Tag Archives: change management

11 Février – Webinar – Change Management – Organizational and People

10 Feb

Chan3 poissons qui sortent du communge happens and, as project managers, we are considered the change agents.

Project managers need to understand it and manage it as an integral part of their projects.

Without appropriate change management, projects may produce the specified product, service, or result within the constraints of cost, schedule, and quality but not the expected business results.

Véronique Oury

Véronique Oury

The true success of a project is not only measured at the end of the project, but also atthe end of its life cycle when the business case can be validated.

This webinar will provide you with a quick overview of some of the key elements of organizational and people change management.

Participez à ce webinaire de 12:30 à 13:30 avec Véronique Oury !

18 Février – Paris – Atelier: Tout savoir sur Change Management

8 Feb

Selon une étude sur la ‘culture et la gestion du changement’ du « Katzenbach Center/Strategy » réalisée en 2013 et basée sur les réponses de 2200 participants ; seulement 54% des initiatives majeures de changement réussissent.

succès ou échec

seulement 54% des initiatives majeures de changement réussissent !

Plusieurs causes sont en jeu :

  • « La fatigue du changement » dû au lancement de trop nombreuses initiatives en même temps, sans priorisation, fatigue les individus
  • le manque de résultat rapide des initiatives
  • le manque de soutien et d’engagement de la part du top management
  • le manque de moyens pour maintenir les efforts jusqu’à la mise en place complète et durable du changement.
QRP International France

Partenaire de DantotsuPM

Une autre source d’erreur est de penser que la communication suffira à engager les individus dans le changement. Ne pas porter suffisamment d’intérêt à la contribution du middle management et des chefs d’équipes dans la définition de l’initiative a pour conséquence un manque d’engagement de la part des équipes qui seront en 1ère ligne de la mise en place du changement.

L’une des recommandations apportée est de « diriger avec la culture »

C’est à dire diriger avec toutes les composantes informelles de l’entreprise (croyances, pratiques, comportements, ressentis, coutumes, etc.).

Cette étude révèle en effet que 84% des répondants estiment que la culture organisationnelle est un élément critique pour le succès de la gestion du changement ; et 64% estiment même qu’elle est plus importante que la stratégie organisationnelle et le modèle opérationnel.

La culture organisationnelle peut aussi se résumer par « Comment faisons-nous les choses ici ? », « quelles sont nos pratiques propres? ».

Savoir reconnaître et gérer cette culture est critique pour implanter efficacement et durablement les initiatives, parce que ce seront avant toute chose les équipes… les individus qui choisiront délibérément de soutenir et mettre en place le changement.

Savoir comprendre et identifier le comportement des individus face au changement, savoir les convaincre et les guider est une des compétences clé du ‘manager du changement’.

QRP International vous invite à découvrir la nouvelle certification ‘ Change Management’ de l’APMG lors d’un atelier d’introduction d’1h30 à 2h par son formateur-consultant Jacques Beauchesne.

Partenaire de DantotsuPM

Partenaire de DantotsuPM

La certification Change Management permet de mieux comprendre les dynamiques du changement organisationnel et pouvoir les gérer au mieux, plus précisément.

S’inscrire

2 Février – Basel – Are you leading your career or is your career leading you?

29 Jan

How can we remain in control of our career and achieve long-term success in a fast-pace changing environment?

Christine Billy

Christine Billy

In this interactive session, Christine Billy will share key insights and learnings from her experience as change manager and career coach.

  • What are the 3 key elements that make the difference between failure and success?
  • What is the recipe for achieving the career of your choice?
  • You will learn about the key obstacles and how to overcome them.

« Dans vos projets, apprenez à transformer les pièces en or ! » de Rose-Hélène Humeau

28 Jan

Sans engagement ni adhésion des parties prenantes aux projets, leur réussite est compromise!

Contrairement à ce qui est dit, les individus ne sont pas résistants au changement qu’apportent les projets !

Eli Goldratt - The Goal

Cliquer sur cette image pour le livre

Mais, lorsque les projets bouleversent les organisations, modifient les environnements ou créent des innovations majeures, alors la conduite du changement opérationnel peut s’avérer périlleuse et créer une opposition.

Faut-il plus de persuasion, d’influence, de leadership, voire de manipulation pour engager les parties prenantes vers les nouvelles avancées introduites par la mise en œuvre de ces projets stratégiques?

