quand et comment documenter de brèves conversations

11 avr

When and How To Document Brief Conversations

http://www.pmhut.com/when-how-to-document-brief-conversations par Mark Calabrese

La documentation de brèves conversations peut paraître une tâche administrative inutile, mais posez-vous cette question : en quoi une brève conversation, particulièrement celle qui aboutit à une décision agréée, diffère-telle de route autre réunion ?

nombre de versionsLe nombre de versions de ce qui a été décidé à une réunion peut être calculé en ajoutant le chiffre 1 au nombre de participants à la réunion. C’est pourquoi les réunions sont documentées avec des minutes qui incluent les décisions agréées et actions à prendre assignées. Les brèves conversations qui aboutissent à une décision sont similaires. Documentez de telles conversations en écrivant à la partie prenante principale avec les autres parties prenantes nécessaires en copie.

Faites simple et court, comme dans l’exemple ci-dessous :

mailsExemple : Comme nous en avons discuté, la date de fin du projet actuel sera reportée du vendredi 6 septembre au vendredi 27 septembre pour fournir les trois semaines supplémentaires requises pour adresser les changements agréés sur le contenu. Notez s’il vous plaît que ce changement de date aura aussi un impact sur le Projet Y, qui dépend de nos livrables. J’ai mis John en copie de ce courrier électronique pour m’assurer que lui et son équipe sont bien informés.

Ce changement de date sera reflété dans le rapport d’avancement suivant du projet, qui sera produit ce vendredi. Merci de me faire savoir si vous avez des questions, corrections ou ajouts.

Ici, les composants clés sont:

  • Communiquer clairement la décision prise
  • Donner de brefs détails qui expliquent la décision
  • Inclure tout détail pertinent sur comment la décision sera communiquée aux autres intervenants, effectuée, etc.
  • Communiquer les impacts sur d’autres projets, parties prenantes, charge de travail, etc, qui viennent en conséquence de cette décision

Assurez-vous aussi de (re)positionner les bonnes attentes avec toutes les parties prenantes afin d’éviter les surprises désagréables.

Documenter ces discussions impromptues est une manière simple de s’assurer que l’on fournit bien les informations à toutes les parties prenantes qui en ont besoin pour leur travail et pour que les équipes et la société réussissent.

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June 12 – PMI Netherlands Summit: The thin line between project success and failure

10 avr

PMI netherlands summit 2014
succès ou échecAfter the very successful editions in 2012 & 2013, PMI Netherlands Chapter & CKC Seminars organizes the 3rd edition of PMI Netherlands Summit on June 12th 2014!

PMI Netherlands Summit is the platform for ambitious Project, Program and Portfolio professionals. To inspire and to be inspired!

The program provides high quality content to the project management community, presented by national and international thought leaders and experts.

Central theme of the third edition is The thin line between project success & failure.

taming tigersAn inspiring program of the PMI Netherlands Summit 2014 is guaranteed with keynote speakers as:
Check the programme !
Come and participate :
  • Real Stories about Real Projects. Large or small remarkable projects and why they are successful or a failure
  • The secret behind every successful project: the key role of the project sponsor
  • New and different approaches to project management. Hype or key to success?
  • The human factor as critical success factor

Take advantage of the Early Bird Discount; register now !

Members of PMI Netherlands Chapter will get a special discount.

www.pmi-netherlands-summit.com

les basiques de la responsabilité de Projet: Ne jouez pas au "Jeu du Blâme"

10 avr

Project Accountability 101: Don’t Play the Blame Game

http://www.easyprojects.net/blog/2014/01/31/project-accountability-101-dont-play-blame-game/

Image courtesy of graur razvan ionut / FreeDigitalPhotos.net

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Il est très facile de commencer à montrer des choses du doigt quand les choses tournent mal. Le blâme pourrait être jeté sur vous et votre équipe pour bon nombre de raisons, certaines sans rapport, certaines injustifiées, certaines valables. Si non relevé, ceci pourrait significativement affecter votre réputation et réduire votre statut dans l’organisation.

Alors, comment les chefs de projet peuvent-ils contrôler une telle crise, particulièrement quand l’incident de déclenchement est quelque chose que l’équipe ne peut pas prévoir, comme un client qui change d’avis ou un membre de l’équipe qui tombe malade ?

