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avez-vous bâti la confiance avec votre équipe ?

7 juil
Gina Abudi

Gina Abudi

Have You Built Trust with Your Team?

http://www.ginaabudi.com/built-trust-team Par Gina Abudi,

Pour accroitre vos chances de succès sur votre initiative, il est essentiel de construire la confiance avec votre équipe.

La confiance n’arrive pas par l’opération du Saint Esprit, vous devez y travailler.

Souvenez-vous : construire la confiance commence par vous!

Considérez les 11 façons suivantes de construire la confiance avec l’équipe :

  1. confianceÉtablissez des relations fortes avec les membres de l’équipe
  2. Tenez jusqu’au bout les engagements que vous prenez envers l’équipe
  3. Sécurisez les ressources nécessaires pour supporter les efforts de l’équipe
  4. Fournissez des retours d’information aux membres de l’équipe
  5. reconnaissanceRendez à César ce qui est à César et acceptez le blâme quand les choses tournent mal (assurez-vous que plus haut dans la hiérarchie l’excellent travail réalisé par cette équipe et les individus qui la composent sont reconnus)
  6. Soyez disponible pour l’équipe à travers une variété de canaux de communication (téléphone, messagerie instantanée, SMS, courrier électronique)
  7. Allez au charbon pour l’équipe, obtenez ce dont ils ont besoin pour réussir
  8. Soyez ouvert et honnête dans vos communications avec l’équipe
  9. Fournissez des outils de collaboration
  10. Donnez des opportunités d’apprendre à l’équipe
  11. Prévoyez des activités d’équipe et donnez du temps à l’équipe pour socialiser
Partenaire de DantotsuPM

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Quelle douzième façon de construire la confiance dans une équipe recommanderiez-vous ?

June 6 – Webinar (PMI) – 7 ways to build trust

29 mai

Seven Ways to Build Trust with Elizabeth Larson, Principal, PMP, CBAP, CSM

6 June 6 PM CET/France

 

Get the book

Get the book

One of the most difficult phases of the project is eliciting requirements from stakeholders. Under the best circumstances requirements are often vague, conflicting, and in flux. Even when key stakeholders are involved in the requirements process, they are not always fully engaged. Personal agendas, fear of change, and comfort with the way things have always been done can create a climate of apathy and mistrust, all of which make identifying the true needs difficult. When business stakeholders and the project team have a relationship built on trust, however, they can more quickly work together to build a solution to meet the business need.

Specifically this presentation describes:
• The barriers to building trust when eliciting requirements
• Common elicitation pitfalls that often bust trust
• Collaborative elicitation planning
• The role of consultative questioning
• Facilitating techniques that build trust
• How effective scribes build trust and help ensure complete requirements

Attendees will be able to:
• Discuss the nature of trust and why it’s key to successful requirements elicitation
• List at least 5 barriers to effective requirements elicitation related to trust
• Describe seven ways to build and maintain trust to ensure successful requirements elicitation

Elizabeth Larson is CEO and Co-Principal of Watermark Learning with over 30 years of experience in project management, business analysis, and influencing skills. Elizabeth co-authored three books: Practitioners’ Guide to Requirements Management, The Influencing Formula, and the CBAP Certification Study Guide.

une promesse est une promesse

7 nov

A Promise Is a Promise

http://www.franksonnenbergonline.com/blog/a-promise-is-a-promise par Frank Sonnenberg

Réfléchissez-vous vraiment avant de faire une promesse ? Que se passera-t-il si vous ne pouvez tenir parole ? Cela a-t-il de l’importance ? Le monde ne va pas s’arrêter de tourner, n’est-ce pas ? Eh bien, en effet, non, mais avez-vous considéré…

Image courtesy of stockimages / FreeDigitalPhotos.net

Image courtesy of stockimages / FreeDigitalPhotos.net

Beaucoup de personnes prennent à la légère le fait de faire des promesses. Le résultat est que des promesses sont souvent faites sans réfléchir et sans réelle intention de les tenir. « Déjeunons ensemble », « Je vous rappelle plus tard », « Je serai là dans 5 minutes » sont autant d’exemples de promesses vites faites qui sont souvent données mais peu rarement tenues. Pourtant cette attitude nonchalante a de réelles conséquences.

Quand vous rompez une promesse, peu importe combien elle vous semble insignifiante, les sirènes ne vont pas se mettre à hurler, mais cela peut endommager votre relation et votre réputation. Pensez-y, quand quelqu’un rompt une promesse qu’il vous a faite, ou est pris au piège d’un mensonge découvert, ceci ne vous fait-il pas vous sentir trahi ? Vous vous demandez comment vous avez pu si mal placer votre confiance en cette personne.

S’en sortir avec un mensonge peut également être dangereux parce que le piège pour les menteurs est de croire en leur invincibilité et penser qu’ils ne se feront jamais prendre. Avant que vous ne vous en rendiez compte, mentir peut devenir une habitude, forçant les menteurs à dépenser de l’énergie et du temps à maintenir à flot leur histoire. Quand les autres se rendent comptent du mensonge, certains vont pardonner, mais personne n’oubliera.

