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4 profils d’acteurs du management de programme par Jeff Ball

4 août

Relation « gagnant-gagnant » avec MSP, le guide de Management de Programme du Cabinet office.

Jeff Ball

Jeff Ball

Dans les grandes lignes, MSP cible les programmes transformationnels. Ceux-ci livrent un changement. Ils changent la façon de travailler d’une organisation, ou livre un changement dans un environnement de service social ou public.

Certaines entreprises ont souvent quatre profils de collaborateurs à former :

  1. Chef de programme
  2. (staff du) Bureau de programme
  3. Chef de programme du programme client
  4. Responsable de la conduite du changement

MSPProfil 1 : Chef de programme

Le premier profil est le chef de programme, qui traite des programmes de transformation interne. Cela est le programme « typique » de MSP, un programme de transformation interne qui conduit au changement organisationnel.

 Profil 2 : (staff du) Bureau de programme

Le deuxième profil est un rôle nouveau, à savoir le staff du Bureau de Programme. L’entreprise a un bureau de programme permanent, pour soutenir le travail de transformation interne.Le chef du Bureau de Programme et un équipier aideront au déploiement et à la maintenance de MSP pour les programmes de transformation interne, en fournissant notamment des modèles (templates) et conseils. Et aussi plus activement, ils devraient jouer le rôle de Bureau de Programme dans les programmes, faciliter la surveillance et le contrôle, et servir de central (hub) d’informations pour les programmes.

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Le troisième et le quatrième profil emmènent MSP dans la dimension « client-fournisseur ». Quand l’entreprise fournit des solutions business complexes à ses clients, il y a des bénéfices à utiliser MSP pour élargir le champs de « simple » livrable technique à des résultats plus larges, créateurs de valeur ajoutée.

Profil 3 : Chef de programme du programme client

Le troisième profil est donc le chef de programme du programme client. Il ou elle profite de la formation MSP en gérant les programmes différemment. Cela viendra de la compréhension de la différence entre les productions techniques (par exemple le nouveau serveur proxy) et les bénéfices client (par exemple améliorer les télécommunications, les vidéoconférences, réduire les coûts de télécommunications). Avec MSP, vous reconnaissez la proposition générale de valeur du programme, pas seulement ses livrables techniques.

Profil 4 : Responsable de la conduite du changement

Le quatrième profil est peut-être le plus intéressant, puisque c’est le rôle de soutien au client. Aujourd’hui ce rôle prend le relai quand les projets finissent, afin de s’assurer que le client peut utiliser ce que les projets ont livrés. En utilisant une approche MSP, ce rôle devient le RCC (Responsable de la Conduite du Changement). Il travaille activement avec les équipes de projet pour garantir qu’elles voient plus loin que les livrables techniques. En tant que RCC, il ou elle préparera au changement business, le fera avancer et travaillera pro activement avec le client pour garantir la réalisation des bénéfices.

Ces deux derniers rôles se focalisent sur la chaîne de valeur globale. Elle inclut les bénéfices client, pas juste la rentabilité du fournisseur. Ceci est un changement dans la façon de penser. Et ce n’est pas au détriment du cas d’affaire du fournisseur – en utilisant une approche MSP, le chef de Programme obtiendra une visibilité sur le travail du fournisseur dans le cadre plus large du programme et pourra aussi voir la proposition de valeur pour le client.

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C’est une approche « gagnant-gagnant », qui remplace l’actuelle solution « perdant-perdant » où les projets du fournisseur semblent profitables, mais les profits disparaissent dans de coûteuses activités de support post-projet afin de résoudre des problèmes clients (et un client mécontent est souvent un client perdu).

Pour résumer : en se positionnant sur la proposition de valeur globale du programme, on engendre des profits pour le fournisseur et la satisfaction du client.

C’est « gagnant-gagnant » avec MSP !

