Tag Archives: Critical Chain

10 Février – Paris (La Défense) – Chaîne Critique : Des projets, des hommes et des résultats

27 jan

Le PMI France – Branche Ile de France – Pôle de la défense vous invite à participer à cette conférence à 18h30 au Pôle Devinci

La gestion de projet avec la Chaîne Critique est l’objet d’une section dans le PMBOK et quelques questions de l’examen PMP font référence à la méthode de la Chaîne Critique.

Une étude sur les résultats obtenus avec la Chaîne Critique a été réalisée par Gerald I. Kendall et Kathleen M. Austin (2012).

Les résultats montrent :

  • Critical ChainUne réduction de la durée des projets de 38,8 %, avec une plage qui varie entre 13,3 % et 77,8 %.
  • Une augmentation du nombre de projets terminés par période de temps de 70 %. Dans le pire des cas, l’amélioration est de 15 %,et 222 % pour le meilleur cas.
  • Une augmentation du « Throughput » de 52,9 % avec une plage qui varie entre 14 % et 150 %.

Alors

  • D’où vient la Chaîne Critique ?
  • Quels sont les principes de la Chaîne Critique ?
  • Quels sont les apports et les limites de la Chaîne Critique ?
  • Quels sont les obstacles à sa mise en œuvre ?
  • En quoi la Chaîne Critique demande-t-elle de modifier nos comportements ?

L’objet de cette conférence est de répondre à l’ensemble de ces questions. Quelques expériences ludiques, mais chronométrées, jalonnent la présentation. N’oubliez pas de vous munir de quoi écrire. Des questions interactives, et des sondages permettront au public d’interagir.

Site et inscriptions gratuites

Site et inscriptions gratuites

 

10 Février – Lausanne – La Chaîne Critique

15 jan
Isabelle Icord

Isabelle Icord

Soirée Débat animée par Isabelle Icord dont vous avez certainement aimé les articles parus sur ce blog:

Pour vous inscrire, cliquer ici

Partenaire de DantotsuPM

Partenaire de DantotsuPM

20 Novembre – Paris – Qu’est-ce qui freine l’exécution fluide de vos projets ? 1er atelier TOC France !

14 nov

L’association TOC France (Theory Of Constraints) a le plaisir de vous convier le 20 novembre 2014 à son premier atelier

Les freins à l’exécution fluide des projets et comment obtenir un consensus sur ces freins ?

Toc FranceÊtes-vous insatisfaits d’avoir du mal à livrer vos projets complets dans les délais initiaux ? Vos projets sont-ils souvent en retard ? Vos clients en sont-ils insatisfaits ? Vos concurrents sont-ils plus fiables que vous ? Avez-vous du mal à tenir le budget de vos projets ? Vos équipes projet sont-elles stressées ?

Si vous répondez oui à l’une ou plusieurs de ces questions et aimeriez comprendre et éradiquer les causes de ces insatisfactions, sachez que la théorie des contraintes en a analysé les causes racines et propose une solution : le management de projet par la chaîne critique.

Comme il vaut mieux d’abord se mettre d’accord sur les causes des dysfonctionnements, TOC France vous propose un atelier de simulations (« serious games ») sur les pratiques qui freinent ou accélèrent l’exécution des projets. Nous explorerons les effets de la gestion des priorités entre tâches et ceux de la maîtrise de l’encours grâce à quelques simulations.

Eric Belpaire

Eric Belpaire

Ces simulations sont en général très appréciées : elles permettent de faire l’expérience des effets de certaines pratiques de l’approche traditionnelle et des bénéfices de l’approche chaîne critique.

Souvent, les participants les proposent ensuite à leurs collègues pour promouvoir les principes de la chaîne critique. Chaque simulation sera suivie d’un temps d’échanges où les participants tireront les leçons de la simulation : bénéfices et inconvénients, conséquences, pratiques à éviter ou à favoriser, façons de promouvoir ces leçons, etc.

Si la réussite de votre activité passe par celle de vos projets, que vous soyez déjà convaincu par le bon sens des principes de la chaîne critique ou curieux d’en savoir plus, venez participer à notre premier atelier « expérientiel » ! Si cet atelier satisfait les participants, d’autres suivront.

Directeur de projet, certifié par TOCICO en management de projet par la chaîne critique, Eric Belpaire animera cet atelier interactif.

