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Question d’entretien de Chef de projet : Comment organisez-vous la gouvernance de votre projet ?

6 mar
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La gouvernance intervient à plusieurs niveaux dans votre projet

Sponsor, équipe principale du projet, équipe projet étendue, comité de pilotage de projet, Comité de pilotage de Programme, instances de gouvernance de l’entreprise (comme le comité d’investissements)…

Je suggérerais que vous ne mentionniez pas nécessairement tous ceux-ci, mais montrez que vous comprenez que la gouvernance intervient à différents niveaux dans le projet et dans l’entreprise.

Parlez surtout des rôles clés que vous attendez des organismes de gouvernance

La figure 1 : Arbre de Gouvernance

Arbre de Gouvernance

Des décisions (ressources, budgets, chronologie, approbation des changements), un focus sur l’action (résolution des problèmes, management des risques, élimination des obstacles, coordination transversale), des communications.

Attendez-vous à une question additionnelle sur les différences de responsabilités entre le PM, le sponsor et le comité de pilotage de projet. Préparez une réponse claire avec laquelle vous vous sentez confortable et que vous devriez illustrer de quelques exemples tirés de votre expérience.

Ressources utiles:

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  • Prince2 qui est très simple et précis sur la gouvernance projet.
Institut International de Conseil et de Formation Accrédité aux Bonnes Pratiques PRINCE2® (Gestion de Projet), ITIL® (Gouvernance du SI), P3O® (Management d'un PMO) et MSP® (Management de Programme).

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augmentez l’efficacité de vos projets en utilisant des modèles tout prêts

4 mar

Increase the Effectiveness of Projects by Using Project Management Templates

http://www.pmhut.com/increase-the-effectiveness-of-projects-by-using-project-management-templates par Michael Stanleigh

Les outils et modèles de management de projet sont des composants critiques pour fournir un management de projet cohérent et la recherche prouve qu’ils aident à améliorer le taux de réussite des projets.

sweatUne récente étude montre que la direction générale et les PMOs sont à la peine sur le problème de la consistance dans la gestion de leurs projets et les organisations ont une opportunité significative d’améliorer leur productivité, leurs parts de marché et la valeur pour leurs actionnaires en manageant mieux leurs projets. L’utilisation de modèles est une bonne façon d’assurer la consistance dans la livraison des projets. Pour créer vos modèles vous devriez prendre en considération les facteurs suivants.

  1. Établir une gouvernance

Établissez vos règles de gouvernance. Ceci peut être fait par un PMO ou un Comité de Direction.

Gouvernance met en place des décisions qui:

  • Définissent les attentes sur comment les projets seront managés.
  • Donnent le pouvoir à ceux qui sont responsables du management réussi des projets.
  • Identifient comment la performance de projet sera mesurée systématiquement et de façon cohérente.
  • Clarifient comment tous les projets seront managés sur une base consistante.

Ceci crée un défi organisationnel : « comment assurer la cohérence dans le management de tous les projets ? » et « quels modèles et outils de management de projet devraient être utilisés sur tous les projets ?  »

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  1. Garantir des méthodes cohérentes

Concevez vos processus de projet (souvent mentionnés comme des méthodologies ou des approches de management de projet) pour qu’ils puissent être adaptés à toutes tailles d’équipes et de projets – grands, moyens ou petit. Les plus grands projets auront par exemple besoin d’un processus d’approbation formalisé avec les modèles spécifiques d’approbation à chaque passage de jalon. Quand les organisations mettent en place des concepts et des processus simples, les chefs de projet et les équipes les acceptent plus aisément. Ils comprennent comment ceux-ci les aideront à réussir.

MS Project

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Une fois que les processus de projet sont établis, concentrez-vous sur la formation en management de projet, le parrainage et le management par l’exemple. Ajoutez un système de reporting simple pour que le management et/ou le PMO puisse valider les projets suivant des méthodes de management de projet bien définies.

Assurez que toutes vos méthodes de conduite de projet sont claires et compréhensibles. Elles aideront des équipes projet à manager les projets de façon cohérente. Des méthodes, outils et modèles de projet complexes et consommateurs de temps forcent beaucoup de chefs de projet à les abandonner, les contourner et/ou gérer leurs projets de façon ad hoc. Le but doit être de s’assurer que la qualité de management de projet est cohérente et consistante.

