning…

myPgmp Céline Durnez - motivation

Application experience

  • Read the standard first to link PMI perspective to your experience
  • Develop an excel sheet for your experience, to calculate hours per domain
  • Make sure that all your references are OK to certify your experience
  • In writing your application :
    • Position yourself from a ‘strategic perspective’, despite why you might first think you have done it, express the WHY, your strategic approach
    • Use the “I” style instead of the “We” in order to point out precisely what YOU did
    • Ask somebody (if possible a PgMP) to read it to check if it is understandable without knowledge of your context
  • Other comments :
    • This exercise took much more time than for PMP, and is a very good way to reflect one’s experience and think
    • It helps to do it directly on line (words counting) and you can save drafts your application until complete.
    • A challenge I faced : In my program management experience… I did not complete all programs I had started because of moving to other roles or maternity leaves : I simply referred to the experience I effectively worked on and wrote that I executed a hand over to another program manager.
  • My application was accepted in less than 10 days, without audit.

Resources

myPgmp Céline Durnez - resources

A few personal comments about uncertainty and ambiguity sometimes in preparation …
  • The standard is very synthetic and some concepts are ‘implied’, not always
  • There are sometimes some differences between standard & ECO
  • There are sometimes non consensual questions and interpretations…
  • Questions available on Internet are not always correct
  • Experience helps, but before relying on it for the exam, PMI way should be
  • The scope of knowledge is wider than just the standard and can refer to PMBOK or other PMI sources when applicable to program management

Make your synthesis of key concepts

Each time I understood something new, I updated my artifacts.
myPgmp Céline Durnez - artifactsYour own glossary : e.g
  • “Define” benefits <> “Identify” benefits
  • “Close” or “terminate” the program <> closure
  • Staffing management plan is mentioned in PMBOK and PMI lexicon
myPgmp Céline Durnez - Global Set UpUse and share what you have just learnt :
  • In my job, I started using new words, implementing new things
  • I shared with my team an introduction to program management based experience.
  • I struggled with ECO until I realized tasks were not sequential (except initiating and closing) and most of the questions where asked on task basis. I finally made a puzzle decomposing each task « what, how, what for »: this helped me a lot

« Blank sheets » very helpful the week before the exam to refresh knowledge every day and last gaps…

Other Programme Managers have shared their experience on DantotsuPM. You may want to read their posts (in French):

Or this testimonial in English: The PgMP® (Professional Program Manager) certification of PMI, an interview with Martial Bellec

Partenaire de DantotsuPM

Partenaire de DantotsuPM

6 Mai – Montréal – Gestion par projets dans les PMEs: les défis rencontrés

27 avr

Le passage d’un mode de gestion d’ateliers à un mode de gestion par projet: les défis rencontrés par les PME manufacturières québécoises

Face à une compétition internationale grandissante, de nombreuses petites et moyennes entreprises manufacturières ont lancé des initiatives visant à élargir leurs offres de service et à s’engager dans des partenariats à long terme avec leurs clients principaux .

Autrement organisées selon un modèle de gestion de commande à la pièce, ces initiatives les forcent aujourd’hui à adopter des pratiques de gestion de projet pour encadrer leurs nouvelles ententes contractuelles.  Cette transformation est parfois difficile et expose rapidement les lacunes de l’organisation en matière d’intégration de leurs processus d’affaires.

Cette conférence vise à décrire ces difficultés en plus de soulever les limitations des systèmes d’information couramment utilisés dans ces entreprises, dont les systèmes PLM, ERP et MES, pour supporter une gestion par projet en milieu manufacturier.  Cette conférence s’appuie en partie sur des observations menées par le CEFRIO et des chercheurs de l’École Polytechnique dans le cadre du projet PME 2.0 dans le secteur aérospatial.

Robert Pellerin, professeur titulaire à l’École Polytechnique de Montréal, animera cette rencontre.

management par projet 1

Relisez la bande dessinée de Netsfive sur le management par projet!

 

Pourquoi est-il si difficile de communiquer pendant un changement ?

27 avr

Why Is It Harder To Communicate During Change?

http://www.pmhut.com/why-is-it-harder-to-communicate-during-change par Corrina Jorgensen

Le changement dans le business met une réelle pression sur les communications internes. Non seulement le travail usuel pour tenir chacun informé, impliqué et engagé mais un projet de changement a ses propres demandes et jalons spécifiques à respecter : que faire ?

