Tag Archives: la gouvernance

June 8-9 – London – PPM and IT Governance Summit

19 mai

Targeted PPM advice on digital age challenges

gartner PPM 2015The digital age requires a new portfolio and program manager mind-set about how to best deliver business value. Find out what your organization wants — and doesn’t want — from their PPM leaders during this transformation.

Get answers from Gartner analysts at Gartner PPM & IT Governance Summit 2015, 8 – 9 June, London, UK. We’ve highlighted key challenges and suggested sessions from the conference agenda that will help you solve them.

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29 Mai – Lille – comment auditer en 13 points la cohérence entrepreneuriale d’un projet innovant ?

15 mai
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Le contrôle de 13 points permet de prévenir ou d’éviter des problèmes récurrents que pourront rencontrer les entrepreneurs innovateurs tout au long de leur parcours. Force est de constater que ces points d’attention ne sont pas assez connus voire ignorés. Ne pas les faire connaitre aux entrepreneurs ou à ceux qui les accompagnent procèderait du délit de non-assistance à innovation en danger !

Au cours de cette conférence seront présentés :

  • Les 2 temps et 13 points pour contrôler la cohérence
  • Des résultat d’audits réalisés sur des start-ups
  • Le logiciel permettant à l’entrepreneur innovant d’auto évaluer la cohérence de son projet.
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Faire du projet, souvent sans le savoir, est-ce réellement faire du management de projet, voire manager par les projets?

15 avr

5 questions, 1 test, des pointeurs, 1 livre et 1 vidéo pour améliorer son Management de projets !

Beaucoup d’entreprises n’ont pas attendu de mettre en place des processus ou des méthodes de gestion de projets pour faire des projets et en réussir; c’est d’ailleurs bien souvent l’inverse qu’on observe : des projets sont décidés et menés à bien sans que personne n’ait vraiment réalisé qu’il s’agissait d’un véritable effort projet.

Et oui, à l’image du Bourgeois Gentilhomme de Molière qui fait de la prose sans le savoir, on peut faire du projet sans le savoir et il existe bon nombre d’organisations qui mènent “naturellement” des projets, sans réel effort de formalisme, les projets étant eux-mêmes souvent plus tirés par les métiers, les enjeux techniques et les nécessités du marché. Les projets peuvent ainsi « naitre » spontanément, être commencés en douceur ou dans la précipitation mais souvent sans décision formelle et globale, et avancés au grès des aléas subis et changements contraints… Un univers parfois impitoyable qui peut parfois laisser penser que le processus, le formalisme et l’anticipation n’y ont guère de place ! Un maximum est fait pour gérer la situation et mener au mieux le travail… jusqu’au bout ; de là à croire qu’on manage les projets, voire qu’on manage par les projets !…

QUESTION & VOUS

Voici 5 questions simples que vous pouvez légitimement vous poser si vous voulez piloter des projets ou si vous êtes impliqués dans un portefeuille projets.

  1. Voulez-vous améliorer vos temps de cycles ?Triangle
  2. Voulez-vous optimiser l’allocation de vos ressources ?
  3. Voulez-vous respecter vos engagements de fin projets ?
  4. Voulez-vous faire plus de projets et les faire plus vite ?
  5. Voulez-vous booster vos équipes en leur offrant un cadre de travail plus serein ?

Si vous avez à plusieurs reprises – et même une seule fois ! – opiné positivement, alors vous êtes mûr pour mettre en place la Chaine Critique, pratique de management de projet et de portefeuille de projets innovante et efficace pour répondre à vos envies.

Mais il n’y a pas d’évidence qui ne mérite d’être confortée par de plus fortes certitudes : celle de savoir plus précisément où vous en êtes de vos méthodologies en management de projet et portefeuille, celles de savoir aussi quelles sont les postures et comportements humains à l’origine de vos performances et peut être aussi de vos limites.

TEST & VOUS

maturitéPour cela, pourquoi ne pas faire un test ? Celui qui est proposé ici (http://www.testmaturite.com) est simple et complet, gratuit et très instructif, pour vous et les collaborateurs à qui vous le proposerez. Vous disposerez ainsi d’une vision plus large, vous permettant par là même de valider ce qui est partagé de ce qui ne l’est pas en matière de gestion de projets. Et vous pourrez bien évidemment aller plus loin dans votre analyse en vous appuyant sur le référentiel de maturité sur lequel ce test est construit (http://www.smp2.org).

