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chefs de projets : devriez-vous être le médecin chinois de vos projets ?

16 juin

J’ai souvent entendu dire que le médecin chinois est rémunéré pour garder ses clients en bonne santé plutôt que les soigner lorsqu’ils sont malades.

Cette bonne approche devrait-elle s’appliquer au chef de projet qui suivrait les signes vitaux de son projet afin de les adresser avant que le projet ne soit sérieusement malade.

Image courtesy of Stuart Miles / FreeDigitalPhotos.net

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Voici quelques-uns de ces signes vitaux et actions à entreprendre pour prévenir les problèmes de santé de votre projet :

  • Définissez et implémentez des mécanismes de mesures concrets
  • Établissez le Chemin Critique
  • Respectez le planning (variance de + ou -10%)
  • Comparez efforts actuels et résultats atteints au prévisionnel ou référence de base
  • Comparez les coûts prévisionnels aux dépenses avérées
  • Examinez la qualité des livrables
  • Suivez les problèmes ouverts (nombre, temps de résolution, âge)
  • Effectuez des revues régulières
  • Gérez et maîtrisez les risques
  • Managez le moral de l’équipe et les aspects humains
  • Assurez-vous de la participation du sponsor et de l’implication et de la satisfaction du client
  • Anticipez par l’analyse des tendances des indicateurs mis en place

Définissez et implémentez des mécanismes de mesures concrets

 

Image courtesy of winnond / FreeDigitalPhotos.net

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Sans mesures, il est difficile de juger de manière factuelle et objective, même si je pense que certains signes subjectifs sont tout aussi importants que les faits. D’où les mesures importantes connues des chefs de projet pour établir une référence et juger ensuite de l’avancement par rapport à celle-ci. On mesurera donc les délais par rapport aux jalons prévus, les demandes de changement, les variations par rapport aux coûts prévisionnels et au niveau de ressources utilisées (BCWP, ACWP, BCWS, ACWS… pour les familiers de PMI). On comptera également le nombre de problèmes ouverts, non résolus, et comptabilisera leur temps de traitement. De même que les niveaux de risque, l’implication des sponsors et des clients, la régularité des communications et réunions de projet…

Établissez le Chemin Critique

chemin critiqueÉlément clé du planning, le chemin critique, est l’enchainement logique de tâches qui, si elles n’étaient pas complétées dans les délais prévus, viendraient immanquablement retarder l’achèvement du projet. Donc, un signe de bonne marche du projet à surveiller par le chef de projet.

Valeurs normales – Respectez le planning (variance de + ou -10%)

Image courtesy of Stuart Miles / FreeDigitalPhotos.net

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En pratique, toute déviation significative doit être analysée pour comprendre les raisons profondes du décalage. Puis, il faut envisager des actions correctives ou palliatives, les appliquer et observer les résultats. Enfin, apprenez à en tirer les leçons pour prévenir une répétition de ces problèmes sur d’autres parties et phases du projet. Le petit truc en plus : écrivez noir sur blanc le pourcentage de variance en deçà duquel votre sponsor vous autorise à manager la situation sans lever de drapeau orange ou rouge.

Comparez efforts actuels et résultats atteints au prévisionnel ou référence de base

J’ai pu constater qu’il est assez fréquent de démarrer le projet en situation de sous effectifs. Le fait est qu’identifier et recruter les bonnes personnes qui sont souvent assignées à d’autres tâches ou projets peut demander plus de temps que prévu. Le réel dépensé pendant cette période sera donc significativement inférieur au plan de dépenses de la référence de base.

Pourtant, cela n’implique pas nécessairement un retard dans l’avancement du projet.

En effet, j’ai souvent vu une équipe sous staffée compenser tout ou partie des postes vacants par une meilleure coordination et une plus grande mobilisation de ses membres. Il convient donc de toujours mettre en perspective le travail réalisé avec les ressources utilisées.

A l’inverse, toute menace de retard dans les livrables ou dans l’atteinte de jalons clés du projet est signe de forte fièvre et à traiter en conséquence.

Comparez les coûts prévisionnels aux dépenses avérées

Image courtesy of cooldesign / FreeDigitalPhotos.net

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Tout dépassement significatif dans les dépenses recevra évidemment un bon niveau d’attention, mais il ne faut pas oublier de se préoccuper des situations de "sous dépense".

Ce signal plus faible risque d’être négligé alors qu’il peut se révéler critique par la suite. Il peut en effet être indicateur de retards à venir : trop lente montée en charge, livraisons tardives de coûteux matériels et logiciels nécessaires au projet sur des tâches futures… Il peut aussi provenir de simples erreurs d’imputation des coûts qui nous rattraperons un jour prochain.

De plus, l’un des "jeux" favoris de nos collègues financiers (lors des replanifications budgétaires semestrielles ou trimestrielles) consiste à proposer comme estimation de coûts en fin de projet la somme des coûts déjà enregistrés dans le système comptable et du reste à faire. Il est donc impératif pour le chef de projet de bien maîtriser le montant des dépenses engagées par rapport au facturé.

