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29 Sept-Oct 1 – Barcelona – Today’s connections / Tomorrow’s solutions

13 sept
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Who Should Attend?

IT Audit, Assurance, Security, Cybersecurity and Risk Management Professionals worldwide.

The conference offers an unrivalled opportunity to expand your network and build onto your knowledge and skills.

Check out the expert-led sessions, workshops and learning tracks.

Track 1: Assurance | Track 2: Cybersecurity | Track 3: Cybersecurity Advanced | Track 4: Risk | Track 5: Privacy/Compliance

ISACA LogoNB: L’ISACA a été créée par des individus qui ont ressenti le besoin d’une source d’information centralisée et de directives dans le domaine en développement de l’audit des contrôles des systèmes informatiques. Aujourd’hui l’ISACA possède plus de 115.000 membres au niveau mondial.

Depuis ses débuts, l’ISACA est devenue une organisation mondiale de référence pour les professionnels de la gouvernance, du contrôle, de la sécuritéet de l’audit des systèmes d’information. Ses normes d’audit et de contrôle des systèmes d’information sont utilisées par les professionnels du monde entier. Ses travaux de recherche mettent en évidence les défis professionnels posés à ses membres.

Genius Inside est partenaire de DantotsuPM

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Please come in and audit my project !

27 mai

Does this sentence indicate that you’ve become crazy or masochist?

Are you trying like many project managers to avoid audits like the plague?

Do you consider that an audit is at best a waste of time and at worse a weapon in the hands of psychopaths in search of victims, in this particular instance, you and your project?

I shared some of these « a priori » but it is not a fate. Audits are both useful and necessary. They can be very productive, generate benefits and create real advantages for your project as well as yourself.

Votre réussite passe par la performance de vos projets !

MPM Partenaire de DantotsuPM

1. I suggest starting with the beginning: Who sponsored the audit? Why? Who are the auditors? What is the precise object of the audit?

I discovered by experience that answering the latest, i.e. the precise scope of the audit, often allowed me to find the answers to the previous questions. Indeed, when the object of the audit is shared and understood, it often sheds light on several target domains of investigation and detailed review.

The audit can focus on the project management practices, the control of the expenditures, the quality of the deliverables, security aspects, progress tracking and management, project plan details or varied combinations of these and other topics not listed here. A little bit of thinking and discussion with the auditors should make the deep reasons surface and help to identify the requester.

Additionally, the type of auditors you get, internal or external, generalists or specialized consulting firms, expert auditors of the PM processes or technicians, tells a lot about the purpose and the importance granted to the audit.

For example, during a project for the integration and deployment of Enterprise Resource Planning software (ERP), we were internally audited. Once established that the focus was essentially to make sure that we controlled adequately the expenditures and were efficient at managing the risks, it was easy for the team to supply the evidences of what we were doing in these domains. We showed our processes to control the costs, our methods to follow-up on personnel assignments, the log of open questions and our risks register. The chief financial officer, who had asked for the audit, was reassured by the conclusions and few recommendations of the auditors on which of course we took prompt actions.

Besides, the auditors helped us to go farther in our management of the risks by facilitating the set-up of a brainstorming session on risks with the entire executive committee of the project (which we had requested without success in the past).

Partenaire de DantotsuPM

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2. The next hint is to understand the process the auditors are planning to follow.

It is indeed important to understand their approach to better prepare the team for this event which they are likely to perceive as invasive, stressful and negative.

Generally, the first steps in any audit consists in conversations with keys members of the team as well as the executive committee of project. This can be preceded and/or followed by demands for diverse project documents for analysis. The following phase is composed of additional sessions and analysis to dive more deeply into specific domains and details, in particular looking at « how » processes or tasks are conducted.

processA counter example of a not so useful audit taken from my personal experience took place on an IT project where we had met tough problems during software deployment. As a junior project manager, I had neither the experience nor the charisma to « manage » the auditor (an external one in this instance). He arrived and ran his show with no explanations of his purpose and the process he wanted to follow (if he had one) to anyone. Furthermore, from the beginning, he sent numerous negative messages about the project’s results. The team, disorientated by this lack of an understandable structure and no visibility on what was happening, quickly became worried and a little bit defensive. The team members supplied all project documents requested, but in an unstructured way, without any articulation of the many components. The storyboard was missing to position these raw materials in their context.

The audit took a lot of time and was very stressful for all. In the end, the audit did not succeed to help the project get over this difficult period. In that specific instance, an audit, which could bring value, only managed to kill a project which certainly had some weaknesses but these could have been corrected. I still (15 years later) keep a very bitter taste of this certainly useful experience but by far too painful for the team and the company.

SMPP

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3. Third suggestion: find your place in the thinking and reporting processes.

You should take into account the fact as the auditors will certainly provide interim reports at regular checkpoints with the management and the requesters. During these sessions, they will share the progress, to expose their discoveries and « astonishments ». Often, this is useful for them to validate/test the waters on their initial ideas (to observe the potential sponsors’ reactions) and, later, they will present their recommendations (intermediate and final).

reportA few years ago, I was asked to lead the internal audit for the deployment of a set of IT applications. Since I had been several times on the other side of the audit, I tried to pay specific attention to explain the objectives, the milestones and the approach of the audit (the first and second hints mentioned in this article). We discussed with the project sponsor and the project manager the proposed perimeter and who would do what. We shared our observations as we went along with the team to avoid bad surprises (the third suggestion above). We gave them the opportunity to comment on our observations: which they did and we considered these (not necessarily accepted them). We shared our recommendations with the project team before doing it with the management which they greatly appreciated. We also helped to define and set up action plans to address the identified points of weakness. We have also, after the audit, provided a follow-up on the execution of these action plans. I am sure that it was much more beneficial to the company than a simple audit report.

Regardless of the scenario, the key point for the project manager is to support actively the auditors during their investigations. Supply them with all the required information in total transparency and ask members of our project team to do the same. Make time for them in your overloaded agenda. Be open, positive and value-add partners. This way, you can hope to gain the privilege to be involved in the preparation of documents and reporting sessions towards management. It can be limited to validating the correctness of the facts and details and this alone is already very useful. It could be to understand what they are going to shed a light on and also discuss some of their intermediate recommendations to start to prepare action plans.

