Tag Archives: la gouvernance

18-19 February – Zürich – IPMA International Expert Seminar 2016

31 Jan

Future Trends in Project, Programme and Portfolio Management

http://ipma.ch/The IPMA International Expert Seminars are aimed at anyone who deals with project, programme or portfolio management. The target audience is experienced project managers, line managers, trainers and scientists who wish to be up to date and competent in project management.

The IPMA International Expert Seminars follow a specific format by addressing particular and forward looking themes. These themes provide clear directions for the presentations and discussions. The results are brought to the plenum each day. Experts from various sectors of the economy and university institutes as well as different cultural backgrounds will explain the issues and trends for each Theme and recommendations are developed based on various case studies, research results and theories.

The brochure for the upcoming 2016 IPMA Expert Seminar is available to download here

SMPP

Partenaire de DantotsuPM

new PMI Practice Guide on Governance of Portfolios, Programs, and Projects

23 Jan

PMI governance-of-portfolios-programs-and-projectsGovernance of Portfolios, Programs, and Projects: A Practice Guide

Take a closer look at the different types of governance and learn how you can implement or enhance governance on your portfolios, programs, and projects.

Download for free if you are a PMI Member

Partenaire de DantotsuPM, LE blog du management de projet

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2 février – Webinar – QUAND LA MÉTHODE REJOINT L’OUTIL !

12 Jan

Un duo d’expertises pionnier pour booster votre maturité PPM

SMP2

téléchargez gratuitement le référentiel de SMP2, Partenaire de DantotsuPM

L’unique référentiel francophone du système de management du Portefeuille de Projets, SMPP se déploie depuis près de 5 ans maintenant dans les organisations qui ont décidé de développer leur maturité de gouvernance de portefeuille projets.

Sous l’impulsion de ses auteurs, le référentiel s’est rapproché des principaux éditeurs de solutions logicielles de pilotage projets et y poursuit son intégration. Aujourd’hui, SMPP met à disposition des entreprises la première plateforme intégrée méthode / outil prête à l’emploi !

  • Booster l’intelligence collective,
  • Transmettre la culture projet,
  • Piloter simple et juste,
  • Faire de l’outil de pilotage un allié de sa gouvernance,

Tel a été le pari réussi de cette association inédite dans le monde du management de projets et de programmes.

Venez découvrir en 30 minutes la combinaison gagnante d’une méthode référente en gouvernance projets, SMPP, et de la solution collaborative, NQI ORCHESTRA.

INSCRIVEZ-VOUS et laissez-vous guider, c’est prêt à l’emploi !

January 13 – Webinar – Developing The Sponsor Relationship

4 Jan
PMI Exec sponsor engagement

An « In-Depth » report of the PMI

The project sponsor, often an executive, is a special project relationship that deserves close attention from the project manager.

They brought you into the project.

They have great power to help you achieve success.

They are also busy with many other responsibilities.

In this webinar, you will learn how to work effectively with your project sponsor to achieve success. You will learn how to interact with the sponsor through the project lifecycle: initiation, execution and closing.

Register for this webinar

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Mise en place d’un bureau de management de projets (PMO)

4 Jan

Establishing a Project Management Office

http://www.pmhut.com/establishing-a-project-management-office par Cora Systems

un retour très personnel

un retour très personnel

La mise en place d’un bureau de management de projets (PMO: Project Management Office) va apporter des bénéfices dans toute organisation.

Cependant, la façon dont vous planifiez et construisez ce PMO déterminera son succès pour l’avenir.

Un temps adéquat devra être investi dans cette tâche pour vous assurer d’obtenir le résultat désiré.

Un PMO efficace et bien pensé permettra à l’organisation de produire des projets de meilleur qualité avec peu de ressources et moins de risques.

Voici quelques astuces sur la façon de construire un PMO efficace :

support
Gagnez le support

Une quantité substantielle de changements devra avoir lieu pour mettre en œuvre un PMO. Donc vous devrez gagner le support nécessaire du management et de la direction car rôles et  responsabilités actuels peuvent devoir être changés. Cette étape est à la base de la construction réussie d’un PMO. Tout changement dans la structure organisationnelle et les processus doit être totalement supporté par tous avant que n’importe quel changement puisse avoir lieu.

les décisions se construisent
Définissez la Structure

Maintenant vous avez un support plein et entier, vous pouvez passer à la définition de la structure du PMO et commencer à construire l’équipe autour de cela. Il n’y a aucune structure « standard » lorsqu’il s’agit de PMO car chaque organisation voudra gérer différents composants de ses projets comme les prévisions budgétaires, les approvisionnements, l’analyse de risque, etc.

