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PMOs : Investissez dans votre staff !

26 nov

Project Management Office: Invest in Your People

http://www.pmhut.com/project-management-office-invest-in-your-people
par Woody Walker

La Réussite d’un Bureau de Management de Projet (Project Management Office – PMO) dépend de beaucoup de choses : de supers employés, des processus robustes, des outils efficaces et simples, etc. Mais pour moi, les personnes forment la partie la plus importante. Investir dans votre équipe nécessite du temps et de l’énergie, mais récompense cet effort en fidélité organisationnelle, efficacité de management de projet et clients satisfaits.

Image courtesy of Sujin Jetkasettakorn / FreeDigitalPhotos.net

Image courtesy of Sujin Jetkasettakorn / FreeDigitalPhotos.net

Voici quelques exemples testés et prouvés de manières relativement bon marché de construire une forte équipe de chefs de projets dans votre PMO.

  • Orientation des nouveaux

Geeky Unsure WomanAssurez-vous que vous avez un processus minutieux d’intégration des nouvelles recrues. Si vous passez du temps au départ à mettre en place les bonnes des attentes et à familiariser vos nouveaux collaborateurs avec les processus du PMO, leur période de montée en régime sera plus courte et ils pourront plus rapidement produire au niveau de qualité nécessaire.

  • Mentoring

Connectez vos nouveaux Chefs de projet avec un mentor, quelqu’un qui comprenne comment votre organisation fonctionne et qui soit enclin à consacrer du temps à travailler étroitement avec de nouveaux collaborateurs pour répondre à leurs questions et les aider à trouver leur chemin dans ce nouveau paysage.

  • Éducation

educationConsacrez du temps chaque mois à partager sur un domaine de connaissance différent avec vos Chefs de projet comme la gestion de périmètre ou la gestion des risques. Organisez une conférence téléphonique ou un déjeuner d’étude en vidéo présence. Encouragez une conversation bidirectionnelle et choisissez des sujets animés pour faire participer tout le monde. Vous constaterez que chaque personne de votre équipe a quelque chose de valeur à contribuer.

  • Leçons apprises

Rassemblez-vous et discutez des leçons apprises dans tous les projets. Faites présenter par un chef de projet différent chaque mois et voyez ce qui a mal tourné, ce qui s’est bien passé et comment nous pourrions améliorer outils et processus pour garantir que ces leçons soient prises en compte à l’avenir. Documentez ces leçons apprises dans une base de données commune et faites un rapport de ce que vous avez retenu et des améliorations apportées aux cadres dirigeants sur une base trimestrielle.

  • Formation business

Les_cinq_forces_de_porterFormez vos chefs de projets sur le cœur de métier de votre organisation. Invitez des conférenciers du ôté business à partager les défis que rencontre l’organisation et instruisez les PMs sur la connaissance de l’industrie.

  • Formation aux « soft skills »

Augmentez les compétences de communication et relationnelles de vos chefs de projet en les encourageant à réaliser des présentations entre eux. C’est en faisant que nous apprenons le mieux. Trouvez quelque chose à l’extérieur de leurs zones de confort et encouragez-les à devenir un expert du sujet et à apprendre aux autres ce qu’ils ont eux-mêmes appris.

Et vous, comment investissez-vous dans vos chefs de projet ? J’aimerais avoir vos retours d’expérience !

Quelques articles utiles sur ce sujet:

PMOs : Investissez dans votre staff !

22 nov

Project Management Office: Invest in Your People

http://www.pmhut.com/project-management-office-invest-in-your-people
par Woody Walker

La Réussite d’un Bureau de Management de Projet (Project Management Office – PMO) dépend de beaucoup de choses : de supers employés, des processus robustes, des outils efficaces et simples, etc. Mais pour moi, les personnes forment la partie la plus importante. Investir dans votre équipe nécessite du temps et de l’énergie, mais récompense cet effort en fidélité organisationnelle, efficacité de management de projet et clients satisfaits.

Voici quelques exemples testés et prouvés de manières relativement bon marché de construire une forte équipe de chefs de projets dans votre PMO.

  • Orientation des nouveaux

School KidsAssurez-vous que vous avez un processus minutieux d’intégration des nouvelles recrues. Si vous passez du temps au départ à mettre en place les bonnes des attentes et familiarisez vos nouveaux collaborateurs avec les processus du PMO, leur période de montée en régime sera plus courte et ils pourront produire au niveau de qualité nécessaire dans une plus brève période.

  • Mentoring

Connectez vos nouveaux Chefs de projet avec un mentor – quelqu’un qui comprend comment votre organisation fonctionne et quelqu’un qui est enclin à consacrer du temps à travailler étroitement avec de nouveaux collaborateurs pour répondre à leurs questions et les aider à trouver leur route dans ce nouveau paysage.