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August 6 – Webinar (PMI) – Transforming Business With Program Management

29 juil

This webinar discusses how strategic program management brings a multi-dimensional, integrated approach in executing transformation programs and improving business performance.

strategic Program ManagementStrategic program management integrates the dimensions of strategy, people, process, technology, structure, and measurement.

This webinar illustrates a proven, strategic program management roadmap that can be utilized to plan, execute, and sustain the expected outcomes of any business transformation.

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lignes directrices pour une charte de projet réussie

28 juil

Guidelines to a Project Charter within Project Management

http://www.pmhut.com/guidelines-to-a-project-charter-within-project-management par Cora Systems

strategyLa Charte de Projet dans le management de projet est une des tâches les plus importantes pour formellement autoriser un projet. Le but de la Charte de Projet quand on manage des projets et des programmes est de détailler la vision complète du projet, ses objectifs, son périmètre, ses livrables, son organisation et le plan de mise en œuvre. Elle vous aide à établir la direction, l’organisation et la mise en œuvre du projet. Elle assurera aussi que vous contrôlez votre périmètre de projet car vous définirez exactement ce qu’il est et ce que vous voulez réaliser. Le format d’une charte de projet peut varier, cependant le but restera toujours le même.

La création d’une charte de projet a tendance à être plus facile à dire qu’à faire et ne devrait pas être commencée avant d’avoir une pleine compréhension du projet et de toutes les parties prenantes et que les acteurs assignés se réunissent.

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sunglasses-woman-girl-model-mediumPourquoi devriez-vous créer une Charte de Projet ?

  • Elle garantit que le chef de projet comprend entièrement les besoins du sponsor de projet
  • Elle met en évidence les informations clés du projet qui sont essentielles avant le commencement du projet
  • Elle permet d’établir la base du plan de projet
  • Elle aide à aligner chacun sur une même page
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Qu’est-ce qui devrait être inclus dans une Charte de Projet ?

  • people-office-group-team-largeTitre du Projet
  • Description
  • Chef de projet Assigné
  • Cas d’affaires (Business case)
  • Ressources allouées
  • Parties prenantes
  • Description des Produits et livrables
  • Objectifs de Projet mesurables
  • Exigences du projet
  • Risques Projet
  • Signature et Approbation du projet
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Pour créer une Charte de Projet un certain nombre d’étapes doivent être suivies pour en gagner les pleins bénéfices :

  1. Temps: Donnez-vous le temps adéquat pour créer la charte. Cela pourrait nécessiter une semaine ou plus selon la taille du projet et le nombre de personnes avec lesquelles vous devez engager quant au projet.
  2. Planification de rencontres: prévoyez les réunions avec quiconque doit être impliqué ou mentionné pendant la création de la Charte de Projet.
  3. light-man-new-year-hope-mediumTrouvez votre Vision, Objectifs, Périmètre et Livrables:
    • Vision : Identifiez le but final du projet.
    • Objectifs : Une fois que le but est défini, une liste d’objectifs doit être rédigée. Chaque objectif devrait être SMART – Spécifique, Mesurable, Atteignable, Réaliste et achevé en un Temps défini.
    • Périmètre : Maintenant que vous devriez avoir bonne compréhension du but et des objectifs du projet, il est temps de définir le périmètre du projet. Le périmètre définira les frontières du projet en décrivant comment le business sera changé quand le projet sera livré.
    • Livrables : décrivez finalement chacun des livrables qui seront produits par le projet.
  4. Organisation Du Projet: l’étape suivante est d’identifier comment le projet sera organisé en décrivant et listant :
    • Les clients (qui Accepteront les produits finaux du projet)
    • Les parties prenantes (dans ou à l’extérieur du projet qui ont un intérêt avéré ou un impact dans l’ensemble du projet)
    • Les rôles (rôles clés et les responsabilités qui seront impliquées pour exécuter le projet)
    • Structure (la hiérarchie de l’équipe projet)space-desk-workspace-coworking-large
  5. Mise en œuvre du Projet: Après ces étapes, vous devriez maintenant être dans en position de commencer la mise en œuvre du projet :
    • Plan de mise en œuvre : Pour assurer que le projet a été bien réfléchi sérieusement un plan de mise en œuvre devrait être créé pour donner un cadrage des activités dans le temps.
    • Jalons : Inscrivez les jalons importants du projet (les grands événements) et décrivez pourquoi ils sont importants pour le projet.
    • Dépendances : Inscrivez les dépendances clés qui vont probablement avoir un impact sur le projet.
    • Plan de Ressource : Listez les ressources planifiées (la main-d’œuvre, les équipements et matériels) qui seront impliquées dans le projet et exposez le budget pour celles-ci.
  6. Risques et Problèmes associés au Projet: Pour conclure vous devez classifier les risques et les problèmes associés au projet à l’instant présent.