Même dans les grandes organisations, une organisation de communications interne efficace peut être désorganisée par le besoin de faire tourner le business comme d’habitude et, en sus, de répondre aux besoins de ce projet. Au bout du compte, des collaborateurs engagés apportent une contribution tangible, positive pour la performance de la société donc il faut expliquer l’histoire derrière le changement, le faire se produire et s’enraciner dans les pratiques pour délivrer de vrais bénéfices business.

Image courtesy of mrpuen / FreeDigitalPhotos.net

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Les projets dans les grandes organisations sont d’habitude bien dotés au plan technique. Mais souvent la voix ‘de l’utilisateur’ n’est pas la préoccupation première. Or, ceci a un réel impact sur tout changement dans le long terme. Après tout ce seront les gens dans la société, les utilisateurs finaux qui adopteront et adapteront les nouvelles façons de travailler : systèmes, processus ou changement d’organisation.

La communication ne consiste pas seulement à faire savoir aux gens ce qui se passe. Ils doivent être eux-mêmes au centre du changement s’il affectera la manière dont ils travaillent et s’ils doivent opérer un changement dans leur comportement. Donc, une approche de communications est de fournir des occasions pour capturer les avis parties prenantes : une vraie communication bidirectionnelle.

Voici quelques situations que nous avons probablement tous rencontrées par hasard et accompagnées d’idées sur comment neutraliser leur impact négatif sur les résultats du projet.

Soutenir le momentum

 Image courtesy of cooldesign at FreeDigitalPhotos.net

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Souvent les communications sur le changement peuvent perdre en énergie pendant le projet. Les gens peuvent être inquiets de communiquer de mauvaises nouvelles ou croire qu’il n’y a pas eu beaucoup de progrès et que donc il vaut mieux ne rien dire.

Cependant, des communications efficaces se doivent d’être cohérentes. Indépendamment du message, être honnêtes et se comporter comme des partenaires de votre communauté de changement, est critique. Travailler ensemble dans un esprit collaboratif, engageant et de façon interactive nouera des relations fortes.

Établir et tenir la promesse permettent une communication dans les deux sens, ouverte et honnête; travailler sur une base ‘sans aucune surprise’ construit la confiance et l’empathie pour le projet ou programme ainsi qu’une meilleure compréhension de vos clients et récipiendaires du changement.

Un projet ou un programme de changement a besoin d’un jeu cohérent de messages avec un jeu consistant de matériels. Les messages contenus dans ceux-ci devraient supporter l’objectif commun.

Partenaire de DantotsuPM

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Le programme et les projets de changement peuvent être une belle occasion d’injecter innovation et créativité dans les communications. Les matériels doivent être créatifs mais ils doivent aussi être efficaces côté coûts. Les approches pourraient inclure des vidéos à faible composante technologique, bon marché, une application pour smartphone, une boite à outils et aussi des présentations, faisant toutes partie d’une suite pragmatique de solutions multimédia.

globePour beaucoup Directeurs de projet et de programmes, il peut y avoir des difficultés à adresser un auditoire géographiquement dispersé. Cela nécessite une réponse coordonnée, répondant aux besoins culturels croisés et fournissant des mises à jour opportunes, régulières dans le format que les utilisateurs veulent et donnant systématiquement la possibilité pour eux d’entrer dans une conversation.

Que faire si ça ne marche pas ?

Les communications de changement réclament planification, stratégie et méthode. La méthode doit se distinguer des communications habituelles pour raconter l’histoire du changement, connecter les parties prenantes et encourager les réponses. Les méthodes de communications dans ces programmes de changement ont aussi besoin d’être mesurées, évaluées et d’avoir la flexibilité de s’adapter aux changements dans le projet.

Businesspeople on Chess Board --- Image by © Royalty-Free/Corbis

Businesspeople on Chess Board — Image by © Royalty-Free/Corbis

Parfois les communications échouent parce qu’elles n’ont pas identifié en juste proportion avec les parties prenantes le « WIIFM »/ What’s In It For Me : Qu’y-a-t-il de bon pour moi dans ce changement ? Bien qu’une histoire centrale qui crée la cohésion pour le changement soit essentielle, il doit être interprété de nouveau pour être pertinent pour chaque individu que le changement va impacter.