  1. Identifier les processus

Certaines organisations ont des Bureaux de Management de Projet ou PMOs. D’autres assurent la cohérence à travers un Comité de Direction établi à cette fin. Dans les deux cas, ceux-ci surveilleront les processus établis pour les projets et s’assureront que chaque projet les applique correctement et systématiquement. Ceci leur fournit la garantie que chaque projet est managé comme un projet de qualité.

Les processus de management de projet généralement utilisés incluent :

  • processManagement de projet
  • Management des besoins et exigences client et business
  • Management du contenu
  • Management de la planification de projet
  • Management des changements
  • Management des risques
  • Management des communications
  • Management de la clôture et des bénéfices
  • Transfert de connaissance

Plutôt que partir de zéro pour développer vos processus, outils et modèles de management de projet vérifiez les divers modèles commerciaux du marché. Il peut y avoir un excellent modèle de base que vous pouvez personnaliser pour votre organisation qui vous fera gagner temps et efforts.

Il y a quelques nouveaux modèles sur le marché (comme nos « Project Success Templates®« ) qui vous permettront d’ajouter votre propre logo pour les personnaliser. De plus, le site inclut un module avec des Évaluations de Compétence de management de projet pour les rôles de chef de projet, de membre d’équipe projet, d’analyste d’affaires et d’auditeur de Projet qui sont excellents pour la sélection de l’équipe projet.

  1. Identifier les outils et modèles

La création d’outils et les modèles qui peuvent être utilisés sur tous les projets renforce les méthodologies et processus de projet approuvés par l’organisation pour manager des projets. Cela fournira aussi un gain de temps aux équipes projet et assurera la consistance parce que tous les projets utiliseront les mêmes outils et modèles.

Les outils et modèles généralement utilisés incluent:

  • de bons outilsDéclaration de contenu (de portée)
  • Documentation des besoins
  • Rapport de jalon
  • Demande de Changement
  • Rapport de management des risques
  • Modèles de rapport
  • Modèle de réunion
  • Rapport de clôture

Selon le rapport sur les PMOs « Comment les bureaux de management de projet peuvent améliorer l’efficacité organisationnelle », il y a eu peu de changement dans les outils de management de projet performants et dans les modèles utilisés par PMOs entre 2005 et 2010. Les plus communs continuent à être le processus de management de projet lui-même, la gestion des changements, les modèles de rapports, la déclaration de contenu et les registre des problèmes.

Moins de risques d’échec !

suivre la bonne directionLes organisations qui manquent d’assurer la consistance dans l’utilisation des processus, outils et modèles de management de projet ont un risque plus élevé d’échec dans leurs projets. L’application cohérente de processus, outils et modèles semblables aide à forger la culture projet de l’organisation et un environnement de management de projet plus fort. Ceci résulte du fait que tout le monde sache quel modèle utiliser et quel processus suivre, à chaque fois, parce que ce sera devenu juste une partie standard de ce que tout le monde fait en manageant un projet.

 

11 Mars – Montréal – quels sont les meilleurs modèles de gouvernance ?

3 mar

La section de Montréal du PMI organise une rencontre petit déjeuner à partir de 7:30 afin de présenter et partager sur

Les meilleures pratiques de gouvernance

SMP2 arbitragesPrésentation des principaux rôles des administrateurs (et du CA), campés dans le contexte des meilleures pratiques de gouvernance pour une PME avec Hugues Lacroix, Président de Lacroix Groupe Conseil Inc., une firme spécialisée en conseils stratégiques de gestion et en gouvernance pour les PME et les OBNL. Hugues est reconnu pour ses talents de formateur et de communicateur, il excelle à accompagner les entrepreneurs, partenaires financiers et intervenants stratégiques au sein des PME et OBNL dans leur mise sur pied d’un conseil d’administration (ou comité aviseur) ainsi que pour les aider à améliorer leur capacité à créer de la valeur pour les actionnaires (ou pour les membres).

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votre société a-t-elle une maturité organisationnelle élevée en management de projet ?

3 mar

So You Think Your Company Has High Organizational Project Management Maturity?

http://www.pmhut.com/so-you-think-your-company-has-high-organizational-project-management-maturity par Kiron D. Bondale

Kiron D. Bondale

Kiron D. Bondale

J’ai écrit beaucoup sur la criticité de maturité organisationnelle en management de projet pour augmenter la probabilité que vos projets complexes délivrent la valeur attendue sur les lignes de référence approuvées.