  • Éducation

Consacrez du temps chaque mois à partager sur un domaine de connaissance différent avec vos Chefs de projet comme la gestion de périmètre ou la gestion des risques. Hébergez une conférence téléphonique ou un déjeuner d’étude par vidéo présence. Encouragez une conversation bidirectionnelle et choisissez des sujets animés pour faire participer tout le monde. Vous constaterez que chaque personne de votre équipe a quelque chose de valeur à contribuer.

  • Leçons apprises

Teamwork in the officeRassemblez-vous et discutez des leçons apprises dans tous les projets. Faites présenter par un chef de projet différent chaque mois et voyez ce qui a mal tourné, ce qui est bien allé et comment nous pourrions améliorer outils et processus pour garantir que ces leçons soient prises en compte à l’avenir. Documentez ces leçons apprises dans une base de données commune et faites un rapport de ce que vous avez retenu et des améliorations apportées aux exécutifs sur une base trimestrielle.

  • Formation business

Former vos chefs de projets sur le cœur de métier de votre organisation. Invitez des conférenciers du métier à partager les défis que rencontre l’organisation et instruisez les PMs sur la connaissance de l’industrie.

  • Formation aux « soft skills »

Augmentez les compétences de communication et relationnelles de vos chefs de projet en les encourageant à réaliser des présentations entre eux. C’est en faisant que nous apprenons le mieux. Trouvez une chose à l’extérieur de leurs zones de confort et encouragez-les à devenir un expert du sujet et à apprendre aux autres ce qu’ils ont eux-mêmes appris.

Comment investissez-vous dans vos chefs de projet ? J’aimerais avoir vos retours !

Quelques billets précédemment postés sur le sujet:

bien terminer un projet pour mieux commencer le suivant

28 juin

Finishing

http://www.tomcatalini.com/finishing par Tom Catalini

Bien finir est aussi importante que de bien débuter. Si un bon début assure une direction appropriée et un bon élan, bien finir fournit la complétude et l’emballage. Cet emballage – le rapport final, le discours de clôture, ou la dernière réunion d’équipe – apportent la clôture.

Et avec la clôture vient une occasion de réfléchir, d’analyser et d’apprendre.

  • Qu’avons-nous vraiment gagné de cette expérience ?

    méta Projets Management

    MPM est Partenaire de DantotsuPM

  • Avons-nous accompli tout ce que nous voulions faire ?
  • Pourquoi ou pourquoi pas ?
  • Où les choses se sont-elles bien déroulées ?
  • Où ont-elles mal tourné?
  • Qu’avons-nous appris ?
  • Où avons-nous confirmé certaines choses et où avons-nous appris quelque chose de totalement inattendu ?
  • Que ferions-nous différemment la prochaine fois ?
  • Quels leçons apprises sont transférables sur de nouveaux efforts ?

Cette "fin de travail" est très importante.

Dans la construction, c’est l’unique partie que tout le monde remarquera. Plus important, on remarque seulement les aspects du travail de finition qui manquent ou sont bancales comme la ligne de délimitation de la peinture entre le mur et le plafond, le calfeutrage le long du seuil de fenêtre, l’enduit de jointure entre les tuiles. Démarrer avec des fondations solides, une bonne charpente et une plomberie et électricité qui respectent les normes est crucial, mais le produit fini exige beaucoup d’attention à de nombreux détails. Et c’est là que la partie se gagne ou se perd dans bien des cas.

touche finaleSatisfaire aux exigences minimales et se jeter à toute vitesse sur le travail suivant peut être une façon de maximiser la productivité, mais ce n’est pas une bonne manière d’améliorer continuellement vos livrables de travail, de monter vers de plus hauts niveaux de performance, d’aiguiser vos compétences, de maîtriser votre métier, d’apprendre et d’enseigner à d’autres. Pour ce faire, vous devez bien terminer.

La fin apporte aussi de l’élan au projet suivant. Vous êtes alors libres de laisser aller, de passer à la suite (après avoir répondu à toutes les questions de clôture) et vous êtes prêts avec de nouveaux acquis à appliquer dans une nouvelle aventure.

Et c’est une excellente configuration pour un bon début – et une autre forte conclusion.

Campana & Schott

Partenaire de DantotsuPM

18 Juin – Paris – ProjectXFiles ! Clôture du projet, acceptation client et leçons apprises

13 juin

Le PMI – Chapitre Paris Ile de France vous invite à participer à sa soirée sur le thème :

LA CLÔTURE DU PROJET – L’ACCEPTATION DU CLIENT ET « LESSONS LEARNT »

Mardi 18 juin 2013 à 18h00 à la l’Espace Saint Martin –Salle Nicolas Roerich– Metro/RER Chatelet.

