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votre premier projet, c’est simple comme 1-2-3 avec Prince2 selon Jeff Ball

14 mar

votre premier projet PRINCE2 commence par 1-2-3

Comment démarrer votre premier projet PRINCE2 en 3 étapes simples.

QRP International France

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Vous avez suivi une formation PRINCE2, vous avez passé l’examen, vous êtes maintenant de retour à votre bureau, vous rouvrez le manuel de 350 pages, 19 chapitres et 26 documents …

Oui mais …. Par où commencer ?
… Simplifions les choses en 3 étapes !

1. Rédiger l’Exposé de Projet et faites-le approuver par votre exécutif

Comme son nom l’indique, l’Exposé de Projet est un document de synthèse. Il doit être facile à lire. Le manuel PRINCE2 suggère un modèle pour ce document : cependant, mieux vaut privilégier la lisibilité et la clarté plutôt que le formalisme et les détails.

L’Exposé doit contenir la structure organisationnelle du projet. Vous êtes le chef de projet, et vous avez besoin d’un Exécutif. C’est VITAL, le minimum vital. Sans Exécutif vous n’utilisez pas PRINCE2. L’Exécutif va assumer la responsabilité du projet. Vous allez exécuter en son nom le projet.

L’Exposé doit aussi contenir une description du produit du projet, votre livrable final. C’est important  de le documenter, c’est ce qui va définir votre périmètre. Le manuel PRINCE2 nous dit que c’est un document séparé mais vous pouvez l’inclure comme un paragraphe de votre Exposé.

Afin de définir correctement votre produit du projet, vous devez comprendre qui est votre client ou utilisateur (celui-ci peut être un client interne ou externe). Vous devez discuter de vos livrables avec votre client, pour comprendre leur besoin. L’Exposé de Projet doit inclure les exigences qualité du client et les critères d’acceptation.

Une fois l’Exposé rédigé, l’Exécutif doit le valider, vous ne pouvez pas continuer sans cela.

2. Créer une Structure de Décomposition du Produit et en obtenir l’approbation

Car-WBS

La structure de Décomposition du Produit (SDP) est un excellent moyen de comprendre ce qui doit être produit. Le SDP commence avec votre produit du projet, votre livrable final. Le SDP va vous donner plus de détails, 15 ou 20 livrables en tout.

Le moyen le plus simple de créer un SDP est de coller des post-it sur un tableau. Par ce biais il est facile de remodeler le SDP au fur et à mesure que les idées émergent. De manière idéale, faites-vous appuyer d’un collègue ou deux pour garantir une vision plus large. Une fois cela réalisé, convertissez les post-it en version électronique en utilisant un outil tel que Visio ou Powerpoint. C’est important de créer le SDP avant de commencer toute planification. Pour PRINCE2, le SDP est la première étape de planification.

Si vous utilisez un outil de planification, tel que MS Projet ou même Excel, vous devez créer d’abord votre SDP et la faire approuver avant de commencer le travail avec ces outils. Votre PC doit être éteint !

Vous devez passer en revue la première version avec les acteurs clés : L’Exécutif, le client ou l’utilisateur et avec les chefs d’équipe qui vont produire la solution. Une fois approuvée vous pouvez créer le plan de projet autour des 15-20 livrables de votre SDP.

3. Créer un Cas d’Affaire en collaboration avec votre Exécutif.

Le cas d’affaire fourni la justification du projet. Il explique les ressources que le projet va utiliser et les compare avec les bénéfices escomptés. C’est un document important, cela dit, il doit être simple et court. Le problème avec le Cas d’Affaire est que l’on ne sait jamais quel niveau de détail est approprié. Votre Exécutif va vous guider sur ce point. N’ajoutez pas de détails superflus (si votre société n’a pas besoin d’exprimer les besoins en termes financiers, ne le faites pas).

balance temps vs ressourcesCommencez avec un résumé de votre besoin en ressources, et les bénéfices escomptés – pour de nombreux projets, c’est suffisant.

  • Les ressources sont habituellement des personnes et/ou de l’argent. Vous devez comprendre quels types de ressources sont nécessaires. (Par exemple, vous avez besoins de développeurs et de testeurs et de l’argent pour acheter les équipements).
  • La justification se base sur les bénéfices – obtenez les informations sur les bénéfices avec votre Exécutif. Tous les deux, vous devez comprendre les types de bénéfices que votre projet va générer (par exemple, réduction des coûts de production, de maintenance).

Une fois que vous avez un résumé vous pouvez détailler davantage, seulement si nécessaire. Il faudra peut-être convertir les ressources et les bénéfices en termes financiers. Vous aurez besoin probablement d’un calendrier et aussi d’un calcul financier complexe tel que la valeur actualisée nette. En tous les cas, simplifiez toujours les choses, n’effectuez pas le travail si ce n’est pas nécessaire.

3 poissons qui sortent du commun

1,2,3…

En trois étapes simples, on a les fondements de notre DIP (Documentation d’Initialisation de Projet).

Les trois piliers clés du DIP sont : l’Exposé de Projet, le Plan de Projet et le Cas d’Affaire. Ces trois étapes nous permettent de créer ces trois piliers. Voici la manière de mettre en pratique les concepts de votre formation PRINCE2 en trois étapes simples.

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PMI finance des projets académiques de recherche

16 fév

pmi logoPMI will fund 2013 Research Projects

As organisations around the world are advancing their use of project management, they are increasingly seeking skilled project management employees. This search is creating a critical demand for academic research and education programmes in project management and allied disciplines.

pmi-research-conferenceAs part of its core purpose to advance the practice, science and profession of project management throughout the world in a conscious and proactive manner, PMI will fund new academic research projects at four universities in 2013 through the PMI Sponsored Research Program.

Grantees were selected based on their insight and ability to provide new knowledge that will help project managers and organisations improve performance, drive innovation and increase competitive advantage for long-term success.

This year’s call for proposals for 2014 funding will open 1 February and close 25 April 2013. For more details about eligibility criteria and submission guidelines, click here. Questions can be sent to research.program@pmi.org.

