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Le talent serait-il en passe de devenir un concept trop massivement utilisé ?

21 Jan

Le talent, un concept de plus en plus utilisé par les praticiens mais nécessitant encore des repères théoriques

Un billet de Sabrina Loufrani-Fedida, Maître de Conférences en Sciences de Gestion à l’Université de Nice Sophia Antipolis

Sabrina Loufrani-Fedida

Sabrina Loufrani-Fedida

Depuis le début des années 2000, le talent a envahi la gestion des ressources humaines (GRH) et depuis peu le management de projet, notamment depuis que le PMI a décidé d’adopter ce concept pour son « PMI talent triangle », lequel définit les trois dimensions que les praticiens et praticiennes du management de projet devront veiller à développer en continu : management stratégique et gestion des affaires, management de projet technique et leadership.

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Tout d’abord, pourquoi cette utilisation de plus en plus massive du concept de talent par les praticiens ?

chaise videAvec les années 2000, plusieurs phénomènes nouveaux connaissent une importance accrue. Il s’agit en particulier des risques de pénurie de main-d’œuvre qualifiée suite au retrait de la vie active de cohortes nombreuses de baby-boomers et, simultanément, de la prise en compte du profil et des attentes spécifiques de nouvelles générations, comme la génération Y. De plus, la mondialisation entraîne un phénomène d’hyper-compétition entre firmes et accroît le poids de l’innovation dans le développement des produits.

Face à ces changements, les individualités capables de « faire la différence » dans la compétition sont mises en avant.

talentPour Lawler (2008)[i], dans l’économie actuelle, globalisée, complexe, dynamique, hautement compétitive et extrêmement volatile, le management des talents représente d’ailleurs la clé pour conquérir un avantage concurrentiel soutenable. L’enjeu pourrait se résumer ainsi : si une entreprise (ou même une institution) souhaite développer ou maintenir son avantage concurrentiel, elle se doit de recruter, développer et fidéliser les meilleurs. Plus elle élargira (notamment à l’échelle internationale voire mondiale) sa politique de management, et en particulier de recrutement des talents, plus elle aura de chance d’attirer et de sélectionner les meilleurs talents. D’où un véritable engouement pour cette thématique depuis le milieu des années 2000, à la fois dans les pays anglo-saxons, en France et, plus récemment, dans le monde entier.

Ensuite, qu’est-ce qu’on met précisément derrière le concept de talent ?

des étoiles brillantes...Il ressort de mon analyse de la littérature scientifique en management sur ce nouvel « étalon de mesure des ressources humaines » qu’il ne peut pas y avoir de talent sans compétence, même si le talent est supérieur à cela. Thévenet (2008)[ii] positionne le talent comme un ensemble de compétences personnelles tout à fait originales. Roger et Bouillet (2009, p. 104)[iii] considèrent les talents comme « un sous-ensemble des compétences, celles dans lesquelles la personne excelle, dans lesquelles elle se distingue des autres ». Enfin, Dejoux et Thévenet (2010, p. 21)[iv] définissent le talent « comme une combinaison rare de compétences rares », et soulignent ainsi que le talent va se distinguer des autres grâce à des compétences uniques et originales. Aussi, dans un souci de clarté, certains auteurs ont présenté le talent sous la forme de formules « mathématiques » dont les composantes correspondent aux caractéristiques que doit détenir un talent. Avec ce schéma de pensée, Ulrich et Smallwood (2012)[v] considèrent par exemple qu’une personne doit détenir et utiliser trois caractéristiques pour être reconnue comme talentueuse, selon la formule suivante :

Talent = Compétence x Engagement x Contribution

L’intérêt de cette conception du talent est de tenir compte de la contribution d’une personne à l’atteinte des objectifs organisationnels.

Dejoux et Thévenet (2010) estiment, quant à eux, qu’un individu doit posséder et utiliser de manière conjointe trois composantes pour être considéré comme talentueux, selon la formule suivante :

Talent = Compétence x Performance x Leadership

En d’autres termes, un talent réunit des compétences rares, l’atteinte d’un résultat exceptionnel, et un leadership dans lequel l’individu tire son exceptionnelle motivation.

À partir de ces deux formules, nous voyons bien que la compétence est une condition nécessaire mais non suffisante pour qualifier une personne de talentueuse.

perfectPour ma part, et à partir des travaux majeurs sur le concept, je comprends le talent comme une combinaison (rare) de compétences (rares) permettant à une personne de se distinguer des autres (i.e. faire mieux et/ou faire différemment), en interne (dans son organisation) ou en externe (sur le marché du travail), aujourd’hui (par ses résultats, sa performance, son engagement, sa motivation, etc.) ou demain (par son potentiel et sa volonté d’évolution).

