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comment définir le management de Portefeuille de Projet ?

21 juil

Defining Project Portfolio Management

http://www.pmhut.com/defining-project-portfolio-management par Jennifer Whitt

askNous recevons souvent la question "quelle est la différence entre le management de projet, le management de programme et le management de portefeuille ?"

Les gens sont intimidés à l’idée que c’est complexe, mais nous pensons que c’est très simple une fois que vous regardez la définition et les concepts de management de portefeuille.

Dans le Guide au Corpus des connaissances de Management de projet PMBoK du Project Management Institute (PMI), un portefeuille est une collection de projets ou de programmes ou d’autre travail qui sont groupés ensemble pour faciliter le management efficace de ce travail et atteindre des objectifs fonctionnels stratégiques.

Un point que je veux mettre en évidence ici est qu’une collection de projets existe pour un objectif fonctionnel stratégique.

portfolio

Le Standard du PMI sur le management de portefeuilles de projets

Combien de fois votre équipe est-elle devenue si préoccupée par la tâche, les activités et les livrables que ses membres oublient ou perdent de vue pourquoi ils font ce qu’ils font ? La vue d’ensemble est noyée sous les détails. Alors que c’est vraiment entrepris pour atteindre un objectif fonctionnel stratégique.

Je fais souvent référence à deux groupes de personnes desquelles j’ai beaucoup appris, mes amis artistes et mes managers de portefeuilles financiers.

Tous les artistes, dans la peinture, la musique ou d’autres domaines, parlent de comment des œuvres différentes dans leur portefeuille expriment leur cœur, émotions, mission ou quoi que ce soit que leur collection supporte.

Dans le management de portefeuilles financiers, une diversité d’investissements constitue un groupe qui répond aux buts et intérêts du client donnant ainsi des caractéristiques typiques à leurs investissements.

De même pour une affaire, les groupes ont des objectifs fonctionnels stratégiques et beaucoup de projets et/ou de programmes doivent être implémentés pour atteindre ces objectifs.

Dans la sélection faite par le business, il y a des projets, des programmes et d’autres travaux pour supporter le portefeuille.

pmbok 5 FR

Le PMBoK existe en version française

Un projet du portefeuille pourrait être décomposé en phases ou niveaux d’importance, c’est-à-dire, en implémentant des choses au fil du temps. Un autre projet de ce même portefeuille peut avoir seulement un livrable de haut niveau. Il pourrait y avoir des programmes avec des projets multiples et ensuite d’autres travaux qui supportent simplement le portefeuille et les objectifs fonctionnels.

Le management de portefeuille est le management centralisé de toutes ces pièces combinées.

Le manager de portefeuille identifie essentiellement ce que les projets ont à faire, leur priorisation, leur autorisation, leur management et leur contrôle. C’est très similaires à comment les projets, programmes et d’autres actions sont gérés. J’espère que cela vous aide dans la compréhension de ce qu’est le management de portefeuille, combien il peut être simple et à quel point il est important de garder le tout organisé.

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pourquoi un Bureau de Management de projet (PMO) ?

18 juil

Why a Project Management Office

http://www.pmhut.com/why-a-project-management-office par Joanne Wortman

Bureau de Management de projet (Project Management Office – PMO)

Image courtesy of Sujin Jetkasettakorn / FreeDigitalPhotos.net

Image courtesy of Sujin Jetkasettakorn / FreeDigitalPhotos.net

Ces mots génèrent un certain frisson. Bien sûr les PMOs existent depuis longtemps. Ils ont grandi avec le mûrissement de la discipline de management de projet et les personnes ont reconnu que le management de projet était un jeu de compétences distinct qui exige formation et expérience, ainsi que des certains talents naturels.

Tandis que les PMOs sont souvent associés aux plus grandes sociétés qui doivent établir une méthodologie et une approche standardisées pour introduire, manager et diriger des projets concernant les systèmes, il y a beaucoup de raisons pour lesquelles une société pourrait envisager d’établir un PMO.