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12 février – Sophia Antipolis – PMI: Cercle de discussion – Negotiation skills

29 jan

EPWNATTENTION : Cet événement sera animé en ANGLAIS mais les jeux de rôle dans les groupes pourront être faits en Français pour ceux qui le souhaitent. Il est ouvert aux membres PMI ainsi qu’aux membres EPWN. Il est limité à 30 participants. Inscrivez-vous au plus vite pour s’assurer d’une place.

Objectifs :

  • Businessman Clasping HandsComment pratiquer la négociation sans prendre de risques dans une relation d’affaire réelle ? Voulez-vous améliorer votre performance dans les négociations qui se sont mal déroulées dans le passé ?
  • L’objectif de cet atelier est d’améliorer vos compétences en matière de négociation efficace, explorer les principes de la négociation éthique, créer des opportunités gagnant-gagnant et construire des relations à long terme.
  • Nous allons étudier le modèle ‘Push-Pull’ riche de conseils en négociation et nous travaillerons sur la compréhension de nos besoins et ceux de notre interlocuteur.
  • L’atelier comprendra des travaux de groupe et jeux de rôle. Les participants seront invités à préparer un scénario approprié comme base de leurs séances de travaux pratiques.

Animé par:

Agenda :

  • 11h45 – 12h15 : Accueil et "Repas"
  • 12h15 – 12h30 : Setting the scene / Framework
  • 12h30 – 13h30 : Group exercises supported by a Coach for each Team
  • 13h30 – 13h45 : Feedback
  • 13h45 – 14h00 : Q&A – Closure

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mais quelles sont les responsabilités principales du PMO ?

25 jan

Key Responsibilities of the PMO

http://www.gantthead.com/article.cfm?ID=267501P par Brad Egeland

Brad Egeland

Brad Egeland

Un bureau de management de projet, Project Management Office (PMO), est une entité organisationnelle d’habitude chargée de centraliser et coordonner la gestion de projets dans une organisation. Un PMO surveille le management des projets et programmes, ou une combinaison des deux. Les projets supportés ou administrés par le PMO peuvent ne pas être reliés les uns aux autres.

Dans beaucoup d’organisations, les projets sont groupés ou rapprochés d’une certaine façon selon la façon dont le PMO coordonnera et gérera ces projets. Le PMO se concentre sur la planification coordonnée, la priorisation et l’exécution des projets et sous-projets qui sont liés à des objectifs fonctionnels de l’organisation parentale (ou du client). Le PMO est aussi responsable de pourvoir en personnel chaque projet avec les bonnes personnes pour donner la meilleure chance de succès au projet.

Les PMOs peuvent fonctionner sur un continuum, depuis fournir des fonctions de support au projet avec des formations, des logiciels, des procédures normalisées, jusqu’au management direct  réel et la responsabilité d’atteindre les objectifs de projet. Un PMO particulier peut recevoir la délégation d’autorité pour agir comme une partie prenante à part entière et un décideur pendant l’étape d’initiation de tout projet, peut avoir l’autorité de faire des recommandations ou peut arrêter des projets pour maintenir des objectifs fonctionnels cohérents. De plus, le PMO peut être impliqué dans la sélection, le management et le redéploiement (si nécessaire) de personnel partagé entre les projets et, possiblement de personnel dédié au projet.

Certaines des responsabilités et des caractéristiques principales de PMO incluent typiquement, mais ne sont pas limitées à :

why-pmosRessources partagées et coordonnées à travers tous les projets.

Le PMO agit comme le groupe centralisé de personnel de projet qui mène tous les projets dans l’organisation. Et, alors que le personnel de projet peut souvent venir de l’extérieur du PMO dans une organisation matricielle, les efforts et les décisions principales sur la dotation en personnel de ces projets, le « qui » et le « quoi », sont coordonnés au sein ou en accord avec la direction du PMO.

Identification et développement de méthodologie de conduite de projet.

Le PMO doit être celui qui définit, contrôle et forme sur la méthodologie de management de projet de l’organisation. Ceci comprend toutes les meilleures pratiques de management de projet qui devraient être utilisées pour implémenter des standards de management de projet et définir comment les projets doivent être gérés et suivis.

tour de controleCentre de commande pour les règles, procédures et modèles de projet.

Le PMO devient l’emplacement centralisé pour toutes les règles et procédures de management de projet et le centre d’acquisition et de développement de tous les modèles de projet, documents de planification et autre documentations. Cela s’applique aussi à la base de connaissance centralisée des leçons apprises et autres Questions/Réponses (Q&A).

Management de configuration centralisé.

Toute la gestion du changement et la gestion de configuration concernant les projets, y compris toutes les demandes de modifications, devraient être produites et gérées depuis le PMO. Cela permet un suivi et sert de référence pour de similaires changements et problèmes de configuration sur les projets futurs.

risque financierEnregistrement et management centralisé des risques.

Souvent, les risques ne varient pas beaucoup de projet en projet, tout du moins pour une grande majorité d’entre eux. Avec le PMO servant de point central pour le management des risques, on aide à diminuer l’effort qui doit être dépensé sur des projets actuels et futurs pour identifier le risque, manager les risques, éviter et réduire les risques.

Le bureau central pour l’opération et le management des outils de projet.

Tout comme la définition, la mise en application et la formation de la société dans son ensemble à la méthodologie de management de projet, il est aussi de la responsabilité du PMO que de choisir les outils de management de projet appropriés. Ceci inclue le logiciel principal de management de projet que le personnel de projet utilisera pour gérer tous les projets. Fournir un standard stable pour tous est important pour la réussite et la collaboration.

Canaux de Communication pendant le Cycle de vie du Projet

Canaux de Communication pendant le Cycle de vie du Projet

Coordination centrale de la communication.

La communication est la responsabilité la plus importante du chef de projet. Le PMO joue aussi un rôle critique dans ce processus. Le PMO est la source primaire de communication et d’annonce sur tous les projets. Cette communication s’adresse autant au personnel interne de la société qu’à ses clients externes, ses prospects et ses fournisseurs (si nécessaire).

