August 13 – Webinar (PMI) – Let The Games Begin! Project Management and Sports

25 juil

PMI’s Government Community of Practice webinar with Dena Coward

13 August12-1pm EDT / 18:00 CET/France

Dena Coward

Dena Coward

Learn about the Toronto PanAm Games !

Dena Coward will walk you through:

  • Putting your customer at the heart of your plan
  • Managing Expectations from a diverse stakeholder group
  • Project Management and the Spectator Experience
  • Explanation of Delighters and Derailers
  • Setting the stage for Success by Removing Barriers

Dena Coward believes in the value of sport as a tool for change and social impact, spending her career working on provincial, national and international Games and sporting events – working most recently with the Sochi 2014 Games

le planificateur comme leader ?

25 juil

The Planner as a Leader

http://network.projectmanagers.net/profiles/blogs/the-planner-as-a-leader-1?xg_source=activity par Patrick Weaver

Le pouvoir d’un plan écrit à influencer les résultats ne doit pas être sous-estimé. Ceci fonctionne au niveau personnel et au niveau business. Le seul prérequis est que les personnes impliquées dans la construction du plan soient fermement engagées sur le résultat planifié.

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Si vous avez un doute, une ÉTUDE DE HARVARD « Evidence that writing down your goals works » devrait vous convaincre :

cliquez sur cette image pour voir un billet d'explication

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On a demandé aux étudiants dans le programme de MBA (Master en administration des entreprises) de Harvard en 1979 : " Avez-vous défini et écrit des objectifs pour votre avenir et avez fait des plans pour les accomplir ? "

  •   Seulement 3% avaient des objectifs écrits
  •   13% avaient des objectifs, mais ne les avaient pas écrits
  •   84% n’avaient aucun objectif spécifique

10 ans plus tard les mêmes étudiants ont été interviewés.

  • Les 13 % de la classe qui s’étaient définis des objectifs gagnaient deux fois plus en moyenne que les 84 % qui n’en avaient pas.
  • Les 3% qui avaient écrit leurs objectifs gagnaient 10 fois plus en moyenne que les autres 97% et reportaient aussi une meilleure santé, de meilleures relations, bonheur et succès.

Le message est clair, de vos résolutions du Nouvel An, à vos objectifs dans la vie, à vos objectifs sur le projet, avoir un plan écrit fait une énorme différence. Mais leur réalisation n’est pas si simple. Les étudiants de la minorité du MBA qui s’était donnée le mal de noter ses buts et plans pour les réaliser, ont été très probablement très engagés sur ces plans. Le défi pour les objectifs de projet écrits dans un plan de projet est d’atteindre le même niveau d’engagement.

J’ai écrit de nombreux billets discutant des façons de créer un plan de projet et en particulier un échéancier dans un document efficace pour communiquer les objectifs et plans acceptés, mais, tout seul, un document est toujours de peu d’utilité. Créer l’engagement sur ce plan de projet est un rôle de leadership et exige que le planificateur de projet agisse comme un leader efficace en support de son chef de projet.

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Le leadership est une compétence apprise, basée sur l’intégrité personnelle.

Un jeu de compétences que l’on peut apprendre d’un leader et qui touchent directement aux rôles du planificateur de projet comme celui du leader inclut :

  • L’interprétation de situations et d’informations qui affectent le projet, y compris :
    Click to see details and order the guide

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    - Rechercher les informations de sources multiples
    – Savoir comment le projet s’accorde sur la stratégie complète de l’organisation
    – Analyser comment les ressources et membres de l’équipe travaillent ensemble et comprendre leurs capacités
    – Connaitre vos propres capacités et motivations

  • La formulation d’une stratégie pour le travail à faire (la fonction traditionnelle de la planification), y compris :

    - Impliquer les bonnes personnes aux bons moments
    Tenir bon sur ce qui est important
    – Maintenir des plans pertinents avec des mises à jour appropriées
    – Communiquer efficacement le plan et exposer comment il s’aligne sur la Stratégie Organisationnelle d’ensemble
    Rester positif

  • L’assistance à mobiliser des ressources pour travailler sur le plan, y compris :

    - Communiquer clairement les résultats attendus des autres
    – Amener les personnes vers les façons planifiées de réaliser le travail
    – Démontrer son attachement et sa confiance dans les capacités des membres de l’équipe.
    – Laisser les personnes savoir comment elles progressent vers la réalisation du plan

  • Fournir aux autres l’inspiration d’atteindre les résultats :

    - Reconnaitre les contributions des autres
    – Les aider à se sentir et à agir comme des leaders dans leur section du projet
    – Stimuler la réflexion des autres
    – Aider à construire l’engagement du groupe et l’enthousiasme pour les objectifs du projet.

