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« La Chaine Critique en pratique »: Un essai original et pragmatique d’Isabelle Icord

31 mai
Isabelle Icord

Isabelle Icord

Vous avez aimé les articles d’Isabelle Icord sur ce blog ?

Vous aimerez son livre: « La Chaine Critique en pratique ».

la chaine critique en pratique Isabelle Icord

Bientôt disponible sur Amazon

 

Un essai original et pragmatique sur le pilotage des projets et portefeuilles.

Facile à lire et qui sait très utile pour vous et vos équipes : n’hésitez pas à le faire figurer dans la bibliothèque de votre entreprise et dans la vôtre, et mettez-le à disposition de vos collaborateurs…

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Dites-moi comment vous me mesurez, je vous dirai comment je me comporte ! par Isabelle Icord

24 avr
Eli Goldratt - The Goal

Cliquer sur cette image pour le livre

Cette phrase « Dites-moi comment vous me mesurez, je vous dirai comment je me comporte » est une citation d’Eliyahu Goldratt, inventeur de La Théorie des Contraintes (Theory of Constraints, le plus souvent abrégée en TOC) qui désigne l’ensemble des concepts constituant la compréhension qu’a eu Eliyahu Goldratt des organisations et de leur management. Un des objectifs de la TOC est de traiter les problèmes complexes et de proposer, pour les résoudre, des approches pragmatiques et ancrées dans la réalité, des approches également systémiques, pour mieux tenir compte de la complexité apparente de nos organisations.

Examinons comment cette simple affirmation peut nous aider dans le pilotage de nos organisations et de nos projets.

Une illustration dans la planification et l’exécution des projets

Un livre de Isabelle Icord

Un livre de Isabelle Icord

Beaucoup de chefs de projets, de responsables de développements, de directeur de PMO ou de managers avouent que l’un des challenges récurrents du projet est de veiller à bien en respecter la durée. Ils font parfois la décevante constatation qu’ils sont les seuls à vraiment s’engager sur la date de fin de projet, chaque intervenant se concentrant souvent plus sur la partie technique de la tâche lui incombant que sur le rendu en temps et en heure.

Et bien, cela va changer ! Pour le prochain projet, c’est sûr, chacun va s’engager sur une estimation de durée et la mesure de performance sera faite en fonction du respect de cet engagement. D’ailleurs, dernière bonne idée du jour, nous allons mettre en place un indicateur de respect des engagements. Et gare à celui qui dépasse le temps imparti à sa tâche !

Quel comportement va donc pousser un tel indicateur ?

croire en soi et ses capacitésA n’en pas douter, il va inciter les ressources à faire une estimation robuste de la durée de leurs tâches. Souvent, la robustesse d’une estimation passe par la capacité de celui qui la fait à envisager le pire (toujours possible d’après Murphy, et force est de constater que Murphy est souvent présent dans nos projets !).

Le pire, c’est l’aléa imprévisible, la difficulté technique mal évaluée, l’urgence de production qui stoppe l’avance des développements, ou bien encore les incessantes interruptions ou demandes « sauvages » générées par l’organisation. Ayant en tête bon nombre de ces expériences négatives, la personne responsable de l’estimation va tenir compte, tout à la fois du système dans lequel s’effectue la tâche, mais aussi de la complexité, de la nouveauté ou du challenge demandé. De plus, pour faire preuve de professionnalisme et comme gage de confiance, elle aura à cœur de faire rouler les désfaire une estimation fiable, sur laquelle elle puisse raisonnablement s’engager, c’est-à-dire une estimation ayant une forte probabilité de se réaliser, quelque soit le contexte perturbé dans lequel le projet évolue. A bien y réfléchir, le futur n’est que probabilités. Cette estimation va donc nécessairement inclure de la sécurité, utile pour faire face aux aléas inévitables des projets. Pour autant, l’ensemble des tâches constituant le projet seront-elles terminées à temps, conformément à l’estimation initiale ?