PROJET & VOUS

Et si à la suite de cette étape, vous voulez améliorer vos pratiques en management de projets et portefeuille, la Chaîne Critique aux travers du bons sens et des 3 règles fondamentales qui la caractérisent vous apportera directement la réponse à vos souhaits : respect des délais, arbitrage clair et pertinent de l’allocation des ressources, priorités stables et environnement propice à un travail serein et efficace des acteurs projets. Ainsi, vous veillerez à :

1 – Limiter votre encours projets, pour ne pas commencer plus de projets que vous ne savez en finir ! Grace à cette maitrise, vous allez également, de façon systémique, réduire le mauvais multitâche des ressources qui travaillent en même temps sur plusieurs projets. Et tout le monde de constater qu’une réduction du multitâche est gage d’efficacité et de sérénité : un premier pas non négligeable dans vos améliorations !

2 – Revoir la planification de chacun de vos projets et convenir qu’il est plus important de sécuriser le projet dans son ensemble que de sécuriser chacune de ses taches. Pour cela, mutualisez les sécurités disséminées aux niveaux des taches et constituez un « buffer » projet, conséquent, partagé et visible

avancement chaine critique3 – Piloter votre projet en fonction de ce buffer de temps et gérer les priorités de votre portefeuille en fonction de la santé de chacun des projets le constituant. C’est justement la consommation du buffer en fonction de l’avancement du projet qui vous renseigne en temps réel sur la priorité relative des projets. Cette priorité n’est pas immuable, elle dépend des avancements de chaque projet, de semaine en semaine et des aléas auxquels ils devront faire face. Le pilotage dynamique que vous mettez en place vous aide à prendre les meilleures décisions de management pour votre système projet.

Alors plus d’hésitation possible : 5 questions et un test et vous voilà sur la bonne voie pour améliorer significativement la performance de votre portefeuille de projets, pourquoi pas en implémentant la Chaîne Critique ?

AMELIORE & VOUS

La gouvernance est une science complexe ! Plusieurs référentiels ou modèles de maturité sont à la disposition des Directions qui souhaiteraient mettre sur une même page leurs ressources, leurs visions de l’organisation et des transformations. SMPP, porté par la Communauté (SMP2®) (experts, démarche et outils dédiés au déploiement du référentiel SMPP) est l’un d’entre eux.

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la chaine critique en pratique Isabelle IcordIsabelle ICORD, Fondatrice et gérante de Pro CC (http://www.procc-conseil.com) a 20 ans d’expérience en pilotage de projets internationaux de développement en entreprise. Experte de la pratique de la Chaîne Critique et à l’origine des toutes premières implémentations pratiques de ce concept en France, avec une expérience récente et réussie de mise en œuvre chez e2v semi-conducteurs Grenoble. Auteure d’un programme complet de formation vidéo sur la CCPM Boost Project System (boost-project-system.fr) et d’un livre « La Chaîne Critique en Pratique »

Relisez les précédents billets de Isabelle Icord publiés sur ce blog !

Et une Vidéo en Français de Christian Hohmann et Eric Robin sur la chaine critique.

22 Avril – Lille – Vos projets deviennent complexes ? Pensez gestion de programme

9 avr
Jean Gouix

Jean Gouix

Un programme est un ensemble de projets qui, managés de façon coordonnée, va permettre de générer des ‘bénéfices’ supérieurs à ce que les projets auraient pu générer s’ils avaient été managés de façon indépendante.

Contrairement aux projets, dont les principaux indicateurs sont les classiques coûts, qualité/périmètre, délais, le management de programme s’articule autour des notions de prise en compte des parties prenantes, de management des bénéfices et de gouvernance.

Matrial Bellec

Matrial Bellec

Jean Gouix (PMP®, PgMP®) et Martial Bellec (PMP®, PgMP®) souhaitent partager leur expérience du management de programme et des modalités de sa mise en œuvre au sein des organisations.

Lieu : SKEMA et Début de l’événement : 18h30

 

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les métriques dans le management de projet : bien plus que des chiffres

24 mar

Metrics in Project Management: More than Just Number

http://www.projectmanagers.net/profiles/blogs/metrics-in-project-management par Crystal Lee, PMP

métriques (over time)La métrique peut fort bien ne pas être le sujet le plus sexy dans le management de projet. Mais le succès du bureau de management de projet (PMO) dans lequel vous travaillez et votre réussite de chef de projet peuvent dépendre du fait d’avoir ou pas un programme de métriques en place. Dans une période économique difficile, il y a des opportunités encore plus surprenantes pour un PMO de prouver sa vraie valeur pour l’organisation. Les informations de cet article peuvent vous aider à créer votre programme de métriques ou d’évaluer si votre programme existant en fait assez pour justifier votre existence.