Après ces étapes vous devriez avoir une charte concrète pour votre projet qui vous aidera à gérer le périmètre et livrer dans les temps et dans le budget.

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The Global State of the PMO: An Analysis for 2015 (ESI International)

23 juil

Now Available : The Global State of the PMO: An Analysis for 2015

The Global State of the PMO 2015With a growing level of maturity, the Project/ Programme Management Office (PMO) has become deeply entrenched in many organisations worldwide. In its annual survey, ESI International investigated the evolution of the PMO’s function, its role and value in the organisation, and its involvement in training project management professionals.

Click here to download the full report

Some of the key findings :

  1. PMOs are increasingly providing support at the strategic and portfolio level.
  2. PMOs have a long way to go when it comes to demonstrating value through considered, quantitative measurement and metrics.
  3. Two in five PMOs use the Agile approach in some of their projects/programmes.
  4. 74% of respondents believe that their PMO Budget will increase or remain the same.
  5. Only 46% of PMOs surveyed offered a defined PMO career path for staff.
  6. 76% of PMOs has been challenged by the senior management (Resource management as greatest perceived challenges).
  7. The PMO’s role is significant in Training with 66% of PMOs involved in training.

No time to read the full report? Read the Executive Summary of the results

Partenaire de DantotsuPM - Téléchargez le référentiel !

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July 16 – Webinar (PMI) – Sponsorship Challenges: What Would You Do?

9 juil

Todd C. Williams President of eCameron speaks about Project Sponsors.

As social media has taught us, the audience wants to be part of the discussion and this format draws on the collective group‘s knowledge.

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Some of the issues covered will include:

  • micro managing sponsors
  • sponsor absenteeism
  • lack of engagement
  • replacing your sponsor
  • the 1st time sponsor
  • and more.

Todd Williams’ goal is to improve how companies implement their strategic plans utilizing his twenty-five years of experience.

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November 8-11 – Phoenix – PMO Symposium 2015

30 juin

Join fellow leaders and executives from the world’s top PMOs at the JW Marriott and gain behind-the-scenes insight into the strategies that drive success.

check PMI's website for details and registration

check PMI’s website for details and registration

  • World-renowned Session and Keynote Speakers
    Attendees will have the opportunity to learn important insights from global industry leaders via our informative sessions, presentations, interactive sessions and unique leadership excursions. 2014 offered an array of talented speakers and 2015 will not disappoint.PMO Symposium 2015 banner
  • The Latest Strategic Insights and Exclusive New Research
    Hear the results of PMI’s ongoing PMO research. We will reveal findings from PMI’s 2015 Thought Leadership Series on Portfolio Management.
  • Presentation of the 2015 PMO of the Year Award
    Join us to recognize and celebrate the finalists for the 2015 PMO of the Year Award and see who takes home this coveted honor!
  • Distinctive Networking Events and Activities
    Foster new relationships in a collaborative environment, make connections and share insights with over 600 fellow PMO attendees and speakers during unique events, activities and meals.

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La parfaite réunion de PMO existe !