- 18h00 : Accueil à l’espace Saint Martin.

- 18h30 : Mounir Soudani et Jean-Roch Houiller: Réussir l’acceptance d’un projet avec son client.

Votre réussite passe par la performance de vos projets !

Partenaire de DantotsuPM

L’acceptation par le client des livrables d’un projet est une phase critique pour le chef de projet et son équipe. La conclusion de cette phase signera le succès ou l’échec du projet.

L’objectif de cette conférence est d’explorer les questions que doit se poser le chef de projet avant d’aborder cette phase. Elle est basée sur le retour d’expériences des exposants dans le déploiement de solutions IT dans le domaine des télécommunications.

Mounir Soudani est chef de projet chez ALCATEL-LUCENT et consultant formateur en Management de projet et Innovation. Il a exercé son expertise en conduite de projet durant plus d’une dizaine d’année dans des contextes multiculturels et internationaux.

Jean-Roch Houllier est actuellement consultant, formateur et coach au sein de THALES Université. Pendant environ une dizaine d’années, il a été amené à piloter des projets à dimension internationale.

19h30: Mark Gray : The ProjectXFiles – Fact of Fiction (IN ENGLISH)

mark gray

Mark Gray

Ever heard of a project that simply won’t die, no matter how many “kill points” are put in place? A project that seems to suck the vitality out of the resources?  A project that you’ve heard about but no-one has really seen? A project that you are sure someone is trying to cover up? If so, welcome to The ProjectXFiles.In this session we will explore some of the “dark zone” of project management, out there on the edge where things don’t go quite as anticipated, where things may seem to be more than just a little mysterious, where things occasionally go bump in the night…

I will focus specifically on Zombie Projects, and their close relation, the FrankenProject, along with some of the ways to deal with this sort of project, drawing on cases from various industries and specific experiences from project managers around the world.

The primary objective of this session is not to scare people away from project management, but to encourage them to learn from the mistakes of the past and other projects…

20h30 : Rencontrez vos pairs autour d’un verre et discutez avec les membres du bureau.

Les inscriptions se font sur le site Internet du PMI Chapitre Paris Ile-de-France.

10 pour les membres du chapitre et assimilés ; 20 pour les non membres. Cette soirée rapportera 2 PDU aux PMPs.

Campana & Schott

Partenaire de DantotsuPM

June 5 – Webinar (PMI) – The Project X Files – Fact of Fiction, with Mark Gray

2 juin

A PMI Information Systems Community of Practice Webinar.

Mark Gray

Mark Gray

Mark Gray PMP will present "The Project X Files – Fact of Fiction" on Wednesday June 5th, 2013 at 12:00pm (US Eastern Daylight Time, Coordinated Universal Time -4 hours). For speaker bio and topic details, please visit our website

Ever heard of a project that simply won’t die, no matter how many “kill points” are put in place? A project that seems to suck the vitality out of the resources? A project that you’ve heard about but no-one has really seen? A project that you are sure someone is trying to cover up?

If so, welcome to The Project X Files.

In this session, Mark will explore some of the “dark zone” of project management, out there on the edge where things don’t go quite as anticipated, where things may seem to be more than just a little mysterious, where things occasionally go bump in the night…

Could this be MArk arfet a Zombie project?

Could this be Mark after a Zombie project ?

He will focus specifically on Zombie Projects, and their close relation, the Franken Project, along with some of the ways to deal with this sort of project, drawing on cases from various industries and specific experiences from project managers around the world.

The primary objective of this session is not to scare people away from project management, but to encourage them to learn from the mistakes of the past and other projects…

22 mai – Genève – Fingers Burnt? => Lessons Learnt!

7 mai

mark grayThe PMI Switzerland Chapter presents Mark GRAY, an electronics engineer by trade and project manager by choice, Mark Gray brings his experience in the field of electronics and defence systems into his presentations, training and consulting in order to facilitate the sharing of best practices across organisations and disciplines.

A short workshop on applying creative problem solving methods to propagate project knowledge in the organisation

PMI Switzerland ChapterLessons learned are all too often lessons forgotten, ignored or just simply not done. This workshop will look at the problem from the context of understanding what lessons really are and how we, as project managers, can leverage their value. The workshop draws on the findings of research into knowledge management, value systems and organizational learning to propose simple yet effective methods of ensuring the lessons really are learnt, and not forgotten.

Campana & Schott

Partenaire de DantotsuPM

We will introduce and use some very useful and well-used techniques for creative problem solving on actual cases of problematic projects. These techniques can be used not only for identifying lessons but also anywhere a problem-solving technique is needed.