Métriques dans le management de projet : Plus que des chiffres

measureUne métrique, par définition, est tout type de mesure utilisée pour mesurer un certain composant quantifiable de performance. Un métrique peut être directement obtenu par l’observation, comme le nombre de jours de retard, ou le nombre de défauts logiciels trouvés; ou le métrique peut être dérivé de quantités directement observables, comme des défauts par mille lignes de code, ou un indice de performance de coût (« Code Performance Index : CPI »).

Quand utilisée dans un système de contrôle pour évaluer le projet ou la santé de programme, une mesure est appelée un indicateur, ou un indicateur clé de performance (« Key Performance Index : KPI »).

Définition du management de métrique

L’intérêt intense dans les métriques dans la communauté de management de projet a engendré un sous-domaine entier d’étude appelée le management de métrique. La métrique de projet peut être catégorisée en trois catégories principales :

  1. Mesures de management de projet pures (Exemple : exactitude des estimations)
  2. Les indicateurs de succès de projet (Exemple : satisfaction des parties prenantes)
  3. Les indicateurs de réussite business (Exemple : « Return On Investment : ROI »).

cpoAu niveau macro, le management de métrique signifie identifier et suivre les objectifs stratégiques. C’est souvent réalisé par le PMO, s’il existe. Un praticien de PM, Anthony Politano (voir son blog), a même préconisé que les sociétés devraient avoir un Officier En chef de Performance (« Chief Performance Officer : CPO »), qui serait responsable de la collecte et l’analyse de métriques et de communiquer ces mesures au management pour la prise de décisions stratégiques.

En donnant la métrique au management, il est important de conserver le facteur de temps à l’esprit. Le vrai succès ou le vrai échec peuvent ne pas être apparents jusqu’à bien longtemps après qu’un projet soit formellement clôturé. Par exemple, une nouvelle application peut s’avérer être un échec colossal six mois après être mise en production, quand elle atteint finalement ses objectifs d’utilisation prévus.

Les exemples de métrique de macro-niveau incluent : nombre de projets réussis, pourcentage de projets ratés et nombre d’heures passées par projet ou programme.

Au micro niveau, le management de métrique signifie identifier et suivre les objectifs tactiques. C’est seulement en observant la métrique au niveau des tâches que le statut de livrables de niveau plus haut peut être vérifié, et que l’on peut alors le communiquer aux parties prenantes et clients. Les types différents de projets exigeront différents types de métriques : un projet de développement logiciel demande des mesures différentes de, disons, un projet de fusion et acquisition.

Les critères suivants sont les mesures tactiques les plus communes dont les gens aiment être informés :

  • faire la somme des dépensesComment progressons-nous par rapport à l’échéancier ? Schedule Performance Index (SPI) = Earned Value ÷ Planned Value Cost (SPI)
  • Où en sommes-nous par rapport au budget ? Cost Performance Index (CPI) = Earned Value ÷ Actual Cost Resources
  • Sommes-nous dans les prévisions d’heures de travail dépensées ? Nombre d’heures supplémentaires.
  • Les changements de périmètre sont-ils été plus importants que prévu ? Nombre de demandes de changement.
  • Les problèmes de qualité sont-ils réparés ? Le nombre de défauts réparés par test de recette.
  • Sommes-nous à jour de notre liste d’actions ? Nombre de problèmes en attente de résolution.

Mise en place d’un Programme de Métriques

Une phrase commune que vous pouvez entendre sur les métriques est : “ce qui ne peut pas être mesuré, ne peut pas être managé”. Clairement le manque de mesures peut rendre les choses plus difficiles pour un chef de projet.

calculerEn même temps, les mesures sont utiles seulement si elles sont précisément cela : utiles. Le suivi  des métriques seulement pour avoir quelque chose à mettre votre rapport d’avancement n’est pas une utilisation effective de votre temps, ou du temps de votre équipe.

Si vous voulez mettre en place un programme de métriques efficace, mettez du temps de côté pour planifier ces choses dans cet ordre:

  • Quelles informations allez-vous rassembler ? (Astuce : Faites simple).
  • Comment allez-vous collecter les informations ? (Astuce : Rendez-le facile. Utilisez des informations déjà produites pour d’autres objectifs.)
  • Quelles méthodes utiliserez-vous pour traiter et analyser les informations ? (Astuce : plus l’analyse mène à l’action meilleure elle est.)
  • Comment et quand ferez-vous un rapport sur les résultats ?

