Tag Archives: change management

July 23 – Webinar – A recipe for effective Change Management

8 juil

Partenaire de DantotsuPM

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an APMG Webinar with Melanie Franklin, AgileChangeManagement Ltd

At 14:00 CET/France

Melanie Franklin

Melanie Franklin

Proving that you have the knowledge and skills to lead change is an important differentiator for accessing new roles, new responsibilities and promotions. In this webinar we help you:-

  • Identify how change management is becoming a recognized profession, supported by professional associations;
  • Define the core skills needed to become an effective leader of change and business transformation initiatives;
  • Review the structure and contents of the APMG-International Change Management Foundation and Practitioner qualifications;
  • Understand how this qualification helps you to develop your understanding and prove your professionalism to your employer, your colleagues and your customers.

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PMGS est partenaire de DantotsuPM depuis sa création

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July 24 – Webinar (PMI) – Making Change Management a competitive advantage

1 juil

A PMI CHANGE MANAGEMENT COMMUNITY OF PRACTICE WEBINAR WITH DEJI ISHMAEL

Follow this link to register

 

W. Edwards Deming

W. Edwards Deming

Deji is a results focused executive with over 12 years of senior management experience in various sectors across Europe and West Africa mainly.

The reality of the current business reality is that change is inevitable and businesses globally are having to come to terms with this reality, and for the companies that are committed to being market leaders, there is continuing talk and matching investment in making change resilience part of their corporate DNA.

Whilst some projects improve an organisation’s ability to “run the business” but do not rise to the level of a “strategic initiative,” all of an organisation’s strategic initiatives are projects or programs, which inevitably “changes the business.” (PMI, 2014) This paper introduces the challenge of change (especially as corporate change is achieved through employees engaging in the change) highlights the opportunities possible to companies that make change resilience a priority, and sets out a roadmap for achieving this lofty goal within a corporate setting. 

W. Edwards Deming said, “It is not necessary to change. Survival is not mandatory.” For those that do want to survive and excel, this session provides a guideline.

June 17 – Webinar (PMI) – Develop Your Change Intelligence

11 juin

Develop Your Change Intelligence – 17 June 9:00 PM – 10:00 PM CET/France

PMI Change Management Community of Practice

Image courtesy of mrpuen / FreeDigitalPhotos.net

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This webinar will explore the distinction between change management and change leadership, how to lead the people side of change and benefit from resistance and the “triple enablers” to leverage for change. It will also teach you how to build your change intelligence to achieve impactful land lasting results for your organization, team and career.

In this webinar, you’ll learn how to build your Change Intelligence to achieve impactful and lasting results for your organization, team and career. We’ll explore the distinction between Change Management and Change Leadership, how to lead the people side of change and reframe resistance from your enemy to your ally, and the "triple enablers" to leverage for change. Change Intelligence is a competency that can be measured and developed just like any other leadership skill.

Learn More and Register.

26 Juin – Lille – lobalisation, Agilité, Lean, évolutions technologiques: Quelles transformations du manager de projet pour faire face aux défis de demain ?

11 juin

Project Management Institute – Branche Nord de France, Lille, France

La technologie se fait toujours plus présente dans notre travail et modifie profondément notre façon de travailler.

Méta Projets Management

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PMIFR_Logo-LilleCette rencontre nous permettra de réfléchir ensemble à un avenir commun et aux défis à relever dans les prochaines années en matière de management de projets.

Pour mener cette réflexion, cette session sera l’occasion de vous proposer une animation de groupe sous la forme d’un jeux-conférence palpitant, enrichissant et constructif. Ce partage ludique et interactif nous permettra de construire ensemble une passerelle vers le monde du management de projet de demain.

Retrouvez-nous le 26 juin prochain à 18 h 30 dans les locaux de la SKEMA, à Lille.

Entrée gratuite – Inscription obligatoire : http://bit.ly/1nduuZx

Partenaire de DantotsuPM

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an article from one of PMI’s France PMs, Jean-Roch Houllier, is published in PM Network

7 juin

Congratulations and thank you for the testimony Jean-Roch !

Read the full issue of PM Network May 2014 edition on line

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Motivation Whisperer by Jean-Roch Houllier

Motivation Whisperer by Jean-Roch Houllier

Vidéo

Changement et métaphore de l’escalator par Christian Hohmann

28 mai

Le changement est impératif, ne serait-ce que pour maintenir le niveau de performance, compétences, revenus, etc.