En outre, trois grands débats sur la nature et la conception des talents traversent la littérature.

(1) Le premier débat met en tension les visions sujet et objet de la notion de talent dans le milieu professionnel (Gallardo-Gallardo et al., 2013)[vi]. Alors que dans l’approche « sujet », le talent correspond à la personne elle-même, dans l’approche « objet », le talent correspond à un élément constitutif d’une personne.

baby(2) Le deuxième débat concerne l’origine et la provenance du talent, avec deux courants aux définitions complémentaires (Meyers et al., 2013)[vii]. Dans le premier courant, le talent est principalement inné : il peut être assimilé à un don, à quelque chose d’unique, conféré à des personnes d’exception. Le second courant privilégie ce qui peut être acquis : le talent est alors une combinaison de différentes compétences que le sujet a accumulées au fil de ses expériences. Ainsi pensé, le talent peut être développé et managé. Il s’agit alors de créer les conditions d’un environnement « capacitant » favorisant le développement de ses compétences.

5 Stars(3) Enfin, selon Gallardo-Gallardo et al. (2013), une question importante pour définir le talent en milieu professionnel est de savoir si l’organisation considère que l’ensemble de ses employés disposent d’un talent (vision inclusive) ou s’il s’agit uniquement d’une petite partie de son personnel (vision exclusive). Selon le point de vue adopté, les méthodes de management des talents seront alors modifiées et la vision inclusive ou exclusive des talents peut donc être considérée comme un paramètre clé de management des talents. Pour Dejoux et Thévenet (2010), deux situations peuvent alors exister. Soit l’entreprise se focalise sur une gestion élitiste des talents en créant un petit groupe de « divas », qu’elle devra gérer avec des moyens spécifiques (vision exclusive). Dès lors, la question de l’équité est clairement posée. En effet, cette segmentation talents / non talents peut être perçue comme une forme de discrimination et la gestion des talents pose inéluctablement des problèmes au quotidien de manière à conserver un minimum d’équité, en particulier au niveau des rémunérations. Soit l’organisation décide de mettre la thématique des talents au cœur de sa politique managériale en développant une culture du talent (« talent mindset »), qui remet en question certaines valeurs comme l’égalité et l’ancienneté, pour prôner l’unicité et la performance (vision inclusive). Même si les deux approches sont utilisées dans le milieu professionnel, il semblerait que l’approche inclusive soit prédominante au sein des entreprises.

Le talent face à l’impératif des collectifs

Pour conclure, dans la mesure où la notion de talent conduit à une individualisation et personnalisation croissantes des politiques et pratiques de GRH dans les organisations (Dejoux et Thévenet, 2010), je me demande alors comment penser le talent face à l’impératif des collectifs de travail dans les organisations par projets.

organisation et projetsEn effet, de nos jours, la valorisation de soi, de son talent, est un garant pour une employabilité choisie. Le talent renvoie davantage au modèle de la carrière nomade (Cadin et al., 2003)[viii] où l’individu devient acteur du développement de sa trajectoire professionnelle et de son employabilité.

Ainsi, face à la nécessité de travailler en équipes, notamment au sein des organisations par projets, comment positionner le « collectif » face une gestion individualisée des talents et des carrières ? Comment donner du sens aux actions collectives dans une gestion individualisée des talents ?

Ces questionnements ne font que remettre au goût du jour la « fameuse et continuelle » dialectique individuel-collectif. D’ailleurs, comme le souligne Ulrich en introduction du libre de Lawler (2008, p. X1), « le talent est nécessaire mais non suffisant. Dans le monde d’aujourd’hui, les politiques de management efficaces doivent s’occuper à la fois des talents et des équipes, des compétences individuelles et organisationnelles ».

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[i] Lawler, E. (2008). Talent: Making people your competitive advantage. San Francisco: Jossey-Bass.

[ii] Thévenet, M. (2008). Les talents : des étoiles brillantes aux étoiles… filantes. Paris: Eyrolles.

[iii] Roger, A., & Bouillet, D. (2009). Talents et potentiels. In : J.M. Peretti (Eds.), Tous talentueux, Paris : Éditions d’Organisation, 336-340.

[iv] Dejoux, C., & Thévenet, M. (2010). La gestion des talents : la GRH d’après-crise. Paris: Dunod.

[v] Ulrich, D., & Smallwood, N. (2012). What is talent? Leader to Leader, (63), 55-61.