Examinez la qualité des livrables

Image courtesy of Stuart Miles / FreeDigitalPhotos.net

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La qualité est selon moi plus importante dans la satisfaction client que la maîtrise des délais et des coûts même si celles-ci sont nécessaires. Sans produit de qualité, pas de satisfaction client. Donc, toute baisse de la qualité produite par rapport aux spécifications agréées est à analyser en détail pour en comprendre les causes racines et les éradiquer. Il ne sert pas à grand chose de livrer dans les temps et au coût prévu un produit qui ne satisfera pas le client quand bien même il répondrait aux demandes exprimées côté contenu. Le focus de toute l’équipe doit être avant tout la satisfaction client qui assurera la réussite dans le long terme et génèrera un flux de futurs projets intéressants. Hors, la satisfaction passe par la qualité des livrables et la qualité de la relation entre le client et l’équipe projet.

Suivez les problèmes ouverts (nombre, temps de résolution, âge)

Pas de projet sans problèmes, donc aucune raison de paniquer. Mais il convient, selon moi, de surveiller tout particulièrement la pile des problèmes ouverts non encore traités et son évolution dans le temps. Si cette pile continue de croitre, nous avons de réels soucis. D’autre part, l’âge des problèmes connus et leur temps de résolution sont des indicateurs clés.

If faut ne pas se limiter à regarder les moyennes (âge moyen, temps de réponse moyen…). Comme le disait l’un de mes directeurs, "Une personne ne sachant pas nager peut fort bien se noyer en traversant un fleuve qui a en moyenne 20 centimètres de profondeur !"

Image courtesy of koratmember / FreeDigitalPhotos.net

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Efforçons-nous de comprendre l’amplitude de variabilité de ces indicateurs en fonction de la criticité des problèmes ("show stopper", important, moyen, mineur) par rapport à des fourchettes acceptables définies pour le projet.

Par exemple, tout problème important devrait être adressé dans les 10 jours ou bien, nous ne laisserons pas plus de 10 problèmes de criticité moyenne en souffrance pendant plus de 3 semaines. Et mettons en place des alarmes lorsque de telles cibles sont dépassées.

Effectuez des revues régulières

Ne laissez pas  l’espace de temps entre deux revues de projet s’allonger jusqu’à devoir "sauter" une session prévue au calendrier. Si les points planifiés ne peuvent avoir lieu, c’est souvent indicateur d’un malaise sur le projet. Les causes de ce malaise peuvent être une surcharge ponctuelle ou répétée de travail, des retards qui s’accumulent, un désintérêt de certaines parties prenantes, une mauvaise communication, des agendas de réunion inintéressants, des sessions trop longues… Autant de raisons de s’en préoccuper et d’agir pour éliminer ces problèmes.

Gérez et maîtrisez les risques

"Image courtesy of pakorn / FreeDigitalPhotos.net"

"Image courtesy of pakorn / FreeDigitalPhotos.net"

Aucune excuse n’est recevable qui justifierait de ne pas revoir le registre des risques très régulièrement pour le mettre à jour, l’enrichir, et activer, le cas échéant, des plans de mitigation. Les conditions et l’environnement du projet changent sans cesse et les risques avec eux. De plus, les risques sont souvent liés entre eux et évoluent de concert. Attention à l’effet boule de neige si vous n’y prenez garde.

Par exemple, une augmentation de la probabilité d’occurrence de plusieurs risques faibles est indicative de danger de contagion. Alors, ne laissez jamais votre registre des risques prendre la poussière sur une étagère.

Managez le moral de l’équipe et aspects humains

Retards répétés du matin, départs anticipés, absentéisme ou au contraire dépassement systématique d’horaires raisonnables ou présentéisme sont quelques-uns des signes observables tant est que vous y prêtiez un peu d’attention. Ils s’accompagnent souvent d’un climat tendu, de querelles, de messages incendiaires, d’escalades nécessitant l’arbitrage du chef de projet, de mutisme, de haussements d’épaules… Autant de symptômes à prendre en compte afin d’éviter que la situation s’envenime.

Assurez-vous de la participation du sponsor et de l’implication et la satisfaction du client

Si vos sponsors vous semblent de moins en moins intéressés par votre projet: danger!

Les causes peuvent être relativement bénignes: d’autres projets en cours sont en crise, des urgences opérationnelles, un gros contrat en préparation. D’autres peuvent impacter fortement le projet: de nouveaux projets plus prioritaires, une réorganisation qui couve, un changement d’actionnaire, des directions inconsistantes ou changeantes du management… Mieux vaut passer un peu de temps à investiguer la situation.

Si ce sont les clients qui se montrent plus distants, moins impliqués ou insatisfaits: alerte rouge. Des actions immédiates sont probablement nécessaires pour solliciter leur avis, les écouter, les comprendre er proposer les changements nécessaires.

Anticipez par l’analyse des tendances des indicateurs

Les évolutions des indicateurs sont souvent (peut-être même toujours) plus importantes que les valeurs absolues.

Image courtesy of jscreationzs / FreeDigitalPhotos.net

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Pourquoi tel ou tel indicateur est-il sur une pente dangereuse ? Pourquoi tel autre est-il erratique, imprévisible ou inconsistant ? Cela correspond assez bien à la surveillance des tendances d’évolution des signes vitaux des malades en hôpital, tels que la fièvre, la tension, les taux de globules rouges et blancs, les plaquettes…

Pour le projet, le nombre de demandes de changement, de problèmes reçus, de dépassements, d’absences… sont des chiffres à suivre graphiquement sur un graphe pour que les changements brutaux et tendances sur plusieurs périodes vous sautent aux yeux.