25 juin

The Perfect PMO Project Management Meeting

Billet original lu sur ProjectManager.com

facilitationExiste-t-il une chose telle qu’une parfaite réunion PMO? Certains peuvent estimer que de bonnes réunions de PMO, sans aller jusqu’à parler de parfaites sont aussi imaginaires que la fontaine de jouvence ou le Saint Graal.

Je suis ici aujourd’hui pour vous dire qu’elles sont réelles et existent vraiment !

J’en ai vu de mes propres yeux. Cet article se concentre sur comment cette réunion peut être préparée, à quoi devrait ressembler l’ordre du jour et ce qui devrait et ne devrait pas avoir lieu lors de cette rencontre.

La réunion de PMO parfaite

not perfectD’abord, laissez-moi vous donner le contexte de la société dans laquelle opère ce PMO spécifique. C’est une société de développement de logiciels de taille moyenne qui se décompose en quatre domaines d’activité séparés. Tous les projets sont exécutés par le PMO. Les ressources de chaque service reportent directement aux Directeurs Fonctionnels et le PMO fonctionne en lien étroit avec ces Directeurs Fonctionnels.

Il y a aussi du développement offshore et une équipe qualité intégrés dans ce mix. Ils opèrent à travers les quatre domaines d’activité en appui des projets en cours. Autant que possible, toutes les ressources sont dédiées à 100% à une unité opérationnelle et idéalement sur un projet à la fois. L’idée de ressources partagées a été essayée, mais a rapidement trouvée trop exigeante.

L’ordre du jour

agenda, ordre du jourChaque jeudi matin (à mon avis, l’horaire parfait pour une réunion de management de projet PMO hebdomadaire), des directeurs clés de cette société se rencontrent. Au fil du temps, l’ordre du jour utilisé a été ciblé sur les quatre sujets suivants :

  1. Revue de Nouvelles Bonnes Pratiques (10 minutes)
  2. Revue de Nouveau Projet (20 minutes)
  3. Évaluation des hauts risques (20 minutes)
  4. Revue de l’échéancier de déploiement (10 minutes)

La réunion est en accéléré et sous les prémisses du « allez juste à l’essentiel ».

Les Sujets

Voici un peu de détail sur chaque sujet. Je m’attendrais qu’avec de légères modifications dans chaque domaine, ceci puisse aussi être utilisé dans des entreprises qui ne sont pas dans le domaine informatique.

  1. La Revue de Nouvelles Bonnes Pratiques se limite aux bonnes pratiques qui ont été implémentées au cours de la semaine précédente.

meilleures pratiquesCelles-ci sont basées sur des Leçons Apprises des projets qui étaient dans leur phase finale. Ceci peut aller d’un nouveau processus d’approbation ou flux de travail, à une manière différente de travailler avec des clients. Il y a un minimum de discussion car les détails ont été examinés de près avant la réunion de PMO hebdomadaire et le sujet est présenté comme « voici comment nous fonctionnerons dorénavant ». Ceci peut sembler peu passionnant, mais c’est toujours présenté sous l’angle de comment faciliter la vie des gens quand ils travaillent ensemble. Les gens ont donné leur apport dans les systèmes et processus qui présentés et ceci est juste le point culminant de leurs efforts.

  1. La Revue de Nouveau Projet permet à toute personne qui souhaite présenter un projet au PMO de le faire.

newIl lui suffit de soumettre un résumé sur 1 page qui donne une brève description du projet, les objectifs fonctionnels supportés et les bénéfices que ce nouveau projet apporterait à l’organisation. On ouvre alors le sujet pour une rapide discussion ou des questions et le projet est soit approuvé (un projet facturable client par exemple…), soit rejeté sur place et dans l’instant, soit reporté à la semaine suivante pour donner le temps de faire des recherches plus approfondies. La beauté de cet arrangement consiste en ce que tout le monde dans la société connait la capacité de proposer un projet de cette façon. Ils travaillent avec leurs chefs de département respectifs et préparent la documentation nécessaire. Si le projet est justifié grâce à ses perspectives de retour sur investissement ou son importance stratégique, il est approuvé de travailler dessus. Cela empêche aussi beaucoup de projets inutiles ou gaspilleurs de démarrer à l’extérieur de la visibilité du PMO et on garde les ressources de la société concentrées sur les bonnes choses.