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Évidemment le planificateur de projet ne peut pas accomplir tout cela tout seul ! Du support est nécessaire venant du management du projet.

Aider le chef de projet à aider le planificateur à réussir exige un jeu de compétences différent, ‘conseiller vers le haut’ mais ceci est le sujet d’un autre papier (voir Manager vers le haut déjà publié).

 

apprenez sur le blog QRP France comment devenir Prince2 Practitioner sans certif Foundation

24 juil

QRP International vient de mettre en ligne son blog en Français.

Prince2 eligibility criteria

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Les premiers articles:

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Change Agility : 2 new whitepapers from PMI®

24 juil

I hope that you have not missed these two interesting white-papers that PMI® recently published. If you have, it’s not too late…

You will be questioned on how ready you think you are as an organization for successfully executing your strategy. And, see how change Agility could be a mean to improve your case !

Agility in Change is to be prepared and planned and the second white paper will provide you with an approach to attack the beast.

Change agility: Readiness for strategy implementation
This whitepaper—commissioned by PMI and written by Marge Combe—affirms that organizational change agility is a crucial strategic enabler and worthy of intentional nurturing by every organization.
Download PDF now (1.3MB)
Building change agility: The strategic process for agility improvement
This companion whitepaper provides practical suggestions for assessing change agility at an organization.
Download PDF now (1.4MB)
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July 31 – Webinar (PMI) – Utilizing EVM to Combat Corruption in International Development

23 juil

PMI’s International Development CoP with Suffyan Bashir, PMP

31 July 2014 • 7-8 AM EDT (13:00 CET/France)

management de la valeur acquiseMultilateral and international development organizations have been heavily criticized by governments and donors for not realizing expectations due to lack of accountability leading to corrupt practices, waste of resources, bureaucracy and poor service delivery. This trend has continued to plague development in the third world for decades, according to evaluations conducted on previous projects and programmes.

Many of the existing programming and monitoring tools used by development organizations do not have built-in mechanisms for highlighting shortcomings, discrepancies and financial irregularities and hence cannot effectively expose mismanagement or corrupt practices.

Although Earned Value (EV) has been utilized mainly as a performance measurement tool in the corporate world, it may possibly be employed in development programmes as a tool for accountability and highighting mismanagement of financial resources. The first challenge will be to identify and establish the appropriate EV tools that can be employed within the context of development programmes bearing in mind that development results and outcomes are not expressed as benefits in financial terms. We will then explore a couple of scenarios whereby I will demonstrate how to apply EV in monitoring and controlling development projects to ensure better accountability of project team members while also ensuring funds are not misused.

It is important to recognize that EV alone will not be sufficient to resolve financial mismanagement or wipe out corruption. It must be part of a broader framework that includes various programming, monitoring and auditing techniques that collectively strengthen accountability, enforce regulations and develop business processes that will reduce or greatly minimize illicit financial practices in development projects.(1

Chromatophobie – Hantise des rapports d’avancement de projet

23 juil

Chromatophobia – Fear of Project Status Reports

http://www.pmhut.com/chromatophobia-fear-of-project-status-reports par Ian Webster

J’ai appris un nouveau mot aujourd’hui … Chromatophobie (La peur des couleurs).

feu de signalisationDes millions des années d’évolution ont instillé en nous une crainte innée des couleurs rouge et orange/jaune, souvent pour de bonnes raisons. Jamais été piqué par une guêpe en colère ?

Dans la nature nous sommes conditionnés pour craindre ces couleurs. Elles crient "danger", "ne pas toucher", ou "partir en courant immédiatement". Pour la plupart d’entre nous cela fait juste partie de notre psyché, quelque chose de primitif conçu pour insuffler la crainte et inciter en fin de compte une réponse rapide à une chose qui pourrait potentiellement nous faire du mal.