Participants work in groups on actual case studies (sample projects) using a toolkit of problem-solving techniques. These methods are introduced in the lecture part of the workshop along with basic instructions on how to use them.

Working in groups allows the participants to share their experiences and using case studies promotes “learning by doing”.

Méta Projets Management

Partenaire de DantotsuPM

If participants have an actual (ongoing) project they are welcome to submit this to the facilitator and this could then be used as an example case during the workshop – this results in the submitter getting “free consultation” support from the workshop participants.

Participants will leave the workshop not only with the toolkit of methods but also having seen how these can be applied to different types of projects / problems.

Hôtel Bristol Genève – Register

production inter-blogueurs : 9 chefs de projets dévoilent leur meilleur conseil !

4 mar

Merci à Jean-Philippe Policieux qui a réuni autour de lui 9 blogueurs francophones dans le domaine du management de projet pour produire chacun un article.

succès ou échecUn billet chacun pour revenir sur un projet manqué que nous referions différemment si la possibilité nous était donnée de revenir en arrière. Vous verrez que de ces expériences difficiles, voire pénibles, se tirent toujours des enseignements très pratiques et concrets que vous pouvez personnellement mettre en œuvre sur vos projets dès ce jour.

Tout comme Jean-Philippe, je dirais:

"…l’expérience des autres est un accélérateur pour votre progression dans le rôle de chef de projets. Et comprendre les conseils au sein d’un contexte, d’une expérience avec une mise en perspective, permet de beaucoup mieux assimiler et retenir ces mêmes conseils.

Lire ces articles, c’est un peu vivre ces expériences vous-même finalement !

Rappelez-vous : l’expérience ce n’est pas ce qu’on a fait, c’est ce qu’on est capable de faire. Il y a donc du bon à apprendre de tout le monde."

Lisez ici l’ensemble des billets: http://www.anyideas.net/2013/02/9-chefs-de-projets-devoilent-leur-meilleur-conseil/

Votre réussite passe par la performance de vos projets !

Partenaire de DantotsuPM

Ou bien, piochez à votre rythme dans cette liste des articles participants (triés selon leur ordre « d’arrivée »). Très bonne lecture !

1. Le conseil que je donnerais au chef de projet que j’étais par Michel Operto

2. Le conseil que je donnerais au chef de projet que j’étais par Sébastien Maccagnoni-Munch

3. Les 12 commandements du chef de projet par Alexandra Giroux 

4. Erreur de débutant, les pourcentages d’avancement des planning projet par Laurent de Rauglaudre

5. Le WBS 3D au service du chef de projet par Jean-Yves Moine

6. Les conseils pour chef de projet qui m’auraient évité beaucoup de stress ! par Brice Lalu

7. Le chef de projet doit savoir prendre du recul ! par Bastien Rabaute

8. Garder le contrôle et comprendre la position de l’autre par FLC

et l’article à l’origine de cette initiative

9. Comment j’ai planté mon premier projet et ce que je ferais autrement par Jean-Philippe Policieux

Campana & Schott

Partenaire de DantotsuPM

la flexibilité est une partie nécessaire de manager des projets

28 déc

Flexibility is a Necessary Part of Managing Projects

http://pmtips.net/flexibility-part-managing-projects/ par Brad Egeland

flexibilitéIl y a des moments où agir selon les règles est important. Soyez têtu, persévérez, soyez inébranlable. Vous connaissez l’exercice. Mais en tant que consultant vous savez que vous atteindrez seulement un certain point en travaillant ainsi avec des clients qui sont quelque peu vagues sur ce dont ils ont besoin que vous réalisiez pour eux. Ils comptent sur votre expertise et votre créativité pour les guider tout au long du chemin qu’ils pensent vouloir suivre. Au bout de ce chemin peut être une solution dont ils n’ont aucune idée ni concept – mais ils espèrent certainement que vous l’avez – ou l’aurez bientôt.

Dans le monde du conseil et du management de projet informatique il est important de prendre de bonnes décisions et de persévérer dans celles-ci. Mais vous aurez à être flexibles sur chaque engagement – c’est tout simplement comment le monde du management de projet fonctionne. Mais connaissez les limites – juste la bonne quantité de flexibilité et le client vous aimera pour toujours. Allez trop loin ou restez inébranlable et vous ne pourrez pas finir la mission actuelle.

