Tag Archives: change management

One Solution for Project Success: Project and Change Management in the PMBOK® Guide white paper written by Thomas Luke Jarocki

21 nov

Download a new white paper that explains how change and project management practices work together to achieve project success. It also demonstrates why the structure and rigor of project management practices enhance change efforts. Plus it tells you how to create an integrated plan that incorporates change management perspectives into a set of project activities.One Solution for Project Success: Project and Change Management in the PMBOK®

One Solution for Project Success: Project and Change Management in the PMBOK® Guide white paper written by Thomas Luke Jarocki

appelez un chat un chat: un changement est un changement !

12 nov

Call It What It Is

http://blog.projectconnections.com/project_practitioners/2014/10/call-it-what-it-is.html par Ann Drinkwater

plaquer à l'or fin - gold plating deliverablesToute personne dans le domaine du management de projet a entendu parler du placage à l’or fin (« Gold Plating »).

Pour ceux moins familiers de l’expression, cela signifie essentiellement ajouter des fonctionnalités à l’extérieur du périmètre de contenu défini et des besoins originaux. Les équipes moins familières de tous les impacts et des risques qui en découlent, peuvent penser que ce scénario n’est pas si dangereux et aidera à faire plaisir au client. Je suis 100% partisan de servir le client, mais trop souvent ajouter ce qui ressemble à un petit et innocent changement amène à une avalanche qui peut retarder le projet et ce qui était censé excéder les attentes des clients peut finir par causer plus de problèmes de service client que de remettre cette requête à une phase ultérieure.

L’autre côté de l’équation est d’ôter des besoins ou contenus agréés.

Image courtesy of mrpuen / FreeDigitalPhotos.net

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Plusieurs fois nous pensons à une demande de changement comme un ajout de fonctionnalité, mais la suppression d’une fonctionnalité est aussi un changement. Nous pouvons être rapides à réagir et penser que la suppression d’une fonctionnalité nous fera gagner du temps, mais de nouveau sans réfléchir à tous les impacts aval et risques, cela pourrait causer les mêmes déconfitures que l’ajout d’une fonctionnalité. Cette caractéristique est-elle totalement indépendante et non connectée à une autre fonction ou à un autre système ? Dans le monde intégré actuel, c’est peu probable.

Un autre point de conflit peut être des cas où vous utilisez un produit standard et vous le personnalisez.

Si vous voulez faire une modification sur une configuration standard, ceci est un changement. Juste parce que vos besoins ne s’inscrivent pas dans les caractéristiques standards, ne signifie pas que vous devez modifier le comportement d’une fonctionnalité. C’est assez évident quand vous pensez à cette définition de changement standard à l’extérieur du contexte de votre projet.

Le prudent management des changements et l’analyse d’impact sont nécessaires en approche classique, agile ou toute autre méthode hybride.

prioriser2Dans le royaume agile, vous devez contrôler vos histoires d’utilisateur dans chaque sprint et ajouter de nouveaux items ou changements à votre arriéré de produit (« product backlog »).

Cela peut parfois être un combat que d’éduquer nos organisations et équipes sur le traitement approprié des changements, mais un combat que nous devons continuer à relever. Bien exécuté, le management des changements assure que vous respectez des objectifs établis et délivrez le contenu défini.

Building your capability to lead change par Melanie Franklin

24-25 Novembre – Montpellier – Engagement des équipes et changeboxing

5 nov

Claude Émond & Charlotte Goudreault reviennent en France à la fin du mois de Novembre.

Diner conférence le 24 novembre et workshop le 25 novembre à Montpellier .

Le thème de la conférence est l’engagement des équipes de projets. L’atelier de travail (payant) du lendemain porte sur le « changeboxing« .
Ces événements sont réalisés en collaboration avec Pablo Pernot de Smartview qui est bien connu dans les milieux agiles en France..
Visitez le nouveau site web de Claude !

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Vous pouvez vous inscrire à ces deux événements ici

Partenaire de DantotsuPM

Partenaire de DantotsuPM

« La gestion de projet et la gestion du changement sont comme des pommes et des poires » par Jeff Ball

30 oct

Le chef de projet doit‐il aussi être responsable du changement?