 Date et lieu Jeudi 20 novembre 2014 de 18h00 à 20h00Bureaux de Marris ConsultingTour Montparnasse 27e étage – 33 avenue du Maine     75015 PARIS
Programme 18h00 – Accueil des participants18h15 – Présentation de l’association TOC France18h30 – Simulation sur la gestion des priorités entre tâches

19h00 – Simulation sur la maîtrise de l’encours

19h30 – Conclusion & échanges entre participants

20h00 – Fin de l’atelier

Pour s’inscrire   fr.amiando.com/ToCFr141120

Atelier limité aux 15 premiers inscrits

Participation aux frais Gratuits pour les membres, 10 € pour les non-membres.

 

« La Chaine Critique en pratique »: Un essai original et pragmatique d’Isabelle Icord

31 mai
Isabelle Icord

Isabelle Icord

Vous avez aimé les articles d’Isabelle Icord sur ce blog ?

Vous aimerez son livre: « La Chaine Critique en pratique ».

la chaine critique en pratique Isabelle Icord

Bientôt disponible sur Amazon

 

Un essai original et pragmatique sur le pilotage des projets et portefeuilles.

Facile à lire et qui sait très utile pour vous et vos équipes : n’hésitez pas à le faire figurer dans la bibliothèque de votre entreprise et dans la vôtre, et mettez-le à disposition de vos collaborateurs…

MS Project

Partenaire de DantotsuPM

Dites-moi comment vous me mesurez, je vous dirai comment je me comporte ! par Isabelle Icord

24 avr
Eli Goldratt - The Goal

Cliquer sur cette image pour le livre

Cette phrase « Dites-moi comment vous me mesurez, je vous dirai comment je me comporte » est une citation d’Eliyahu Goldratt, inventeur de La Théorie des Contraintes (Theory of Constraints, le plus souvent abrégée en TOC) qui désigne l’ensemble des concepts constituant la compréhension qu’a eu Eliyahu Goldratt des organisations et de leur management. Un des objectifs de la TOC est de traiter les problèmes complexes et de proposer, pour les résoudre, des approches pragmatiques et ancrées dans la réalité, des approches également systémiques, pour mieux tenir compte de la complexité apparente de nos organisations.

Examinons comment cette simple affirmation peut nous aider dans le pilotage de nos organisations et de nos projets.

Une illustration dans la planification et l’exécution des projets

Un livre de Isabelle Icord

Un livre de Isabelle Icord

Beaucoup de chefs de projets, de responsables de développements, de directeur de PMO ou de managers avouent que l’un des challenges récurrents du projet est de veiller à bien en respecter la durée. Ils font parfois la décevante constatation qu’ils sont les seuls à vraiment s’engager sur la date de fin de projet, chaque intervenant se concentrant souvent plus sur la partie technique de la tâche lui incombant que sur le rendu en temps et en heure.

Et bien, cela va changer ! Pour le prochain projet, c’est sûr, chacun va s’engager sur une estimation de durée et la mesure de performance sera faite en fonction du respect de cet engagement. D’ailleurs, dernière bonne idée du jour, nous allons mettre en place un indicateur de respect des engagements. Et gare à celui qui dépasse le temps imparti à sa tâche !

Quel comportement va donc pousser un tel indicateur ?

croire en soi et ses capacitésA n’en pas douter, il va inciter les ressources à faire une estimation robuste de la durée de leurs tâches. Souvent, la robustesse d’une estimation passe par la capacité de celui qui la fait à envisager le pire (toujours possible d’après Murphy, et force est de constater que Murphy est souvent présent dans nos projets !).

Le pire, c’est l’aléa imprévisible, la difficulté technique mal évaluée, l’urgence de production qui stoppe l’avance des développements, ou bien encore les incessantes interruptions ou demandes « sauvages » générées par l’organisation. Ayant en tête bon nombre de ces expériences négatives, la personne responsable de l’estimation va tenir compte, tout à la fois du système dans lequel s’effectue la tâche, mais aussi de la complexité, de la nouveauté ou du challenge demandé. De plus, pour faire preuve de professionnalisme et comme gage de confiance, elle aura à cœur de faire rouler les désfaire une estimation fiable, sur laquelle elle puisse raisonnablement s’engager, c’est-à-dire une estimation ayant une forte probabilité de se réaliser, quelque soit le contexte perturbé dans lequel le projet évolue. A bien y réfléchir, le futur n’est que probabilités. Cette estimation va donc nécessairement inclure de la sécurité, utile pour faire face aux aléas inévitables des projets. Pour autant, l’ensemble des tâches constituant le projet seront-elles terminées à temps, conformément à l’estimation initiale ?