  1. La partie évaluation des hauts risques de la réunion utilise un rapport de jalons de haut niveau qui indiquent le statut Rouge, Jaune, Vert de tous les projets dans l’organisation par unité opérationnelle.

riskAucun temps n’est dépensé sur quoi que ce soit qui avance comme planifié car cela est laissé aux chefs de projets. Cette partie de la réunion est centrée sur le management des exceptions et seuls les projets en difficulté sont discutés. Des décisions sont prises sur ces projets, les obstacles éliminés et les risques atténués.

  1. La revue de l’échéancier de déploiement est la partie finale de la réunion.

Diagramme de Gantt affichant les différentes tâches et leur progrès

Puisque c’est une société de développement de logiciels qui travaille avec des utilisateurs professionnels, les déploiements sont réalisés au cours des week-ends. On fournit un calendrier des déploiements dans le mois à venir avec une attention particulière sur le prochain week-end. Ceci inclut tout morceau de code qui est déployé, les mises à jour matérielles ou la maintenance ou la production système. Ceci, à son tour, donne une excellente opportunité à chaque responsable de service de savoir ce qui vient et de préparer ses équipes pour le travail sur les choses suivantes.

Les participants

meeting 1Un composant clé à cette réussite est d’avoir la participation des bonnes personnes. Vous devez avoir présents les Chefs de projet, les Directeurs Fonctionnels et les exécutifs qui peuvent prendre les décisions sur le champ.

Comment savez-vous si vous avez les bonnes personnes ? Si vous entendez pendant la réunion « nous devons vérifier avec… » alors vous n’avez pas le bon casting. Vous avez besoin de décideurs qui peuvent se concentrer sur les questions en jeu et les (faire) résoudre rapidement.

Semaine après semaine, la société peut améliorer son niveau de professionnalisme, passer en revue et approuver de nouveaux projets, atténuer les risques et mettre tout le monde sur la même page…le tout en environ 1 heure par semaine !

Vraiment ? Juste une heure par semaine ? Cela semble un peu incroyable de couvrir toute cette matière en une heure.

La vérité est que, les premières réunions de PMO dureront plus longtemps. Tout le monde essaye de comprendre le format, ce qui est important, ce qui ne l’est pas et qui doit être présent. Les premières réunions pourraient prendre 2 à 3 heures, le temps que ces questions soient résolues.

En seulement quelques semaines vous commencez à voir une grande différence. Et en quelques mois votre réunion de PMO fonctionnera comme sur des roulettes.

Quoi ne PAS couvrir à la réunion de PMO

complexitéAussi contraire à l’intuition que cela puisse paraitre, vous voudrez éviter de résoudre des problèmes compliqués lors de cette réunion hebdomadaire. Ce n’est pas le but. Le but de cette réunion est d’identifier des problèmes, prendre des décisions et dégager le chemin. S’il y a un problème qui se présente ou une question qui va prendre longtemps à discuter, planifiez une session pour donner suite à ce sujet particulier avec seulement les personnes nécessaires. Vous pourrez alors entrer dans les détails et prendre tout le temps nécessaire pour trouver la meilleure solution.

Si vous ne faites pas cela, vous constaterez que votre réunion de PMO va rapidement dérailler. Les gens commenceront à donner des avis sur des domaines dont ils peuvent ne pas être familiers et sur-compliquer la question. À tout le moins, il sera difficile de maintenir la réunion dans sa tranche de temps allouée d’1 heure.

momentumEn tant qu’animateur de cette réunion, c’est à vous d’identifier ces points de conflit et de planifier les réunions de suivi. La bonne nouvelle est qu’il est possible d’atteindre une réunion hebdomadaire de PMO presque parfaite, sinon parfaite. Ceci exige de votre part un ordre du jour solide, la discipline pour faire avancer les sujets et le suivi. Vous apprécierez bientôt le momentum et la traction qu’une telle réunion introduit dans votre société.

