Tag Archives: la gouvernance

Une approche collaborative de la gestion de Portefeuille de Projets avec SMP2 par Daniel Ginet

9 sept

Une approche collaborative de la gestion de Portefeuille de Projets   avec SMP2 par Daniel Ginet, dirigeant DG Pro Management

SMPP

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Lors de la dernière journée du management de projet chez Microsoft, nous avions eu le plaisir de recevoir Daniel Ginet.

Daniel Ginet

Notes graphiques de Christelle Fritz

Vous voulez et devez à la fois, produire de la valeur à travers vos opérations courantes et augmenter de manière continue votre capacité à produire cette valeur, à travers vos projets.

Vous êtes en recherche de performance pour mieux valoriser votre portefeuille de projets !

Daniel Ginet

Daniel Ginet

À l’heure actuelle en matière de Management de Portefeuilles de Projets :

  • Il n’y a pas de ‘standard’ sur le marché
  • L’offre actuelle n’est pas adaptée :
    • Le ticket d’entrée reste élevé, tant pour acquérir que pour maîtriser la méthode
    • L’offre est difficilement accessible : les ressources compétentes et formées sont rares
    • Elle n’est qu’en anglais
  • L’Iso prépare une norme pour 2015 … au plus tôt

L’offre SMP2 vous apporte un référentiel labellisé (par le bureau Veritas) ainsi qu’une démarche accompagnée, outillée, collaborative et éprouvée auprès d’entreprises de renom. Une communauté d’experts est à votre disposition pour vous accompagner (voir http://www.smp2.org).

MS Project

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les 5 profils type du chef de projets un billet de Stéphanie Germain (re)

22 août

smp leadershipQuoi que soient notre éducation, notre expérience, notre âge, notre cadre de vie personnel et professionnel, deux des cinq messages contraignants ‘ci-dessous constituent notre ‘fonds de commerce comportemental’ :

  • FAIS VITE
  • SOIS FORT
  • FAIS DES EFFORTS
  • SOIS PARFAIT
  • FAIS PLAISIR

Dans ce qui nous caractérise, dans ce qui guide nos choix, dans ce qui nous nous anime sous stress, dans l’action, deux de ces messages contraignants, aussi nommés « drivers » fondent notre profil de chef de projets.

Lesquels sont les vôtres ? Quels bénéfices ou difficultés à vivre avec les vôtres plutôt qu’avec d’autres ?

VUE D’ENSEMBLE

Les « drivers » sont cette ‘petite voix’ intérieure normative, qui vous indique où est « le bien ». Les Identifier, c’est donc comprendre ce qui vous pousse à agir, à penser, à interpréter, à décider. C’est ouvrir un peu plus le champ de votre libre-arbitre. Les maîtriser conduira à vous donner des permissions, développera votre ouverture vers les autres.

Voici les principaux ‘’messages contraignants’’ et leurs liens avec les projets :

Le ‘FAIS VITE’

+ Il clarifie rapidement les objectifs
+ Il traite plus de situations que la plupart et génère de l’activité
+ Il refuse de gaspiller et n’accorde pas de temps à l’inutile
+ Il anticipe et prends des risques
+ Il se dote volontiers d’outils et les méthodes sont prisées.
- Généralement pressé, il va droit au but. Dépêche-toi ne rime pas toujours avec efficacité mais il ne peut s’empêcher de le croire.
- Sa prise en compte des autres Drivers est difficile car il est facilement dans le jugement
- Il apparaît souvent comme Agité, manquant de cadrage
- Il laisse peu d’espace pour la convivialité. Sa communication est essentiellement basée sur l’échange d’informations.

PARTICULIÈREMENT A L’AISE DANS LES PROJETS OU IL FAUT STRUCTURER, ORGANISER, DECIDER, RELAYER LA PRESSION DU CLIENT SUR DES ÉCHÉANCES SERRÉES, DES OBJECTIFS et des RÉSULTATS CONCRETS

Le ‘SOIS FORT’

+ Il a un niveau d’exigence élevé avec lui et avec son environnement.
+ Il a un mental de vainqueur. Il apparaît sûr de lui.
+ Il sait prendre du recul, tranche avec autorité.
+ Il est apprécié de la hiérarchie, notamment car il est autonome.
- Est vite dans le conseil, voir à la place de l’autre. Se met facilement en position de ‘sauveur’.
- A une écoute relativement faible, une communication directe.
- Pour lui le factuel est plus important que le subjectif.
- Il manque d’objectivité avec ses propres difficultés.