Une plate-forme de mentoring pour chefs de projet.

Le PMO est directement responsable de former les chefs de projet et de mettre en œuvre une infrastructure de mentoring appropriée permettant aux chefs de projet moins expérimentés d’apprendre à côté (et avec) des chefs de projet plus expérimentés.

inspecter les livrablesLe contrôle central de tous les échéanciers et budgets des projets du PMO.

Avec un reporting de projet centralisé, le PMO devient un emplacement central pour contrôler les échéanciers et budgets des projets. Cela permet au PMO d’être le guichet unique pour des informations pour tout le management exécutif et les services financiers, plutôt que de charger des chefs de projet individuels avec encore une autre source de diffusion de leurs matériels et rapports de projet.

Coordination des normes de qualité complètes de projet.

Finalement, le PMO défini le standard pour toutes les normes de qualité en termes de management de projet, de leadership et de performance. Il sert aussi de d’intermédiaire entre les chefs de projet et tout personnel de qualité interne ou externe ou l’organisation de gestion des normes.

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planification et management des coûts de projet

17 déc

Project Cost Planning and Management

http://www.pmhut.com/project-cost-planning-and-management Par Todd Fleming

focus sur les coûtsLe management des coûts sur les projets s’étage de perfectionné à inexistant. La valeur de la gestion des coûts des projets est assez évidente. En connaissant le vrai coût du travail sur le projet, vous pouvez prendre des décisions sur la valeur d’accepter certain travail et vous pouvez vous assurer que le travail que vous avez décidé de prendre ne coûtera pas davantage qu’il ne rapportera.

Alors que la plupart des personnes seraient d’accord avec la valeur du management des coûts de projet, certaines organisations ne gèrent efficacement pas les coûts de projet. L’approche peut même différer dans une même société. Une unité d’affaires peut être très disciplinée, tandis qu’une autre ne le serait pas. Cet article est destiné aux sociétés ou unités d’affaires qui ne managent pas tous les aspects des coûts de projet de façon routinière.

Quatre composants dans le management des coûts

Quand vous faites récapitulez toutes les activités liées aux coûts sur un projet, il y a vraiment quatre composants clés :

  1. Évaluer les Coûts – Déterminer précisément quels seront les coûts avant de commencer le travail de projet
  2. Suivre les Coûts - Suivre tous les coûts sur un projet et être capable de passer en revue des informations de coûts de façon opportune, au bon moment.
  3. Contrôler les Coûts - La capacité d’influencer les dépenses sur un projet en cours
  4. Maintenir les données de Coût – Archiver des informations de coût d’une telle façon qu’elles puissent être utilisées dans de futurs projets

Évaluer les Coûts

couts vs processusIl y a bien des façons d’évaluer des coûts. Vous pouvez regarder des données de votre industrie pour déterminer ce que vos concurrents dépensent pour un travail similaire, utiliser des experts internes pour évaluer les coûts, vous servir de l’historique de coûts de revue de projets semblables, ou planifier le projet et déterminer individuellement les coûts de toutes les tâches et activités. Il y a une somme significative de littérature sur l’évaluation des coûts.

Une approche alternative à l’établissement des coûts pour un projet est de déterminer le coût par unité que vous êtes prêts à dépenser et ensuite remonter dans les allocations de budget pour les différentes tâches. Ceci peut aussi être utilisé pour des projets comme la formation, les communications, le marketing et autres de ce genre. Vous pouvez établir une cible de 500€ par personne pour un programme de formation, par exemple. À partir de là vous pouvez déterminer le budget total.

Le problème que je vois le plus souvent est ici celui des sociétés qui ne considèrent pas tous les coûts liés au projet. Quelques organisations, par exemple, regardent seulement les coûts de commercialisation et considèrent leurs collaborateurs à temps plein comme de la main-d’œuvre "gratuite". Quelques sociétés regardent seulement certains groupes de collaborateurs, mais n’incluent pas le support d’autres fonctions. Quelques sociétés n’évaluent pas les coûts du tout.

Il est pratiquement impossible de prendre une décision coût/bénéfice ou ROI ou de faire une quelconque comparaison de performance de projet si tous les coûts ne sont pas inclus. Si la société n’a pas de mécanisme pour supporter l’estimation de coût des collaborateurs à plein temps, les leaders de projet peuvent utiliser des suppositions de base et des tableurs pour les calculer. Ce ne sera pas 100 % précis, mais ce sera généralement suffisamment proche dans un objectif comparatif.

Suivre les Coûts

crise financièreUne fois que le projet a démarré, vous avez besoin d’un mécanisme de suivi des coûts comme ils sont encourus. Ceci inclut la main-d’œuvre, les fournitures et les coûts de fournisseurs. Il peut aussi inclure des surcharges et coûts de support. Les sociétés qui sont à base de projets, ce qui signifie qu’elles fonctionnent à presque 100 % en mode projet, ont typiquement des méthodes perfectionnées et efficaces pour suivre et allouer des coûts. Beaucoup d’autres organisations ne le font pas. Ceci ne devrait pas être une raison de ne pas suivre des coûts sur un projet. Vous devriez faire saisir le temps des collaborateurs dans un tableur, ou obtenir des informations de coût des fournisseurs en avance de la facture. Vous devez prévoir de suivre les coûts avec n’importe quels outils que vous avez de disponible.

Ceci n’est pas seulement une responsabilité du chef de projet. Chacun sur le projet devrait avoir conscience des coûts et une mentalité de management. Si vous avez Joe travaillant sur le projet, il devrait savoir combien d’heures il doit passer par tâche. Il devrait être responsable et tenu responsable de compléter son travail dans le temps et le niveau d’effort alloués, mais il ne peut pas être responsable s’il ne les connaît pas.

Contrôler les Coûts

Business AnalystLe contrôle des dépenses est critique. Je vois beaucoup de projets où les budgets sont établis, mais les coûts ne sont pas contrôlés. Si vous ne managez pas les coûts sur un projet, ils ne finiront presque jamais conformes au budget original.

