Archives de Tag: management

les 10 caractéristiques majeures des excellent leaders

19 juin

The Top 10 Traits of Great Leaders

http://www.pmhut.com/the-top-10-traits-of-great-leaders par Jennifer Whitt

leadershipAvez-vous jamais avancé dans votre projet et regardé autour de vous pour vous rendre compte que personne ne vous suit ? Si par hasard cela vous est arrivé, on peut dire que vous ne meniez probablement pas votre équipe. Cela est arrivé à la plupart d’entre nous un jour ou l’autre. Une des questions les plus populaires et débattues que l’on nous pose est : "quelles sont les caractéristiques d’un excellent leader ?". Une recherche Google sur le terme leader donne plus d’un million de résultats; les membres de notre groupe LinkedIn et lecteurs de notre blog nous demandent continuellement de définir le leadership et comment vraiment mener des équipes. Nous avons eu quelques belles discussions et avons entendu des avis variés de toute part. Mais aujourd’hui ce que je vais vous présenter est ce que le temps et l’expérience m’ont enseigné : dix caractéristiques que je recherche dans un excellent leader et essaie moi-même de reproduire. Qui suivez-vous ? Qu’est-ce qui vous fait vouloir les suivre ? Si vous suivez un super leader, commencez à les étudier pour des traits similaires.

Un excellent leader est/sera :

1. Équilibré et enraciné.

droit dans ses bottes, pieds bien ancrésLes excellents leaders ne peuvent pas être sapés à la base parce qu’ils sont équilibrés et enracinés. Ils prennent une position stratégique et en fait décident au lieu de réagir.

2. Conscient et attentif.

Les leaders qui sont excellents sont très conscients et attentifs non seulement à eux-mêmes, mais aux membres de l’équipe et à ceux avec lesquels ils interagissent. Ils voient comment faire travailler efficacement les gens ensemble, parce qu’ils pensent aux choses comme des modèles et demandent, "quels sont mes modèles ? Que fais-je d’habitude ? Quels sont les modèles d’autres personnes ? Qu’est-ce qui me fait réagir en tant que leader et qu’est-ce qui active les membres de mon équipe ?" Un super leader est aussi conscient de l’image qu’il projette. Pour un homme, il peut être perçu comme une figure du père; un leader féminin, comme une figure de la mère. De bons leaders ont ces choses à l’esprit et prennent tout cela en considération quand ils travaillent parmi des membres de l’équipe ou les personnes qu’ils dirigent.

3. Crée des solutions.

Les leaders regardent l’image d’ensemble, pensent aux façons de faire des choses avec créativité et envisagent des choses qui n’ont jamais été faites auparavant.

Apple Steve Jobs The Crazy Ones

4. Analyse des faits.

Les leaders regardent les modèles et ce qui est à faire.

5. Évalue le risque.

Il ou elle identifie le risque et sont très forts pour évaluer ce qui adviendra si l’action A ou B est prise et se prépare en mettant en place des plans.

6. Produit un sens d’urgence.

actionComme c’est probable avec vos propres équipes, l’urgence dans l’équipe fait faire des choses. L’excellent leader peut faire passer l’équipe à l’action.

7. Utilise sa perspicacité.

L’intuition est un outil que nous avons tous mais n’utilisons pas souvent. Nous l’oublions, ou elle se déconnecte parce que nous arrêtons de nous écouter. Ou, nous avons un sentiment intuitif et nous l’étouffons en nous-mêmes en utilisant la logique. Les meilleurs leaders utilisent leur perspicacité et prennent des décisions.

8. Construit la cohésion

Parmi des membres de l’équipe ou les personnes impliquées dans des initiatives pour qu’ils travaillent ensemble.

9. Motive les gens.

la motivationLes membres de l’équipe d’un grand leader veulent être là, veulent être impliqués, sont engagés et croient en leur cause.

10. Réalise des résultats.

Nous sommes tous comme chefs de projet responsables de réaliser des résultats dans nos projets et faire que nos membres de l’équipe nous supportent et produisent des résultats.

Celles-ci sont mes dix premières caractéristiques des excellents leaders, mais votre liste peut être différente? Identifiez qui est votre modèle à émuler, étudiez-le et essayez de reproduire les traits que vous trouvez efficaces pour mener des équipes.