PARTICULIÈREMENT A L’AISE DANS DES ENVIRONNEMENTS COMPLEXES ou DES PROJETS CONCRETS QUI SUBISSENT DES PRESSIONS DE NOMBREUSES PARTIES PRENANTES et POUR LESQUELS IL FAUT ENVISAGER de FAIRE FACE A DES PROBLÈMES et CONFLITS

Le ‘FAIS DES EFFORTS’

+ Se dépasse aisément et s’investit personnellement.
+ Explore de nouvelles pistes facilement.
+ Est stimulé par le travail et même par la difficulté.
+ Tenace il est orienté, motivé par la tâche
+ Il est humble et se remet en cause aisément
+ La somme des énergies dépensées est plus importante que l’objectif
+ Motivé par la complexité
- A du mal à finaliser les actions en cours.
- Management peu motivant (ce qui n’a rien coûté n’a pas de valeur).
- Peut se centrer sur le problème et moins sur les solutions

PARTICULIEREMENT PRODUCTIF et STRUCTURANT DANS LA CONDUITE DE PROJETS LABORIEUX et COMPLEXES, ou le RISQUE DEVIENT UNE OPPORTUNITE. EST EFFICACE en MULTI-PROJETS

Le ‘SOIS PARFAIT’

+ Va facilement au fond des choses. A le désir de progresser, de se perfectionner
+ Est précis, rigoureux. Il vérifie
+ Il a le sens critique, moral et de l’équité
- Tendance à perdre de vue la globalité
- Peut faire de la ‘sur Qualité’
- Chronophage
- A une communication complexe
- Difficulté dans l’engagement, dans la prise de décision

À L’AISE DANS LES PROJETS DE RECHERCHE, DIFFICILES A SPÉCIFIER, ET/OU POUR LESQUELS IL FAUT ABOUTIR A DU CONCRET DANS UN NÉCESSAIRE CONSENSUS.

Le ‘FAIS PLAISIR’

+ Est aimable, empathique, convivial, délicat. Il s’adapte facilement
+ Perfectionniste il a une intelligence réfléchie
+ À l’aise et promoteur du travail collaboratif – du travail d’équipe. Il est généreux
+ Il est rigoureux et précis
+ Il sait se rendre disponible
- Ne communique que les messages positifs
- Peut se retrouver dans l’évitement
- Est générateur de conflits – Mal à l’aise dans les conflits
- Sa prise de décision est difficile – Manque d’autorité
- Va privilégier la réalisation des tâches ingrates : faire à la place de…
- Difficulté dans la collaboration avec les experts (qui sont plus directs et ‘droit aux buts’)

À L’AISE DANS LES PROJETS OU LA VALORISATION DES RESSOURCES ET LE CLIMAT DE TRAVAIL SONT CENTRAUX.

BIEN ou MAL ?

Vos ‘Drivers’ ne sont ni bons, ni mauvais. Ils vous rendront tout simplement plus efficaces dans certaines situations. A l’inverse, vous vous sentirez plus en difficulté, moins dans votre élément dans d’autres, toujours à cause de ces drivers.

  • Faut-il aller vite ? Certainement. Systématiquement et à tout prix ?
  • Faut-il approfondir et entrer dans le détail. C’est possible. Est-ce toujours nécessaire ou même conseillé ?
  • Faut-il être dans la communication. A priori ‘oui’. Mais au détriment de résultats rapides ?

aimantComme dit le dicton ‘les opposés s’attirent’. Il peut être intéressant de chercher à regrouper des drivers similaires dans certaines situations d’équipes projets. Cependant, de manière générale il sera plus intéressant de confronter ses drivers avec ceux des autres. Au-delà des bénéfices pour le projet, ceci permet de poursuivre un travail sur soi en redéfinissant ses croyances et donc son cadre de référence. Tout Chef de projet ou Manager, doit s’inscrire dans cette action d’ouverture de soi permettant ainsi d’être dans une démarche d’amélioration continue comportementale et d’acceptation de l’autre. Être dans cette démarche c’est développer son efficacité relationnelle.

EXPLOITATION

hiring interviewAu-delà du fait de mieux se connaître et de mieux connaître les autres intervenants d’un projet, les drivers peuvent intéresser par exemple :

Les Ressources Humaines (RH) dans le cadre de recrutements de chefs de projets et de la recherche d’une meilleure adaptation entre la recrue, l’environnement des projets et la culture dans laquelle les projets prennent place. Les RH encore dans le cadre de formations à la communication en projets ou à la gestion des conflits.