D’abord, un PMO ne doit pas être limité aux projets concernant les systèmes. Le vrai bénéfice d’un PMO est sa capacité d’apporter une approche disciplinée sur comment une organisation approche ses projets. Quand une organisation envisage une série de projets pour introduire un changement transformationnel, un PMO peut améliorer les chances de succès. Ces projets peuvent être centrés sur les systèmes, mais ils pourraient aussi concerner la redéfinition de processus métier, le développement de nouveaux produits, une expansion géographique, une acquisition, ou une réorganisation. Chaque organisation peut décider pour elle-même quel type de projets devrait tomber sous la coupe d’un PMO.

De même un PMO ne doit pas chercher à couvrir tous les aspects du management de projet, du moins lors de sa mise en œuvre initiale.

gros problemeUn PMO devrait adresser les problèmes organisationnels existants. Si l’organisation a des difficultés avec la priorisation des demandes de projets et la prise de décision de quels projets financer et pourvoir en personnel, le PMO devrait se concentrer sur cette question. Si l’organisation à du mal à garder ses projets sur les rails et à résoudre les problèmes pendant l’exécution de projet, le PMO doit se focaliser sur ce problème. La seule implémentation d’un PMO n’apporte pas de valeur à une organisation. L’implémentation d’un PMO qui adresse les problèmes du monde réel auxquels l’organisation fait face apporte vraiment de la valeur.

Même si les PMOs viennent sous différentes formes et saveurs, ils cherchent tous à améliorer la communication, la collaboration et la cohérence. Les organisations font face à des environnements de plus en plus complexes pour s’efforcer de répondre aux demandes clients. Elles comptent souvent sur un jeu de projets pour diriger l’entreprise vers une nouvelle vision stratégique. Ces organisations peuvent utiliser un PMO pour respecter plus efficacement cet engagement.

Alors pourquoi considérer un PMO ?

Si votre organisation fait face à un changement substantiel et doit améliorer sa capacité à systématiquement délivrer avec succès des projets pour qu’ils  permettent ces changements, un PMO peut aider à y parvenir.

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Autres billets sur les qui ont intéressé les lecteurs de ce blog:

July 11 – Webinar – Portfolio Management and Resource Planning: The Strategic Connection

10 juil

An IPM Day Webinar at 12 noon – 1pm EST – 18:00 CET/France (1 PDU)

Portfolio Management and Resource Planning: The Strategic Connection

IPMDAY 2014Resource Planning is a major factor in developing an effective Portfolio Management strategy. In today’s business environment, a well-organized portfolio management process, strong leadership, and the ability to manage resources effectively are key elements for organizational success.

This webinar will be presented as an interview with Peter Heinrich, CEO of PDWare, an organization that specializes in portfolio management, resource planning strategies and the tools and techniques that will raise the level of organizational resource utilization.

Main topics of discussion:

  • Portfolio management and resource planning – The Strategic Connection
  • The cost of poor resource planning
  • Creating organizational awareness about resource planning
  • Optimizing resource utilization

The webinar will also include useful information about the portfolio management process

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tout sur SMPP, Système de Management de Portefeuille de Projet, en 3 minutes !!!

25 juin

Découvrez avec Erik Athier l’essentiel du référentiel SMPP et l’approche prise pour former et outiller des experts sur ce sujet afin de vous accompagner dans la démarche !

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June 24 – Webinar (PMI) – Surprise session with 2 Organizational Project Management Maturity Model gurus !

18 juin

Surprise Session with the OPM Gurus Beverly and Nigel – 24 June 5:00 PM to 6:00 PM CET/France

PMI Organizational Project Management Community of Practice

OPM3 3rd EditionThis presentation is an extension of the June 2012 master class in project management maturity. Beverley Pasian BA (Hons), M.A. (ODE), DPM has worked in the project management community as both a practitioner and researcher for almost 20 years in both the public and private sectors. Dr. Nigel L. Williams, before joining the University or Bedfordshire, worked for 15 years as a project manager and business consultant for manufacturing organizations in the Caribbean region.

Learn More and Register.