La mesure de l’engagement sur les objectifs du projet devrait indiquer s’ils y répondent ou pas et pourquoi. Il est alors temps de déterminer en quoi les individus affectés peuvent être atteints et pourquoi, en particulier, ils pourraient ne pas vouloir monter à bord.

Adresser le manque de support

Une approche très ouverte montrera que la direction n’a rien à cacher et une session honnête de questions/réponses lors d’une émission diffusée sur le Web qui affichera les questions en temps réel. Souvent, un manque d’engagement du management intermédiaire (pas au niveau du sponsor qui supporte souvent efficacement) peut entraver la réussite, donc les communications doivent créer une ligne directe entre la direction et tous les niveaux de l’organisation.

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Permettre aux managers de parler à leurs équipes et d’avoir des discussions difficiles et la création de réseaux de communication, augmente les chances d’engagement avec les groupes de parties prenantes les plus traditionnellement ardus.

L’activité de communications diminue souvent après la mise en œuvre. Tenir les gens informés de où ils peuvent aller pour le nouveau support après la mise en œuvre opérationnelle donnera au changement plus de garanties d’être fructueux à long terme.

Cela vaut la peine de se rappeler que le contact personnel et utiliser des compétences plus relationnelles dans les communications principales est critique au changement. Un « storytelling » authentique, bien aligné sur le cas d’affaires crée une ligne directrice et, bien qu’il ne vienne pas toujours naturellement aux leaders et managers ‘techniciens’, c’est une compétence de valeur à cultiver et maximiser pendant le changement pour soutenir l’organisation qui va vraiment faire que le changement arrive.

Par-dessus tout une stratégie de communications pour le changement doit être réaliste et pratique. En fin de compte, il s’agit de faire le mieux possible avec la moindre quantité possible de ressources, pour permettre au changement de s’enraciner.

séminaire de cohésion consacré aux valeurs de l’entreprise et du projet !

26 avr
olivier nier

Olivier Nier

Le 14 octobre 2014, Olivier Nier a animé un événement que j’organisais au sein de mon entreprise. Nous (200 chefs de projets) avons participé activement à ce séminaire de cohésion d’équipes projets consacré notamment aux valeurs de l’entreprise et à la nécessité que celles-ci soient comprises, intégrées, acceptées et mises en pratique par tous les collaborateurs au sein de l’entreprise et/ou du projet.

Cette journée fut une véritable réussite sur laquelle j’ai reçu de très nombreux retours très positifs !

Lors de ce bon moment d’échange, nous avons validé le fait que le modèle de l’industrie s’inscrit dans un contexte de performance, plus exactement dans la production d’une performance collective.

Olivier est coach sportif et son expérience de la constitution et de la cohésion des équipes alliées à son approche pédagogique (il est également maître de conférence) et sa détermination communicative feront également merveille, j’en suis certain, dans votre société.

Assurément, comme dans le milieu sportif, les « entraînements » permettent de se perfectionner, et dans vos projets et organisations également.

Olivier saura, en fonction de vos besoins, approfondir ce sujet de la constitution, de la cohésion et du développement de l’équipe ou travailler avec vous sur une autre thématique comme le lien entre valeurs, objectifs partagés et stratégie…

Voici sa plaquette de présentation. N’hésitez pas à le contacter de ma part.

plaquette séminaire RECTO(1) plaquette séminaire verso(1)

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2014-15 CRASH Report

25 avr

The CAST lastest edition of the CRASH report highlights trends in 5 structural quality characteristics, or health factors for your IT Projects and applications:

  1. Download the Crash Report

    Download the Crash Report

    Robustness

  2. Performance
  3. Security
  4. Changeability
  5. Transferability

The data reported comprises 1316 applications submitted by 212 organizations from 12 industry sectors located primarily in the United States, Europe, and India. These applications over 700 million lines of code.