1) Documentez tout

Pile of File Folders --- Image by © Royalty-Free/Corbis

Pile of File Folders — Image by © Royalty-Free/Corbis

La première chose que le management va faire pendant une crise est d’établir une chronologie. Ils demanderont à voir vos rapports pour toutes informations significatives. Ceci peut inclure le périmètre du projet, des listes de tâches, des communications documentées et des notes de réunion. Bien que ces documents puissent finir de confirmer votre culpabilité, ils peuvent aussi vous dédouaner de toute responsabilité si l’incident est hors de votre contrôle. Gardez de manière organisée, les enregistrements de chaque communication de projet et si possible faites-en une sauvegarde sous forme digitale ou avec un stockage physique. Vous ne savez jamais quel pourrait être le facteur déterminant dans un procès portant sur plusieurs millions de dollars.

Méta Projets Management

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2) Faites la différence entre faute et blâme

Image courtesy of stockimages / FreeDigitalPhotos.net

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La faute est la responsabilité directe, vérifiable d’un incident, tandis que le blâme voit une faute, qu’elle existe vraiment ou non. La faute est beaucoup plus facile à manager que le blâme, parce qu’elle peut être prouvée et réfutée si vous avez la documentation adéquate. Le blâme, quant à lui, porte le poids de qui le donne. Si un PDG vous blâme, les gens écoutent, que ce soit vrai ou pas.

Quand vous constatez que vous ou votre équipe êtes vraiment en tort, reconnaissez-le immédiatement et trouvez une solution. Rester silencieux et cacher des informations aggravera seulement les avis à votre encontre et rendra plus difficile de rétablir votre réputation.

3) Communiquez, Communiquez, Communiquez

Comme mentionné dans le point précédent, une méthode cruciale pour éviter le blâme est de maintenir les communications. Soyez le premier à offrir volontairement des informations. Plus vous soulignez votre implication réelle (ou son manque) dans l’incident, participez au développement d’une solution et montrez de l’empathie avec les parties affectées, plus on vous verra comme faisant partie de la solution, pas du problème. Le blâme jeté sur votre équipe peut diminuer et céder la place à une discussion plus raisonnable.

4) Mais faites attention à ce que vous dites

Image courtesy of tockimages / FreeDigitalPhotos.net

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En communiquant avec le management, soyez attentif à ce que les peuvent avoir éprouvé et votre position de potentiel "méchant" dans cette histoire. Bien que la confiance en soi et une position ferme soient bonnes, en montrer trop peut vous faire paraitre arrogant et insouciant. Aussi, essayez de ne pas faire de promesses ou affirmations que vous ne pourrez pas tenir à  100 %, parce que la répercussion d’une fausse déclaration peut être bien pire que ne rien dire du tout.

5) Gérez vos émotions

Tout incident déclencheur invoquera probablement beaucoup d’émotions négatives. Beaucoup vous seront probablement adressées à vous et à votre équipe projet. Il y doit avoir une action visible et mesurable de votre part pour réparer n’importe quel problème. Prenez la responsabilité de ce que vous pouvez (mais ne vous embrochez pas sur votre propre épée en le faisant) et répondez aux personnes affectées rapidement et efficacement.

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April 25-27 – Webinar – Live Virtual Project Manager Success Summit

9 avr

Michael CharlesA FREE 3-day virtual event with your host Michael Charles, founder of PM Leadership Coach plus 16 top project management trainers, coaches, authors, speakers, and thought leaders who have helped thousands of project managers grow their influence, lead more effectively and deliver better, quality results.

Now they’re going to teach you…

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« L’Intelligence Collective et le Management Paradoxal au service du management de/par projet » Synthèse SYNERTAL

9 avr
Vincent Iacolare

Vincent Iacolare, Synertal

Ceci est un extrait d’un article de Vincent IACOLARE, Synertal, « L’intelligence collective et le management paradoxal au service du management de/par projet », in Management des projets, article I-50-20, et de son livre "L’ Entrepreneur Durable", Afnor Editions.

