les multiples rôles et compétences du chef de projet par Sabrina Loufrani-Fedida

15 déc
Sabrina Loufrani-Fedida

Sabrina Loufrani-Fedida

LES MULTIPLES ROLES DU CHEF DE PROJET

Selon la littérature spécialisée en management de projet (Clark et Wheelwright, 1992 ; Midler, 1993 ; Boudès et al. 1997 ; Bourgeon, 2002), le chef de projet joue un rôle essentiel dans l’intégration des compétences fonctionnelles au sein des projets, dans la mesure où une de ses missions principales est de coordonner et d’interconnecter les différentes compétences métiers qui doivent intervenir sur le projet.

team successDès lors, les compétences d’un chef de projet gravitent autour de sa capacité à faire travailler ensemble des acteurs d’horizons différents. C’est d’ailleurs pour cela qu’il est ainsi désigné et qu’il a été choisi. En particulier, Boudès et al. (1997) soulignent que « le rôle des chefs de projet est un rôle d’intégration, de levier par rapport aux productions des différents contributeurs » (ibidem, p. 88). Dans la même lignée, Bourgeon (2002) explique que la réussite d’un projet, à travers la réalisation des objectifs assignés, dépend de la capacité du chef de projet à gérer les compétences disponibles, à faire coopérer des individus qui n’ont pas l’habitude de travailler ensemble, à créer ainsi la valeur souhaitée par la meilleure intégration possible et, finalement, à favoriser les apprentissages collectifs.

Nous avons repéré huit raisons justifiant le fait que le chef de projet est l’acteur « intégrateur » des compétences fonctionnelles nécessaires au projet :

1. il est le représentant du projet.

A l’intérieur comme à l’extérieur de l’entreprise ;

2. il est un centre d’information et de documentation.

ConcentrationLe chef de projet reçoit une quantité importante d’informations. Un de ses rôles consiste à traiter ces informations et à les partager aux membres de l’équipe projet et à la direction. Il s’assure que tous les intervenants sont correctement informés de la vie du projet. Le chef de projet est sans cesse interrogé sur les différents points du projet. Son rôle est de répondre à toutes ces interrogations ;

3. il est un coordinateur.

facilitationLe chef de projet passe une grande partie de son temps en réunions. Ces dernières sont des réunions de coordination de projet avec l’équipe projet ou des réunions de présentation de l’état d’avancement des projets à la direction. Le chef de projet rédige de nombreux rapports, qui sont souvent des synthèses à l’attention de ceux qui sont chargés d’approuver les décisions (direction générale, comités exécutifs), ou de ceux qui sont chargés d’appliquer ces choix (les autres acteurs métiers) ;

4. il est un communicateur.

CommunicationEn interne, le chef de projet n’a aucune autorité hiérarchique : sa seule arme est la communication (Midler, 1993). Il ne peut pas imposer, il doit persuader. Sans qualité de communicateur, le chef de projet est limité dans son action et aucun de ses projets ne verra le jour dans les bonnes conditions (délais, coûts, qualité) ;

5. il est un négociateur

Que ce soit avec la direction, les membres de son équipe, les managers des compétences métiers, mais aussi parfois avec le client et les fournisseurs. Le chef de projet doit sans cesse négocier pour harmoniser les attentes de chacun et faire converger les actions de toutes les parties prenantes vers l’objectif final ;

Partenaire de DantotsuPM et présent au Tech-Days 2015

Partenaire de DantotsuPM et présent au Tech-Days 2015

6. il est un « traducteur ».

portfolio managementAkrich et al. (1988) ont mis en évidence l’importance de la « traduction » dans les processus collectifs de conception et d’innovation. Afin de mobiliser les individus autour d’un projet (obtenir leur implication, les motiver, les inciter à échanger, etc.), les auteurs proposent la mise en place de « porte-parole » chargé de « traduire » les objectifs et les contraintes globales du projet, dans un langage à la portée de chacun, en tenant compte des attentes et des exigences des individus. Ce processus est destiné à favoriser la compréhension mutuelle et à convaincre les acteurs de s’engager dans le projet global ;

7. il est un contrôleur et un « reporteur ».
Image courtesy of renjith krishnan / FreeDigitalPhotos.net