Voici donc quelques-uns des signes vitaux de nos projets que je voulais partager avec vous.

Surveillez votre projet et ses signes vitaux avec la plus grande attention, comme le ferai le médecin chinois avec ses patients. Vous vous devez comme lui de garder votre « patient » en bonne santé si vous voulez réussir (et accessoirement être payé) !

J’ai certainement manqué certains aspects qui vous paraissent importants, n’hésitez pas à nous les indiquer dans vos commentaires à ce billet et partagez vos propres expériences.

Free Agile Charts by Scrumage

7 sept

scrumageLogoI’ve bumped across the attached charts produced by Scrumage that you may find useful for your Agile projects:

Have a look and let us know if these are useful and if you have others to share.

Microsoft Project

Partenaire de DantotsuPM

16 Novembre – Blagnac – Vos indicateurs : défensifs, ou offensifs ?

9 nov

Il est ouvert à tous (avec priorité aux membres PMI du Chapitre France-sud) sur inscription obligatoire et dans la limite des places disponibles.

PMI FS Midi PyrénéesMerci de vous inscrire en remplissant directement le formulaire d’inscription

Vos indicateurs, KPI, métriques…:

Sont-ils vraiment le reflet de la réalité de vos projets, proviennent-ils de sources fiables et facilement exploitables ?

  • rétroviseurParvenez-vous à faire des prévisions en regardant dans le rétroviseur ?
  • Comment les subissez-vous, ou les utilisez-vous, dans une approche défensive de justification, ou comme moyens offensifs ?
  • Utilisez-vous leur photosensibilité, qui leur permet de s’améliorer lorsque que l’on sait les mettre en lumière ?
  • Parvenez vous à les adapter aux différents niveaux de reporting et de communication ?

Nous vous proposons de répondre ensemble à ces questions, en partageant nos expériences et réflexions.

Vincent Dumain est Directeur de projets et leader industrialisation chez Cap Gemini-Sud.

25 Octobre – Paris – itSMF: Conférence sur le management des services informatiques

1 oct
itSMF France 2012

cliquez pour plus de détails

Bonjour, J’y interviendrai sur le sujet des indicateurs de performances et espère vous y rencontrer. Michel.

L’itSMF France joue un rôle central dans l’élaboration et la promotion des meilleures pratiques de la Gestion de Services Informatiques en France et en particulier ITIL. L’itSMF France organise des séminaires, conférences et vend (et traduit) des livres au sujet d’ITIL.

14 Juin – Bruxelles – “Project Metrics, KPIs and Dashboards by Dr. Harold Kerzner” (Forum Payant)

5 juin

PMI BelgiquePMI Belgium nous rappelle que c’est la dernière semaine pour nous inscrire pour la visite exceptionnelle du Dr Kerzner en Belgique.

Le Jeudi 14 JUIN, à 09:00 au Dolce La Hulpe.

Membres PMI 150€, non membres 210€.

Ne ratez pas cette occasion unique, et recevez son dernier livre sur les KPIs et Dashboards.

Détails sur www.pmi-belgium.be et enregistrement en ligne

Project Metrics, KPIs and Dashboards by Dr. Harold Kerzner”

On 14 June, Dr. Harold Kerzner will travel to Brussels to exceptionally deliver a rare, in-person presentation of Project Metrics, KPIs and Dashboards. This presentation is made possible thanks to the kind sponsorship and support of PMI Belgium Chapter and Microsoft Belgium.

Kerzner book on kpis and dashboardsThe ultimate purpose of metrics and dashboards is not to provide more information, but to provide the right information to the right person at the right time using the correct media and in a cost effective manner. This is certainly a challenge. As computer technology has grown, so has the ease by which information can be generated and presented to management and stakeholders. Today, everyone seems concerned about information overload.

Unfortunately, the real issue is non-information overload. In other words, there are too many useless reports which cannot easily be read and which provide readers with too much information, much of which may have no relevance.

We are now struggling to find better ways of communicating. Our focus today is on the unique needs of the receiver of the information. The need to make faster and better decisions mandates better information. The three most important words in a stakeholder’s vocabulary are, “Making informed decisions.” This is usually the intent of effective stakeholder relations management. Unfortunately, this cannot be accomplished without an effective information system based upon meaningful and informative metrics and key performance indicators (KPIs).

For decades we believed that the only information that needed to be passed on to the client and the stakeholders was information related to time and cost. Today, we realize that true project status cannot be determined from time and cost alone. Each project may require its own unique metrics and key performance indicators. The future of project management may very well be metric-driven project management.

All participants will receive of the textbook Project Management Metrics, KPIs, and Dashboards (a 70 USD value). Dr. Kerzner will be available for individual questions and to autograph books after the presentation.
Méta Projets Management

Partenaire de DantotsuPM

comment bien manager les problèmes sur le projet ?

1 fév

Le point de départ du speaker est qu’un problème est un risque, identifié au préalable ou pas, qui s’est matérialisé. En partant de ce précepte, il devient naturel de manager un problème comme on le ferait d’un risque. En particulier lors de la mise en œuvre du plan de management que nous avons prévu pour ce risque. Il en résulte un registre des problèmes qui ressemble fort à celui des risques avec quelques éléments supplémentaires pour suivre la progression vers la résolution du problème.