L’intelligence collective et le management paradoxal

Créer de l’intelligence collective consiste à mettre en relation des intelligences individuelles pour créer une dynamique de co-construction. La performance d’une entreprise dépend de sa capacité à mobiliser l’intelligence collective, car mobiliser l’intelligence collective favorise l’innovation et l’adhésion aux décisions et, par conséquent, leur mise en œuvre. L’intelligence collective devient le vecteur de mutation de l’entreprise.

Par sa capacité à générer de l’ordre et du chaos, une organisation a besoin d’un mode de management particulier : le management paradoxal. Ce type de management permet d’articuler les deux niveaux de logique (l’ordre et le chaos), sur quatre dimensions en interactions permanentes (finalités, culture, compétences, organisation), dans le cadre de « pages blanches » (traitement de sujets complexes).

Le management paradoxal nécessite quatre compétences.

Pour faciliter la mise en œuvre de ces quatre compétences, un outil est associé à chacune d’entre elles :

  1. savoir traiter l’important avant qu’il ne soit urgent (outil « boîte à réflexions ») ;
  2. savoir identifier les sujets complexes pour les traiter au bon niveau de logique (outil « page blanche »).
  3. savoir dérouler un processus de prise de décision et d’action éclairé par l’intelligence collective (outil « matrice AXIO ») ;
  4. savoir animer l’étape de réflexion sur les pages blanches à l’aide des réunions de réflexion collective (outil « processus d’animation de réunion Synergy4 »).

Lien entre le management de projet, l’entreprise productive et le management paradoxal

Le paradoxe de toute entreprise est de savoir gérer le quotidien (l’opérationnel) tout en préparant les sujets d’avenir (les pages blanches). Ainsi, 5 % du temps consacré efficacement aux quatre pages blanches permet de consacrer 95 % du temps restant à un opérationnel bien plus efficient.

L’avenir de l’entreprise tient dont à sa capacité à gérer :
  • l’ordre : le récurrent, la production répétitive, la continuité, ….
  • le chaos

Tiens, cela ne nous rappellerait-il pas  :

  • une gestion de l’ordre qui s’apparente au management de l’entreprise productive ;
  • un management du chaos qui s’apparente au management par projet.
Figure 4. L’entreprise productive (Source : « L’entrepreneur durable », V. Iacolare, AFNOR Editions)

Figure 4. L’entreprise productive
(Source : « L’entrepreneur durable », V. Iacolare, AFNOR Editions)

LES MOYENS DE MISE EN ŒUVRE DE L’INTELLIGENCE COLLECTIVE AU SERVICE DES PROJETS

Que ce soit au niveau du management par projet, de l’organisation projet, ou du management de projet, l’intelligence collective et le management paradoxal ont une contribution à apporter.

La contribution au niveau du management par projet

Innovation Road Sign with dramatic clouds and sky.Innover plus, plus vite et mieux. L’animation de réunion Synergy4 apporte une solution à l’alignement des projets à la stratégie de l’entreprise, à la gestion du portefeuille de projets, à l’optimisation des équipes, à l’innovation « plus » (turnover rapide des produits, course à la nouveauté), innover « vite » (toujours être le premier sur le marché, produit sur-mesure et adaptable, amélioration continue des méthodes et des outils).

complexitéRésoudre la complexité (évolution des pratiques managériales, alignement stratégique, dynamique systémique, conduite du changement, transversalité des moyens, décloisonnement des fonctions…). L’intelligence collective est un outil de gestion de la complexité pour les managers et les leaders qui permet de sécuriser les processus de prise de décision.

thinkRéfléchir ensemble et décider seul. « Un manager n’est pas redevable de l’aide qu’il reçoit, il est responsable de la décision qu’il prend. » (Olivier Zara). Le management par projet nécessite un certain leadership et une capacité à décider de la part du manager. Le management paradoxal permet d’accélérer et de sécuriser les processus de décision. La matrice AXIO permet également d’optimiser le processus de résolution d’une action.

tribu, suiveursRassembler le plus grand nombre autour d’une même stratégie. Le pilotage du bureau de projets peut être fait en utilisant l’animation de réunion Synergy4 autour de pages blanches mobilisant toutes les parties prenantes (salariés, équipes projet, donneurs d’ordre, clients…) aux choix qui sont faits en matière de projet, de programme.

