Tag Archives: change management

9 Juin – Genève – mettre en œuvre du changement en entreprise avec résilience ?

27 mai

Comment conduire la mise en œuvre du changement en entreprise dans un souci de résilience ?

Une rencontre proposée par la Société Suisse de Management de projet (SMP), le 9 Juin à 19:00 à Genève avec Mathias Baitan !

drivers of organizational change agility

Read again this post “Change Readiness: Focusing Change Management Where It Counts” by Marge Combe

Lors de projets de réorganisation, tels que fusions, intégrations, externalisations, ou autres restructurations internes, le changement planifié par l’entreprise apporte souvent un véritable choc qui peut être sous-évalué au sein de sa structure. Ce choc peut, s’il n’est pas suffisamment accompagné, conduire l’entreprise vers une véritable crise.

Le terme résilience semble être à la mode depuis une dizaine d’année. Monsieur Mathias Baitan nous entretiendra de ce qu’il signifie au juste, et en quoi il peut être pertinent de s’en préoccuper dans un processus de changement?

Existe-t-il une « best practice » ou des points importants à intégrer dans des réflexions de changement?

inscription

4 Juin – Paris (Yvelines) – Gérer un changement : de quelle organisation parlez-vous ?

26 mai

Certaines organisations s’adaptent bien aux changements : elles portent en elles une sorte de faculté d’adaptation.

yves cavarec

Yves Cavarec

Une session du PMI France animée par Yves Cavarec

Pour d’autres, la seule perspective d’un changement génère déjà une levée de bouclier, et ce n’est pas une question de méthode.

Si chaque organisation est unique, on observe aussi parfois des mécanismes similaires d’une organisation à une autre. C’est particulièrement vrai au sein d’un même secteur d’activité : par exemple on peut comparer le fonctionnement d’Infosys avec celui de TCS ou encore celui de Valeo avec celui de Faurecia. Pourtant, certaines entreprises se démarquent de leurs concurrents. Parmi les SSII indiennes, HLC est à part. Parmi les sous-traitants automobiles, FAVI est totalement original. C’est que FAVI et HLC se distinguent par un style de leadership différent, un mode de management différent, un système de contrôle différent.

smp leadership

Cette conférence montrera que la faculté d’adaptation d’une organisation dépend de sa structure, c’est-à-dire de son style de leadership, de son mode de management et de son système de contrôle. Il existe trois grandes structures d’organisation : la structure militaire, la structure politique et la structure archaïque. La structure archaïque est de loin la plus agile et donc la plus adaptée à un monde turbulent.

Université de Versailles-Saint Quentin – Bâtiment d’Alembert (amphi Quesnay) – 5-7 boulevard d’Alembert – Guyancourt

Inscrivez-vous sur le site du PMI France (Onglet Conférences)

Partenaire de DantotsuPM, LE blog du management de projet

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4 Juin – Paris – Transformer? De la théorie à la pratique avec le kairos et l’intelligence collective

18 mai
Marc Bosvieux

Marc Bosvieux

Marc Bosvieux organise une table ronde sur le thème:

Transformer ? De la théorie à la pratique

Retour d’expérience de Niccolo Curatolo et André Rieutord: « amélioration réussie de services dans le milieu hospitalier »

Venez témoignez vous aussi de vos expériences de transformations.

Vous en avez assez d’entendre autour de vous qu’il est impossible de faire évoluer les choses et de trouver de meilleurs consensus?

eeee

des exemples d’amélioration de services dans les hôpitaux

Des exemples concrets et vécus pour vous montrer:

  • qu’il est possible de trouver ensemble des solutions pratiques dans le cadre d’une trajectoire vers de meilleurs équilibres
  • que ces solutions ne nécessitent aucun investissement si ce n’est une volonté partagée
  • que cela peut commencer dès maintenant

Accueil à 18:00 au 3 Rue Lauriston, 75116 Paris, France

Que les témoignages de transformations réussies  créent un déclic et vous donnent l’énergie d’à votre tour transformer, avancer et trouver des compromis !

Inscription gratuite préalable nécessaire.