Un mot spécial sur les rapports

Image courtesy of renjith krishnan / FreeDigitalPhotos.net

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La façon dont vous présentez votre métrique dépend de qui la demande. Le cadre exécutif  veut d’habitude seulement connaître l’état général du projet et se sentir « confortable »”, tandis que l’auditeur du PMO veut savoir que vous avez “deux jours de retard en raison du changement de portée approuvé, mais que vous remaniez l’échéancier pour les rattraper.”

La meilleure façon de présenter vos informations est d’habitude la plus simple. Quelques progiciels de gestion de projet incluent une fonctionnalité de tableau de bord automatisée, qui peut ou pas pouvoir répondre à vos besoins. Des affichages visuels, comme un simple graphique pour illustrer des tendances, ou les classiques “ feux tricolores”, sont des façons efficaces de montrer le statut d’indicateurs majeurs de métrique. Un graphique de feu de signalisation simple peut être construit en Excel, utilisant des couleurs pour indiquer le statut. Typiquement :

  • Vert signifie “Jusqu’ici tout va bien”.
  • Orange “Attention – A surveiller”.
  • Rouge “une attention urgente est nécessaire”.

Votre rapport de feu de signalisation devrait montrer des indicateurs détaillés et un indicateur cumulatif pour comprendre le statut d’un simple coup d’œil.

stop siffletEn utilisant un format de feux de signalisation, assurez-vous de bien définir les règles sur quand changer de couleur sur les feux; travaillez avec le sponsor de projet ou le PMO pour le faire si ce n’est pas déjà normalisé. Vous pouvez avoir fait l’expérience d’essayer de vous décider sur quand exactement vous devriez tourner ce petit point à l’orange, ou ne pas être autoriser de le faire passer au rouge parce que votre manager ne veut pas que vous le fassiez.

Par exemple, pour un indicateur à base de calendrier, la règle peut être “faire passer l’indicateur à l’Orange quand le nombre de tâches en retard est supérieur à deux.” Les Indicateurs peuvent aussi être étalonnés sur des cibles mensuelles pour que les tendances globales puissent être visualisées. Il vaut mieux tourner le feu de signalisation à l’Orange quand le planning entier a cinq jours de retard lors du premier mois, que de ne le passer Orange que si vous atteignez 15 jours de retard au troisième mois, quand il est trop tard pour réagir.

Amenez le management de métrique au niveau supérieur

Comme vous continuez à accumuler les métriques des projets dans le portefeuille de projets de votre société, vous construisez une base de données de valeur en matière de benchmark interne. Comparez vos métriques à ceux d’autres projets dans votre portefeuille pour voir où des améliorations de processus peuvent être faites, ou bien où vous pourriez introduire des exigences de conformité. Vous pouvez aussi comparer vos métriques aux données de benchmark de projets d’autres sociétés dans la même industrie.

Une ressource pour les dernières nouveautés dans le management de métrique est le « Project Management Institute’s Metrics Special Interest Group (MetSIG) ». Le plus important événement MetSIG est son Congrès Mondial Online qui se tient chaque année en avril. Le Congrès est une série d’un mois de « webinars » en ligne sur des sujets concernant les métriques. Comme un témoignage de l’importance des métriques dans la communauté de management de projet, le MetSIG a évalué que presque 50,000 participants suivaient le Congrès MetSIG 2008 et que 50,000 de plus visionnent les présentations vidéo archivées (voir Www.metsig.org pour plus d’informations).

Le management de projet en tant que discipline continue à croître et ne montre aucun signe de ralentissement. Comme Greg Balestrero, le Président-Directeur Général de PMI l’avait cité dans son discours d’ouverture au Congrès MetSIG 2007, plus de 87% d’organisations remontent déjà le statut de projet aux Conseils d’administration et 17% des rapports de PMOs aux PDGs (KPMG, Global IT Project Management Survey, 2005).

Le défi est de s’assurer que le statut de projet inclut les métriques qui démontrent la valeur du management de projet.

Comme vous l’avez vu, il y a beaucoup d’outils et techniques disponibles pour communiquer et gérer la métrique à un niveau projet (tactique) ou PMO (stratégique). Saisissez cette occasion de penser à comment les personnes autour de vous perçoivent la valeur de vos services de management de projet et voyez si vous pouvez penser à des façons de promouvoir et protéger votre position comme un champion de management de projet dans votre organisation.

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Comment épater votre comité de pilotage projet, le Copil ?

