Tag Archives: communications

les 10 commandements de la théorie des couleurs

27 juil

Bonjour, ceci n’est pas directement lié au métier de chefs de projets mais nous (PMs) réalisons tant de communications (en particulier) visuelles que j’ai pensé que ce pointeur pourrait vous être utile.

The 10 Commandments of Color Theory

le planificateur comme leader ?

25 juil

The Planner as a Leader

http://network.projectmanagers.net/profiles/blogs/the-planner-as-a-leader-1?xg_source=activity par Patrick Weaver

Le pouvoir d’un plan écrit à influencer les résultats ne doit pas être sous-estimé. Ceci fonctionne au niveau personnel et au niveau business. Le seul prérequis est que les personnes impliquées dans la construction du plan soient fermement engagées sur le résultat planifié.

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Si vous avez un doute, une ÉTUDE DE HARVARD « Evidence that writing down your goals works » devrait vous convaincre :

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On a demandé aux étudiants dans le programme de MBA (Master en administration des entreprises) de Harvard en 1979 : " Avez-vous défini et écrit des objectifs pour votre avenir et avez fait des plans pour les accomplir ? "

  •   Seulement 3% avaient des objectifs écrits
  •   13% avaient des objectifs, mais ne les avaient pas écrits
  •   84% n’avaient aucun objectif spécifique

10 ans plus tard les mêmes étudiants ont été interviewés.

  • Les 13 % de la classe qui s’étaient définis des objectifs gagnaient deux fois plus en moyenne que les 84 % qui n’en avaient pas.
  • Les 3% qui avaient écrit leurs objectifs gagnaient 10 fois plus en moyenne que les autres 97% et reportaient aussi une meilleure santé, de meilleures relations, bonheur et succès.

Le message est clair, de vos résolutions du Nouvel An, à vos objectifs dans la vie, à vos objectifs sur le projet, avoir un plan écrit fait une énorme différence. Mais leur réalisation n’est pas si simple. Les étudiants de la minorité du MBA qui s’était donnée le mal de noter ses buts et plans pour les réaliser, ont été très probablement très engagés sur ces plans. Le défi pour les objectifs de projet écrits dans un plan de projet est d’atteindre le même niveau d’engagement.

J’ai écrit de nombreux billets discutant des façons de créer un plan de projet et en particulier un échéancier dans un document efficace pour communiquer les objectifs et plans acceptés, mais, tout seul, un document est toujours de peu d’utilité. Créer l’engagement sur ce plan de projet est un rôle de leadership et exige que le planificateur de projet agisse comme un leader efficace en support de son chef de projet.

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Le leadership est une compétence apprise, basée sur l’intégrité personnelle.

Un jeu de compétences que l’on peut apprendre d’un leader et qui touchent directement aux rôles du planificateur de projet comme celui du leader inclut :

  • L’interprétation de situations et d’informations qui affectent le projet, y compris :
    Click to see details and order the guide

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    - Rechercher les informations de sources multiples
    – Savoir comment le projet s’accorde sur la stratégie complète de l’organisation
    – Analyser comment les ressources et membres de l’équipe travaillent ensemble et comprendre leurs capacités
    – Connaitre vos propres capacités et motivations

  • La formulation d’une stratégie pour le travail à faire (la fonction traditionnelle de la planification), y compris :

    - Impliquer les bonnes personnes aux bons moments
    Tenir bon sur ce qui est important
    – Maintenir des plans pertinents avec des mises à jour appropriées
    – Communiquer efficacement le plan et exposer comment il s’aligne sur la Stratégie Organisationnelle d’ensemble
    Rester positif

  • L’assistance à mobiliser des ressources pour travailler sur le plan, y compris :

    - Communiquer clairement les résultats attendus des autres
    – Amener les personnes vers les façons planifiées de réaliser le travail
    – Démontrer son attachement et sa confiance dans les capacités des membres de l’équipe.
    – Laisser les personnes savoir comment elles progressent vers la réalisation du plan

  • Fournir aux autres l’inspiration d’atteindre les résultats :

    - Reconnaitre les contributions des autres
    – Les aider à se sentir et à agir comme des leaders dans leur section du projet
    – Stimuler la réflexion des autres
    – Aider à construire l’engagement du groupe et l’enthousiasme pour les objectifs du projet.