Regardons deux concepts qui tombent dans la catégorie ‘flexibilité’ :

1. Soyez ouvert à de nouveaux processus

the openingEn informaticien expérimenté, vous avez sans aucun doute une façon dont vous aimez faire les choses. Vous avez probablement des modèles pour les propositions, les rapports d’avancement, les factures et les minutes de réunion. Vous faites des choses à peu près identiques pour chaque client pour mettre une mission sur les rails. Mais de temps en temps vous tombez sur ce client qui a ses propres processus et plans sur comment les choses devraient aller.  Correct? Vous ne les convaincrez pas en étant inflexible. Ce client particulier ne se sentira pas content et rassuré parce que vous avez tous vos petits canards bien alignés. Non, ce client ne sera rebuté par votre manque de flexibilité et peut immédiatement vous catégoriser comme borné et se déplacer vers le potentiel consultant suivant.

Plutôt que de vous battre avec eux, soyez ouvert à leurs processus et à comment ils veulent que les choses soient faites. Comment ils font les choses peut provenir d’objectifs fonctionnels ou financiers plus que des desiderata de votre partie prenante. Comme votre engagement de conseil progresse vous pouvez chercher des façons de leur montrer comment vos processus ou modèles peuvent améliorer la prestation et diriger la relation vers une conclusion plus organisée et réussie. Mais, avec certains clients, passer en force votre volonté au début du projet quand ils ont des attentes différentes peut être la mauvaise chose à faire.

2. Soyez capable de donner et de recevoir la critique

droit dans ses bottes, pieds bien ancrésLa capacité de donner et recevoir la critique peut en réalité signifier que vous êtes réellement devenu un consultant. Une fois que vous avez le niveau de confiance sur votre expertise de conseil pour pouvoir donner une critique où c’est nécessaire ET recevoir aussi la critique de manière constructive et l’utiliser dans votre intérêt pour vous améliorer, vous savez que vous êtes au bon endroit. Des consultants moins expérimentés peuvent se liquéfier quand critiqués et probablement renoncer à leur pratique de conseil. Ils peuvent aussi être incapables de critiquer les autres de manière constructive parce qu’ils manquent de confiance en leur propre jugement.

J’étais payé par le PDG d’une petite organisation de management de données pour exécuter plusieurs projets pour lui il y a quelques années. J’ai adhéré à l’article #1 ci-dessus, mais je n’aurais probablement pas dû. Il a voulu essentiellement que j’agisse en sa place de temps en temps et conduise les réunions hebdomadaires du personnel tout entier pour obtenir des mises à jour de statut sur les projets en plus de les diriger. Ma première tendance était de demander à chaque personne de préparer et me soumettre un rapport d’avancement pour que je puisse compiler un rapport d’avancement global et un ordre du jour pour la réunion. C’est simplement ma façon de  travailler. Il m’a dit, "Vous ne pouvez pas leur demander de faire cela – faites juste la réunion." Inutile de le préciser, la présence a continué à être clairsemée comme elle l’était auparavant, personne ne m’a pris au sérieux et à la fin de ma prestation, il a mis en doute mes capacités de management de projet. Tout cela bien que j’aie avec succès mené des projets pour lui pendant plusieurs mois et que tous ses clients étaient satisfaits des résultats sur leurs projets.

Cet engagement était une leçon apprise pour moi parce que je pouvais vraiment voir dès le début que le client allait être un peu difficile. Je me suis plié à ses désirs et je n’ai pas terminé avec un client vraiment satisfait, mais j’ai pu faire de l’argent pendant que je travaillais pour eux. Dans cet exemple, la flexibilité a payé financièrement pour moi, mais pas pour entretenir une relation à long terme avec client. À la fin j’étais confiant avec cela parce que j’ai pu prendre la critique dans le contexte donné et passer au client suivant.

Résumé

Que vous travailliez pour satisfaire ce client "pas facile" et maintenir une relation de travail ou que vous compreniez qu’il n’y a aucun moyen de le satisfaire et vouliez entretenir la relation de travail aussi longtemps que possible pour obtenir un argent sur lequel vous comptez, il y a des moments où la flexibilité est nécessaire – et peut rapporter.

Le consultant en informatique expérimenté anticipe ces situations à l’avance et agit en conséquence. Le consultant débutant commencera par apprendre de ces situations de conseil qui ne se passent pas très bien et deviendra plus flexible, quand cela est nécessaire, pour des engagements futurs. Dans tous les cas, la clé est de prendre conscience, d’apprendre en chemin et de chercher des façons de garder ces clients plus difficiles sur votre écran radar aussi longtemps que possible.

Méta Projets Management

Partenaire de DantotsuPM

le chef de projet = "capitaine de pédalo dans la tempête" ou bien "calme dans l’oeil du cyclone"?