4. Fourthly: be clear on your expectations.

In my PM role, if the auditors ask me for my expectations of the audit, I make 2 major points:

a) Fairness towards the members of the team.

b) Quality of the recommendations to improve the project

5. Last stage: the end of the audit

The following stage is the completion of the audit and the production of the recommendations. Inevitably, there are some items you will agree with and can easily understand. Others will be more difficult to accept.

Image courtesy of PinkBlue / FreeDigitalPhotos.net

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In any case, it is absolutely critical to remain positive and open. Switching to defensive mode would not help at all. Furthermore, keep in mind that the recommendations of the consultants and auditors are one thing, the selection of which recommendations on which to act upon is another matter (that is more important to you and your project). This selection/decision will be performed by the management or the project executive committee. As soon as you understand which corrective and improvement actions are retained, share these with the project team in a positive manner. It is quite often that the full report of the auditors will not be disclosed. Only the key (retained) points will be shared, those engaging the team on productive actions.

In conclusion: Ask for help before somebody above you decides that you need to be helped.

If your project is not yet the object of an audit, consider which domains could be improved by an external advice and seek an audit on these. Ask for help before somebody above you decides that you need to be helped. On many projects, you will see that the auditors will greatly help you improve some aspects like controlling the scope, increasing the rigor in change management or better engaging your sponsors and key stakeholders in risk management. The auditors look at your project with an external eye and are thus far more objective than you can ever be. Furthermore, they carry a legitimacy which can help you to communicate tough messages to your project executive committee, in particular when some things to be rectified are in their areas of responsibility. It could be a lack of involvement of some parts of the organization in the project or their own contribution and attitude to control of the scope and the risks.

SVP, merci de venir auditer mon projet !

6 mai

Cette demande vous semble-t-elle relever du masochisme ?

Êtes-vous de ces très nombreux chefs de projet qui fuient les audits comme la peste noire ?

Considérez-vous qu’un audit est au mieux une perte de temps et au pire l’arme de psychopathes à la recherche de victimes, en l’occurrence, vous et votre projet ?

J’ai partagé, au moins en partie, ces « à priori » mais cela n’a rien d’une fatalité. Les audits sont utiles et nécessaires.

Méta Projets Management

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Ils peuvent /devraient s’avérer productifs et apporter des bénéfices et avantages réels à votre projet ainsi qu’à vous-même.

1. Je suggère de commencer par le début : Qui a commandité l’audit ? Pourquoi ? Qui sont les auditeurs ? Quel est l’objet précis de l’audit?

J’ai découvert par expérience que répondre à la dernière interrogation, c’est-à-dire la portée de l’audit, permet souvent de trouver les réponses aux questions précédentes. En effet, une fois que l’objet de l’audit est partagé et compris, il met souvent en évidence plusieurs domaines cibles d’investigation et de revue détaillée. Il peut s’agir des pratiques de management de projet, du contrôle des dépenses, de la qualité des livrables, des aspects sécurité, du suivi de l’état d’avancement, des détails du plan de projet ou de diverses combinaisons de ceux-ci plus d’autres non listés ci-dessus.

Avec un peu de réflexion et de discussion avec les auditeurs, vous devriez parvenir à faire remonter à la surface les raisons profondes et ainsi identifier le commanditaire.

D’autre part, le type d’auditeurs vous recevez, internes ou cabinets de conseil externes, généralistes ou auditeurs spécialisés, experts des processus ou techniciens en dit également long le but et l’importance accordée à l’audit.

Par exemple, pendant un projet d’intégration et déploiement de progiciel de gestion intégrée (PGI), nous avons fait l’objet d’un audit interne. Une fois compris que le focus était essentiellement de s’assurer que nous contrôlions correctement les dépenses et les risques, il fut bien plus facile à l’équipe de fournir les évidences de ce que nous faisions dans ces domaines. Nous avons montré notre processus de suivi des dépenses, notre méthode de suivi des affectations, le journal des questions ouvertes et le registre des risques. Le responsable financier, commanditaire de l’audit, a été rassuré par les conclusions et recommandations des auditeurs sur lesquelles nous avons bien sûr rapidement engagé des actions. De surcroît, les auditeurs nous ont aidés à aller plus loin dans notre management des risques en favorisant l’organisation d’une session de brainstorming sur les risques avec le comité exécutif du projet, ce que nous n’étions jusqu’alors pas parvenu à faire.

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2. La suggestion suivante est de comprendre le processus que les auditeurs prévoient de suivre.

Il est en effet important de comprendre leur approche pour mieux préparer l’équipe à cet événement qu’ils vont initialement percevoir de manière stressante et négative. En général, la première étape des auditeurs consiste en une série d’entretiens avec des membres clefs de l’équipe et du comité exécutif de projet, précédés et/ou suivis de demandes de divers documents projet à fin d’analyse. L’étape suivante est composée d’analyse et de sessions additionnelles pour plonger plus profondément dans les questions et détails spécifiques, en particulier sur le « comment » sont réalisés certains processus et tâches.

processUn contre-exemple basé sur mon expérience personnelle s’est déroulé sur un projet informatique où nous avions rencontré de graves problèmes durant le déploiement. En tant que chef de projet junior, je n’avais ni l’expérience ni le charisme pour « manager » l’auditeur (un externe dans ce cas). Il est arrivé et a fait un véritable show sans expliquer ni le pourquoi ni le comment (le processus qu’il allait suivre) à qui que ce soit. De plus, dès le départ, il a émis de nombreux commentaires négatifs sur le projet. L’équipe, désorientée par ce manque de repères et de visibilité sur ce qui déboulait, est rapidement devenue préoccupée et quelque peu défensive. Les personnes ont certes fourni tous les documents du projet, mais de façon peu structurée, sans articuler les composants entre eux. Il manquait une histoire d’ensemble pour positionner ces données brutes dans leur contexte. L’audit a nécessité beaucoup de temps et fut très stressant pour tous. Au bout du compte, le rapport n’a pas su aider le projet à traverser cette période difficile. Dans ce cas spécifique, un audit, qui aurait pu apporter de la valeur, n’a réussi qu’à tuer un projet qui avait certainement quelques faiblesses mais n’auraient-elles pu être corrigées ? Je garde un souvenir fort déplaisant de cette expérience qui me fut utile par la suite bien que trop douloureuse sur le moment.