10 mar

How to WOW your Steering Committee

http://www.susannemadsen.co.uk/1/post/2013/02/-how-to-wow-your-steering-committee.html par Susanne Madsen

Businessman Midair in a Business MeetingSe préparer et participer aux réunions de comité de pilotage est l’un de vos rôles et de vos responsabilités les plus importants comme chef de projet. Bien que la réunion ait probablement lieu seulement une fois par mois, ceci peut être votre meilleure opportunité de promouvoir votre équipe et les progrès qu’elle a réalisés. Ceci est aussi votre chance d’impressionner personnellement des parties prenantes seniors en communiquant au bon niveau et en montrant que vous êtes en contrôle du projet. Vous pouvez les surprendre en étant honnête, précis, en connaissant les détails et en affichant les jalons et la métrique importants dans des graphiques clairs et simples.

Suivez ces quelques astuces et vous prendrez un départ en flèche avec les décideurs les plus seniors sur le projet.

1. Soyez préparé

ready to goPréparez-vous toujours à fond pour les rencontres du comité de pilotage et produisez une présentation impeccable. Les gens savent immédiatement quand vous êtes bien préparés pour une réunion et quand vous ne l’êtes pas. Quand vous êtes préparés, votre crédibilité monte; quand vous n’êtes pas préparés, votre crédibilité baisse. Quand vous êtes préparés et connaissez les détails de votre projet vous apparaissez comme honnête et crédible et vos parties prenantes feront confiance à votre avis. Vous pourrez facilement répondre à leurs questions et vous ne devrez pas donner des réponses vagues ni promettre quelque chose que vous ne pouvez pas tenir.

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2. Comprenez le voyage émotionnel

Relisez le billet sur ce livre...

Relisez le billet sur ce livre…

Considérez le voyage émotionnel que vous voulez que prenne votre auditoire. Dans quel état émotionnel votre sponsor et parties prenantes clés vont-ils probablement être au début de la réunion et dans quel état émotionnel aimeriez-vous les voir à la fin de la rencontre ? Si vous voulez qu’ils soient impressionnés par exemple, concentrez-vous sur les choses qui les marqueront positivement. Si vous voulez qu’ils estiment que le projet est entre de bonnes mains, montrez-leur que vous avez assigné des actions de remédiation et des propriétaires à tous les risques et problèmes.

3. Communiquez au bon niveau

Le comité de pilotage du projet est composé de cadres sups qui ont des agendas très occupés et traitent une multitude de problèmes et de décisions tous les jours. Rendez la réunion aussi simple et agréable que possible pour eux en récapitulant les avancées du projet et ne fournissez des informations détaillées que sur les risques importants, questions ou décisions qui doivent être discutés avec eux. Vos parties prenantes vous aimeront si vous gardez la réunion concentrée sur son sujet et ne gaspillez pas leur temps.

4. Faites la promotion des accomplissements et succès

presenterAssurez-vous que la présentation montre clairement tous les accomplissements majeurs et le bon travail réalisé par l’équipe. Prenez le rôle d’ambassadeur du projet et mettez-le sous la lumière positive qu’il mérite. Quand vous mettez en évidence des accomplissements, assurez-vous de mentionner les bénéfices de ceux-ci pour les utilisateurs finaux. Parlez le langage de votre client et montrez que vous comprenez son business. Incluez les échéanciers qui montrent ce qui a été livré jusqu’à présent et quels produits et jalons sont encore à venir.

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5. Connaissez vos chiffres !

des chiffresImpressionnez vos parties prenantes en suivant bien les indicateurs clés de performance du projet. Sachez combien d’argent le projet consomme par mois, quelle est l’évaluation du reste à faire et combien de contenu a été livré par rapport au planning et au budget. Incluez éléments de valeur acquise dans votre présentation et insérez des graphiques et diagrammes simples pour rendre les informations plus attrayantes et lisibles. Ayez les données financières détaillées à portée de la main au cas où vous en auriez besoin. Soyez honnête sur les chiffres et exposez clairement où le projet n’est pas en ligne avec les prévisions.

6. Ayez une forte maitrise des risques et des problèmes

Incluez toujours les 5 ou 10 risques et problèmes principaux du projet dans la présentation au comité de pilotage. Assurez-vous que vous avez analysé chaque élément en détail et avez assigné des actions appropriées et des propriétaires à chacun. Demandez aux parties prenantes seniors leur avis et conseils sur les risques, problèmes et demandes de changement qui peuvent potentiellement affecter significativement l’échéancier, le budget ou la qualité du projet. Fournissez-leur toutes les informations nécessaire pour prendre une décision. Vous marquerez des points en attirant leur attention sur des préoccupations significatives et démontrerez que vous avez à cœur l’intérêt du projet.

