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February 26 – Geneva – The biggest risk during transformation

5 fév

One thing is sure during transformation: The biggest risk is a lack of control

jeter l'argentAt 6PM with Marc Lahmann who joined PwC Switzerland in 2005 and has more than 15 years of professional experience in the financial services industry, mainly banking and insurance.

Since 2005 Marc is reviewing and assessing large scale multinational IT and business transformation programs in Switzerland and abroad as well as conducting and managing consulting projects in complex banking and data processing environments for global and domestic financial services institutions at PwC Switzerland.

Marc is a member of the global PwC Transformation Assurance Team. He holds a master in Business Administration (Banking & Finance) and Information Management. In his former career Marc worked as a Senior Project Manager and Black Belt in the financial service industry.

Should you become a Chinese doctor towards your projects?

8 oct

I often heard people say that that Chinese doctors are paid to keep their patients in good health rather than looking after them only when they become sick!

The project manager should also follow the vital signs of his project, anticipate potential issues and address them before the project gets seriously sick.

  • personnel hopitalDefine and implement concrete measurements
  • Identify and track the Critical path
  • Respect the schedule (variance of + or – 10 %)
  • Compare current efforts and results achieved to planned ones
  • Estimate costs incurred to planned expenditures
  • Verify the quality of the deliverables
  • Follow up on open problems (how many, how old, how long to resolve)
  • Run regular periodic reviews
  • Manage and control the risks
  • Boost the morale of the team and be sensitive of human aspects
  • Ensure that your sponsor participates and that your customers are involved and informed
  • Anticipate events via trend analysis of key indicators

Define and implement concrete measurements

Without objective measures, it is difficult to judge in a factual and effective way, even though I think that some subjective signs carry as much importance as facts. So, chooseyour metrics, set a baseline and then compare progress to this reference point. Measure such things as delays on planned milestones, number of requests of change, variations between projected costs and resources consumption (BCWP, ACWP, BCWS, ACWS for the PMI fellows). Count the number of open and unresolved problems, and record their processing time. In addition to risks’ prioritization, check the involvement of sponsors and customers, verify the regularity of the communications and the frequency of project meetings…

Méta Projets Management

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Identify and track the Critical path

A key element of schedule management is the critical path, the logical chain of tasks which, if they are not completed in due time, will inevitably delay the completion of the project. Thus, a vital sign to be watched carefully by the project manager.

Respect the schedule (any variance of + or – 10 %)

In fact, any significant variance must be analyzed to understand the reasons for the difference, envisage corrective or palliative actions and learn from these to prevent a recurrence of these problems during other parts or phases of the project.

Compare current efforts and results achieved to planned ones

I noticed that it is rather common to be under staffed at the start of the project. It often takes time to identify and recruit the best people as they are rarely unoccupied and just waiting for an assignment. The expenditures during this period may therefore be significantly lower than planned. However, it does not necessarily implies a delay in the progress of the project. As a matter of facts, I saw many under staffed team fully compensate the vacancies through better coordination and greater mobilization of team members. It is required to always put in perspective the work realized with the resources used. On the opposite side, any threat of delay in deliverables or reaching milestones of the project is usually a sign of strong fever and needs to be dealt with as a matter of urgency.

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Estimate costs incurred to planned expenditures

Image courtesy of cooldesign / FreeDigitalPhotos.net

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Any significant overspend will obviously receive a good level of attention. But you should not forget to worry about situations of « under spending ». This weaker signal can prove to be critical later on in the project. It is often an indicator of delays to come: slow start, late deliveries of materials or software not critical today but necessary for the project on future tasks … It may also result from “simple” costs allocation errors that will catch up on you at a later time. And, it could also be played to your disadvantage by your financial colleagues during the biannual or quarterly budget reforecast exercise. Indeed, they often use as a basis of forecast the prior period spend and could propose a much lower estimate that what you know remains to be done and spent. Hence the importance for the project manager to master precisely the amount of the committed expenses versus invoices received.

Verify the quality of the deliverables

Image courtesy of Stuart Miles / FreeDigitalPhotos.net

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My experience is that quality is in most situations more important to customer satisfaction than time and cost, even if these are necessary. Without quality deliverables, there is no sustained customer satisfaction. So, any decline of the quality produced compared to specifications is to be reviewed in details to understand root causes and eradicate them. It is not sufficient to deliver in time and at cost a product that does not fully satisfy the customer, even if it apparently addresses the expressed needs. The prime focus of the entire team has to be customer satisfaction as this will bring success in the long run and lead to a stream of future fruitful projects. Satisfaction comes with the quality of the deliverables and the relationships built between the customer and the project team.

Follow up on open problems (how many, how old, how long to resolve)

No project comes free of problems, thus no reason to panic. It is particularly advisable to watch the backlog of unresolved and open problems and its evolution over time. If this backlog increases, it is a real concern. Additionally, the aging of known problems and their time to be resolved are also key indicators. Do not limit your analysis to averages (average age, average response time). As said by one of my directors, « a person not knowing how to swim can very well drown himself crossing a river which is on average 20 centimeters deep ! « . Therefore, let us try as hard as we can to understand the amplitude of variability of these indicators (possibly according to the criticality of the problems: « Show Stoppers », important, average, minor), with regard to acceptable min-max to be defined for your project. For example, any important problem should be addressed within 10 day; or, we shall have no more than 10 problems of average criticality outstanding during more than 3 weeks. Set up alarms for bells to ring when such targets are reached.

Run regular periodic reviews

Do not let the elapsed time between two project reviews stretch out to the point where you have to « jump » a scheduled session in the calendar. If the strategic checkpoints cannot take place, it could indicate an excessive workload, or delays which are starting to accumulate, or indifference of some stakeholders, or poor communications, or uninteresting agendas, or excessively long meetings… All are reasons to get on your feet and take actions.

Genius Inside est partenaire de DantotsuPM

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Manage and control the risks

No excuse is acceptable to justify not revisiting the risk register very regularly to update it, to enrich it, and if necessary to activate mitigation plans. The conditions and the environment of the project do change and the risks evolve with them: new ones appear; existing ones should be retired or updated… Furthermore, the risks are often interconnected and evolve together. This is prone to create a snowball effect if we are not careful. For example, an increase of the probability of occurrence of several risks from low to medium is indicative of danger. Thus, never let the risk register take the dust on a shelf.