SMPP

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3. Troisième suggestion: s’insérer dans le processus de réflexion et de reporting.

Vous devez aussi prendre en compte le fait que les auditeurs feront certainement des points de suivi avec la direction et les commanditaires. Lors de ces sessions, ils vont partager l’état avancement, exposer leurs découvertes et « étonnements », tester leurs idées initiales (pour observer les réactions potentielles du management) et, plus tard, présenter des recommandations (intermédiaires puis finales).

suivre la bonne directionIl y a quelques années, je fus nommé leader, en interne à ma société, pour l’audit d’un déploiement d’applications informatiques. Comme j’avais été plusieurs fois du côté de l’audité, j’ai essayé de porter une attention particulière à bien expliquer l’objectif, les jalons et l’approche de l’audit (première et deuxième suggestions de cet article). Nous avons discuté du périmètre proposé et de qui ferait quoi. Nous avons partagé nos observations au fur et à mesure avec l’équipe pour éviter les surprises (la troisième suggestion ci-dessus). Nous leur avons donné l’opportunité de commenter ces observations : ce qu’ils ont fait et que nous avons pris en considération. Nous avons partagé nos recommandations avec l’équipe de projet avant de le faire avec la direction. Nous avons aussi aidé à définir et mettre en place un plan d’action pour adresser les points de faiblesse identifiés.

Nous avons même ensuite (après l’audit) assuré un suivi de l’exécution de ces plans d’action. Ceci, je suis certain, fut beaucoup plus bénéfique à la société qu’un simple rapport d’audit.

Indépendamment du scénario, le point clé pour le chef de projet est de supporter activement les auditeurs pendant leurs investigations. Leur fournir toutes les informations appropriées en totale transparence et demander à nos membres de l’équipe projet de faire de même. Dégager du temps pour eux dans nos agendas surchargés. Être des partenaires ouverts, positifs et de valeur. En agissant ainsi, nous pouvons espérer gagner le privilège d’être impliqués dans la préparation des documents et sessions pour la direction. Ceci peut être limité à valider l’exactitude des faits et détails rapportés et c’est déjà très utile. Ce peut aussi être de bien comprendre ce qu’ils vont mettre en évidence et même de discuter certaines de leurs recommandations intermédiaires afin d’élaborer de premiers plans d’action.

4. Quatrièmement: Soyez clairs sur vos attentes.

Dans mon rôle de PM, si les auditeurs me demandent mes attentes de l’audit, je mets en évidence 2 points majeurs :

a) Équité envers les membres de l’équipe.

b) Qualité des recommandations afin d’améliorer le projet

5. Dernière étape: la fin de l’audit:

Image courtesy of PinkBlue / FreeDigitalPhotos.net

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L’étape suivante est l’achèvement de l’audit et la production des recommandations. Inévitablement, il y en a certaines avec lesquelles vous êtes d’accord ou que vous pouvez aisément comprendre. Il y en a d’autres qui sont plus difficiles à accepter. Dans tous les cas, il est absolument vital de rester positif et ouvert. Passer en mode défensif n’aiderait en rien. De plus, gardez à l’esprit que les recommandations des consultants et auditeurs sont une chose; le choix des recommandations sur lesquelles la direction ou le comité exécutif de projet décidera d’agir est une autre affaire (bien plus critique pour vous et votre projet). Dès que vous comprenez quelles actions correctives ou d’amélioration sont retenues, partagez celles-ci avec l’équipe projet de manière positive. Il est fréquent que le rapport intégral des auditeurs ne soit pas diffusé. Seuls les points principaux et retenus sont présentés. Ceux qui engagent l’équipe sur des actions productives.

En conclusion: Demandez de l’aide avant que quelqu’un au-dessus de vous ne décide que vous avez besoin d’être aidé.

Si votre projet ne fait pas encore l’objet d’un audit, considérez quels domaines pourraient être améliorés par un conseil externe et sollicitez un audit sur ceux-ci. Demandez de l’aide avant que quelqu’un au-dessus de vous ne décide que vous avez besoin d’être aidé. Sur de nombreux projets, vous constaterez que les auditeurs vous aideront énormément à améliorer certains aspects comme le contrôle du périmètre, la rigueur dans la gestion des demandes de changement ou l’engagement de vos sponsors dans le management des risques. Les auditeurs portent un œil externe sur votre projet et sont donc bien plus objectifs que vous ne pouvez l’être. De plus, ils ont une légitimité qui peut vous aider à faire passer certains messages difficiles à votre comité exécutif de projet, en particulier si certaines choses à rectifier leur incombent. Par exemple un manque d’implication de certaines parties de l’organisation dans le projet, ou leur propre contribution dans le contrôle du périmètre et des risques.

 

l’Audit Projet, synthèse Synertal par Vincent Iacolare

25 juin
Vincent Iacolare

Vincent Iacolare

Vincent Iacolare est Ingénieur INSA de formation et immergé dans le monde de l’innovation et des technologies depuis 1986. Vincent a pratiqué le management de projet et de programme dans divers environnements (aéronautique, défense, énergie, automobile, ingénierie, système d’information, etc.) en tant que manager de projet, assistant à maîtrise d’ouvrage et maîtrise d’œuvre, ingénieur assurance qualité projet et auditeur.

Depuis 2006, il pilote la société Synertal comme un bureau de projets où tout sujet, action, opération interne comme externe est conduit comme un projet. Écrivain militant sur l’entreprise (cf. www.talentrepreneur.fr), il est l’auteur de nombreux articles et ouvrages publiés chez Afnor Éditions. Pour en savoir plus : http://talentrepreneur.fr/content/vincent-iacolare
Le 26 mars 2013, l’Afitep a organisé une soirée Management de Projet sur « L’audit contribue-t-il à la performance d’un projet ? ». Un thème très attendu tant l’assurance qualité projet et l’audit projet sont si peu appréciés des acteurs du projet. De quoi convertir les plus perplexes, pour apporter toujours plus de valeur ajoutée au projet ! En voici une brève synthèse.