3 Juin – Webinaire – réussir sa transformation digitale

13 mai

 

 

Pour ce Webinaire comme pour beaucoup d’autres choses, mieux vaut tôt que jamais : Les inscriptions pour notre Webinaire Webikeo du 03 juin 2015 (14:00) sont désormais ouvertes. A vos souris !

WEBINAIRE : REUSSIR SA TRANSFORMATION DIGITALE

Image courtesy of suphakit73 / FreeDigitalPhotos.net

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L’appétence de vos clients actuels ou potentiels vis-à-vis des outils digitaux implique certainement une adaptation et même une transformation de votre entreprise. L’adaptation des modes de gestion devrait concerner avant tout le caractère instantané des interactions avec les clients qui trouvent dans les médias sociaux un outil efficace pour nommer et couvrir de honte (Name & Shame) toute entreprise ayant le malheur de les servir de manière inadéquate.

Les processus business (Activation, livraison, gestion des réclamations, …) doivent alors s’aligner sur l’instantanéité en tant que clé de dévouement à la nouvelle génération des clients digitaux.

Inscrivez-vous à notre webinaire pour la transformation digitalePar la suite, la transformation du mode de gouvernance passera par la mise en place de la communication multi-canal alignant les process d’organisation sur les profils des clients, mais devrait rapidement évoluer vers l’omni-canal qui suppose que l’expérience client est uniformément synchronisée quand le client passe d’un canal à un autre ou même d’un service à un autre.

transfodigitalepourwebikeoLes animateurs seront:

  • Yann Gourvennec qui, riche d’une longue expérience internationale en marketing, systèmes d’information et Web marketing, a créé le site visionarymarketing.com en 1996 et œuvre dans la stratégie Web, le e-business et la communication sur le Web de ses clients.
  • Frédéric-Michel Chevalier qui aide les entreprises à comprendre les enjeux et à intégrer le digital dans leurs stratégies de développement.

May 21 – Webinar – What is the Change Management Institute and why does it matter to me?

6 mai

A webinar with: Melanie Franklin, AgileChangeManagement Ltd, at 2PM CET.

Visit the web site

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Melanie Franklin is the co-chair of the Change Management Institute UK. In this enthusiastically delivered webinar she will explain the values of CMI, give a brief history and explain why it is an important professional body for all those working to make change happen in their organisation.

This webinar is relevant for those who are already undertaking formal change management roles (Business Change Manager, Transformation Manager) and those working in project, programme and portfolio management where implementing change is closely linked to the realisation of benefits.

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May 19 – Webinar (PMI) – From Technology Adoption to User Adoption

4 mai

How Technology Has Changed Change Management

We accept technology into our lives without question.

We know something new will emerge soon and we know that society expects us to adopt and adapt when the next new thing shows up. We accept it. Often we welcome it.

Thanks to technology, we are saturated with change.

changesYou’re working on a project that will introduce more change. In fact, your measure of success is user adoption, and if your users don’t accept your change then your project will fail. Technology has shifted our change thresholds for better or worse. As project managers we have to deal with that. We will journey down a slightly different path of change management and user adoption. We’ll explore the impact of technology in shifting change thresholds.

While a change management plan focuses on managing changes in such a way as to achieve the best outcome, you’ll learn how to create an adaptability plan, which focuses on the people being impacted by the changes, including individual and group needs required for success.

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Pourquoi est-il si difficile de communiquer pendant un changement ?

27 avr

Why Is It Harder To Communicate During Change?

http://www.pmhut.com/why-is-it-harder-to-communicate-during-change par Corrina Jorgensen

Le changement dans le business met une réelle pression sur les communications internes. Non seulement le travail usuel pour tenir chacun informé, impliqué et engagé mais un projet de changement a ses propres demandes et jalons spécifiques à respecter : que faire ?

Même dans les grandes organisations, une organisation de communications interne efficace peut être désorganisée par le besoin de faire tourner le business comme d’habitude et, en sus, de répondre aux besoins de ce projet. Au bout du compte, des collaborateurs engagés apportent une contribution tangible, positive pour la performance de la société donc il faut expliquer l’histoire derrière le changement, le faire se produire et s’enraciner dans les pratiques pour délivrer de vrais bénéfices business.