Pour tous ceux qui ont déjà expérimenté cette approche et qui ont poussé les ressources à s’engager sur une estimation de durée, la réponse est non : dans ce mode de fonctionnement, les projets sont systématiquement en retard, encore plus certainement d’ailleurs que précédemment. Et cela à cause des comportements qu’induit une date de fin figée pour une tâche.

Falling Domino Pieces Arranged in a LineSi le travail commencé avance bien et que respecter son engagement n’est plus perçu comme un challenge, il est tout à fait humain d’accepter de se laisser déranger par d’autres tâches, d’autres demandes, d’autres urgences. La focalisation est perdue, nous nous sommes fait piéger par le sentiment qu’il est plus important de commencer autre chose plutôt que de finir rapidement ce qui est en cours. Pourtant, les 10% restant d’une tâche ne sont pas les plus facile à faire et peuvent également réserver d’ultimes et désagréables surprises, qui viendront fragiliser voire hypothéquer l’engagement pris de finir la tâche à l’heure.

D’autres comportements nous poussent à traiter d’abord les urgences avant de se mettre sur cette tâche. Peut-être aussi à finir les précédents efforts sur lesquels notre engagement est mis à mal. Commencer en retard une tâche dont la date de fin est figée n’est certes pas la meilleure façon de gérer le temps disponible pour l’aléa : celui-ci est « perdu » avant même le démarrage effectif de la tâche, qui, pour finir à temps, n’a d’autre alternative que de ne rencontrer aucune difficulté inattendue. Ce comportement (connu sous le terme de « syndrome de l’étudiant ») est de fait induit par la date de fin de la tâche.

Ainsi donc, un système qui valorise au travers d’indicateurs, une date de fin, au détriment d’un démarrage piloté par un compte à rebours et d’une focalisation jusqu’à la fin de la tâche, est un système qui induit des dérapages inévitables de tâches, et par effet domino de projets. L’indicateur de respect de la durée des tâches pousse à mettre des sécurités et nos comportements humains nous les font naturellement gaspiller : notre système est une formidable machine à cumuler les retards alors que notre objectif était juste inverse !

Pourquoi ne pas valoriser plutôt la vitesse d’exécution que la date limite ?… Et ce à travers un indicateur qui poussera ce comportement.

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Pourquoi est-il préférable d’agir sur le système…

L’exemple précédent illustre à quel point le système dans lequel nous évoluons induit certains de nos comportements aux détriments d’autres. Si nous partageons cette approche, nous voilà mieux armés pour faire évoluer positivement les acteurs du système : non pas en essayant de les changer. Nombreuses sont les études et les situations qui prouvent à quel point il est illusoire de vouloir changer les gens. Les changements humains et profonds ne se décrètent pas ; ne dit-on pas d’ailleurs « chasser le naturel, il revient au galop » ?

Pour des changements pérennes et efficaces, mieux vaut agir sur le système, à travers l’influence qu’il opchangesère sur notre comportement. C’est en changeant de façon pertinente certains paramètres du système que nous pousserons des comportements, certes moins naturels chez certains mais globalement bénéfiques aux organisations. Une illustration connue de ce point de vue est le comportement d’une équipe achat : si l’indicateur de performance de cette équipe est de trouver toujours un fournisseur moins cher, fort est à parier que l’équipe privilégiera cette option plutôt que celle d’un fournisseur capable par exemple de respecter ou d’accélérer un temps de cycle. Dans un projet, cela revient à faire une économie de coûts, localement pour le poste achat, au détriment du délai global du projet… Cela vaut-il vraiment le « coup » ?

Man Climbing a LadderAinsi donc peut-on affirmer que les acteurs d’un système ne sont pas fondamentalement bons ou mauvais, ils sont conformes à ce qu’induit le système, de bon… et de mauvais. Prenez un ensemble de personnes brillantes et performantes et faites les interagir dans un système médiocre, elles deviendront à n’en pas douter aussi médiocres que ce système. A l’inverse, rassemblez dans un système performant des personnes « moyennes » (pour peu que cela ait un sens…), elles formeront une équipe bien plus performante que moyenne !

Quel système voulez-vous pour vos projets, pour vos organisations ? Quel management pour piloter vos transformations ?