L’audit est un « processus méthodique, indépendant et documenté permettant d’obtenir des preuves d’audit et de les évaluer de manière objective pour déterminer dans quelle mesure les critères d’audit sont satisfaits » (ISO 1901).

critères auditL’audit projet entre dans les dispositifs d’assurance qualité projet (donner la confiance a priori au client) et reste avant tout un outil de progrès. Il permet de s’assurer que les activités du projet sont conformes à la politique interne, aux processus et aux procédures de l’organisation du projet. Il contribue au dispositif de surveillance de la conformité aux politiques de normes, procédures et modèles de management de projet définis sur le projet.

Les audits de projet peuvent être conduits en tant que tels ou associés à d’autres actions de mesure et surveillance (revue, comité, …). Le format de l’audit (périmètre, objectifs, …) sont clairement définis avant que l’audit ne soit conduit (dans le plan de management du projet et/ou les plans spécifiques (plan d’assurance qualité, plan de gestion des risques, plan d’approvisionnement, …).

Ils sont planifiés ou déclenchés sur dysfonctionnement ou décision du commanditaire. Ils sont conduits par des membres de l’équipe projet (indépendants de l’activité auditée) ou non, interne ou externe à l’entité.

Les étapes de l’audit projet sont similaires à celles de tout audit à valeur ajoutée. Une importance encore plus particulière est donné à l’étape d’expression de besoins.

Plusieurs objectifs possibles :

  • identifier toutes les bonnes pratiques mises en œuvre (et alimenter la base des leçons apprises),
  • identifier les lacunes et imperfections,
  • benchmarker par rapport aux meilleures pratiques mises en œuvre dans dans des projets similaires dans ou hors de l’entité,
  • proposer des améliorations pour la mise en œuvre des processus et augmenter ainsi la productivité de l’équipe projet

audit objectifsDifférentes natures d’audit projet :

  • Audit de conformité et/ou de maturité et/ou de progrès,
  • Audit de processus mis en œuvre sur le projet,   Audit de procédure,   Audit de système (fournisseur, sous-traitant), Audit technique (Audit de configuration, audit de caractéristiques technique produit)

Plus précisément, voici quelques exemples d’audits possibles : Audit et revue de la configuration, Audit qualité, Audit de mesure et analyse de la performance du projet, Audit du processus d’amélioration continue (réclamation, prévention, …) , Audit d’assurance qualité projet, Audit de contrôle qualité et  Inspection, Audit des stratégies de réponse aux risques du projet , Audits des approvisionnements, Audit fournisseurs et sous-traitants , Audit de  contenu (spécifications, livrables) du projet , Audits finaux de projets

Et pour apporter encore plus de valeur ajoutée et faire un audit projet performant :

  • Être encore plus rapide

Gagner du temps, gérer ses priorités, être organisé,  avoir le bon auditeur au bon endroit au bon moment, Adapter le processus classique d’audit (renforcer l’étape de revue préalable documentaire pour alléger l’audit terrain,  mobiliser

  • Être  innovant et force de proposition dans les conclusions et restitutions de l’audit

Pour y parvenir voici quelques techniques : disposer d’une base de connaissances, d’une base d’experts, et d’une boîte à outils et pratiquer la fertilisation croisée et la veille

Pour en savoir plus : Formation Afnor « Assurance qualité projet », Ouvrage Afnor Editions « Solutions pour… Pratiquer l’audit à valeur ajoutée », Classeur à feuillet mobile Afnor Editions « L’audit projet ».

Tous les ouvrages de V. Iacolare sur http://talentrepreneur.fr/content/vincent-iacolare

Microsoft Project

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26 Mars – Paris – L’audit contribue-t-il à la performance d’un projet ?

26 fév

Pratiquer Audit valeur ajoutée-couvertureSoirée Management de Projet organisée par l’Afitep avec notre collègue et ami Vincent Iacolare, bien connu des chefs de projet dans la région Provence (et bien sûr ailleurs aussi). Praticien convaincu de l’audit de projets, Vincent IACOLARE, auteur de « Pratiquer l’audit à valeur ajoutée », est heureux de venir partager son expérience. Par quelques exemples concrets, il nous aidera à mieux connaître les pratiques de l’audit et la façon de tirer un maximum de bénéfices de leurs résultats.

En effet, audit système, audit de projet, audit fournisseur ou audit client, le projet est toujours en première ligne. Mais trop souvent, l’audit s’apparente ou est perçu comme un examen, un mauvais moment à passer, un moyen de pression, une perte de temps…

Alors, comment utiliser l’audit pour apporter de la valeur ajoutée au projet ? Comment positionner l’audit par rapport aux mesures, contrôles, revues, évaluations, diagnostics, … ? Quels audits choisir ? Avec quels objectifs et pour quel bénéfice ?

Campana&Schott

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Mardi 26 mars 2013 de 18h45 à 20h45 (accueil 18h30) au Centre de conférences MAS au 10 rue des Terres au Curé Paris XIII

Pour les membres AFITEP, à jour de leur cotisation 2013, la participation est gratuite ; Membres organismes partenaires 10 euros ; Non membres 18 euros règlement sur place.

Pour préparer cet événement n’oubliez pas de relire les billets déjà publiés sur ce sujet sur ce blog: audits et projets en difficultés sur le blog du management de projet

Votre réussite passe par la performance de vos projets !

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Session de revue du Parlement Britannique en Juillet 2007 sur les Jeux de Londres 2012 par Vincent Coustillac

4 oct

Les Jeux Olympiques de Londres 2012 – Project Management

Introduction d’une série d’articles sur le thème du Project Management tel que pratiqué pour les Jeux Olympiques de Londres 2012.

Session de revue du Parlement Britannique en Juillet 2007

Vincent Coustillac

Vincent Coustillac

Mon intention est de proposer une série d’articles couvrant les pratiques de projet et programme management utilisées lors de l’organisation des Jeux Olympiques. Je  présente pour ce premier de la série un document révélateur de l’approche utilisée par les organisateurs et le Gouvernement Britannique pour faire face au challenge incommensurable que représente l’organisation des Jeux Olympiques.

Il ne fait aucun doute que l’organisation des Jeux Olympiques de Londres 2012 fut un succès sans précédent, et je pense que nombreux sont les professionnels du management de projet qui comme moi sont fascinés par de tels projets, se demandant quelles pratiques de management de projet ont dû être mises en place pour un tel résultat.