27 nov

Calm in the Eye of the Storm

http://www.pmhut.com/calm-in-the-eye-of-the-storm par Gary Hamilton, Gareth ByattEt Jeff Hodgkinson

Les chasseurs d’orages sont des professionnels (ou devraient l’être) qui surveillent les tornades et les ouragans pendant les mois d’été dans le sud et le Middle West des États-Unis. Leur but est de s’approcher suffisamment d’une tornade pour la photographier et la filmer sans se faire mal. Certains le font pour le frisson, tandis que d’autres poursuivent des tempêtes pour des buts légitimes de recherche. Bien que la plupart soient formés et expérimentés dans ce qu’ils font, ils ne peuvent nullement contrôler la direction que prendra la tempête (les tempêtes peuvent subitement virer dans une nouvelle direction sans avertissement). Une façon de voir la situation est comme un très important jeu ‘du chat et de la souris ‘ le jeu, avec les participants risquant des blessures ou même la mort s’ils sont pris sur le chemin de la tempête. Pour atténuer les risques, prenez les chasseurs d’orages comptent sur des informations (telles que des données sismiques et des prévisions météorologiques), utilisant technologies modernes et jugements d’experts pour la planification et l’exécution de leur travail.

En quoi cela a-t-il un rapport avec le management de programme et de projet ?

Eh bien, à part des dangers évidents auxquels sont confrontés les chasseurs d’orage, on pourrait dire que ces professionnels font face à un haut degré de complexité et d’ambiguïté, tout comme beaucoup de directeurs de projets et de programmes. Il y a une autre similitude sur laquelle nous établirons une comparaison, qui est en rapport avec la structure interne de la tornade. À l’intérieur des tornades/ouragans que les chasseurs poursuivent, il y a un environnement calme connu comme "l’œil du cyclone". En tant que chef de programme ou de projet, vous devez hypothétiquement vous garder vous-même et votre équipe dans un environnement calme, même si et quand des complications sérieuses surgissent et des événements chaotiques divers ‘tourbillonnent’ autour de vous. Quels approches et actions pouvez-vous prendre pour protéger votre équipe du chaos et vous assurer qu’ils restent dans l’œil calme de la tempête quand les temps sont difficiles ?

Bien que chaque situation sur un programme ou un projet soit différente, ci-dessous sont nos suggestions de principes pour traiter avec les situations difficiles sur projets et programmes, collectés dans notre expérience combinée :

  • Suivez les plans

Suivre le tracéAu début du programme ou du projet, sous vos conseils, votre équipe aura développé plusieurs plans de projet (Risque, Communication, échéancier, Succès, Coût, Mise en œuvre, Itération, Qualité, Formation, peut-être de Sécurité, etc.) qui, au moment où ils ont été créés, étaient la meilleure évaluation de votre équipe du travail à faire et de comment il devrait être exécuté. Nous supposons aussi que vos clients et parties prenantes ont approuvé vos plans pour que vous puissiez commencer à les exécuter. Il est important de continuellement se référer à ces plans comme votre ligne de base pour documenter les écarts ou les détours. Des choses même simples, comme le suivi des dates de jalon et la mise en visibilité des jalons manqués ou modifiés sont importantes pour le management des plans. Par exemple, si un jalon est manqué, gardez-le dans le document mais marquez-le comme ‘loupé’ et insérez la nouvelle date au-dessous du jalon original, ou redéfinissez les bases dans l’échéancier pour refléter tant la date acceptée précédemment, que la nouvelle. Cette approche gardera toutes les parties prenantes conscientes et en accord avec le plan versus la réalité.

  • communiquez de manière non émotive

crier s'énerverIl est largement accepté que la communication représente 90% du management de projet. Nous pensons que comment les communications sont délivrées (le média, le ton et l’expression) est autant, sinon plus, crucial que ce qui est communiqué. En focalisant votre équipe et parties prenantes, pour qu’elles restent dans l’œil de la tempête, nous croyons qu’il vaut mieux suivre quelques principes clés que nous récapitulons ci-dessous :

  • Traitez des faits, pas des avis et opinions.
  • Récapitulez les détails appropriés en fonction des niveaux de direction.
  • Gardez une communication opportune, précise et de grande qualité.
  • Suivez un modèle – habituez les gens à vos communications.
  • Présentez les impacts et alternatives de Programme/Projet aux parties prenantes clés. (pas seulement, "voici les problèmes")
  • Ne vous concentrez pas sur qui blâmer si les choses vont mal – concentrez-vous sur des solutions (c’est-à-dire, des options analysées et votre recommandation).
  • Les autres suivront votre exemple

tribu, suiveursEn toutes circonstances, ‘ Restez Calme ‘. Si vous, le leader de l’équipe, commencez à hésiter ou vous décomposer, cela aura un effet en cascade partout dans votre équipe. De plus, vos parties prenantes et vos clients continueront à croire au succès de l’équipe si la confiance transpire des communications d’équipe. Laissez les gens décharger leurs émotions quand nécessaire (quand cela est nécessaire et dans le bon environnement – la négativité devrait être contrôlée). Donnez du temps pour se défouler peut ne servir aucun autre but que relâcher un peu la pression ou le stress  mais sera apprécié plus tard.