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18 Juin – Grenoble – Agilité: Manager le changement ou Changer le management

7 juin

PMI France-Sud Branche GrenobleL’École de Management de Grenoble représentée par Robert VOLSY, et la Branche Rhône-Alpes du PMI France Sud, représentée par Arielle DEMONCHY, François PEBAY-PEROULA et Bruno LAUDE ont le plaisir de vous inviter à cette conférence le 18 Juin à 18h00.

Tout ce que vous avez toujours voulu savoir sur l’agilité sans oser le demander.

Conférence animée par Jérôme BARRAND, professeur à l’École de Management de Grenoble, consultant en stratégie d’entreprise et spécialiste de l’agilité.

L’agilité est le mot à la mode. Mais qu’y-a-t-il derrière et surtout pourquoi parle-t-on d’agilité aujourd’hui ?

Après une prospective sociétale qui justifie et aide à définir l’agilité, nous expliciterons quels sont les leviers opérationnels de l’agilité et donnerons des exemples d’application de ce concept.

Cliquez ici pour vous inscrire.

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13 juin – Lausanne – Agile Leadership : Management in Agile Environment

3 juin

PMI SwitzerlandIn few industries the benefits of new, agile forms of working were more visible than in software development. Strict deadlines, highly intelligent knowledge workers, and products that – if not built correctly – were very vulnerable to errors. The philosophy of Agile offered many answers and solutions to improve working methods in software development. Management, however, was hardly addressed.

While developing new practices for Agile managers, coaches, and other leaders, soon the realization dawned that not only the software industry needs a new view on management. Almost every organization in the world needs it.

jurgen appeloThis workshop address this lack of visionary management, we will explore the 5 management views from best seller book Management 3.0, by Jurgen Appelo:

  • Intrinsic Motivation
  • Self-Organization
  • Goal Settings
  • Competence Development
  • Organizational Structure

The workshop will be organized around the Game Storming technology call "Open Space", is a method for hosting large event between 5 -2000 peoples.

Audience : any people interesting about Agile Management. As we say, management is too important to be leave to only Manager.

Hotel Continental – Register

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4 Juin – Strasbourg – L’ART DE DIRIGER avec Michel Podolak

3 juin
Michel Podolak

Michel Podolak

Le prochain évènement PMI Alsace:  L’ART DE DIRIGER présenté par MICHEL PODOLAK le mardi 04 juin 2013 – 18h45 à l’École de Management de Strasbourg, 61 avenue de la Forêt Noire, 67000 Strasbourg

L’art de diriger est un des enjeux majeurs du chef de projet. En nous faisant découvrir les techniques utilisées par les chefs d’orchestre, chacun dans son style propre, Michel PODOLAK nous invite par la pratique à perfectionner cet art qu’est la direction d’équipe.

Préparez-vous à pousser la note !

Inscription : 

Cette soirée rapportera 2 PDUs aux PMPs. Contact PMI Alsace : pmi.alsace@gmail.com

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comment transformer un groupe en équipe ?

28 mai

How To Turn a Group Into a Team

http://www.pmhut.com/how-to-turn-a-group-into-a-team par Greg Waddell

Vous êtes-vous jamais trouvé à la fin d’une réunion du personnel et le PDG a dit quelque chose du style : "Souvenez-vous, nous sommes une équipe, alors, gardons l’esprit d’équipe."

Comme vous entendiez ceci, vous pensiez en vous-même, "Chacun travaille sur ses propres choses; comment cela peut-il être une équipe ?"

Si vous avez jamais pensé ainsi, vous aviez probablement raison. La plupart des prétendues "équipes" ne sont pas du tout des équipes et d’habitude quand nous entendons prononcer des mots comme "la collaboration" ou "l’esprit d’équipe", le speaker a en mémoire certains comportements et attitudes qui sont certes utiles, mais ne définissent pas l’équipe.