Boost the morale of the team and be sensitive of human aspects

Repeated late arrivals in the morning, early departures, absenteeism or on the contrary systematic overtime are some of the observable signs of problems. They often come along with a tense climate, with quarrels, with more escalations requiring your arbitration, nasty emails, the shrugs of shoulders … So many demonstrations of an illness to be taken into account to correct the situation as fast as possible.

Ensure that your sponsor participates and that your customers are involved and informed

If your sponsors seem to be less and less interested in your project: danger!

The causes may seem relatively minor: another current project in crisis, some operational emergencies, a big contract in preparation… But other causes exist that could strongly impact the project: a new project of greater priority, an upcoming reorganization, some shareholder’s change, weak or moving directions from management… You’ll be better off spending a little time investigating the situation.

If the customers appear to be more distant, less involved or dissatisfied, this is a red alert. Immediate actions are probably necessary to seek their opinion, listen to them, understand their issues and propose necessary changes.

Anticipate events via trend analysis of key indicators

Image courtesy of winnond / FreeDigitalPhotos.net

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The evolutions of indicators are often (always?) more important than their absolute values. Why is this indicator on a dangerous slope? Why is this other one erratic, unpredictable or weak? It is somewhat similar to monitoring the evolution of the vital signs of patients at hospitals, such as fever, pulse, red and blank corpuscles…

These are some of the thoughts around the vital signs of our projects which I wanted to share with you. Watch them with the greatest possible attention, as would do the Chinese doctor who has to keep his clients in good health if he ever wants to get paid!

I certainly missed some aspects which are important to you, so, do not hesitate to indicate these in your comments to this post and share your experiences.

« Dr » Michel.


Réussir des « standup » efficaces autour du tableau Kanban (repost)

4 août

Effective Standups around Kanban Board

http://blog.brodzinski.com/2011/12/effective-standups.html par Pawel Brodzinski

stand-up meetingsVous pouvez entendre ici et là que Kanban s’adapte plutôt bien aux grandes tailles. En réalité, un des problèmes de Scrum auquel je pense on ne s’est pas soigneusement attaqué, est que faire dans les projets qui nécessitent davantage de personnes qu’une unique équipe Scrum puisse rassembler. L’un des problèmes qui émerge très rapidement quand l’équipe Scrum grandit est la réunion « standup ».

Comme vous passez à travers l’équipe qui grossit avec vos trois questions standards cela nécessite naturellement de plus en plus de temps. Bientôt cela peut devenir un problème que de tenir dans le bref temps imparti pour de telles réunions.

Quand l’équipe adopte Kanban, elle commence d’habitude avec un standup inchangé. Cependant cela signifie que, à un certain point, ils font face au même problème que les équipes Scrum :  15 minutes ne sont désormais plus suffisantes.

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Récemment, Jorn Hunskaar a partagé une telle histoire sur son blog. Il m’a incité à combiner une suite d’idées en une seule réponse qui peut servir de un guide sur comment améliorer les standups autour du tableau Kanban.

Au lieu d’exécuter le typique tour de table avec des réponses sur ce qui s’est produit hier, ce qui va être réalisé aujourd’hui et quels sont les problèmes, vous pouvez essayer de reconcevoir le modèle que vous suivez pour le standup.

comment améliorer les standups autour du tableau Kanban

  • kanban boardD’abord, passez à travers tous les points bloquants (s’il y en a). Ceux-ci sont certainement vos points de douleur actuels. Cela signifie que vous voulez certainement investir une partie du précieux temps de standup sur ces points bloquants. Cela est évident.
  • Deuxièmement, discutez des items urgents ou à expédier (de nouveau, s’il y en a). C’est le travail prioritaire du point de vue de l’équipe toute entière. C’est quelque chose que vous devez vraiment faire sous peine de retarder d’autres taches. De nouveau, ceci est une chose dans laquelle cela vaut la peine d’investir de rares ressources.
  • Troisièmement, passez en revue les items qui n’ont pas progressé depuis le dernier standup. Ceux-ci sont les points qui peuvent être à risque. Peut-être ne devaient-ils pas progresser mais dans ce cas ce serait revu rapidement, peu de discussion nécessaire. Autrement, cela vaut la peine d’avoir une brève analyse ce qui a empêché ces points d’avancer. À propos, cela signifie que vous devriez avoir un mécanisme pour marquer visuellement les fiches qui ne se déplacent pas, ce qui est souvent délicat.
  • Quatrièmement, passez à travers tout le reste. Encore un conseil : Vous pouvez avoir discuté les sujets selon  leur classe de service par priorités. Autrement dit, vous commencez par la classe la plus hautement prioritaire de service (des bogues, des fonctionnalités critiques ou autre) et discutez tous les items de cette classe de service. Puis vous vous déplacez sur une autre. Bien, au moins cela peut fonctionner tant est que vous puissiez dire quelle classe de service est plus importante qu’une autre.

Encore une règle raisonnable : dans chacun de ces groupes, utilisez le tableau Kanban de la droite vers la gauche. Cela indique que plus un article est proche d’être fini plus vous voulez en discuter pour le compléter, apportant ainsi de la valeur à vos utilisateurs, clients et parties prenantes.

OK, jusqu’à ce point il y a en fait peu de différences : vous passez toujours en revue chaque item de travail qui est sur le tableau. Il y a un focus différent sur les problèmes et vous pouvez passer sur les items évidents de travail complété, mais tout de même, toujours beaucoup de contenu à revoir.

deadlineCependant, étant donné que vous venez de trier les sujets à discuter selon leur priorité, vous pouvez utiliser un truc simple et stopper la discussion quand le temps de la réunion s’est écoulé, peu importe si vous avez pu ou pas couvrir toutes les choses. Cela signifie que vous avez probablement couvert tous les items des trois premiers groupes et certainement tous ceux des deux premiers, indépendamment du reste qui exige une moindre part de discussion ou aucune discussion du tout.