Ce sujet a déjà été proposé dans DantotsuPM.com – voir l’article posté le 2 Aout : JOs 2012 – “A learning legacy” en matière de management de projet et de programme . La série d’articles que je propose prendra sa source dans cette référence qui fournit de nombreux exemples de pratiques professionnelles de management de projet, et place le management de projet au sommet des préoccupations des organisations en charge de ce projet « pharaonique ». Ces articles constitueront une sorte de « reader’s digest » sur le sujet et mettront l’accent sur les pratiques de management de projets et programmes dans le cas précis des JOs 2012.

Session de revue du Parlement Britannique en Juillet 2007

jeux olympiques de Londres 2012Pour ce premier article, je fais référence au document « Preparations for the London 2012 Olympic and Paralympic Games – Risk assessment and management »

Ce document est la propriété du Parlement Britannique – « House of Commons ». Il a ceci de passionnant qu’il montre la réaction du comité parlementaire (Committee of Public Accounts ) en réalisant que le projet n’était pas sur la meilleure voie pour atteindre son objectif, en mettant en évidence l’analyse des risques du projet et les décisions prises.

Il donne une bonne démonstration que la mise en place de pratiques de management de projet est nécessaire au succès d’un évènement de cette ampleur même si ce n’est évidemment pas suffisant. Le fait que cet effort d’analyse ait été fait au moins 5 ans avant l’échéance des JOs (et seulement 20 mois après l’annonce officielle du choix de Londres pour les JOs 2012), ainsi que les actions correctives énoncées dans ce document sont une preuve de plus que le management de projet a été mis en bonne place dans les méthodes de management de ce projet qui engage la responsabilité du gouvernement britannique.

Le document en référence compte 49 pages. Cependant seulement les pages 3 à 7 donnent le cœur de la discussion avec les constatations et les actions correctives qui font l’objet de l’analyse que je donne en dessous. Les pages 9 à 19 donnent le développement des arguments.

Le reste fournit les minutes des discussions parlementaires, mais n’en demeure pas moins passionnant car on peut suivre les discussions dans leur détail.

La suite de cet article propose un certain nombre d’éléments que je qualifie de bonnes pratiques de management de projet, mais ne constituent pas bien-sûr une liste exhaustive de pratiques à extraire de ce document.

Avant cela, quelques mots sur le contexte du projet :

  • Bien évidemment, ce projet comprend une date de livraison fixe, sans possibilité de négociation – comme mentionné dans le document. S’il apparaît que l’objectif ne peut être atteint, les seuls éléments pouvant faire l’objet d’une déviation, sont la réduction de la qualité et l’augmentation des coûts
  • L’organisation globale est très complexe. (On peut s’y attendre – voir les détails en page 9 du document). Outre les organisations gouvernementales (dont le « Department for Culture, Media and Sport »), l’exécution du projet revient à 2 groupes clés :
    • Le LOCOG (London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games), responsable de la gestion opérationnelle et le déroulement des Jeux
    • Olympic Delivery Authority (ODA), responsable de l’infrastructure et de la construction des nouveaux sites. Le consortium CLM (entité privée) apporte un support en management de programme.

Les bonnes pratiques que je retiens de ce document :

1. En premier lieu, le comité a ordonné un audit du projet, comprenant une analyse des risques suffisamment en amont dans le cycle du projet.

2. La première action couvre l’établissement de la gouvernance globale du projet, avec des rôles et responsabilités clairs :

Olympic delivery structures

  • L’équipe gouvernementale dirigeante des Jeux (appartenant au ‘Department  for Culture, Media and Sport’), avec le Board Olympique, contrôlent les 2 acteurs principaux (le LOCOG et l’ODA) en assurant une coordination avec les services gouvernementaux, et prennent en compte leurs conseils. « L’efficacité de la pléthore des organismes impliqués sera conditionnée par le fait que les projets individuels et le programme progressent comme prévu ».
  • Le Department, l’ODA et le LOCOG doivent identifier les fonctions essentielles à la réussite des Jeux, indiquer les compétences requises pour ces fonctions, et élaborer des stratégies pour retenir les individus, les connaissances et les compétences pour la durée du projet olympique. « La continuité des personnes clés sur les grands projets est la clé de la réussite »

3. Une action consiste à faire face à la date de livraison fixe et non négociable :

  • L’ODA (responsable des infrastructures) devra établir des accords d’incitation avec leurs sous-traitants qui traitent spécifiquement des risques accrus de dépassements des coûts et des insuffisances de qualité.

4. Le contrôle des coûts et l’établissement des budgets prévisionnels seront renforcés, en établissant des règles plus strictes sur la globalité des coûts et des revenus des Jeux.

5. Mise en place de pratiques de sous-traitances et achats efficaces. Les processus mis en place par l’ODA semblent être satisfaisant, cependant le contrôle des partenaires et des achats devra être rigoureux. Le LOCOG devra mettre en place une politique rigoureuse des achats et de sous-traitance dès le début de l’année 2009.

6. L’accent est mis sur la réutilisation des infrastructures après les Jeux. Ce point ne semble pas assez clair au moment de l’analyse et n’atteint pas le degré de satisfaction escompté. Un plan détaillé incluant les bénéfices à long terme des équipements devra être fourni au plus vite.

7. Mise en place du contrôle des progrès et des risques. L’accent est mis sur ce point qui n’est pas satisfaisant pour le moment. Pour le programme dans son ensemble, intégrant 42 sous-objectifs assignés à 17 organisations, le Department devra élaborer un système de reporting  des progrès et des risques en temps réel, et qui fournit un avertissement précoce des difficultés potentielles. Ce système devra être intégré dans chaque organisation.

J’espère vous avoir donné envie de lire ce document, que j’ai trouvé passionnant, notamment le détail des discussions de la commission d’audit.

Vincent Coustillac – PMI France-sud- PMP

audits et projets en difficultés sur le blog du management de projet

14 août

Voici quelques articles publiés précédemment qui, je l’espère, sauront vous intéresser si vous êtes confrontés à de sérieuses difficultés sur votre projet, devez être audité ou, à l’inverse, devoir auditer vous-même un projet.

leçons d’une professionnelle du redressement de projets de Rebecca Winston, JD, Past PMI Chair et PMI Fellow

risques à éviterCertaines des leçons que j’ai appliquées, je les ai apprises au prix d’un certain nombre de cicatrices, et de l’observation d’autres de chefs de projet que j’ai rencontrés ou avec lesquels je suis en relation. Il n’y a aucune formule magique ni nec plus ultra; Seulement quelques leçons relativement simples qui démentent la difficulté avec laquelle elles sont mises en œuvre.