Pour tous ceux qui ont déjà expérimenté cette approche et qui ont poussé les ressources à s’engager sur une estimation de durée, la réponse est non : dans ce mode de fonctionnement, les projets sont systématiquement en retard, encore plus certainement d’ailleurs que précédemment. Et cela à cause des comportements qu’induit une date de fin figée pour une tâche.

Falling Domino Pieces Arranged in a LineSi le travail commencé avance bien et que respecter son engagement n’est plus perçu comme un challenge, il est tout à fait humain d’accepter de se laisser déranger par d’autres tâches, d’autres demandes, d’autres urgences. La focalisation est perdue, nous nous sommes fait piéger par le sentiment qu’il est plus important de commencer autre chose plutôt que de finir rapidement ce qui est en cours. Pourtant, les 10% restant d’une tâche ne sont pas les plus facile à faire et peuvent également réserver d’ultimes et désagréables surprises, qui viendront fragiliser voire hypothéquer l’engagement pris de finir la tâche à l’heure.

D’autres comportements nous poussent à traiter d’abord les urgences avant de se mettre sur cette tâche. Peut-être aussi à finir les précédents efforts sur lesquels notre engagement est mis à mal. Commencer en retard une tâche dont la date de fin est figée n’est certes pas la meilleure façon de gérer le temps disponible pour l’aléa : celui-ci est « perdu » avant même le démarrage effectif de la tâche, qui, pour finir à temps, n’a d’autre alternative que de ne rencontrer aucune difficulté inattendue. Ce comportement (connu sous le terme de « syndrome de l’étudiant ») est de fait induit par la date de fin de la tâche.

Ainsi donc, un système qui valorise au travers d’indicateurs, une date de fin, au détriment d’un démarrage piloté par un compte à rebours et d’une focalisation jusqu’à la fin de la tâche, est un système qui induit des dérapages inévitables de tâches, et par effet domino de projets. L’indicateur de respect de la durée des tâches pousse à mettre des sécurités et nos comportements humains nous les font naturellement gaspiller : notre système est une formidable machine à cumuler les retards alors que notre objectif était juste inverse !

Pourquoi ne pas valoriser plutôt la vitesse d’exécution que la date limite ?… Et ce à travers un indicateur qui poussera ce comportement.

SMPP

Partenaire de DantotsuPM

Pourquoi est-il préférable d’agir sur le système…

L’exemple précédent illustre à quel point le système dans lequel nous évoluons induit certains de nos comportements aux détriments d’autres. Si nous partageons cette approche, nous voilà mieux armés pour faire évoluer positivement les acteurs du système : non pas en essayant de les changer. Nombreuses sont les études et les situations qui prouvent à quel point il est illusoire de vouloir changer les gens. Les changements humains et profonds ne se décrètent pas ; ne dit-on pas d’ailleurs « chasser le naturel, il revient au galop » ?

Pour des changements pérennes et efficaces, mieux vaut agir sur le système, à travers l’influence qu’il opchangesère sur notre comportement. C’est en changeant de façon pertinente certains paramètres du système que nous pousserons des comportements, certes moins naturels chez certains mais globalement bénéfiques aux organisations. Une illustration connue de ce point de vue est le comportement d’une équipe achat : si l’indicateur de performance de cette équipe est de trouver toujours un fournisseur moins cher, fort est à parier que l’équipe privilégiera cette option plutôt que celle d’un fournisseur capable par exemple de respecter ou d’accélérer un temps de cycle. Dans un projet, cela revient à faire une économie de coûts, localement pour le poste achat, au détriment du délai global du projet… Cela vaut-il vraiment le « coup » ?

Man Climbing a LadderAinsi donc peut-on affirmer que les acteurs d’un système ne sont pas fondamentalement bons ou mauvais, ils sont conformes à ce qu’induit le système, de bon… et de mauvais. Prenez un ensemble de personnes brillantes et performantes et faites les interagir dans un système médiocre, elles deviendront à n’en pas douter aussi médiocres que ce système. A l’inverse, rassemblez dans un système performant des personnes « moyennes » (pour peu que cela ait un sens…), elles formeront une équipe bien plus performante que moyenne !