Dans un second temps, le speaker propose quelques mesures de suivi de l’ensemble des problèmes que je trouve fort pertinentes. Je leur ajouterais un suivi du nombre total de problèmes ouverts. En effet, une somme de petits problèmes est aussi indicative de dysfonctionnements sérieux qu’un gros problème. Donc, le contrôle de l’évolution de cette métrique est à mettre en place.

Sur ce même sujet du management des problèmes, Seth Godin a publié récemment un billet qui nous rappelle qu’il n’est jamais recommandable d’essayer de cacher un problème voire de refuser de le reconnaître.

Pour avoir une chance de résoudre le problème, il faut d’abord l’identifier !

Solving problems (vs. identifying them)

le site de microsoft projet en français

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les métriques dans le management de projet : bien plus que des chiffres

16 mai

des chiffresMetrics in Project Management: More than Just Number

http://www.projectmanagers.net/profiles/blogs/metrics-in-project-management

Crystal Lee, PMP

La métrique peut fort bien ne pas être le sujet le plus sexy dans le management de projet. Mais le succès du bureau de management de projet (PMO) dans lequel vous travaillez et votre réussite de chef de projet peuvent dépendre du fait d’avoir ou pas un programme de métriques en place. Dans une période économique difficile, il y a des opportunités encore plus surprenantes pour un PMO de prouver sa vraie valeur pour l’organisation. Les informations de cet article peuvent vous aider à créer votre programme de métriques ou d’évaluer si votre programme existant en fait assez pour justifier votre existence.

metriqueMétriques dans le management de projet : Plus que des chiffres

Une métrique, par définition, est tout type de mesure utilisée pour mesurer un certain composant quantifiable de performance. Un métrique peut être directement obtenu par l’observation, comme le nombre de jours de retard, ou le nombre de défauts logiciels trouvés; ou le métrique peut être dérivé de quantités directement observables, comme des défauts par mille lignes de code, ou un indice de performance de coût (« Code Performance Index : CPI »). Quand utilisée dans un système de contrôle pour évaluer le projet ou la santé de programme, une mesure est appelée un indicateur, ou un indicateur clé de performance (« Key Performance Index : KPI »).

Définition du management de métrique

L’intérêt intense dans les métriques dans la communauté de management de projet a engendré un sous-domaine entier d’étude appelée le management de métrique. La métrique de projet peut être catégorisée en trois catégories principales :

  1. Mesures de management de projet pures (Exemple : exactitude des estimations)
  2. Les indicateurs de succès de projet (Exemple : satisfaction des parties prenantes)
  3. Les indicateurs de réussite business (Exemple : « Return On Investment : ROI »).

Chief Performance OfficerAu niveau macro, le management de métrique signifie identifier et suivre les objectifs stratégiques. C’est souvent réalisé par le PMO, s’il existe. Un praticien de PM, Anthony Politano (voir son blog), a même préconisé que les sociétés devraient avoir un Officier En chef de Performance (« Chief Performance Officer : CPO »), qui serait responsable de la collecte et l’analyse de métriques et de communiquer ces mesures au management pour la prise de décisions stratégiques.

En donnant la métrique au management, il est important de conserver le facteur de temps à l’esprit. Le vrai succès ou le vrai échec peuvent ne pas être apparents jusqu’à bien longtemps après qu’un projet soit formellement clôturé. Par exemple, une nouvelle application peut s’avérer être un échec colossal six mois après être mise en production, quand elle atteint finalement ses objectifs d’utilisation prévus.

Les exemples de métrique de macro-niveau incluent : nombre de projets réussis, pourcentage de projets ratés et nombre d’heures passées par projet ou programme.

Au micro niveau, le management de métrique signifie identifier et suivre les objectifs tactiques. C’est seulement en observant la métrique au niveau des tâches que le statut de livrables de niveau plus haut peut être vérifié, et que l’on peut alors le communiquer aux parties prenantes et clients. Les types différents de projets exigeront différents types de métriques : un projet de développement logiciel demande des mesures différentes de, disons, un projet de fusion et acquisition.

Les critères suivants sont les mesures tactiques les plus communes dont les gens aiment être informés :

  • métriques (over time) Comment progressons-nous par rapport à l’échéancier ? Schedule Performance Index (SPI) = Earned Value ÷ Planned Value Cost (SPI)
  • Où en sommes-nous par rapport au budget ? Cost Performance Index (CPI) = Earned Value ÷ Actual Cost Resources
  • Sommes-nous dans les prévisions d’heures de travail dépensées ? Nombre d’heures supplémentaires.
  • Les changements de périmètre sont-ils été plus importants que prévu ? Nombre de demandes de changement.
  • Les problèmes de qualité sont-ils réparés ? Le nombre de défauts réparés par test de recette.
  • Sommes-nous à jour de notre liste d’actions ? Nombre de problèmes en attente de résolution.

Mise en place d’un Programme de Métriques

Une phrase commune que vous pouvez entendre sur les métriques est : “ce qui ne peut pas être mesuré, ne peut pas être managé”. Clairement le manque de mesures peut rendre les choses plus difficiles pour un chef de projet.

En même temps, les mesures sont utiles seulement si elles sont précisément cela : utiles. Le suivi  des métriques seulement pour avoir quelque chose à mettre votre rapport d’avancement n’est pas une utilisation effective de votre temps, ou du temps de votre équipe.