Avec certains sponsors de projet, nous pouvons souvent être plus spécifiques dans le diagnostic : Ereuthophobia (crainte de rapports d’avancement rouges) ou Xanthophobia (crainte de rapports d’avancement oranges).

Méta Projets Management

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Cependant, les managers de projet et de programmes ont tendance à être plus objectifs avec leur utilisation des statuts Vert/Orange/Rouge.

traffic light orangeLa plupart des organisations où j’ai travaillé ont essayé de définir les conditions qui causeraient qu’un statut soit rouges/orange.

Ces définitions sont toutes largement construites autour des définitions principales suivantes :
  • Rouge – Une action corrective est exigée.
  • Orange - Un problème potentiel a été identifié et est contrôlé OU un problème a été identifié et l’action corrective est entreprise.
  • Vert - le projet avance selon le plan.

Si correctement utilisées, de manière constructive et objective, les couleurs de statut informent et pilotent l’action du management exécutif.

Genius Inside est partenaire de DantotsuPM

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Pendant le cycle de vie de tout projet, on s’attendrait typiquement à voir la gamme complète de couleurs être utilisée à un certain moment. Tous les projets ont un profil de risque et la plupart exigeront une action corrective à un certain point. Les gens devraient rester sceptiques sur un projet qui serait systématiquement au vert.

traffic light greenKiron D. Bondale a publié un excellent billet sur les rapports d’avancement qui souligne ce point. Lisez-le Ici.

Le Chef de projet vit et respire le projet jour après jour. Quand une organisation s’est donnée du mal pour définir ce que signifie rouge, orange et vert et que le chef de projet a appliqué ces définitions correctement à son projet, il/elle est d’habitude la personne la mieux placée pour évaluer son statut. C’est alors le travail du Directeur de Programmes de le challenger et le changer si nécessaire avant la présentation à la direction générale.

Dans bien trop de comités de pilotage, on passe beaucoup trop temps à débattre si un statut de projet ou de programme est vraiment tel que le chef de projet l’a évalué, ou si le rouge devrait vraiment être orange, ou si cet orange devrait en fait être vert, ou mon favori personnel, redéfinir un statut rouge en "rouge/orangé".

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Alors, la prochaine fois que votre sponsor fait une grimace sur votre statut rouge ou orange, ne changez rien. Cela pourrait être une crise aigüe de chromatophobie (ou peut-être est-il en train de mâcher une guêpe très fâchée).

Mais de quels rapports les chefs de projet ont-ils réellement besoin, tant pour manager le projet que communiquer sur son avancement ?

July 31 – Webinar (PMI) – Risk Management – Texas Hold’em Tactics for the Project Manager

22 juil

Pharmaceutical Community of Practice (Pharma CoP)

Click Here to Register for the Webinar at 12:00 pm EDT, 31 July (18:00 CET/France)

Genius Inside est partenaire de DantotsuPM

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Texas Hold’em has seen an explosion in popularity since the World Poker Championships have been featured on TV. Part of this popularity is the easiness of the game to learn, the rush of winning, and the luck factor that is involved. Playing the game is simple. Winning consistently is not simple. The winning Texas Hold’em player has two tactics that project managers must also have to be successful.

  • Ability to make probabilistic assessments
  • Ability to read human behavior as it responds to risk

Just like the Texas Hold’em player, project managers must deal with uncertainty and work with humans. This keynote presentation will provide the project manager with tips for probabilistic assessments and an understanding of human behavior as it specifically relates to risk. To quote Texas Hold’em player Anthony Bee, from Important Concepts in Limit Holdem, “This means being able to recognize profitable situations and exploit them to the full. It also means avoiding unprofitable situations and therefore costly mistakes.” Could Anthony Bee have been talking about project management?

With Dr. James Brown, PhD, PE, PMP, CS, president of SEBA® Solutions Inc.

le standard P5 pour le développement durable (gratuit)

22 juil

p5 standard

Le standard GPM est un outil développé à l’origine en Août 2011 pour définir quoi mesurer et comment pour mesurer l’impact en matière de développement durable d’un projet. Les organisations qui produisent des rapports quant à leur impact sur l’environnement peuvent utiliser cet outil pour fournir davantage de transparence en incluant des informations sur leurs projets en addition à leurs méthodes et rapports en place.