Promettez de dire toute la vérité

Une promesse est une promesse. Certain appliquent une échelle, pensant que rompre une grande promesse est inexcusable alors que pour une petite c’est acceptable. Ceci est tout simplement faux. Si ne pas tenir une grande promesse comme rembourser un emprunt peut torpiller une relation, reniez une promesse comme être à l’heure jette un doute sur votre comportement futur.

Rappelez-vous, la confiance se construit à travers une suite d’expériences partagées avec d’autres. Quand votre comportement est consistant, la confiance dans la relation se développe. Quand les promesses ne sont pas tenues ou les gens induits en erreur, les fondements de la confiance sont sapés.

Les promesses non tenues impliquent que soit la personne n’avait pas réfléchi avant de promettre soit elle se fiche de vous laisser tomber. Elles signifient aussi que leurs besoins sont plus importants que les vôtres. Alors, faites attention aux promesses que vous faites et à qui vous les faites.

Ne promettez jamais la lune. Si vous ne pourrez tenir une promesse, ne la faites pas. Par exemple, vous pouvez ne pas être en mesure de garantir un taux de retour sur investissement de 5% mais vous pouvez leur montrer votre historique de transactions et promettre que vous travaillerez dur pour la personne ; Vous ne pouvez garantir que vous serez là dans 2 heures mais pouvez promettre de partir à 10 :00 ; vous ne pouvez promettre du beau temps, mais pouvez promettre de tenir le parapluie s’il pleut !

Certaines promesses non tenues sont excusables. Si vous ne pouvez délivrer quelque chose dans les temps parce qu’un événement incontrôlable comme un malade dans la famille est survenue, la plupart des gens comprendront que cet échec n’était pas intentionnel. À l’inverse, rompre une promesse intentionnellement est différent, vous devrez en supporter les conséquences.

Quand vous tordez la vérité en exagérant, détournant les faits ou en cachant d’autres, vous affaiblissez aussi votre crédibilité à l’avenir.

Businessman Crossing FingersUne demi-vérité est souvent un mensonge entier. Le mensonge prend bien des formes. Certains exagèrent ou amplifie une vérité pour la rendre plus attractive. D’autres « détourne la vérité » en présentant certains faits choisis qui supportent leur position. Cacher des faits importants est également mentir. L’intention est clairement de décevoir. Quand vous faites un mensonge, tout ce que vous pourrez dire dans le futur paraîtra suspect. Comme l’a dit Friedrich Nietzsche : « Je ne suis pas en colère parce que vous m’avez menti, je le suis parce que à partir de maintenant je ne peux plus vous croire. »

Quand les gens sont malhonnêtes, ils envoient le message qu’ils ont menti parce qu’ils n’avaient pas les bons arguments ou qu’ils avaient quelque chose à cacher. Une fois pris sur le fait, les menteurs découvriront que les autres personnes vont leur demander les choses par écrit, regarderont par-dessus leur épaule, et questionneront leurs motivations. Le plus important est qu’après avoir menti tout ce qui sera dit à partir de ce point ne portera plus la même crédibilité.

Vous êtes jugé selon les personnes que vous fréquentez. Quand une personne couvre les méfaits d’une autre, elle est aussi coupable que celle qui qui a commis le « crime ». Si vous êtes tenté de couvrir quelqu’un, considérez bien si cela vaut la peine de mettre votre réputation en jeu pour quelqu’un qui porte préjudice à votre nom.

Votre parole est votre réputation

Il fut un temps où tenir votre parole avait une signification spéciale. Nous prenions beaucoup de fierté à être des personnes bien. L’intégrité personnelle était à la fois attendue et valorisée. C’était un temps où les gens connaissaient leurs familles respectives et n’auraient rien fait qui puisse ternir le nom de votre famille. C’était un temps où l’intégrité était distillée dans tous les enfants dès leur plus jeune âge et vue comme instrumentale à la réussite. La vérité est que notre monde a peut être changé mais pas l’importance de l’intégrité. Même si nous ne connaissons plus tout le monde dans notre ville, le monde reste plus petit qu’il n’y parait. Générez de mauvaises nouvelles et vous le constaterez par vous-même.

Image courtesy of Ambro / FreeDigitalPhotos.net

Image courtesy of Ambro / FreeDigitalPhotos.net

À chaque fois que vous donnez votre parole, vous mettez votre réputation en jeu. Vous demandez implicitement à ce que les autres placent leur confiance en vous parce que vous valorisez l’intégrité et ne les laisserez jamais tomber. Il va sans dire que si vous ne tenez pas parole, vous ternirez votre crédibilité, endommagerez vos relations, et abîmerez votre réputation. Plus important, vous vous laisserez vous-même tomber.