Quel système voulez-vous pour vos projets, pour vos organisations ? Quel management pour piloter vos transformations ?

SMP2

téléchargez le référentiel

Approfondissez cette réflexion en vous imprégnant de la pratique de pilotage de projets et portefeuille par la Chaîne Critique et en appréhendant la démarche SMP2.

La gouvernance est une science complexe ! Plusieurs référentiels ou modèles de maturité sont à la disposition des Directions qui souhaiteraient mettre sur une même page leurs ressources, leurs visions de l’organisation et des transformations. SMPP, porté par la Communauté (SMP2®) (experts, démarche et outils dédiés au déploiement du référentiel SMPP) est l’un d’entre eux.

Isabelle Icord

Isabelle Icord

Isabelle ICORD,Fondatrice et directrice de Pro CC (http://www.procc-conseil.com) a 20 ans d’expérience en pilotage de projets internationaux de développement en entreprise. Experte de la pratique de la Chaîne Critique et à l’origine des toutes premières implémentations pratiques de ce concept en France, avec une expérience récente et réussie de mise en œuvre chez e2v semi-conducteurs Grenoble. Auteure d’un programme complet de formation vidéo sur la CCPMBoost Project System (boost-project-system.fr) et d’un livre « La Chaîne Critique en pratique »

 

 

13 Mai – Angers – Osez terminer vos projets à l’heure !

13 mar

Mardi 13 mai 2014 au Cnam, 165 rue de la Barre, Angers de 18h30 à 20h

« Osez terminer vos projets à l’heure ! »

Le Management de Projets par la Chaîne Critique (de la Théorie des Contraintes ?) »

Philip Marris – Marris consulting

Critical ChainLe Management de Projets par la Chaîne Critique à été développée il y a 20 ans par Eliyahu Goldratt, l’auteur du roman bestseller « Le But » et fondateur de l’approche dite de la Théorie des Contraintes.

Plus de 500 cas sont désormais recensés chez Boeing, Procter & Gamble, Siemens, Alcatel Lucent, Heineken, HP, BP, etc. et en France chez e2v, la SIAé, Sappel, …

Les résultats constatés sont :

  • une réduction de la durée des projets de 40%,
  • un respect des dates de fin passant de très mauvais à très bons et
  • des augmentations de productivité des moyens engagés de plus de 50%.

Tous les types de projets sont concernés : le mono projet, le portefeuille de multi-projets, le développement de nouveaux produits, le BTP, l’ingénierie, la production unitaire ou multi-unitaire, les développements S.I., la maintenance et la rénovation, …

La carrière de Philip MARRIS a été marquée par sa rencontre avec E. GOLRATT et sa découverte de la méthode OPT, puis du « management par les contraintes » (TOC). Cette approche a guidé les très nombreuses missions à succès qu’il a conduites dans des entreprises de tout type, d’abord chez Bossard Consultants puis chez Cap Gemini Ernst & Young, puis au sein de la société qu’il a lui même fondée MARRIS Consulting. Il est l’auteur d’un ouvrage : « Le management par les contraintes », l’un des plus complets et riches sur le sujet.

Inscriptions ici.

27 Mars – Strasbourg – 1ère journée de recherche sur la Théorie des Contraintes

21 fév

Théorie des Contraintes (Theory Of Constraints) et pratiques managériales

« Miser sur le maillon faible, une innovation managériale »

EM TOCL’EM Strasbourg, le laboratoire HuManiS (EA7308) et l’association TOC France organisent la première journée de recherche ouverte aux praticiens et enseignants-chercheurs intéressés par la Théorie des Contraintes. Cette rencontre qui se déroulera à l’EM Strasbourg a pour objectifs de proposer un état des lieux et d’échanger autour des pratiques managériales issues des travaux réalisés avec la Théorie des contraintes.

A cette occasion, deux ateliers se dérouleront l’après-midi :

  • Le Thinking Process et la conduite du changement par la TOC
  • Management de projet et chaîne critique

La journée se clôturera par une conférence plénière :

MS Project

Partenaire de DantotsuPM


Rénover les pratiques managériales par la TOC et Améliorer la performance stratégique et opérationnelle avec les outils de la TOC

Trois intervenants praticiens répondront aux questions que vous vous posez sur la TOC et ses pratiques managériales.