Key findings:

  • An application suffering from violations of good architectural and coding practices is less robust AND is also likely to be less secure.
  • Quite surprisingly, the health factor scores have little relation to application size.
  • As could be expected, CMMI Level 1 organizations produced applications with substantially lower structural quality on all health factors than applications developed in CMMI Level 2 or Level 3 organizations.
  • A mix of Agile and Waterfall methods produced higher scores than either Agile or Waterfall methods alone.
  • The choice to develop applications in-house versus outsourced had no effect on health factor scores, while the choice to develop applications onshore versus offshore had very small effects on Changeability and Robustness.
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May 7 – Geneva – Lean Projects Start with a Lean Backlog

24 avr

In order to stay competitive, product development organizations must deliver more valuable products to the market faster.

wikipedia leanThe failure of some organizations to get the right product fast enough has sparked (a much needed and long lasting) debate to find a « perfect » innovation process that could develop any product faster and better than anyone else. New project management methods such as the lean startup, SCRUM, lean product development and so fourth make fairly similar promises to fix very difficult challenges.

The truth is rather that there is no quick fix to deliver great products in such a short time. Instead, successful companies use pragmatic approaches where the solution varies greatly depending on their specific context. One trend places the backlog in the center. It has been proven that, if properly adapted to the context, lean backlog management together with actionable metrics can make a major impact on project success.

The presentation Lean Projects start with Lean Backlog will have three parts:

a summary of some theory behind a great backlog, a walkthrough of two cases from very different organizations with similar lessons learned and finally our suggestions on how to get started with lean backlog management and actionable metrics.

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comment jugez-vous si un projet est réussi (ou pas) ?

24 avr

Sans s’y être préparé, voici bien une question à laquelle il n’est pas facile de répondre lors d’un entretien d’embauche sur un job de Chef de Projet ou de Programme.

Is Your Project a Success?

http://www.pmhut.com/project-management-foundations-is-your-project-a-success par Steve Hart

contactez-nous pour publier une annonce

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Beaucoup de chefs de projet déclareront fièrement, « Ce projet est un succès majeur : nous avons livré à l’heure et respecté le budget ». Pourtant, quand vous prenez le temps de parler à certains des clients de ces projets, vous entendez une version différente. Dans de nombreux cas, le client décrit un produit délivré qui ne répond pas à ses attentes. Dans d’autres cas, le client décrit des processus de projet peu collaboratifs ou peu orientés clients. Je me réfère ici aux cas où vous atteignez finalement les objectifs du projet mais, en fait, des parties prenantes ne sont pas satisfaites de la façon  dont vous y êtes parvenus.

S’il y a plus au succès d’un projet que la livraison dans le respect de la triple contrainte (temps, coûts et contenu), comment jugez-vous si un projet est réussi ? Selon mon expérience, ces trois paramètres sont un bon point de départ, mais ils ne dépeignent pas « l’image totale ». Le succès du projet devrait aussi prendre en considération l’impact que le projet a sur l’organisation, les processus utilisés pour réaliser le projet et ce que les clients pensent réellement des résultats du projet.

Ce billet couvre mes idées sur que l’on devrait considérer quand on définit le succès de projet, ainsi que les responsabilités du chef de projet et celles liées au succès du projet.

Méta Projets Management

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Mais, à quoi le succès ressemble-t-il réellement ?

Dans le contexte de livraison de projet, le succès est généralement défini en termes d’atteintes d’objectifs définis au préalable. On juge souvent que des projets sont réussis en se basant sur davantage de choses que les buts et objectifs établis dans la charte de projet ou le plan de management de projet et les chefs de projet s’en plaignent. Ci-dessous, plusieurs facteurs que je considère quand j’évalue le succès de projet.

Temps et Coût

balance temps vs ressourcesLa date de livraison effective du projet et les coûts sont-ils plus tôt et plus faibles (en tenant compte de l’impact de tous les changements formellement approuvés) ? Le temps et le coût sont les facteurs de succès dont les chefs de projet parlent le plus. Ce sont les facteurs que les chefs de projet sont directement responsables de manager. De plus, ces facteurs de succès sont relativement faciles à mesurer et à démontrer.

Contenu

Le projet a-t-il livré ce qui devait l’être ? Le contenu ne se limite pas aux fonctionnalités et capacités du produit. Le contenu inclut aussi les livrables qui assurent que le produit soit correctement implémenté et supporté. J’ai vu mon quota de projets considérés comme des échecs en raison d’un manque d’attention sur des livrables tels que la formation, le marketing/adoption du produit ou les processus de support.