Les dépenses de fournisseurs sont assez simples. Vous établissez un contrat décrivant des besoins et les livrables et les dépenses du fournisseur devraient être constantes, en supposant qu’il n’y a eu aucun changement de périmètre. Les coûts des matériels sont aussi raisonnablement simples. Si la portée du travail change, ou si les besoins changent, vous terminerez avec des coûts plus élevés. Il y a un certain nombre de façons de manager cela, mais vous devriez avoir défini un processus pour traiter avec ces types de changements.

Le plus grand problème à mon avis est le coût de la main-d’œuvre. Les niveaux de productivité pour une même tâche peuvent varier énormément. Ce qui pourrait prendre à une personne 5 heures peut en prendre 7 ou 10 à une autre. Si vous avez un projet qui est basé principalement sur le coût de la main-d’œuvre, votre budget peut facilement s’échapper.

Quand vous avez évalué le travail, vous avez planifié le niveau moyen de productivité et ce à travers toutes les tâches, les différences de productivité devraient se contre balancer. Cependant, vous devrez vous  assurer que tous les membres de l’équipe comprennent combien de temps ils ont pour compléter leurs tâches.

La plus grande question à laquelle je me suis heurté n’est pas la productivité, mais le niveau d’effort qu’un individu pense exiger pour compléter une tâche. Vous pouvez avoir planifié 40 heures pour développer une page Web. Une personne peut lire les prérequis et créer une page très basique dans les délais réparti. Une personne peut lire les mêmes prérequis et créer une page relativement complexe qui nécessite deux fois le temps estimé. Certaines personnes semble ne pas pouvoir s’empêcher d’amener une tâche une étape plus loin qu’elle devrait aller.

C’est vraiment une fonction du management de s’asseoir avec les membres de l’équipe projet avant qu’ils ne commencent une tâche et passer en revue les prérequis, discuter le niveau d’effort et le temps imparti et obtenir leur engagement de travailler selon les directives. Manager le temps d’une personne selon un budget et un niveau d’effort fixés est une compétence qui exige souvent du coaching.

Maintenir les données de Coût

Une fois que vous avez fini le projet, il est important d’archiver les données de coût dans vos processus finaux de clôture. Ces données de coût devraient être réutilisées pour des projets futurs pendant leur évaluation et leur planification. Plus de projets vous managerez de cette façon, meilleure deviendra l’organisation à contrôler la totalité de ses dépenses.

Méta Projets Management

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l’iceberg du retour sur investissement (ROI) des projets ERP selon Jean-Louis Tomas

30 oct

PM Network du mois dernier publiait ce résultat d’enquête:

bénéfices des ERPs

Or, justement, la semaine dernière, je croisais Jean-Louis Tomas à l’aéroport de Nice ( je me rendais à l’itSMF). Je connais Jean-Louis depuis de nombreuses années, du temps où je m’occupais comme lui de déploiements de grands projets de transformation de type ERP ou CRM.

Jean-Louis en a fait l’une de ses spécialités et il a publié plusieurs ouvrages sur le sujet tout en continuant à intervenir sur ce domaine et conseiller les plus grandes entreprises françaises et internationales sur ces projets de changement forts complexes.

Pendant cet échange, Jean-Louis a mentionné "L’iceberg du ROI" qui m’a bien sur interpellé et sur lequel il m’a gentiment envoyé ces quelques lignes que je partage ici avec vous.

Le ROI des projets ERP en question

  • Un Projet ERP est un Projet d’Entreprise
  • Le ROI est constitué de 7 composants
  1. La définition, la communication et le partage des objectifs de l’Entreprise
  2. L’effort de re-engineering des processus métiers
  3. L’évolution et l’alignement des organisations
  4. La redistribution des rôles et des responsabilités
  5. La requalification des circuits décisionnels
  6. La conduite des changements humains, processus et organisationnels
  7. Le produit ERP lui-même (la partie visible de l’iceberg !)

Pour en savoir davantage, consultez son site: http://www.si-antipolis.com/

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manager les risques liés aux fluctuations des taux de change des devises

29 oct

Dealing With Exchange Rate Risks

http://www.pmi.org/eNews/Post/2012_02-13/Exchange-Rate-Risks.html

taux de changeLes entreprises s’étendent et fonctionnent plus que jamais sur une échelle mondiale. Comme annoncé ce mois dans PM Network® magazine, certaines sociétés peuvent envisager d’investir dans des projets dans le développement d’endroits comme l’Afrique, le deuxième continent le-plus-peuplé du monde et un marché en grande partie inexploité.

Un des nombreux risques dans les projets exécutés avec l’étranger relève des taux de change toujours changeants t de comment s’assurer que le business case du projet et les coûts évalués sont correctement capturés.

Beaucoup de calculs de projet, comme le retour sur investissement et le "Internal Rate of Return", sont basés sur les taux de change initiaux pendant le développement du business case et souvent ils sont passés en revue seulement au démarrage du projet. Cette photo en instantané ne reste malheureusement pas inchangée pendant le projet, parce que les taux de change sont fluctuantes, en constant changement.

Il est important de représenter précisément le vrai taux de change par rapport au budget et le taux de change du business case parce que c’est dans la devise locale que les ressources fournies localement sont payées. Cela, bien sûr, peut créer un bénéfice ou une perte, selon la variation du taux.

Une unique augmentation de taux pourrait ne pas causer de problème dans les finances d’un projet; cependant, les taux ont une tendance à continuer leurs variations avec un modèle aléatoire ou une tendance générale vers le haut ou vers le bas. Ce sont ces accumulations de variations continues qui sont en cause. De surcroît, le business case original peut contenir des suppositions incorrectes.

S’il y a un défaut de paiement de l’une des banques clés d’un pays ou une quelconque influence externe qui cause un changement important d’un taux de change, les sociétés devront réévaluer leurs business case parce que les taux internes de retour et le retour sur investissement ne tiendront plus la route.

Quelle est la solution ?

devisesBien qu’il ne soit pas faisable d’exécuter la plupart des projets sans impact de la  fluctuation des monnaies, une méthodologie simple, consistant à vérifier les suppositions de base restent valides, indiquera si les justifications financières du projet .