La contribution au niveau du mode d’organisation projet

organisation et projetsApporter une organisation modulable et réactive. Les organisations par projet apportent des solutions en adoptant des approches modulables et réactives, combinant l’ordre et le chaos du management paradoxal comme vu précédemment (cf figure 4.). L’intelligence collective contribue à mettre toutes les expertises ensemble et à maximiser les échanges entre les acteurs des différentes phases du projet.

Optimiser l’usage à bon escient des ressources du projet. La gestion de portefeuille a aussi pour but d’optimiser et harmoniser les pratiques, les moyens, les outils. Pour ce faire, la matrice AXIO permet d’optimiser l’usage des ressources intellectuelles et faire en permanence les bons choix en fonction de l’impact et de l’urgence

Accroître sa légitimité de manager de projet. Le management paradoxal va aider le manager de projet à garder sa légitimité managériale : donner envie de faire, rassurer (barrières psychologiques), donner du sens au changement de mode de management., être manager de l’ordre (donne des ordres, contrôle..) et du chaos (écoute).

La contribution au niveau du management de projet

équipe projet/businessBooster l’aventure humaine des projets. Le management de projet reste surtout et avant tout une aventure humaine. L’intelligence collective est un levier pour « booster » la performance, mettre en synergie les intelligences et les savoirs au service des projets,….

Mobiliser les parties prenantes autour des processus. L’intelligence collective apporte un vrai avantage pour la gestion de la transversalité et la dynamique systémique d’ensemble des processus et permettent une convergence plus rapide vers une définition claire et partagée du besoin

La contribution au niveau de l’entreprise productive

des chiffresMême au niveau de l’entreprise productive, fortement associée à la notion « d’ordre », de nouvelles contraintes viennent casser la routine : exigences fortes des clients, demande de réactivité accrue, rationalisation des moyens de production, augmentation des contraintes légales et réglementaires (traçabilité, étiquetage, …), nécessaire émergence de la sécurité au travail, réactivité aux crises, surmédiatisation, l’ultracommunication, la mondialisation….

Le management paradoxal et l’intelligence collective contribuent aux prises de décisions, donnent du sens, aident à conduire les changements, mettent l’humain (individuel, collégial et collectif) au cœur du processus d’action et de décision.

22 April – Webinar – Fast Track Project Management Success with Project Online

8 avr
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In today’s project-centric work environment, the ability to coordinate multiple projects with distributed teams, and making high-level strategic decisions based upon consolidated project progress, risk and resource usage information is critical.

Project Online is a cloud based, enterprise-wide project management platform designed to meet these challenges.

Join Dux Raymond Sy as he shares how you can best leverage Project Online to manage enterprise projects.

You’ll learn how to:

• Build and Project & Portfolio Management (PPM) solution based on Project Online
• Create a portfolio of projects using new and existing project plans
• Manage and optimize project resources across the enterprise
• Collaborate with geographically distributed project team members
• Integrate existing tools like Microsoft Office, Windows, mobile devices to Project Online
• Develop relevant reports and dashboard to visualize key performance indicators

Presented by Presented by Dux Raymond Sy, PMP, MVP, VP, Customer Strategy & Solutions

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about the striking importance of signatures in projects

8 avr

When I read Tim Ingram-Smith’s post on PMHUT, I tried to match his experience gained on external customers’ projects with mine in internal information technology projects.

In fact, the colleague to colleague relationships between computer specialists and business users within the same company instead of a customer-supplier relationship between two companies does change the situation but may be  not as much as one could think at first sight.

The most successful programmes on which I worked had very clear, documented written objectives and strong commitment of the top management.

It was for example the case during the Implementation of an Enterprise Resource Planning (ERP) software package globally in 18 months at a large multinational company. The director of the program (for which I ran the PMO) made sure of the clarity of the objectives by documenting them and having them signed off by the executive committee of the program and by his sponsor, the Chief Financial Officer of the company.

This initialization of the program was critical to our success:
  • It provided a clear scope,
  • agreed and measurable objectives,
  • defined and endorsed means for internal and external resources, and
  • commitments to assistance to proper change management by key executives.