SMP2

téléchargez le référentiel

Approfondissez cette réflexion en vous imprégnant de la pratique de pilotage de projets et portefeuille par la Chaîne Critique et en appréhendant la démarche SMP2.

La gouvernance est une science complexe ! Plusieurs référentiels ou modèles de maturité sont à la disposition des Directions qui souhaiteraient mettre sur une même page leurs ressources, leurs visions de l’organisation et des transformations. SMPP, porté par la Communauté (SMP2®) (experts, démarche et outils dédiés au déploiement du référentiel SMPP) est l’un d’entre eux.

Isabelle Icord

Isabelle Icord

Isabelle ICORD,Fondatrice et directrice de Pro CC (http://www.procc-conseil.com) a 20 ans d’expérience en pilotage de projets internationaux de développement en entreprise. Experte de la pratique de la Chaîne Critique et à l’origine des toutes premières implémentations pratiques de ce concept en France, avec une expérience récente et réussie de mise en œuvre chez e2v semi-conducteurs Grenoble. Auteure d’un programme complet de formation vidéo sur la CCPMBoost Project System (boost-project-system.fr) et d’un livre « La Chaîne Critique en pratique »

 

 

13 Mai – Angers – Osez terminer vos projets à l’heure !

13 mar

Mardi 13 mai 2014 au Cnam, 165 rue de la Barre, Angers de 18h30 à 20h

"Osez terminer vos projets à l’heure !"

Le Management de Projets par la Chaîne Critique (de la Théorie des Contraintes ?)"

Philip Marris – Marris consulting

Critical ChainLe Management de Projets par la Chaîne Critique à été développée il y a 20 ans par Eliyahu Goldratt, l’auteur du roman bestseller « Le But » et fondateur de l’approche dite de la Théorie des Contraintes.

Plus de 500 cas sont désormais recensés chez Boeing, Procter & Gamble, Siemens, Alcatel Lucent, Heineken, HP, BP, etc. et en France chez e2v, la SIAé, Sappel, …

Les résultats constatés sont :

  • une réduction de la durée des projets de 40%,
  • un respect des dates de fin passant de très mauvais à très bons et
  • des augmentations de productivité des moyens engagés de plus de 50%.

Tous les types de projets sont concernés : le mono projet, le portefeuille de multi-projets, le développement de nouveaux produits, le BTP, l’ingénierie, la production unitaire ou multi-unitaire, les développements S.I., la maintenance et la rénovation, …

La carrière de Philip MARRIS a été marquée par sa rencontre avec E. GOLRATT et sa découverte de la méthode OPT, puis du « management par les contraintes » (TOC). Cette approche a guidé les très nombreuses missions à succès qu’il a conduites dans des entreprises de tout type, d’abord chez Bossard Consultants puis chez Cap Gemini Ernst & Young, puis au sein de la société qu’il a lui même fondée MARRIS Consulting. Il est l’auteur d’un ouvrage : « Le management par les contraintes », l’un des plus complets et riches sur le sujet.

Inscriptions ici.

27 Mars – Strasbourg – 1ère journée de recherche sur la Théorie des Contraintes

21 fév

Théorie des Contraintes (Theory Of Constraints) et pratiques managériales

« Miser sur le maillon faible, une innovation managériale »

EM TOCL’EM Strasbourg, le laboratoire HuManiS (EA7308) et l’association TOC France organisent la première journée de recherche ouverte aux praticiens et enseignants-chercheurs intéressés par la Théorie des Contraintes. Cette rencontre qui se déroulera à l’EM Strasbourg a pour objectifs de proposer un état des lieux et d’échanger autour des pratiques managériales issues des travaux réalisés avec la Théorie des contraintes.

A cette occasion, deux ateliers se dérouleront l’après-midi :

  • Le Thinking Process et la conduite du changement par la TOC
  • Management de projet et chaîne critique

La journée se clôturera par une conférence plénière :

MS Project

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Rénover les pratiques managériales par la TOC et Améliorer la performance stratégique et opérationnelle avec les outils de la TOC

Trois intervenants praticiens répondront aux questions que vous vous posez sur la TOC et ses pratiques managériales.