Cela signifie aussi que, dans un bon jour, vous pouvez couvrir tous les points, ou davantage de choses, et c’est parfait. Ce dont vous avez essentiellement besoin est de vous assurer que la substance la plus importante ne va pas passer inaperçue.

Un pas de plus serait de sauter une discussion sur un groupe ou sous-groupe spécifique  d’items, comme par exemple une classe spécifique de service, quand vous voyez que cela n’ajoute pas vraiment de valeur. Si vous n’êtes pas certain,  essayez de les couvrir pendant les standups et voyez quel résultat vous obtenez.  Vous pourrez alors commencer à essayer d’autres choses avec l’agenda de la réunion.

Idéalement, après quelque temps, vous finirez par discuter seulement des choses importantes, disons, les points bloquants, les items à expédier et bloqués, et peut-être d’autres qui sont amenés par n’importe quel membre de l’équipe pour une raison importante et sortent du travail habituel qui n’a pas besoin de plus d’attention qu’une confirmation silencieuse que tout est parfaitement en ordre.

Chromatophobie – Hantise des rapports d’avancement de projet

23 juil

Chromatophobia – Fear of Project Status Reports

http://www.pmhut.com/chromatophobia-fear-of-project-status-reports par Ian Webster

J’ai appris un nouveau mot aujourd’hui … Chromatophobie (La peur des couleurs).

feu de signalisationDes millions des années d’évolution ont instillé en nous une crainte innée des couleurs rouge et orange/jaune, souvent pour de bonnes raisons. Jamais été piqué par une guêpe en colère ?

Dans la nature nous sommes conditionnés pour craindre ces couleurs. Elles crient « danger », « ne pas toucher », ou « partir en courant immédiatement ». Pour la plupart d’entre nous cela fait juste partie de notre psyché, quelque chose de primitif conçu pour insuffler la crainte et inciter en fin de compte une réponse rapide à une chose qui pourrait potentiellement nous faire du mal.

Avec certains sponsors de projet, nous pouvons souvent être plus spécifiques dans le diagnostic : Ereuthophobia (crainte de rapports d’avancement rouges) ou Xanthophobia (crainte de rapports d’avancement oranges).

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Cependant, les managers de projet et de programmes ont tendance à être plus objectifs avec leur utilisation des statuts Vert/Orange/Rouge.

traffic light orangeLa plupart des organisations où j’ai travaillé ont essayé de définir les conditions qui causeraient qu’un statut soit rouges/orange.

Ces définitions sont toutes largement construites autour des définitions principales suivantes :
  • Rouge – Une action corrective est exigée.
  • Orange - Un problème potentiel a été identifié et est contrôlé OU un problème a été identifié et l’action corrective est entreprise.
  • Vert - le projet avance selon le plan.

Si correctement utilisées, de manière constructive et objective, les couleurs de statut informent et pilotent l’action du management exécutif.

Genius Inside est partenaire de DantotsuPM

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Pendant le cycle de vie de tout projet, on s’attendrait typiquement à voir la gamme complète de couleurs être utilisée à un certain moment. Tous les projets ont un profil de risque et la plupart exigeront une action corrective à un certain point. Les gens devraient rester sceptiques sur un projet qui serait systématiquement au vert.

traffic light greenKiron D. Bondale a publié un excellent billet sur les rapports d’avancement qui souligne ce point. Lisez-le Ici.

Le Chef de projet vit et respire le projet jour après jour. Quand une organisation s’est donnée du mal pour définir ce que signifie rouge, orange et vert et que le chef de projet a appliqué ces définitions correctement à son projet, il/elle est d’habitude la personne la mieux placée pour évaluer son statut. C’est alors le travail du Directeur de Programmes de le challenger et le changer si nécessaire avant la présentation à la direction générale.

Dans bien trop de comités de pilotage, on passe beaucoup trop temps à débattre si un statut de projet ou de programme est vraiment tel que le chef de projet l’a évalué, ou si le rouge devrait vraiment être orange, ou si cet orange devrait en fait être vert, ou mon favori personnel, redéfinir un statut rouge en « rouge/orangé ».

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Alors, la prochaine fois que votre sponsor fait une grimace sur votre statut rouge ou orange, ne changez rien. Cela pourrait être une crise aigüe de chromatophobie (ou peut-être est-il en train de mâcher une guêpe très fâchée).

Mais de quels rapports les chefs de projet ont-ils réellement besoin, tant pour manager le projet que communiquer sur son avancement ?

ne soyez pas un zombie de Scrum

15 juil

ZombieDon’t be a Scrum Zombie

http://www.pmhut.com/dont-be-a-scrum-zombie par Marc Löffler

Toute équipe de Scrum connait les 3 questions les plus célèbres posées chaque jour pendant le « Daily Scrum » :

  • Qu’avez-vous réalisé hier ?
  • Que ferez-vous aujourd’hui ?
  • Quels sont les obstacles ?

Pour certaines équipes cette réunion est juste un devoir ennuyeux et à cause de cela on répond à ces questions sans passion. Une chose que j’ai observée dans les dernières semaines et mois est combien ces questions ont des poids différents. On répond à la première question sur le dernier jour de travail en grand détail tandis que la réponse à la deuxième question est très courte et si on répond la troisième question c’est seulement pour déclarer qu’il n’y a actuellement aucun problème. Donc la plus grande partie de la réunion est une discussion sur le passé. L’avenir et les obstacles sont tout simplement ignorés. A mon humble avis, ceci est un gros problème qui devrait être évité.

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Qu’avez-vous réalisé hier ?

Image courtesy of Stuart Miles / FreeDigitalPhotos.net

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La réponse à cette question ne doit pas être une liste détaillée de toutes les tâches vous avez fait hier. De plus, il ne s’agit de découvrir qui a fini le grand nombre de tâches et était apparemment le membre de l’équipe le plus travailleur. Le point n’est pas de créer un rapport pour le ScrumMaster, le Propriétaire de Produit ou une partie prenante.

Au lieu de cela la réponse devrait seulement contenir les informations qui sont utiles à tous les membres de l’équipe et importantes pour le reste du sprint. De cette façon les informations sont intéressantes et de valeur pour tous les membres de l’équipe, tout le monde écoute et en bénéficie.

Que ferez-vous aujourd’hui ?