Les Managers car lorsqu’ils lancent des projets ils ‘installent’ de fait des collaborations entre le chef de projet et son Sponsor ou entre le Chef de projets et un expert. Ces collaborations sont un des facteurs de succès du projet. Pourquoi ne pas accorder plus de temps à vérifier les ‘compatibilités’ te complémentarités entre ces intervenants clefs ? Les Managers, encore, dans le cadre des entretiens annuels d’évaluation et dans les propositions qu’ils doivent formuler pour accompagner le développement de leurs collaborateurs chefs de projets.

Les Chef de Projets étant donné qu’ils doivent justement trouver les clefs de la collaboration avec leurs équipes et plus souvent qu’autrement adapter leur management aux situations.

Les Consultants et Coach spécialisés en projets qui doivent ajuster leurs approches et pratiques aux personnes accompagnées.

Découvrez vos drivers et interprétez les! (grâce à un rapide questionnaire et un document permettant d’interpréter vos résultats)

La gouvernance est une science complexe !

Plusieurs référentiels ou modèles de maturité sont à la disposition des Directions qui souhaiteraient mettre sur une même page leurs ressources, leurs visions de l’organisation et des transformations. SMPP, porté par la Communauté (SMP2®) (experts, démarche et outils dédiés au déploiement du référentiel SMPP) est l’un d’entre eux.

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à propos de gouvernements et peut-être aussi de gouvernance d’entreprise et de projets…

20 août

Voici la vidéo MOUSELAND avec sous-titres français. C’est un discours de Tommy Douglas en 1944 au Canada, ancien premier ministre de la Saskatchewan (1944-1961). Il est essentiellement connu pour avoir institué l’assurance maladie universelle au Canada.

Toujours d’actualité. Rien de différent ne coule sous les ponts !

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vos articles préférés en Avril 2014 sur DantotsuPM

14 août
Image courtesy of KEKO64 / FreeDigitalPhotos.net

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le coup du McDo

J’utilise un truc avec mes collègues quand nous essayons de décider où manger pour le déjeuner et que personne n’a d’idées : Je recommande d’aller au McDo.

5 des meilleures techniques à piquer au management de projet

Le problème est que les certifications officielles sont souvent onéreuses. Une formation de « ScrumMaster Certifié », par exemple, coûte de €1,000-2,000 et un unique séminaire « Getting Things Done » approche les €500. Avant de vous inscrire pour ces cours, faites une revue rapide de chaque technique de management de projet et subtilisez les meilleures pratiques.

PMGS est partenaire de DantotsuPM depuis sa création

PMGS est partenaire de DantotsuPM depuis sa création

Management de Portefeuille de Projets et Agile : Réunir les Deux Mondes pour le Meilleur – par Vincent Coustillac

A propos du défi causé par l’intégration d’une méthode Agile dans le cadre du Management de Portefeuille de Projet (PPM), et de comment donner la visibilité nécessaire à la Direction d’entreprise sans perturber la culture et les pratiques des équipes Agile.

SMPP

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Présentation par Elizabeth Harrin du nouveau guide pratique du PMI : Gestion de Changement

Ce nouveau guide comporte de 130 pages et a pour but de compléter les autres standards du PMI.

Partenaire de DantotsuPM

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Les 5 axes du Leadership Partagé par Sofia Rufin

Le leadership c’est faire preuve de différentes qualités, indépendantes de son type de personnalité. Il n’y a pas un style de leadership mais plusieurs !

2 nouveaux livres blancs réalisés par les membres du PMI Francepmi_france_anime_bbr2

Dites-moi comment vous me mesurez, je vous dirai comment je me comporte ! par Isabelle Icord

Cette phrase est une citation d’Eliyahu Goldratt, inventeur de La Théorie des Contraintes (Theory of Constraints, le plus souvent abrégée en TOC) qui désigne l’ensemble des concepts constituant la compréhension qu’a eu Eliyahu Goldratt des organisations et de leur management.

mauvaise communication

Le défi de communication n’est pas de ne jamais mal communiquer, c’est de réduire le délai entre l’interaction et la réalisation que la communication n’est pas passée.

Méta Projets Management

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comment définir le management de Portefeuille de Projet ?