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Le chef de projet fait le contrôle de gestion qualitatif et quantitatif de son projet. Il s’assure que chaque personne impliquée dans la réalisation du projet a bien compris son rôle et qu’elle applique les différentes phases du plan de développement du projet. Il analyse aussi en permanence les écarts de coûts et de délais, entre le plan et les réalisations concrètes. Du contrôle des écarts, le chef de projet tire les enseignements qui feront le succès de ses prochains projets ;

8. il est un centre d’amélioration des méthodes de gestion de projet.

continuous improvementsPar un travail d’analyse et de prise de recul par rapport aux projets qu’il mène, le chef de projet doit en permanence adapter les procédures et les méthodologies de management de projet aux difficultés rencontrées. C’est dans cette logique que le chef de projet interagit de manière régulière avec le ou les pilotes des processus de management de projet.

Le chef de projet est ainsi un acteur frontière, qui joue un rôle pivot dans le processus d’intégration des connaissances et des compétences fonctionnelles.

Les chefs de projet permettent la communication entre les groupes ou entre les organisations grâce à leur fonction de traduction des langages métiers. Dans le cadre de projets complexes, ces acteurs frontières ont un rôle à jouer dans le développement de la relation entre l’équipe projet et son environnement (client, fournisseurs), ainsi qu’entre les membres (ou sous-groupes) de l’équipe projet, à condition toutefois qu’un équilibre soit trouvé entre une appartenance complète au projet (ou au groupe) et une trop grande distance de celui-ci qui peut se faire au détriment de la légitimité à intervenir dans la négociation. Cet équilibre peut être difficile à trouver, ce qui rend la position d’acteur frontière parfois assez « inconfortable » (Cross et Pruzak, 2002).

Relisez le billet précédent de Sabrina sur cette même thématique:

La semaine prochaine: Face à tous ces rôles, quelles sont les compétences clés que doivent détenir les chefs de projet ?

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Chefs de projets, soyez équilibrés ! par PMGS

14 déc

Les chefs de projets sont souvent des personnes avec une bonne formation et expérience technique qui leur permet de maîtriser leur métier. Cependant, le métier de chef de projet ne fait pas uniquement appel à la technicité des collaborateurs.

3 cercles savoirEn effet, le chef de projet doit pouvoir s’appuyer sur le triptyque suivant :

  • Savoir (Connaissances)
  • Savoir-Faire (Compétences)
  • Savoir-Être (Aptitudes Comportementales)

Les chefs de projets doivent pouvoir combiner ce triptyque de manière équilibrée. On s’aperçoit souvent que le rapport entre ces 3 sphères est trop souvent inégal.

Globalement, les chefs de projets s’appuient sur une sphère de connaissance solide, ils sont très bien formés et disposent de diplômes et de certifications qui valident leurs savoirs.Par ailleurs, les collaborateurs amenés à diriger des projets sont des personnes compétentes. En effet, ce sont des personnes qui ont prouvé leurs compétences sur le terrain et ont accumulé certaines expériences qui crédibilisent et rassurent l’entreprise à leur confier des projets d’envergure.

Cependant, le rapport avec la dernière sphère (Savoir-Être) est très souvent déséquilibré.

Il existe beaucoup de chefs de projet talentueux qui n’ont pas su développer la sphère Savoir-Être et cela leur est préjudiciable dans le cadre de leur fonction au quotidien. On remarque que les meilleurs chefs de projet sont ceux qui ont su combiner ces 3 sphères. Dans un projet, il y a l’art et la manière de présenter les choses à ses équipes, à sa direction, à ses sponsors et à un comité de pilotage pour susciter l’intérêt et faire adhérer les parties prenantes.