Jeff Ball

Jeff Ball

Hier, la réponse était OUI, un chef de projet devait être capable de gérer le changement. Aujourd’hui, le plus souvent, la réponse est NON, étant donné qu’il existe de meilleures façons de gérer le changement.

Les initiatives de changement utilisent de plus en plus un nouveau rôle de Responsable de la Conduite du Changement afin de gérer des changements complexes. Dans de tels cas, le chef de projet n’est plus un responsable du changement.

Image courtesy of Carlos Porto at FreeDigitalPhotos.net

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Les pommes sont des pommes, et les poires sont des poires: les chefs de projets gèrent des projets. Et les responsables du changement gèrent les changements.

Pourquoi un chef de projet ne pourrait‐il pas gérer le changement? Pourquoi créer ce nouveau rôle de Responsable de la Conduite du Changement?

En analysant la relation Client ‐ Fournisseur dans les projets, nous comprendrons pourquoi. La relation Client ‐ Fournisseur est à la base de la plupart des initiatives de changement : les équipes de projet, du côté du fournisseur, apportent une solution. Les équipes commerciales, du côté du client, utilisent la solution.

Cette relation « client ‐ fournisseur » n’est pas qu’une question de contrat ou de facturation. Cette relation existe même pour des équipes de projet internes travaillant dans une même entreprise ‐ un fournisseur interne apporte une solution à un client interne.

C’est pourquoi il existe deux rôles différents, celui de chef de projets et celui de responsable du changement. Un rôle du côté du fournisseur, et un rôle à part, différent, du côté du client. Il s’agit d’une relation d’égal à égal, dans laquelle les deux rôles sont au même niveau, sans hiérarchie.

Les méthodes de management de programme telles que MSP (Managing Successful Programmes) reconnaissent cette séparation. MSP a deux processus clés :

  1. MSPUn processus côté fournisseur, appelé “Gestion de la Capacité”, permettant d’élaborer la solution dans le cadre d’un projet ;
  2. Un processus de gestion du changement côté client, appelé « Réalisation des Bénéfices », permettant d’effectuer la transition vers la nouvelle solution et d’évaluer la réussite de ce changement.

Cette approche présente de nombreux avantages. Elle reconnaît notamment que les motivations du Chef de Projet et celles du Responsable de la Conduite du Changement sont bien différentes.

Généralement, les motivations du Chef de Projets sont :
  • Technologie (performance, fonctions, innovation) ;
  • Ratification et approbation ;
  • Mesure des performances du projet comme le respect des délais et du budget.
Les préoccupations du Responsable de la Conduite du Changement sont différentes :
QRP International France

Partenaire de DantotsuPM

  • Fiabilité, stabilité ;
  • Facilité d’utilisation, formation, support ;
  • Bonne documentation ;
  • Bénéfices à long terme.

Le rôle du Responsable de la Conduite du Changement requiert des aptitudes commerciales, plutôt que des aptitudes de management de projet. Le Responsable de la Conduite du Changement devra être choisi dans le département qui utilisera la nouvelle solution. Après l’implémentation de la solution, il est très important que le Responsable de la Conduite du Changement reprenne ses habitudes au sein de l’entreprise, et qu’il utilise la solution semaine après semaine, mois après mois.

Ceci révèle une autre différence importante entre les motivations des deux rôles. Le Responsable de la Conduite du Changement (et ses collègues) vont utiliser la nouvelle solution, alors que le Chef de Projet ne l’utilisera probablement jamais. Il s’agit d’une différence conséquente, et c’est une raison supplémentaire pour laquelle il est nécessaire d’avoir un Responsable de Changements dédié.

Donc, lors de la prochaine initiative de changement dans votre entreprise, essayez de ne pas mélanger les pommes et les poires. Ne confondez pas les équipes de projet (pommes) et les équipes commerciales (poires). Les chefs de projets doivent gérer des projets. Et les responsables du changement doivent gérer les changements. Maintenez ces pommes et ces poires séparées.

APMG International France

APMG International est partenaire de DantotsuPM

October 22 – Duebendorf (Switzerland) – How many of your projects are successes ?

14 oct

A PMI Switzerland event starting at 17:30

Guus Oosterop

Guus Oosterop

In a very interactive workshop will Guus Oosterop guide you through the importance of engagement.