Dans l’approche de la Théorie des Contraintes, E Goldratt explique que les meilleures solutions ne se vendent pas d’elles-mêmes. SI nous voulons obtenir l’entière coopération nécessaire à la réussite de leur mise en œuvre, un effort particulier doit être mené quant à l’adhésion des parties prenantes.

Qu’il est bon de « ne pas changer » …

Tout commence par comprendre comment la situation actuelle est perçue par la ou les parties prenantes impactées par le changement généré par les projets.

pieces en or - 1

Si l’on considère la matrice ci-dessus, « Ne pas changer » correspond à une situation actuelle imparfaite apportant une certaine satisfaction. Les avantages (les pièces en chocolat) ne sont pas précieux mais agréables, les inconvénients (les cailloux) gênent mais n’empêchent pas d’avancer. 

Le chef de projet doit reconnaître les avantages réels et/ou perçus d’une situation existante autant que ses inconvénients. C’est également reconnaître la valeur apportée par chaque partie prenante et permet d’initier son implication dans le projet.

Changer : d’accord mais…

Tout changement est un effort pour celui qui a l’impression de le subir. Une partie prenante sera prête à entreprendre un effort de changement seulement si la situation future peut lui apporter plus que ses avantages actuels.

pieces en or - 2Tous les chefs de projet sont des alchimistes et tous les projets sont élaborés pour aboutir à une situation meilleure – dans notre cas, remplacer le chocolat par de l’or.

Pour que cela fonctionne, l’espoir d’amélioration doit être réel – c’est-à-dire que la valeur apportée par les pièces d’or doit être supérieure à la valeur existante perçue (ou s’ajouter à l’existant !) – ET les inconvénients potentiels futurs doivent être considérés comme acceptables par la partie prenante concernée.

Ce qui amène à la matrice suivante, librement inspirée de la matrice du changement de E. Goldratt.

pieces en or - 3

Dans cette matrice, les inconvénients futurs sont perçus plus dangereux que ceux actuels. Par peur de non maîtrise liée à l’incertitude de la nouveauté, le futur devient une forêt de cactus à éviter !

Il faut pouvoir reconnaître la perception de ces craintes et leurs impacts négatifs. Si aucune réponse n’est apportée pour réconforter ou diminuer les impacts attendus, la partie prenante aura tendance à se protéger, reculer, voire refuser le changement, malgré les pièces d’or espérées ! Une analyse de risque avec des réponses claires et bien communiquées doit apaiser les tensions.

pieces en or - 4

Être engagé vers le changement c’est…

…contrebalancer les avantages avec les inconvénients des situations actuelles et futures grâce à une analyse croisée :

pieces en or - 5

La réflexion partagée est la suivante :
  • « Parce que la situation actuelle est bonne pour … et à cause des difficultés potentielles de la solution… [action/décision] »
  • « Parce que les inconvénients actuels sont…. et que la solution apporte… … [action/décision]»

Cette démarche permettra de clarifier les manquements ou faiblesses d’une solution, de clarifier les exigences et renforcer l’engagement des parties prenantes. Elle complétera également l’analyse de certains risques. Elle doit se faire avec une liste sélectionnée des parties prenantes clés les plus impactées par le projet mené.

Transformer les pièces en or…

Si vos projets bouleversent grandement les environnements actuels, renforcez votre management des parties prenantes grâce à cette approche de conduite du changement au sein des projets.

Alors l’or ne sera plus une promesse mais une réalité !

MPM est Partenaire de DantotsuPM

MPM est Partenaire de DantotsuPM

 

 

February 3 – Webinar – Changing Behaviors and Changing Habits

20 Jan

How to Apply Breakthrough 21st Century Research

Paul Gibbon's latest book on the topic

Paul Gibbon’s latest book on the topic

It used to be thought that with the right reasons, humans would do as reason dictated.  That proved false. Then it was believed that an emotions mattered. True, but also a completely insufficient answer.

To change behavior, we need to get to grips with the phenomenon of habit (sometimes our ally, but often not!)

  1. What are the flaws with old understandings of how people change?
  2. What is a habit – why are they hard to change?
  3. What does research tell us about forming new habits?  How long? What is the best way to do so?
  4. What does research say about breaking bad habits?
  5. Finally, what does this add up to for the practice of changing behaviors in business?
  6. How can one use research on habits to change culture?