This ERP deployment program also contained a wide ranging organizational optimization aspect and standardization of processes accompanied by functional reshaping of the finance departments. All financial processes which were redefined by the team project were manually signed by the people in charge of these operational functions in the company (countries and regions financial controllers; responsible for accounts department, for the invoicing, the purchases…).

A manual signature reflects in my opinion a much stronger commitment than an email approval very much the same as paying in cash is a more cautious/conscious spend than an electronic payment.

Personally, before signing manually a document, I read it in a very attentive manner. I may even ask a domain expert on the team to verify ome of its technical contents. Therefore, my personal feeling remains that a manual signature has more value than an electronic one. I realize that it may be an incorrect perception since nowadays a simple SMS can be used as proof in front of a court, but I am certainly not the only one to be a victim of this perception. An in Project Management, perception is often king. Will it change with the generation Y that was born with Internet and mobile communications? What is your own personal opinion?

As Tim mentions in his article, the temptations are numerous to start without formal sign-off.

We also experience these on internal projects, notably the excuse of critical due dates, pressure from management and colleagues, and fear to leave some employees idle:

1. Compulsory timeframes: always a bad reason!
Image courtesy of photostock / FreeDigitalPhotos.net

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“Any solution proposal which cannot be ready by January 1st is of no interest to us!”. I witnessed and I admit I was also a stakeholder of numerous decisions where the choice of solutions was based mainly on the projected delivery date. Often, other components would have better met the needs businesses but seemed to take too long to build.

In computing, a typical example is to try by all means to reuse an application developed in a group for a precise purpose in other circumstances and for other objectives. “This application works perfectly in Europe, there is no reason why it shouldn’t work in Asia where we sell the same products and services”.

Indeed, it appears logical and attractive: less development and testing, skills availability, speed to get the solution …

Regrettably, the time required to tailor the solution to the new context is very often vastly under-estimated and, furthermore, the adequacy of the solution to the needs of its future users widely over-estimated with a limited consideration of context, work practices, and cultural differences. It often results in a high dissatisfaction of the new users and, at the end of the day, a launch date close to other solutions we could have selected if we stopped the sole focus on projected delivery time.

2. Pressure from management and colleagues.

Even when these pressures come from sincere convictions of the persons who support their "best solution", they often result from a  partial understanding of the situation and of the full objectives of the project.

They are also tinged with considerations more down-to-earth such as availability of the skills required for each solution, internal power play, desire to develop new skills in a department, allocation of resources at the level of the projects portfolio.

We cannot ignore them, but they do shouldn’t biases our vision and take us away from agreed selection criteria for the best solution for our project.

3. Available resources.
Image courtesy of graur razvan ionut / FreeDigitalPhotos.net

Image courtesy of graur razvan ionut / FreeDigitalPhotos.net

Another element than Tim mentions in his article and which is very important: the imperious desire to use available and unoccupied resources is very strong and somewhat justifiable from the point of view of the management of the company.

But, from the point of view of the project:

  • Do these resources have the required skills?
  • If not, how long will it take to develop them and is it even feasible?
  • If they are available and have the skills, is it a sufficient reason to start without formal approval of the project?
My experience here is mixed.

In fact, if a strong mutual trust exists between business and IT, we can start projects of reasonable size, prototypes, or incremental development without formal signature in an "Agile" development approach.

But, on any big IT project, it is worth securing the approvals of all parties before starting (in Agile or more traditional approaches).

Otherwise, we run the risk of having to undo and then redo (if we still can do so) what could have been done first shot with a better alignment of the project on its objectives.

One of the senior consultants I had the chance to work with used to say:

“If you do not take the time to do it right the first time, then tell me when you will take time to redo it!

Because, you shall have no doubt: it will be necessary to redo it.”

17 Avril – Marseille – Pourquoi les bons négociateurs obtiennent ce qu’ils désirent ?

7 avr

Venez participer au Forum de Prestige du Management de Projet de la Branche Provence le 17 Avril à partir de 13h30 à la à la Technopole de Château Gombert, Marseille

Nouveau ! Application iPhone ou Android du « PMI France »

Vous y trouverez le descriptif du forum, intervenants, sponsors, l’inscription au forum, scanner les présents avec QR code….