Image courtesy of mrpuen / FreeDigitalPhotos.net

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Les projets dans les grandes organisations sont d’habitude bien dotés au plan technique. Mais souvent la voix ‘de l’utilisateur’ n’est pas la préoccupation première. Or, ceci a un réel impact sur tout changement dans le long terme. Après tout ce seront les gens dans la société, les utilisateurs finaux qui adopteront et adapteront les nouvelles façons de travailler : systèmes, processus ou changement d’organisation.

La communication ne consiste pas seulement à faire savoir aux gens ce qui se passe. Ils doivent être eux-mêmes au centre du changement s’il affectera la manière dont ils travaillent et s’ils doivent opérer un changement dans leur comportement. Donc, une approche de communications est de fournir des occasions pour capturer les avis parties prenantes : une vraie communication bidirectionnelle.

Voici quelques situations que nous avons probablement tous rencontrées par hasard et accompagnées d’idées sur comment neutraliser leur impact négatif sur les résultats du projet.

Soutenir le momentum

 Image courtesy of cooldesign at FreeDigitalPhotos.net

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Souvent les communications sur le changement peuvent perdre en énergie pendant le projet. Les gens peuvent être inquiets de communiquer de mauvaises nouvelles ou croire qu’il n’y a pas eu beaucoup de progrès et que donc il vaut mieux ne rien dire.

Cependant, des communications efficaces se doivent d’être cohérentes. Indépendamment du message, être honnêtes et se comporter comme des partenaires de votre communauté de changement, est critique. Travailler ensemble dans un esprit collaboratif, engageant et de façon interactive nouera des relations fortes.

Établir et tenir la promesse permettent une communication dans les deux sens, ouverte et honnête; travailler sur une base ‘sans aucune surprise’ construit la confiance et l’empathie pour le projet ou programme ainsi qu’une meilleure compréhension de vos clients et récipiendaires du changement.

Un projet ou un programme de changement a besoin d’un jeu cohérent de messages avec un jeu consistant de matériels. Les messages contenus dans ceux-ci devraient supporter l’objectif commun.

Partenaire de DantotsuPM

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Le programme et les projets de changement peuvent être une belle occasion d’injecter innovation et créativité dans les communications. Les matériels doivent être créatifs mais ils doivent aussi être efficaces côté coûts. Les approches pourraient inclure des vidéos à faible composante technologique, bon marché, une application pour smartphone, une boite à outils et aussi des présentations, faisant toutes partie d’une suite pragmatique de solutions multimédia.

globePour beaucoup Directeurs de projet et de programmes, il peut y avoir des difficultés à adresser un auditoire géographiquement dispersé. Cela nécessite une réponse coordonnée, répondant aux besoins culturels croisés et fournissant des mises à jour opportunes, régulières dans le format que les utilisateurs veulent et donnant systématiquement la possibilité pour eux d’entrer dans une conversation.

Que faire si ça ne marche pas ?

Les communications de changement réclament planification, stratégie et méthode. La méthode doit se distinguer des communications habituelles pour raconter l’histoire du changement, connecter les parties prenantes et encourager les réponses. Les méthodes de communications dans ces programmes de changement ont aussi besoin d’être mesurées, évaluées et d’avoir la flexibilité de s’adapter aux changements dans le projet.

Businesspeople on Chess Board --- Image by © Royalty-Free/Corbis

Businesspeople on Chess Board — Image by © Royalty-Free/Corbis

Parfois les communications échouent parce qu’elles n’ont pas identifié en juste proportion avec les parties prenantes le « WIIFM »/ What’s In It For Me : Qu’y-a-t-il de bon pour moi dans ce changement ? Bien qu’une histoire centrale qui crée la cohésion pour le changement soit essentielle, il doit être interprété de nouveau pour être pertinent pour chaque individu que le changement va impacter.

La mesure de l’engagement sur les objectifs du projet devrait indiquer s’ils y répondent ou pas et pourquoi. Il est alors temps de déterminer en quoi les individus affectés peuvent être atteints et pourquoi, en particulier, ils pourraient ne pas vouloir monter à bord.