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Le Standard GPM P5 est un outil qui supporte l’alignement des Portefeuilles, Programmes et Projets avec la stratégie de développement durable de l’entreprise et plus particulièrement les impacts des Processus et Produits (livrables) des Projets sur l’environnement, la société, les pertes et profits de l’entreprise et l’économie locale.

Cette publication est un guide sur quoi mesurer et comment pour intégrer P5 dans les activités de projet et faciliter les rapports sur la durabilité.

download-thep5

 

 

12 Aout – Webinaire – structurez mieux vos projets et planifiez plus vite

21 juil

Découvrez comment mieux structurer vos projets et élaborer vos plannings plus rapidement avec une méthodologie de planification innovante: WBS 3D

Webinar Cubix360 :  «Découvrez comment mieux structurer vos projets et élaborer vos plannings plus rapidement avec une méthodologie de planification innovante: WBS 3D»  –  Durée : 45 mn    

INSCRIPTION pour le Webinar du mardi 12 août 2014 à 14h00

Évolution du planning à partir de Cubix360

Les données du planning peuvent être directement modifiées dans le cube de Cubix360.

L’impact des modifications dans le référentiel et dans la structuration du cube sera répercuté dans le planning MSProject ou Primavera.

 

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comment définir le management de Portefeuille de Projet ?

21 juil

Defining Project Portfolio Management

http://www.pmhut.com/defining-project-portfolio-management par Jennifer Whitt

askNous recevons souvent la question "quelle est la différence entre le management de projet, le management de programme et le management de portefeuille ?"

Les gens sont intimidés à l’idée que c’est complexe, mais nous pensons que c’est très simple une fois que vous regardez la définition et les concepts de management de portefeuille.

Dans le Guide au Corpus des connaissances de Management de projet PMBoK du Project Management Institute (PMI), un portefeuille est une collection de projets ou de programmes ou d’autre travail qui sont groupés ensemble pour faciliter le management efficace de ce travail et atteindre des objectifs fonctionnels stratégiques.

Un point que je veux mettre en évidence ici est qu’une collection de projets existe pour un objectif fonctionnel stratégique.

portfolio

Le Standard du PMI sur le management de portefeuilles de projets

Combien de fois votre équipe est-elle devenue si préoccupée par la tâche, les activités et les livrables que ses membres oublient ou perdent de vue pourquoi ils font ce qu’ils font ? La vue d’ensemble est noyée sous les détails. Alors que c’est vraiment entrepris pour atteindre un objectif fonctionnel stratégique.

Je fais souvent référence à deux groupes de personnes desquelles j’ai beaucoup appris, mes amis artistes et mes managers de portefeuilles financiers.

Tous les artistes, dans la peinture, la musique ou d’autres domaines, parlent de comment des œuvres différentes dans leur portefeuille expriment leur cœur, émotions, mission ou quoi que ce soit que leur collection supporte.

Dans le management de portefeuilles financiers, une diversité d’investissements constitue un groupe qui répond aux buts et intérêts du client donnant ainsi des caractéristiques typiques à leurs investissements.

De même pour une affaire, les groupes ont des objectifs fonctionnels stratégiques et beaucoup de projets et/ou de programmes doivent être implémentés pour atteindre ces objectifs.

Dans la sélection faite par le business, il y a des projets, des programmes et d’autres travaux pour supporter le portefeuille.

pmbok 5 FR

Le PMBoK existe en version française

Un projet du portefeuille pourrait être décomposé en phases ou niveaux d’importance, c’est-à-dire, en implémentant des choses au fil du temps. Un autre projet de ce même portefeuille peut avoir seulement un livrable de haut niveau. Il pourrait y avoir des programmes avec des projets multiples et ensuite d’autres travaux qui supportent simplement le portefeuille et les objectifs fonctionnels.

Le management de portefeuille est le management centralisé de toutes ces pièces combinées.

Le manager de portefeuille identifie essentiellement ce que les projets ont à faire, leur priorisation, leur autorisation, leur management et leur contrôle. C’est très similaires à comment les projets, programmes et d’autres actions sont gérés. J’espère que cela vous aide dans la compréhension de ce qu’est le management de portefeuille, combien il peut être simple et à quel point il est important de garder le tout organisé.

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