7. Enregistrez actions et décisions

écrirePrenez toujours des minutes de la réunion pour que les gens qui ne pouvaient participer restent informés. La prise de minutes vous aide aussi à renforcer ce qui a été décidé, quelles actions ont été convenues et par qui. Faites vérifier par quelqu’un deux fois l’exactitude de votre mémo ou courrier électronique avant que vous ne l’envoyiez, mais assurez-vous de le diffuser dans 24 heures après la réunion. Votre comité de pilotage vous respectera en tant que personne efficace qui garantit un suivi des décisions et actions – incluant les leurs !

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Téléchargez le Modèle PowerPoint que vous pouvez utiliser pour vos propres réunions de comité de pilotage, obtenez accès à la page Page de RESSOURCES en vous enregistrant. C’est totalement gratuit.

Question d’entretien de Chef de projet : Comment organisez-vous la gouvernance de votre projet ?

6 mar
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La gouvernance intervient à plusieurs niveaux dans votre projet

Sponsor, équipe principale du projet, équipe projet étendue, comité de pilotage de projet, Comité de pilotage de Programme, instances de gouvernance de l’entreprise (comme le comité d’investissements)…

Je suggérerais que vous ne mentionniez pas nécessairement tous ceux-ci, mais montrez que vous comprenez que la gouvernance intervient à différents niveaux dans le projet et dans l’entreprise.

Parlez surtout des rôles clés que vous attendez des organismes de gouvernance

La figure 1 : Arbre de Gouvernance

Arbre de Gouvernance

Des décisions (ressources, budgets, chronologie, approbation des changements), un focus sur l’action (résolution des problèmes, management des risques, élimination des obstacles, coordination transversale), des communications.

Attendez-vous à une question additionnelle sur les différences de responsabilités entre le PM, le sponsor et le comité de pilotage de projet. Préparez une réponse claire avec laquelle vous vous sentez confortable et que vous devriez illustrer de quelques exemples tirés de votre expérience.

Ressources utiles:

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  • Prince2 qui est très simple et précis sur la gouvernance projet.
Institut International de Conseil et de Formation Accrédité aux Bonnes Pratiques PRINCE2® (Gestion de Projet), ITIL® (Gouvernance du SI), P3O® (Management d'un PMO) et MSP® (Management de Programme).

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augmentez l’efficacité de vos projets en utilisant des modèles tout prêts

4 mar

Increase the Effectiveness of Projects by Using Project Management Templates

http://www.pmhut.com/increase-the-effectiveness-of-projects-by-using-project-management-templates par Michael Stanleigh

Les outils et modèles de management de projet sont des composants critiques pour fournir un management de projet cohérent et la recherche prouve qu’ils aident à améliorer le taux de réussite des projets.

sweatUne récente étude montre que la direction générale et les PMOs sont à la peine sur le problème de la consistance dans la gestion de leurs projets et les organisations ont une opportunité significative d’améliorer leur productivité, leurs parts de marché et la valeur pour leurs actionnaires en manageant mieux leurs projets. L’utilisation de modèles est une bonne façon d’assurer la consistance dans la livraison des projets. Pour créer vos modèles vous devriez prendre en considération les facteurs suivants.

  1. Établir une gouvernance

Établissez vos règles de gouvernance. Ceci peut être fait par un PMO ou un Comité de Direction.

Gouvernance met en place des décisions qui:

  • Définissent les attentes sur comment les projets seront managés.
  • Donnent le pouvoir à ceux qui sont responsables du management réussi des projets.
  • Identifient comment la performance de projet sera mesurée systématiquement et de façon cohérente.
  • Clarifient comment tous les projets seront managés sur une base consistante.

Ceci crée un défi organisationnel : « comment assurer la cohérence dans le management de tous les projets ? » et « quels modèles et outils de management de projet devraient être utilisés sur tous les projets ?  »

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  1. Garantir des méthodes cohérentes

Concevez vos processus de projet (souvent mentionnés comme des méthodologies ou des approches de management de projet) pour qu’ils puissent être adaptés à toutes tailles d’équipes et de projets – grands, moyens ou petit. Les plus grands projets auront par exemple besoin d’un processus d’approbation formalisé avec les modèles spécifiques d’approbation à chaque passage de jalon. Quand les organisations mettent en place des concepts et des processus simples, les chefs de projet et les équipes les acceptent plus aisément. Ils comprennent comment ceux-ci les aideront à réussir.