21 juil

Defining Project Portfolio Management

http://www.pmhut.com/defining-project-portfolio-management par Jennifer Whitt

askNous recevons souvent la question « quelle est la différence entre le management de projet, le management de programme et le management de portefeuille ?« 

Les gens sont intimidés à l’idée que c’est complexe, mais nous pensons que c’est très simple une fois que vous regardez la définition et les concepts de management de portefeuille.

Dans le Guide au Corpus des connaissances de Management de projet PMBoK du Project Management Institute (PMI), un portefeuille est une collection de projets ou de programmes ou d’autre travail qui sont groupés ensemble pour faciliter le management efficace de ce travail et atteindre des objectifs fonctionnels stratégiques.

Un point que je veux mettre en évidence ici est qu’une collection de projets existe pour un objectif fonctionnel stratégique.

portfolio

Le Standard du PMI sur le management de portefeuilles de projets

Combien de fois votre équipe est-elle devenue si préoccupée par la tâche, les activités et les livrables que ses membres oublient ou perdent de vue pourquoi ils font ce qu’ils font ? La vue d’ensemble est noyée sous les détails. Alors que c’est vraiment entrepris pour atteindre un objectif fonctionnel stratégique.

Je fais souvent référence à deux groupes de personnes desquelles j’ai beaucoup appris, mes amis artistes et mes managers de portefeuilles financiers.

Tous les artistes, dans la peinture, la musique ou d’autres domaines, parlent de comment des œuvres différentes dans leur portefeuille expriment leur cœur, émotions, mission ou quoi que ce soit que leur collection supporte.

Dans le management de portefeuilles financiers, une diversité d’investissements constitue un groupe qui répond aux buts et intérêts du client donnant ainsi des caractéristiques typiques à leurs investissements.

De même pour une affaire, les groupes ont des objectifs fonctionnels stratégiques et beaucoup de projets et/ou de programmes doivent être implémentés pour atteindre ces objectifs.

Dans la sélection faite par le business, il y a des projets, des programmes et d’autres travaux pour supporter le portefeuille.

pmbok 5 FR

Le PMBoK existe en version française

Un projet du portefeuille pourrait être décomposé en phases ou niveaux d’importance, c’est-à-dire, en implémentant des choses au fil du temps. Un autre projet de ce même portefeuille peut avoir seulement un livrable de haut niveau. Il pourrait y avoir des programmes avec des projets multiples et ensuite d’autres travaux qui supportent simplement le portefeuille et les objectifs fonctionnels.

Le management de portefeuille est le management centralisé de toutes ces pièces combinées.

Le manager de portefeuille identifie essentiellement ce que les projets ont à faire, leur priorisation, leur autorisation, leur management et leur contrôle. C’est très similaires à comment les projets, programmes et d’autres actions sont gérés. J’espère que cela vous aide dans la compréhension de ce qu’est le management de portefeuille, combien il peut être simple et à quel point il est important de garder le tout organisé.

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pourquoi un Bureau de Management de projet (PMO) ?

18 juil

Why a Project Management Office

http://www.pmhut.com/why-a-project-management-office par Joanne Wortman

Bureau de Management de projet (Project Management Office – PMO)

Image courtesy of Sujin Jetkasettakorn / FreeDigitalPhotos.net

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Ces mots génèrent un certain frisson. Bien sûr les PMOs existent depuis longtemps. Ils ont grandi avec le mûrissement de la discipline de management de projet et les personnes ont reconnu que le management de projet était un jeu de compétences distinct qui exige formation et expérience, ainsi que des certains talents naturels.

Tandis que les PMOs sont souvent associés aux plus grandes sociétés qui doivent établir une méthodologie et une approche standardisées pour introduire, manager et diriger des projets concernant les systèmes, il y a beaucoup de raisons pour lesquelles une société pourrait envisager d’établir un PMO.

D’abord, un PMO ne doit pas être limité aux projets concernant les systèmes. Le vrai bénéfice d’un PMO est sa capacité d’apporter une approche disciplinée sur comment une organisation approche ses projets. Quand une organisation envisage une série de projets pour introduire un changement transformationnel, un PMO peut améliorer les chances de succès. Ces projets peuvent être centrés sur les systèmes, mais ils pourraient aussi concerner la redéfinition de processus métier, le développement de nouveaux produits, une expansion géographique, une acquisition, ou une réorganisation. Chaque organisation peut décider pour elle-même quel type de projets devrait tomber sous la coupe d’un PMO.

