Tag Archives: la gouvernance

January 15 – Geneva – The Executive Perception of Project Management

9 déc

PMI Switzerland ChapterPMI Switzerland is happy to invite you to the 2015 PMI Switzerland Chapter Annual Members Meeting with an exceptional program for you.

If you find it difficult to sell, explain and promote proper Project Management practices to you CxOs, why don’t you ask them how they perceive it?

That’s the opportunity we give you at this event!

cadre exécutifBased on the findings of the Pulse of the Profession™ study, conducted by PMI® the past few years, demonstrating the Value and contribution of Project Management to Business Results, we will discuss with our executive guests how they see it. What value does Project Management represent for them and what are their expectations as projects’ sponsors towards the contribution of Project Management to reach their objectives and deliver the Strategy they have set for their organizations.

Our panel of speakers will present what Project Management means for them and for their organizations and then, through a facilitated discussion, they will interact with the audience and answer your questions and concerns of today’s real life Project, Program and Portfolio Managers.

Register The event starts at 17:00 and lasts 4 hours (4PDUs)

SMPP

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ENCORE UNE ENTREPRISE CERTIFIÉE SMPP !

1 déc

UN NOUVEAU LABEL POUR VALORISER LA GESTION DE PROJETS !

CEFALe 14 Novembre dernier, le CEFA de Montélimar a vu son système de management  du portefeuille des projets être labellisé par Bureau Veritas Certification. 

Cette labellisation fait suite à un audit réalisé selon un référentiel rédigé en partenariat entre Bureau Veritas Certification et SMP2. En quelques semaines, le CEFA est la seconde entreprise à obtenir ce label dans ce domaine de la gestion de projets.

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Cette labellisation atteste du niveau de maturité de l’équipe dirigeante et des équipes opérationnelles, tant sur le plan de la gouvernance du portefeuille, que sur celui de la méthodologie de gestion des projets.

Matériauthèque« Nous sommes confrontés à une période complexe où notre capacité à nous mobiliser sur des projets et à nous transformer, est essentielle. Il nous faut maîtriser de nouvelles activités tout en continuant à bien gérer celles récurrentes. Obtenir cette labellisation va nous permettre de nous concentrer sur les changements à plus forte valeur ajoutée.» explique Françoise DEFUDE, actuelle Directrice du CEFA à l’initiative de la démarche.

« La démarche SMPP et l’audit nous ont permis de mesurer l’ampleur des changements à mener et de communiquer sur une méthodologie simple pour les mener», confirme Pierre BERNABE, le futur Directeur.

Pour le CEFA, le label SMPP se traduit par un engagement sur des points précis :

  • SMP2

    téléchargez le référentiel

    prioriser la réalisation des projets à plus forte valeur ajoutée

  • mieux cadrer et piloter ses projets
  • accélérer les bénéfices liés aux projets
  • optimiser les rôles et responsabilités en intégrant la gestion de projets aux opérations courantes et récurrentes
  • mieux gérer la charge de travail inhérente aux projets et améliorer la gestion des ressources.

L’ABOUTISSEMENT D’UNE DEMARCHE :  

C’est le cabinet conseil IQar qui a assisté le CEFA dans la mise en œuvre de la démarche. Erik ATHIER, dirigeant d’IQAR précise : « Le Label SMPP vient récompenser l’implication de toute l’équipe du CEFA et le travail innovant que cette équipe a réalisé sur ses pratiques, outils et comportements en gestion de projets. Tout a démarré par une formation à la gestion de projets, formation à l’issue de laquelle la Direction a décidé de se faire accompagner sur la planification d’un de ses projets majeurs. Fort du succès collectif de cette planification, l’équipe de Direction a décidé d’aller encore plus loin et de formaliser ‘sa’ démarche projets. Nous avons alors déterminé et formalisé les règles de gestion et de gouvernance.»

SMP2 cadre de gestionSur une période de 18 mois environ, ces actions ont permis de construire un système de management performant, susceptible d’être audité par Bureau Veritas Certification.