Les qualités comme la capacité à écouter et l’empathie envers les autres, le respect mutuel, la franchise et le dialogue sont toutes importantes, mais elles ne font pas une équipe. Toutes ces qualités peuvent exister dans différents types de groupes qui ne sont pas des équipes comme des groupes de supports, des groupes de rétablissement de service et même des groupes de prière, mais ceux-ci ne sont pas des équipes.

Votre groupe a besoin de quatre caractéristiques pour devenir une équipe :

1. Compétences complémentaires

team work / complémentaritéLes équipes sont composées de personnes avec différentes compétences, cependant complémentaires. Chaque membre de l’équipe ajoute quelque chose au groupe. Ces différences peuvent se rapporter aux compétences de travail, aux types de personnalité, aux différences ethniques et culturelles, aux différences d’âge, ou aux différences homme/femme. Mais ce n’est pas juste la différence pour la différence. La diversité a un but. Une vraie équipe a appris à estimer et dépendre de cette diversité quand chaque membre contribue ses compétences uniques au bénéfice du travail de l’équipe toute entière.

2. Un but partagé

dans la cible"Où il n’y a aucune vision, les gens périssent": Certains groupes se réunissent sans but. Pour transformer un tel groupe en équipe, aidez-les à identifier leur raison d’être. Quand ceci se produit, l’équipe gagne en énergie et en focus. Pour en obtenir davantage de vos équipes, aidez-les à définir leur vision.

3. Objectifs partagés de performance

performanceCeci est la caractéristique qui définit vraiment une équipe. Par définition, si un groupe manque d’objectifs partagés de performance, ce n’est pas une équipe. Ceci peut sembler ardu et trop étroit. Il ne s’agit pas d’être étriqué, seulement précis dans notre utilisation du langage. Quand les membres d’une vraie équipe se réunissent, ils se concentrent presque totalement sur réaliser quelque chose.

4. Une approche partagée

Quelques groupes partent avec l’idée d’arriver à accomplir quelque chose, mais ne semblent jamais faire de progrès. Ils s’embourbent dans des conflits d’opinions, une négociation bloquée et des efforts non coordonnés. Ceci est parce que l’équipe n’a pas développé de jeu de processus ou de règles pour gouverner comment les membres travailleront ensemble. Si vous voulez que votre équipe atteignent ses objectifs et n’aboutissent pas à de la frustration, établissez dès le début un ensemble de règles d’engagement et demandez à chacun de les signer.

Les équipes ne sont pas la solution à toutes les situations.

Parfois, tout ce dont vous avez besoin ou voulez est un groupe de travail. Un groupe de travail est un groupe de personnes qui se réunissent pour partager des idées, comparer des avis, ou faire des suggestions pour s’aider les uns les autres à s’améliorer d’une certaine façon.

Être précis sur notre terminologie apporte de la valeur. Les mots comme "équipes", "collaboration" et "esprit d’équipe" sont parfois utilisés négligemment. Si vous voulez former une "équipe", assurez-vous que vous avez bien les quatre ingrédients ci-dessus ou appelez-la par un autre nom.

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6 Juin – Sophia Antipolis – EPWN: Practice Positive Politics with Authenticity and High Integrity

27 mai

EPWNThis workshop conducted by Michelle Brailsford will help you to develop strategies to gain power, build alliances, manage perceptions about yourself and your teams and to be "political whilst maintaining your ethics".

Many of us underestimate the way that power and politics can impact our career satisfaction or business success.  We do not promote ourselves, our teams, or our business as we should because we assume our hard work will speak for itself.

Michelle BrailsfordBy the end of this workshop, you will learn:

  • How to manage your power source
  • How to manage your image and reputation
  • To be comfortable highlighting your successes and promoting self and team
  • To build strong networks of alliances and supporters
  • Understand how decisions are made – be "political whilst maintaining your ethics".

Networking begins at 18:30 with light canapés, wine and beverages. The workshop will begin at 19:00. This event will take place at the Mercure Hotel in VALBONNE/Sophia Antipolis, Rue Albert Caquot

EPWN Members Register now for Early Bird fee of 15 Euros until Thursday May 30th. From Friday May 31st the fee is 20 Euros. Guest Fee 30 Euros.