Cependant, la chose la plus importante est de trouver le bon équilibre entre le PMO, les rôles et le style de management qui devront tous coexister dans votre organisation.

Standard

Quels standards doivent être fixés

Maintenant, vous devriez avoir votre structure et équipe définies, vous devez vous pencher sur les standards du PMO.

Ces standards doivent être bien définis parce que ce sont eux qui assureront une cohérence à travers toute l’organisation et tous ses projets.

Être cohérent et standardiser votre processus de management de projet rendra le management de vos projets plus facile sur le long terme.

Éducation

new skills road signUne grande partie de la formation se concentrera sur les standards exposés à l’étape précédente.

On devrait considérer toutes les combinaisons de compétences pendant la préparation du programme de formation.

Le PMO devrait avoir des programmes de formation pour faire monter en compétence chaque personne à l’avenir quand le PMO se développera.

Continuez sans cesse à examiner et à améliorer vos processus

Amélioration continue...

Amélioration continue…

Une fois que vous avez mis en place votre PMO et ses standards, vous devez vous assurer que vous allouez une partie de votre focus sur la mesure de la réussite du PMO.

Après avoir investi des heures dans la mise en œuvre d’un PMO, il est important que vous mesuriez son efficacité et identifiez les domaines qui exigent des améliorations.

Les problèmes ou améliorations nécessaires peuvent alors être mis en évidence et des solutions potentielles examinées.

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January 21 – Webinar – Strategic & Agile Portfolio Management

22 Dec

This webinar will provide a roadmap to show you how to transform the portfolio management discipline in your PMO function to rapidly react to changes in the marketplace.

Details and registration for PMI Members

SMP2

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19 Janvier – Lausanne – Découvrez le « Standard for Portfolio Management® – Third Edition » du Project Management Institute

18 Dec

Soirée Débat de SMP, Société Suisse de Management de Projet

L’analyse stratégique de portefeuilles de projets

portfolioDécouvrir le « Standard for Portfolio Management® – Third Edition » du Project Management Institute, vous permettra de mieux appréhender les objectifs de la gestion de portefeuille de projets et de sélectionner les bons projets à mener. La mise en œuvre de la gestion de portefeuille de projets est généralement accompagnée par l’implémentation d’un outil de gestion de projets et de portefeuilles afin d’aider les managers à décider en toute connaissance de cause.

Cette soirée-débat a pour objectif de, vous permettre de mieux maîtriser le processus d’analyse de portefeuille stratégique en appliquant les trois étapes suivantes:

  1. Définir et hiérarchiser les facteurs opérationnels
  2. Aligner les composants du portefeuille de projet (projets, programmes et portefeuilles) avec la stratégie d’affaire de l’entreprise
  3. Analyser le portefeuille de projet (coûts, ressources, etc..)

Un exemple concret d’implémentation d’un logiciel de gestion de projets et de portefeuilles vous sera aussi présenté.

inscription

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Réussir le triage des projets pendant les cycles de changements rapides du business

17 Dec

« Fais le ou ne le fais pas. Point d’essai, il n’y a », Maître Yoda

Project Triage During Rapid Business Change Cycles

http://www.pmhut.com/project-triage-during-rapid-business-change-cycles par Joanne Wortman

Il y a quelques années, nous avons publié une série d’articles de blog sur le triage de projet, le diagnostic et le sauvetage :

Depuis lors, nous avons souvent assisté des organisations qui se battent pour effectuer des interventions significatives pour aligner leur portefeuille de projets sur les changements soudains dans la stratégie business, ou supporter leur culture d’entreprise pendant qu’elle évolue vers davantage d’innovation rapide, d’originalité, d’adaptabilité, d’engagement, de collaboration et d’efficacité.

Dans de tels environnements mouvants, notre métaphore originale empruntée aux services d’urgence des hôpitaux ne s’applique pas pleinement.

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En effet, le triage et le diagnostic sont exécutés d’une perspective de composants internes des projets. Dans le monde d’aujourd’hui, les anciens indicateurs de succès des projets peuvent être en décalage important avec l’activité. Si les projets informatiques, le portefeuille de projet et un PMO ne sont pas responsables en termes de la valeur apportée au business, il est temps de changer les façons dont nous pensons et parlons de projets et commencer à définir de nouveau indicateurs de succès.

En premier lieu, arrêtons d’utiliser la terminologie « dérive de contenu » (« scope creep »).

Pour délivrer de la valeur business, l’organisation de projet doit être assez agile pour rapidement adresser la fluidité dans le contenu. Cela n’aurait-il pas plus de sens de mesurer à quelle vitesse une équipe projet peut re-planifier et ré-estimer un changement de périmètre ?