Today is a good daySouvent on répond cette question avec un simple « je continuerai à travailler sur … ». Ceci n’a aucun rapport avec une approche tactique. Chaque membre de l’équipe devrait attentivement observer la réunion et considérer quelle est l’étape suivante raisonnable pour supporter l’équipe dans l’atteinte du but du sprint. En particulier, les membres de nouvelles équipes de Scrum ont tendance à penser à leurs propres tâches au lieu de penser et travailler comme une équipe.

Il n’est pas important de commencer à travailler sur toutes les tâches de l’Arriéré de Sprint, mais bosser ensemble sur les tâches une par une. Au mieux deux membres de l’équipe travaillent simultanément sur une tâche en utilisant des techniques comme la programmation de pairs. C’est pourquoi le Daily Scrum est aussi l’endroit parfait pour décider qui s’appariera avec qui. Le Daily Scrum est une petite réunion de planification et c’est pourquoi vous devriez l’utiliser comme tel.

Quels sont les obstacles ?

Cheval, ObstacleDe façon intéressante, ceci est la question la plus sans réponse des trois. À la fin, tous les problèmes cachés surgissent dans la Rétrospective de Sprint bien qu’ils auraient pu être résolus pendant le sprint. Mais pour pouvoir les résoudre quelqu’un doit les mentionner.

Les raisons de ce comportement sont variées. Quelques membres de l’équipe croient que leur ScrumMaster n’est pas capable de résoudre leur problème. Les autres membres de l’équipe sont habitués à résoudre leurs problèmes tout seuls. Mais ces problèmes et obstacles cachés sont souvent ceux qui sont la cause d’un but de sprint manqué. C’est seulement si tout le monde connaît tous les obstacles que l’équipe peut les balayer du chemin vers le but de sprint.

Ne vous comportez donc pas comme un zombie de Scrum. Le Daily Scrum Quotidien n’est pas un devoir ennuyeux, mais une chance de réussir la prochaine étape vers le but du sprint.
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17 raisons pour lesquelles le suivi des temps fait de vous un meilleur chef de projet

30 juin

17 Reasons Why Time Tracking Makes You a Better Project Manager

http://www.pmhut.com/17-reasons-why-time-tracking-makes-you-a-better-project-manager par Tatyana Sussex

L’idée des suivis de temps est plus douloureuse que sa réalité. La résistance initiale au suivi du temps est normale : changer des habitudes nécessite un peu de temps pour s’y habituer. Mais en réalité, pouvez-vous et votre équipe (et l’organisation) ne pas savoir où passe votre plus précieuse ressource : votre temps, et comment il impacte le projet ?

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La bonne nouvelle est qu’il y a beaucoup de bonnes applications logicielles de capture des temps sur le marché parmi lesquelles choisir.

Pour vous motiver, voici 17 raisons pour lesquelles suivre votre temps améliore vos compétences de management de projet.

  1. C’est le diseur de vérité suprême. Vous saurez bientôt combien cette « tâche de deux minutes » prend vraiment et planifierez en conséquence.
  2. Vous deviendrez un meilleur estimateur de projet. Une compétence clé pour les chefs de projet. En fait, une compétence pour tous ceux qui travaillent sur des projets.
  3. Remettre les horloges à zéro

    on ne peut retenir le temps qui passe…

    La seule façon d’améliorer un processus est de le mesurer.

  4. Le temps, c’est de l’argent. Si vous devez être scrupuleux de votre budget, soyez scrupuleux avec vos heures.
  5. Suivre le temps donne des objectifs efficaces. Si vous savez comment vous devriez allouer votre temps, vous augmenterez la productivité.
  6. Vous pouvez voir venir la dérive de contenu et prendre l’action appropriée.
  7. Vous pouvez anticiper des changements de projet.
  8. Vous ne serez jamais attrapés à vous plaindre, « Où va le temps ? »
  9. Vous réussirez davantage en achevant une tâche à la fois, plutôt que sauter un peu partout. L’utilisation de chronomètres est utile.
  10. Vous saurez toujours ce que vous faites et pourquoi vous le faites, ce qui fournit une motivation. L’objectif augmente le niveau d’engagement. L’engagement accroit la performance.
  11. En parlant de performance : si vous voulez demander une augmentation, une promotion ou voulez embaucher un autre membre pour l’équipe, votre feuille de suivi des temps pourrait être votre meilleure alliée.
  12. Quand quelqu’un place des demandes peu raisonnables sur votre temps, vous avez la preuve de pourquoi le projet/équipe/organisation souffrira si vous acceptez plus de travail.
  13. Le suivi du temps vous force naturellement à prioriser les tâches.
  14. Vous saurez vite quand il est temps de déléguer.
  15. Le suivi du temps maintient la procrastination à un strict minimum.
  16. Vous pouvez analyser des résultats et prendre des décisions importantes basées sur les informations que vous avez rassemblées dans vos feuilles de temps.
  17. Si vous faites des revues mensuelles, votre feuille de temps peut vous aider à vous rappeler ce que vous avez oublié.
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Dites-moi en commentaire quelle serait votre 18ème raison !

chefs de projets : devriez-vous être le médecin chinois de vos projets ?

16 juin

J’ai souvent entendu dire que le médecin chinois est rémunéré pour garder ses clients en bonne santé plutôt que les soigner lorsqu’ils sont malades.

Cette bonne approche devrait-elle s’appliquer au chef de projet qui suivrait les signes vitaux de son projet afin de les adresser avant que le projet ne soit sérieusement malade.