Mais… quand vous agissez en totale intégrité, ce que vous dites sera tenu pour acquis, vos intentions assumées honorables, et votre poignée de main aussi valable qu’un contrat. De plus, vous pouvez tirer un grande fierté des règles que vous vous êtes fixées et bien dormir la nuit sachant que vous n’avez rien sur la conscience. Et pour les autres… Juste quand ils penseront avoir trompé le monde, ils se rendront compte qu’ils ne trompent qu’eux-mêmes. Une promesse est une promesse après tout.

Qu’en pensez-vous ? Les gens prennent-ils les promesses qu’ils font un peu trop à la légère ?
Davantage de billets sur ce même thème:

 

5 Novembre – Paris – Les techniques de développement personnel au service du Manager de Projets

24 oct
Le PMI France avec sa branche Paris Ile de France vous invite dans le cadre du International Project Management Day à participer à cette conférence exceptionnelle

PMIFR_Logo-Paris-Ile-de-Francele Mardi 5 novembre 2013 à 18h00 à la l’Espace Saint Martin –Salle Nicolas Roerich– Metro/RER Chatelet.

- 18h00 à 18h30: Accueil à l’espace Saint Martin.

- 18h30 à 20h30: Les techniques de développement personnel au service du Manager de Projets: Alain Duluc, Jérôme Maes et Yannick Tréhorel, Cegos

Chefs de projets : renforcez vos compétences et développez la performance collective dans vos projets grâce au développement personnel.

aider les personnes à élever leur niveauInterlocuteurs multiples et variés, situations relationnelles complexes, difficultés à se positionner…
En plus de maîtriser les outils de gestion de projets, le chef de projets doit ajuster sa posture et ses comportements pour davantage d’efficacité individuelle et collective.

  • Comment affirmer son leadership sans autorité hiérarchique ?
  • Comment faire coopérer des acteurs aux cultures différentes ?
  • Comment faire face aux tensions et aux relations parfois conflictuelles ?
  • Comment agir dans un contexte projet à forte dose de flou, d’incertitude et de risque ?

Face à ces enjeux, les techniques du développement personnel permettent au chef de projets de s’affirmer, avoir confiance, coopérer, influencer et garder son équilibre.

Découvrez en 2h :

  • les différentes dimensions du développement personnel ;
  • les principales techniques de développement personnel ;
  • comment les utiliser pour accroître votre efficacité et celle de vos équipes projets.

20h30 à 21h00 : Venez rencontrer vos pairs autour d’un verre et discuter avec les membres du bureau.Note : Cette soirée rapportera 2 PDU aux PMPs.

 

9 qualités des personnes qui ont vraiment confiance en elles-mêmes

24 oct

9 Qualities Of Truly Confident People

http://www.linkedin.com/today/post/article/20130606150641-658789-9-qualities-of-truly-confident-people par Dharmesh Schah

SourireCommençons par le début : la Confiance n’est pas bravade, ni démarche arrogante, ni une prétendue manifestation de courage. La confiance n’est pas une bouffée d’impétuosité ou d’auto-croyance dirigée vers d’autres.

La confiance est Calme : C’est une expression naturelle de capacité, d’expertise et de respect de soi.

J’ai la chance de connaître un certain nombre de personnes vraiment confiantes. Beaucoup travaillent avec moi chez HubSpot, d’autres sont les fondateurs de leur propre start-up que  j’ai rencontrés dans mon activité de business angel. Mais la majorité sont des personnes que j’ai rencontrées dans ma carrière et qui travaille dans une variété d’industries et de professions.

Sans aucune surprise, elles partagent toutes un certain nombre de qualités :

1. Elles adoptent une attitude non pas parce qu’elles pensent qu’eles ont … toujours raison, mais parce qu’elles n’ont pas peur de faire d’erreurs.

Les gens insolents et vaniteux ont tendance à prendre position et ensuite proclamer, se déchaîner et ne tenir absolument aucun compte d’avis ou de points de vue différents. Ils savent qu’ils ont Raison – et ils veulent (en réalité ils ont Besoin) que vous le sachiez aussi.

Cependant, leur comportement n’est pas un signe de confiance, c’est la signature d’un escroc intellectuel.

Les gens vraiment confiants n’objectent pas à être démentis. Ils trouvent que découvrir ce qui est juste est beaucoup plus important que d’Avoir Raison. Et quand ils ont tort, ils sont assez sûrs d’eux pour le reconnaître gracieusement.

Les gens vraiment confiants admettent souvent qu’ils ont tort ou n’ont pas toutes les réponses; les escrocs intellectuels ne le font jamais .

2. Elles écoutent dix fois plus qu’elles ne parlent.

active listeningLa vantardise est un masque pour cacher l’insécurité. Les personnes vraiment confiantes sont calmes et modestes. Elles savent déjà ce qu’elles pensent; elle veulent savoir que Vous pensez.

Donc, elles posent des questions ouvertes qui donnent aux autres personnes la liberté d’être réfléchies et introspectives. Elles demandent ce que vous faites, comment vous le faites, ce que vous y appréciez, ce que vous en avez appris … et ce que vous feriez si vous vous trouviez dans une situation semblable.