MS Project

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Une fois que les processus de projet sont établis, concentrez-vous sur la formation en management de projet, le parrainage et le management par l’exemple. Ajoutez un système de reporting simple pour que le management et/ou le PMO puisse valider les projets suivant des méthodes de management de projet bien définies.

Assurez que toutes vos méthodes de conduite de projet sont claires et compréhensibles. Elles aideront des équipes projet à manager les projets de façon cohérente. Des méthodes, outils et modèles de projet complexes et consommateurs de temps forcent beaucoup de chefs de projet à les abandonner, les contourner et/ou gérer leurs projets de façon ad hoc. Le but doit être de s’assurer que la qualité de management de projet est cohérente et consistante.

  1. Identifier les processus

Certaines organisations ont des Bureaux de Management de Projet ou PMOs. D’autres assurent la cohérence à travers un Comité de Direction établi à cette fin. Dans les deux cas, ceux-ci surveilleront les processus établis pour les projets et s’assureront que chaque projet les applique correctement et systématiquement. Ceci leur fournit la garantie que chaque projet est managé comme un projet de qualité.

Les processus de management de projet généralement utilisés incluent :

  • processManagement de projet
  • Management des besoins et exigences client et business
  • Management du contenu
  • Management de la planification de projet
  • Management des changements
  • Management des risques
  • Management des communications
  • Management de la clôture et des bénéfices
  • Transfert de connaissance

Plutôt que partir de zéro pour développer vos processus, outils et modèles de management de projet vérifiez les divers modèles commerciaux du marché. Il peut y avoir un excellent modèle de base que vous pouvez personnaliser pour votre organisation qui vous fera gagner temps et efforts.

Il y a quelques nouveaux modèles sur le marché (comme nos « Project Success Templates®« ) qui vous permettront d’ajouter votre propre logo pour les personnaliser. De plus, le site inclut un module avec des Évaluations de Compétence de management de projet pour les rôles de chef de projet, de membre d’équipe projet, d’analyste d’affaires et d’auditeur de Projet qui sont excellents pour la sélection de l’équipe projet.

  1. Identifier les outils et modèles

La création d’outils et les modèles qui peuvent être utilisés sur tous les projets renforce les méthodologies et processus de projet approuvés par l’organisation pour manager des projets. Cela fournira aussi un gain de temps aux équipes projet et assurera la consistance parce que tous les projets utiliseront les mêmes outils et modèles.

Les outils et modèles généralement utilisés incluent:

  • de bons outilsDéclaration de contenu (de portée)
  • Documentation des besoins
  • Rapport de jalon
  • Demande de Changement
  • Rapport de management des risques
  • Modèles de rapport
  • Modèle de réunion
  • Rapport de clôture

Selon le rapport sur les PMOs « Comment les bureaux de management de projet peuvent améliorer l’efficacité organisationnelle », il y a eu peu de changement dans les outils de management de projet performants et dans les modèles utilisés par PMOs entre 2005 et 2010. Les plus communs continuent à être le processus de management de projet lui-même, la gestion des changements, les modèles de rapports, la déclaration de contenu et les registre des problèmes.

Moins de risques d’échec !

suivre la bonne directionLes organisations qui manquent d’assurer la consistance dans l’utilisation des processus, outils et modèles de management de projet ont un risque plus élevé d’échec dans leurs projets. L’application cohérente de processus, outils et modèles semblables aide à forger la culture projet de l’organisation et un environnement de management de projet plus fort. Ceci résulte du fait que tout le monde sache quel modèle utiliser et quel processus suivre, à chaque fois, parce que ce sera devenu juste une partie standard de ce que tout le monde fait en manageant un projet.

 

11 Mars – Montréal – quels sont les meilleurs modèles de gouvernance ?

3 mar

La section de Montréal du PMI organise une rencontre petit déjeuner à partir de 7:30 afin de présenter et partager sur

Les meilleures pratiques de gouvernance

SMP2 arbitragesPrésentation des principaux rôles des administrateurs (et du CA), campés dans le contexte des meilleures pratiques de gouvernance pour une PME avec Hugues Lacroix, Président de Lacroix Groupe Conseil Inc., une firme spécialisée en conseils stratégiques de gestion et en gouvernance pour les PME et les OBNL. Hugues est reconnu pour ses talents de formateur et de communicateur, il excelle à accompagner les entrepreneurs, partenaires financiers et intervenants stratégiques au sein des PME et OBNL dans leur mise sur pied d’un conseil d’administration (ou comité aviseur) ainsi que pour les aider à améliorer leur capacité à créer de la valeur pour les actionnaires (ou pour les membres).