Pour les grands projets qui utilisent des ressources provenant de plusieurs pays, les taux de change devraient être vérifiés par rapport à la méthode comptable interne habituelle de payer du pays d’origine.

Pour capturer le vrai coût de fonctionnement du projet en rapport des coûts évalués ou coûts business, cette vérification devrait au minimum être faite aux jalons majeurs du projet.

Si l’équipe projet peut faire un rapport aux jalons et d’autres revues, une meilleure image du prévisionnel par rapport au progrès réel sera disponible et les ajustements nécessaires peuvent être faits plus rapidement.

Les actions prises au plus tôt pour traiter avec des taux de change fluctuants, qui créent des dépassements de coût, sont meilleures que des réductions de ressources ou autres actions destructives plus tard dans le projet. La gestion appropriée et le flux de ressources d’une source à l’autre en fonction des vrais coûts peuvent aider à maintenir le business case du projet d’affaires du projet et le retour sur investissement, tout en s’assurant que les prévisions soient respectées.

Le bon chef de projet connaît le vrai coût et la valeur réelle d’un projet pour le client. Une fois que l’on permet à une équipe projet de cacher des coûts ou d’accroître les profits, que ce soit exprès ou parce qu’elle ne prend pas en compte les fluctuations de cours des devises, les clients peuvent commencer à douter du business case. Cette entame dans la confiance peut facilement être évitée avec une comptabilité des réels taux de change.

Cet article est basé sur "Exchange Rate Fluidity in Global Multi-Site Projects"  de Sean Brady, PMP, un article posté sur le  Knowledge Shelf. L’article inclut un exemple hypothétique avec des graphiques détaillés sur des variations de flux par période. Knowledge Shelf est une ressource en ligne pour la connaissance de conduite de projet qui grandit (plus de 200 articles écrits et passés en revue par vos pairs).

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comment le management de projet a-t-il changé après les récentes crises financières ?

16 oct

How Has Project Management Changed After the Recent Global Financial Crises?

http://www.pmhut.com/project-management-how-has-it-changed-after-the-recent-global-financial-crises By Gary Hamilton, Gareth Byatt, and Jeff Hodgkinson

crise financièreLes changements dans les professions résultent d’une accumulation de beaucoup de facteurs, y compris des avancées dans la technologie, des réponses au changement sur les marchés et l’environnement économique plus global, des changements dans des tendances démographiques et la demande pilotée par le client, pour n’en citer que quelques-uns. Tout autant que les progrès industriels, des changements majeurs dans l’économie mondiale et des événements globaux peuvent avoir un effet profond, structurel sur une multitude de professions. Des changements globaux majeurs provoquent une réalisation que "Nous ne pouvons pas continuer à faire ce que nous avons toujours fait".

L’impact complet de la crise financière mondiale qui a commencé en 2008 sur tous les aspects de l’économie peut prendre des années, ou même des décennies pour être entièrement comprise. Il est probablement vrai que la crise "a laissé sa marque" sur des attitudes envers la profession de management de projet (comme sur beaucoup d’autres professions). Quelques changements ont été difficiles à un niveau individuel, comme la lutte de beaucoup pour conserver un emploi profitable. D’autres changements ont stimulé des réajustements positifs sur la façon dont la profession fonctionne, comme la stimulation du focus sur des processus de conduite de projet avancés et une réalisation générale de l’importance du management de projet pour atteindre des résultats avec des ressources raréfiées. Dans cet article, nous passons en revue ce qu’ont été quelques-uns des changements dans la profession de management de projet.

recherche de jobLe ralentissement post 2008 de l’économie mondiale a été un catalyseur pour que les organisations repensent leurs processus. Beaucoup d’organisations ont complètement repensé leur approche du management de projet, de programme et de portefeuille. Dans de nombreux cas, le résultat  les a amenés à reconnaître le management de projet comme une bonne façon de fournir sécurité et contrôle aux initiatives entreprises. Ceci a apporté des opportunités et aussi quelques défis pour ceux de notre profession.

Nous catégorisons les impacts clés sur la conduite de projet provoqués par la crise financière dans trois domaines : Changements sur la Profession, Changement sur la Méthodologie et Changement sur le Professionnel.

Quelques changements dans la Profession de management de projet

  • management des risquesLe besoin de contrôler le risque et de fournir de plus grandes certitude et contrôle sur les résultats de projet a mené à une augmentation de la conscience du management des risques projet (et à cet égard, de programme et de portefeuille). Les bénéfices de la gestion efficace des risques projet sont bien documentés. Les organisations qui étaient précédemment peu familières avec des pratiques de risque projet, ou avaient des processus immatures en place, ont commencé à explorer les avantages à implémenter une approche minutieuse et rigoureuse de management des risques projet.
  • Un effet connexe est un accent plus grand mis sur la planification de portefeuille de projets (quelle que soit l’industrie dans laquelle l’organisation évolue : construction, pétrole et le gaz, pharmaceutique, ONG, informatique, etc.). Ceci a créé une opportunité positive pour les professionnels qualifiés dans des pratiques de management de portefeuille.
  • PMGS Formations en Management de Projet

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    Il y a un intérêt accru sur les diplômes et certifications en complément de l’expérience. La compétition pour l’emploi est féroce et l’expérience reste aussi essentielle que jamais. Beaucoup de professionnels ajoutent des diplômes et/ou des certifications à leur CV pour se rendre plus attractifs dans un marché de l’emploi réduit et en réponse à de plus en plus d’offres d’emploi demandant un minimum de justificatifs des candidats. Ce changement a plusieurs effets sur la profession. Comme plus de professionnels cherchent des diplômes et des certifications, le management de projet est devenu une option de carrière ouverte à davantage de personnes. L’effet de bord est un impact positif sur l’économie, avec "l’effet de multiplicateur économique" de plus d’emplois dans la formation, dans la préparation et l’administration des examens pour supporter ce besoin de certifications. Plusieurs organisations gouvernementales et à but non lucratif offrent une aide financière pour la formation professionnelle, qui fournit aux personnes sous-employées ou au chômage des opportunités de formation, en prolongeant plus loin ces avantages jusqu’aux fournisseurs de formation.