  • Concentrez-vous sur les dates des jalons majeurs

‘ Gardez l’œil sur les coûts’ mais rappelez-vous que récolter les bénéfices définis sont la raison pour laquelle votre programme ou projet existe et continuer donc à avancer vers la date de jalon suivante. Y parvenir augmentera la confiance de chacun et vous pourrez alors faire une analyse d’impact sur les changements des lignes de référence.

  • 80/20 Décision

80/20N’attendez pas tous les faits pour prendre une décision informée. Quand vous avez les informations suffisantes agissez. Oui, c’est un peu un pari, mais retarder l’action peut aussi avoir le même impact négatif. Ceci est où l’expérience, l’instinct et les tripes entrent en jeu. Indépendamment de comment tournent les choses au final, c’était la bonne action à engager à l’époque. Parfois cela peut générer des erreurs, mais vous apprendrez de toute erreur commise. En restant concentré sur ce que vous devez faire, vous arriverez au bout.

  • Clairement définir succès par rapport au temps

Si les bénéfices évoluent pendant l’exécution du programme/projet, prévenez la partie prenante appropriée et les clients en conséquence afin qu’ils ajustent leurs attentes. Assurez-vous qu’ils veulent continuer l’effort. Acceptez l’arrêt du projet si on en arrive à un point auquel les coûts (pas seulement financiers) dépassent les bénéfices. Capturez toujours et documentez les leçons apprises et définissez comment les partager pour que de nouveaux programmes et projets les prennent en considération.

Pour conclure, rappelez-vous que, comme directeur de programme/chef de projet, vous êtes le leader et votre équipe aura tendance à imiter vos actions, particulièrement pendant une crise ou en période de stress. Suivez les basiques de comment résister à la pression et restez ‘calme dans l’œil du cyclone’ pour votre équipe. Souvenez-vous, votre programme ou le projet est un effort provisoire et ‘il passera aussi’. Nous espérons que vous mettrez une copie de ce bref article dans votre dossier de crise ou votre registre de risque pour future référence au cas où vous en auriez besoin.

Nous voudrions vraiment recevoir de vos nouvelles si vous avez un retour d’information ou une histoire à raconter sur ce sujet.

Méta Projets Management

Partenaire de DantotsuPM

Session de revue du Parlement Britannique en Juillet 2007 sur les Jeux de Londres 2012 par Vincent Coustillac

4 oct

Les Jeux Olympiques de Londres 2012 – Project Management

Introduction d’une série d’articles sur le thème du Project Management tel que pratiqué pour les Jeux Olympiques de Londres 2012.

Session de revue du Parlement Britannique en Juillet 2007

Vincent Coustillac

Vincent Coustillac

Mon intention est de proposer une série d’articles couvrant les pratiques de projet et programme management utilisées lors de l’organisation des Jeux Olympiques. Je  présente pour ce premier de la série un document révélateur de l’approche utilisée par les organisateurs et le Gouvernement Britannique pour faire face au challenge incommensurable que représente l’organisation des Jeux Olympiques.

Il ne fait aucun doute que l’organisation des Jeux Olympiques de Londres 2012 fut un succès sans précédent, et je pense que nombreux sont les professionnels du management de projet qui comme moi sont fascinés par de tels projets, se demandant quelles pratiques de management de projet ont dû être mises en place pour un tel résultat.

Ce sujet a déjà été proposé dans DantotsuPM.com – voir l’article posté le 2 Aout : JOs 2012 – “A learning legacy” en matière de management de projet et de programme . La série d’articles que je propose prendra sa source dans cette référence qui fournit de nombreux exemples de pratiques professionnelles de management de projet, et place le management de projet au sommet des préoccupations des organisations en charge de ce projet « pharaonique ». Ces articles constitueront une sorte de « reader’s digest » sur le sujet et mettront l’accent sur les pratiques de management de projets et programmes dans le cas précis des JOs 2012.

Session de revue du Parlement Britannique en Juillet 2007

jeux olympiques de Londres 2012Pour ce premier article, je fais référence au document « Preparations for the London 2012 Olympic and Paralympic Games – Risk assessment and management »

Ce document est la propriété du Parlement Britannique – « House of Commons ». Il a ceci de passionnant qu’il montre la réaction du comité parlementaire (Committee of Public Accounts ) en réalisant que le projet n’était pas sur la meilleure voie pour atteindre son objectif, en mettant en évidence l’analyse des risques du projet et les décisions prises.