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votre société a-t-elle une maturité organisationnelle élevée en management de projet ?

3 mar

So You Think Your Company Has High Organizational Project Management Maturity?

http://www.pmhut.com/so-you-think-your-company-has-high-organizational-project-management-maturity par Kiron D. Bondale

Kiron D. Bondale

Kiron D. Bondale

J’ai écrit beaucoup sur la criticité de maturité organisationnelle en management de projet pour augmenter la probabilité que vos projets complexes délivrent la valeur attendue sur les lignes de référence approuvées.

Sans un modeste niveau de support organisationnel, les chefs de projet les plus capables se trouveront paralysés par de faibles sponsors de projet, des managers de ressource protégeant leur business et des membres d’équipe débordés et peu concentrés. A l’inverse, les organisations à un niveau plus élevé de maturité permettront aux chefs de projet novices de réussir en leur donnant les bons outils, le support et les conseils pour se développer.

Mais à quoi ressemble un niveau plus élevé de maturité organisationnelle en management de projet ?

Si nous prenions l’approche utilisée par beaucoup de modèles d’évaluation de maturité à base, nous vérifierions l’existence de processus de haut niveau. Mais l’existence de processus ne prouve pas leur efficacité.

Peut-être devrions-nous rechercher quelques évidences moins contestables.

Engagement dans le management de projet

Businessman Writing on WhiteboardIl commun pour des sociétés de fournir un processus de démarrage aux nouveaux chefs de projet sur la méthodologie, la gouvernance ou les outils, mais combien fournissent un livre élémentaire sur le management de projet pour tout leur personnel ? Les organisations qui ont totalement institutionnalisé les pratiques de qualité s’assurent que tout le monde a une base de connaissance solide des principes de qualité, alors pourquoi en irait-il autrement pour le management de projet ?

Évaluations à 360° des Chefs de Projet

360°Dans les organisations matricielles ou fortement projectisées, il est commun pour les chefs de projet de fournir une évaluation formelle de la performance des membres de leur équipe quand ces ressources sont libérées de leur projet. Mais l’exigence que les chefs de projet soient aussi évalués par des membres de l’équipe et des managers de ressource peut aussi fournir un retour d’information de valeur qui pourrait améliorer tant le « Servant Leadership » que les compétences de management des parties prenantes.

Une source de vérité unique pour le statut du projet et du portefeuille

assomptionDes organisations de maturité inférieure ont d’habitude de multiples vues sur le statut d’un projet par rapport aux exigences des différentes parties prenantes. L’effort pour produire et réconcilier celles-ci est significatif et génère de la frustration de la part des équipes projet et PMOs. Dans des organisations de maturité plus élevée, le statut de projet est rapporté une et une seule fois et les besoins informationnels des différentes parties prenantes sont respectés par l’automatisation et non pas par l’administration.

La pratique et la gouvernance sont reconnus comme ajoutant la valeur non des surcoûts
La figure 1 : Arbre de Gouvernance

Arbre de Gouvernance

Dans les sociétés de maturité inférieures, les fonctions de pratiques et de gouvernance sont absentes ou sont des gendarmes des processus. Sans ces fonctions, détecter des projets à risque peut arriver trop tard pour permettre un rétablissement efficace. Dans ce cas, les échecs de projet pourraient être rares mais le coût si élevé et le délai de mise sur le marché si décalé que la valeur business est autant en danger que dans la première situation.

Une utilisation efficace de leçons apprises

Favorisant la qualité sur la quantité, des sociétés de maturité plus forte exploiteront entièrement des leçons identifiées dans les projets en les intégrant dans leurs pratiques standards, concentrant la formation sur les comportements qui doivent changer et focalisant leurs équipes de direction sur l’élimination des obstacles organisationnel ou liés aux process.

SMPP

Partenaire de DantotsuPM

Un vrai management des risques au niveau du portefeuille de projets
"Image courtesy of Stuart Miles / FreeDigitalPhotos.net"

« Image courtesy of Stuart Miles / FreeDigitalPhotos.net »

Les pratiques de management des risques de conduite de projet sont bien dimensionnés et vont livrer de la valeur en empêchant ou réduisant l’impact des problèmes. Mais dans des sociétés de maturité plus élevés, les budgets de contingence sont gérés au niveau du portefeuille pour garantir une digue solide contre les risques et que l’interdépendance entre les risques opérationnels et projet est constamment contrôlée.

Voici juste quelques-uns des signaux que je rechercherais : à quels autres pouvez-vous penser ?

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