  • Christoph Lenhartz, Board member TOCICO
  • Philip Marris, Consultant et auteur de l’ouvrage Management par les Contraintes
  • Michael Rosfelder, Program Manager, Socomec

Détails et inscriptions

la chaine critique par Philip Marris

23 nov

Critical ChainNe manquez pas de visiter le site de Philip Marris sur la chaîne critique.

L’animation dans la section sur "La méthode en action" est particulièrement bien faite pour expliquer comment fonctionne la méthode et même tester votre connaissance grâce à un quizz.

La section "Pour aller plus loin" est porteuse de nombreux articles et liens utiles dont un résumé du livre "Critical Chain" de Eliyahu M. Goldratt

Articles précédents sur cette méthode:

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28 Novembre – Strasbourg – La chaîne critique

19 nov

PMIFR_Logo-AlsaceLe PMI Alsace vous convie à son prochain événement, clôturant son cycle de conférences sur le Leadership :

La chaine critique, comment son application influence-t-elle le leadership du Chef de Projet ?

Jeudi 28 Novembre 2013 à 18h00 au CESI Lingolsheim, 2 allée des Foulons, 67831 Lingolsheim (plan d’accès)

- 18h00  : Accueil

Eli Goldratt - The Goal

Cliquer sur cette image pour le livre

- 18h30  : Conférence : « La chaîne critique. Comment son application influence-t-elle le leadership du Chef de Projet ? »

La gestion de projet utilisant la méthode de la Chaîne Critique est l’objet d’une section dans le PMBOK et quelques questions de l’examen PMP y font référence. L’utilisation de cette méthode n’est cependant pas encore communément adoptée par l’ensemble des chefs de projet. Pourtant, une étude réalisée en 2012* sur les résultats obtenus dans des projets appliquant la Chaîne Critique, montrent des résultats plus que probants :

  • Une réduction de la durée des projets de 38,8 %
  • Une augmentation du nombre de projets terminés par période de temps de 70 %
  • Une augmentation du « Throughput » de 52,9%

Le PMI Alsace vous invite, lors de sa prochaine conférence, à découvrir ou redécouvrir la Chaîne Critique : son origine, ses principes, ses apports, ses limites ainsi que les obstacles à sa mise en œuvre. Nous vous présenterons également en quoi l’application de la chaîne critique nous demande de modifier nos comportements, influençant par cela le Leadership du chef de projet.

Quelques expériences ludiques, mais chronométrées, jalonneront cette conférence. N’oubliez pas de vous munir de quoi écrire !
- 20h30 : venez rencontrer vos pairs autour d’un verre et discuter avec les membres du bureau.

Note : Cette soirée rapportera 2 PDUs aux PMPs.

*Etude réalisée en 2012 par Gerald I. Kendall et Kathleen M. Austin

 

Respecter ses délais en projet, c’est possible ! Par Isabelle ICORD

9 août
Isabelle Icord

Isabelle Icord

Isabelle ICORD, Fondatrice et directrice de Pro CC (http://www.procc-conseil.com) a 20 ans d’expérience en pilotage de projets internationaux de développement en entreprise. Experte de la pratique de la Chaîne Critique et à l’origine des toutes premières implémentations pratiques de ce concept en France, avec d’une expérience récente et réussie de mise en œuvre chez e2v semi-conducteurs Grenoble. Auteure d’un programme complet de formation vidéo sur la CCPM Boost Project System.

Ne croyez pas que parce que les enquêtes montrent qu’en moyenne, plus de 70% des projets sont en retard, cela doit être une fatalité !

Maîtriser ses engagements projet, c’est savoir piloter ses projets et en particulier manager les aléas qui inévitablement viendront perturber leur exécution et de fait l’ensemble du portefeuille auquel ils appartiennent.