Si vous voulez mettre en place un programme de métriques efficace, mettez du temps de côté pour planifier ces choses dans cet ordre:

  • Quelles informations allez-vous rassembler ? (Astuce : Faites simple).
  • Comment allez-vous collecter les informations ? (Astuce : Rendez-le facile. Utilisez des informations déjà produites pour d’autres objectifs.)
  • Quelles méthodes utiliserez-vous pour traiter et analyser les informations ? (Astuce : plus l’analyse mène à l’action meilleure elle est.)
  • Comment et quand ferez-vous un rapport sur les résultats ?

Un mot spécial sur les rapports

La façon dont vous présentez votre métrique dépend de qui la demande. Le cadre exécutif  veut d’habitude seulement connaître l’état général du projet et se sentir « confortable »”, tandis que l’auditeur du PMO veut savoir que vous avez “deux jours de retard en raison du changement de portée approuvé, mais que vous remaniez l’échéancier pour les rattraper.”

La meilleure façon de présenter vos informations est d’habitude la plus simple. Quelques progiciels de gestion de projet incluent une fonctionnalité de tableau de bord automatisée, qui peut ou pas pouvoir répondre à vos besoins. Des affichages visuels, comme un simple graphique pour illustrer des tendances, ou les classiques “ feux tricolores”, sont des façons efficaces de montrer le statut d’indicateurs majeurs de métrique. Un graphique de feu de signalisation simple peut être construit en Excel, utilisant des couleurs pour indiquer le statut. Typiquement :

  • Vert signifie “Jusqu’ici tout va bien”.
  • Orange “Attention – A surveiller”.
  • Rouge “une attention urgente est nécessaire”.

Votre rapport de feu de signalisation devrait montrer des indicateurs détaillés et un indicateur cumulatif pour comprendre le statut d’un simple coup d’œil.

feu de signalisationEn utilisant un format de feux de signalisation, assurez-vous de bien définir les règles sur quand changer de couleur sur les feux; travaillez avec le sponsor de projet ou le PMO pour le faire si ce n’est pas déjà normalisé. Vous pouvez avoir fait l’expérience d’essayer de vous décider sur quand exactement vous devriez tourner ce petit point à l’orange, ou ne pas être autoriser de le faire passer au rouge parce que votre manager ne veut pas que vous le fassiez.

Par exemple, pour un indicateur à base de calendrier, la règle peut être “faire passer l’indicateur à l’Orange quand le nombre de tâches en retard est supérieur à deux.” Les Indicateurs peuvent aussi être étalonnés sur des cibles mensuelles pour que les tendances globales puissent être visualisées. Il vaut mieux tourner le feu de signalisation à l’Orange quand le planning entier a cinq jours de retard lors du premier mois, que de ne le passer Orange que si vous atteignez 15 jours de retard au troisième mois, quand il est trop tard pour réagir.

Amenez le management de métrique au niveau supérieur

regarder vers le hautComme vous continuez à accumuler les métriques des projets dans le portefeuille de projets de votre société, vous construisez une base de données de valeur en matière de benchmark interne. Comparez vos métriques à ceux d’autres projets dans votre portefeuille pour voir où des améliorations de processus peuvent être faites, ou bien où vous pourriez introduire des exigences de conformité. Vous pouvez aussi comparer vos métriques aux données de benchmark de projets d’autres sociétés dans la même industrie.

Une ressource pour les dernières nouveautés dans le management de métrique est le « Project Management Institute’s Metrics Special Interest Group (MetSIG) ». Le plus important événement MetSIG est son Congrès Mondial Online qui se tient chaque année en avril. Le Congrès est une série d’un mois de "webinars" en ligne sur des sujets concernant les métriques. Comme un témoignage de l’importance des métriques dans la communauté de management de projet, le MetSIG a évalué que presque 50,000 participants suivaient le Congrès MetSIG 2008 et que 50,000 de plus visionnent les présentations vidéo archivées (voir Www.metsig.org pour plus d’informations).

Le management de projet en tant que discipline continue à croître et ne montre aucun signe de ralentissement. Comme Greg Balestrero, le Président-Directeur Général de PMI l’avait cité dans son discours d’ouverture au Congrès MetSIG 2007, plus de 87% d’organisations remontent déjà le statut de projet aux Conseils d’administration et 17% des rapports de PMOs aux PDGs (KPMG, Global IT Project Management Survey, 2005).

Le défi est de s’assurer que le statut de projet inclut les métriques qui démontrent la valeur du management de projet. Comme vous l’avez vu, il y a beaucoup d’outils et techniques disponibles pour communiquer et gérer la métrique à un niveau projet (tactique) ou PMO (stratégique). Saisissez cette occasion de penser à comment les personnes autour de vous perçoivent la valeur de vos services de management de projet et voyez si vous pouvez penser à des façons de promouvoir et protéger votre position comme un champion de management de projet dans votre organisation.

indicateurs d’évaluation des contributions de votre PMO

15 avr

Indicators That Evaluate Your PMO’s Contributions

http://www.pmi.org/eNews/Post/2011_02-25/Insights_Indicators-That-Evaluate-Your-PMOs-Contributions.html

by Claudia Weninger, Insights from Inside Project Management Journal®

Le management de projet contribue à la performance organisationnelle. Mais comment la mesurer ? Les indicateurs sont la solution, mais quels indicateurs sont à la fois nécessaires et importants ?