Pour plus d’information téléchargez l’Application  iPhone ou Android du « PMI France »  

download_on_googleplay Download_on_the_App_Store_Badge

Application développée par les étudiants de l’Institut G4 à Marseille, accompagnés par la société SYNERTIC.

négocier et renégocierLa branche Provence de PMI France-Sud nous a préparé un contenu exceptionnel avec notamment une conférence :

"Pourquoi les bons négociateurs obtiennent ce qu’ils désirent" par Christine Morlet

Tout le monde négocie ! Cependant il y a peu d’accords consensuels et, lorsqu’il y en a, ils sont souvent mal définis, difficilement exécutables, et les problèmes qu’ils engendrent sont fréquemment plus importants que ceux qu’ils cherchaient à résoudre…

christine morlet

Christine Morlet

Christine Morlet animera cette conférence. Membre de la Fédération Internationale des Conférenciers Professionnels, son charisme et sa maîtrise de l’art oratoire captivent des spectateurs dans toute l’Europe.

Le programme de la conférence :

1. Qu’est-ce que la « négociation à cerveau total » ?
2. Comment se préparer efficacement ?
3. Comment constituer des binômes de négociateurs efficaces ?
4. Quel est votre « profil de négociateur ». Comment les autres vous perçoivent-ils ?
5. Quelles sont les erreurs que la plupart des gens commettent ?
6. Quelles sont les alternatives à la négociation ? Comment éviter l’impasse ?…

Parlez-en autour de vous, ce forum est ouvert à tous, gratuit mais sur inscription.

Pour les certifiés du PMI : la participation à l’événement confère 4 PDUs !

inscrivez-vous dès à présent  via le formulaire d’inscription

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17 Avril – Grenoble – comment améliorer sa communication en public par le théâtre

7 avr

Comment communiquer pour mieux manager

ou comment améliorer sa communication en public par le théâtre

PMIFR_Logo-Pole-GrenobloisConférence du PMI Pôle Grenoble préparée et présentée par Laurent Lesavre

Le Jeudi 17 avril 2014 à 18h00 à  Grenoble INP

Une grande partie de la communication passe par les expressions corporelles et les intonations de voix. Il est important pour les messages que l’on souhaite transmettre de comprendre comment ces attitudes influent et comment les utiliser.

Cette conférence a pour objectif de décoder cet aspect de la communication au travers de 3 axes :

Laurent Lesavre

Laurent Lesavre

a) Développement de l’empathie corporelle c’est-à-dire émotionnelle,

b) Développement de l’aptitude à donner sa parole au public (terme volontairement préféré à « prise de parole en public »), corps voix engagement,
c) L’improvisation au service de la créativité, exercice de lâcher prise, lien entre improvisation et créativité et lien entre match d’improvisation et nouvelle donne possible dans les règles de compétition
Laurent Lesavre est professeur à GEM depuis 23 ans (ancien enseignant chercheur en marketing et communication). Il enseigne aujourd’hui le théâtre, de l’improvisation, au théâtre d’entreprise aux étudiants.

Entrée gratuite mais inscription préalable obligatoire sur le site

Attention, nombre de places limité

Pour mener à bien vos projets, fixez des priorités par Jeff Ball

7 avr
Jeff Ball

Jeff Ball

Si vous souhaitez mener à bien toutes vos tâches, fixez des priorités.

Toutes les tâches n’ont pas la même importance. Dans ce monde surchargé, si vous n’établissez pas de priorités, vous ne mènerez pas à bien les bonnes tâches.

Cette simple vérité s’applique à tous les niveaux. Au niveau le plus bas, elle s’applique à votre productivité personnelle. À un niveau plus général, elle s’applique à vos projets, votre équipe ou votre entreprise. Si vous n’établissez pas de priorités, vous ne pourrez pas tout gérer et mener à bien l’essentiel. Vous serez distrait en chemin par une multitude de détails et de choses secondaires.

PRODUCTIVITÉ PERSONNELLE

QRP International France

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GTD (Getting Things Done, s’organiser pour réussir) est la méthode du moment. David Allen, un gourou américain, a développé cette méthode innovante, qui fut un succès commercial pour lui, mais un désastre pour la productivité personnelle de beaucoup de gens, car elle provoqua un raz de marée d’offres GTD – il existe des centaines d’applications pour Smartphone, Mac et PC, de livres, de sites internet et de vidéos basés sur le travail de David Allen.