Pour cela, la Chaîne Critique est une pratique innovante et efficace, qui permet non seulement de gérer les impondérables, mais également de réduire la durée des projets, d’optimiser l’allocation des ressources et, au final, de faire périodiquement plus de projets sans avoir plus de moyens. Couplée à une démarche rationnelle de sélection de “bons projets” et de constitution d’un portefeuille aligné à votre stratégie, vous avez en main tous les atouts pour valoriser vos développements, vos produits, vos transformations et vos changements.

La Chaîne Critique peut se résumer simplement en 3 règles.

La première concerne le portefeuille de projets : bien souvent les organisations veulent mener de front plus de projets qu’elles n’en sont capables et vont d’elles-mêmes engorger leur système.

Office Worker with Mountain of PaperworkA force de tout commencer au plus tôt en croyant que l’on aura ainsi plus de chance de finir tôt, l’ensemble des projets est ralenti à tel point que, parfois, il n’y a plus de temps pour finir. Hors un projet a de la valeur lorsqu’il est fini, rarement lorsqu’il démarre. Aussi est-il pertinent de savoir cadencer le démarrage des projets suivant la capacité réelle de l’organisation à faire, et en particulier à finir. Sérialiser les projets, c’est bien souvent diminuer l’encours pour être plus rapide sur chacune de nos transformations.

C’est donc arriver à réduire le temps de cycle des projets en focalisant l’effort et en augmentant l’efficacité. L’idéal est de pouvoir cadencer le début du projet par rapport à l’équipe qui est la plus contrainte dans l’organisation, c’est à dire une équipe clé qui, naturellement la plus chargée, sera la première à ralentir l’ensemble.

La deuxième règle de la Chaîne Critique nous apprend à mieux gérer nos sécurités en temps dans le projet

Plutôt que de mettre de la sécurité dans l’estimation de la durée de chacune des tâches constituant le projet (pour se protéger desdits aléas), mieux vaut mutualiser au niveau du projet l’ensemble de ces marges de sorte que la marge globale nécessaire est moins importante que la somme individuelle des marges (principe même de mutualisation).

buffer 1 tiers du projetCe système présente aussi l’énorme avantage de savoir cumuler les avances au même titre que le sont les retards.

Car en planification traditionnelle, les sécurités locales sont bien souvent gaspillées du fait même de nos comportements humains. Soit nous présentons le “syndrome de l’étudiant”, qui commence au plus tard son travail (et non pas au moment où on lui donne) et gaspille donc sa sécurité au démarrage, soit nous suivons la “loi de Parkinson” qui consiste à occuper tout le temps qui nous est imparti pour faire notre tâche.

Dorénavant, pensons à planifier nos projets avec une sécurité globale et explicite qui protège le projet et non chacune des tâches, l’important étant bien de finir le projet à l’heure et non pas de finir toutes les tâches à l’heure.

La troisième règle s’applique en exécution : nous allons piloter le projet en mesurant la vitesse d’exécution de sa chaîne critique au regard de la vitesse à laquelle il consomme sa sécurité.

Chaque projet peut donc facilement et à tout moment justifier de sa santé objective :
vert : tout va bien, le projet avance plus vite qu’il ne consomme de marge
orange : alerte, la marge est consommée et la tendance s’inverse
rouge : action, la tendance est mauvaise, il faut réagir car la marge diminue trop vite au regard de l’avancement de la chaîne critique

buffer consommation

buffer prioritésChaque tâche de tous les projets hérite donc naturellement d’un indice de priorité, dynamique, objectif, cohérent qui permet instantanément d’ordonnancer l’exécution des tâches et d’allouer efficacement les ressource, en particulier lorsque des arbitrages sont nécessaires.

Le système dans sont ensemble est optimisé car la vision globale de tous les projets en mode Chaîne Critique permet d’arbitrer un portefeuille et de concentrer les décisions d’un comité de direction sur les projets qui visiblement sont en souffrance.

Si la Chaîne Critique est un indéniable avantage au pilotage de projet et portefeuille, encore faut-il savoir constituer ce portefeuille des projets pertinents et en phase avec la stratégie en place.