Voici par exemple les changements survenus en 60 ans dans le domaine des ravitaillement en F1…

12 Juin – Aubière (Auvergne) – Et si changer était la meilleure façon d’avancer?

26 mai
La branche auvergne du PMI France organise un atelier réservé à ses membres à partir de 16:30.

Et si changer était la meilleure façon d’avancer ?

Animé par Campus Evolution

PMIFR_Logo-AuvergneNous sommes nombreux à souhaiter prendre des décisions pour pouvoir mieux agir. En effet, nous aimerions souvent faire preuve de plus d’audace, montrer plus de volonté dans nos actions ; et pas seulement en rêve ou dans nos pensées. 

Oser dire. Oser faire. Oser croire. Oser entreprendre. 

Sur le papier, ces verbes d’action s’écrivent noir sur blanc mais dans la réalité, ils s’avèrent peu évidents à ériger en pratique quotidienne.

Mais qu’est-ce qui bloque notre motivation ?

Pourquoi notre motivation s’étiole-t-elle dans la durée ?

ChevalQuels sont donc les freins qui nous empêchent d’avancer, alors même que nous souhaitons aller de l’avant ? 

Que faire lorsque nous nous trompons sur nous-mêmes et n’avons plus confiance ?

Comment contourner nos propres freins ? Comment dépasser nos croyances « limitantes » qui, trop souvent, tuent dans l’œuf toute idée de projet, voire toute initiative ? Comment transformer en énergie positive la peur qui nous habite et nous paralyse ?

Bref, comment trouver en soi la force, l’énergie, la motivation pour dépasser les obstacles et les difficultés que nous rencontrons ?

 

"C’est quand qu’on va où ?": Conduire les changements et les transformations par Synertal

20 mai

1994, et déjà tout est dit sur la problématique de conduite du changement avec le style de Mister Renaud dans "C’est quand qu’on va où ?"

synertalLa conduite du changement s’est imposée comme un concept clef dans le monde et ce, depuis la nuit des temps et depuis des siècles. Les occasions d’évolution, voire de révolution, sont aujourd’hui nombreuses dans le quotidien des États, des organisations et des entreprises : mondialisation, systèmes d’information, communication numérique, nouveaux marchés, nouveaux outils, nouveaux produits, restructuration… Mais derrière ces besoins réels d’évolution, quoi ? L’inertie, les défenseurs des droits acquis, la résistance, les freins…

Et ce ne sont pas les techniques et méthodes qui y changeront quelque chose. Nécessaires peut-être mais pas suffisantes. Alors quoi ? Exit les changements et évolutions ?

À en croire l’histoire, pas vraiment. Si de tout temps la résistance au changement a régné, les changements et transformations ont aussi eu leurs heures de gloire. Ces succès  pourraient se résumer en 3 mots : « donner du sens ! ».

Donner du sens suscite l’intérêt, motive, donne confiance, touche les émotions, génère l’optimisme…

Le changement et les transformations sont avant-tout une aventure humaine, c’est savoir dire aux homme et aux femmes « c’est quand qu’on va où » ?

Contours de la transformation

Toute transformation peut se définir selon :

  • 4 natures (facteurs de transformation) : Services , Processus- technologie, Ressources , Valeurs- stratégie
  • 3 critères : Finalité (intérêt) – Cause (nécessité) – Enjeux (résultat). Pour qu’il y ait transformation, il faut qu’il y ait les 3.
  • 4 niveaux d’intensité : Réglage, Réforme, Restructuration, Refondation

L’approche systémique de la transformation se compose de 4 phases.