Plusieurs autres entreprises sont actuellement engagées dans une démarche de progrès, visant à renforcer leur culture et leur performance en projets. Issues des SI, des services aux entreprises, de la logistique, de la santé, etc., elles poursuivent l’implémentation des processus de gestion de projets, avant de se présenter à la labellisation.

2 Décembre – Lyon – Le voyage du héros et la quête du BON projet !

29 nov

Le mardi 2 décembre à 18h CESI Campus Lyon Ouest Ecully

S’inscrire !

avec la participation de Claude Emond et Charlotte Goudreault, conférenciers Canadiens dans le cadre de leur cycle de conférence annuelle.

Visitez le nouveau site web de Claude !

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Face à une diminution des ressources critiques, autant au niveau mondial qu’au niveau de chaque organisation, le besoin de faire les «bons» projets est devenu incontournable. Parmi les solutions envisagées par les hautes directions, la gestion de portefeuille et la gestion par programmes sont de plus en plus à l’ordre du jour, et contrairement à ce que l’on peut penser, la poursuite du «bon» projet n’est pas la responsabilité directe du chef de projet et de son équipe. La gestion des processus d’affaires «continus» sont sous la responsabilité ultime de la haute direction et des sponsors de projets.

Charlotte Goudreault et Claude Emond expliqueront en quoi la mise en place de ces nouveaux processus de gestion de projets représentent un changement organisationnel important, avec l’émergence de la culture collaborative et la création des nouveaux rôles et responsabilités essentiels au fonctionnement. La mise en place réussie de ces processus par la Société de Transport de Montréal (8000 employés et un portefeuille de projets de 6 milliards d’Euros) servira d’exemple pour illustrer ces propos.

Un véritable voyage du héros auquel toute l’organisation est conviée.

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PREMIERE ENTREPRISE LABELISEE SMPP en FRANCE

4 nov

UN NOUVEAU LABEL POUR VALORISER LA GESTION DE PROJETS ! 

Pole formation IsereLe 9 juillet 2014, le Pôle Formation des Industries Technologiques de l’Isère a vu son système de management  du portefeuille des projets être labellisé par Bureau Veritas Certification. 

C’est une première dans ce domaine de la gestion de projets. Cette labellisation fait suite à un audit sur le site du Pôle de Formation selon un référentiel rédigé en partenariat entre Bureau Veritas Certification et SMP2.

Cette labellisation atteste du niveau de maturité de l’équipe dirigeante et des équipes opérationnelles, tant sur le plan de la gouvernance du portefeuille, que sur celui de la méthodologie de gestion des projets. Le pôle formation regroupe l’ensemble des activités formation et conseil de la branche des industries technologiques en Isère.

Le pôle formation s’est engagé dans la démarche projet pour accompagner son développement et fédérer autour de cette démarche  ses collaborateurs au service des apprenants, jeunes, salariés, demandeurs d’emploi et entreprises.

smpp testimonial

« Dans notre secteur, la capacité à se transformer pour coller à son marché, est indispensable. Il faut maîtriser ses projets. Obtenir cette labellisation va nous permettre de communiquer plus précisément sur notre savoir-faire auprès de nos partenaires et clients ».

Pour le Pôle Formation des Industries Technologiques Isère, le label SMPP se traduit par un engagement sur des points précis :

  • SMP2

    téléchargez le référentiel

    prioriser la réalisation des projets à plus forte valeur ajoutée

  • mieux cadrer et piloter ses projets
  • accélérer les bénéfices liés aux projets
  • optimiser les rôles et responsabilités en intégrant la gestion de projets aux opérations courantes et récurrentes
  • mieux gérer la charge de travail inhérente aux projets et améliorer la gestion des ressources.

L’ABOUTISSEMENT D’UNE DÉMARCHE :  

C’est le cabinet conseil IQar qui a assisté le Pole Formation dans la mise en œuvre de la démarche.