Cette vision des “bons projets” est structurée par une démarche SMP2. Savoir bien faire les bons projets, que demander de plus ?…

La gouvernance est une science complexe ! Plusieurs référentiels ou modèles de maturité sont à la disposition des Directions qui souhaiteraient mettre sur une même page leurs ressources, leurs visions de l’organisation et des transformations. SMPP, porté par la Communauté (SMP2®) (experts, démarche et outils dédiés au déploiement du référentiel SMPP) est l’un d’entre eux.

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management de projet avec la Chaîne Critique

8 oct

Billet publié précédemment sur ce sujet pour vous rafraîchir la mémoire, vidéos à l’appui sur les principes de la Chaine Critique et de la Théorie des Contraintes: La théorie des contraintes en 9 minutes

Eli Goldratt - The Goal

Cliquer sur cette image pour accéder à une version PDF

Critical Chain Project Management

http://www.pmhut.com/critical-chain-project-management par Nicola Hill

Une des idées fausses non explicitement énoncée dans l’actuel débat Agile contre « en Cascade » (Waterfall) est l’idée qu’il y a seulement un style pour "en Cascade". Agile est merveilleux pour le processus créatif consistant à travailler étroitement avec un client pour livrer ce qu’ils veulent, mais n’est pas très utile quand un groupe de ressources est réparti sur beaucoup de projets.

Quand vous traitez avec une chose physique, comme un centre de données, ou un avion, ou un nouveau pont, le séquencement des actions devient beaucoup plus significatif. Et quand vous avez des tas de ressources différentes travaillant sur des projets différents en parallèle, vous finirez par avoir quelques groupes de ressources qui deviennent des goulots d’étranglement. Souvent ce qui finit par arriver est que ces ressources clés deviennent dispersées sur trop de projets, constamment en « multi-tasking » et jamais capables de suivre quoi que ce soit jusqu’à son achèvement. Chaque fois qu’ils s’assoient pour se concentrer, le téléphone sonne, ou il y a un cas d’urgence et ils sont détournés vers quelque chose d’autre. Ou bien, ils commencent à travailler sur une tâche, pour constater qu’ils ont besoin que d’autres fassent d’abord certaines choses et ne peuvent donc pas terminer. Tout finit par prendre beaucoup trop longtemps et l’équipe est toujours en mode de panique.

Le management de projet par la chaîne critique adresse ceci de deux façons

Premièrement, il limite le « multi-tasking » que font les ressources clés, peut-être à un projet à la fois. En réalité, ce pourrait être un projet en phase de Démarrage / Conception / Consultation, une tâche actuelle et un toujours ouverte pour le diagnostic des pannes et les questions. En réduisant le « multi-tasking », les tâches sont faites bien plus rapidement, donc les projets sont traités de façon plus rapide, pas plus lente.

Deuxièmement, il met en place un tampon de temps avant l’intervention des ressources clés qui permet de s’assurer que tout ce dont elles ont besoin est en place une fois qu’elles sont disponibles pour y travailler. Par exemple, un ingénieur de pare-feu sera disponible pour un projet spécifique le 15 mai, et seulement pour cette date précise. D’autres livrables doivent être en place pour que l’ingénieur de pare-feu puisse faire son travail : le câblage doit être installé et testé, le réseau configuré, les serveurs entièrement installés avec le logiciel applicatif, la documentation prête, et cetera. Le chef de projet devrait planifier que tous ces éléments soient en place pour, disons, le 8 mai, afin de s’assurer que rien ne puisse mettre en échec l’intervention du 15 mai.

Microsoft Project

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Ceci peut paraître comme du gaspillage, mais c’est que la ressource clé est le cœur du flux, au battement duquel les projets coulent dans l’organisation. En mettant certains tampons de temps devant leurs tâches et en s’assurant que la ressource clé puisse commencer et finir son travail, la totalité est réalisée plus rapidement. Dans un exemple dans le domaine de la maintenance d’avion, les temps de réparation sont passés de 135 jours à moins de 30 jours.

projets sans dates

10 nov

Projects With No Dates

http://www.pmhut.com/projects-with-no-dates de Skip Reedy

Dans mon article précédent Why Project Management is Difficult, j’ai suggéré que vous exécutiez votre plan de projet sans afficher aucune date. Pourquoi ? Parce que les gens marchent aux dates. Si quelque chose doit être fait vers la fin de la semaine suivante, la plupart des personnes le feront vers la fin de la semaine suivante, même si elles pourraient le faire dès demain.