Quelques changements dans la Méthodologie de management de projet

  • gouvernanceIl y a un focus plus grand sur s’assurer que les projets aient une véritable gouvernance robuste et que les limites d’autorité soient plus fermement contrôlées pour autoriser les dépenses, les budgets, les changements de périmètre, etc. Les chefs de projet expérimentés doivent démultiplier ceci parce que c’est bon pour leur contrôle des projets et, pour ce faire, ils doivent comprendre comment réaliser une gouvernance efficace. Ils doivent préparer correctement la gouvernance et s’assurer qu’elle est exécutée comme sur des roulettes.
  • L’approche à la gestion des risques (mentionné ci-dessus) est devenue plus perfectionnée, particulièrement pour de grands projets. Les chefs de projet doivent exploiter ceci et s’assurer qu’ils savent comment pratiquer le management des risques d’une manière qui implique toutes les parties prenantes de projet. Il ne s’agit pas seulement d’avoir un meilleur registre des risques, il faut manager pro-activement les risques.
  • Les seuils des contrôles de changement et la métrique de performance sont plus serrés. Des professionnels de projet compétents bataillent; ceux moins expérimentés découvrent un environnement stimulant dans lequel fonctionner.
  • On attend des ressources des projets de faire plus avec moins, donc on s’attend à ce que le chef de projet gère mieux ces ressources pour atteindre le succès. Dans de tels environnements contraints, les compétences de leadership du chef de projet sont plus importants que jamais et le choix de la méthodologie a un impact majeur sur comment les ressources sont gérées.

Quelques Changements et Impacts sur le Professionnel

  • moins d'argentBeaucoup de personnes prennent des emplois aux niveaux de salaire qui sont inférieurs à avant 2008 à cause de ce que le marché et les employeurs offrent actuellement. Avec un chômage au dessus de 10% dans beaucoup de pays, c’est devenu un marché "d’Acheteurs", amenant à des baisses des coûts salariaux pour les organisations. Beaucoup de professionnels qui sont qualifiés pour des rôles de niveau seniors acceptent des rôles moindres. Le sous-emploi, bien que n’étant pas optimal pour le professionnel, peut apporter des bénéfices aux employeurs qui acquièrent et démultiplient un talent supérieur.
  • Il est probablement vrai qu’aujourd’hui, il existe davantage de positions de contrat à durée déterminée et temporaires dans le management de projet que de plein temps. Les professionnels qui avaient autre fois des rôles traditionnels, à plein temps, stables peuvent être forcés de passer indépendants, ce qui peut être moins sécurisé. Cependant, ceci peut aussi fournir à beaucoup de personnes l’occasion d’élargir leur expérience et de construire un CV plus riche, ainsi que de gagner plus d’autonomie dans leur équilibre vie professionnelle / vie privée.
  • Les personnes en transition de carrière effectuent probablement plus de missions de volontaire qui les aident à remplir le vide d’emploi dans leur CV.
  • Le réseau social grandit en importance pour la gestion de carrière. Regardez l’augmentation des adhésions à LinkedIn et Facebook.
  • Face aux défis de carrière, quelques PMs changent de carrière et quittent la conduite de projet pour faire quelque chose d’autre.

Pour conclure, cet article aborde en quelques points saillants comment la crise économique mondiale de 2008 a apporté des changements dans la profession de management de projet. Comme cela a été le cas pour beaucoup d’autres professions, la crise a amené à beaucoup de changements, certains positifs et d’autres négatifs. Les leçons que nous apprenons du ralentissement de l’économie peuvent nous aider à nous préparer aussi bien individuellement que du point de vue organisationnel pour les changements majeurs suivants qui vont se produire. C’est important pour nous tous d’être préparés pour un changement continuel. Louis Pasteur a dit une fois que "la chance favorise l’esprit préparé" et H.G. Wells est cité pour avoir dit : "adaptez-vous ou périssez, maintenant comme jamais, c’est l’impératif inexorable de la nature".

Nous devons nous préparer pour le changement continuel en affûtant constamment nos processus, en nous développant professionnellement et en étant enclins à nous adapter. Les individus et organisations qui sont préparés et qui adoptent les opportunités qui surviennent  sont ceux qui sont bien placés pour renforcer continuellement leur position.

Méta Projets Management

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Session de revue du Parlement Britannique en Juillet 2007 sur les Jeux de Londres 2012 par Vincent Coustillac

4 oct

Les Jeux Olympiques de Londres 2012 – Project Management

Introduction d’une série d’articles sur le thème du Project Management tel que pratiqué pour les Jeux Olympiques de Londres 2012.

Session de revue du Parlement Britannique en Juillet 2007

Vincent Coustillac

Vincent Coustillac

Mon intention est de proposer une série d’articles couvrant les pratiques de projet et programme management utilisées lors de l’organisation des Jeux Olympiques. Je  présente pour ce premier de la série un document révélateur de l’approche utilisée par les organisateurs et le Gouvernement Britannique pour faire face au challenge incommensurable que représente l’organisation des Jeux Olympiques.

Il ne fait aucun doute que l’organisation des Jeux Olympiques de Londres 2012 fut un succès sans précédent, et je pense que nombreux sont les professionnels du management de projet qui comme moi sont fascinés par de tels projets, se demandant quelles pratiques de management de projet ont dû être mises en place pour un tel résultat.

Ce sujet a déjà été proposé dans DantotsuPM.com – voir l’article posté le 2 Aout : JOs 2012 – “A learning legacy” en matière de management de projet et de programme . La série d’articles que je propose prendra sa source dans cette référence qui fournit de nombreux exemples de pratiques professionnelles de management de projet, et place le management de projet au sommet des préoccupations des organisations en charge de ce projet « pharaonique ». Ces articles constitueront une sorte de « reader’s digest » sur le sujet et mettront l’accent sur les pratiques de management de projets et programmes dans le cas précis des JOs 2012.