Qualité

cadeauxLe produit livré exécute-t-il la fonction qu’il était sensé exécuter ? Beaucoup d’équipes projet tombent dans le piège de juger la qualité de produit en se basant seulement sur le nombre de défauts identifiés. Or, il ne faut souvent qu’un ou deux défauts pour empêcher le produit de fonctionner comme prévu. Les mesures de qualité sur lesquelles on devrait juger du succès devraient être basées sur la capacité à atteindre les objectifs opérationnels (par exemple, le nombre de transactions traitées, le nombre moyen d’appels par heure) et la capacité de répondre aux problèmes liés au produit.

Processus

Les processus de management de projet ont-ils été efficacement utilisés pour réaliser les éléments clés du projet ? Les processus comme le contrôle des changements, des communications et le management de ressources peuvent significativement influencer la perception de réussite du projet. Les buts prédéfinis du projet peuvent avoir été atteints, mais s’ils ont été obtenus sans collaboration ou avec une flexibilité limitée, les parties prenantes peuvent ne pas voir les résultats de façon positive.

Signifiance

Le projet a-t-il eu un impact positif sur l’organisation ? Les projets qui ont peu ou pas d’impact sur l’organisation devraient-ils être considérés comme réussis ? En tant que chef de projet, vous pouvez dire, « ce n’est pas ma responsabilité si le projet n’a pas délivré les bénéfices escomptés par l’organisation ». Ceci peut être vrai, cependant j’ai vu beaucoup d’exemples de projets où ce qu’a été livré, ou comment cela a été livré, avait un impact direct sur les bénéfices obtenus. J’ai aussi managé les projets qui ont été livrés en retard ou en dépassement de budget, mais qui ont fourni des bénéfices qui ont de loin dépassé des attentes et ont donc été considérés comme des succès.

Parties prenantes
Image courtesy of stockimages at FreeDigitalPhotos.net

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Les parties prenantes sont-elles satisfaites des résultats du projet ? Les parties prenantes sont toutes les personnes qui ont été impliquées ou impactées par le projet. Il y a problème si l’ensemble de la communauté des parties prenantes, ou de grands segments de la communauté des parties prenantes, ne parlent pas positivement du projet. Ce retour d’information peut être une mesure très subjective de succès, mais je crois vraiment que comment les gens « ressentent » le projet est un composant valide du succès du projet. Dans la plupart des cas, des actions spécifiques peuvent être prises pour changer la teneur du retour d’information reçu des parties prenantes. Ne prenez jamais ce retour d’information à la légère.

6 Façons d’améliorer le succès du projet

Je suis un ferme partisan du fait que le rôle du chef de projet influence significativement le succès du projet. Ci-dessous sont six domaines de bonnes pratiques de management de projet qui ont un impact direct sur le succès du projet.

1. Organisation de Projet

les communications dans l'équipeLa constitution de l’équipe projet semble assez basique, mais il est étonnant de voir combien d’équipes projet lancent leur projet sans analyse performante des parties prenantes et définition de l’organisation de projet. Les éléments importants de l’organisation de projet comprennent les sponsors de projet, l’équipe principale et bien comprendre et identifier quelles sont les autres parties prenantes clés. Positionner les « bonnes » personnes sur les « bons » rôles a un impact très significatif sur la capacité des équipes projet à répondre aux besoins de l’organisation.

2. Plan de référence de base

En tant que chef de projet on vous présente tout le temps de nouvelles situations (de nouveaux clients et de nouveaux projets) et il est extrêmement important de rapidement donner aux équipes la bonne direction dans le processus de planification. Adopter une approche de planification cohérente de client en client et de projet en projet, améliore significativement les résultats du processus de planification de projet (tant les délais de livraison que la qualité des plannings). Des plans de référence robustes représentent la fondation d’un processus de réalisation de projet fructueux.