Sauvetage d’un Projet : Le Diagnostic de Joanne Wortman

Le résultat de l’effort de triage est d’identifier ces projets le plus dans le besoin d’intervention immédiate. De même que dans le monde médical, l’étape suivante après le triage est le diagnostic; il est maintenant temps de se concentrer sur les projets du troisième groupe et exécuter un diagnostic de projet. Si vous êtes assigné au sauvetage d’un projet en échec, voici les premières étapes pour trouver la cause ou les causes premières des difficultés du projet.

sans gouvernance, nous jouons à la roulette russe avec nos projets de Andy Jordan

roulette russeQuand j’ai commencé comme un chef de projet, personne ne m’a parlé de gouvernance. Personne ne savait même ce que cela signifiait. Nous avions une méthodologie et un processus et nous pouvions de temps en temps avoir un audit – mais rien de tel que ce que nous avons vu sur les cinq dernières années. Les scandales d’entreprise du début des années 2000, avec la transparence plus grande qu’attendent les régulateurs, actionnaires, clients et même les employés, ont aujourd’hui fait de la gouvernance une partie nécessaire de toutes les initiatives majeures.

Pourriez-vous auditer mon projet svp ?

Cette demande vous semble-t-elle étrange ? Êtes-vous comme de nombreux PMs qui fuient les audits comme la grippe H1N1 ? Les considérez-vous comme une perte de temps au mieux et un assassin potentiel de projet dans les cas extrêmes ?

J’ai partagé ces “a priori” mais cela n’est pas une fatalité. Les audits sont utiles, peuvent être productifs et apporter des avantages réels à votre projet ainsi qu’à vous-même.

Audits de projet par Dave Nielsen

La plupart des processus utilisés dans vos organisations sont audités et il devrait en être de même de vos processus de management de projet. Il est aussi important de réaliser des audits de vos projets que de vos processus d’assurance qualité. Le PMBOK décrit l’audit comme “une revue indépendante structurée pour déterminer si des activités de projet observent les règles et procédures organisationnelles et de projet.” Il existe beaucoup de vues différentes et d’approches aux audits de projet mais nous allons coller à l’approche du PMBOK dans cet article.

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vos processus ajoutent-ils de la valeur ou contribuent-ils à un travail inutile ?

7 nov

Do Your Processes Add Value or Contribute to Unnecessary Work?

http://www.pmi.org/eNews/Post/2011_06-24/processes_value_or_work.html par Ginger Levin, PMP, PgMP

Vous reconnaissez l’importance de processus réussis, répétables et fournissant régulièrement des statuts et états d’avancement.

Mais vous pouvez parfois ressentir que ces processus et rapports créent plus de travail ennuyeux qu’ils ne le méritent et répondent simplement à une demande organisationnelle.

Beaucoup d’organisations, particulièrement celles avec un bureau de management de projet (PMO), imposent certaines méthodologies qui consistent typiquement à préparer des plans et rapports à remplir. Ceux-ci incluent:

Les indispensables (bonnes pratiques)

  • Une Structure de découpage du travail (Work Breakdown Structure : WBS);
  • des références de base pour contenu, échéancier et coût;
  • un plan de management de projet; et
  • des plans de communication pour les parties prenantes

Les Facultatifs

  • Organigramme
  • Matrice d’approvisionnement
  • Analyse de marché

Cela demande du temps et des efforts que d’évaluer la méthodologie et les processus. Souvent, les personnes ne veulent pas remettre en cause une pratique qui est en place depuis longtemps même si cette pratique a rempli son utilité première. Alors, comment savoir si vous fournissez trop d’informations aux parties prenantes ? Les données que vous rassemblez régulièrement et vos rapports peuvent ne même pas être analysés, ni des actions prévues en réponse.

Comment pouvez-vous assurer que vos processus sont efficaces et ajoutent de la valeur ?

Réalisez des Enquêtes à la Fin de Chaque Projet

Engagez une tierce partie neutre pour mener une enquête à la fin de chaque projet.

Demandez à votre équipe si tous les aspects des processus prescrits ont vraiment été suivis et sinon, pourquoi.

Demandez aux clients et aux parties prenantes si le produit fini, le service ou le résultat ont satisfait à leurs exigences et sinon, voir si le problème concernait le processus.

Vérifiez combien de temps vous avez dépensé chaque semaine ou chaque mois à vous conformer aux processus.

Questionnez la valeur des processus, leur utilité et les idées d’amélioration.

Quelques personnes peuvent ne pas comprendre pourquoi le processus existe. Elles pourraient demander d’avoir une vue d’ensemble, par exemple, de comment la métrique sur le projet est utilisée par ceux qui ne sont pas dans l’équipe – et de comment mieux préparer les plans et rapports requis à l’avenir.

Revoyez les réunions de Projet et les Rapports

  • Évaluez vos réunions pour vous assurer que tous  participants qui sont là ont besoin d’y être. Chacun devrait avoir un rôle spécifique et pouvoir prendre des décisions.
  • Puis, à la fin de chaque réunion, évaluez le temps requis pour préparer et conduire la réunion, la valeur des plans d’action qui en ont résulté et les décisions qui ont été prises.
  • Pour évaluer l’utilité des rapports de projet, demandez à vos parties prenantes. Demandez s’ils lisent ces rapports.
  • L’équipe devrait aussi évaluer toutes les demandes d’informations Ad hoc comme une autre façon d’évaluer si les rapports existants adressent les préoccupations clés des parties prenantes.
  • Déterminez combien de temps est passé à préparer chaque rapport et si un modèle standard est vraiment utilisé.

Créez un Plan d’Amélioration de Processus

Après avoir évalué vos processus et rapports et identifié pourquoi ils ne fonctionnent pas ou des sujets d’amélioration, vous pouvez créer un plan d’amélioration de processus.

Ce plan décrit les changements proposés et leurs avantages. Il indique aussi comment les améliorations seront implémentées et évaluées dans l’avenir.