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Évidemment le planificateur de projet ne peut pas accomplir tout cela tout seul ! Du support est nécessaire venant du management du projet.

Aider le chef de projet à aider le planificateur à réussir exige un jeu de compétences différent, ‘conseiller vers le haut’ mais ceci est le sujet d’un autre papier (voir Manager vers le haut déjà publié).

 

Chromatophobie – Hantise des rapports d’avancement de projet

23 juil

Chromatophobia – Fear of Project Status Reports

http://www.pmhut.com/chromatophobia-fear-of-project-status-reports par Ian Webster

J’ai appris un nouveau mot aujourd’hui … Chromatophobie (La peur des couleurs).

feu de signalisationDes millions des années d’évolution ont instillé en nous une crainte innée des couleurs rouge et orange/jaune, souvent pour de bonnes raisons. Jamais été piqué par une guêpe en colère ?

Dans la nature nous sommes conditionnés pour craindre ces couleurs. Elles crient "danger", "ne pas toucher", ou "partir en courant immédiatement". Pour la plupart d’entre nous cela fait juste partie de notre psyché, quelque chose de primitif conçu pour insuffler la crainte et inciter en fin de compte une réponse rapide à une chose qui pourrait potentiellement nous faire du mal.

Avec certains sponsors de projet, nous pouvons souvent être plus spécifiques dans le diagnostic : Ereuthophobia (crainte de rapports d’avancement rouges) ou Xanthophobia (crainte de rapports d’avancement oranges).

Méta Projets Management

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Cependant, les managers de projet et de programmes ont tendance à être plus objectifs avec leur utilisation des statuts Vert/Orange/Rouge.

traffic light orangeLa plupart des organisations où j’ai travaillé ont essayé de définir les conditions qui causeraient qu’un statut soit rouges/orange.

Ces définitions sont toutes largement construites autour des définitions principales suivantes :
  • Rouge – Une action corrective est exigée.
  • Orange - Un problème potentiel a été identifié et est contrôlé OU un problème a été identifié et l’action corrective est entreprise.
  • Vert - le projet avance selon le plan.

Si correctement utilisées, de manière constructive et objective, les couleurs de statut informent et pilotent l’action du management exécutif.

Genius Inside est partenaire de DantotsuPM

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Pendant le cycle de vie de tout projet, on s’attendrait typiquement à voir la gamme complète de couleurs être utilisée à un certain moment. Tous les projets ont un profil de risque et la plupart exigeront une action corrective à un certain point. Les gens devraient rester sceptiques sur un projet qui serait systématiquement au vert.

traffic light greenKiron D. Bondale a publié un excellent billet sur les rapports d’avancement qui souligne ce point. Lisez-le Ici.

Le Chef de projet vit et respire le projet jour après jour. Quand une organisation s’est donnée du mal pour définir ce que signifie rouge, orange et vert et que le chef de projet a appliqué ces définitions correctement à son projet, il/elle est d’habitude la personne la mieux placée pour évaluer son statut. C’est alors le travail du Directeur de Programmes de le challenger et le changer si nécessaire avant la présentation à la direction générale.

Dans bien trop de comités de pilotage, on passe beaucoup trop temps à débattre si un statut de projet ou de programme est vraiment tel que le chef de projet l’a évalué, ou si le rouge devrait vraiment être orange, ou si cet orange devrait en fait être vert, ou mon favori personnel, redéfinir un statut rouge en "rouge/orangé".

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Alors, la prochaine fois que votre sponsor fait une grimace sur votre statut rouge ou orange, ne changez rien. Cela pourrait être une crise aigüe de chromatophobie (ou peut-être est-il en train de mâcher une guêpe très fâchée).

Mais de quels rapports les chefs de projet ont-ils réellement besoin, tant pour manager le projet que communiquer sur son avancement ?

July 24 – Webinar (PMI) – Mastering the 3 Levels of High-Performance Project Management Communication

18 juil

PMI’s Consulting Community of Practice with Skip Weisman

 

24 July 201410 AM – 11 AM EDT – 16:00 CET/France

 

Skip Weisman

Skip Weisman

This engaging and interactive webinar will inspire project managers to understand the most important components of communication that will allow them to be the most effective and successful.  