Phase 1 – définir la stratégie et l’alignement stratégique (où va t-on?)
  • strategieDéfinir la finalité de la transformation (par rapport aux valeurs, métiers/ activités, clés de succès/ atouts, aux produits, au périmètre géographique, …) : cahier des charges, types de stratégie (faire plus ou faire mieux), objectifs stratégiques à atteindre, contour de la transformation (nature, critères, intensité)
  • Vérifier les hypothèses de départ, la capitalisation des précédentes transformations, l’alignement de la transformation à la stratégie
  • Mesurer les impacts et les risques (à la fois humain mais aussi économique, d’image, technologiques, organisationnels….)
Phase 2 – Comprendre le capital humain – Une transformation est avant tout une aventure humaine
  • Group of BusinesspeoplePrendre la température du capital humain → mesurer la situation, les conditions, le contexte existant … afin de bien cerner l’état actuel à partir duquel va s’opérer la transformation (niveaux d’enjeux, de confiance, compréhension de la transformation, climat social…)
  • Identifier les acteurs de la transformation (opposants et promoteurs), les personnes qui comptent (sponsor, coach, pilote…). Tout groupe, quel qu’il soit, peut être représenté par un ballon de rugby (opposant et promoteur de part et d’autre et les autres au milieu qui penchent d’un côté ou de l’autre). → nécessité de cartographier les acteurs par rapport au ballon de rugby : quelle perception de la transformation par rapport à leur réalité actuelle ?
  • Identifier les forces en présence et dans quelle phase elles se situent tout au long du processus de transformation. Chaque acteur va passer obligatoirement par 5 phases (Refus, Résistance-colère, Hésitation-Doute, Résignation, Engagement). Selon les acteurs, le passage d’une phase à l’autre est plus ou moins long et jamais linéaire. → Mesurer les avancées du groupe (combien d’acteurs dans chacune des phases) et agir pour accélérer le mouvement.
Phase 3 – Définir la tactique & processus (comment y va-t-on?) – Partant de la stratégie, quelle est la meilleure tactique à adopter ?
  • chess playersCommencer par identifier les différentes tactiques en utilisant selon les besoins ou l’importance une ou plusieurs méthodes (SWOT, TOC, Risques, …) et ce à 3 instants cibles (avant-pendant-après la transformation).
  • Sélectionner la tactique la plus pertinente (analyse comparative en fonction de critères de choix pré-définis → dossier de choix)
Phase 4 – Mettre en œuvre de la transformation (le planning d’actions)

La mise en œuvre de la transformation consiste à établir une feuille de route (management de projet). Cette feuille de route permet de conduire une succession de changements aboutissant à la transformation souhaitée.

  • cliquez sur cette image pour voir un billet d'explication

    cliquez sur cette image pour voir un billet d’explication

    Formaliser les bases de la transformation → Préparer le terrain, organiser le projet, cadrer, planifier

  • Anticiper le lancement du projet → Donner un élan, mesurer l’état / la maturité/…, comprendre la situation actuelle…
  • Lancer le projet → Annoncer le changement (sous forme SMART Spécifique- Mesurable – Atteignable- Réaliste-Temporel)
  • Soutenir la dynamique de transformation → écouter, animer des brainstorming, gérer des conflits, entretiens, construire de nouveaux repères
  • Suivre le projet (avancement, résultats…)
  • Consolider, améliorer en continu vers une nouvelle culture d’entreprise
Vincent Iacolare

Vincent Iacolare, Synertal

La conduite du changement s’est imposée comme un concept clef dans le monde depuis des siècles. Dans le monde moderne dans lequel nous vivons, un changement élémentaire ne suffit pas, ce sont de véritables transformations qu’il nous faut conduire. C’est l’objet de la synthèse de Synertal (ce billet n’en est qu’un bref extrait) réalisée par Pierre BAUDRY, Gilbert GARELLI,  Frédéric LEVY, Vincent IACOLARE (et aussi Ousmane, Patrice, Cristina, Laurent).

Pour ceux qui souhaitent la synthèse complète, avec méthodes et outils, n’hésitez pas à visiter: http://www.synertal.fr/content/4514-diffusion-synthese-transformations-changements

Planzone est partenaire de DantotsuPM

Planzone est partenaire de DantotsuPM

5 façons d’éviter la dérive de contenu sur vos projets

16 mai

5 Ways to Avoid Scope Creep

Lire le billet original en anglais sur Projectmanager.com

change ahead

Image courtesy of mrpuen/ FreeDigitalPhotos.net

Un chef de projet travaillait sur un petit projet, trois mois pour livrer une nouvelle partie de logiciel. Après environ deux semaines, le sponsor de projet a décidé d’ajouter quelques nouveaux besoins. Le chef de projet les a incorporé. Un peu plus tard, le sponsor a fait un peu plus de changements et a demandé un peu de nouvelle fonctionnalité. De nouveau, le chef de projet a dit que ce n’était pas un problème. Les changements ont été faits. Vers la fin des trois mois, le sponsor est allé chez le chef de projet se plaindre que le projet soit en retard sur le calendrier. Le chef de projet a essayé d’expliquer que tous les changements signifiaient qu’il n’y avait aucune possibilité que le logiciel puisse être achevé dans le délai original. Le sponsor n’était pas content et le chef de projet a été viré du projet parce qu’il était "trop lent".