Il donne une bonne démonstration que la mise en place de pratiques de management de projet est nécessaire au succès d’un évènement de cette ampleur même si ce n’est évidemment pas suffisant. Le fait que cet effort d’analyse ait été fait au moins 5 ans avant l’échéance des JOs (et seulement 20 mois après l’annonce officielle du choix de Londres pour les JOs 2012), ainsi que les actions correctives énoncées dans ce document sont une preuve de plus que le management de projet a été mis en bonne place dans les méthodes de management de ce projet qui engage la responsabilité du gouvernement britannique.

Le document en référence compte 49 pages. Cependant seulement les pages 3 à 7 donnent le cœur de la discussion avec les constatations et les actions correctives qui font l’objet de l’analyse que je donne en dessous. Les pages 9 à 19 donnent le développement des arguments.

Le reste fournit les minutes des discussions parlementaires, mais n’en demeure pas moins passionnant car on peut suivre les discussions dans leur détail.

La suite de cet article propose un certain nombre d’éléments que je qualifie de bonnes pratiques de management de projet, mais ne constituent pas bien-sûr une liste exhaustive de pratiques à extraire de ce document.

Avant cela, quelques mots sur le contexte du projet :

  • Bien évidemment, ce projet comprend une date de livraison fixe, sans possibilité de négociation – comme mentionné dans le document. S’il apparaît que l’objectif ne peut être atteint, les seuls éléments pouvant faire l’objet d’une déviation, sont la réduction de la qualité et l’augmentation des coûts
  • L’organisation globale est très complexe. (On peut s’y attendre – voir les détails en page 9 du document). Outre les organisations gouvernementales (dont le « Department for Culture, Media and Sport »), l’exécution du projet revient à 2 groupes clés :
    • Le LOCOG (London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games), responsable de la gestion opérationnelle et le déroulement des Jeux
    • Olympic Delivery Authority (ODA), responsable de l’infrastructure et de la construction des nouveaux sites. Le consortium CLM (entité privée) apporte un support en management de programme.

Les bonnes pratiques que je retiens de ce document :

1. En premier lieu, le comité a ordonné un audit du projet, comprenant une analyse des risques suffisamment en amont dans le cycle du projet.

2. La première action couvre l’établissement de la gouvernance globale du projet, avec des rôles et responsabilités clairs :

Olympic delivery structures

  • L’équipe gouvernementale dirigeante des Jeux (appartenant au ‘Department  for Culture, Media and Sport’), avec le Board Olympique, contrôlent les 2 acteurs principaux (le LOCOG et l’ODA) en assurant une coordination avec les services gouvernementaux, et prennent en compte leurs conseils. « L’efficacité de la pléthore des organismes impliqués sera conditionnée par le fait que les projets individuels et le programme progressent comme prévu ».
  • Le Department, l’ODA et le LOCOG doivent identifier les fonctions essentielles à la réussite des Jeux, indiquer les compétences requises pour ces fonctions, et élaborer des stratégies pour retenir les individus, les connaissances et les compétences pour la durée du projet olympique. « La continuité des personnes clés sur les grands projets est la clé de la réussite »

3. Une action consiste à faire face à la date de livraison fixe et non négociable :

  • L’ODA (responsable des infrastructures) devra établir des accords d’incitation avec leurs sous-traitants qui traitent spécifiquement des risques accrus de dépassements des coûts et des insuffisances de qualité.

4. Le contrôle des coûts et l’établissement des budgets prévisionnels seront renforcés, en établissant des règles plus strictes sur la globalité des coûts et des revenus des Jeux.

5. Mise en place de pratiques de sous-traitances et achats efficaces. Les processus mis en place par l’ODA semblent être satisfaisant, cependant le contrôle des partenaires et des achats devra être rigoureux. Le LOCOG devra mettre en place une politique rigoureuse des achats et de sous-traitance dès le début de l’année 2009.

6. L’accent est mis sur la réutilisation des infrastructures après les Jeux. Ce point ne semble pas assez clair au moment de l’analyse et n’atteint pas le degré de satisfaction escompté. Un plan détaillé incluant les bénéfices à long terme des équipements devra être fourni au plus vite.

7. Mise en place du contrôle des progrès et des risques. L’accent est mis sur ce point qui n’est pas satisfaisant pour le moment. Pour le programme dans son ensemble, intégrant 42 sous-objectifs assignés à 17 organisations, le Department devra élaborer un système de reporting  des progrès et des risques en temps réel, et qui fournit un avertissement précoce des difficultés potentielles. Ce système devra être intégré dans chaque organisation.

J’espère vous avoir donné envie de lire ce document, que j’ai trouvé passionnant, notamment le détail des discussions de la commission d’audit.

Vincent Coustillac – PMI France-sud- PMP

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