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June 24 – Webinar (PMI) – Contemporary Issues in PM Maturity

15 juin

Organizational Project Management
Community of Practice

OPM3 par PMIDr. Beverley Pasian BA (Hons), M.A. (ODE), DPM, an Associate Professor at the Faculty of Economics and Management, Utrecht University of Applied Sciences, The Netherlands and Dr Nigel L. Williams, a Senior Lecturer in Project Management in the Business Systems Department at the University of Bedfordshire are giving a second Masterclass on Organizational Project Management. Announced as a Surprise session, we had already 860 registers, recognizing the top level presenters. And here is the final title for this session:

"Contemporary Issues in PM Maturity" 5:00 PM to 6:00 PM CET/France on June 24th

The conceptual and modularization of project management maturity models is based on the principle of process control. This research was designed to challenge these boundaries to reveal non-process factors. Using two case studies of university projects, the findings indicate that mature undefined projects require non process factors such as: increased customer involvement and a more adaptable organizational environment that enables trust, positive attitude and team motivation.

We conclude by discussing how a “big data” approach can support future research into non process areas by uncovering the nature and extent interactions within organizations that underpin project activities.

 

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10 Juin – Villeurbanne – Management et Travail Collaboratif : Enjeux , Méthodes, Outils… Motivations !

3 juin

Comment pérenniser les activités de nos organisations par des pratiques efficientes ?

L’humain est la clé de la réussite pour une indispensable collaboration entre : Associés + Collaborateurs + Fournisseurs + Clients + autres partenaires…

Venez enrichir vos connaissances sur le travail collaboratif, découvrir de bonnes pratiques et de nouveaux outils de management à travers les interventions de nos experts, dont les contenus à forte valeur ajoutée vous apporteront de véritables solutions stratégiques, organisationnelles et fonctionnelles !

Organisé par Insavalor et FIE-INSA en partenariat avec Manager Collaboratif Asso.

Programme détaillé et inscriptions

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L’après-midi s’articulera autour de 4 moments forts :

1. Le forum : plusieurs pôles interactifs thématiques en "discussions   ouvertes"   sur   différents   sujets,   et   des animations   :   jeux   du   management   et   «   Challenge relationnel.

2. Les   ateliers : réservés aux managers d’organisations.

  • Innovation et portefeuille de projets
  • L’environnement   de   travail   levier   de l’innovation et vecteur de productivité
  • Outils collaboratifs
  • Innover : avec qui et comment ?
  • Conforter vos innovations par Business Model
  • Pratiques Ludinnovantes
  • Choix stratégiques renforcés

3. La   conférence   plénière

Mettre   en   exergue   que   les   motivations individuelles   et   collectives   favorisent   la   qualité   des produits   et   services,   la   valorisation   de   chacun   et   la performance de nos organisations

4. Le cocktail networking avec animation spéciale pour favoriser les rencontres.

 

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pourquoi le Chef de projet ne devrait jamais doublonner en tant que Sponsor de Projet

2 juin

Why The Project Manager Should Never Double As The Project Sponsor

http://www.guerrillaprojectmanagement.com/why-project-manager-should-never-double-as-project-sponsor Par Samad_aidane

Si vous êtes un chef de projet, n’acceptez jamais un projet sans que quelqu’un d’autre en soit le sponsor. Ne vous portez jamais volontaire pour remplir le rôle. Si le projet n’a pas de sponsor, il devrait probablement être annulé.

Le problème avec être à la fois le PM et le Sponsor est qu’il n’y a aucun contrôle et équilibre sur vos pouvoirs et décisions.

Il n’y a personne pour vous tenir responsable de respecter les engagements ou surpasser votre autorité. Et parce que vos rôles n’ont aucune limite, contrainte, ou frontière, vous êtes susceptibles de faire des erreurs de jugement qui pourraient être évitées si vous aviez une clarté de rôles et de responsabilités.

Au bout du compte, quelqu’un peut critiquer vos décisions aussi bonnes soient elles. En pratique, vous avez plus de chances de perdre même en gagnant.

Un projet a besoin d’un sponsor qui prenne des décisions sur les besoins et le contenu, entre autres décisions qui déterminent le résultat final du projet. Il est critique que vous, comme chef de projet, restiez détaché du résultat de vos projets. Vous devez faciliter la résolution de problèmes et la prise de décisions. Mais vous ne devriez avoir aucun intérêt direct dans le résultat du projet.

De cette façon, les gens ne sont pas confus sur votre rôle et vous restez le vérificateur neutre et objective que les intérêts de tous sont représentés.