Cela vous semble familier ? J’espère que non ! La dérive de contenu est ce qui arrive quand les changements sont faits sur la portée d’un projet sans contrôle. Bien sûr, les changements arrivent tout le temps dans les projets et il est très rare qu’un projet livre au final exactement ce que l’on avait demandé au premier jour. Cependant, les changements sans contrôle signifient que le chef de projet a une très faible chance de rester en contrôle du travail sur le projet et manager efficacement le projet.

La dérive de contenu prend généralement la forme de nouveaux besoins qui sont ajoutés après que le projet ait commencé.

Typiquement ceux-ci ne sont pas correctement passés en revue et l’équipe projet est escomptée les livrer avec les mêmes ressources et dans le même temps que le périmètre original. D’autre part, vous pourriez finir avec un projet qui a des tas de changements dûment considérés et approuvés, mais qui ne finit jamais parce que, chaque fois vous pensez que vous avez fini, un nouveau besoin arrive dans votre boîte à lettre et vous devez faire davantage de changements.

Voici 5 façons d’empêcher la dérive de contenu d’endommager votre projet.

1. Documentez les besoins

Businessman Marking DocumentL’unique et plus importante chose à faire sur votre projet lorsqu’il s’agit de dérive de contenu est de documenter vos besoins. Parlez à toutes les parties prenantes du projet et mettez au point exactement ce qu’elles veulent que le projet réalise. Documentez leurs besoins. Vous aurez à gérer quelques conflits – si une partie prenante veut que le nouveau site Web soit bleu et une autre partie prenante veut du vert, vous aurez besoin de quelqu’un pour arbitrer et rendre une décision finale. De plus, vous devriez prioriser certains des besoins car il peut ne pas être possible de les réaliser tous.

Cela peut prendre du temps de consulter toutes les parties prenantes et d’enregistrer tout ce qu’elles disent. Une fois que vous l’avez fait, capturez tous les besoins dans un document. Alors, vous pouvez ceci partager dans votre espace de stockage de fichiers en ligne pour que tout le monde puisse les consulter facilement.

2. Mettez en place un Processus de Contrôle des Changements
change control

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Votre documentation des besoins est le point de départ, mais que se passe-t-il quand quelqu’un veut changer quelque chose ? Il est peu réaliste de penser que rien ne changera. Ce que vous visez est un changement managé et contrôlé sur votre projet et pour cela vous avez besoin d’un processus de contrôle des changements.

Un processus de contrôle des changements est très simple. Votre logiciel de management de projet peut avoir la fonctionnalité de gérer des demandes de changement et vous pouvez alors l’utiliser. Essentiellement, quelqu’un suggère un changement, il est passé en revue, approuvé ou rejeté et si approuvé, incorporé ensuite dans le plan de projet.

La mise en place du processus pour votre projet signifie de vraiment réfléchir à qui va passer en revue et approuver les changements. Vous pourriez les revoir avec votre sponsor de projet ou lors d’une réunion d’équipe. Vous n’avez pas besoin de planifier une réunion formelle et récurrente de revue des changements à moins que vous ne pensiez en recevoir énormément et qu’il sera alors plus facile d’être assis avec vos collègues pour les passer en revue tous en même temps.

3. Créez un  échéancier de projet qui soit très clair

gantt chartUtilisez vos besoins pour créer une liste détaillée de tâches. L’échéancier de projet résulte de savoir ce que livrera votre projet, donc il devrait montrer tous les besoins et comment ils seront réalisés, sous forme de tâches et d’activités.

Vous pouvez établir des références croisées entre votre échéancier et votre documentation des besoins, juste être sûr que vous n’avez rien oublié.