[vi] Gallardo-Gallardo, E., Dries, N., & González-Cruz, T.F. (2013). What is the meaning of ‘talent’ in the world of work? Human Resource Management Review, 23(4), 290-300.

[vii] Meyers, M.C., Van Woerkom, M., & Dries, N. (2013). Talent – Innate or acquired? Theoretical considerations and their implications for. Human Resource Management Review, 23(4), 305-321.

[viii] Cadin, L., Bender, A.F., & de Saint-Giniez, V. (2003). Carrières nomades : les enseignements d’une comparaison internationale. Paris, Vuibert.

21-22 Avril – Lyon – mix-IT, le rdv des créatifs de l’IT

15 Jan

Dans l’informatique, nous faisons des métiers d’une richesse incroyable. Nous sommes les acteurs du Web et des logiciels d’aujourd’hui et de demain qui apportons des idées, les réalisons, et les mettons en production. Venez chercher l’inspiration, les bonnes pratiques, et les nouveaux outils : vous les trouverez à Mix-IT !

Mais surtout venez rencontrer et échanger avec d’autres passionnés. Si vous avez manqué l’édition précédente voici un petit aperçu:

La conférence lyonnaise à ne pas manquer !

Deux jours de découvertes et de rencontres dans une ambiance conviviale, dédiée à la mixité des sujets, des technologies mais aussi des participants.

 

January 28 – Luxembourg – Can We Use 3D Printing Technology to Help Society?

15 Jan

PMI Luxembourg is pleased to invite us to attend its event on the 28th January 2016 at the University of Luxembourg.

PMI Luxembourg ChapterEvery year, the students of the Master in Information and Computer Sciences, of the University of Luxembourg, are challenged to develop a project in 12 weeks (effective +/- 12 days) in small teams (4 to 5 people).

This year the students will share their results and learning on this challenge, especially on how to manage short deadline projects with limited resources, and still deliver an end user product.

3dprinteravenueThe main subject of this year is; can we use technology to help the society?

We see, more and more, how technology automates manual work increasing efficiency and at the same time kill jobs, the question is, can technology focus again on helping the society?

Registration starts at 17h30. Presentations are from 18h00 to 20h00, followed by a networking cocktail.

Participation is free of charge. Please note that the number of seats is limited and online pre-registration is required.

Attend Event

December 29 – Webinar – Agility, Innovation, Business Value Amplification From How to WOW

23 Dec

The trend towards digital disruption has accelerated.

Innovation Road Sign with dramatic clouds and sky.In order to maintain relevance, businesses must encourage innovation and agility. The Project Management profession is transforming from mere delivery of projects that conform to PMI’s traditional “triple constraint,” to the delivery of projects with business value.

The generation of business value requires agility innovative thinking and innovative action.

This webinar will consider how the combination of innovation and agility can produce business value while aligning service. Attendees will learn how they can drive change for innovative and disruptive transformation.

Agility, Innovation, Business Value Amplification From How to WOW (Registration)

15 Décembre – Paris – Innovation Games / Gamestorming

30 Nov

Innovation Games® / Gamestorming : outils pratiques pour mobiliser l’intelligence collective avec Agnès LAVILLE et Raphaël GOUMOT

Agnès Laville

Agnès Laville

Au cours de cette conférence/atelier vous découvriez les fondements de ces jeux innovants et leur possible mise en œuvre dans le management de projet pour innover…

  • Introduction aux Innovation Games®, leurs fondements et leur utilité dans le Management de Projet
  • Retours d’Expériences sur les pratiques actuelles de ces outils
  • ATELIERS : utilisez les outils d’innovation pour mobiliser l’intelligence collective

Agnès Laville travaille depuis plus de 20 ans dans le Management de Projet et dirige Méta Projets Management depuis 2007, société accréditée REP par le PMI®. Elle accompagne des PME ou des grands groupes dans la réussite de leur projet tant sur le plan méthodologique que sur les aspects humains.

Raphaël Goumot

Raphaël Goumot

Raphaël GOUMOT est certifié Scrum Master et Scrum Product Owner – Scrum Alliance, facilitateur certifié Black Belt et formateur agréé Innovation Games®. Il est à la fois expert en management de l’innovation et gestion de projets agiles, travaille dans les secteurs numérique, internet et mobile depuis 1991, sur des projets valorisant les technologies et développant les usages.

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8 Décembre – Paris La Défense – Devenez un chef de projet entrepreneur impactant le business

26 Nov

Plusieurs études prédisent que dans 20 ans il y aura plus de travailleurs indépendants que d’employés.