Essayez ProjectManager.com pendant 30 jours et voyez comment leur module de gestion des risques et des problèmes peuvent vous aider à  garder votre PMO sur les bons rails.
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30 Juin – Webinaire – Evaluez et Développez la compétence Projet de votre organisation

23 juin

Le 30 Juin prochain à 14h30 et pour une durée de 30 minutes maximum, vous pouvez participer gratuitement à un Webinaire dont le sujet sera : ‘Évaluer et développer la compétence projet de son organisation en s’appuyant sur le référentiel SMPP (Système de Management du Portefeuille de Projets)’.

Pour vous inscrire …

SMP2 - Cadre de gestionA l’ordre du jour :

  • La présentation du référentiel SMPP
  • La présentation de notre site gratuit d’auto-évaluation de la maturité d’une organisation en Gouvernance / Management des projets : TestMaturite.com
  • La présentation de notre ‘Serious game’ : SiMuklProG
  • La présentation de notre solution PPM

Par : Stéphanie Germain

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un PMO structuré peut améliorer la gestion de vos projets par Jeff Ball

2 juin

Il s’agit de comprendre le passé. C’est un cas pratique, mais c’est bien plus que ça. Il s’agit de comprendre comment mieux appréhender le passé grâce à un cadre de référence.

Ce cas pratique explique comment une grosse société a amélioré sa gestion de projets et de portefeuilles.

Cette multinationale était structurée autour de 7 business units. Elle avait un programme de changement très ambitieux.

Ils ont mis en œuvre une initiative en 3 phases pour améliorer leur gestion de projets.

  • Phase 1 : Introduire la méthode de gestion de projet PRINCE2 supportée par des outils EPM (Enterprise Projet Management).
  • Phase 2 : Mesurer régulièrement les améliorations de maturité, en mesurant l’utilisation de la méthode PRINCE2 et de ses outils. Grâce à ces mesures, ils ont pu identifier les points faibles, et mettre en œuvre des actions correctives.
  • Phase 3 : Introduire les outils de reporting. Ils ont été mis en place une fois qu’un niveau de maturité acceptable en termes de gestion de projet fut atteint. Des données satisfaisantes de projet étaient nécessaires pour initier la consolidation du reporting du portefeuille.
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Analysons ce cas pratique en termes de P30.

P3O_logoCe sera notre cadre de référence. P30 fournit une organisation avec une approche « top-down » pour améliorer leur P3 = Projets + Programmes + Portefeuilles.

O = “Office” (bureau), d’où le P3+O qui donne P3O.

Utilisons donc ce cadre de référence. Comment notre cas pratique se calque sur le modèle P3O?

Pour en savoir davantage sur P3O, lisez ce billet.

Pour en savoir davantage sur P3O, lisez ce billet.

Avec du recul on peut détecter la construction graduelle d’un modèle P3O, au fur et à mesure des différentes phases

Phase 1: Des centres d’Excellence locaux sont mis en place pour soutenir le déploiement de PRINCE2. Les centres d’Excellence locaux :
  • publient les normes, procédures et modèles,
  • mettent en place les formations et le coaching,
  • assurent le support des outils.
Phase 2 : Centralisation des centres d’Excellence. Fusion des centres d’Excellence en un seul centre d’Excellence unifié.

Le centre d’Excellence central :

  • mesure la maturité de PRINCE2 et des outils suivant une approche P3M3 (P3M3 est un modèle de maturité) ;
  • fournit un portail d’information pour les normes, procédures, modèles, etc. ;
  • dispense le coaching aux équipes n’ayant pas encore acquis le niveau de maturité requis.
Phase 3 : Déploiement d’une structure de bureau de portefeuille, avec un bureau de portefeuille centralisé géré par un manager expérimenté. Chaque bureau de portefeuille :
  • introduit la conception du portefeuille, la gestion budgétaire, la gestion de la demande, l’optimisation des ressources, l’optimisation du portefeuille ;
  • livre des portefeuilles coordonnés : surveille et contrôle les projets, la consolidation des données, les rapports de progression.