This presentation discusses the three most important contexts in which a project manager will find 90-95% of their communication needs, identify specific components within each context that cause the biggest problems and offer insights with strategies to overcome these communication challenges that are practical and immediately applicable.  

Specific learning objectives include the following:

  • The 3 different levels of communication project managers face daily and must learn to master
  • The 2-3 critical communication components necessary to master each level of leadership communication
  • Insights and strategies to breakthrough those multi-level communication challenges
  • The primary communication skill that project leaders must master before anything else
  • An opportunity for self-assessment for all audience members to identify the level at which they struggle most
  • A challenge to apply the 1% solution to accelerate growth in the one level they need to grow most
  • Question & answer session at the end of the presentation.

Click here to register!

pourquoi un Bureau de Management de projet (PMO) ?

18 juil

Why a Project Management Office

http://www.pmhut.com/why-a-project-management-office par Joanne Wortman

Bureau de Management de projet (Project Management Office – PMO)

Image courtesy of Sujin Jetkasettakorn / FreeDigitalPhotos.net

Image courtesy of Sujin Jetkasettakorn / FreeDigitalPhotos.net

Ces mots génèrent un certain frisson. Bien sûr les PMOs existent depuis longtemps. Ils ont grandi avec le mûrissement de la discipline de management de projet et les personnes ont reconnu que le management de projet était un jeu de compétences distinct qui exige formation et expérience, ainsi que des certains talents naturels.

Tandis que les PMOs sont souvent associés aux plus grandes sociétés qui doivent établir une méthodologie et une approche standardisées pour introduire, manager et diriger des projets concernant les systèmes, il y a beaucoup de raisons pour lesquelles une société pourrait envisager d’établir un PMO.

D’abord, un PMO ne doit pas être limité aux projets concernant les systèmes. Le vrai bénéfice d’un PMO est sa capacité d’apporter une approche disciplinée sur comment une organisation approche ses projets. Quand une organisation envisage une série de projets pour introduire un changement transformationnel, un PMO peut améliorer les chances de succès. Ces projets peuvent être centrés sur les systèmes, mais ils pourraient aussi concerner la redéfinition de processus métier, le développement de nouveaux produits, une expansion géographique, une acquisition, ou une réorganisation. Chaque organisation peut décider pour elle-même quel type de projets devrait tomber sous la coupe d’un PMO.

De même un PMO ne doit pas chercher à couvrir tous les aspects du management de projet, du moins lors de sa mise en œuvre initiale.

gros problemeUn PMO devrait adresser les problèmes organisationnels existants. Si l’organisation a des difficultés avec la priorisation des demandes de projets et la prise de décision de quels projets financer et pourvoir en personnel, le PMO devrait se concentrer sur cette question. Si l’organisation à du mal à garder ses projets sur les rails et à résoudre les problèmes pendant l’exécution de projet, le PMO doit se focaliser sur ce problème. La seule implémentation d’un PMO n’apporte pas de valeur à une organisation. L’implémentation d’un PMO qui adresse les problèmes du monde réel auxquels l’organisation fait face apporte vraiment de la valeur.

Même si les PMOs viennent sous différentes formes et saveurs, ils cherchent tous à améliorer la communication, la collaboration et la cohérence. Les organisations font face à des environnements de plus en plus complexes pour s’efforcer de répondre aux demandes clients. Elles comptent souvent sur un jeu de projets pour diriger l’entreprise vers une nouvelle vision stratégique. Ces organisations peuvent utiliser un PMO pour respecter plus efficacement cet engagement.

Alors pourquoi considérer un PMO ?

Si votre organisation fait face à un changement substantiel et doit améliorer sa capacité à systématiquement délivrer avec succès des projets pour qu’ils  permettent ces changements, un PMO peut aider à y parvenir.