Image courtesy of Stuart Miles / FreeDigitalPhotos.net

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Voici quelques-uns de ces signes vitaux et actions à entreprendre pour prévenir les problèmes de santé de votre projet :

  • Définissez et implémentez des mécanismes de mesures concrets
  • Établissez le Chemin Critique
  • Respectez le planning (variance de + ou -10%)
  • Comparez efforts actuels et résultats atteints au prévisionnel ou référence de base
  • Comparez les coûts prévisionnels aux dépenses avérées
  • Examinez la qualité des livrables
  • Suivez les problèmes ouverts (nombre, temps de résolution, âge)
  • Effectuez des revues régulières
  • Gérez et maîtrisez les risques
  • Managez le moral de l’équipe et les aspects humains
  • Assurez-vous de la participation du sponsor et de l’implication et de la satisfaction du client
  • Anticipez par l’analyse des tendances des indicateurs mis en place

Définissez et implémentez des mécanismes de mesures concrets


Image courtesy of winnond / FreeDigitalPhotos.net

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Sans mesures, il est difficile de juger de manière factuelle et objective, même si je pense que certains signes subjectifs sont tout aussi importants que les faits. D’où les mesures importantes connues des chefs de projet pour établir une référence et juger ensuite de l’avancement par rapport à celle-ci. On mesurera donc les délais par rapport aux jalons prévus, les demandes de changement, les variations par rapport aux coûts prévisionnels et au niveau de ressources utilisées (BCWP, ACWP, BCWS, ACWS… pour les familiers de PMI). On comptera également le nombre de problèmes ouverts, non résolus, et comptabilisera leur temps de traitement. De même que les niveaux de risque, l’implication des sponsors et des clients, la régularité des communications et réunions de projet…

Établissez le Chemin Critique

chemin critiqueÉlément clé du planning, le chemin critique, est l’enchainement logique de tâches qui, si elles n’étaient pas complétées dans les délais prévus, viendraient immanquablement retarder l’achèvement du projet. Donc, un signe de bonne marche du projet à surveiller par le chef de projet.

Valeurs normales – Respectez le planning (variance de + ou -10%)

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En pratique, toute déviation significative doit être analysée pour comprendre les raisons profondes du décalage. Puis, il faut envisager des actions correctives ou palliatives, les appliquer et observer les résultats. Enfin, apprenez à en tirer les leçons pour prévenir une répétition de ces problèmes sur d’autres parties et phases du projet. Le petit truc en plus : écrivez noir sur blanc le pourcentage de variance en deçà duquel votre sponsor vous autorise à manager la situation sans lever de drapeau orange ou rouge.

Comparez efforts actuels et résultats atteints au prévisionnel ou référence de base

J’ai pu constater qu’il est assez fréquent de démarrer le projet en situation de sous effectifs. Le fait est qu’identifier et recruter les bonnes personnes qui sont souvent assignées à d’autres tâches ou projets peut demander plus de temps que prévu. Le réel dépensé pendant cette période sera donc significativement inférieur au plan de dépenses de la référence de base.

Pourtant, cela n’implique pas nécessairement un retard dans l’avancement du projet.

En effet, j’ai souvent vu une équipe sous staffée compenser tout ou partie des postes vacants par une meilleure coordination et une plus grande mobilisation de ses membres. Il convient donc de toujours mettre en perspective le travail réalisé avec les ressources utilisées.

A l’inverse, toute menace de retard dans les livrables ou dans l’atteinte de jalons clés du projet est signe de forte fièvre et à traiter en conséquence.

Comparez les coûts prévisionnels aux dépenses avérées

Image courtesy of cooldesign / FreeDigitalPhotos.net

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Tout dépassement significatif dans les dépenses recevra évidemment un bon niveau d’attention, mais il ne faut pas oublier de se préoccuper des situations de « sous dépense ».

Ce signal plus faible risque d’être négligé alors qu’il peut se révéler critique par la suite. Il peut en effet être indicateur de retards à venir : trop lente montée en charge, livraisons tardives de coûteux matériels et logiciels nécessaires au projet sur des tâches futures… Il peut aussi provenir de simples erreurs d’imputation des coûts qui nous rattraperons un jour prochain.

De plus, l’un des « jeux » favoris de nos collègues financiers (lors des replanifications budgétaires semestrielles ou trimestrielles) consiste à proposer comme estimation de coûts en fin de projet la somme des coûts déjà enregistrés dans le système comptable et du reste à faire. Il est donc impératif pour le chef de projet de bien maîtriser le montant des dépenses engagées par rapport au facturé.

Examinez la qualité des livrables

Image courtesy of Stuart Miles / FreeDigitalPhotos.net

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La qualité est selon moi plus importante dans la satisfaction client que la maîtrise des délais et des coûts même si celles-ci sont nécessaires. Sans produit de qualité, pas de satisfaction client. Donc, toute baisse de la qualité produite par rapport aux spécifications agréées est à analyser en détail pour en comprendre les causes racines et les éradiquer. Il ne sert pas à grand chose de livrer dans les temps et au coût prévu un produit qui ne satisfera pas le client quand bien même il répondrait aux demandes exprimées côté contenu. Le focus de toute l’équipe doit être avant tout la satisfaction client qui assurera la réussite dans le long terme et génèrera un flux de futurs projets intéressants. Hors, la satisfaction passe par la qualité des livrables et la qualité de la relation entre le client et l’équipe projet.

Suivez les problèmes ouverts (nombre, temps de résolution, âge)

Pas de projet sans problèmes, donc aucune raison de paniquer. Mais il convient, selon moi, de surveiller tout particulièrement la pile des problèmes ouverts non encore traités et son évolution dans le temps. Si cette pile continue de croitre, nous avons de réels soucis. D’autre part, l’âge des problèmes connus et leur temps de résolution sont des indicateurs clés.

If faut ne pas se limiter à regarder les moyennes (âge moyen, temps de réponse moyen…). Comme le disait l’un de mes directeurs, « Une personne ne sachant pas nager peut fort bien se noyer en traversant un fleuve qui a en moyenne 20 centimètres de profondeur ! »

Image courtesy of koratmember / FreeDigitalPhotos.net

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Efforçons-nous de comprendre l’amplitude de variabilité de ces indicateurs en fonction de la criticité des problèmes (« show stopper », important, moyen, mineur) par rapport à des fourchettes acceptables définies pour le projet.

Par exemple, tout problème important devrait être adressé dans les 10 jours ou bien, nous ne laisserons pas plus de 10 problèmes de criticité moyenne en souffrance pendant plus de 3 semaines. Et mettons en place des alarmes lorsque de telles cibles sont dépassées.