Session de revue du Parlement Britannique en Juillet 2007

jeux olympiques de Londres 2012Pour ce premier article, je fais référence au document « Preparations for the London 2012 Olympic and Paralympic Games – Risk assessment and management »

Ce document est la propriété du Parlement Britannique – « House of Commons ». Il a ceci de passionnant qu’il montre la réaction du comité parlementaire (Committee of Public Accounts ) en réalisant que le projet n’était pas sur la meilleure voie pour atteindre son objectif, en mettant en évidence l’analyse des risques du projet et les décisions prises.

Il donne une bonne démonstration que la mise en place de pratiques de management de projet est nécessaire au succès d’un évènement de cette ampleur même si ce n’est évidemment pas suffisant. Le fait que cet effort d’analyse ait été fait au moins 5 ans avant l’échéance des JOs (et seulement 20 mois après l’annonce officielle du choix de Londres pour les JOs 2012), ainsi que les actions correctives énoncées dans ce document sont une preuve de plus que le management de projet a été mis en bonne place dans les méthodes de management de ce projet qui engage la responsabilité du gouvernement britannique.

Le document en référence compte 49 pages. Cependant seulement les pages 3 à 7 donnent le cœur de la discussion avec les constatations et les actions correctives qui font l’objet de l’analyse que je donne en dessous. Les pages 9 à 19 donnent le développement des arguments.

Le reste fournit les minutes des discussions parlementaires, mais n’en demeure pas moins passionnant car on peut suivre les discussions dans leur détail.

La suite de cet article propose un certain nombre d’éléments que je qualifie de bonnes pratiques de management de projet, mais ne constituent pas bien-sûr une liste exhaustive de pratiques à extraire de ce document.

Avant cela, quelques mots sur le contexte du projet :

  • Bien évidemment, ce projet comprend une date de livraison fixe, sans possibilité de négociation – comme mentionné dans le document. S’il apparaît que l’objectif ne peut être atteint, les seuls éléments pouvant faire l’objet d’une déviation, sont la réduction de la qualité et l’augmentation des coûts
  • L’organisation globale est très complexe. (On peut s’y attendre – voir les détails en page 9 du document). Outre les organisations gouvernementales (dont le « Department for Culture, Media and Sport »), l’exécution du projet revient à 2 groupes clés :
    • Le LOCOG (London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games), responsable de la gestion opérationnelle et le déroulement des Jeux
    • Olympic Delivery Authority (ODA), responsable de l’infrastructure et de la construction des nouveaux sites. Le consortium CLM (entité privée) apporte un support en management de programme.

Les bonnes pratiques que je retiens de ce document :

1. En premier lieu, le comité a ordonné un audit du projet, comprenant une analyse des risques suffisamment en amont dans le cycle du projet.

2. La première action couvre l’établissement de la gouvernance globale du projet, avec des rôles et responsabilités clairs :

Olympic delivery structures

  • L’équipe gouvernementale dirigeante des Jeux (appartenant au ‘Department  for Culture, Media and Sport’), avec le Board Olympique, contrôlent les 2 acteurs principaux (le LOCOG et l’ODA) en assurant une coordination avec les services gouvernementaux, et prennent en compte leurs conseils. « L’efficacité de la pléthore des organismes impliqués sera conditionnée par le fait que les projets individuels et le programme progressent comme prévu ».
  • Le Department, l’ODA et le LOCOG doivent identifier les fonctions essentielles à la réussite des Jeux, indiquer les compétences requises pour ces fonctions, et élaborer des stratégies pour retenir les individus, les connaissances et les compétences pour la durée du projet olympique. « La continuité des personnes clés sur les grands projets est la clé de la réussite »

3. Une action consiste à faire face à la date de livraison fixe et non négociable :

  • L’ODA (responsable des infrastructures) devra établir des accords d’incitation avec leurs sous-traitants qui traitent spécifiquement des risques accrus de dépassements des coûts et des insuffisances de qualité.

4. Le contrôle des coûts et l’établissement des budgets prévisionnels seront renforcés, en établissant des règles plus strictes sur la globalité des coûts et des revenus des Jeux.

5. Mise en place de pratiques de sous-traitances et achats efficaces. Les processus mis en place par l’ODA semblent être satisfaisant, cependant le contrôle des partenaires et des achats devra être rigoureux. Le LOCOG devra mettre en place une politique rigoureuse des achats et de sous-traitance dès le début de l’année 2009.

6. L’accent est mis sur la réutilisation des infrastructures après les Jeux. Ce point ne semble pas assez clair au moment de l’analyse et n’atteint pas le degré de satisfaction escompté. Un plan détaillé incluant les bénéfices à long terme des équipements devra être fourni au plus vite.

7. Mise en place du contrôle des progrès et des risques. L’accent est mis sur ce point qui n’est pas satisfaisant pour le moment. Pour le programme dans son ensemble, intégrant 42 sous-objectifs assignés à 17 organisations, le Department devra élaborer un système de reporting  des progrès et des risques en temps réel, et qui fournit un avertissement précoce des difficultés potentielles. Ce système devra être intégré dans chaque organisation.

J’espère vous avoir donné envie de lire ce document, que j’ai trouvé passionnant, notamment le détail des discussions de la commission d’audit.

Vincent Coustillac – PMI France-sud- PMP

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les coûts intangibles de la (non) qualité dans les projets

20 juin

The Intangible Costs of Quality

http://www.pmhut.com/the-intangible-costs-of-quality par Michael Donahoe

"Personne ne s’efforce de faire un mauvais travail. Parfois nous le faisons."

Il y a beaucoup de façons de mesurer le coût de qualité sur vos projets. Il y a les coûts de conformité, soit Coûts préventifs et Coûts d’évaluation. Il y a aussi les mieux connus Les coûts de non-conformité qui se répartissent entre Coûts d’échec internes et Coûts d’échec externes. Tous ces coûts ont très bien été étudiés et il y a beaucoup de livres les concernant. Je voudrais les passer en revue et en vous donnant un éclairage sur une valeur cachée que j’appelle Les coûts intangibles de la qualité.