Erick ATIER, dirigeant d’IQAR précise : « Le Label SMPP vient récompenser l’implication de tout l’équipe du pôle formation et le travail innovant que cette équipe a réalisé sur ses pratiques, outils et comportements en gestion de projets. Nous avons utilisé un simulateur collaboratif en ligne impliquant les membres du Comité de Direction dans la ‘démarche projets’. Nous avons ensuite déterminé les règles de gestion et de gouvernance et nous les avons formalisé. Nous avons enfin formé les sponsors et les gestionnaires de projets aux processusoutils et responsabilités associés à la gestion des projets. »

Ces actions ont permis de construire un système de management performant, susceptible d’être audité par Bureau Veritas Certification.

Plusieurs entreprises sont actuellement engagées dans une démarche de progrès, visant à renforcer leur culture et leur performance en projets. Issues des SI, des services aux entreprises, de la logistique, de la santé, etc., elles poursuivent l’implémentation des processus de gestion de projets, avant de se présenter à la labellisation.

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concilier des ressources limitées avec votre réserve de projets par Daniel Safadi, Genius Inside

28 oct

L’importance de maintenir le cap

Daniel Safadi

Daniel Safadi

Daniel Safadi est rédacteur marketing/technique senior chez Genius Inside

Imaginez le scénario suivant

Votre entreprise a été retenue parmi les finalistes pour mener à terme un projet important avec un retour sur investissement élevé. Les membres de la haute direction sont ravis et le représentant qui a réalisé la vente attend impatiemment que le client signe l’offre de services pour qu’il puisse recevoir son chèque de commission. Cependant, un problème familier se manifeste: votre directeur des opérations a déterminé que les exigences de ce projet particulier dépassent la capacité de la société à les exécuter, car vos ressources ayant les compétences requises sont déjà monopolisées; soit sur des mandats facturables ou des projets internes importants.
ppm geniusVotre entreprise doit désormais prendre une décision importante : remanier ses ressources pour qu’elles puissent adresser ce nouveau mandat, ce qui pourrait éventuellement retarder, annuler ou compromettre certains de vos projets en cours, embaucher des consultants ou des indépendants pour lui donner un coup de main, ou simplement jeter l’éponge et attendre que les choses se calment – ce qui pourrait vous coûter une opportunité d’affaire qui pourrait ne plus se présenter.

Le livre blanc écrit par Daniel Safadi et que vous pouvez récupérer ici porte principalement sur l’impact qu’une politique de gouvernance de projet appropriée peut avoir sur le processus décisionnel d’une entreprise lorsqu’il s’agit de choisir quels projets devraient être menés à terme et quand. Il vous présentera également des moyens efficaces pour gérer vos ressources et vos projets – potentiels ou en cours.

Genius Livre blanc PPM

Une fois vos critères de priorisation et votre gouvernance bien en place, je retiens ces recommandations judicieuses pour mieux aligner vos ressources sur vos projets :

  1. Prioriser les projets (évident mais pas toujours aisé car il y a là une part de renoncement réfléchi à certaines opportunités)
  2. Définir des attentes raisonnables (réalistes pour vos équipes et vos clients)
  3. Conserver une marge de manœuvre
  4. Se munir des bons outils : logiciels et méthodes
  5. Connaitre son ennemi (concurrents et vieux démons internes)
  6. Tendre la main et demander de l’aide

Et, si vous vous retrouvez dans le redoutable cercle vicieux de « trop de projets, pas assez de ressources », dites-vous qu’il y a bien pire: n’avoir pas suffisamment de projets et trop de ressources ne faisant rien.

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6 Novembre – Paris – success story PMO et PM Practice

27 oct

PMIFR_Logo-Paris-Ile-de-FranceLa branche Paris Ile de France du PMI France vous invite à participer à sa conférence sur le thème :

A success story : la démarche graduelle de la mise en place d’un bureau de projets et la pratique de la gestion de projets dans les organisations

Jeudi 06 novembre 2014 à 18h00 à l’Espace Saint Martin –Salle Nicolas Roerich – Metro/RER Chatelet.