  • Christoph Lenhartz, Board member TOCICO
  • Philip Marris, Consultant et auteur de l’ouvrage Management par les Contraintes
  • Michael Rosfelder, Program Manager, Socomec

Détails et inscriptions

la chaine critique par Philip Marris

23 nov

Critical ChainNe manquez pas de visiter le site de Philip Marris sur la chaîne critique.

L’animation dans la section sur « La méthode en action » est particulièrement bien faite pour expliquer comment fonctionne la méthode et même tester votre connaissance grâce à un quizz.

La section « Pour aller plus loin » est porteuse de nombreux articles et liens utiles dont un résumé du livre « Critical Chain » de Eliyahu M. Goldratt

Articles précédents sur cette méthode:

MS Project

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28 Novembre – Strasbourg – La chaîne critique

19 nov

PMIFR_Logo-AlsaceLe PMI Alsace vous convie à son prochain événement, clôturant son cycle de conférences sur le Leadership :

La chaine critique, comment son application influence-t-elle le leadership du Chef de Projet ?

Jeudi 28 Novembre 2013 à 18h00 au CESI Lingolsheim, 2 allée des Foulons, 67831 Lingolsheim (plan d’accès)

- 18h00  : Accueil

Eli Goldratt - The Goal

Cliquer sur cette image pour le livre

- 18h30  : Conférence : « La chaîne critique. Comment son application influence-t-elle le leadership du Chef de Projet ? »

La gestion de projet utilisant la méthode de la Chaîne Critique est l’objet d’une section dans le PMBOK et quelques questions de l’examen PMP y font référence. L’utilisation de cette méthode n’est cependant pas encore communément adoptée par l’ensemble des chefs de projet. Pourtant, une étude réalisée en 2012* sur les résultats obtenus dans des projets appliquant la Chaîne Critique, montrent des résultats plus que probants :

  • Une réduction de la durée des projets de 38,8 %
  • Une augmentation du nombre de projets terminés par période de temps de 70 %
  • Une augmentation du « Throughput » de 52,9%

Le PMI Alsace vous invite, lors de sa prochaine conférence, à découvrir ou redécouvrir la Chaîne Critique : son origine, ses principes, ses apports, ses limites ainsi que les obstacles à sa mise en œuvre. Nous vous présenterons également en quoi l’application de la chaîne critique nous demande de modifier nos comportements, influençant par cela le Leadership du chef de projet.

Quelques expériences ludiques, mais chronométrées, jalonneront cette conférence. N’oubliez pas de vous munir de quoi écrire !
- 20h30 : venez rencontrer vos pairs autour d’un verre et discuter avec les membres du bureau.

Note : Cette soirée rapportera 2 PDUs aux PMPs.

*Etude réalisée en 2012 par Gerald I. Kendall et Kathleen M. Austin

 

Respecter ses délais en projet, c’est possible ! Par Isabelle ICORD

9 août
Isabelle Icord

Isabelle Icord

Isabelle ICORD, Fondatrice et directrice de Pro CC (http://www.procc-conseil.com) a 20 ans d’expérience en pilotage de projets internationaux de développement en entreprise. Experte de la pratique de la Chaîne Critique et à l’origine des toutes premières implémentations pratiques de ce concept en France, avec d’une expérience récente et réussie de mise en œuvre chez e2v semi-conducteurs Grenoble. Auteure d’un programme complet de formation vidéo sur la CCPM Boost Project System.

Ne croyez pas que parce que les enquêtes montrent qu’en moyenne, plus de 70% des projets sont en retard, cela doit être une fatalité !

Maîtriser ses engagements projet, c’est savoir piloter ses projets et en particulier manager les aléas qui inévitablement viendront perturber leur exécution et de fait l’ensemble du portefeuille auquel ils appartiennent.

Pour cela, la Chaîne Critique est une pratique innovante et efficace, qui permet non seulement de gérer les impondérables, mais également de réduire la durée des projets, d’optimiser l’allocation des ressources et, au final, de faire périodiquement plus de projets sans avoir plus de moyens. Couplée à une démarche rationnelle de sélection de “bons projets” et de constitution d’un portefeuille aligné à votre stratégie, vous avez en main tous les atouts pour valoriser vos développements, vos produits, vos transformations et vos changements.