SMPP

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Autres billets sur les qui ont intéressé les lecteurs de ce blog:

Webinars : 8 façons d’en maximiser les bénéfices personnels

10 juil
Melanie Franklin

Melanie Franklin

Webinars – 8 ways to maximise personal benefit

http://www.agilechangemanagement.co.uk/blog/webinars-8-ways-maximise-personal-benefit par Melanie Franklin

Les Webinaires sont devenus partie intégrale de notre développement professionnel et tandis que la technologie s’est améliorée ainsi que la compétence des présentateurs, on offre peu de support à ceux qui dans les faits appellent. Je donne régulièrement des webinaires et je participe à d’autres. Alors, voici mes 8 points majeurs pour rendre l’heure que vous y consacrez aussi bénéfique que possible.

Astuces pour webinaires

Quand vous avez vu le sujet du webinaire, il vous a intéressés suffisamment pour que vous vérifiez votre calendrier Outlook et vous inscriviez. Plutôt qu’alors juste recevoir une infime alerte juste 15’ avant le démarrage de ce webinaire, considérez les choses suivantes :

1 semaine avant le webinaire

Image courtesy of Phanlop88 / FreeDigitalPhotos.net

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1. Faites des recherches sur l’intervenant en vérifiant son site Web ou profil en ligne afin d’obtenir une compréhension de sa perspective.

2. Cliquez sur les liens vers des matériels qu’ils ont publié et qui se rapportent au sujet.

15 minutes avant le webinaire

3. Ne soyez pas dérangé. Allez quelque part où vous pouvez écouter sans interruption et arrêtez votre courrier électronique pour ne pas être tenté par le multitâche.

Pendant le webinaire

mindmappingsoftwareblog4. N’essayez pas de tout noter : l’enregistrement du webinaire ou les diapositives seront mis à votre disposition après l’événement. Asseyez-vous et capturez l’essence de ce qui est dit. Créez peut-être une « mind map » ou une liste des points clés.

5. Notez les questions qui vous viennent à l’esprit comme le présentateur parle et tapez-en au moins une dans la fenêtre de discussion avec le présentateur pour qu’il y réponde en fin webinaire

30 minutes après le webinaire

6. Montrez à vos collègues, chefs et autres membres de votre communauté de travail que vous investissez du temps dans votre domaine. Écrivez un bref résumé de ce que vous avez appris de l’événement et faites-le circuler auprès de vos collègues et de votre réseau. Dans le cadre de votre résumé, attachez l’URL de l’enregistrement pour ceux qui n’y étaient pas.

linkedin7. Connectez-vous avec le présentateur sur LinkedIn pour bénéficier de davantage de nouvelles de leur part.

8. Envoyez votre résumé au présentateur ou écrivez une référence pour eux sur LinkedIn car ceci améliore votre profil tout autant que le leur.

Dédiez 2 heures à cet exercice

Comme vous pouvez le constater, s’engager pour un total de deux heures pour une heure de webinaire demande un peu de planification. CEPENDANT, les bénéfices que vous pouvez en retirer personnellement peuvent être considérables. Vous commencerez à devenir la personne qui est "connectée" au monde extérieur et bientôt votre réseau commencera à compter sur vous pour les conseiller sur tout un panel de sujets.

PMGS est partenaire de DantotsuPM depuis sa création

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Webinaires à venir (et passés) indiqués sur ce blog et ayant donc trait au management de projet sous toutes ses formes.

speakers : êtes-vous captivants ou ennuyeux pour votre public ?

3 juin

Speakers: Are You Captivating or Boring Your Audience?

http://philcooke.com/speakers-are-you-captivating-or-boring-your-audience/ par Phil Cooke

Quand je suis assis dans des conférences, ateliers, ou offices religieux, j’observe le public autant que j’observe l’orateur.

Avec un speaker puissant et fascinant, l’auditoire est scotché.

Les participants prennent des notes, hochent la tête en assentiment et tous les yeux sont fixés sur la scène. Mais avec un moins bon orateur, le public divague. Ils commencent à sortir leurs équipements mobiles, non pas pour prendre des notes, mais pour vérifier leur courrier électronique. Ils commencent à chuchoter avec leur voisin. Ils ne hochent pas la tête en accord, ils le font parce qu’ils s’endorment.

Le problème est que de mauvais speakers ne le remarquent jamais.

Ils poursuivent leur discours ennuyeux et ne voient jamais que l’auditoire a mentalement déserté la salle.