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PMGS, partenaire des chefs de projet depuis près de 15 ans, a développé des modules de formation répondant aux problématiques des chefs de projet pour les accompagner dans le développement des soft-skills en proposant les modules suivants :

  • Leadership en management de projet – « Leadez » vos projets – Accompagnez des individualités vers une équipe projet
  • Communication en management de projet – Savoir communiquer – un facteur clé dans la réussite de vos projets
  • Manager les projets dans un environnement interculturel – Managez la diversité pour vous faire gagner
  • Manager les équipes projet à distance – Managez votre équipe à distance en assurant sa cohérence et sa performance avec une communication dédiée
  • Comité de Pilotage – Savoir communiquer pour faire adhérer à votre projet et accompagner les bonnes décisions
  • Et d’autres thématiques liées au soft-skills

Pour plus d’informations, n’hésitez pas à contacter PMGS au 01.56.81.08.50 ou par mail infoemea@pmgsgroup.com

article original sur « Chef de projet, soyez équilibré ! – Publications – Ressources | PMGS. »

« Peut-on améliorer la performance des projets par l’Agilité organisationnelle ? » par Meta Projets Management et PMI France branche Rhône-Alpes

13 déc

« Peut-on améliorer la performance des projets par l’Agilité organisationnelle ?  »

Lisez l’article complet relatant cet événement sur le site du PMI France

Invités par l’école ENSIMAG du groupe Grenoble-INP et la Branche Rhône-Alpes du PMI France, Agnès LAVILLE et Frédéric RODRIGUEZ, consultants chez Méta Projets Management ont animé avec une grande agilité le 27 Novembre, pour un public de plus de 120 industriels, enseignants et étudiants, une conférence et des ateliers  pour  expérimenter comment améliorer la performance des projets par l’agilité organisationnelle.

Agnès Lavigne

Agnès Lavigne

La philosophie Agile utilise des modèles organisationnels basés sur les personnes, la collaboration et des valeurs partagées. Elle met en œuvre une planification récurrente, des livraisons itératives et progressives, la réponse rapide et flexible aux changements et une communication ouverte entre équipes, parties prenantes et clients. L’utilisation d’Agile comme une approche de management de projets a augmenté radicalement dans les dernières années. Mais:

  • Comment se définit l’Agilité organisationnelle ?
  • Quelles pratiques mènent à plus d’Agilité ?
  • L’Agilité permet-elle aux organisations d’augmenter le taux de réussite de leurs projets ?

Plutôt que de réaliser un exposé formel, la dynamique équipe de Méta Projets Management invite les participants à se regrouper en ateliers de 9 ou 10 personnes autour de plaques disposées dans l’amphi.

A chaque atelier est proposé un scénario de plusieurs projets à réaliser par une entreprise en fonction des demandes de plusieurs clients tout en en tenant compte des tâches successives à réaliser, de leurs coûts de réalisation, des ressources limitées de la production, des gains escomptés, de la facturation à fourniture du produit demandé et bien entendu de la satisfaction des clients.

Les cartes posées sur la table correspondent aux différentes « user stories » mises en production par les participants afin de satisfaire les demandes clients.

Les cartes posées sur la table correspondent aux différentes « user stories » mises en production par les participants afin de satisfaire les demandes clients.

Rapidement chaque atelier au moyen des cartes descriptives de tous les besoins s’attelle à prioriser l’enchainement des travaux à faire afin de satisfaire au mieux l’ensemble des exigences naturellement contradictoires.

Comme dans la vraie vie, au fil du temps, des changements arrivent à travers de nouveaux besoins clients ou de nouveaux clients. Agnès au micro cadence plusieurs itérations invitant chaque groupe à découvrir les changements distribués dans de nouvelles enveloppes. La petite équipe de Méta Projets Managements passe d’ateliers en ateliers pour prodiguer les conseils et récompenser chaque mise en production par un paquet de bonbons au chocolat.

Au bout d’une heure et de trois itérations, Agnès en conclusion de la soirée invite les rapporteurs de chacun des groupes d’annoncer leurs résultats en terme de nombre de mises en production (satisfaction client) et de facturation (bénéfices pour l’entreprise) puis de faire un bilan sur comment le groupe a vécu cette expérience d’agilité.

Le Jeu de la Business Value © a été créé par Vera Peeters et Pascal Van Cauwenberghe et vous pouvez le télécharger sur http://www.xp.be.