Adresser le manque de support

Une approche très ouverte montrera que la direction n’a rien à cacher et une session honnête de questions/réponses lors d’une émission diffusée sur le Web qui affichera les questions en temps réel. Souvent, un manque d’engagement du management intermédiaire (pas au niveau du sponsor qui supporte souvent efficacement) peut entraver la réussite, donc les communications doivent créer une ligne directe entre la direction et tous les niveaux de l’organisation.

CSP Formation

Partenaire de DantotsuPM

Permettre aux managers de parler à leurs équipes et d’avoir des discussions difficiles et la création de réseaux de communication, augmente les chances d’engagement avec les groupes de parties prenantes les plus traditionnellement ardus.

L’activité de communications diminue souvent après la mise en œuvre. Tenir les gens informés de où ils peuvent aller pour le nouveau support après la mise en œuvre opérationnelle donnera au changement plus de garanties d’être fructueux à long terme.

Cela vaut la peine de se rappeler que le contact personnel et utiliser des compétences plus relationnelles dans les communications principales est critique au changement. Un « storytelling » authentique, bien aligné sur le cas d’affaires crée une ligne directrice et, bien qu’il ne vienne pas toujours naturellement aux leaders et managers ‘techniciens’, c’est une compétence de valeur à cultiver et maximiser pendant le changement pour soutenir l’organisation qui va vraiment faire que le changement arrive.

Par-dessus tout une stratégie de communications pour le changement doit être réaliste et pratique. En fin de compte, il s’agit de faire le mieux possible avec la moindre quantité possible de ressources, pour permettre au changement de s’enraciner.

comment jugez-vous si un projet est réussi (ou pas) ?

24 avr

Sans s’y être préparé, voici bien une question à laquelle il n’est pas facile de répondre lors d’un entretien d’embauche sur un job de Chef de Projet ou de Programme.

Is Your Project a Success?

http://www.pmhut.com/project-management-foundations-is-your-project-a-success par Steve Hart

contactez-nous pour publier une annonce

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Beaucoup de chefs de projet déclareront fièrement, « Ce projet est un succès majeur : nous avons livré à l’heure et respecté le budget ». Pourtant, quand vous prenez le temps de parler à certains des clients de ces projets, vous entendez une version différente. Dans de nombreux cas, le client décrit un produit délivré qui ne répond pas à ses attentes. Dans d’autres cas, le client décrit des processus de projet peu collaboratifs ou peu orientés clients. Je me réfère ici aux cas où vous atteignez finalement les objectifs du projet mais, en fait, des parties prenantes ne sont pas satisfaites de la façon  dont vous y êtes parvenus.

S’il y a plus au succès d’un projet que la livraison dans le respect de la triple contrainte (temps, coûts et contenu), comment jugez-vous si un projet est réussi ? Selon mon expérience, ces trois paramètres sont un bon point de départ, mais ils ne dépeignent pas « l’image totale ». Le succès du projet devrait aussi prendre en considération l’impact que le projet a sur l’organisation, les processus utilisés pour réaliser le projet et ce que les clients pensent réellement des résultats du projet.

Ce billet couvre mes idées sur que l’on devrait considérer quand on définit le succès de projet, ainsi que les responsabilités du chef de projet et celles liées au succès du projet.

Méta Projets Management

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Mais, à quoi le succès ressemble-t-il réellement ?

Dans le contexte de livraison de projet, le succès est généralement défini en termes d’atteintes d’objectifs définis au préalable. On juge souvent que des projets sont réussis en se basant sur davantage de choses que les buts et objectifs établis dans la charte de projet ou le plan de management de projet et les chefs de projet s’en plaignent. Ci-dessous, plusieurs facteurs que je considère quand j’évalue le succès de projet.

Temps et Coût

balance temps vs ressourcesLa date de livraison effective du projet et les coûts sont-ils plus tôt et plus faibles (en tenant compte de l’impact de tous les changements formellement approuvés) ? Le temps et le coût sont les facteurs de succès dont les chefs de projet parlent le plus. Ce sont les facteurs que les chefs de projet sont directement responsables de manager. De plus, ces facteurs de succès sont relativement faciles à mesurer et à démontrer.