C’est en raison d’un Syndrome et une Loi. Le Syndrome de l’Étudiant que vous avez probablement pratiqué à la perfection dans une vie précédente, est toujours vivant et bien réel dans votre vie d’aujourd’hui. Vous avez tant de choses en cours que vous ne pouvez pas entamer la nouvelle tâche avant d’avoir assez de temps devant vous pour la compléter.

Relisez ce billet sur la Loi de Parkinson

Si vous n’êtes pas tout à fait à 100% occupé, la Loi de Parkinson vous aidera à utiliser tout le temps imparti même si cela n’est pas nécessaire. D’abord, il n’y a aucune pression. Ensuite, prendre votre temps créera un meilleur résultat. Troisièmement, Il n’y a aucune raison de le faire plus tôt parce que ce n’est pas nécessaire ou bien le destinataire ne sera pas prêt. Quatrièmement, si vous avez justifié de temps supplémentaire pour le compléter parce qu’il peut y avoir des aléas, vous semblerez ne pas savoir estimer les délais. En tant qu’humains, nous vous voulons toujours paraître sous notre meilleur jour.

L’objectif pour respecter une date de fin avec ces deux comportements est une tentative de pas être en retard ni en avance. Du point de vue d’une tâche individuelle, cela peut ne pas poser de problème. Cependant, quand il y a une séquence de tâches dépendantes, il est très difficile de maintenir la durée complète sous contrôle. Avec une variation normale, quelques tâches seront en avance, mais très peu si nous travaillons par rapport à la date de fin. Avec une variation normale, quelques tâches seront en retard même si nous travaillons par rapport à la date de fin. Cela devient une question sérieuse quand quelques tâches prennent significativement plus long que la date de fin. Il y a très peu de tâches se terminant tôt pour les compenser. Ne pas être en avance ni en retard avec une variation normale devient problématique. En réalité, ce n’est pas évident et s’immisce dans nos vies comme un cauchemar. Pas étonnant les chefs de projet soient usés!

L’approche standard pour protéger le projet de ce dépassement de durée, est d’ajouter des marges de sécurité dans les tâches. M. Parkinson et Mme l’étudiante renient la majorité de cette protection. Donc, nous ajoutons encore plus de marges dans les tâches. Et plus de sécurité et toujours plus.

Vous connaissez le vieux mantra des ventes, "Ce n’est pas grave si nous perdons de l’argent sur chaque vente. Nous le compenserons par le volume. "

Essayez celui-ci, "Ce n’est pas grave si mes tâches ont du mal à être à l’heure, nous le compenserons plus tard. "

Une autre solution doit être utilisée. De là, un plan sans dates.

Blasphème de base: AUCUNE date ? Cela va empirer les choses, non ?

Aucun Délai, aucune pression, aucun exercice d’évacuation, aucun souci, aucun livrable !

Ne m’assassinez pas out de suite !

Les tâches auront des durées. Nous ne savons pas ce qu’elles seront. Pour planifier un projet, nous devons estimer combien de temps elles pourraient prendre.

Pas de dates! Essayons à nouveau.

Ce qui aiderait vraiment serait de savoir de combien de temps la tâche prendra alors qu’elle n’est pas commencée et avant que tous les apports nécessaires ne soient disponibles. Les personnes sont raisonnablement capables de faire le travail en donnant leur pleine attention à la tâche, en travaillant rapidement et diligemment jusqu’à ce que ce soit terminé. Aucun reproche. Demandez de l’aide, si nécessaire. Remettez-le livrable quand il sera prêt.

Une fois que nous choisissons finalement ce nombre, cette durée, nous savons une chose à coup sûr: Ce n’est pas combien de temps la tâche prendra. Cela arrivera plus rapidement ou plus lentement, sera interrompu, rencontrera des incidents, des retards, des changements, une maladie, des vacances et toute autre chose possible.