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January 21 – Zürich – Managing your IT project in India

12 déc

Event begins at    : Wednesday, 21. January 2015, 18:30

Waseem Hussain

Waseem Hussain

First euphoria, then disillusion: Collaborating with partners in India has its joys and jolts. Some outsourcing deals become a real success, other end up in mutual disappointment. In addition to facing increased micro-management, you are required to be really stringent in the way you manage projects and processes.

What’s more, cultural differences can sometimes prove to decide if you will make it or brake it.

In this talk you will find out about the most important inter-cultural factors, how they typically disrupt projects, and how to overcome them.

Yes, this is the topic of the hour and much awaited !

With Waseem Hussain (*1966) is a renowned specialist, business consultant and keynote speaker on doing business in India. His areas of expertise include market strategy and execution, leadership, negotiating, project management, change management, intercultural communication, employee selection, and staff attrition management.

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Le pilotage par l’effort, un concept essentiel et méconnu de MS Project par Vincent Capitaine

12 déc

Le pilotage par l’effort, kezako ? billet original paru sur le blog de Vincent

Vincent Capitaine

Vincent Capitaine

Le pilotage par l’effort est une fonctionnalité (pour ne pas dire un concept) aussi essentielle dans Microsoft Project que méconnue par bon nombre d’utilisateurs de l’outil de planification.

Dans le cadre de nombreux projets (et pour la majorité des tâches qui les composent), l’estimation de la charge est déterminante et sert ensuite à évaluer les délais des tâches, en fonction des ressources disponibles. Quand un chef de projet demande un conseil avisé à un expert pour l’estimation des tâches d’une tâche, celui-ci répond le plus souvent ainsi : « Il y en a pour x jours de boulot » . Il ne faut surtout pas se tromper:  ces jours ne représentent pas un délai mais une charge de travail !

Dès lors, cette estimation peut être intégrée au planning par le chef de projet et en aucun cas, lors de l’affectation des ressources, cette charge ne devra être recalculée par Microsoft Project.

Pour s’en assurer, l’utilisateur doit modifier le type de tâche et choisir « Travail fixe » afin que le travail ne soit pas recalculé par Project. Si le travail est fixe, il est « sanctuarisé » et seul l’utilisateur pourra en modifier la valeur.

Choisir le « Travail fixe » a une autre conséquence : la tâche devient alors automatiquement (et obligatoirement) « pilotée par l’effort ». Cette option de pilotage par l’effort (appelée aussi pilotage par la charge) permet, lorsque le chef de projet effectue des affectations successives de ressources, que la charge soit partagée entre ces ressources. En conséquence, la durée de la tâche est recalculée (selon l’équation éternelle : Travail = Durée x Capacité).

pilotageeffort1Dans d’autres cas de figure, les affectations de ressources successives ne doivent pas avoir pour conséquence le partage de la charge (et donc la réduction de la durée) mais l’inverse : conserver la même durée et ajouter une charge supplémentaire induite par l’affectation de nouvelles ressources sur la tâche.

Dans ce cas, il est nécessaire que la fonction pilotage par l’effort soit désactivée !

Je cite souvent en formation l’exemple d’une tâche qui pourrait s’appeler « Séminaire » : une telle tâche n’est jamais pilotée par la charge. C’est dans ce cas la durée qui est fixée d’emblée (et ne variera pas en fonction du nombre d’utilisateurs). Y affecter des participants permet en quelque sorte de déterminer le coût en jours-hommes du séminaire.

pilotageeffort2

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Quelques éléments clés :

  • une tâche de type « Travail fixe » est obligatoirement pilotée par l’effort ;
  • une tâche de type « Durée fixe » ne doit pas être pilotée par l’effort (même si l’outil le permet). En cas de nouvelles affectations sur une tâche ainsi paramétrée, un message d’avertissement apparaîtra le plus souvent. Microsoft Project ne peut comprendre : il lui est indiqué que la durée ne doit pas être recalculée (Durée fixe) mais qu’en cas d’affectations successives, la charge doit être partagée pour réduire la durée (Pilotage par l’effort) !
Partenaire de DantotsuPM et présent au Tech-Days 2015

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13 Janvier – Québec – Gestion de projet et Agilité : Expérience de l’agence du Revenu

11 déc

Conférence de 17h30 à 19h00

Thèmes et sujets abordés :

  • scrum methodologie agile

    Voici le diagramme du Modèle Scrum

    Plan de projet intégrant des itérations

  • Les rôles Projet vs Scrum
  • Les outils à adapter

Comment s’est effectué le choix du sujet ? Positionnement par rapport à l’actualité de la profession, … De plus en plus de projets informatiques se réalisent en utilisant les méthodes Agiles.  Quels sont les impacts sur nos façons de planifier et de gérer?  Comment se distingue un projet Agile d’un projet traditionnel? Est-ce que les outils sont les mêmes?