D’abord discutons le coût de conformité : coûts préventifs et coûts d’évaluation.

Coûts de prévention

risk managementCeux-ci sont des coûts encourus lors des actions de formation, des évaluations de risques et la création de contrôles des systèmes et processus. Ces actions supporte le mantra de la qualité, "Faites le bien dès la première fois et vous n’aurez pas y revenir."

Tout sur les coûts de prévention est relativement intangible à un certain degré. Essentiellement, vous devinez, surtout en faisant des suppositions bien informées, sur comment éviter de faire une erreur. Nous regrettons tous de ne pas avoir de boule de cristal pour prévoir à l’avance les problèmes du projet, mais malheureusement elle n’existe pas.

L’intangible coté prévention est que quoi que ce soit que vous fassiez ici entre dans les frais généraux et faire des suppositions mal informées peut être très coûteux. La meilleure méthode est d’avoir un bon retour d’information en provenance de vos systèmes d’évaluation.

Coûts d’évaluation

inspecter les livrablesC’est principalement le surveiller et contrôler de votre projet. Les coûts d’évaluation sont ces coûts relevant des inspections de projet (comme les vérifications sur le produit et/ou le travail effectué). Ils représentent essentiellement le coût de votre service qualité (l’analyse exécutée pour déterminer si la qualité est réalisée et suivie).

Le coût intangible est ici quand une société devient intelligente sur les centimes et stupide sur les euros par une sur-analyse dans laquelle elle dépense beaucoup trop sur la collecte de données plutôt que mettre place des actions de prévention. La meilleure méthode ici pour les organisations est d’appliquer des méthodes d’échantillonnage afin de découvrir si l’analyse exécutée vaut le temps et les coûts impliqués. Le coût d’évaluation ne devrait jamais dépasser celui des coûts de non-conformité ou des échecs.

Les coûts de non-conformité sont composés tant des coûts d’échec internes, que des coûts d’échec externes.

Coûts d’échec internes

Ils sont typiquement causés par des échecs dans votre processus. Jeter par exemple du matériel pour avoir trop commandé. Refaire une chose déjà faite est ici le grand coupable. Si vous devez refaire quelque chose pour respecter le contenu attendu par le client alors c’est un échec.

Comme je l’ai dit que ceci est l’un des coupables les plus connus des personnes réalisant l’étape de mise en œuvre de tout projet. Je suggérerais que dans la plupart des cas, ce n’est pas en raison des individus exécutant la mise en œuvre au plus bas niveau, mais en raison d’une des choses suivantes : une faible communication, de pauvres spécifications sur que les besoins à satisfaire, un problème de temps ou de budget (qui est souvent le coupable pour la pauvre spécification), ou une prévention inadéquate (la formation, le processus, Etc.). L’intangible est ici que ceux-ci démoralisent les personnes impliquées dans le déploiement de vos projets, s’ensuit un jeu de recherche de qui blâmer, les boîtes de courrier électronique explosent soudainement, des silos départementaux se crééent diminuant les communications, les données pour la prévention et l’évaluation deviennent difficiles à acquérir et une ambiance défavorable est créée, tout ceci accroissant de plus en plus les frais généraux.

La réponse facile est ici de passer du temps en amont sur l’étape de prévention. Mais comme mentionné précédemment, il n’est pas toujours possible de capturer toutes les  éventualités. La clé est de  garder une vue d’ensemble du projet. Comprenez qu’il y a un effet boule de neige et faites fondre cette boule de neige pour atteindre la réelle cause racine. Des outils comme les 5 why’s, les leçons apprises et appliquez ceux-ci à votre prévention pour une meilleure analyse de la globalité afin que vos "suppositions" soient plus précises. Faire cela va automatiquement empêcher des Coûts d’Échec Internes.

Coûts d’échec externes

Ils font plus qu’affecter votre résultat final. Ils amenuisent votre réputation en tant que société, probablement même en tant que personne. Ce sont les défauts qui ont un impact sur le résultat final et vous parviennent de vos clients comme des réclamations. Rappels, Garanties, Mauvais Résultats d’Enquêtes de satisfaction, Etc.

L’intangible est voici la perte potentielle d’opportunités futures d’être retenus en raison de piètre qualité. Ces sortes de coûts n’apparaissent pas sur votre bilan financier, mais ils ont un impact certain sur votre déclaration de revenus.

La meilleure méthode est ici, bien sûr, la prévention pour les empêcher de survenir. Évaluation : s’assurer que ces problèmes n’atteignent pas votre client. Réduisez vos échecs internes afin d’ils ne se transforment pas en échecs externes. L’objectif principal cependant, si vous rencontrez vraiment un échec externe est d’agir vite. J’ai lu un livre une fois qui disait que résoudre un problème pour un client est la meilleure méthode de réaliser un bon service clients et de fidéliser ce client. Il semble étrange que cela soit possible à partir d’une erreur, mais c’est en réalité grâce à la communication directe avec ce client. Cet avantage se réduit avec sa fréquence, trop d’erreurs et cette opportunité est perdue.

Pour conclure

plan do check act

Relisez l’article de Jean-Baptiste Jourdant : cultivez vos talents – Projet et qualité, de nombreux points communs !

Nous avons discuté des coûts de conformité, de prévention et d’évaluation et des coûts de non-conformité, internes et externes ainsi que les coûts intangibles qui se produisent avec chacun. Les coûts intangibles pour la conformité sont causés par trop de sur-analyse, de sur-échantillonnage, aussi bien que l’échantillonnage sans données appropriées (sous-analyse). Le but est de considérer les coûts de réduction d’erreurs en rapport des coûts en temps et ressources pour empêcher ces erreurs. Les coûts intangibles de non-conformité diminuent la valeur de votre société à travers une mauvaise réputation, un personnel démoralisé et une diminution massive d’efficacité. Le remède est ici la prévention et l’évaluation intelligentes en considérant la vue d’ensemble et en faisant une analyse en profondeur des causes premières pour prévenir les futurs problèmes. Ceci est réalisé par une bonne communication et un bon contrôle de processus.

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