Sans un modeste niveau de support organisationnel, les chefs de projet les plus capables se trouveront paralysés par de faibles sponsors de projet, des managers de ressource protégeant leur business et des membres d’équipe débordés et peu concentrés. A l’inverse, les organisations à un niveau plus élevé de maturité permettront aux chefs de projet novices de réussir en leur donnant les bons outils, le support et les conseils pour se développer.

Mais à quoi ressemble un niveau plus élevé de maturité organisationnelle en management de projet ?

Si nous prenions l’approche utilisée par beaucoup de modèles d’évaluation de maturité à base, nous vérifierions l’existence de processus de haut niveau. Mais l’existence de processus ne prouve pas leur efficacité.

Peut-être devrions-nous rechercher quelques évidences moins contestables.

Engagement dans le management de projet

Businessman Writing on WhiteboardIl commun pour des sociétés de fournir un processus de démarrage aux nouveaux chefs de projet sur la méthodologie, la gouvernance ou les outils, mais combien fournissent un livre élémentaire sur le management de projet pour tout leur personnel ? Les organisations qui ont totalement institutionnalisé les pratiques de qualité s’assurent que tout le monde a une base de connaissance solide des principes de qualité, alors pourquoi en irait-il autrement pour le management de projet ?

Évaluations à 360° des Chefs de Projet

360°Dans les organisations matricielles ou fortement projectisées, il est commun pour les chefs de projet de fournir une évaluation formelle de la performance des membres de leur équipe quand ces ressources sont libérées de leur projet. Mais l’exigence que les chefs de projet soient aussi évalués par des membres de l’équipe et des managers de ressource peut aussi fournir un retour d’information de valeur qui pourrait améliorer tant le « Servant Leadership » que les compétences de management des parties prenantes.

Une source de vérité unique pour le statut du projet et du portefeuille

assomptionDes organisations de maturité inférieure ont d’habitude de multiples vues sur le statut d’un projet par rapport aux exigences des différentes parties prenantes. L’effort pour produire et réconcilier celles-ci est significatif et génère de la frustration de la part des équipes projet et PMOs. Dans des organisations de maturité plus élevée, le statut de projet est rapporté une et une seule fois et les besoins informationnels des différentes parties prenantes sont respectés par l’automatisation et non pas par l’administration.

La pratique et la gouvernance sont reconnus comme ajoutant la valeur non des surcoûts
La figure 1 : Arbre de Gouvernance

Arbre de Gouvernance

Dans les sociétés de maturité inférieures, les fonctions de pratiques et de gouvernance sont absentes ou sont des gendarmes des processus. Sans ces fonctions, détecter des projets à risque peut arriver trop tard pour permettre un rétablissement efficace. Dans ce cas, les échecs de projet pourraient être rares mais le coût si élevé et le délai de mise sur le marché si décalé que la valeur business est autant en danger que dans la première situation.

Une utilisation efficace de leçons apprises

Favorisant la qualité sur la quantité, des sociétés de maturité plus forte exploiteront entièrement des leçons identifiées dans les projets en les intégrant dans leurs pratiques standards, concentrant la formation sur les comportements qui doivent changer et focalisant leurs équipes de direction sur l’élimination des obstacles organisationnel ou liés aux process.

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Un vrai management des risques au niveau du portefeuille de projets
"Image courtesy of Stuart Miles / FreeDigitalPhotos.net"

« Image courtesy of Stuart Miles / FreeDigitalPhotos.net »

Les pratiques de management des risques de conduite de projet sont bien dimensionnés et vont livrer de la valeur en empêchant ou réduisant l’impact des problèmes. Mais dans des sociétés de maturité plus élevés, les budgets de contingence sont gérés au niveau du portefeuille pour garantir une digue solide contre les risques et que l’interdépendance entre les risques opérationnels et projet est constamment contrôlée.

Voici juste quelques-uns des signaux que je rechercherais : à quels autres pouvez-vous penser ?

Des difficultés à maîtriser ou à vivre vos projets ? TEST&VOUS, EN LIGNE, GRATUITEMENT

26 fév

Osez évaluer la maturité de votre organisation.