De même un PMO ne doit pas chercher à couvrir tous les aspects du management de projet, du moins lors de sa mise en œuvre initiale.

gros problemeUn PMO devrait adresser les problèmes organisationnels existants. Si l’organisation a des difficultés avec la priorisation des demandes de projets et la prise de décision de quels projets financer et pourvoir en personnel, le PMO devrait se concentrer sur cette question. Si l’organisation à du mal à garder ses projets sur les rails et à résoudre les problèmes pendant l’exécution de projet, le PMO doit se focaliser sur ce problème. La seule implémentation d’un PMO n’apporte pas de valeur à une organisation. L’implémentation d’un PMO qui adresse les problèmes du monde réel auxquels l’organisation fait face apporte vraiment de la valeur.

Même si les PMOs viennent sous différentes formes et saveurs, ils cherchent tous à améliorer la communication, la collaboration et la cohérence. Les organisations font face à des environnements de plus en plus complexes pour s’efforcer de répondre aux demandes clients. Elles comptent souvent sur un jeu de projets pour diriger l’entreprise vers une nouvelle vision stratégique. Ces organisations peuvent utiliser un PMO pour respecter plus efficacement cet engagement.

Alors pourquoi considérer un PMO ?

Si votre organisation fait face à un changement substantiel et doit améliorer sa capacité à systématiquement délivrer avec succès des projets pour qu’ils  permettent ces changements, un PMO peut aider à y parvenir.

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Autres billets sur les qui ont intéressé les lecteurs de ce blog:

July 11 – Webinar – Portfolio Management and Resource Planning: The Strategic Connection

10 juil

An IPM Day Webinar at 12 noon – 1pm EST – 18:00 CET/France (1 PDU)

Portfolio Management and Resource Planning: The Strategic Connection

IPMDAY 2014Resource Planning is a major factor in developing an effective Portfolio Management strategy. In today’s business environment, a well-organized portfolio management process, strong leadership, and the ability to manage resources effectively are key elements for organizational success.

This webinar will be presented as an interview with Peter Heinrich, CEO of PDWare, an organization that specializes in portfolio management, resource planning strategies and the tools and techniques that will raise the level of organizational resource utilization.

Main topics of discussion:

  • Portfolio management and resource planning – The Strategic Connection
  • The cost of poor resource planning
  • Creating organizational awareness about resource planning
  • Optimizing resource utilization

The webinar will also include useful information about the portfolio management process

Click here to register

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tout sur SMPP, Système de Management de Portefeuille de Projet, en 3 minutes !!!

25 juin

Découvrez avec Erik Athier l’essentiel du référentiel SMPP et l’approche prise pour former et outiller des experts sur ce sujet afin de vous accompagner dans la démarche !

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June 24 – Webinar (PMI) – Surprise session with 2 Organizational Project Management Maturity Model gurus !

18 juin

Surprise Session with the OPM Gurus Beverly and Nigel – 24 June 5:00 PM to 6:00 PM CET/France

PMI Organizational Project Management Community of Practice

OPM3 3rd EditionThis presentation is an extension of the June 2012 master class in project management maturity. Beverley Pasian BA (Hons), M.A. (ODE), DPM has worked in the project management community as both a practitioner and researcher for almost 20 years in both the public and private sectors. Dr. Nigel L. Williams, before joining the University or Bedfordshire, worked for 15 years as a project manager and business consultant for manufacturing organizations in the Caribbean region.

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June 24 – Webinar (PMI) – Contemporary Issues in PM Maturity

15 juin

Organizational Project Management
Community of Practice

OPM3 par PMIDr. Beverley Pasian BA (Hons), M.A. (ODE), DPM, an Associate Professor at the Faculty of Economics and Management, Utrecht University of Applied Sciences, The Netherlands and Dr Nigel L. Williams, a Senior Lecturer in Project Management in the Business Systems Department at the University of Bedfordshire are giving a second Masterclass on Organizational Project Management. Announced as a Surprise session, we had already 860 registers, recognizing the top level presenters. And here is the final title for this session:

« Contemporary Issues in PM Maturity » 5:00 PM to 6:00 PM CET/France on June 24th

The conceptual and modularization of project management maturity models is based on the principle of process control. This research was designed to challenge these boundaries to reveal non-process factors. Using two case studies of university projects, the findings indicate that mature undefined projects require non process factors such as: increased customer involvement and a more adaptable organizational environment that enables trust, positive attitude and team motivation.

We conclude by discussing how a “big data” approach can support future research into non process areas by uncovering the nature and extent interactions within organizations that underpin project activities.

 

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