La Chaîne Critique peut se résumer simplement en 3 règles.

La première concerne le portefeuille de projets : bien souvent les organisations veulent mener de front plus de projets qu’elles n’en sont capables et vont d’elles-mêmes engorger leur système.

Office Worker with Mountain of PaperworkA force de tout commencer au plus tôt en croyant que l’on aura ainsi plus de chance de finir tôt, l’ensemble des projets est ralenti à tel point que, parfois, il n’y a plus de temps pour finir. Hors un projet a de la valeur lorsqu’il est fini, rarement lorsqu’il démarre. Aussi est-il pertinent de savoir cadencer le démarrage des projets suivant la capacité réelle de l’organisation à faire, et en particulier à finir. Sérialiser les projets, c’est bien souvent diminuer l’encours pour être plus rapide sur chacune de nos transformations.

C’est donc arriver à réduire le temps de cycle des projets en focalisant l’effort et en augmentant l’efficacité. L’idéal est de pouvoir cadencer le début du projet par rapport à l’équipe qui est la plus contrainte dans l’organisation, c’est à dire une équipe clé qui, naturellement la plus chargée, sera la première à ralentir l’ensemble.

La deuxième règle de la Chaîne Critique nous apprend à mieux gérer nos sécurités en temps dans le projet

Plutôt que de mettre de la sécurité dans l’estimation de la durée de chacune des tâches constituant le projet (pour se protéger desdits aléas), mieux vaut mutualiser au niveau du projet l’ensemble de ces marges de sorte que la marge globale nécessaire est moins importante que la somme individuelle des marges (principe même de mutualisation).

buffer 1 tiers du projetCe système présente aussi l’énorme avantage de savoir cumuler les avances au même titre que le sont les retards.

Car en planification traditionnelle, les sécurités locales sont bien souvent gaspillées du fait même de nos comportements humains. Soit nous présentons le “syndrome de l’étudiant”, qui commence au plus tard son travail (et non pas au moment où on lui donne) et gaspille donc sa sécurité au démarrage, soit nous suivons la “loi de Parkinson” qui consiste à occuper tout le temps qui nous est imparti pour faire notre tâche.

Dorénavant, pensons à planifier nos projets avec une sécurité globale et explicite qui protège le projet et non chacune des tâches, l’important étant bien de finir le projet à l’heure et non pas de finir toutes les tâches à l’heure.

La troisième règle s’applique en exécution : nous allons piloter le projet en mesurant la vitesse d’exécution de sa chaîne critique au regard de la vitesse à laquelle il consomme sa sécurité.

Chaque projet peut donc facilement et à tout moment justifier de sa santé objective :
vert : tout va bien, le projet avance plus vite qu’il ne consomme de marge
orange : alerte, la marge est consommée et la tendance s’inverse
rouge : action, la tendance est mauvaise, il faut réagir car la marge diminue trop vite au regard de l’avancement de la chaîne critique

buffer consommation

buffer prioritésChaque tâche de tous les projets hérite donc naturellement d’un indice de priorité, dynamique, objectif, cohérent qui permet instantanément d’ordonnancer l’exécution des tâches et d’allouer efficacement les ressource, en particulier lorsque des arbitrages sont nécessaires.

Le système dans sont ensemble est optimisé car la vision globale de tous les projets en mode Chaîne Critique permet d’arbitrer un portefeuille et de concentrer les décisions d’un comité de direction sur les projets qui visiblement sont en souffrance.

Si la Chaîne Critique est un indéniable avantage au pilotage de projet et portefeuille, encore faut-il savoir constituer ce portefeuille des projets pertinents et en phase avec la stratégie en place.

Cette vision des “bons projets” est structurée par une démarche SMP2. Savoir bien faire les bons projets, que demander de plus ?…

La gouvernance est une science complexe ! Plusieurs référentiels ou modèles de maturité sont à la disposition des Directions qui souhaiteraient mettre sur une même page leurs ressources, leurs visions de l’organisation et des transformations. SMPP, porté par la Communauté (SMP2®) (experts, démarche et outils dédiés au déploiement du référentiel SMPP) est l’un d’entre eux.

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