Register for this webinar with Paul Gibbons

votre organisation est-elle prête à changer ?

18 Jan

Is Your Organization Ready for Change?

http://www.ginaabudi.com/is-your-organization-ready-for-change-2 par Gina Abudi

Avant que vous ne lanciez cette grande initiative de changement, vérifiez si votre organisation est prête pour cela. S’ils ne sont pas prêts et que vous passez outre, vous aurez bien des difficultés à l’amener à une conclusion réussie. Prenez le temps avant de lancer l’initiative de changement de vous assurer que l’organisation est prête à avancer.

ready to goConsidérez les éléments suivants :

  • Y-a-t-il un sentiment général que ce changement est nécessaire pour le succès à long terme de organisation ? (Voient-ils le problème comme vous voyez le problème ? Partagent-ils la même vision ?)
  • Les collaborateurs comprennent-ils le but/objectif final de l’initiative de changement ?
  • Les collaborateurs voient-ils de la valeur dans le changement à la fois pour l’organisation Et pour eux-mêmes ?
  • Y-a-t-il assez de confiance dans le leadership pour procéder avec ce changement ?
  • A-t-il été communiqué aux collaborateurs et comprennent-ils, comment le changement les impactera personnellement ?
  • Les collaborateurs ont-ils les compétences nécessaires, la connaissance, ou l’expertise pour le race runnerschangement ? Sinon, de la formation est-elle prévue pour eux ?
  • Les erreurs sont-elles acceptables dans l’organisation et vues comme des opportunités d’apprendre ?
  • Y-a-t-il une période de transition pour le changement ?
  • Les collaborateurs impactés par le changement comprennent-il comment le changement les impactera ? Recevront-il du support ?
  • Avez-vous d’autres initiatives majeures dans l’organisation qui aurait un impact sur cette initiative ou risquerait de distraire des collaborateurs ?
  • Avec quelle efficacité les initiatives de changement passées ont-elles été gérées et implémentées ? Les leçons ont-elles tirées de ces initiatives passées et passées en revue puis appliquées aux initiatives de changement suivantes ?

Les collaborateurs doivent être engagés dans les discussions autour de l’initiative de changement pour qu’ils comprennent ce qui se passe et pourquoi. Ils pourront alors se sentir plus confortables et confiants sur l’initiative. Envisagez d’assigner des représentants venant de partout dans l’organisation pour travailler sur le projet de changement.

win

Plus nous communiquons et socialisons sur une initiative de changement prochaine, plus nous réussirons dans l’atteinte de nos buts et objectifs parce que nous aurons préparé et engagé les équipes et avons obtenu leur support et engagement.

Les chefs de projet peuvent faire prendre le changement

14 Jan

Project Managers Can Make Change Stick

http://www.pmhut.com/project-managers-can-make-change-stick Par Kiron D. Bondale

Kiron D. Bondale

Kiron D. Bondale

Le Management du Changement Organisationnel (OCM), bien que n’étant pas une nouvelle discipline, reçoit plus d’attention que quand le focus était placé sur le « Just Do It ». Que ceci soit le résultat de changements malheureux rendus publics car ils ne sont pas implémentés aussi bien que prévus, que cela provienne d’un lavage de cerveau des cabinets de conseil, ou d’une évolution de pensée de la part des équipes de direction, c’est une étape positive.

Qu’est-ce que cela signifie pour un chef de projet ?

Dans la plupart des organisations, le rôle du chef de projet débute une fois que l’on a fourni un peu de justification financière pour initier un changement et se termine une fois que les livrables requis pour déployer le changement ont été complétés et passés à l’équipe opérationnelle. Vu de bout de la lorgnette, un chef de projet pourrait estimer qu’OCM a lieu avant et après leur implication.

Bien que ceci soit partiellement vrai, cela ne signifie pas qu’un chef de projet ne peut pas prendre un rôle de leadership dans la préparation de l’organisation pour le succès du changement.