Les gens vraiment confiants se rendent compte qu’ils savent beaucoup de choses, mais regrettent de ne pas en savoir plus… et ils savent que la seule façon d’en apprendre davantage est d’écouter davantage.

3. Elles évitent la lumière des projecteurs pour qu’elle brille sur d’autres.

Peut-être est-il vrai qu’elles ont fait la plus grande partie du travail. Peut-être ont-elles vraiment surmonté des obstacles majeurs. Peut-être est-il vrai qu’elles ont transformé une collection disparate d’individus en une équipe incroyablement performante.

Les gens vraiment confiants ne s’en soucient pas, du moins ils ne le montrent pas (à l’intérieur ils sont fiers, et devraient l’être). Les gens vraiment confiants n’ont pas besoin de gloire; ils savent ce qu’ils ont réalisé.

Ils n’ont pas besoin de la validation d’autres personnes, parce que la vraie validation vient de l’intérieur.

Donc ils restent en retrait et célèbrent leurs accomplissements à travers les autres. Ils reculent et laissent d’autres briller – une augmentation de confiance qui aide ces gens à devenir vraiment confiants, eux aussi.

4. Elles n’hésitent pas à demander de l’aide.

help wantedBeaucoup de personnes estiment que demander de l’aide est un signe de faiblesse; implicite à la requête est un manque de connaissance, de compétence, ou d’expérience.

Les gens confiants sont assez sûrs d’eux pour admettre une faiblesse. Donc ils demandent souvent à d’autres de les aider, non seulement parce qu’ils sont assez sécurisés pour admettre qu’ils ont besoin d’aide, mais aussi parce qu’ils savent que quand ils vont chercher de l’aide ils payent d’un énorme compliment la personne à laquelle ils la demandent.

Dire, "pouvez-vous m’aider ?" montre le grand respect envers l’expertise de l’individu et son jugement. Sinon, vous ne demanderiez pas.

5. Elles pensent, "Pourquoi pas moi ?"

Beaucoup de personnes estiment qu’elles doivent attendre : être promue, être louée, être choisie, être sélectionnée … comme un vieux cliché de Hollywood, être découvert d’une façon ou d’une autre.

Les gens vraiment confiants savent que l’accès est presque universel. Ils peuvent se connecter avec presque tout le monde avec les médias sociaux. (Tout le monde que vous connaissez connaît quelqu’un vous devriez connaître). Ils savent qu’ils peuvent attirer leur propre financement, créer leurs propres produits, nouer leurs propres relations et réseaux, choisir leur propre chemin – ils peuvent choisir le chemin qu’ils souhaitent.

Et très tranquillement, sans attirer l’attention sue eux, ils sortent et le font.

6. Elles ne dénigrent pas d’autres personnes.
Image courtesy of PinkBlue / FreeDigitalPhotos.net

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En général, les personnes qui aiment potiner, critiquer les autres, le font parce qu’elles espèrent en comparaison paraître meilleures.

La seule comparaison que fasse une personne vraiment confiante en elle-même est par rapport à la personne qu’elle était hier – et la personne qu’elle espère devenir un jour .

7. Elles n’ont pas peur de paraître idiotes …

Courir en sous-vêtements est certainement extrême… mais quand vous êtes vraiment confiant, vous ne rechignez pas de temps en temps à vous trouver dans une situation où vous n’êtes pas à votre meilleur.

( Et assez curieusement, les gens ont tendance à vous respecter encore plus quand vous le faites – et non pas moins.)

8. … Et elles acceptent leurs erreurs.

L’insécurité a tendance à faire croître la superficialité; la confiance élève la sincérité et l’honnêteté.

C’est pourquoi les gens vraiment confiants admettent leurs erreurs. Ils se repaissent de leurs fiascos. Cela ne les ennuient pas de servir d’histoire d’avertissement. Ils n’objectent à être une source de rire – pour d’autres comme pour eux.

Quand vous êtes vraiment confiants, vous ne vous souciez pas de temps en temps "de paraître à votre désavantage". Vous vous rendez compte que quand vous êtes vrais et sans prétention, les gens ne rient pas de vous.

Ils rient Avec vous.

9. Elles cherchent uniquement l’approbation des personnes qui comptent vraiment.

Vous dites que vous avez 10000 suiveurs sur Twitter ? Bien. 20000 amis sur Facebook ? Cool. Un réseau professionnel et social de centaines ou même de milliers de personnes ? C’est super.

Mais cela aussi fait pâle figure en comparaison de gagner la confiance et le respect de peu de personnes qui comptent vraiment dans votre vie.

Quand nous gagnons leur confiance et respect, peu importe où nous allons ou ce que nous essayons, nous le faisons avec la vraie confiance – parce que nous savons que les personnes qui comptent vraiment le plus sont vraiment derrière nous.

donnez une excuse sincère et porteuse de sens

27 juin

Avez-vous rabroué un collègue qui n’a pas fait son travail ?