Article original de Aubry, M. et Hobbs, B., (2011). A Fresh Look at the Contribution of Project Management to Organizational Performance. Project Management Journal 42, pages 3 à 16. dans le Project Management Journal.

La performance organisationnelle peut être définie comme une construction subjective ancrée dans les valeurs et les préférences des parties prenantes (Cameron, 1981).

La Structure de Valeur Compétitive (Competing Value Framework selon Quinn et Rohrbaugh), qui a été utilisée dans diverses industries, est basée sur les rapports tendus qui existent dans toutes les organisations où des besoins, des tâches, des valeurs et des perceptions doivent rivaliser.

Un article dans la publication de Février 2011 du Project Management Journal intitulé “un Nouveau regard sur la Contribution du Management de projet à la Performance Organisationnelle, examine comment le management de projet contribue à la performance organisationnelle et quels indicateurs sont clefs pour l’évaluation.

Des indicateurs clefs pour évaluer la performance organisationnelle de PMOs

Basé sur le jeu de 17 critères de la Structure de Valeur Compétitive, l’article décrit le la mise au point d’un groupe de 79 indicateurs uniques pour évaluer la performance de bureaux de management de projet (PMOs). L’avantage de la structure est l’intégration de la perspective de performance financière avec d’autres concepts pour former une perspective multidimensionnelle. Les quatre groupes d’indicateurs de conceptions principaux sont :

1. Indicateurs dans les Ressources Humaines

Ces indicateurs favorisent une compréhension plus claire du rôle que le PMO peut jouer dans ce domaine. Le PMO a un rôle direct dans le développement de compétences pour le personnel, selon les besoins des projets à venir et des souhaits des salariés. Il a donc une fonction importante dans le management de ressources humaines. En outre, le PMO joue un rôle social et influence l’équilibre vie privée/travail. En résumé, le PMO fournit une contribution significative à la performance organisationnelle quant aux Ressources Humaines.

2. Indicateurs dans les Processus Internes

Ce groupe présente le plus grand nombre d’indicateurs individuels. Beaucoup d’indicateurs ont une relation aux critères d’informations et de communication. Parce que le PMO collabore dans beaucoup de réseaux, il a un rôle central dans le transfert d’informations. En outre, ces indicateurs reflètent la qualité d’informations et la facilité de leurs flux partout dans l’organisation.

3. Indicateurs dans la Conception de Buts Raisonnables

Ce groupe inclut le critère de rentabilité et reflète l’intérêt à sélectionner les bons projets. La contribution du PMO à la performance organisationnelle est reconnue par sa participation dans le management de programme et de portefeuille de projets. Elle intègre les valeurs économiques de rentabilité, d’efficacité de management de projet et de retour sur investissement.

4. Indicateurs dans la Conception de Système ouvert

Ce groupe traite de la flexibilité, l’adaptation et l’innovation dans le management de projet. Un critère clef est la croissance de l’organisation et il inclut les variables qui permettent de mesurer la croissance et de prendre en compte les ventes, les résultats qualitatifs et l’efficacité.

Une approche Étude de cas

La recherche a utilisé une approche d’étude de cas. Quatre organisations ont participé sur une durée de 2 à 13 ans. Au total, 11 PMOs différents ont été analysés, chacun constituant une étude de cas. Les données ont été rassemblées grâce à des entretiens et un questionnaire. On a demandé aux personnes interrogées d’évaluer les 17 critères de la structure mentionnée ci-dessus. Dans cette recherche, l’évolution de la perception de la contribution du PMO à la performance organisationnelle a été tracée.

Conclusion

Le but de cet étude était de déterminer la valeur du management de projet dans la performance organisationnelle. En se basant sur la Structure de Valeur Compétitive, les auteurs ont développé 79 indicateurs uniques pour évaluer la performance du PMO.

La performance organisationnelle doit être examinée depuis différents points de vue et le PMO est au centre de diverses perspectives sur la performance organisationnelle. Les praticiens des projets qui ont besoin d’informations pour communiquer sur la valeur du management de projet sur la performance organisationnelle sauront tirer profit de la lecture l’article intégral dans le journal.

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qu’est-ce qui fait une bonne structure d’indicateurs de performance (KPIs) ?

4 avr

What Makes a Good Project KPI Framework?

de Gary Hamilton, Gareth Byatt, et Jeff Hodgkinson

http://www.pmhut.com/what-makes-a-good-project-kpi-framework

Les indicateurs clés de performance, ou KPIs comme généralement appelés par chacun d’entre nous, sont un outil puissant à la disposition du chef de projet qui peuvent, si structurés convenablement :

1.      Jouer un rôle important sur les comportements et actions entreprises sur un projet.

2.      Avoir un effet significatif sur les rapports d’avancement et le contrôle du progrès d’un projet.

Notre article ne cherche pas à se concentrer sur des mesures de performance à l’échelle de l’entreprise ou au niveau du portefeuille de projet. Il ne cherche non plus à être universel dans les utilisations de types spécifiques de KPIs qui peuvent être déployés ou comment les KPIs et la métrique peuvent aider à diriger un business. Nous proposons simplement quelques "indicateurs" auxquels penser au niveau du contrôle et de la direction de projet et comment les KPIs peuvent être des outils pour vous aider en tant que chef de projet efficace à manager votre projet.