Contenu

Le projet a-t-il livré ce qui devait l’être ? Le contenu ne se limite pas aux fonctionnalités et capacités du produit. Le contenu inclut aussi les livrables qui assurent que le produit soit correctement implémenté et supporté. J’ai vu mon quota de projets considérés comme des échecs en raison d’un manque d’attention sur des livrables tels que la formation, le marketing/adoption du produit ou les processus de support.

Qualité

cadeauxLe produit livré exécute-t-il la fonction qu’il était sensé exécuter ? Beaucoup d’équipes projet tombent dans le piège de juger la qualité de produit en se basant seulement sur le nombre de défauts identifiés. Or, il ne faut souvent qu’un ou deux défauts pour empêcher le produit de fonctionner comme prévu. Les mesures de qualité sur lesquelles on devrait juger du succès devraient être basées sur la capacité à atteindre les objectifs opérationnels (par exemple, le nombre de transactions traitées, le nombre moyen d’appels par heure) et la capacité de répondre aux problèmes liés au produit.

Processus

Les processus de management de projet ont-ils été efficacement utilisés pour réaliser les éléments clés du projet ? Les processus comme le contrôle des changements, des communications et le management de ressources peuvent significativement influencer la perception de réussite du projet. Les buts prédéfinis du projet peuvent avoir été atteints, mais s’ils ont été obtenus sans collaboration ou avec une flexibilité limitée, les parties prenantes peuvent ne pas voir les résultats de façon positive.

Signifiance

Le projet a-t-il eu un impact positif sur l’organisation ? Les projets qui ont peu ou pas d’impact sur l’organisation devraient-ils être considérés comme réussis ? En tant que chef de projet, vous pouvez dire, « ce n’est pas ma responsabilité si le projet n’a pas délivré les bénéfices escomptés par l’organisation ». Ceci peut être vrai, cependant j’ai vu beaucoup d’exemples de projets où ce qu’a été livré, ou comment cela a été livré, avait un impact direct sur les bénéfices obtenus. J’ai aussi managé les projets qui ont été livrés en retard ou en dépassement de budget, mais qui ont fourni des bénéfices qui ont de loin dépassé des attentes et ont donc été considérés comme des succès.

Parties prenantes
Image courtesy of stockimages at FreeDigitalPhotos.net

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Les parties prenantes sont-elles satisfaites des résultats du projet ? Les parties prenantes sont toutes les personnes qui ont été impliquées ou impactées par le projet. Il y a problème si l’ensemble de la communauté des parties prenantes, ou de grands segments de la communauté des parties prenantes, ne parlent pas positivement du projet. Ce retour d’information peut être une mesure très subjective de succès, mais je crois vraiment que comment les gens « ressentent » le projet est un composant valide du succès du projet. Dans la plupart des cas, des actions spécifiques peuvent être prises pour changer la teneur du retour d’information reçu des parties prenantes. Ne prenez jamais ce retour d’information à la légère.

6 Façons d’améliorer le succès du projet

Je suis un ferme partisan du fait que le rôle du chef de projet influence significativement le succès du projet. Ci-dessous sont six domaines de bonnes pratiques de management de projet qui ont un impact direct sur le succès du projet.

1. Organisation de Projet

les communications dans l'équipeLa constitution de l’équipe projet semble assez basique, mais il est étonnant de voir combien d’équipes projet lancent leur projet sans analyse performante des parties prenantes et définition de l’organisation de projet. Les éléments importants de l’organisation de projet comprennent les sponsors de projet, l’équipe principale et bien comprendre et identifier quelles sont les autres parties prenantes clés. Positionner les « bonnes » personnes sur les « bons » rôles a un impact très significatif sur la capacité des équipes projet à répondre aux besoins de l’organisation.

2. Plan de référence de base

En tant que chef de projet on vous présente tout le temps de nouvelles situations (de nouveaux clients et de nouveaux projets) et il est extrêmement important de rapidement donner aux équipes la bonne direction dans le processus de planification. Adopter une approche de planification cohérente de client en client et de projet en projet, améliore significativement les résultats du processus de planification de projet (tant les délais de livraison que la qualité des plannings). Des plans de référence robustes représentent la fondation d’un processus de réalisation de projet fructueux.