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Networking begins at 18:30 with light canapés, wine and beverages. The workshop will begin at 19:00. This event will take place at the Mercure Hotel in VALBONNE/Sophia Antipolis, Rue Albert Caquot

 

EPWN Members Register now for Early Bird fee of 15 Euros until Thursday May 30th. From Friday May 31st the fee is 20 Euros.

Guest Fee 30 Euros.

Jean-Michel ROLLAND nous propose dans son dernier ouvrage de Manager les E-Comportements !

26 mai

Jean-Michel Rolland membre et conférencier au PMI France-Sud, auteur d’une brillante thèse et de nombreux articles dans la presse professionnelle (cf. liste sur son site : http://www.jm-rolland.fr/ ), vient de sortir un ouvrage portant sur le e-comportements.

Je me souviens fort bien avoir animé avec lui une conférence à Toulon sur les outils du Web 2.0 pour les chefs de projets il y a déjà de nombreuses années…

JM Rolland - manager les E-Comportements

Comment réussir sa mission d’e-manager ?

Aujourd’hui nous utilisons de plus en plus dans le cadre de nos activités et bien sûr de nos projets des outils de communication (téléphone, messagerie, blog, agenda partagé …). Ces Technologies de l’Information et de la Communication (TIC) nous permettent d’initier et faire vivre des missions et projets à distance. Mais dans ce contexte, le succès dépend aussi de la manière que nous avons, chacun d’entre nous, d’utiliser les TIC. Selon nos motivations, nos compétences, nos possibilités ou notre bon vouloir nous usons et/ou abusons des TIC qui traduisent de nouvelles façons d’agir et de communiquer à distance. Durant plus de 10 années d’observation au sein des entreprises et des écoles de cadres, nous avons observé le développement de comportements spécifiques induits par l’utilisation des TIC que nous avons appelés des e-comportements.

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Quels sont-ils ? Comment les repérer et surtout comment les manager afin de profiter des opportunités que nous offrent les TIC tout en gérant les risques et abus qui peuvent accompagner leur utilisation ?

Dans ce contexte, des formations-actions peuvent être proposées à l’attention des e-managers et de leurs e-collaborateurs.

Un test permettra de repérer les tendances e-comportementales et de mettre en place le management de proximité et à distance le plus efficace et efficient.

les types de pouvoir dans le management de projet

23 mai

Types of Power in Project Management

http://www.pmhut.com/types-of-power-in-project-management par Kerry Wills

Dans leur étude de 1959 devenue un classique  sur les bases du pouvoir, les psychologues sociaux John R. P. French et Betram Raven ont identifié cinq catégories de pouvoir décrites ci-dessous.

Catégorie Description
Pouvoir Légitime Pouvoir d’un individu à cause de la position relative et des devoirs du détenteur du poste dans une organisation. Le Pouvoir Légitime est l’autorité formelle déléguée au détenteur de la position.
Pouvoir Référent La capacité d’influencer d’autres personnes basée sur des relations interpersonnelles et la capacité de construire de la loyauté. Il est basé sur le charisme et les compétences relationnelles du détenteur du pouvoir. On peut admirer une personne à cause d’un trait de caractère personnel spécifique et cette admiration crée une opportunité d’influence interpersonnelle. Ici la personne sous le pouvoir désire se reconnaître dans les qualités personnelles du leader et gagne de la satisfaction à être accepté comme disciple.
Pouvoir Expert La capacité d’influencer d’autres personnes basée sur ses compétences, connaissances, son expérience ou expertise. C’est fonction de la quantité de connaissance qu’a une personne par rapport au reste des membres de l’équipe dans le groupe ou le projet.
Pouvoir de Récompense La capacité d’influencer les autres basée sur le contrôle de ressources désirées comme de l’argent, des cadeaux ou des promotions
Pouvoir Coercitif La capacité d’influencer les autres par l’application d’une influence négative ou le retrait d’événements positifs. Cela pourrait se référer à la capacité de rétrograder une personne ou lui refuser toute autre récompense. C’est le désir de la récompense ou la crainte de perdre un avantage qui assure l’obéissance de ceux qui sont sous le pouvoir.