Les inscriptions se font sur le site Internet du PMI France

best practiceLors de cette conférence, on vous exposera comment la solution intégrée Efficient et ABAK 360  de SIRIUS Europe facilite la gestion de l’envergure et le périmètre de vos projets ainsi que la vigie de la planification, du contrôle et suivi de vos projets dans un tout intégré.   On verra à vous présenter également comment cette solution WEB permet d’optimiser la qualité de la reddition de comptes en automatisant notamment les rapports d’avancement des projets et diverses autres activités administratives reliées aux suivis budgétaires (projeter, réel et reste à faire), permettant par la même occasion de réduire les coûts et les efforts de gestion administrative des projets de 10 à 20%.

Au final, la conférence vous apportera comment la solution intégrée Efficient et ABAK 360 facilite l’utilisation des bonnes pratiques applicables en gestion de projets, tout en libérant les responsables de projet des aspects administratifs afin qu’ils se consacrent à  l’essence de leur rôle : GÉRER LE PROJET.

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le pour et le contre d’externaliser la livraison de projet

24 oct

The pros and cons of outsourcing project delivery

http://www.quayconsulting.com.au/news/2014/07/the-pros-and-cons-of-outsourcing-project-delivery//

balancer les ressources allouéesIl y a une myriade de manières de livrer des projets avec succès et une des considérations critiques est de savoir si vous les réalisez tous en interne ou si vous externalisez sélectivement certains d’entre eux.

Alors que toute organisation devrait s’efforcer de développer une capacité de réalisation de projet en interne, il existe des circonstances où l’externalisation est l’option la plus appropriée et elle peut amener de meilleurs résultats.

Cependant il est essentiel que la décision d’externaliser un projet soit prise pour les bonnes raisons. Ce n’est pas si simple que de dire qu’une solution est meilleure que l’autre, les 2 ont du pour et du contre.

Souvent la décision tient autant à la nature du projet qu’à la capacité interne de l’organisation. Mais, quelles sont les considérations clés qui devraient être prises en compte pour décider s’il faut externaliser un projet ou le garder en interne ?

Avez-vous l’expertise en interne ?

collaborer à travers le mondeBeaucoup d’organisations ont projets qui ne se produiront qu’une seule fois et qui exigent l’expertise de spécialistes pour être livrés efficacement. C’est un investissement significatif de recruter et construire une équipe interne avec les compétences requises, un coût qui peut être beaucoup plus important que de suivre une stratégie d’externalisation.

Même si construire de l’expertise interne devrait toujours être pris en considération, dans certains cas une fois que le projet est achevé, les compétences développées par l’équipe interne peuvent ne pas être portable à d’autres projets de natures différentes.

L’engagement d’un partenaire expérimenté dans un domaine peu familier pour votre business réduira le risque et, si bien géré, augmentera les chances d’un résultat de qualité pour le projet.

Est-ce un projet répétable ?

ducks in a roxParadoxalement, les projets qui sont répétables sont souvent de très bons candidats à l’externalisation. Avec des projets répétables, les vendeurs auront identifié les besoins habituels dans leur base client, ce qui leur permet de développer une forte capacité et de conserver cette expertise.

Un bon exemple est la mise à jour des logiciels d’ordinateurs de bureau. La mise à jour des PCs de votre Organisation revient régulièrement et il peut faire plus de sens d’identifier un partenaire qui réalise ce type de projet à plusieurs reprises et démultiplie son expertise plutôt que de mobiliser une équipe interne environ une fois tous les trois ans.

Le partenaire d’externalisation aura-t-il autant à gagner et perdre que vous ?

TriangleCeci est plus d’une considération une fois qu’une décision a été prise d’externaliser. Tout d’abord, un partenaire avec l’expertise qui est exigée pour exécuter le projet devrait être identifié.

La prochaine étape est d’évaluer si le partenaire choisi met suffisamment en jeu pour s’assurer qu’ils seront pleinement engagés sur les bons résultats pendant la durée du projet.

Bien que contractuellement, il y a quelques garde-fous qui peuvent être mis en place en termes de SLA et d’accords similaires, ceci ne devrait pas remplacer une « diligence raisonnable » et des efforts significatifs de la part des deux parties pour favoriser une relation extrêmement collaborative sur la durée du projet.