  • Are you a project manager or a project leader?
  • What is the difference?
Partenaire de DantotsuPM

Partenaire de DantotsuPM

  • Why do people resist?
  • Why do they not engage?
  • How can you engage stakeholder?
  • What can be your strategy to make your project more successful in implementing?

This workshop is not about processes and spreadsheets but all about human beings and soft skills.

CSP Formation

Partenaire de DantotsuPM

23 Octobre – Annecy – Gestion du changement : réussir son défi !

10 oct

PMIFR_Logo-Pays-de-SavoieLe PMI France Chapter – Pôle Pays de Savoie, avec le soutien de Thésame, de l’IUT d’Annecy / Université de Savoie, du Club des Entreprises, de KPMG et de la commune du Bourget-du-Lac, organise sa dixième conférence le 23 octobre 2014 à 18h30 – salle de la Traverse – site Technolac – 73 Bourget-du-Lac.

Pour cette occasion, Mr Charles Hedrich nous fera l’honneur de partager son expérience d’entrepreneur et sportif-aventurier à son retour d’expédition : la première mondiale du passage du Nord-Ouest à la rame (expédition que vous pouvez suivre sur http://charleshedrich-nordouest.blogspot.fr/).

Inscrivez-vous !

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La salle de la Traverse sera comble et comptera plus de trois cents personnes pour cet évènement qui promet d’offrir un récit et des échanges fascinants.

Conférence – Gestion du changement

Livre sur Charles Hedrich et ses aventures

Livre sur Charles Hedrich et ses aventures

Dans un environnement complexe et un contexte à risques, l’adaptabilité au changement est devenue une compétence vitale pour les organisations. Contraint ou choisi, le changement doit-être managé pour en tirer le meilleur parti et réussir ce défi.

  • Savoir reconnaître les indicateurs de déclenchement du changement contraint peut-être vital pour ne pas compromettre la réussite de son projet et plus largement celle de son entreprise. Saisir les opportunités d’un changement choisi pour le développement et la réussite de son activité est un des vecteurs stratégiques de l’entreprise.
  • Le processus de changement induit une prise de risque qu’il faut gérer. Analyser les risques et bien connaître ses capacités sont indispensables avant toute décision de changement : être conscient et se donner des objectifs atteignables.
  • Déterminer les facteurs clés de la réussite du changement passe par une connaissance de son potentiel et une projection dans l’action. Il faut assumer les conséquences de ses choix et s’adapter : ré-analyser la situation dans son ensemble chaque fois que l’on est face au changement amorcé.

La conférence sera illustrée de cas et d’exemples – en entreprise et en expédition sportive – et de photos et vidéos relatant les aventures et défis sportifs de Charles Hedrich et de l’association Respectons la Terre.

Genius Inside est partenaire de DantotsuPM

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“Change Readiness: Focusing Change Management Where It Counts” by Marge Combe

4 oct

How can change mChange readiness PMIanagement succeed if the organization is not ready ?

Judging Change Readiness, i.e. is the organization or person ready for change is a key step in leading any change or transformation project. Yet, it’s not so easy to determine…

What and who needs to be ready?

When are we ready enough for the change?

Ready from which point of view?

Read this whitepaper if you want to better understand how Culture, Capacity and Commitment form the basis of readiness for change.

drivers of organizational change agility

 

êtes-vous un Leader Transformationnel ? Faites le test !

3 oct

Are You a Transformational Leader? — Take the Test

http://www.leadershipthoughts.com/transformational-leader-leadership-test

smp leadershipLe Leadership Transformationnel consiste à transformer le business et changer la culture de l’organisation.

Passez notre test et voyez combien de points vous marquez.

Leadership Transformationnel

Le point clé à la transformation de quoi que ce soit se trouve dans notre capacité à le repositionner. – Marianne Williamson

Le leader transformationnel est quelqu’un qui a la vision et transforme des idées créatives en action.

Qui plus est, le leader transformationnel a un effet unificateur positif sur les gens, qui aboutit à de meilleurs résultats pour les collaborateurs, les équipes et le business.

Mais que fait un leader transformationnel ? Et qu’est-ce qui différencie le leadership transformationnel du Leadership transactionnel ?