Lesquelles peuvent toutes vous faire tomber dans le même piège: vous vous retrouvez avec une liste de tâches à n’en plus finir, sans ordre de priorité, dont vous essaierez de vous acquitter une par une.

Accomplirez-vous plus de tâches pour autant? Pour beaucoup de gens, la méthode GTD n’améliore pas la productivité personnelle; elle provoque le désordre.

C’est comme un tas de compost – un amas désordonné où se mélangent les tâches récentes avec les anciennes; et les plus urgentes avec les plus insignifiantes.

Il existe de meilleures façons de travailler, et de meilleures applications. Une des premières applications était incluse, il y a dix ans, avec le Palm Pilot, avant que David Allen n’écrive son livre. Le Palm était un prédécesseur du Smartphone, et il dut une partie de son succès à son excellente application “ToDo”, qui établissait un ordre de priorité entre les tâches de manière très simple (et, bien sûr, par catégorie également). Ainsi, on savait ce qui était important. Aujourd’hui, on trouve quelques bonnes alternatives au GTD, telles que l’application 2Do, qui permet de classer les tâches selon 5 ordres de priorités différents (Star-High-Medium-Low-None). Ces applications fonctionnent, elles aident réellement à mener à bien les bonnes tâches. Grâce à elles, on sait ce qui est important, même lorsqu’on a des centaines de choses à faire.

ÉTABLIR DES PRIORITÉS DANS UN PROJET POUR RESPECTER LES DÉLAIS

Agile Project Management LogoDans le monde du travail, certaines méthodes de projet établissent les priorités de façon à respecter les objectifs et les délais. La méthode AgilePM, basée sur le DSDM Atern, une variante d’Agile, utilise la priorisation MoSCoW. MoSCoW est un acronyme qui se traduit par “Doit être fait”, “Devrait être fait”, “Pourrait être fait”, “Ne sera pas fait” ("Must Have", "Should Have", "Could Have", "Won’t Have"). En utilisant la priorisation MoSCoW, vous priorisez vos objectifs (fonctions ou besoins) aussi bien au niveau du projet dans son ensemble que fraction par fraction. C’est une technique puissante, qui aide vraiment à accomplir les tâches les plus essentielles, et – très important – à garantir le respect des délais. (Il s’agit d’une technique Agile applicable à des projets non Agile, en se servant de méthodes Waterfall ou de méthodes comme PRINCE2).

GESTION DE PORTEFEUILLE DE PROJETS

moplogoD’un point de vue plus général, il est également important d’établir des priorités. Si vous gérez plusieurs projets ou programmes, vous possédez un portefeuille de projets que vous avez tout intérêt à prioriser avec soin et discernement, afin de remplir vos objectifs stratégiques. Si vous n’établissez pas de priorités, vous serez surchargé de travail, mais vous n’atteindrez aucun but.

P3OLa meilleure façon d’aborder le problème est d’établir des priorités en combinant l’attrait et la faisabilité de chaque projet ou programme.

L’attrait devra se baser sur plusieurs critères, comme l’adéquation avec votre stratégie de haut niveau et le ROI (retour sur investissement) attendu

La faisabilité, typiquement, se basera sur le risque de réalisation (probabilité de réussite)

Les guides spécialisés tels que MoP (Management of Portfolios, gestion de portefeuille) et le P3O (Project, Programme and Portfolio Offices; Portefeuille, Programmes et Projets) indiquent la marche à suivre. Ils conseillent de commencer par s’entendre sur la Gestion de Portefeuille de Projets. Une fois arrivé à un accord sur ce point, vous pouvez l’utiliser pour évaluer votre portefeuille actuel ainsi que la “demande” (ce flux d’idées et de requêtes nouvelles qui pourraient venir s’ajouter à votre portefeuille). Cette méthode s’avère être la meilleure. Elle fonctionne.

SMPP

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Donc, que vous ayez besoin de mener à bien des tâches à un niveau personnel, dans le cadre d’un projet ou d’un portefeuille de projets, vous devez mettre en place des priorités. Sinon, il est probable que vous vous égariez. Si vous suivez cette méthode, vous pourrez réellement mener à terme les BONNES tâches.

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