Effectuez des revues régulières

Ne laissez pas  l’espace de temps entre deux revues de projet s’allonger jusqu’à devoir « sauter » une session prévue au calendrier. Si les points planifiés ne peuvent avoir lieu, c’est souvent indicateur d’un malaise sur le projet. Les causes de ce malaise peuvent être une surcharge ponctuelle ou répétée de travail, des retards qui s’accumulent, un désintérêt de certaines parties prenantes, une mauvaise communication, des agendas de réunion inintéressants, des sessions trop longues… Autant de raisons de s’en préoccuper et d’agir pour éliminer ces problèmes.

Gérez et maîtrisez les risques

"Image courtesy of pakorn / FreeDigitalPhotos.net"

« Image courtesy of pakorn / FreeDigitalPhotos.net »

Aucune excuse n’est recevable qui justifierait de ne pas revoir le registre des risques très régulièrement pour le mettre à jour, l’enrichir, et activer, le cas échéant, des plans de mitigation. Les conditions et l’environnement du projet changent sans cesse et les risques avec eux. De plus, les risques sont souvent liés entre eux et évoluent de concert. Attention à l’effet boule de neige si vous n’y prenez garde.

Par exemple, une augmentation de la probabilité d’occurrence de plusieurs risques faibles est indicative de danger de contagion. Alors, ne laissez jamais votre registre des risques prendre la poussière sur une étagère.

Managez le moral de l’équipe et aspects humains

Retards répétés du matin, départs anticipés, absentéisme ou au contraire dépassement systématique d’horaires raisonnables ou présentéisme sont quelques-uns des signes observables tant est que vous y prêtiez un peu d’attention. Ils s’accompagnent souvent d’un climat tendu, de querelles, de messages incendiaires, d’escalades nécessitant l’arbitrage du chef de projet, de mutisme, de haussements d’épaules… Autant de symptômes à prendre en compte afin d’éviter que la situation s’envenime.

Assurez-vous de la participation du sponsor et de l’implication et la satisfaction du client

Si vos sponsors vous semblent de moins en moins intéressés par votre projet: danger!

Les causes peuvent être relativement bénignes: d’autres projets en cours sont en crise, des urgences opérationnelles, un gros contrat en préparation. D’autres peuvent impacter fortement le projet: de nouveaux projets plus prioritaires, une réorganisation qui couve, un changement d’actionnaire, des directions inconsistantes ou changeantes du management… Mieux vaut passer un peu de temps à investiguer la situation.

Si ce sont les clients qui se montrent plus distants, moins impliqués ou insatisfaits: alerte rouge. Des actions immédiates sont probablement nécessaires pour solliciter leur avis, les écouter, les comprendre er proposer les changements nécessaires.

Anticipez par l’analyse des tendances des indicateurs

Les évolutions des indicateurs sont souvent (peut-être même toujours) plus importantes que les valeurs absolues.

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Pourquoi tel ou tel indicateur est-il sur une pente dangereuse ? Pourquoi tel autre est-il erratique, imprévisible ou inconsistant ? Cela correspond assez bien à la surveillance des tendances d’évolution des signes vitaux des malades en hôpital, tels que la fièvre, la tension, les taux de globules rouges et blancs, les plaquettes…

Pour le projet, le nombre de demandes de changement, de problèmes reçus, de dépassements, d’absences… sont des chiffres à suivre graphiquement sur un graphe pour que les changements brutaux et tendances sur plusieurs périodes vous sautent aux yeux.

Voici donc quelques-uns des signes vitaux de nos projets que je voulais partager avec vous.

Surveillez votre projet et ses signes vitaux avec la plus grande attention, comme le ferai le médecin chinois avec ses patients. Vous vous devez comme lui de garder votre « patient » en bonne santé si vous voulez réussir (et accessoirement être payé) !

J’ai certainement manqué certains aspects qui vous paraissent importants, n’hésitez pas à nous les indiquer dans vos commentaires à ce billet et partagez vos propres expériences.

5 façons d’éviter la dérive de contenu sur vos projets

16 mai

5 Ways to Avoid Scope Creep

Lire le billet original en anglais sur Projectmanager.com

change ahead

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Un chef de projet travaillait sur un petit projet, trois mois pour livrer une nouvelle partie de logiciel. Après environ deux semaines, le sponsor de projet a décidé d’ajouter quelques nouveaux besoins. Le chef de projet les a incorporé. Un peu plus tard, le sponsor a fait un peu plus de changements et a demandé un peu de nouvelle fonctionnalité. De nouveau, le chef de projet a dit que ce n’était pas un problème. Les changements ont été faits. Vers la fin des trois mois, le sponsor est allé chez le chef de projet se plaindre que le projet soit en retard sur le calendrier. Le chef de projet a essayé d’expliquer que tous les changements signifiaient qu’il n’y avait aucune possibilité que le logiciel puisse être achevé dans le délai original. Le sponsor n’était pas content et le chef de projet a été viré du projet parce qu’il était « trop lent ».

Cela vous semble familier ? J’espère que non ! La dérive de contenu est ce qui arrive quand les changements sont faits sur la portée d’un projet sans contrôle. Bien sûr, les changements arrivent tout le temps dans les projets et il est très rare qu’un projet livre au final exactement ce que l’on avait demandé au premier jour. Cependant, les changements sans contrôle signifient que le chef de projet a une très faible chance de rester en contrôle du travail sur le projet et manager efficacement le projet.

La dérive de contenu prend généralement la forme de nouveaux besoins qui sont ajoutés après que le projet ait commencé.

Typiquement ceux-ci ne sont pas correctement passés en revue et l’équipe projet est escomptée les livrer avec les mêmes ressources et dans le même temps que le périmètre original. D’autre part, vous pourriez finir avec un projet qui a des tas de changements dûment considérés et approuvés, mais qui ne finit jamais parce que, chaque fois vous pensez que vous avez fini, un nouveau besoin arrive dans votre boîte à lettre et vous devez faire davantage de changements.

Voici 5 façons d’empêcher la dérive de contenu d’endommager votre projet.

1. Documentez les besoins

Businessman Marking DocumentL’unique et plus importante chose à faire sur votre projet lorsqu’il s’agit de dérive de contenu est de documenter vos besoins. Parlez à toutes les parties prenantes du projet et mettez au point exactement ce qu’elles veulent que le projet réalise. Documentez leurs besoins. Vous aurez à gérer quelques conflits – si une partie prenante veut que le nouveau site Web soit bleu et une autre partie prenante veut du vert, vous aurez besoin de quelqu’un pour arbitrer et rendre une décision finale. De plus, vous devriez prioriser certains des besoins car il peut ne pas être possible de les réaliser tous.