Le type de KPIs que vous utilisez est influencé (déterminé, même) par la taille et la nature de votre projet. Par exemple, un projet d’infrastructure long, gros et complexe impliquant beaucoup de parties prenantes chacune avec les degrés d’influence variables aura des besoins de contrôle et de KPIs différents d’un petit projet de recherche relativement bon marché qui serait spécifique à une seule organisation.

Voici sept indicateurs essentiels à considérer quand vous évaluez l’utilisation de KPIs pour votre projet :

  1. Doivent être significatifs à l’audience à qui ils sont destinés.
  2. Doivent être clairement mesurables (particulièrement si les KPIs du projet font partie d’un contrat formel).
  3. Doivent vous diriger vers les bénéfices que l’on attend de votre projet une fois que ses livrables seront utilisés.
  4. Doivent être un mélange d’indicateurs “de retard” et “d’avance”.
  5. Doivent être alignés sur les objectifs au niveau du programme et/ou du portefeuille.
  6. Doivent être régulièrement mesurés et le progrès communiqué.
  7. Doivent être continuellement mesurés une fois que les livrables du projet entrent en utilisation.

Regardons chaque point tour à tour :

1. Doivent être significatifs pour l’audience à laquelle ils sont destinés.

Cette déclaration a du sens, mais n’est pas toujours facile à réaliser. Le diable est dans les détails et s’accorder sur les bons KPIs à utiliser et sur comment les utiliser, devrait être une partie clef de vos activités de planification avant de commencer la phase de design ou d’exécution de votre projet. De grands projets avec de nombreuse parties prenantes internes et externes auront inévitablement beaucoup de besoins et en conséquence il peut ne pas être pratique de communiquer sur tous les KPIs avec toutes les parties prenantes – un certain KPI sera approprié à un groupe particulier et d’autres ne le seront pas. Le type d’industrie dans laquelle vous travaillez a aussi une grande influence sur les KPIs utilisés. Préparez-vous en avance et assurez-vous que vous aurez la capacité de fournir des mises à jour de statut sur les KPIs qui importent à vos parties prenantes. Considérez si plusieurs KPIs détaillés (par exemple, pour le contrôle budgétaire) peuvent être regroupés en un seul KPI pour le rapport vers la direction. Par exemple, il est utile pour les KPIs utilisés à un de niveau de contrôle détaillé de projet peuvent se consolider jusqu’au niveau de la direction et de la gouvernance du groupe. Mesurez ce qui compte pour chaque partie prenante et concentrez-vous sur la métrique appropriée pour chaque groupe de parties prenantes.

2. Doivent être clairement mesurables (particulièrement si les KPIs du projet font partie d’un contrat formel).

Les KPIs peuvent être un outil de valeur pour consentir des primes et des pénalités sur les projets qui font l’objet de contrats et d’engagements formels. Par exemple, un KPI dans un contrat formel peut être utilisé comme  motivation à exécuter le travail plus rapidement ou coûts réduits d’une façon qui bénéficie à toutes les parties impliquées. Un tel KPI devrait toujours être juste et assurer un bon résultat pour le projet. Décidez quels KPIs doivent inclure la métrique quantitative et lesquels sont plus centrés sur le retour d’information qualitatif. Il est important de s’assurer que les KPIs acceptés peuvent être mesurés avec réalisme et sont clairs sur le message qu’ils véhiculent (il en va de même pour “des projets internes” sans contrats formels, cependant cela est particulièrement important quand il y a un aspect contractuel).

3. Doivent vous diriger vers les bénéfices que l’on attend de votre projet une fois que ses livrables seront utilisés.

Comment savez-vous si vous efficacement contrôlé la livraison du produit final de votre projet, du démarrage des activités à leur clôture ? Un projet existe pour livrer des bénéfices qui devraient être décrits dans un business case approuvé ou une justification similaire. Si les KPIs sont utilisés pour mesurer le succès d’un projet, ils devraient piloter les actions qui assureront la longévité du produit fini et non seulement “le travail pour exécuter le projet”. Ils ne devraient pas certainement être configurés de façon contraire aux bénéfices escomptés à long terme du projet! L’Alignement Stratégique, qui dresse la correspondance des bénéfices de votre projet avec la stratégie de l’organisation à laquelle il est destiné peut être une façon utile d’évaluer la pertinence des KPIs par rapport au “ but final” recherché.

4. Doivent être un mélange d’indicateurs “de retard” et “d’avance”.

Les indicateurs « de retard » reflètent ce qui est déjà arrivé. Des indicateurs « d’avance » vous fournissent des données pour suggérer comment les choses peuvent se produire dans l’avenir, ou le niveau de risque ou l’opportunité qui existe basée sur la connaissance connue à un moment donné. Il est important de faire le bon mélange de ces deux types d’indicateurs pour avoir un bon équilibre. Trop d’indicateurs « de retard » vous pousseront dans un mode réactif. Trop d’indicateurs « d’avance » masqueront l’importance de risques clefs et d’événements futurs sur lesquels se concentrer. Des indicateurs « Juste à temps » (Just in Time : JiT) peuvent être utiles, mais leur obtention difficile.