Ventura

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Mettez Votre Processus au Défi

En travaillant dans notre environnement mondial de projet qui est en rapide et constant mouvement, le temps doit être utilisé efficacement pour répondre aux défis et priorités stratégiques de nos organisations.

Les approches testées et vérifiées d’hier peuvent ne pas être appropriées aujourd’hui. Seuls les processus que l’on considère exemplaires devraient être poursuivis.

Les processus qui ont besoin d’amélioration devraient être améliorés et les autres qui ne sont pas utilisés devraient être arrêtés.

Revues de Projet et Alignement sur la Stratégie

30 juin

Project Reviews and Alignment With Strategy Par Zenkara

Combien de fois voyons-nous de bilans de santé de projet, d’évaluations, d’audits, de revues et d’ « alcootests » business où le management loue les résultats et suspend ensuite le projet. Peut-être même avec les meilleures intentions :

  • Le management n’était pas d’accord sur les résultats des investigations
  • Ils n’avaient pas de temps d’implémenter les recommandations
  • Le budget avait tout simplement été coupé
  • Il n’y avait pas de contenu clair et accepté pour la revue/les livrables/les attentes
  • Des groupes différents ont les idées qui divergent de manière extravagante sur ce que les résultats de la revue signifient pour l’organisation
  • Peut-être l’audit a-t-il pris trop longtemps et l’organisation est déjà passée à autre chose
  • Ou plus probablement une combinaison des points susdits et d’autres

Ce qui est bien connu dans les organisations est qu’une somme d’argent phénoménale est dépensée sur ces revues – Les rapports finissent au bout du compte au placard, servent de serre-livres ou de butoirs de porte.

Au lieu de cela, nous pouvons prendre un point de vue différent et regarder comment les activités de prioritisation dirigent les efforts et comment elles abordent les problèmes sous-jacents de l’organisation.

Les projets d’amélioration consomment une portion de temps significative du personnel opérationnel. Le temps passé sur les activités d’amélioration est du temps loin du développement de produits ou de livraisons client.

Ce qui est primordial est de s’assurer que les projets qui ont le plus grand impact potentiel prennent bien le départ.

Bien sûr la prioritisation peut inclure :

  • ROI – coût réduit, productivité améliorée
  • Établir une base de lancement pour de futurs produits, business, clients
  • Ce qui peut être fait maintenant et qui est approprié au type d’évolution et à l’étape actuelle d’évolution de l’organisation
  • Déterminer si le management et les clients sont en position de piloter le changement avec des impacts acceptables sur leurs projets business actuels
  • Le changement d’amélioration ne va pas sur-compliquer le jeu déjà complexe de changements et de projets organisationnels

Dix Choses à regarder lors d’une revue de planning (d’échéancier) de projet

8 fév

Dave Paradi a posté l’article en anglais traduit ci-dessous sur les 10 choses à rechercher en premier lieu si l’on vous demande de revoir la qualité d’un MS Project Plan ou échéancier/planning produit à partir d’un outil semblable de planification de projet. J’avais écrit un article sur 4 choses à faire pour construire un bon Work Breakdown Structure (WBS) que l’on retrouve ici.

Quand on vous donne un échéancier à passer en revue, voici dix choses que vous devriez regarder pour en déterminer le niveau de qualité.

1. Paramétrage du Calendrier

Si vous examinez un calendrier, vérifiez la date du prochain jour férié et voyez si des tâches sont prévues à cette date. Vérifiez aussi que le calendrier de projet ait le nombre approprié d’heures de travail par jour. Si ces deux aspects du calendrier de projet ne sont pas définis correctement, le planning du projet sera incorrect et amènera des problèmes de management du projet. Assurez-vous que le calendrier de projet est paramétré pour inclure les vacances statutaires et que le nombre d’heures de travail paramétré par jour correspond bien au nombre d’heures par jour utilisées pour l’évaluation.

2. Paramétrage des Ressources

Vérifiez la liste de tâche pour voir si les tâches ont toutes un coût associé. Le coût de tâche reflétera le coût en matériels et parfois également en personnel.

Ressources Matérielles : Demandez à voir la liste des ressources et contrôlez que chaque ressource matérielle y a un coût assigné. Si un coût n’est pas assigné à chaque ressource matérielle ou s’il manque des ressources matérielles, il devrait y avoir une autre manière en place pour suivre à la trace les dépenses de projet – demandez à voir cette méthode.
Ressources de Personnel : Pour des ressources de type personnel, il est aussi important de vérifier que le groupe dont la ressource fait partie (c’est-à-dire, le département) est identifié. Si une personne ne fait pas partie d’un groupe, il ne sera pas possible de lister les tâches par département pour sécuriser les engagements de ressources des managers fonctionnels. Ajoutez ces deux aspects à chaque ressource s’ils manquent.

3. Longueur de Tâche Trop Importante

Les tâches doivent être réduites à une taille qui permette une estimation précise de durée de tâche. Par exemple, pour un projet de plus de trois mois, une durée de tâche maximum de cinq jours permet le suivi précis à faire chaque semaine. Les problèmes peuvent alors être saisis plus tôt. Contrôlez pour voir s’il y a les tâches qui ont une durée plus longue que cinq jours. L’avancement d’une tâche avec une durée plus longue sera difficile à réaliser avec précision et peut mener à un problème significatif quand le déraillement de la tâche n’est perçu qu’à la fin de l’évaluation originale. Pour des projets de moins de trois mois de long, vous devriez rechercher des durées maximales plus courtes (trois jours pour projets de 2-3 mois, 2 jours pour projets de 1-2 mois et 8 heures pour les projets de moins d’un mois). Si vous voyez les tâches qui sont plus longues, demandez qu’elles soient découpées en sous tâches de cinq jours ou moins.