Voici quelques-unes des façons d’y parvenir :

Rappeler à l’équipe de leadership du changement l’importance d’un état final compréhensible.
la vision projet SMP2

Les champions du changement pourraient avoir une vision limpide de ce qu’ils essayent d’accomplir, mais si la même vision n’est pas systématiquement partagée par ceux tenus de l’adopter et la supporter, il deviendra très difficile d’obtenir l’engagement et l’alignement sur les mêmes objectifs. Avec l’analyse régulière des parties prenantes, un chef de projet peut identifier des écarts de compréhension et de persuasion et peut aider à concentrer les efforts de communication de l’équipe de leadership du changement.

S’assurer que l’on ne donne pas une priorité inférieure à l’adoption et au support des livrables.
Organization Chart

Si le projet prend du retard sur le calendrier ou dépasse le budget, il pourrait être tentant de réduire le contenu des tâches OCM. Dans de tels cas, le chef de projet devrait engager les parties prenantes appropriées pour identifier et quantifier les risques de tels raccourcis et éviter le syndrome « l’opération a été un succès mais le patient est mort ».

Aider le leader du changement à développer un plan détaillé pour livrer l’ensemble des tâches OCM.
PM Plan

Même si un plan de changement de haut niveau devrait exister en avance de phase par rapport au démarrage du projet, il ne sera pas au bon niveau de détail pour identifier tous les risques liés aux communications clés ou au timing de livraison des procédures.

Garantir un niveau approprié de participation de ceux affectés par le changement dans les activités clés.

Group of BusinesspeopleDans la collecte des besoins, le prototypage d’interface utilisateur, le développement de procédures détaillées, ou la communication des messages, la participation active de ceux dont on attend qu’ils adoptent le changement est une bonne pratique reconnue. Cependant, elle peut ne pas recevoir l’attention nécessaire en raison de la concurrence de diverses priorités opérationnelles ou projet. Le chef de projet peut aider à renforcer l’importance de cette participation et devrait remonter tout problème en suivant la gouvernance définie si les utilisateurs finaux ne sont pas impliqués aux niveaux attendus.

Au-delà de la triple contrainte

la triple contrainte

On attend des chefs de projet qu’ils aillent au-delà de répondre à la triple contrainte en aidant le business à réaliser les bénéfices attendus des investissements placés dans les projets. La participation active et le support de pratiques de changement organisationnel durables sont des moyens pour eux de respecter ces attentes.

January 26 – Webinar – Am I a Change Manager?

8 Jan

There is a lot of overlap (and lots of confusion!) between the role of Project Manager, Programme Manager and Change Manager.

Melanie Franklin

Melanie Franklin

In this webinar Melanie Franklin, Change Management Institute, will outline the responsibilities of a Change Manager and look at the cross over between these and common project management responsibilities.

As the Co-Chair of the Change Management Institute UK, Melanie is well placed to explain the growth in demand for Change Manager roles and how this role is being interpreted by different organisations.

If you are thinking of a career move, or you are building a new team, Melanie has important information that will help you decide what you need to know and where you can get the relevant information.

REGISTER

Partenaire de DantotsuPM

Partenaire de DantotsuPM

 

January 11 – Webinar – How to be a Business Transformation Leader

30 Dec

light-man-new-year-hope-mediumBusiness transformation innovates business models, products, services, processes, and systems to maintain a strong competitive position in the market-place.

This webinar focuses on what portfolio, program, and project managers can do to lead and drive a business transformation undertaking within their organization to success.

We will shed light on a pragmatic leadership model that executives and leaders can apply to realize the transformed future state.

Register for this webinar

January 6 – Webinar – Five Principles for Helping People Adjust to Organizational Change

29 Dec

Change takes place in the mind of individuals

Through decades of experience with hundreds of team members across the globe in a wide range of change projects, and by poring over hundreds of research articles, Dr. Jim Bohn has developed a few key principles for helping individuals adjust to organizational change.

brainstormingThese five principles will give practitioners specific areas to focus on as you help your organization adjust to new initiatives.

Dr. Bohn address the impact of brain chemistry, emotion, cognition, motivation and safety.  Leaders who attend to these elements of individual change are far more likely to achieve change success.  Change takes place in the mind of individuals, and thus leaders must focus their efforts on these five principles that help people adjust to change.

Five Principles for Helping People Adjust to Organizational Change (registration)

Suivre

Recevez les nouvelles publications par mail.

Rejoignez 1 415 autres abonnés

%d blogueurs aiment cette page :