TEST&VOUS, EN LIGNE, GRATUITEMENT et MAINTENANT …

smp leadershipVous êtes un Manager et vous vous demandez quels impacts ont les projets dans votre management opérationnel : Gestion de la charge, Rôles et responsabilités, alignement managérial, arbitrage et prise de décision, outils de gestion, méthodologie ?

Vous êtes Chef de projet et vous souhaitez évaluer ce qui devrait être fait dans votre organisation pour améliorer / outiller la gouvernance ou la pratique quotidienne du management de projets ?

A l’issue du test, vous obtiendrez un rapport d’expertise vous permettant de faire le point sur votre maturité en management de projet / gouvernance du portefeuille de projets.

TEST&VOUS et GAGNEZ UNE DES 5 JOURNEES D’AUDIT OFFERTES PAR LE CONCEPTEUR DU REFERENTIEL SMPP (Système de Management du Portefeuille de Projets)(*) !

SMP2

téléchargez le référentiel

Test de maturité, élaboré et mis à disposition par la société IQar et en partenariat avec la société NQI. Conçu à partir du référentiel SMPP

(*) – A compter de la mise en ligne de l’article, les personnes ayant les rangs suivants d’utilisation du test se verront contacter pour organiser cette journée d’audit : 1, 10, 25, 50 et 100

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Vos projets deviennent complexes ? Pensez gestion de programme !

10 fév
projets complexes programme

Martial à gauche et Jean à droite

Jean Gouix (PMP®, PgMP®) et Martial Bellec (PMP®, PgMP®) ont récemment partagé leur expérience du management de programme et des modalités de sa mise en œuvre au sein des organisations avec des adhérents et sympathisants du PMI France à Paris.

Article original sur le site du PMI France

Le management de programme, réalité dans les pays anglo-saxons, n’est pas encore très connu ni utilisé en France et en Europe continentale. Dans un environnement de plus en plus mouvant, il est pourtant une solution à la multiplicité de projets complexes, ceux-ci aboutissant fréquemment à des échecs.

Qu’est ce qu’un projet complexe ?

Un projet complexe est à la fois ambigu et incertain.

Businesswomen Balancing Over MoneyL’ambiguïté du projet est la conséquence de l’absence d’un avis commun sur les objectifs du projet, les acteurs et les modalités de mise en œuvre.

Contrairement à l’ambigüité, l’incertitude est davantage liée à la fin du projet. Elle provient du fait que l’issue n’est pas contrôlée à cause de l’indisponibilité des informations et des nombreux changements pouvant avoir lieu avant l’arrivée à terme du projet.

Par ailleurs, lors de sondages, les caractéristiques des projets complexes qui sont ressorties sont les suivantes : la dépendance et le dynamisme des systèmes, les multiples parties prenantes et l’ambiguïté du projet.

Qu’est ce qu’un programme ?

ducks in a rox« Un programme est un ensemble de projets qui, managés de façon coordonnée, va permettre de générer des ‘bénéfices’ supérieurs à ce que les projets auraient pu générer s’ils avaient été managés de façon indépendante. »

Le programme est un lien entre le portfolio, se préoccupant uniquement de l’aspect stratégique, et les projets qui se situent davantage au niveau tactique.

Lorsqu’un projet est complexe et stratégique, c’est-à-dire vital pour la vie de l’organisation, la gestion au sein d’un programme s’impose. Elle permet de limiter l’ambiguïté au sein des projets et de fournir au niveau du programme une agilité dans la coordination.

Déroulement et mise en place d’un programme

Contrairement aux projets, dont les principaux indicateurs sont les classiques coûts, qualité/périmètre, délais, le management de programme s’articule autour des notions de prise en compte des parties prenantes, de management des bénéfices et de gouvernance.

stakeholderLes nombreuses et diverses parties prenantes tout comme les forts enjeux politiques conduisent à établir une catégorisation des acteurs du programme. La classification en termes d’intérêt pour le projet combinée à l’énergie déployée permet d’identifier les soutiens et les opposants et de mieux les gérer afin de limiter les risques.

La gestion des bénéfices passe par la mise en place d’un cycle de vie du programme. Celui-ci comporte cinq phases : la préparation du programme et l’initialisation du programme (où sont définis les bénéfices attendus), la mise en place du programme (où les bénéfices sont analysés et planifiés), la réalisation des bénéfices et enfin la fermeture du programme (où les bénéfices sont consolidés). Un programme est clos lorsque tous les bénéfices ont été réalisés, en cas d’échec ou encore quand il n’est plus nécessaire du fait de changements stratégiques.