Ne vous montrez jamais aussi arrogant qu’un orateur qui pense que l’importance de son message surpasse l’intérêt du public. Ces intervenants déroulent leur discours sans la moindre pensée sur à quel point cela peut-être pénible pour l’auditoire. Comme speaker, c’est votre job de les engager et s’ils ne sont pas intéressés, quelque chose est erroné.

Un chanteur d’opéra l’a très bien dit: "Soyez sûrs et certains de vous arrêter de chanter avant que le public n’ait arrêté d’écouter."

Comment vous délivrez un message est aussi important que le message que vous transmettez.

Parce qu’en fin de compte, peu importe l’excellence du message, si personne n’y prête attention, vous avez échoué.

24 Juin – Paris – Comprendre nos motivations et celles de nos collaborateurs

21 mai

Process Communication Model (PCM): Comprendre nos motivations et celles de nos collaborateurs

Aymeric Magnan de Bellevue

Aymeric Magnan de Bellevue

Comment être efficace dans chacune de vos communications et renforcer votre aptitude à motiver vos équipes

Pas de formule magique, les ressources sont en nous …

La motivation est une quête commune dans une équipe et en même temps un sujet bien individuel !

Nous possédons tous 6 types de personnalité qui nous permettent d’adapter nos messages à nos interlocuteurs pour être bien compris.

La PCM nous donne des outils simples et efficaces pour prendre conscience de nos ressources, dépasser nos zones de confort et gagner en efficacité dans nos fiches de poste, nos feedback, notre compréhension des conflits, …

Voici une brève introduction vidéo à la PCM

Nous vous proposons d’assister à la présentation d’Aymeric Magnan de Bellevue d’Altran et de Gérard Collignon de KCF une des 12 sessions (en plus des 25 tables rondAPMG International Showcase Paris - 2014es) de la conférence annuelle APMG-International du Mardi 24 Juin 2014 à Paris la Défense.

N’attendez pas pour découvrir le programme complet de l’événement et vous inscrire:

www.apmg-showcase.com/france

 

APMG-Showcase France 2014 - Agenda

Cliquez sur l’image pour l’agrandir

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Le 5 mai, LinkedIn a 11 ans !

4 mai

Si vous êtes comme moi utilisateur de LinkedIn et y trouvez un grand intérêt pour maintenir le contact avec vos connaissances professionnelles, suivre leur actualité et bénéficier de leurs découvertes, sachez que LinkedIn fut lancé le 5 mai 2003

  • linkedinNombre de membres : 259 millions
  • Visiteurs uniques mensuels : 184 millions
  • Utilisateurs actifs quotidiens : 35% des membres
  • Localisation : 34% des membres sont situés aux États-Unis
  • Croissance : 2 nouveaux membres rejoignent LinkedIn chaque seconde.
  • Temps passé sur le réseau : 17 minutes par mois
  • Démographie : 79% des membres ont plus de 34 ans
  • Âge moyen des membres : 44 ans
  • Nombre de groupes : 1,5 million (ne manquez pas ceux du PMI France, APMG France, MS Project)
  • Mobilité : 27% des visites sont effectuées via mobile

 

mauvaise communication

18 avr

Miscommunication

http://sethgodin.typepad.com/seths_blog/2013/05/miscommunication.html par Seth Godin

time valueLe défi de communication n’est pas de ne jamais mal communiquer, c’est de réduire le délai entre l’interaction et la réalisation que la communication n’est pas passée. Parce que, plus tôt nous savons que nous ne réussissons pas à nous connecter, plus tôt nous pouvons réparer cela.

Les appels téléphoniques, par exemple, mènent à moins de mauvaises communications que des instructions envoyées par courrier électronique. Un cycle de clarification se construit par ce moyen de communication. "Euh ?" est une façon tout à fait appropriée de demander à quelqu’un de clarifier un message. Les conversations sont plus claires que l’émission d’ordres parce que les conversations ont une détection et correction d’erreurs intégrées.

Les organisations qui savent bien identifier les messages internes mal compris vont probablement avancer plus vite et plus en harmonie, que celles qui supposent que les messages qui viennent d’en haut ne doivent ne jamais être questionnés.

Dans le doute, demandez.

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