Cela peut prendre du temps de consulter toutes les parties prenantes et d’enregistrer tout ce qu’elles disent. Une fois que vous l’avez fait, capturez tous les besoins dans un document. Alors, vous pouvez ceci partager dans votre espace de stockage de fichiers en ligne pour que tout le monde puisse les consulter facilement.

2. Mettez en place un Processus de Contrôle des Changements
change control

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Votre documentation des besoins est le point de départ, mais que se passe-t-il quand quelqu’un veut changer quelque chose ? Il est peu réaliste de penser que rien ne changera. Ce que vous visez est un changement managé et contrôlé sur votre projet et pour cela vous avez besoin d’un processus de contrôle des changements.

Un processus de contrôle des changements est très simple. Votre logiciel de management de projet peut avoir la fonctionnalité de gérer des demandes de changement et vous pouvez alors l’utiliser. Essentiellement, quelqu’un suggère un changement, il est passé en revue, approuvé ou rejeté et si approuvé, incorporé ensuite dans le plan de projet.

La mise en place du processus pour votre projet signifie de vraiment réfléchir à qui va passer en revue et approuver les changements. Vous pourriez les revoir avec votre sponsor de projet ou lors d’une réunion d’équipe. Vous n’avez pas besoin de planifier une réunion formelle et récurrente de revue des changements à moins que vous ne pensiez en recevoir énormément et qu’il sera alors plus facile d’être assis avec vos collègues pour les passer en revue tous en même temps.

3. Créez un  échéancier de projet qui soit très clair

gantt chartUtilisez vos besoins pour créer une liste détaillée de tâches. L’échéancier de projet résulte de savoir ce que livrera votre projet, donc il devrait montrer tous les besoins et comment ils seront réalisés, sous forme de tâches et d’activités.

Vous pouvez établir des références croisées entre votre échéancier et votre documentation des besoins, juste être sûr que vous n’avez rien oublié.

4. Vérifiez la définition du contenu avec les parties prenantes
stakeholders grid

Grille des parties prenantes

Il est important aussi de vérifier que vous ayez correctement compris les besoins. Ce que vous pensez que veux le sponsor de projet pourrait en réalité ne pas correspondre exactement à ce qu’il a voulu dire. Souvent les gens se contredisent sans le réaliser, prenez le temps de retourner voir vos sponsors et de partager votre documentation de ses besoins avec eux. Vous pouvez aussi leur montrer votre échéancier de projet et vous assurer que tous les éléments qu’ils se seraient attendus à y voir y sont bien présents dans la liste des tâches.

Vous pouvez aussi faire ceci avec toutes les autres parties prenantes. Prévoyez un peu de temps avec chaque partie prenante et parlez leur précisément de ce que le projet va livrer. Montrez-leur le plan et donnez-leur la chance d’exprimer des remarques. Vous pourriez constater qu’ils changent d’avis, même à cette étape, mais il vaut mieux le savoir maintenant que poursuivre votre projet et constater dans deux ou trois mois qu’ils vous amènent des besoins différents.

Vous pouvez aussi utiliser ces discussions pour parler à votre sponsor et parties prenantes du processus de contrôle des changements. Expliquez comment vous gérerez des changements sur le projet et de quelle approbation vous aurez besoin de leur part pour les accepter. Ceci est un bon moment pour leur rappeler qu’ils peuvent avoir à peu près tout ce qu’ils veulent – s’ils sont préparés à payer pour cela et à autoriser le projet à prendre plus de temps comme ils incluent de nouveaux besoins !

5. Parlez à l’équipe projet

équipe en face à faceSi vos parties prenantes sont satisfaites, vous devriez vous assurer que votre équipe projet l’est aussi. Ils ont besoin de connaître le processus de contrôle des changements et comment il les impactera. Parfois les membres de l’équipe d’équipes projet voudront être vraiment serviables et ils accepteront de changer certaines choses sans utiliser le processus formel. Utilisez votre discussion avec eux pour expliquer qu’ils ne peuvent pas dire oui à un changement sans que ce changement ait été formellement approuvé. S’ils veulent aider une partie prenante, la meilleure chose à faire est d’expliquer le processus et offrir d’aider à documenter la demande de changement.

La dérive de contenu peut être un réel problème sur des projets, particulièrement quand l’équipe et les parties prenantes ne comprennent pas l’impact que les changements peuvent avoir sur les ressources, le budget et les délais. Heureusement, cela ne doit pas être un problème majeur si vous êtes clairs de la portée initiale du projet et managez soigneusement les demandes de changements pendant le cycle de vie de votre projet.

Relisez ce billet sur l’engagement des parties prenantes:
et ceux-ci sur le contrôle du contenu:

l’acte de la signature manuelle reste important sur les projets !

22 avr

importance des signatures formelles sur les projets

En lisant l’article de Tim In gram-Smith sur PMHUT, j’ai essayé de comparer son vécu avec ses clients externes à mon expérience ur des projets informatiques internes à l’entreprise.

En fait, je dois reconnaître que notre position de collègues entre informaticiens et représentants métiers/business en lieu et place d’une relation client-fournisseur entre deux entreprises change quelque peu la donne mais pas autant que l’on pourrait le penser de prime abord.

En fait, les projets les plus réussis sur lesquels j’ai travaillé avaient des objectifs très clairs, documentés par écrit et un engagement fort du management.

sign offCe fut par exemple le cas lors de l’implémentation d’un progiciel de gestion intégré (Enterprise Resource Planning – ERP) au niveau mondial en 18 mois dans une grande multinationale. Le directeur du programme (dont je dirigeais le PMO) s’est assuré de cette clarté d’objectifs en les documentant et les faisant signer par le comité exécutif du programme et par son sponsor, le directeur financier de l’entreprise.

Cette initialisation du programme fut critique à notre réussite: Elle nous a donné un périmètre clair, des objectifs agréés et mesurables, des moyens définis et approuvés tant pour les ressources internes qu’externes, et des engagements forts de support au changement du top management.