Ceci est le plus surement réalisé si la relation est établie dès le début pour tenir moins du maître/serviteur et plus du partenariat.

Quel est est le risque business si le projet échoue ?

risque financier

International House of Cards — Image by © Royalty-Free/Corbis

Tous les projets ont un certain profil de risque qui aura un impact sur le business s’ils échouent. Il est important de pleinement apprécier ce risque d’échec envers le business en décidant de la meilleure approche de livraison.

L’infogérance peut apparaitre comme une option plus couteuse au départ mais ceci devrait être comparé au coût potentiel, à l’impact opérationnel et de réputation pour l’entreprise en cas d’échec de projet.

Typiquement plus l’impact potentiel est défavorable en cas d’échec de projet plus on devrait donner de considération aux différentes approches de livraison incluant l’externalisation du projet à un partenaire spécialisé.

Diligence raisonnable, évaluation contextuelle et gouvernance

La susdite liste n’est pas exhaustive et ne peut espérer non plus couvrir toutes les considérations individuelles que les diverses organisations ont besoin de prendre en compte pour décider comment délivrer une liste de projets.

Cependant l’externalisation est un modèle éprouvé et devrait donner lieu à une considération attentive quand une organisation décide comment livrer au mieux tout un portefeuille de projets variés.

Indépendamment de l’approche de livraison choisie, les projets externalisés devraient toujours être couverts par une robuste gouvernance de portefeuille et de projet si les meilleurs résultats veulent être atteints.

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Une approche collaborative de la gestion de Portefeuille de Projets avec SMP2 par Daniel Ginet

9 sept

Une approche collaborative de la gestion de Portefeuille de Projets   avec SMP2 par Daniel Ginet, dirigeant DG Pro Management

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Lors de la dernière journée du management de projet chez Microsoft, nous avions eu le plaisir de recevoir Daniel Ginet.

Daniel Ginet

Notes graphiques de Christelle Fritz

Vous voulez et devez à la fois, produire de la valeur à travers vos opérations courantes et augmenter de manière continue votre capacité à produire cette valeur, à travers vos projets.

Vous êtes en recherche de performance pour mieux valoriser votre portefeuille de projets !

Daniel Ginet

Daniel Ginet

À l’heure actuelle en matière de Management de Portefeuilles de Projets :

  • Il n’y a pas de ‘standard’ sur le marché
  • L’offre actuelle n’est pas adaptée :
    • Le ticket d’entrée reste élevé, tant pour acquérir que pour maîtriser la méthode
    • L’offre est difficilement accessible : les ressources compétentes et formées sont rares
    • Elle n’est qu’en anglais
  • L’Iso prépare une norme pour 2015 … au plus tôt

L’offre SMP2 vous apporte un référentiel labellisé (par le bureau Veritas) ainsi qu’une démarche accompagnée, outillée, collaborative et éprouvée auprès d’entreprises de renom. Une communauté d’experts est à votre disposition pour vous accompagner (voir http://www.smp2.org).

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les 5 profils type du chef de projets un billet de Stéphanie Germain (re)

22 août

smp leadershipQuoi que soient notre éducation, notre expérience, notre âge, notre cadre de vie personnel et professionnel, deux des cinq messages contraignants ‘ci-dessous constituent notre ‘fonds de commerce comportemental’ :

  • FAIS VITE
  • SOIS FORT
  • FAIS DES EFFORTS
  • SOIS PARFAIT
  • FAIS PLAISIR

Dans ce qui nous caractérise, dans ce qui guide nos choix, dans ce qui nous nous anime sous stress, dans l’action, deux de ces messages contraignants, aussi nommés « drivers » fondent notre profil de chef de projets.

Lesquels sont les vôtres ? Quels bénéfices ou difficultés à vivre avec les vôtres plutôt qu’avec d’autres ?

VUE D’ENSEMBLE

Les « drivers » sont cette ‘petite voix’ intérieure normative, qui vous indique où est « le bien ». Les Identifier, c’est donc comprendre ce qui vous pousse à agir, à penser, à interpréter, à décider. C’est ouvrir un peu plus le champ de votre libre-arbitre. Les maîtriser conduira à vous donner des permissions, développera votre ouverture vers les autres.