4. Manque de Liens ou Liens positionnés à un Niveau Incorrect

Un des avantages des plus grands logiciels de management de projet est la capacité de lier des tâches en elles pour montrer des dépendances successeur et prédécesseur. Cela permet au planning de projet de refléter que certaines tâches peuvent commencer seulement après que d’autres tâches soient achevées. Contrôlez que les tâches ont été liées et que les liens apparaissent seulement aux tâches de niveau le plus bas, pas les tâches de niveau regroupement. Vous serez capables d’identifier une tâche de niveau regroupement parce qu’elle a des tâches secondaires au-dessous et les tâches secondaires sont d’habitude indentées dans le planning projet. Sans liens entre les tâches, vous ne pouvez pas déterminer les dépendances et il sera très difficile de voir l’effet d’un problème qui arrive tôt dans le projet sur la date finale de projet. Les liens sur les tâches de niveau supérieures ne donnent pas assez de détail aux membres de l’équipe de projet pour voir correctement le séquençage des tâches et peuvent causer des problèmes dans le  logiciel s’il y a aussi des liens aux tâches de niveau inférieur. Assurez-vous que les liens entre tâches existent seulement au niveau le plus bas.

5. Ressources Assignées aux Tâches

Vérifiez cette chaque tâche de niveau le plus bas ait une ressource assignée et que les ressources ne sont pas assignées aux tâches de niveau de regroupement. Si les ressources ne sont pas assignées aux tâches, il sera très difficile de suivre la progression parce que vous ne saurez pas à qui demander. Si les ressources sont assignées aux tâches de niveau regroupement, le logiciel de management de projet calculera un coût double – une fois pour chaque tâche et ensuite de nouveau pour le coût des ressources de la tâche de regroupement. Assurez-vous que les ressources sont assignées seulement aux tâches de plus bas niveau dans le planning de projet.

6. Contraintes de Dates Imposées Utilisées

Vérifiez pour voir si le plan a forcé des dates de début ou de fin sur des tâches. En forçant le début ou la fin, la tâche a un jeu de contrainte de date imposée. Une contrainte de date causera des problèmes significatifs quand on essaiera de calculer le chemin critique. Pour voir si de telles contraintes existent, contrôlez si toutes les tâches ont une date de début différente et celle de fin, alors que peu ont des dépendances. Les dates devraient être calculées par le logiciel en utilisant les dépendances entre tâches et les durées de tâche. L’utilisation des contraintes de date diminue énormément l’utilité de logiciel de management de projet parce que le flux vers les tâches suivantes de données réelles des tâches précédentes s’arrêtera quand il se heurtera à une contrainte de date imposée. Supprimez ces contraintes de date et remplacez-les des liens appropriés entre tâches.

7. Ressources Surchargées

Demandez un rapport du l’allocation des ressources et cherchez les ressources qui sont prévues pour travailler plus d’heures par jour que le nombre standard d’heures dans une journée ouvrable normale. En surchargeant une ressource, il y a moins de probabilité que les tâches assignées à cette ressource soient faites à l’heure et la productivité de cette personne souffrira en conséquence. Cependant, parfois une ressource apparaît surchargée parce qu’elle a été assignée à une tâche où en fait, elle supervisera seulement une tâche qui sera réalisée par d’autres ressources. Faites des changements au planning de projet pour vous assurer que les ressources travaillent un nombre raisonnable d’heures par jour.

8. Jalons Manquants ou Non Liés dans le Planning

Pour trouver un jalon dans une liste de tâche, cherchez les tâches qui ont une durée zéro. C’est la meilleure façon d’identifier un jalon. Dans un Gantt qui donne une vue graphique, vous devriez voir des jalons comme des losanges. Les tâches jalon ayant une durée plus grande que le zéro ont été incorrectement saisies. Les jalons donnent des buts intermédiaires pour une équipe projet et sans ceux-ci l’équipe d projet risque de manquer la date de fin du projet. Les jalons sont les poteaux indicateurs qui permettent de célébrer et ré-énergiser le projet. Si les jalons ne sont pas liés dans le plan de projet, l’équipe ne saura pas comment atteindre les jalons ou quelles tâches débuter une fois qu’un jalon est atteint. De plus, il sera impossible d’identifier le chemin critique. Assurez-vous que les jalons sont correctement identifiés et liés dans le planning du projet.

9. « Décalages avec retard » (lag time) absents

Contrôlez que les temps de décalage avec retard dans le projet ont été identifiés et représentés dans le planning du projet. Un retard ou une attente se produisent  d’habitude quand l’équipe a besoin d’une approbation ou attend un renseignement. Il y a deux manières de trouver les décalages avec  retard  dans le planning. Une façon est de chercher les tâches qui disent “Attendant …” et qui ont une durée mais aucune ressource assignée. L’autre manière d’identifier un retard est de regarder le champ prédécesseur. Il donnera le numéro de la tâche précédente et ensuite “+ x jours” pour montrer le temps de retard. Si ces décalages ne sont pas dans le plan, l’échéancier sera par trop optimiste et l’équipe devra s’accommoder de plus de changement de planning que  nécessaire. Les décalages avec retard permettent aussi à l’équipe de projet de faire un suivi des items qu’ils attendent et de garder le projet sur les rails. Assurez-vous que vous identifiez les décalages avec retard et leurs liens dans le planning du projet.

10.  Le suivi ne permet pas de prédire le futur

Quand un projet est déjà commencé, vérifiez pour voir si le suivi des données réelles prévoit comment le projet évoluera. Si la méthode de suivi de complétude par pourcentages est utilisée, elle suppose que toutes les évaluations de durée de tâches originales sont correctes, ce qui d’habitude n’est pas vrai. Vous pouvez dire si cette méthode est utilisée si vous voyez que toutes les dates de fin prévues sont égales aux dates de prévision initiale bien que le projet ne soit pas parfaitement dans les temps. L’équipe de projet devrait, toutes les semaines, capturer le coût/travail réel pour chaque tâche, comparer cela avec leur estimation de départ  et recalculer le reste à faire coût/travail de chaque tâche. Le planning de projet devrait inclure des colonnes pour les dates de prévision initiale de début et de fin ainsi que les dates réelles ou re-planifiées. Cela donne à l’équipe projet une meilleure prédiction de quand chaque tâche sera en réalité complète. Le logiciel de management de projet utilise alors ces dates prévues d’achèvement pour calculer l’impact sur les tâches futures, mettant à jour le début prévu et les dates de fin des tâches suivantes. Vérifiez la méthode de suivi pour vous assurer qu’elle permet de prévoir l’état futur du projet.

En vérifiant ces dix aspects, vous pouvez vous assurer que le planning de projet va plus probablement amener à un projet réussi.

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