Avez-vous manqué un délai important, perturbant totalement le planning d’un collègue ?

Quand votre erreur affecte quelqu’un d’autre, voici comment vous en excuser :

  • Oops! Road SignAdmettez que vous avez eu tort. Reconnaissez ce que vous avez fait ou avez manqué de faire.
  • Démontrez que vous en comprenez les répercussions. Ne présumez pas que vous savez ce que votre collègue ressent ou pense, mais reconnaissez que vous savez que vous l’avez négativement impacté.
  • Dites ce que vous ferez différemment une prochaine fois. Rassurez la personne sur le fait que vous ne vous comporterez pas de la même façon à l’avenir. Soyez spécifique à propos de ce que vous allez changer.

Adapté de “How to Give a Meaningful Apology” par Mark Goulston.

D’où vient la confiance ?

18 juin

Where does trust come from?

Seth Godin

Seth Godin’s Blog

http://sethgodin.typepad.com/seths_blog/2012/06/where-does-trust-come-from.html par Seth Godin

Indication : elle ne vient jamais des bons moments et des projets faciles.

Nous avons confiance en des personnes parce qu’elles ont été là quand ce n’était pas facile, parce qu’elles ont dit la vérité quand il était plus facile de mentir et parce qu’elles ont tenu une promesse quand elles auraient pu s’en sortir sans le faire.

Chaque moment difficile et chaque projet sous pression sont autant d’occasions de gagner la confiance de quelqu’un dont vous vous souciez.

remplacez le mortel « Ne pensez-vous pas… »

6 juin

People Skills: Replace The Deadly Don’t You Think

http://katenasser.com/people-skills-professional-replace-the-deadly-dont-you-think-leadership par Kate Nasser

De temps à autres, j’écris sur des mots ou expressions spécifiques qui peuvent ruiner une interaction ou détruire votre image professionnelle de compétences relationnelles en un instant. La plupart d’entre eux sont subtilement insultants, évasifs, et/ou manipulateurs.

L’expression mortelle du jour est :

"Ne pensez-vous pas"


C’est une déclaration déguisée en question.

Elle exige sournoisement l’acceptation en se faisant passer pour une option.

C’est une forte pression avec une faible intégrité.

Elle bloque l’écoute en commençant par une négation.

Elle feint d’engager alors qu’elle désengage.


"Ne pensez-vous pas"

  • Man Jumping Through HoopVous fait paraître comme un être présomptueux.
  • Suggère que les opinions des autres sont sans importance ou stupides.
  • Vous montre comme un esprit étroit ou entêté.
  • Fais des autres vos subalternes.

Un cousin proche du "Ne pensez-vous pas que" est "Je suis certain que vous êtes d’accord" a la même forme passive agressive et effet négatif sur votre image de compétences de personne professionnelle et sur les autres.

de bien meilleures alternatives

  • réfléchissonsJe pense… Si vous allez exprimer votre avis, exposez-le clairement comme votre avis. Le transfert de votre avis sur d’autres comme "ne pensez-vous pas", est présomptueux, pompeux et grossier.
  • Que pensez-vous de… Cette question simple ouvre un vrai dialogue respectueux qui peut mener à de nouvelles options, à des relations positives et un vrai accord. Le retour d’information transforme un monologue en un dialogue et une vraie communication.
  • Et si nous… Dans des conversations informelles où vous pourriez utiliser "ne pensez-vous pas", cette alternative amène une tonalité positive et invite au retour d’information au lieu d’exiger une accord.

Que vous soyez un jeune diplômé commençant votre carrière, un membre expérimenté de l’équipe établissant de nouvelles relations, ou un leader construisant l’engagement de collaborateurs, un "ne pensez-vous pas" vous éloignera de toute interaction positive.

Au lieu de cela, établissez une réputation authentique, respectueuse, ouverte d’esprit dans chaque parole que vous prononcez.

Votre compétence relationnelle vous ouvrira les portes à des opportunités vous n’avez jamais rêvé possibles.

Question : Quel un autre mot ou expression ajouteriez-vous à la Liste des expressions Mortelles ?

construire la confiance un jour à la fois

30 mai

Building Trust One Day at a Time

http://www.pmhut.com/building-trust-one-day-at-a-time par Susan Peterson

Beaucoup de chefs de projet font face au défi de construire la confiance entre les parties prenantes du projet, y compris avec l’équipe. En s’attaquant aux problèmes de pauvre qualité d’un fournisseur, de sabotage du projet et d’une politique étouffante pendant le projet, les chefs de projet vont probablement y gagner quelques "cicatrices". Cependant, dans une ère où toutes les actions sont soumises à un examen minutieux et intense, il peut être difficile de gagner la confiance de ces autres personnes.

Un des plus grands obstacles à construire la confiance est que beaucoup de parties prenantes s’attendent à ce que les chefs de projet soient malhonnêtes. En fait, certaines parties prenantes peuvent "se positionner" pour de la malhonnêteté.