Voici les principaux ‘’messages contraignants’’ et leurs liens avec les projets :

Le ‘FAIS VITE’

+ Il clarifie rapidement les objectifs
+ Il traite plus de situations que la plupart et génère de l’activité
+ Il refuse de gaspiller et n’accorde pas de temps à l’inutile
+ Il anticipe et prends des risques
+ Il se dote volontiers d’outils et les méthodes sont prisées.
- Généralement pressé, il va droit au but. Dépêche-toi ne rime pas toujours avec efficacité mais il ne peut s’empêcher de le croire.
- Sa prise en compte des autres Drivers est difficile car il est facilement dans le jugement
- Il apparaît souvent comme Agité, manquant de cadrage
- Il laisse peu d’espace pour la convivialité. Sa communication est essentiellement basée sur l’échange d’informations.

PARTICULIÈREMENT A L’AISE DANS LES PROJETS OU IL FAUT STRUCTURER, ORGANISER, DECIDER, RELAYER LA PRESSION DU CLIENT SUR DES ÉCHÉANCES SERRÉES, DES OBJECTIFS et des RÉSULTATS CONCRETS

Le ‘SOIS FORT’

+ Il a un niveau d’exigence élevé avec lui et avec son environnement.
+ Il a un mental de vainqueur. Il apparaît sûr de lui.
+ Il sait prendre du recul, tranche avec autorité.
+ Il est apprécié de la hiérarchie, notamment car il est autonome.
- Est vite dans le conseil, voir à la place de l’autre. Se met facilement en position de ‘sauveur’.
- A une écoute relativement faible, une communication directe.
- Pour lui le factuel est plus important que le subjectif.
- Il manque d’objectivité avec ses propres difficultés.

PARTICULIÈREMENT A L’AISE DANS DES ENVIRONNEMENTS COMPLEXES ou DES PROJETS CONCRETS QUI SUBISSENT DES PRESSIONS DE NOMBREUSES PARTIES PRENANTES et POUR LESQUELS IL FAUT ENVISAGER de FAIRE FACE A DES PROBLÈMES et CONFLITS

Le ‘FAIS DES EFFORTS’

+ Se dépasse aisément et s’investit personnellement.
+ Explore de nouvelles pistes facilement.
+ Est stimulé par le travail et même par la difficulté.
+ Tenace il est orienté, motivé par la tâche
+ Il est humble et se remet en cause aisément
+ La somme des énergies dépensées est plus importante que l’objectif
+ Motivé par la complexité
- A du mal à finaliser les actions en cours.
- Management peu motivant (ce qui n’a rien coûté n’a pas de valeur).
- Peut se centrer sur le problème et moins sur les solutions

PARTICULIEREMENT PRODUCTIF et STRUCTURANT DANS LA CONDUITE DE PROJETS LABORIEUX et COMPLEXES, ou le RISQUE DEVIENT UNE OPPORTUNITE. EST EFFICACE en MULTI-PROJETS

Le ‘SOIS PARFAIT’

+ Va facilement au fond des choses. A le désir de progresser, de se perfectionner
+ Est précis, rigoureux. Il vérifie
+ Il a le sens critique, moral et de l’équité
- Tendance à perdre de vue la globalité
- Peut faire de la ‘sur Qualité’
- Chronophage
- A une communication complexe
- Difficulté dans l’engagement, dans la prise de décision

À L’AISE DANS LES PROJETS DE RECHERCHE, DIFFICILES A SPÉCIFIER, ET/OU POUR LESQUELS IL FAUT ABOUTIR A DU CONCRET DANS UN NÉCESSAIRE CONSENSUS.