De plus en plus souvent, on peut voir sur les offres d’emplois “esprit d’entreprise requis”. Par ailleurs, avec le développement du web, il y a une accélération dans les manières de développer le business.

L’objet de cette conférence est d’apporter aux chefs de projet des clefs pour contribuer à un niveau supérieur dans leur organisation pour développer le business en s’appuyant sur les compétences de entrepreneuriat.

bridge the gapAprès avoir fait des ponts entre les finalités du management de projet et de entrepreneuriat, nous aborderons les outils, techniques et façons de penser qu’utilisent les entrepreneurs qui peuvent aider les chefs de projets à accroître leur impact dans leur métier au quotidien.

Nous approfondirons comment :

  • Développer un business case sur tout le cycle de vie et focalisé bénéfices pour le business
  • Intégrer la boucle d’amélioration continue “construire-mesurer-apprendre” dans votre projet
  • Activer la cohérence de votre système émotionnel pour faire face à tout type de situations
  • Sécuriser avec agilité notamment pour les dimensions légales et normatives
  • Développer les 6 dimensions de le entrepreneuriat

Avec la participation de Céline Durnez, fondatrice de Global Step Up, et de François Durnez, conférencier international dans le domaine du Leadership et de la Performance.

24 Novembre – Sophia Antipolis – Gestion des Projets Complexes et des Projets Innovants

16 Nov

Ce Forum sera l’occasion de vous présenter les différentes approches pour  aborder les projets ambigus et incertains pour lesquels les solutions traditionnelles ne suffisent pas.

différentes approches PMI Cote d azurPMI France – Branches Côte d’Azur et Provence nous invitent à assister au Forum sur la Gestion des Projets Complexes et des Projets Innovants, qui aura lieu le Mardi 24 Novembre 2015, de 14h00 à 18h00, à SKEMA, salle 137, Sophia-Antipolis.

Innovation Road Sign with dramatic clouds and sky.La conférence est ouverte aux membres PMI, ainsi qu’aux non-membres. L’enregistrement commencera à 13h45.

Jean Gouix (PMP, PgMP) et Martial Bellec (PMP, PgMP) vous montreront que l’approche programme peut améliorer de façon significative le taux de succès des projets stratégiques et complexes. Ils vous feront partager leur expérience.

Dominique Vian, enseignant chercheur à SKEMA, vous montrera comment adapter la meilleure approche du management de projet en fonction du niveau d’incertitude, puis il présentera les principes de la méthodologie ISMA360, qui vise à transformer une invention en innovation (une invention qui rencontre son marché).

Inscription

Vidéo

un marshmallow, des spaghetti, quelques cm de ruban adhésif et de ficelle pour beaucoup de créativité et de teambuilding

9 Oct

Voici ce que nous propose Tom Wujec dans ce très simple exercice !

Plus surprenant encore, les résultats obtenus par diverses populations lorsqu’elles sont confrontés à ce challenge. Qui l’emporte entre des ingénieurs, architectes, PDGs, secrétaires, élèves de maternelle… ?

En fait, c’est la méthode qui importe le plus et dans le cas de cette exercice, une approche Agile basée sur des expérimentations rapides et répétées pour trouver la meilleure piste et l’exploiter pleinement.

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13 Octobre – Sophia Antipolis – Entre « ubérisation » et économie du partage !

5 Oct

Comment l’économie collaborative fait-elle bouger les lignes des entreprises ?

80ème PETIT DÉJEUNER DU CYCLE INNOVATION & CONNAISSANCE CAMPUS SKEMA SOPHIA ANTIPOLIS

M​ardi 13 octo​bre 2015 de 8h30 à 10h ​(Accueil à partir de 8h)

La nouvelle économie, ça décoiffe !

La nouvelle économie collaborative, ça décoiffe !

L’économie collaborative est aujourd’hui présente à tous les niveaux de la société : financement, éducation, consommation, production. Les particuliers peuvent désormais acheter, louer, vendre, troquer des biens et des services sans passer par des intermédiaires professionnels.

Considérée comme une innovation sociale par certains, la presse en parle aussi souvent comme d’une menace : concurrence déloyale, esclavagisme moderne, startup ultra-capitalistes…

Même si réduire l’économie collaborative à Airbnb, Uber et Blablacar, c’est ignorer la variété des formes qu’elle revêt.

Certes cette nouvelle économie bouscule les entreprises traditionnelles, mais elle les pousse aussi à inventer de nouveaux leviers de croissance. Et certaines entreprises en profitent pour innover dans leurs modèles économiques et leur gouvernance : collaborative, décentralisée et reposant sur la confiance.