MS Project Gantt ChartPrenons un exemple commun. Pendant le processus de planification, le chef de projet et les parties prenantes construisent un diagramme de Gantt. Une chronologie optimum inclut des produits tangibles spécifiques dans tout le projet avec ressources assignées et évaluations de durée de temps. Alors qu’une certaine négociation est prévisible entre le chef de projet et les parties prenantes en ce qui concerne la durée totale du projet, le chef de projet subira souvent de fortes pressions pour réduire le temps total et ignorer des facteurs critiques de planning. On peut dire à un chef de projet qui est tient ferme pour défendre son échéancier : "si vous ne pouvez pas faire ceci dans les délais que nous spécifions, nous trouverons quelqu’un d’autre qui le fera". Face à une telle menace, un chef de projet peut être tenté de consentir aux demandes irréalistes des parties prenantes. Quand le projet s’achèvera dans les faits plus tard que la date sur laquelle les parties prenantes avaient insisté, le chef de projet sera accusé "d’avoir menti" et encourra une évaluation de "confiance" négative .

surveillanceUn deuxième obstacle auquel un chef de projet peut faire face est que les parties prenantes peuvent avoir eu de mauvaises expériences avec les chefs de projet précédents. Une fois, j’ai eu affaire à une directrice qui aimait "surveiller" tous ses chefs de projet assignés. Incapable de fonctionner efficacement dans ce type d’environnement, j’ai fait quelques recherches sur ses précédents collaborateurs. J’ai appris qu’elle avait été "prise de court" à plus d’une occasion par des subalternes qui ont attendu jusqu’à la dernière minute pour l’informer de problèmes sur le projet. Aussi, sa solution était de rester "au fait" de chaque projet en prenant constamment contact avec les chefs de projet. J’ai résisté à cette pratique en la mettant pro-activement à jour avec un focus sur les progrès et les accomplissements. Dans les rares occasions où des problèmes potentiels ont fait surface, je me suis assurée d’avoir une solution et de la fournir dans des temps adéquat pour avoir une discussion. En fin de compte, la directrice a "relâché" sa surveillance constante de mes projets (mais pas ceux d’autres chefs de projet).

droit dans ses bottes, pieds bien ancrésPrendre "la voie royale" pour construire la confiance n’est pas facile. Cela signifie être capable de défendre les décisions impopulaires auprès de certains qui ont été prises pour le bien final du projet par opposition à satisfaire seulement l’une des parties prenantes. Cela signifie que les chefs de projet doivent se rendre compte qu’ils sont extrêmement visibles dans leur rôle de leader. Le respect des promesses faites est crucial. Au contraire, les promesses qui ne peuvent pas être tenues devraient être évitées. Une fois j’ai travaillé avec un chef de projet dont la réponse à chaque requête était "je l’examinerai". Il fonctionnait sous la prémisse que les parties prenantes oublient rapidement leurs demandes. Au lieu de cela, quand les parties prenantes se sont rendues compte qu’aucune action n’a été jamais prise sur leurs requêtes, elles ont perdu confiance en ce chef de projet, l’ont traqué pour ressusciter leurs requêtes et ont au final escaladé leurs préoccupations.

confianceL’éducation des parties prenantes est importante pour leur faire réaliser qu’elles "n’entendront pas toujours ce qu’elles voudraient entendre" de la part du chef de projet. Expliquer pourquoi un projet doit prendre plus de temps, d’argent et/ou d’autres ressources dans des termes que les parties prenantes peuvent comprendre va loin dans la promotion d’un sens partagé de la responsabilité de résultats positifs de projet. Une fois la mentalité "eux contre nous" éliminée, il y a moins de focus sur qui blâmer et davantage sur la collaboration parmi tous ceux qui ont un intérêt dans le projet. Le chef de projet doit continuellement renforcer une atmosphère de confiance en ne passant pas des "accords cachés" ni en évitant le conflit dans l’espoir qu’il s’évaporera.

Les actions d’un chef de projet sont en fin de compte la méthode la plus visible de construire ou détruire la confiance. Il peut être déconcertant de se rendre compte que l’on est constamment "sous un microscope". Cependant, c’est le rôle du chef de projet que de construire et favoriser la confiance pour lui/elle tout autant que pour le projet. Une fois que les parties prenantes font confiance à un chef de projet, la responsabilité de "bâtir la confiance" du chef de projet  tient plus d’un effort de maintenance et que d’une lutte à contre-courant.

la transparence est aussi sinon plus importante pour nos Chefs de Projets Agiles que chez nos politiciens

16 avr

The Agile Project Manager – The Cost of Transparency

http://www.pmhut.com/the-agile-project-manager-the-cost-of-transparency par Bob Galen

Comme j’apprends et cultive mon expérience agile, je continue à trouver de la valeur et de la puissance dans la notion de transparence. C’est un des plus subtils principes agiles et qui est mentionné, mais rarement mis en exergue comme un facteur critique de succès.

Alors, qu’est-ce que la transparence ?