Une fois que vous vous lancez dans la bataille et commencez à préconiser une direction ou une autre, les personnes qui ne sont pas d’accord avec vous peuvent utiliser vos positions et actions comme une excuse pour vous accuser de pousser votre propre ordre du jour, même quand vous ne le faites pas. Ils vous dépeindront comme injuste, biaisé dans votre jugement et votre crédibilité peut être à jamais sapée. La Confiance en vous, dans votre rôle de chef de projet sera compromise.

Que pensez-vous ? Avez-vous vu des cas où le chef de projet a réussi à avec succès doublonner comme sponsor de projet ?

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à lire ou relire sur le sujet du sponsor de projet:

 

Please come in and audit my project !

27 mai

Does this sentence indicate that you’ve become crazy or masochist?

Are you trying like many project managers to avoid audits like the plague?

Do you consider that an audit is at best a waste of time and at worse a weapon in the hands of psychopaths in search of victims, in this particular instance, you and your project?

I shared some of these "a priori" but it is not a fate. Audits are both useful and necessary. They can be very productive, generate benefits and create real advantages for your project as well as yourself.

Votre réussite passe par la performance de vos projets !

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1. I suggest starting with the beginning: Who sponsored the audit? Why? Who are the auditors? What is the precise object of the audit?

I discovered by experience that answering the latest, i.e. the precise scope of the audit, often allowed me to find the answers to the previous questions. Indeed, when the object of the audit is shared and understood, it often sheds light on several target domains of investigation and detailed review.

The audit can focus on the project management practices, the control of the expenditures, the quality of the deliverables, security aspects, progress tracking and management, project plan details or varied combinations of these and other topics not listed here. A little bit of thinking and discussion with the auditors should make the deep reasons surface and help to identify the requester.

Additionally, the type of auditors you get, internal or external, generalists or specialized consulting firms, expert auditors of the PM processes or technicians, tells a lot about the purpose and the importance granted to the audit.

For example, during a project for the integration and deployment of Enterprise Resource Planning software (ERP), we were internally audited. Once established that the focus was essentially to make sure that we controlled adequately the expenditures and were efficient at managing the risks, it was easy for the team to supply the evidences of what we were doing in these domains. We showed our processes to control the costs, our methods to follow-up on personnel assignments, the log of open questions and our risks register. The chief financial officer, who had asked for the audit, was reassured by the conclusions and few recommendations of the auditors on which of course we took prompt actions.

Besides, the auditors helped us to go farther in our management of the risks by facilitating the set-up of a brainstorming session on risks with the entire executive committee of the project (which we had requested without success in the past).

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2. The next hint is to understand the process the auditors are planning to follow.

It is indeed important to understand their approach to better prepare the team for this event which they are likely to perceive as invasive, stressful and negative.

Generally, the first steps in any audit consists in conversations with keys members of the team as well as the executive committee of project. This can be preceded and/or followed by demands for diverse project documents for analysis. The following phase is composed of additional sessions and analysis to dive more deeply into specific domains and details, in particular looking at "how" processes or tasks are conducted.

processA counter example of a not so useful audit taken from my personal experience took place on an IT project where we had met tough problems during software deployment. As a junior project manager, I had neither the experience nor the charisma to "manage" the auditor (an external one in this instance). He arrived and ran his show with no explanations of his purpose and the process he wanted to follow (if he had one) to anyone. Furthermore, from the beginning, he sent numerous negative messages about the project’s results. The team, disorientated by this lack of an understandable structure and no visibility on what was happening, quickly became worried and a little bit defensive. The team members supplied all project documents requested, but in an unstructured way, without any articulation of the many components. The storyboard was missing to position these raw materials in their context.

The audit took a lot of time and was very stressful for all. In the end, the audit did not succeed to help the project get over this difficult period. In that specific instance, an audit, which could bring value, only managed to kill a project which certainly had some weaknesses but these could have been corrected. I still (15 years later) keep a very bitter taste of this certainly useful experience but by far too painful for the team and the company.

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3. Third suggestion: find your place in the thinking and reporting processes.