3. Mesure de la performance de projet

avis perso KPIsCe domaine de bonnes pratiques implique de garder vos yeux fixés sur les mesures de performance appropriées au projet afin d’identifier proactivement des problèmes potentiels et mettre en mouvement l’équipe pour identifier et implémenter des actions rectificatives. L’utilisation efficace de métriques de performance de projet (les KPIs) aide le chef de projet à identifier et implémenter les ajustements appropriés au projet avant qu’ils ne deviennent de « gros problèmes » que les parties prenantes ne seraient pas prêtes d’oublier.

4. Collaboration

L’engagement actif des parties prenantes dans les activités de projet a un impact significatif sur comment les gens se sentent à la fin du projet. Les chefs de projet peuvent améliorer la collaboration sur le projet en facilitant des rencontres d’équipe efficaces, en implémentant des outils et processus de collaboration et en fournissant des mises à jour de statut de projet cohérentes et utiles.

5. Gestion du changement

unexpected eventLe changement est un composant inévitable de manager un projet : rien ne se déroule jamais exactement comme planifié. Le chef de projet efficace gère le changement en maintenant un équilibre approprié entre contrôle et discipline pour réussir à tenir les lignes de référence mais avec  la flexibilité d’adapter les plans et de respecter les attentes des clients. Le niveau de contrôle et de rigueur autour de l’analyse et de l’approbation des changements devrait être convenablement « ajusté » à l’organisation et pour le projet.

6. Clôture de projet

À la fin d’un projet, beaucoup de chefs de projet sont occupés à se préparer pour leur projet ou client suivant et ratent une opportunité majeure de laisser un impact durable sur l’organisation client. La clôture de projet commence effectivement par la fermeture des activités de projet, la validation que tous les livrables sont complets et que les problèmes clés sont clos et que la transition des ressources vers de nouveaux rôles va se faire en souplesse. Le deuxième aspect de ce domaine de bonnes pratiques est de préparer un rapport sur la performance du projet (aussi appelé évaluation post-projet). La création du rapport de performance projet inclut la collecte des retours des parties prenantes principales et l’identification d’actions d’amélioration à implémenter pour terminer ce projet ou pour des projets futurs. Ces actions d’amélioration peuvent influencer significativement la perception des parties prenantes sur le niveau de réussite du projet.

Vos commentaires sont comme toujours fort appréciés. Quelle est VOTRE expérience pour juger du succès de VOS projets ?

Campana & Schott

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May 13 – Webinar (PMI) – transform from Project Manager to Project Leader

23 avr

project managers must learn how to lead !

Lead the way !

Lead the way !

For projects to succeed and have lasting impact, project managers must be able to strategize, innovate, motivate, empower and collaborate – in other words, project managers must learn how to lead.

In this thought provoking webinar, Susanne Madsen will discuss the differences between management and leadership and how it relates to you as a project manager. Through powerful strategies she shows you how to shift your managerial and task orientated mindset into one of inspiration, motivation and collaboration and how to differentiate yourself from the competition.

No matter your role or your level of experience there will be powerful lessons to be learnt from this webinar. It will help you to:

  • Understand the differences between management and leadership
  • Apply the strategies that will make you a project leader
  • Understand how teams and individuals are motivated
  • Overcome resistance to change
  • Create a highly engaged team of critical thinkers

Register for this webinar that qualifies for 1 PDU

Susanne Madsen is certainly one of my favourite PM Bloggers, read again these great articles from Susanne:

 

 

May 5 – Luxembourg – Digitisation and electronic archiving: a real transformation project

23 avr

Paper still has an important role in our society !

learnPaper is still considered by many companies as the main communication mean (internal and external).

Digitisation and electronic archiving are tools that may seem out of reach to organisations due to their perceived complexity for handling sensitive information (contracts or records). However, digital revolution through a transformation can happen, especially now that the government wants to create the « European Safe of digital data ».

This event aims at presenting the “project management” perspective of such transformations through case studies and discussions.

With:

  • Image courtesy of franky242 / FreeDigitalPhotos.net

    Image courtesy of franky242 / FreeDigitalPhotos.net

    Valérie Dussourd, Head Corporate Services, UBS: Genesis of a digital project: a transversal topic in a bank

  • Sylvie Forastier, Central Filing and Archives Advisor, Linklaters: Digitisation and digital archiving for lawyers: a project in a confidential context 
  • Jean Brisbois, Head of Alter Domus Connect and Xavier Lisoir, Director, PwC: What after the implementation of a digital archiving project? Opportunities, constraints and obligations 

The event starts at 6PM – ATTEND EVENT

Pourquoi est-il important pour le leader d’être un bon négociateur ?