Genius Inside est partenaire de DantotsuPM

Genius Inside est partenaire de DantotsuPM

Le Leader Transformationnel

Le leader transformationnel est intéressé par l’individu et l’équipe. Son but est de voir que tout le monde atteint son plein potentiel.

Pour ce faire, le leader de transformation se distingue des leaders transactionnels. Le leader de transformation change le business, la fonction ou l’équipe et modifie pour toujours les habitudes et la culture de l’organisation.

Êtes-vous un Leader Transformationnel ?

Le leader transformationnel a les qualités de leadership suivantes. Combien de celles-ci possédez-vous ? Faites le test*…

Le leadership Transformationnel est le « Comment ? » du Leadership. Le leader transformationnel :

active listeningmontre sa préoccupation envers les autres

Les leaders transformationnels montrent leur sincère préoccupation envers leurs équipes. Ils écoutent et encouragent. Le leader de transformation aide tout le monde pendant les périodes de changement.

influence les parties prenantes

Les leaders transformationnels sont sensibles aux besoins et aspirations des parties prenantes. Ils ont aussi des bonnes compétences politiques et engagent des parties prenantes pour créer une plate-forme pour le changement.

est visionnaire

Les leaders transformationnels ont de l’imagination. Ils savent transformer des idées en vision. Et, ils encouragent les autres à modeler la vision et en faire une réalité.

aider les personnes à élever leur niveaudéveloppe les potentiels de leadership des autres personnes

Les leaders transformationnels autorisent l’action. Ils délèguent la responsabilité et développent le potentiel de leadership chez les autres.

est intègre

Le leader transformationnel est honnête, ouvert et cohérent. Il est un modèle de leadership à copier.

est accessible

Les leaders transformationnels se rendent disponibles pour l’équipe. Ils sont accessibles, approchables et sensibles aux autres. Ils écoutent avec attention.

prend des décisions

Le leader transformationnel est décisif. Il est confiant, résistant et est décidé à obtenir les bons résultats.

inclut les autres dans la prise de décisions

Les leaders transformationnels impliquent les autres dans la prise de décisions. Ils savent que l’incertitude est contreproductive et posent clairement les limites.

réfléchissonsest un penseur stratégique

Le leader transformationnel encourage la pensée critique et stratégique. Il accepte l’ambiguïté et l’incertitude et pousse toujours pour faire arriver le changement.

est polyvalent

Les leaders transformationnels sont versatiles. Ils comprennent les problèmes et l’objectif et prennent le chemin inexploré quand nécessaire pour que le changement se produise.

gère le changement

Le leader transformationnel gère le changement dans le business avec sensibilité et compétence. Il parviennent au cœur de changement et savent le faire se matérialiser.

Image courtesy of pakorn / FreeDigitalPhotos.net

Image courtesy of pakorn / FreeDigitalPhotos.net

prend des risques

Les leaders transformationnels savent prendre des risques. Ils démontrent une capacité à entreprendre. Et, ils savent que l’erreur est humaine et que c’est ainsi que nous apprenons. Chaque erreur nous mène plus près du changement.

Je crois que les entrepreneurs jouent un rôle inégalé d’accélérateurs d’innovation et transforment les défis. Vous devez penser à la solution différemment quand vous essayez d’avoir un impact sur 1 milliard de personnes plutôt qu’1 million de personnes. – Naveen Jain

Comment vous positionnez-vous en tant que leader transformationnel ?

Dans quelle mesure votre équipe ou business le font-ils ? Y-a-t-il des modèles ou tendances ? Que changeriez-vous ?

*d’après le questionnaire Beverley Alimo-Metclafe Transformation Leadership.

October 8 – Webinar (PMI) – Developing a Unified Approach for Managing People, Projects, and Change

1 oct

A PMI Change Management Community of Practice webinar with Thomas Luke Jarocki

8 October at 20:00 CET/FRANCE

Truly successful project managers do not just manage projects well, they help to ensure that their projects create value for the organization.

However, in PMI’s 2014 Pulse of the Profession, research shows that organizations face a wide chasm between their actual state and the state of success, mostly due to a lack of focus on people, processes and outcomes.

Pulse 2014While project management processes help to increase the chance of project success, they are often times insufficient when developing plans to address people, processes and the necessary organizational changes that facilitates value creation. The keys to achieving true project success requires augmenting each of the 10 Knowledge Areas found in the PMBOK® Guide with tools and techniques from the field of organizational change management.