You should take into account the fact as the auditors will certainly provide interim reports at regular checkpoints with the management and the requesters. During these sessions, they will share the progress, to expose their discoveries and "astonishments". Often, this is useful for them to validate/test the waters on their initial ideas (to observe the potential sponsors’ reactions) and, later, they will present their recommendations (intermediate and final).

reportA few years ago, I was asked to lead the internal audit for the deployment of a set of IT applications. Since I had been several times on the other side of the audit, I tried to pay specific attention to explain the objectives, the milestones and the approach of the audit (the first and second hints mentioned in this article). We discussed with the project sponsor and the project manager the proposed perimeter and who would do what. We shared our observations as we went along with the team to avoid bad surprises (the third suggestion above). We gave them the opportunity to comment on our observations: which they did and we considered these (not necessarily accepted them). We shared our recommendations with the project team before doing it with the management which they greatly appreciated. We also helped to define and set up action plans to address the identified points of weakness. We have also, after the audit, provided a follow-up on the execution of these action plans. I am sure that it was much more beneficial to the company than a simple audit report.

Regardless of the scenario, the key point for the project manager is to support actively the auditors during their investigations. Supply them with all the required information in total transparency and ask members of our project team to do the same. Make time for them in your overloaded agenda. Be open, positive and value-add partners. This way, you can hope to gain the privilege to be involved in the preparation of documents and reporting sessions towards management. It can be limited to validating the correctness of the facts and details and this alone is already very useful. It could be to understand what they are going to shed a light on and also discuss some of their intermediate recommendations to start to prepare action plans.

4. Fourthly: be clear on your expectations.

In my PM role, if the auditors ask me for my expectations of the audit, I make 2 major points:

a) Fairness towards the members of the team.

b) Quality of the recommendations to improve the project

5. Last stage: the end of the audit

The following stage is the completion of the audit and the production of the recommendations. Inevitably, there are some items you will agree with and can easily understand. Others will be more difficult to accept.

Image courtesy of PinkBlue / FreeDigitalPhotos.net

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In any case, it is absolutely critical to remain positive and open. Switching to defensive mode would not help at all. Furthermore, keep in mind that the recommendations of the consultants and auditors are one thing, the selection of which recommendations on which to act upon is another matter (that is more important to you and your project). This selection/decision will be performed by the management or the project executive committee. As soon as you understand which corrective and improvement actions are retained, share these with the project team in a positive manner. It is quite often that the full report of the auditors will not be disclosed. Only the key (retained) points will be shared, those engaging the team on productive actions.

In conclusion: Ask for help before somebody above you decides that you need to be helped.

If your project is not yet the object of an audit, consider which domains could be improved by an external advice and seek an audit on these. Ask for help before somebody above you decides that you need to be helped. On many projects, you will see that the auditors will greatly help you improve some aspects like controlling the scope, increasing the rigor in change management or better engaging your sponsors and key stakeholders in risk management. The auditors look at your project with an external eye and are thus far more objective than you can ever be. Furthermore, they carry a legitimacy which can help you to communicate tough messages to your project executive committee, in particular when some things to be rectified are in their areas of responsibility. It could be a lack of involvement of some parts of the organization in the project or their own contribution and attitude to control of the scope and the risks.

5 Juin – St Etienne – Management et Travail Collaboratif : Enjeux , Méthodes, Outils… Motivations !

22 mai

Comment pérenniser les activités de nos organisations par des pratiques efficientes ?

L’humain est la clé de la réussite pour une indispensable collaboration entre : Associés + Collaborateurs + Fournisseurs + Clients + autres partenaires…

Venez enrichir vos connaissances sur le travail collaboratif, découvrir de bonnes pratiques et de nouveaux outils de management à travers les interventions de nos experts, dont les contenus à forte valeur ajoutée vous apporteront de véritables solutions stratégiques, organisationnelles et fonctionnelles !

Organisé par ESC St Étienne et Manager Collaboratif Asso.

Programme détaillé et inscriptions

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De 13h30 à 17h30, un forum offrant :

-        Plusieurs pôles interactifs thématiques en discussions ouvertes sur différents sujets : Stratégie ; Relations internes et externes ; Motivations et performance ; Management de projets…

-        Animations diverses dont : Jeux du management et « Challenge relationnel »

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