Ceci fournit de solides fondations pour la gestion de projets.

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On peut constater que P3O fut un facteur clé.

  • La structure de P3O fut un facteur décisif pour la gestion de projet. Sans le support des centres d’Excellence, le déploiement de PRINCE2 et ses outils n’auraient pas pu fonctionner, et nous n’aurions pas pu atteindre un haut niveau de maturité en gestion de projet.
  • La structure P3O fut aussi un facteur déterminant pour la gestion de portefeuille. Sans le bureau de portefeuille, le travail ambitieux pour structurer la gestion de portefeuille n’aurait pas pu progresser. C’était hors de portée des business managers responsables des portefeuilles – le support des bureaux de portefeuille sur le modèle P30 était vital.
Jeff Ball

Jeff Ball

Avec du recul, on apprend de nos expériences et on peut constater que P3 est un cadre de référence approprié.

Désormais, on peut se projeter dans le futur.

Afin d’améliorer la gestion de projet de votre organisation, utilisez un bon cadre de référence : Essayez d’utiliser le cadre P3O afin de tracer le futur !

© Copyright QRP International 2013. Reproduction in full or part is prohibited without prior consent from QRP International.

Institut International de Conseil et de Formation Accrédité aux Bonnes Pratiques PRINCE2® (Gestion de Projet), ITIL® (Gouvernance du SI), P3O® (Management d'un PMO) et MSP® (Management de Programme).

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5 questions, 1 test, 1 livre,1 vidéo et des pointeurs pour améliorer votre Management de projets !

29 mai

« faire du projet sans le savoir »

Beaucoup d’entreprises n’ont pas attendu de mettre en place des processus ou des méthodes de gestion de projets pour faire des projets et en réussir; c’est d’ailleurs bien souvent l’inverse qu’on observe : des projets sont décidés et menés à bien sans que personne n’ait vraiment réalisé qu’il s’agissait d’un véritable effort projet.

la vision projet SMP2Et oui, à l’image du Bourgeois Gentilhomme de Molière qui fait de la prose sans le savoir, on peut faire du projet sans le savoir et il existe bon nombre d’organisations qui mènent “naturellement” des projets, sans réel effort de formalisme, les projets étant eux-mêmes souvent plus tirés par les métiers, les enjeux techniques et les nécessités du marché. Les projets peuvent ainsi « naitre » spontanément, être commencés en douceur ou dans la précipitation mais souvent sans décision formelle et globale, et avancés au grès des aléas subis et changements contraints… Un univers parfois impitoyable qui peut parfois laisser penser que le processus, le formalisme et l’anticipation n’y ont guère de place ! Un maximum est fait pour gérer la situation et mener au mieux le travail… jusqu’au bout ; de là à croire qu’on manage les projets, voire qu’on manage par les projets !…

QUESTIONNEZ VOUS

Voici 5 questions simples que vous pouvez légitimement vous poser si vous voulez piloter des projets ou si vous êtes impliqués dans un portefeuille projets.

  1. Voulez-vous améliorer vos temps de cycles ?Triangle
  2. Voulez-vous optimiser l’allocation de vos ressources ?
  3. Voulez-vous respecter vos engagements de fin projets ?
  4. Voulez-vous faire plus de projets et les faire plus vite ?
  5. Voulez-vous booster vos équipes en leur offrant un cadre de travail plus serein ?

Si vous avez à plusieurs reprises – et même une seule fois ! – opiné positivement, alors vous êtes mûr pour mettre en place la Chaine Critique, pratique de management de projet et de portefeuille de projets innovante et efficace pour répondre à vos envies.