Essential PM Skills - Kerry WillsDans le paysage historique des projets, les Chefs de projet avaient de l’autorité sur des ressources de projet et se sont surtout concentrés sur l’utilisation des pouvoirs  légitime, de récompense et coercitif. Aujourd’hui, puisque la plupart des ressources ne sont pas des rapports directs du chef de projet et que nous travaillons en more matriciel, ces techniques sont moins effectives. De plus, à cause des complexités des technologies et se processus métier dans les projets, c’est difficile pour un Chef de projet d’avoir un pouvoir d’expert technique ou business.

Donc, dans l’environnement actuel, le chef de projet doit compter surtout sur le pouvoir référent et doit adopter une approche plus consultative envers le management des personnes et dans leurs interactions avec les parties prenantes du projet. Ceci est pourquoi mon livre se concentre principalement sur des compétences consultatives et d’influence parce que c’est vraiment le type principal "de pouvoir" que nous avons.

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June 13 – Lausanne (Switzerland) – Management in Agile environments

20 mai

Agile Leadership : Management in Agile Environment

PMI SwitzerlandIn few industries the benefits of new, agile forms of working were more visible than in software development. Strict deadlines, highly intelligent knowledge workers, and products that – if not built correctly – were very vulnerable to errors. The philosophy of Agile offered many answers and solutions to improve working methods in software development. Management, however, was hardly addressed.

While developing new practices for Agile managers, coaches, and other leaders, soon the realization dawned that not only the software industry needs a new view on management. Almost every organization in the world needs it.
management 3.0This workshop address this lack of visionary management, we will explore the 5 management views from best seller book Management 3.0, by Jurgen Appelo:

  • Intrinsic Motivation
  • Self-Organization
  • Goal Settings
  • Competence Development
  • Organizational Structure

The workshop will be organized around the Game Storming technology call "Open Space", is a method for hosting large event between 5 -2000 peoples.

Audience : any people interesting about Agile Management. As we say, management is too important to be leave to only Manager.

with Alexandre Cuva, 15+ years of experiences in IT in different roles: Manager, Developer, Team Leader, Tester, Project Manager, Business Analyst and Agile Coach; in different sectors: Financial, Government, Insurance, Telecom and Civil Engineer. Alexandre is a Cultural Transformation Agent. He is an active member in Swiss-French region on promoting organizational culture change as the co-founder of Geneva Stoos Satelite and co-founder for diverse agile community such as the ScrumBeer and Serious Games.

Details and registration

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6 habitudes des vrais penseurs stratégiques

8 mai

6 Habits of True Strategic Thinkers

http://www.inc.com/paul-schoemaker/6-Habits-of-Strategic-Thinkers.html par Paul J. H. Schoemaker

le penseurVous êtes le patron, mais vous passez toujours trop de temps sur le quotidien. Voici comment devenir le leader stratégique dont votre société a besoin.

Au départ, il y avait juste vous et vos associés. Vous avez fait tous les boulots. Vous avez codé, vous avez rencontré des investisseurs, vous avez vidé les ordures et téléphoné pour une pizza de minuit. Maintenant vous avez d’autres personnes pour faire tout cela et le temps est venu pour vous d’ "être stratégique."

Qu’est-ce que cela signifie ?

Si vous vous retrouvez à résister à "être stratégique", parce que cela semble être le plus court chemin vers la non-pertinence, ou comme une vague excuse pour détendre, vous n’êtes pas seul. La tentation de chaque leader est de traiter ce qui est directement en face de lui, parce que cela semble toujours plus urgent et concret. Malheureusement, si vous faites seulement cela, vous mettez votre société en danger. Tandis que vous vous concentrez sur les nids de poule, vous manquerez des opportunités fantastiques, pour ne pas mentionner tous les signaux qui indiquent que la route sur laquelle vous êtes mène d’une falaise.

Ceci est un travail difficile, ne vous y trompez pas. "Nous avons besoin de leaders stratégiques!" est une rengaine assez constante de chaque société, grande comme petite. Une raison pour laquelle ce travail est si dur : personne ne comprend vraiment ce qu’il comporte. Il est difficile d’être un leader stratégique si vous ne savez pas que l’on suppose que font les leaders stratégiques.

Après deux décennies de conseil d’organisations grandes et petites, mes collègues et moi nous sommes formés une idée claire de ce qui est exigé de vous dans ce rôle.