C’est pourquoi nous mettons partout des marges de sécurité. Et où cette sécurité nous a-t-elle menés ? À un combat pour être à l’heure! Donc nous avons un problème. Nous savons que les tâches ne seront pas faites selon le nombre, la durée que nous avons juste choisie. Cette durée n’a pas beaucoup de flexibilité. Volontairement, nous n’y avons pas  ajouté de marge de sécurité. Cela devrait être juste assez de temps si tout se passe comme prévu. La probabilité est que la tâche prendra plus longtemps que ce nombre. Nous avons besoin de sécurité, mais la sécurité dans une tâche ne résout pas le problème.

La vraie raison est que nous pensons que nous avons besoin de la marge de sécurité pour protéger l’exécution de cette tâche dans les temps. Ce n’est pas ce pourquoi nous en avons besoin. Nous avons besoin de la marge de sécurité pour réaliser le projet à l’heure.

Nous n’avons pas besoin de marge de sécurité dans durée de la tâche, nous en avons besoin dans la durée de projet.

Nous avons besoin de marge de sécurité pour protéger la date d’engagement du projet et nous avons besoin de focaliser notre attention sur l’exécution rapide des tâches.

Ensuite nous avons besoin d’estimations de tâches avec juste assez de temps pour les faire dans un monde imparfait.

le site de microsoft projet en français

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15 novembre – Grenoble – Chaîne Critique et Théorie des Contraintes "TOC"

17 oct

Je vous ai déjà parlé dans un article précédent de la Théorie des Contraintes et de la chaîne critique et vous pouvez également découvrir cette vidéo qui peut tenir lieu d’introduction au "Critical Chain".

Le groupe Grenoble INP et la branche Rhône-Alpes du PMI France Sud ont le plaisir de vous inviter à la conférence:

« Chaîne Critique et TOC (Theory of Constraints) : Pour innover en pilotage de projets et oser les finir à l’heure!»

Conférence animée par Isabelle ICORD Co-fondatrice de ProCC Conseil

le mardi 15 Novembre 2011 à 18h00 à Grenoble INP

La Chaîne Critique : quand le bon sens révolutionne le management traditionnel des projets

Nos projets sont tous importants (surtout « le mien » !…), mais les piloter séparément et tous ensemble n’est pas aisé, d’autant plus que nous partageons souvent les mêmes pratiques et que sans le savoir, certaines de nos méthodes « traditionnelles » peuvent nous piéger…

Partons donc de ces observations, d’autres constats et croyances, de problèmes récurrents tels que le non respect des échéances, des temps de cycle trop longs, des ressources surchargées et stressées, et répondons ensemble à la question : « que faut-il changer ? »

La Théorie des Contraintes et son application au projet, la Chaîne Critique, nous propose une approche simple et systémique pour éviter les pièges du management traditionnel et de certains de nos comportements humains. Elle permet une démarche globale qui identifie clairement où se concentrer et où agir pour inverser définitivement la tendance :

  • des projets à l’heure
  • un Time To Market maîtrisé
  • des ressources efficacement allouées sur les projets

Venez découvrir la Chaîne Critique, une méthode de management de projets pour faire plus avec autant.

Isabelle ICORD, 20 ans de pilotage de projets internationaux de développement en entreprise. Experte de la pratique de la Chaîne Critique et à l’origine des toutes premières implémentations pratiques de ce concept en France, au travers d’une expérience récente et réussie de mise en œuvre à e2v semi-conducteurs Grenoble.

Philippe BOURRAT, directeur associé de ProCC Conseil, responsable de service d’engineering test et produit, de maintenance industrielle, de support à la production et de gestion des achats techniques, d’externalisation et de sous-traitance de production à l’international (ASIE, US et Europe) durant plus de 20 années en entreprise. A conduit l’implémentation et l’adaptation de la Chaîne Critique dans les directions opérations.

 Conférence « Chaîne Critique et TOC » Inscription en ligne avant le 8 Novembre

Important : la participation confère 2,5 PDU pour les certifiés PMP®, PgMP®, PMI-SP®.

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