L’instauration d’une gouvernance, à travers un comité de projet (« steering committee ») ou bureau de gouvernance (« governance board ») permet la définition de règles claires, communes pour les passages d’étapes au sein des projets composant le programme.

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Une bonne gestion de ces trois aspects permet de réduire la complexité au niveau des projets et ainsi tirer les avantages de la mise en place du programme.

La mise en place d’un programme en entreprise passe par une forte implication du sponsor et par une bonne définition des rôles entre le directeur de programme et les chefs des projets qui le composent.

Une connaissance approfondie des programmes est également requise. La formation PgMP® est à ce titre une référence et permet de maîtriser toutes les subtilités de la gestion de programme.

Une formation peut être assurée par Martial et Jean afin de vous préparer au mieux à cet examen. N’hésitez pas à franchir le pas !

recherche académique sur le management de projet sous format « digeste » pour les chefs de projets !

31 jan

PMI a récemment rappelé à tous ses membres que des résumés de résultats de recherches académiques et d’articles sur le management de projet sont disponibles dans un format bref et concis qui séduira les chefs de projets très occupés que nous sommes !

faire une presentationQuelques exemples:

  • Building Options at Project Front-End Strategizing: The Power of Capital Design for Evolvability
  • What you should know about Megaprojects and why: An Overview
  • International Development Projects: Peculiarities and Managerial Approaches
  • A Comprehensive Framework for Sustainable Project Portfolio Selection Based on Structural Equation Modeling
  • Can Agile Project Management Be Adopted by Industries Other than Software Development?
  • Project Portfolios in Dynamic Environments: Organizing for Uncertainty

Comme vous pourrez le constater le panel de sujets est large et varié et les articles ne dépassent pas les 3 pages sous un format aéré et facile à lire et à réutiliser avec nos équipes projets. J’y ai trouvé plusieurs articles intéressants sur les portefeuilles de projets et leur gouvernance.

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11 Février – Montréal – La planification par intérêts

20 jan

Communauté de pratique gestion organisationnelle de projet le 11  février  2015 au petit déjenuer de 7:30 à 9:00

Pierre DeschênesAvant de devenir directeur de projet, Pierre Deschênes a complété une maîtrise en Aménagement influencée par l’approche de l’Interest-based planning développée par son directeur de maîtrise, l’urbaniste feu-Michel Chevalier. Pierre présente les bases de cette approche et comment elle l’a influencé dans sa pratique de gestionnaire de projets. Voyez vous-même comment cette approche développée il y a 50 ans est toujours d’actualité!

Alors que les contextes organisationnels et leurs environnements sont en constant changements nos organisations reconnaissent-elle l’importance de la phase de planification d’un projet au-delà de l’identification des livrables, des paramètres de performance, des bénéfices ou de la mobilisation des parties prenantes?

Planifier se limite-t-il à une phase d’un processus de gestion ou y-a-t-il dans cet exercice une valeur permettant à l’organisation non seulement de mieux définir ses projets mais aussi son alignement stratégique, voire de mieux réussir sa gestion organisationnelle de projet ?

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le piège du « sous-promettre et sur-délivrer » dans le management de projet

7 jan

The Under Promise-Over Deliver Trap in Project Management

http://www.pmhut.com/project-management-the-under-promise-over-deliver-trap par Andrea Brockmeier

le pilote

Image by © Royalty-Free/Corbis

« Nous prévoyons d’arriver avec 17 minutes d’avance » a annoncé le pilote avant le décollage.

« Excellent ! » me suis-je dit, avant de me demander si ça l’était vraiment.

En fait, je ne suis pas certain de savoir comment l’interpréter. Cela signifie-t-il que nous allons être en avance ou bien qu’un retard anticipé va être totalement ou en partie résorbé ? Et, plus important encore, si je décide que c’est une bonne chose, comment pourrais-je utiliser cette stratégie de définition des attentes sur mes projets ?

Il est critique de savoir ce que les parties prenantes veulent vraiment.

needsBeaucoup d’entre elles soutiendraient qu’elles veulent entendre la vérité. Elles veulent savoir quand les choses seront vraiment faites et combien elles coûteront.