Mais il n’y a pas d’évidence qui ne mérite d’être confortée par de plus fortes certitudes : celle de savoir plus précisément où vous en êtes de vos méthodologies en management de projet et portefeuille, celles de savoir aussi quelles sont les postures et comportements humains à l’origine de vos performances et peut être aussi de vos limites.

TESTEZ VOUS

maturitéPour cela, pourquoi ne pas faire un test ? Celui qui est proposé ici (http://www.testmaturite.com) est simple et complet, gratuit et très instructif, pour vous et les collaborateurs à qui vous le proposerez. Vous disposerez ainsi d’une vision plus large, vous permettant par là même de valider ce qui est partagé de ce qui ne l’est pas en matière de gestion de projets. Et vous pourrez bien évidemment aller plus loin dans votre analyse en vous appuyant sur le référentiel de maturité sur lequel ce test est construit (http://www.smp2.org).

PROJETEZ VOUS

Et si à la suite de cette étape, vous voulez améliorer vos pratiques en management de projets et portefeuille, la Chaîne Critique aux travers du bons sens et des 3 règles fondamentales qui la caractérisent vous apportera directement la réponse à vos souhaits : respect des délais, arbitrage clair et pertinent de l’allocation des ressources, priorités stables et environnement propice à un travail serein et efficace des acteurs projets.

Ainsi, vous veillerez à :

1 – Limiter votre encours projets

foulePour ne pas commencer plus de projets que vous ne savez en finir ! Grace à cette maitrise, vous allez également, de façon systémique, réduire le mauvais multitâche des ressources qui travaillent en même temps sur plusieurs projets. Et tout le monde de constater qu’une réduction du multitâche est gage d’efficacité et de sérénité : un premier pas non négligeable dans vos améliorations !

2 – Revoir la planification de chacun de vos projets

Et convenir qu’il est plus important de sécuriser le projet dans son ensemble que de sécuriser chacune de ses taches. Pour cela, mutualisez les sécurités disséminées aux niveaux des taches et constituez un « buffer » projet, conséquent, partagé et visible

3 – Piloter votre projet en fonction de ce buffer de temps et gérer les priorités de votre portefeuille en fonction de la santé de chacun des projets le constituant.
Surveiller la consommation du buffer

Surveiller la consommation du buffer

C’est justement la consommation du buffer en fonction de l’avancement du projet qui vous renseigne en temps réel sur la priorité relative des projets. Cette priorité n’est pas immuable, elle dépend des avancements de chaque projet, de semaine en semaine et des aléas auxquels ils devront faire face. Le pilotage dynamique que vous mettez en place vous aide à prendre les meilleures décisions de management pour votre système projet.

AMÉLIOREZ VOUS

Alors plus d’hésitation possible

5 questions et un test et vous voilà sur la bonne voie pour améliorer significativement la performance de votre portefeuille de projets, pourquoi pas en implémentant la Chaîne Critique ?

La gouvernance est une science complexe ! Plusieurs référentiels ou modèles de maturité sont à la disposition des Directions qui souhaiteraient mettre sur une même page leurs ressources, leurs visions de l’organisation et des transformations. SMPP, porté par la Communauté (SMP2®) (experts, démarche et outils dédiés au déploiement du référentiel SMPP) est l’un d’entre eux.

Partenaire de DantotsuPM, LE blog du management de projet

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la chaine critique en pratique Isabelle IcordIsabelle ICORD, Fondatrice et gérante de Pro CC (http://www.procc-conseil.com) a 20 ans d’expérience en pilotage de projets internationaux de développement en entreprise. Experte de la pratique de la Chaîne Critique et à l’origine des toutes premières implémentations pratiques de ce concept en France, avec une expérience récente et réussie de mise en œuvre chez e2v semi-conducteurs Grenoble. Auteure d’un programme complet de formation vidéo sur la CCPM Boost Project System (boost-project-system.fr) et d’un livre « La Chaîne Critique en Pratique »

 

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