4. Vérifiez la définition du contenu avec les parties prenantes
stakeholders grid

Grille des parties prenantes

Il est important aussi de vérifier que vous ayez correctement compris les besoins. Ce que vous pensez que veux le sponsor de projet pourrait en réalité ne pas correspondre exactement à ce qu’il a voulu dire. Souvent les gens se contredisent sans le réaliser, prenez le temps de retourner voir vos sponsors et de partager votre documentation de ses besoins avec eux. Vous pouvez aussi leur montrer votre échéancier de projet et vous assurer que tous les éléments qu’ils se seraient attendus à y voir y sont bien présents dans la liste des tâches.

Vous pouvez aussi faire ceci avec toutes les autres parties prenantes. Prévoyez un peu de temps avec chaque partie prenante et parlez leur précisément de ce que le projet va livrer. Montrez-leur le plan et donnez-leur la chance d’exprimer des remarques. Vous pourriez constater qu’ils changent d’avis, même à cette étape, mais il vaut mieux le savoir maintenant que poursuivre votre projet et constater dans deux ou trois mois qu’ils vous amènent des besoins différents.

Vous pouvez aussi utiliser ces discussions pour parler à votre sponsor et parties prenantes du processus de contrôle des changements. Expliquez comment vous gérerez des changements sur le projet et de quelle approbation vous aurez besoin de leur part pour les accepter. Ceci est un bon moment pour leur rappeler qu’ils peuvent avoir à peu près tout ce qu’ils veulent – s’ils sont préparés à payer pour cela et à autoriser le projet à prendre plus de temps comme ils incluent de nouveaux besoins !

5. Parlez à l’équipe projet

équipe en face à faceSi vos parties prenantes sont satisfaites, vous devriez vous assurer que votre équipe projet l’est aussi. Ils ont besoin de connaître le processus de contrôle des changements et comment il les impactera. Parfois les membres de l’équipe d’équipes projet voudront être vraiment serviables et ils accepteront de changer certaines choses sans utiliser le processus formel. Utilisez votre discussion avec eux pour expliquer qu’ils ne peuvent pas dire oui à un changement sans que ce changement ait été formellement approuvé. S’ils veulent aider une partie prenante, la meilleure chose à faire est d’expliquer le processus et offrir d’aider à documenter la demande de changement.

La dérive de contenu peut être un réel problème sur des projets, particulièrement quand l’équipe et les parties prenantes ne comprennent pas l’impact que les changements peuvent avoir sur les ressources, le budget et les délais. Heureusement, cela ne doit pas être un problème majeur si vous êtes clairs de la portée initiale du projet et managez soigneusement les demandes de changements pendant le cycle de vie de votre projet.

Relisez ce billet sur l’engagement des parties prenantes:
et ceux-ci sur le contrôle du contenu:

15 Mai – Yvelines – Intelligence et bonne santé

5 mai

les conditions du changement des organisations

yves cavarec

Yves Cavarec

Le PMI France, branche Paris Ile-de-France, pôle Yvelines vous invite à participer à sa prochaine soirée animée par Yves Cavarec qui anime la communauté de pratique du PMI sur la gestion du changement des organisations (PMI Change Management Community of Practice). Il est PMP et titulaire du Leadership Institute Master Class du PMI. Il donne des conférences sur le management de projet et la gestion du changement en Europe et en Amérique du Nord.

commander le livre

commander le livre

Pour innover, être performantes ou juste pour durer dans le contexte tumultueux du 21ème siècle, les organisations doivent s’adapter et changer. Pour cela, elles doivent être à la fois compétentes et saines. Les compétences qui permettent à l’entreprise de se transformer sont décrites dans le Guide pratique du PMI dédié à la gestion du changement organisationnel (Managing Change in Organizations: a Practice Guide). La première partie de la conférence est dédiée à la présentation du guide pratique du PMI.

Être compétent, acquérir des savoirs, c’est important. C’est même indispensable. Mais cela ne représente que la moitié de l’effort pour être en capacité de s’adapter. L’organisation doit également être saine pour être capable d’utiliser les bonnes compétences au moment approprié. Cela implique d’avoir le moins de politique possible et le moins de confusion possible parmi les employés, d’avoir une déontologie, d’être productif, et de limiter le turnover dans les équipes pour que les meilleurs éléments restent dans l’organisation.

La deuxième partie de la conférence explique comment rendre une organisation saine.

 

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