In this content-rich workshop, popular PMI® instructor Thomas Luke Jarocki (author of the recently published PMI White Paper on « Project and Change Management in the PMBOK® Guide ») will delve into each of the 10 Knowledge Areas within the PMBOK® Guide. He will demonstrate how practical tools and techniques from the field of organizational change management can be utilized to enhance each of these Knowledge Areas so that project managers can develop a unified, comprehensive solution to managing people, projects, and organizational change.

As PMI’s 2013 “Managing Change in Organizations” Practice Guide states: “From stakeholder management to communications to human resources management, elements of change management appear throughout PMI’s foundational standards but are not specifically identified as the phrase ‘change management.’” Come register and partake in this provocative workshop that finally makes the logical connection between project management and change management..

5 règles pour une approche plus Agile du management de projet

29 sept

5 Rules for a More Agile Approach to Project Management

http://www.pmhut.com/5-rules-for-a-more-agile-approach-to-project-management par Joanne Wortman

Voici quelques règles à suivre si vous voulez promouvoir le management de projet de façon Agile dans votre organisation

1. La fluidité est clé : La rigidité peut étouffer la progression des projets.

Diversité

des compétences diverses

Des structures traditionnelles demandent des définitions a priori des rôles et des responsabilités. Dans beaucoup d’organisations qui réussissent bien, ces modèles ont changé vers des structures plus collaboratives. Les équipes efficaces sont construites avec des personnes multi compétences plutôt que des spécialistes en silos. Un tel modèle de dotation en personnel fournit plus de chances d’équilibrer la charge de travail avec agilité pendant le cycle de vie d’un projet et peut améliorer la capacité de l’équipe à livrer le projet dans les temps.

2. Manager les attentes de vos parties prenantes est plus important que manager votre équipe projet.

Supposons que vous avez une équipe qualifiée et un plan bien écrit de projet. Devriez-vous passer le plus clair de votre temps à microgérer et suivre le statut de chacun de leurs mouvements, ou ajouteriez-vous plus de valeur en communiquant plus souvent et plus directement avec vos parties prenantes ? Arrêtons de considérer la communication comme « une compétence douce » (« soft skills ») et reconnaissons-la comme un activateur clé du succès des projets.

3. Le changement n’est pas un mal nécessaire.

Typiquement, le management de projet voit les requêtes de changement comme un mal nécessaire, mais le niveau d’agilité requise dans la plupart des entreprises pour survivre font des changements de contenu une Bonne Chose d’un point de vue business. Le management de projet classique fournit une structure pour exécuter des changements de contenu et les bons chefs de projet abordent les requêtes de changement, calmement, cordialement et sans attitude de tension ni dédain.

Partenaire de DantotsuPM

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4. Les outils collaboratifs ne remplacent en aucun cas les interactions entre les personnes de votre équipe ou parties prenantes.

discussion à la machine à caféLes alertes par courrier électronique, portails de projet, applications sur tablette donnent de la visibilité sur le statut du projet est sont de supers outils. Mais parfois, la meilleure façon de rester au fait du progrès reste de passer dans les bureaux avec vos listes de tâches et problèmes pour obtenir des mises à jour de statut par des conversations informelles. Le point positif est que cela vous permet de garder un doigt sur le pouls des personnes qui sont importantes pour votre projet et de promouvoir un meilleur engagement. Un appel téléphonique aux membres de l’équipe à distance est toujours apprécié. Ceci est particulièrement important avec des cadres exécutifs. Envoyer des salves de courriers électroniques demandant des mises à jour de statut n’est pas le signe d’un bon chef de projet.

5. Moins = Plus.

La pensée Lean est omniprésente. Dans la communauté des entrepreneurs, tout se rapporte au produit minimal viable. La méthodologie Agile a poussé des projets en direction du Lean, chaque itération étant une sorte de livraison minimale viable. Dorénavant, pensons à la structure minimale de projet. Plutôt qu’ajouter des éléments à une méthodologie, pensons à ce que nous pouvons enlever pour mieux faire, plus rapidement, moins cher.

 Relisez ce billet : pensons Produit Minimum Viable (MVP)

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