Laissez-moi vous donner un exemple. Dans beaucoup d’instanciations d’Agile, les équipes et de structures ne surgissent pas du néant. D’habitude, des managers fonctionnels ou autres leaders mettent une sérieuse dose de réflexion dans la composition d’équipes :

  • TeamQuelle devrait être la taille d’équipe ?
  • Quelle est la proportion la plus efficace de compétences, par exemple depuis les développeurs jusqu’aux testeurs ?
  • De combien d’expérience l’équipe a-t-elle besoin ? Des Leaders spécifiques?
  • Combien de développeurs de quel type (Front-end, Back-end, Middle-tier) devraient être dans chaque équipe ?
  • L’équipe a-t-elle les compétences requises pour réaliser leur travail (tel que défini dans l’Arriéré de Produit)?

D’habitude également, la composition d’équipe implique des compromis. Par exemple, quelques membres de l’équipe ne veulent tout simplement pas travailler dans certains domaines. Des points forts individuels entrent en jeu, aussi bien leur préférences professionnelles que personnelles. On pourrait même considérer certains compromis comme privé ou confidentiel.

Quand vous présentez cette composition d’équipe à l’organisation, en expliquant votre raisonnement et vos compromis, vous pratiquez la transparence. Pourquoi le faire ? D’abord, il est utile d’exposer des choses à l’équipe au sens large. Cela vous force à articuler votre raisonnement et les questions pratiques ou les défis. Vous recevrez aussi des suggestions et des alternatives que vous pourrez considérer dans votre réflexion. Donc deux avantages à ce que les décisions soient exposées à l’examen minutieux de l’équipe. Ils vous fourniront aussi un retour d’information sur des alternatives, ce qui d’habitude crée ou favorise des décisions plus robustes, dans ce cas sur la composition finale de l’équipe.

Mais…il y a un danger

attention ! précautionsVotre niveau de transparence dépend du niveau de maturité de l’organisation qui la reçoit. Dans un monde parfait, vous voulez être entièrement, à 100 % transparent. Mais, si vous vivez dans une organisation qui pour utiliser les mots de Jack Nicholson "Ne peut pas supporter la Vérité!" ?

Ou bien si vos collègues dans d’autres groupes fonctionnels ne fournissent pas réciproquement le même niveau de transparence que vous? Maintenant vous avez exposé les rouages intérieurs de votre organisation et vos processus de prise de décisions ou les vraies raisons derrière des choix, mais les autres restent toujours opaques. Pire, ils profitent de votre transparence pour contester vos décisions ou percer des trous dans votre logique ou utiliser ces informations contre vous dans un débat ouvert.

Mais en même temps, ils n’ont pas partagé au même niveau que vous et n’ont pas l’épaisseur de cuir nécessaire pour venir défendre leurs propres décisions. Ils créent ainsi un déséquilibre de transparence qui est malsain et déloyal. Vous pourriez soutenir que ceci est ok. Cette transparence est en règle générale la bonne chose à faire. Je ne le pense pas. Je pense que la transparence organisationnelle doit être équilibrée, congruente, réciproque et basée sur la maturité et la confiance.

Explorons deux ou trois exemples pour marquer ce point …

Manque de confiance ou d’honorer les frontières de rôle

être à la limiteUne partie importante de la transparence est que les individus comprennent les principes fondamentaux de leurs rôles et responsabilités. Laissez-moi utiliser un exemple Scrum pour démontrer ceci.

Le Propriétaire de Produit est le rôle dans Scrum qui est responsable de définir un arriéré de fonctionnalités « Product Backlog » qui satisfait les attentes du client. Un arriéré que l’on priorise de façon à livrer en premier au client les fonctionnalités de plus forte valeur. Pour que ces fonctionnalités de valeur soient les premières, livrées tôt et souvent.

Maintenant, l’équipe Scrum elle-même contribue à la discussion sur la priorisation des articles de travail et la valeur. Ils collaborent fortement avec le Propriétaire de Produit et cela apporte un débat sain sur l’organisation de l’arriéré. Dans nombreux cas, leurs avis et retour d’information pèsent lourdement sur l’arriéré.

Mais au bout du compte, la responsabilité suprême d’organisation de l’arriéré réside chez le Propriétaire de Produit et l’équipe doit s’aligner sur sa décision après discussion et débat passionnés et supporter totalement ses décisions. Leur faisant confiance pour faire leur travail et honorer leur rôle et ses responsabilités inhérentes.

Mais qu’advient-il si l’équipe continue à challenger le Propriétaire de Produit, tant au sein de l’équipe qu’en public ? Et si quand le Propriétaire de Produit partage son raisonnement de prise de décisions, l’équipe utilise ces informations données en toute transparence contre le « Product Owner » pour saper sa crédibilité ? Ou s’ils défient constamment les décisions encore et encore ?

Cette sorte de comportement sapera finalement la confiance des Propriétaires de Produit en leur équipe. Bien sûr, ils collaboreront avec eux et partageront des informations. Mais ils commenceront à filtrer les informations quand ils les considèrent volatiles ou sujettes à controverse. Ils commenceront à ajouter de l’opacité à leur raisonnement de prise de décisions. Et vous savez quoi ? Je ne peux pas les en blâmer.