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Les leaders stratégiques adaptatifs – la race qui prospère dans l’environnement incertain d’aujourd’hui – font bien six choses:

1. Anticiper

anticiperLa plupart du focus dans la majorité des sociétés est connecté ce qui est directement devant elles. Les leaders manquent "de vision périphérique." Ceci peut laisser votre société vulnérable aux rivaux qui détectent et agissent sur des signaux ambigus. Pour bien anticiper, vous devez :

  • Chercher des informations qui changent la donne à la périphérie de votre industrie
  • Rechercher au-delà des frontières actuelles de votre business
  • Construire de larges réseaux externes pour vous aider à mieux scruter l’horizon

…et si prédire le futur n’était pas aussi difficile que l’on pourrait le croire?

2. Penser de façon critique

"L’opinion communément admise" vous expose moins aux sourcils relevés et questionnements. Mais si vous gobez chaque manie de management, croyance du troupeau et avis sûr au premier abord, votre société perd tout avantage compétitif. Les penseurs critiques questionnent tout. Pour maîtriser cette compétence vous devez vous forcer à:

  • Recadrer des problèmes pour aller jusqu’au fond de choses, en termes de causes premières/racines
  • Défier les croyances et mentalités actuelles, y compris la votre
  • Découvrir l’hypocrisie, la manipulation et les biais dans les décisions organisationnelles
3. Interpréter

micromanagerL’ambiguïté est troublante. Face à cela, la tentation est de chercher à atteindre une solution rapide (et potentiellement fausse). Un bon leader stratégique tient bon, synthétisant des informations de beaucoup de sources avant de développer son propre point de vue. Pour bien parvenir à faire ceci, vous devez:

  • Chercher des tendances et modèles récurrents dans de multiples sources de données
  • Encourager les autres à faire le même
  • Challenger des suppositions dominantes et tester simultanément de multiples hypothèses
4. Décider

Beaucoup de leaders deviennent la proie "la paralysie d’analyse." Vous devez développer des processus et les mettre en application, pour parvenir à une position qui soit juste "suffisamment bonne". Pour bien réaliser cela :

  • Encadrez soigneusement la décision pour parvenir au cœur du sujet
  • Équilibrez vitesse, rigueur, qualité et agilité. Laissez la perfection à d’autres
  • Prenez position même avec des informations incomplètes et parmi des vues diverses
5. Aligner

alignement stratégiqueLe consensus total est rare. Un leader stratégique doit favoriser un dialogue ouvert, construire la confiance et engager des parties prenantes clés, particulièrement quand les vues divergent.  Pour y parvenir, vous avez besoin de:

  • Comprendre ce qui dirige les agendas des autres personnes, y compris les items cachés
  • Amener les problèmes difficiles en visibilité, même quand c’est inconfortable
  • Évaluer la tolérance de risque et poursuivre jusqu’au bout pour construire le support nécessaire
6. Apprendre

Comme votre société grandit, le retour d’information honnête est de plus en plus dur à venir. Vous devez faire ce que vous pouvez pour qu’il continue à arriver. Ceci est crucial parce que le succès et l’échec – particulièrement l’échec – sont des sources de valeur dans l’apprentissage organisationnel.  Voici ce que vous devez faire :

  • Encouragez et donnez un exemple honnête, faites un débriefing rigoureux pour extraire des leçons
  • Changez rapidement si vous vous rendez compte que vous êtes dans une mauvaise direction
  • Célébrez tant les succès que les échecs (bien intentionnés) qui permettent de progresser

Avez-vous ce que cela nécessite ?

Auto évaluationÉvidemment, ceci est une liste intimidante de tâches et franchement, personne n’est né ceinture noire dans tous ces différents domaines de compétence.

Mais on peut apprendre et tout manque dans votre jeu de compétence peut être comblé. Je couvrirai chacun des aspects du leadership stratégique plus en détail dans de futures colonnes. Mais pour le moment, testez votre propre aptitude stratégique (ou celle de votre société) avec l’enquête sur Www.decisionstrat.com.

Dans les commentaires ci-dessous, partagez ce que vous en avez appris.

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