Mais la mentalité « sous-promettre et sur-délivrer » persiste à nous faire penser que nous donnons aux parties prenantes ce qu’elles veulent. Trois choses compromettent le sentiment agréable que nous et nos parties prenantes peuvent ressentir quand nous obtenons quelque chose d’autre que ce que nous attendions.

1. Sur-délivrer de façon répétée affaibli la confiance

braas croisés - sur la défensive - dialogue impossibleC’est une chose que d’éblouir ses parties prenantes en terminant avec de l’avance une ou deux fois, mais quand cela devient une habitude, la confiance est sapée. Finalement, on verra les délais annoncés comme « exagérés » ou sciemment faussés pour donner le beau rôle à l’équipe projet. Les parties prenantes s’en apercevront et ensuite vous aurez plus de travail que jamais pour négocier des attentes raisonnables et reconstruire la confiance.

2. Des attentes peu réalistes fournissent moins d’enseignements

75s d'attente

ce à quoi s’attendre doit être clairement exprimé

Les leçons apprises son plus difficiles à interpréter si nous nous sommes mesuré par rapport à des attentes erronées. Bien sûr, il est excellent de faire le cadeau d’une première livraison en avance à nos parties prenantes, mais les questions que nous nous posons dans la rétrospective de projet changent de : « Comment avons-nous réussi par rapport à ce que nous pensions que nous allions faire ? » ; à : « Comment avons-nous réussi par rapport à ce que nous savions que nous allions faire ? ». La valeur de cet exercice devient alors quelque peu suspecte.

3. A objectifs flous, management de projet flou

Nos parties prenantes peuvent être ravies que nous finissions en avance et peuvent même prétendre ne pas se soucier que nous l’ayons su depuis le début. Ce qu’ils ne savent pas ne peut pas les blesser, mais cela peut endommager le projet et l’organisation. Prenez en considération le fait que l’effort de management de projet tout entier est impacté par le jeu du sous-promettre et sur-délivrer. balancer les ressources allouées

Les coûts d’opportunité pour les ressources allouées au projet, par exemple, ou le manque d’appréciation réaliste des risques, viennent à l’esprit comme de potentiels coûts cachés. Si nous croyons en la valeur du management de projet comme une compétence fondamentale de gouvernance, nous devons travailler avec les parties prenantes pour être transparents et nouer des partenariats avec elles pour utiliser les ressources de l’organisation efficacement et effectivement. Le développement de bonnes pratiques de management de projet bénéficie à tous dans l’organisation et cela signifie plus qu’atteindre ou faire mieux qu’une date cible.

Avion à l'atterrissagePlus j’y pensais, plus j’étais irrité pendant ce vol. J’ai voulu savoir quand nous aurions dû arriver et quand nous pensions arriver. Je ne me suis plus vraiment soucié des 17 minutes en soi. Si nous allions être en avance ou en retard n’était pas le problème. J’avais juste besoin de savoir quoi communiquer aux personnes m’attendant à l’arrivée du vol.

Je voudrais penser que je traite mes parties prenantes avec plus de transparence que le pilote de ce vol. Et je voudrais vraiment penser qu’ils peuvent faire une meilleure utilisation des informations que je leur donne.

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A propos de définition des attentes…

Voici une vidéo de 15′ sur les expériences de Dan Ariely sur le positionnement des attentes et son impact sur les résultats. 2 exemples concrets: les anti-douleurs et la bière !

January 15 – Geneva – The Executive Perception of Project Management

9 déc

PMI Switzerland ChapterPMI Switzerland is happy to invite you to the 2015 PMI Switzerland Chapter Annual Members Meeting with an exceptional program for you.

If you find it difficult to sell, explain and promote proper Project Management practices to you CxOs, why don’t you ask them how they perceive it?

That’s the opportunity we give you at this event!

cadre exécutifBased on the findings of the Pulse of the Profession™ study, conducted by PMI® the past few years, demonstrating the Value and contribution of Project Management to Business Results, we will discuss with our executive guests how they see it. What value does Project Management represent for them and what are their expectations as projects’ sponsors towards the contribution of Project Management to reach their objectives and deliver the Strategy they have set for their organizations.

Our panel of speakers will present what Project Management means for them and for their organizations and then, through a facilitated discussion, they will interact with the audience and answer your questions and concerns of today’s real life Project, Program and Portfolio Managers.

Register The event starts at 17:00 and lasts 4 hours (4PDUs)

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