Je pense que la transparence doit être gagnée dans les deux directions. Tant l’expéditeur que le récepteur doivent pouvoir croire en chacun d’eux…sinon un filtrage arrivera. Et dans des contextes agiles ceci peut être un obstacle très sérieux.

La leçon #1 – la Transparence a l’équité comme élément sous-jacent; cela et le support fondamental d’une confiance de base de l’équipe.

Un autre exemple – Maturité

Laissez-moi essayer un autre exemple. J’étais autre fois chef de projet dans une équipe traditionnelle. Nous étions dans la phase finale d’un projet, essayant de venir à bout des changements logiciels et des corrections d’erreur avec bon espoir de nous approcher de la livraison de version au client.

overloadIl est remonté à mon attention qu’un composant particulier de notre application ne se stabilisait pas d’un point de vue qualité. Quand nous avons demandé à l’équipe de développement s’ils avaient besoin d’aide ou de ce qui spécifiquement était erroné, ils se dérobaient. Ils devenaient défensifs et nous disaient qu’ils avaient le logiciel sous contrôle et que ceci était seulement un pépin provisoire.

Initialement, nous avons simplement eu confiance en eux. Cependant, plusieurs itérations ont passé et le logiciel ne s’est pas amélioré. En fait, certains des bogues plus récents qui faisaient surface étaient non seulement des régressions, mais ils étaient plus sévères que leur instanciation précédente. Clairement les choses empiraient.

J’ai demandé aux membres de notre équipe de test s’ils avaient une compréhension supplémentaire de ce qui pouvait se passer. J’aurais probablement dû le leur demander beaucoup plus tôt. Pour sûr, ont-ils répondu. Nous savons ce qui ne va pas. Ce sont les changements de Bill et d’Eddie qui déstabilisent le composant. C’est le cas depuis deux mois. Bill était un de nos ingénieurs les plus expérimentés et Eddie était un stagiaire universitaire qui travaillait avec lui.

Il s’est avéré que Bill faisait des heures supplémentaires. Beaucoup trop d’heures supplémentaires, autour de 70 heures par semaine et il avait été sérieusement surchargé sur le projet. Ceci était l’un de trois composants qui lui étaient assignés et Eddie perdait pied à tous les supporter.

Malheureusement, au lieu de demander l’aide, Bill était sur la défensive par rapport à ses capacités et la qualité de son travail. Et son patron est tombé dans le piège de le soutenir, le tout causant des retards du projet. Une fois percé cette défense opaque et cette immaturité, nous avons ajusté la charge dans l’équipe et avons donné un peu d’aide à Bill et Eddie. Presque immédiatement la qualité de ce composant a commencé à s’améliorer et nous étions en position de livrer deux semaines plus tard.

Si nous avions un regret, c’est celui de n’avoir pas forcé cette transparence plus tôt pour mieux comprendre la cause racine et faire un ajustement beaucoup plus rapide! Vous voyez qu’il ne s’agissait pas de Bill ou d’Eddie. Il s’agissait d’une équipe livrant un projet à ses clients.

La leçon #2 – la Transparence a besoin d’un niveau de maturité et de confiance; la réalisation que s’exposer au plus tôt vaut toujours mieux.

Pour conclure

confianceLa transparence s’avère être une fondation des principes agiles. Elle sert de base à beaucoup d’activités d’une bonne équipe Agile: stand-up quotidiens, planification de sprint et de version, démonstrations de sprint et rétrospectives. Pratiquement toutes les cérémonies Agiles de vos équipes doivent être transparentes. Cependant, dans beaucoup de contextes, la transparence doit être gagnée.

Il faut jouer franc jeu et partager dans tous les aspects de votre organisation pour amener des niveaux cohérents de transparence. Une ligne de référence pour ceci est la confiance. Chacun doit être au même niveau de confiance dans les rôles et des responsabilités de chacun et honorer la compétence de chacun, ses capacités et ses efforts.

S’il y a injustice, je vous préviens que votre niveau de transparence se normalisera au niveau le plus faible auquel chacun fonctionne. Sinon, il favorisera les comportements incongrus et étranges à travers l’équipe qui continueront encore à réduire votre transparence. La transparence incohérente aura aussi un lourd l’impact sur votre prise de décisions quand vous obtiendrez des niveaux différents d’informations provenant de groupes différents.

Il doit y avoir franc jeu quand on en vient aux informations. Aucun "je vous l’avais bien dit". Au lieu de cela, vous devez favoriser une fondation équitable, égale et de même niveau pour le partage d’information. Celle qui permettra à la nature principale de vos équipes agiles de fleurir comme ils font face à leurs défis et s’adaptent vers l’amélioration et le succès.

Chefs de projet Agiles, êtes-vous prêts à relever ce défi ? Quelle est votre réponse …

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