3. Mesure de la performance de projet

avis perso KPIsCe domaine de bonnes pratiques implique de garder vos yeux fixés sur les mesures de performance appropriées au projet afin d’identifier proactivement des problèmes potentiels et mettre en mouvement l’équipe pour identifier et implémenter des actions rectificatives. L’utilisation efficace de métriques de performance de projet (les KPIs) aide le chef de projet à identifier et implémenter les ajustements appropriés au projet avant qu’ils ne deviennent de « gros problèmes » que les parties prenantes ne seraient pas prêtes d’oublier.

4. Collaboration

L’engagement actif des parties prenantes dans les activités de projet a un impact significatif sur comment les gens se sentent à la fin du projet. Les chefs de projet peuvent améliorer la collaboration sur le projet en facilitant des rencontres d’équipe efficaces, en implémentant des outils et processus de collaboration et en fournissant des mises à jour de statut de projet cohérentes et utiles.

5. Gestion du changement

unexpected eventLe changement est un composant inévitable de manager un projet : rien ne se déroule jamais exactement comme planifié. Le chef de projet efficace gère le changement en maintenant un équilibre approprié entre contrôle et discipline pour réussir à tenir les lignes de référence mais avec  la flexibilité d’adapter les plans et de respecter les attentes des clients. Le niveau de contrôle et de rigueur autour de l’analyse et de l’approbation des changements devrait être convenablement « ajusté » à l’organisation et pour le projet.

6. Clôture de projet

À la fin d’un projet, beaucoup de chefs de projet sont occupés à se préparer pour leur projet ou client suivant et ratent une opportunité majeure de laisser un impact durable sur l’organisation client. La clôture de projet commence effectivement par la fermeture des activités de projet, la validation que tous les livrables sont complets et que les problèmes clés sont clos et que la transition des ressources vers de nouveaux rôles va se faire en souplesse. Le deuxième aspect de ce domaine de bonnes pratiques est de préparer un rapport sur la performance du projet (aussi appelé évaluation post-projet). La création du rapport de performance projet inclut la collecte des retours des parties prenantes principales et l’identification d’actions d’amélioration à implémenter pour terminer ce projet ou pour des projets futurs. Ces actions d’amélioration peuvent influencer significativement la perception des parties prenantes sur le niveau de réussite du projet.

Vos commentaires sont comme toujours fort appréciés. Quelle est VOTRE expérience pour juger du succès de VOS projets ?

Campana & Schott

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April 1 – Webinar (PMI) – How to implement IT change projects successfully and gain team engagement

20 mar

Change projects requires a different approach and additional skills than usual project management skills.

At 2PM EST/8PM CET(France)
Marie Nadia Vincent

Marie Nadia Vincent

The technology sector is the fastest changing sector globally. With so many changes succeeding one another in organizations, it is important for project managers to engage people to make the transformation successful. Change already defies people, so it can be a challenge to engage people for transformation projects from start until delivery.

To engage people, until delivery, it takes more serious strategic planning that consider the ROI of each party involved.

In this webinar, Marie Nadia Vincent, a Global IT Management Consultant, will show you how to:

  • Gain everyone commitment and involvement
  • Plan your change project implementation End to End for success
Image courtesy of mrpuen / FreeDigitalPhotos.net

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At the end of the webinar, you will have learned the following:

  1. The mindset that leads to successful change project
  2. How to announce a ‘change’ project/Program to your team and other stakeholders
  3. How to create your change project strategic plan End to End
  4. The secrets of successful Change project implementation

 

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What if the main challenges to Digital Transformation were more human than technical?

10 mar

whatifthemainchallengestodigitaltransformation_blog1Personal post published on the Orange Business Services Blogs

The change management issues are at the heart of any transformation projects.

Indeed, the great majority of significant changes have greater chances of success when managed as projects.

Behind the  real needs of organizations to evolve, what do project managers deploying such changes face ?

 « Slowness, resistance to change, inertia… »

as indicated by my friend Vincent Iacolare, Synertal.

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