5. Doivent être alignés sur les objectifs au niveau du programme et/ou du portefeuille.

La plupart mais pas tous les projets font partie d’un plus grand programme ou d’un portefeuille de projets. Il se peut être que “le commanditaire projet” fasse partie d’une telle catégorisation et regroupement, mais pour le client de chaque projet spécifique il est unique. Le management de programme et de portefeuille est de plus en plus utilisé pour organiser et contrôler des activités et les ressources travaillant sur ces projets. Si c’est le cas, il est utile de considérer si les KPIs utilisés pour piloter la performance et/ou le statut de projet peuvent être transmissibles "vers le haut". Des règles sont souvent appliquées au niveau d’un programme ou d’un portefeuille de projets pour les grouper ensemble dans des catégories en fonction leur performance, pour pouvoir manager à un niveau portefeuille ou programme. Par exemple, si X % des projets est dans “le vert” alors le portefeuille en entier est “vert”. Les besoins en remontée de KPIs devraient être identifiés dans le plan de communication de projet.

Quand les projets font partie d’une plus grande stratégie organisationnelle, les KPIs sur lesquels ils sont mesurés devraient piloter leurs livrables vers le succès. En cela, nous voulons dire que se concentrer sur l’achèvement du projet à l’heure et dans le budget est excellent, mais si le projet particulier ne livre pas les bénéfices qui répondent aux besoins de l’organisation alors il "échoue" dans son ensemble. Mettre en place les KPIs pour un projet et si approprié pour un programme plus large et peut-être même une vue d’ensemble de portefeuille, est d’une influence importante sur comment les personnes qui travaillent sur votre projet se concentrent sur leurs activités.

6. Doivent être régulièrement mesurés et le progrès communiqué.

La mesure et le rapport des KPIs peuvent être faits d’un certain nombre de façons. Les affichages visuels comme une métrique Rouge/Orange/Verte sont banals et peuvent être calculés (par des systèmes ou manuellement) selon l’atteinte de critères définis et agréés. Une telle métrique par code couleur peut être automatiquement alimentée par des données qui la supportent. Si c’est le cas, doit-elle être obtenue manuellement (avec un coût d’administration), ou bien rassemblée par une collecte automatisée de données ?

Les KPIs peuvent être un déterminant majeur dans la façon dont les réunions de projet et revues de statut sont conduites. Le style des rapports de KPIs peut influencer le type de discussion qui se tient. Aussi, les KPIs ont-ils été configurés pour que le projet soit facilement auto-évalué et aussi vérifié (à intervalles prévus) par des personnes externes au projet en utilisant la même métrique ?

7. Doivent être continuellement mesurés une fois que les livrables du projet entrent en utilisation.

Comme expliqué ci-dessus dans le point 3, les projets sont mis en œuvre pour une raison particulière, que l’on devrait expliquer et approuver dans un Business Case ou une déclaration de justification. Les KPIs que vous utilisez dans la phase de construction du projet pour produire le livrable fini (construction, une solution industrielle, un système d’information, un nouveau service, ou autre chose) peuvent être différente des KPIs que vous avez l’intention d’utiliser pour suivre l’utilisation fructueuse des livrables finaux du projet. Cependant, il peut y avoir une opportunité d’avoir un passage de certains KPIs utilisés pendant la construction et qui deviendront permanents de manière transparente “à l’étape d’exploitation”, une fois que le projet est livré. Un exemple pourrait être de s’assurer que la qualité pendant le développement du projet soit assez robuste pour que, une fois que le livrable en fonction, il puisse être utilisé avec un minimum de pannes.

Pour conclure

Les indicateurs clés de performance peuvent être un outil important pour piloter des comportements de projet et mesurer le succès du projet, que ce soit pour les projets grands et complexes avec des parties prenantes multiples et diverses et des accords contractuels, ou petits avec peu de parties impliquées et aucune disposition contractuelle en place. Le principal est d’obtenir cette métrique de KPIs acceptée très tôt, de la penser soigneusement pour s’assurer qu’ils sont pratiques et réalisables et que leur contrôle et remontée font bien partie du programme des communications de projet.

Dr Kerzner sur les métriques, Key Performance Indicators et Tableaux de Bord

5 jan

Suite à l’IPM Day, une vidéo du Dr Kerzner est maintenant disponible sur le site IIL.

Je retiens tout particulièrement les rouages de la logique présentée par Dr Kerzner pour expliquer la nécessité de métriques:

a) Une complexité de plus en plus importante des projets accroît

b) les risques d’échecs. Il est donc nécessaire de pouvoir à tout moment s’assurer de la bonne santé de ses projets par

c) des check-up qui font appel à

d) des mesures rigoureuses. Le tout afin de prendre les

e) bonnes décisions basées sur les bonnes informations.

Par contre, comme il nous le fait remarquer, il ne faut pas accompagner ce besoin de mesure d’une croissance trop importante du nombre de métriques, d’où l’importance de bien les choisir en retenant seulement celles qui valent le coût d’être collectées : objectives, mesurables, utilisées, informatives et avec des personnes bien formées pour les calculer et les interpréter.

Quand ces conditions sont réunies, les métriques permettront d’améliorer la performance actuelle et future, d’accroître la précision des estimations, de poser de bonnes bases de travail et de mieux satisfaire les clients.

Les KPIs, Key Performance Indicators, sont un sous ensemble d’environ 10% de toutes ces métriques.

Enfin, le tableau de bord permet d’intégrer ces KPIs en un jeu cohérent, lisible d’un simple coup d’œil et permettant au management de prendre des décisions et actions.

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