Le ‘FAIS PLAISIR’

+ Est aimable, empathique, convivial, délicat. Il s’adapte facilement
+ Perfectionniste il a une intelligence réfléchie
+ À l’aise et promoteur du travail collaboratif – du travail d’équipe. Il est généreux
+ Il est rigoureux et précis
+ Il sait se rendre disponible
- Ne communique que les messages positifs
- Peut se retrouver dans l’évitement
- Est générateur de conflits – Mal à l’aise dans les conflits
- Sa prise de décision est difficile – Manque d’autorité
- Va privilégier la réalisation des tâches ingrates : faire à la place de…
- Difficulté dans la collaboration avec les experts (qui sont plus directs et ‘droit aux buts’)

À L’AISE DANS LES PROJETS OU LA VALORISATION DES RESSOURCES ET LE CLIMAT DE TRAVAIL SONT CENTRAUX.

BIEN ou MAL ?

Vos ‘Drivers’ ne sont ni bons, ni mauvais. Ils vous rendront tout simplement plus efficaces dans certaines situations. A l’inverse, vous vous sentirez plus en difficulté, moins dans votre élément dans d’autres, toujours à cause de ces drivers.

  • Faut-il aller vite ? Certainement. Systématiquement et à tout prix ?
  • Faut-il approfondir et entrer dans le détail. C’est possible. Est-ce toujours nécessaire ou même conseillé ?
  • Faut-il être dans la communication. A priori ‘oui’. Mais au détriment de résultats rapides ?

aimantComme dit le dicton ‘les opposés s’attirent’. Il peut être intéressant de chercher à regrouper des drivers similaires dans certaines situations d’équipes projets. Cependant, de manière générale il sera plus intéressant de confronter ses drivers avec ceux des autres. Au-delà des bénéfices pour le projet, ceci permet de poursuivre un travail sur soi en redéfinissant ses croyances et donc son cadre de référence. Tout Chef de projet ou Manager, doit s’inscrire dans cette action d’ouverture de soi permettant ainsi d’être dans une démarche d’amélioration continue comportementale et d’acceptation de l’autre. Être dans cette démarche c’est développer son efficacité relationnelle.

EXPLOITATION

hiring interviewAu-delà du fait de mieux se connaître et de mieux connaître les autres intervenants d’un projet, les drivers peuvent intéresser par exemple :

Les Ressources Humaines (RH) dans le cadre de recrutements de chefs de projets et de la recherche d’une meilleure adaptation entre la recrue, l’environnement des projets et la culture dans laquelle les projets prennent place. Les RH encore dans le cadre de formations à la communication en projets ou à la gestion des conflits.

Les Managers car lorsqu’ils lancent des projets ils ‘installent’ de fait des collaborations entre le chef de projet et son Sponsor ou entre le Chef de projets et un expert. Ces collaborations sont un des facteurs de succès du projet. Pourquoi ne pas accorder plus de temps à vérifier les ‘compatibilités’ te complémentarités entre ces intervenants clefs ? Les Managers, encore, dans le cadre des entretiens annuels d’évaluation et dans les propositions qu’ils doivent formuler pour accompagner le développement de leurs collaborateurs chefs de projets.

Les Chef de Projets étant donné qu’ils doivent justement trouver les clefs de la collaboration avec leurs équipes et plus souvent qu’autrement adapter leur management aux situations.

Les Consultants et Coach spécialisés en projets qui doivent ajuster leurs approches et pratiques aux personnes accompagnées.

Découvrez vos drivers et interprétez les! (grâce à un rapide questionnaire et un document permettant d’interpréter vos résultats)

La gouvernance est une science complexe !

Plusieurs référentiels ou modèles de maturité sont à la disposition des Directions qui souhaiteraient mettre sur une même page leurs ressources, leurs visions de l’organisation et des transformations. SMPP, porté par la Communauté (SMP2®) (experts, démarche et outils dédiés au déploiement du référentiel SMPP) est l’un d’entre eux.

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à propos de gouvernements et peut-être aussi de gouvernance d’entreprise et de projets…

20 août

Voici la vidéo MOUSELAND avec sous-titres français. C’est un discours de Tommy Douglas en 1944 au Canada, ancien premier ministre de la Saskatchewan (1944-1961). Il est essentiellement connu pour avoir institué l’assurance maladie universelle au Canada.

Toujours d’actualité. Rien de différent ne coule sous les ponts !

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