Face à cette nouvelle donne, les entreprises vont-elles faire l’autruche, lutter ou évoluer ? 

Avec:

  • Marie-Anne BERNASCONI, intervenante SKEMA, OuiShare Connector
  • Témoignage de Thomas OLLIVIER, Responsable Économie Collaborative & Pratiques Émergentes,  MAIF

Inscriptions en ligne

 

que se passe-t-il si votre nouveau projet nécessite vraiment « d’avoir fait polytechnique » ?

1 Oct

So What Happens When Your New Project Really Is “Rocket-Science”?

http://www.pmhut.com/so-what-happens-when-your-new-project-really-is-rocket-science par Kiron D. Bondale

Félicitations – on vient de vous donner l’occasion de manager un projet très novateur – si unique, en fait, que rien de semblable n’a jamais été essayé par votre organisation !

mathematicsUne fois passée la phase de l’euphorie initiale, vous réalisez le défi significatif auquel vous faites face : comment allez-vous planifier un projet sans le bénéfice d’être un expert ni avoir un historique de connaissances ? Pour empirer la situation, ceci est un projet que votre société réalise pour un client payant, il risque d’y avoir des pénalités tangibles et/ou impacts de réputation si vous manquez l’objectif de façon significative.

En supposant que vous ayez bien fait votre recherche et que la connaissance de projets semblables ne soit pas facilement disponible à travers votre réseau professionnel, ni vos associés ni autres sources en ligne, certaines des pratiques suivantes peuvent tout de même vous aider.

Campana & Schott est partenaire de DantotsuPM

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Faites articuler clairement à votre client l’état final minimal qui sera acceptable et aidez-les ensuite à vous donner une idée de la priorité relative de toutes les autres fonctionnalités annexes. Ceci peut vous aider à concentrer votre équipe les besoins impératifs sans être submergés par les moins critiques.

customer satisfactionImpliquez votre client dans la décomposition du contenu des livrables. Ils ont probablement passé considérablement plus de temps à réfléchir au sujet que vous ou votre équipe ne puissiez l’avoir fait. Et, bien qu’ils ne sachent pas substantiellement vous aider à déterminer « comment le faire », ils devraient pouvoir améliorer votre compréhension du « quoi faire ».

Plus le projet est novateur, plus large devrait être les compétences et expériences des invités aux sessions de planification. Vous ne savez pas ce que vous ne savez pas, aussi, en augmentant la diversité, vous devriez voir une augmentation de la qualité de la définition de la portée et de sa décomposition ainsi que l’identification de bonnes approches pour livrer ce contenu.

Appliquez des techniques comme Delphi pour pouvoir affiner et distiller des estimations.

Image courtesy of pakorn / FreeDigitalPhotos.net

Conduisez les sessions d’identification des risques avec un panel aussi large que possible. Ceci fera apparaitre des risques que vous ne pouviez pas avoir considérés, et aidera à surmonter des préjugés et peut même aider à identifier des éléments de contenu qui ont été manqués à l’étape précédente.

Structurez le projet en de multiples phases. Commencer par livrer un prototype, un pilote ou le modèle de l’état final désiré avec des estimations détaillées et le plan de développement pour livrer le projet en entier.

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Adoptez des pratiques agiles et approchez-vous le projet comme un jeu d’itérations ou de sprints avec pour focus de livrer le contenu utilisable client de priorité la plus haute d’abord. Ainsi, si vous vous retrouvez vraiment à une forte probabilité de dépassement de budget ou de retard sur l’échéancier, le client décider de limiter ses pertes tout en recevant toujours la valeur du travail achevé à ce jour. Il est aussi recommandé de se concentrer sur les risques les plus importants et les besoins impératifs en premier. Les atteindre boostera le moral de l’équipe et l’expérience acquise sur ceux-ci pourra vous aider à revoir plus précisément le budget et les délais.

space-desk-workspace-coworking-largeAutant que possible, négociez pour obtenir des conditions de travail optimales pour votre équipe qui soutiennent au mieux la créativité et la productivité. Vous pouvez devoir demander à votre client ou votre sponsor des dérogations sur certaines des procédures standard d’exploitation de votre organisation si cela signifie que votre équipe pourra faire atteindre sa cible d’une manière plus prévisible. Mettez en place un « centre de crise » pour le projet (« Warroom »), un site de collaboration en ligne ou toute autre tactique (physique ou virtuelle) pour réduire la distance entre les membres de l’équipe et augmenter le partage de connaissances.

Comment manger un éléphant ? Une bouchée à la fois !

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