23 avr

Leadership Skills Why it’s Important to be a Tough Negotiator

http://www.christopheravery.com/blog/leadership-skills-why-its-important-to-be-a-tough-negotiator/

Nous méritons tous que nos intérêts soient respectés. Point à la ligne.

Si vous ne le croyez pas, ne vous donnez pas la peine d’aller plus loin dans la lecture de ce billet. Chacun a besoin de cet état d’esprit pour négocier fermement avec intégrité.

Man pulling out his gunVous ne devez jamais berner ni l’autre ni vous-même pour obtenir le meilleur accord.

Vous devez adopter une attitude claire envers vos intérêts et refuser d’en dévier à moins que vos intérêts ne changent. Remarquez que j’ai dit « intérêt », pas « position ». Plus sur ceci plus loin.

On nous dit que la négociation est une activité sale et désagréable.

Le point de vue le plus commun est que les deux ou plus parties 1) présentent de fausses positions et ensuite 2) tentent de deviner la vraie position de l’autre partie, afin 3) d’en tirer un avantage.

Pour négocier fermement dans ce cadre, suivez ces directives :

  1. se concentrer sur une tâcheCherchez la clarté. Le pouvoir de négociation principal vient de l’engagement sur vos valeurs personnelles et vos intérêts. Soyez clair sur ce que vous défendez, la valeur que vous fournissez et ce que vous voulez. Souvenez-vous, nous obtenons exactement ce que nous acceptons.
  2. Préparez-vous. Pour toute négociation spécifique, il est important d’évaluer ses « pourquoi » (intérêts ou objectifs) avant de passer au « comment » ou position. Adresser les intérêts (c’est-à-dire, un travail satisfaisant, une rémunération juste) est le base de négociation. La plupart des intérêts peuvent être satisfaits de plusieurs vues différentes. Dans la chaleur de négociation, restez attentif et continuer à pousser vos intérêts. Ne restez pas coincé à défendre une posture.
  3. Recherchez. Quand vous prenez vraiment position, supportez-la avec des critères objectifs, indépendants de la volonté de l’une ou l’autre des parties. (La disponibilité d’informations sur Internet rend toutes les sortes de négociation plus intéressantes de nos jours – particulièrement l’achat d’équipements onéreux.)
  4. Respectez-vous et respectez l’autre. Ne vous préoccupez pas de battre ou protéger l’autre partie. Exigez de vraiment comprendre leurs réels intérêts pour pouvoir effectivement résoudre le problème et donc honorer l’autre partie tout en servant vos intérêts.
CSP Formation

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Les négociateurs les plus solides sont maîtres de leur compétences en leadership.

confianceIls voient et partagent rapidement leurs intérêts. Parce qu’ils ont le plus grand respect de leurs intérêts, il est facile pour eux de rester fermes et en particulier pour ce qu’ils veulent dans n’importe quel accord.

Parfois ils font affaire, parfois pas. Néanmoins, ils restent en rapport et peuvent attendre sereinement l’opportunité suivante de travailler avec l’autre partie.

Commencez par cet exercice de 5 minutes dès cette semaine

Pensez à la dernière fois où vous vous êtes senti inefficace dans une négociation et en êtes reparti avec un sentiment de perte. (Il ne s’agit pas de l’autre. Cela qu’il ou elle ont fait n’a pas d’importance!)

assomptionDemandez-vous :
  1. Quels étaient vos intérêts ? Etiez-vous limpides sur ceux-ci à ce moment-là ?
  2. Que communiquiez-vous ? Comment le savez-vous ?
  3. Que ressentiez-vous ?
  4. Qu’auriez-vous pu faire différemment pour être plus efficace ?
Partenaire de DantotsuPM

Partenaire de DantotsuPM

J’espère que garder ces 4 questions à l’esprit vous aidera pendant votre prochaine négociation.

Cependant, cette vidéo de Chris Croft suggère de ne pas avancer tous ses pions en premier…

Qu’en pensez-vous? Ces 2 recommandations vous paraissent-elles compatibles?

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