Les mesures de qualité peuvent aussi devoir être abandonnées.

Le livrable actuel est-il assez bon pour le pousser en production avec des défauts connus et communiqués et des attentes bien managées ?

Produit Viable Minimum (MVP)

Produit Viable Minimum (MVP)

Dans des entreprises changeant rapidement, il est très difficile de planifier un jalon à 12 mois pour des projets informatiques.

profiter de la dynamiqueCela a plus de sens de définir un ensemble d’objectifs au début de la phase de planification puis exécuter la priorisation par vagues, en s’attendant à ce que la priorisation change en de multiples points pendant l’année à venir. Dans un tel environnement, est-il significatif de juger du succès du projet sur la seule vieille notion « d’être dans les temps » ?

Dans le contexte de tout ce changement, il n’est plus raisonnable de juger les projets en se basant sur leurs éléments internes.

Les mesures de succès de projet dans le monde d’aujourd’hui se trouvent dans le contexte plus large du business.

  • risques de succèsLe projet ou le portefeuille de projets a-t-il permis au business de répondre plus rapidement aux menaces et opportunités ?
  • A-t-il accru notre vitesse d’innovation ?
  • Même si l’application a des bugs, a-t-elle amélioré le rendement global, augmenté la qualité des produits et des services, fourni des coûts réduits d’exploitation, ou encore amélioré la relation avec les clients ?

Bien que ces questions aient des réponses moins quantifiables, elles sont certainement plus significatives dans le contexte business actuel.

Comment votre entreprise ou organisation évalue-t-elle le succès de ses projets ?

Partenaire de DantotsuPM - Téléchargez le référentiel !

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Des difficultés à maîtriser ou vivre vos projets ?

3 Dec

SMP Test maturiteEt si vous preniez 20 min pour prendre du recul ?

·       Vos projets livrent-ils les bénéfices attendus ?

·       Priorisez-vous les bons projets ?

·       Vos projets et leurs équipes évoluent-ils selon une méthodologie définie, normalisée et formalisée ?

smp leadership·       Les outils de gestion sont-ils adaptés, partagés et efficaces ?

·       Les postures managériales Projets sont-elles adéquates ?

Évaluez la maturité de votre organisation en gouvernance Projets !

MATURITE PPM* Osez bouger le curseur ! *PPM : Portfolio Project Management

MATURITE PPM*
Osez bouger le curseur !
*PPM : Portfolio Project Management

Trop de chefs de projet, de managers nous confient leur insatisfaction à prendre ce recul précieux sur ce qui est fait, ce qui devrait être fait, ce que l’on sait faire et ce que l’on pourrait faire pour accompagner efficacement les processus et projets liés aux transformations de leur entreprise.

TESTEZ, ANALYSEZ, PROJET&VOUS !

Saisissez-vous de ce qui devra être fait dans votre organisation pour améliorer et outiller la gouvernance ou la pratique quotidienne du management de projets et recevez à l’issu du test votre rapport d’audit (exemple rapport) sur le niveau de maturité de votre organisation en gouvernance du portefeuille de projets.

Test de maturité, élaboré et mis à disposition par la société IQar conçu à partir du référentiel francophone du Système de Management du Portefeuille Projet, SMPP (gratuit u téléchargement)

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Quels sont typiquement les sortes de contrats que vous pourriez offrir ou manager sur vos projets ?

27 Nov

1. Prix Fixe : « au forfait »

2. Couverture des Coûts (aussi connu comme « Coûts+ ») : « en régie avec marge garantie »

  • couts vs processusCoûts + honoraires fixes basés sur un % des coûts avec ou sans prime de motivation
  • Coûts + prime de motivation prédéterminée et acceptée à l’avance
  • Coûts + bonus basé sur des critères de performance subjectifs définis à l’avance

3. Temps et Matériels: « pièces et main d’œuvre »

  • Assez proche des coûts+ mais sans limites prédéfinies

Des questions complémentaires pourraient porter sur vos propres expériences avec chaque type de contrat et lesquels vous considérez les meilleurs selon les circonstances.

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N’oubliez pas que un projet c’est aussi …. un contrat

sign offEt, par là même, un engagement formel de réaliser une prestation ou produit dans un certain cadre juridique, économique, commercial, technique etc.

L’ensemble des contraintes et acteurs autour du contrat va au-delà du giron habituel du chef de projet et de son équipe pour le mettre en relation avec des interfaces, obligations, risques et opportunités spécifiques.

Le contrat est le lien principal avec le client, « stakeholder » majeur pour le projet.

La gestion contractuelle s’inscrit donc dans toutes les phases d’exécution des projet.

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