Ce programme de déploiement d’ERP comportait également un large volet optimisation et unification des processus et réorganisations des fonctions centrales, régionales et pays de la finance. Tous les processus financiers redéfinis par l’équipe projet furent signés manuellement par les responsables métiers de l’entreprise (contrôleurs financiers des pays, des régions et centraux; responsables de la comptabilité, de la facturation, des achats…).

Une signature manuelle reflète à mon avis un engagement bien plus fort qu’un courrier électronique d’approbation.

Businesswoman Reading a WhitepaperPersonnellement, avant de signer manuellement un document, je le lis de manière très attentive. Il arrive même souvent que je demande une vérification à un expert du domaine en question de mon équipe pour les aspects techniques ou business. Mon sentiment reste qu’une signature manuelle a plus de valeur qu’une approbation électronique. Je réalise qu’il s’agit très certainement d’une perception erronée puisque de nos jours de simples SMS peuvent être pris en compte devant un tribunal, mais je ne suis certainement pas le seul à être victime de cette perception. Et, la perception EST la réalité à laquelle le chef de projet doit souvent faire face. Cela changera-t-il avec les générations Y ou millénium nées avec Internet et les communications mobiles ?

Comme Tim le mentionne dans son article, les tentations sont nombreuses de démarrer sans signatures formelles.

Nous les expérimentons également sur les projets internes, notamment l’excuse des délais imposés, la pression du management et des collègues, et la peur de laisser des employés inoccupés:

1. les délais imposés sont toujours de mauvaises raisons !

deadline“Toute proposition de solution qui ne peut être prête pour le 1er janvier ne nous intéresse pas!”. J’ai été témoin, et même partie prenante je le reconnais maintenant, de nombreuses décisions de choix de projets ou de solutions techniques basées sur des critères de disponibilité prévisionnelle. Certains composants auraient mieux répondu aux besoins business mais semblaient prendre trop de temps. En informatique, un exemple typique est d’essayer à tout prix de réutiliser une application développée dans un service pour un but précis dans d’autres circonstances et pour d’autres objectifs. “Cette application marche bien en Europe, il n’y a pas de raison pour qu’elle ne marche pas en Asie où nous commercialisation les mêmes produits…”. En effet, cela paraît logique et séduisant: moins de développement et de tests, disponibilité des compétences, rapidité d’obtention de la solution…

Hélas, le temps d’adaptation de la solution au nouveau contexte est trop souvent sous estimé et, de plus, l’adéquation de la solution aux besoins de ses futurs utilisateurs largement surestimée avec une prise en compte limitée des contextes, marchés, et cultures différentes. Il en résulte souvent une insatisfaction des nouveaux utilisateurs, ou des délais de mise en service proches au final des autres solutions qui auraient pu être choisies sans ce focus initial sur les délais.

2. la pression du management et des collègues même bien intentionnée est souvent mauvaise conseillère.

douleurLà aussi, même si ces pressions partent de convictions sincères des personnes de supporter la “bonne solution”, elles sont souvent le résultat de vues partielles de la situation ou des objectifs complets du projet.

Elles sont aussi teintées de considérations plus terre à terre de disponibilité des compétences requises pour chaque solution, de luttes de pouvoir interne, de désir de développement de nouvelles compétences dans son département, d’affectation des ressources au niveau global du portefeuille de projets ou de l’entreprise.

On ne peut les ignorer, mais elles ne doivent pas obscurcir notre vision et nous éloigner des critères agréés de choix de la meilleure solution pour votre projet.

3. la volonté d’utiliser à tout prix les ressources disponibles.
Image courtesy of suphakit73 / FreeDigitalPhotos.net

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Autre élément que Tim mentionne dans son article et qui est très important: Le sentiment de devoir à tout prix utiliser les ressources disponibles et non affectées qui est très fort et assez légitime du point de vue du management de l’entreprise.

Mais, du point de vue du projet:

  • Ces ressources ont-elles les compétences requises?
  • Sinon, combien de temps faudra-t-il passer à les former et cela est-il même faisable?
  • Si elles sont disponibles et ont les compétences, est-ce une raison suffisante pour démarrer sans approbation formelle du projet?

Partenaire de DantotsuPM

Mon expérience est mitigée.

En fait, si une confiance réciproque et forte existe entre business et informatique, on peut démarrer des projets de tailles réduites, des prototypages, ou du développement incrémental en boucle rapide sans signature formelle.

Mais, sur de gros projets informatiques, cela vaut le coup de sécuriser les approbations de toutes les parties avant de démarrer sous peine de devoir défaire puis refaire (si l’on en a encore les moyens) ce qui aurait été produit avec un manque d’alignement sur les objectifs.

Comme le disait l’un des consultants senior avec lequel j’ai eu la chance de travailler :

“Si vous ne prenez pas le temps maintenant de bien faire les choses,

dites moi quand vous prendrez le temps de les refaire !

Car, n’ayez aucun doute, il vous faudra les refaire.”

20 Mars – Paris – Atelier « Enjeux et défis d’une bonne sous-traitance des projets »

9 mar

Enjeux et défis d’une bonne sous-traitance des projets

PMGS est partenaire de DantotsuPM depuis sa création

PMGS est partenaire de DantotsuPM depuis sa création

Objectifs de cet atelier :

  • Pourquoi un nouveau référentiel ? Comment l’utiliser ?
  • Comment structurer ses relations durablement avec ses sous-traitants et mettre en place une gouvernance interne de la sous-traitance dans ce but ?
  • Aborder les zones d’ombres de la sous-traitance : RH, partenariat, réversibilité …
  • Retour d’expérience pratique : exemples d’utilisation dont une expérience dans une grande entreprise

 A qui est destiné cet atelier ?

  • Les Directeurs informatiques
  • Les personnes gérant des relations permanentes avec des prestataires
  • Les responsables en charge du pilotage de la sous-traitance au long terme

Ce sera également l’opportunité d’échanger avec les autres participants et notre intervenant.

Un cocktail vous sera proposé à partir de 19h30 !

Attention, il n’y a que 15 places pour cet événement, contactez rapidement Aurélie Pouliquen chez PMGS pour réserver la vôtre !

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