Cette conférence s’adresse :

  • Gestionnaires TI, chargés de projet TI
    Apprentissage des adaptations requises pour adopter cette approche

Avec Mr Paquet qui cumule près de 30 années d’expérience en technologies de l’information, en gestion de projet et en gestion.

Inscriptions sur le site PMI Section Levis-Québec

20+ questions for a « lessons learned » session at the end of your project

11 déc

Over time, I gathered from various sources a number of questions that I find appropriate to consider with the team at the end of a project.

Governance and Communication

common success1. What did the project committee do well that could be reused on future projects?

2. Where could it have done a better job?

3. How well were the organizations and users informed about the project?

4. Were appropriate communication channels and media used?

5. Did various audiences receive appropriate, timely information about the project?

6. Was too much or too little information communicated at any stage?

Change Management

Image courtesy of mrpuen / FreeDigitalPhotos.net

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7. What changes were requested or introduced during the project?

8. Did the changes prove to be valuable, e.g., increased benefits, lower overall costs?

9. Were any project objectives compromised through the introduction of a change?

Risk Management

10. How many anticipated risks materialized, and how were they managed?

11. How many unanticipated risks materialized, and how were they managed?

12. What risks were well managed, and which could have been better handled?

13. Did we spend the appropriate time on risk management?

Image courtesy of photostock / FreeDigitalPhotos.net

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Time Management

14. Was the project delivered on time? If not, please provide reasons with examples and any mitigation factors.

15. Was project governance timely established?

16. Did the governance help make effective, timely decisions for the project’s benefit?

17. Is everything in place to rip the benefits as soon as possible?

Finance Management

18. Has the project completed a review of its business case at the end of the implementation?

19. How do the actual project costs compare to the original estimates?

crise financière20. What did cost more than budgeted, what did cost less, and why?

21. How could costs be reduced on future, similar projects without compromising success?

22. Were the benefits reached on time with appropriate business ownership?

Quality Management

23. Has the project met its quality objectives?

Project Support tools

24. How well or badly were the support tools for the project assisting you and how well did they work?

Vidéo

▶ 10-12 Février 2015 – Paris – Microsoft Techdays 2015 – Bande-annonce – Bloquez vos agendas

10 déc

Site et inscriptions gratuites

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Partenaire de DantotsuPM et présent au Tech-Days 2015

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Vidéo

chefs de projets, prenez conscience que souvent nos yeux nous trompent…

10 déc

Emily Balcetis: Why some people find exercise harder than others

La ligne d’arrivée de votre projet vous parait-elle plus éloignée ou plus proche que celle perçue par les autres membres de votre équipe?

January 15 – Geneva – The Executive Perception of Project Management

9 déc

PMI Switzerland ChapterPMI Switzerland is happy to invite you to the 2015 PMI Switzerland Chapter Annual Members Meeting with an exceptional program for you.

If you find it difficult to sell, explain and promote proper Project Management practices to you CxOs, why don’t you ask them how they perceive it?

That’s the opportunity we give you at this event!

cadre exécutifBased on the findings of the Pulse of the Profession™ study, conducted by PMI® the past few years, demonstrating the Value and contribution of Project Management to Business Results, we will discuss with our executive guests how they see it. What value does Project Management represent for them and what are their expectations as projects’ sponsors towards the contribution of Project Management to reach their objectives and deliver the Strategy they have set for their organizations.

Our panel of speakers will present what Project Management means for them and for their organizations and then, through a facilitated discussion, they will interact with the audience and answer your questions and concerns of today’s real life Project, Program and Portfolio Managers.

Register The event starts at 17:00 and lasts 4 hours (4PDUs)

SMPP

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