Archives de Tag: management

24 Avril – Lyon – Le Piano Coach

11 avr

PMIFR_Logo-Pole-LyonnaisLa branche Rhône-Alpes du PMI France, représentée par Cyril DOCQUIN et Ricardo NACIFF, Chef de Projet de l’événement, a le plaisir de vous inviter à une conférence exceptionnelle:

 Le Piano Coach

 Comment manager autrement ?

Pour animer cette conférence, le conférencier utilisera un piano de concert.

Thomas Dieuleveut

Thomas Dieuleveut au piano

Partant des 88 touches du piano – des noires, des blanches, des dièses, des bémols… – voyons comment le pianiste réussit à créer l’harmonie avec toutes ces différences, en étant à la fois présent, centré sur l’instant et dans une anticipation permanente de l’après.

Il s’agit ensuite de faire le parallèle avec ce qui se passe dans l’entreprise, lieu riche de ses différences – hommes, femmes, introvertis, extravertis, employés, cadres, dirigeants… – et de voir comment le manager peut s’y prendre pour créer, là aussi, l’harmonie.

Conférence participative animée par Thomas DIEULEVEUT, Directeur Général Associé Cabinet RH Dieuleveut.

le Jeudi 24 Avril 2014 à 18h00, Auditorium Malraux, Université Lyon 3 Jean Moulin, 6 cours Albert Thomas – Lyon

Entrée gratuite mais inscription préalable obligatoire

Inscrivez vous !

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quand et comment documenter de brèves conversations

11 avr

When and How To Document Brief Conversations

http://www.pmhut.com/when-how-to-document-brief-conversations par Mark Calabrese

La documentation de brèves conversations peut paraître une tâche administrative inutile, mais posez-vous cette question : en quoi une brève conversation, particulièrement celle qui aboutit à une décision agréée, diffère-telle de route autre réunion ?

nombre de versionsLe nombre de versions de ce qui a été décidé à une réunion peut être calculé en ajoutant le chiffre 1 au nombre de participants à la réunion. C’est pourquoi les réunions sont documentées avec des minutes qui incluent les décisions agréées et actions à prendre assignées. Les brèves conversations qui aboutissent à une décision sont similaires. Documentez de telles conversations en écrivant à la partie prenante principale avec les autres parties prenantes nécessaires en copie.

Faites simple et court, comme dans l’exemple ci-dessous :

mailsExemple : Comme nous en avons discuté, la date de fin du projet actuel sera reportée du vendredi 6 septembre au vendredi 27 septembre pour fournir les trois semaines supplémentaires requises pour adresser les changements agréés sur le contenu. Notez s’il vous plaît que ce changement de date aura aussi un impact sur le Projet Y, qui dépend de nos livrables. J’ai mis John en copie de ce courrier électronique pour m’assurer que lui et son équipe sont bien informés.

Ce changement de date sera reflété dans le rapport d’avancement suivant du projet, qui sera produit ce vendredi. Merci de me faire savoir si vous avez des questions, corrections ou ajouts.

Ici, les composants clés sont:

  • Communiquer clairement la décision prise
  • Donner de brefs détails qui expliquent la décision
  • Inclure tout détail pertinent sur comment la décision sera communiquée aux autres intervenants, effectuée, etc.
  • Communiquer les impacts sur d’autres projets, parties prenantes, charge de travail, etc, qui viennent en conséquence de cette décision

Assurez-vous aussi de (re)positionner les bonnes attentes avec toutes les parties prenantes afin d’éviter les surprises désagréables.

Documenter ces discussions impromptues est une manière simple de s’assurer que l’on fournit bien les informations à toutes les parties prenantes qui en ont besoin pour leur travail et pour que les équipes et la société réussissent.

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17 Avril – Marseille – Pourquoi les bons négociateurs obtiennent ce qu’ils désirent ?

7 avr

Venez participer au Forum de Prestige du Management de Projet de la Branche Provence le 17 Avril à partir de 13h30 à la à la Technopole de Château Gombert, Marseille

Nouveau ! Application iPhone ou Android du « PMI France »

Vous y trouverez le descriptif du forum, intervenants, sponsors, l’inscription au forum, scanner les présents avec QR code….

Pour plus d’information téléchargez l’Application  iPhone ou Android du « PMI France »  

download_on_googleplay Download_on_the_App_Store_Badge

Application développée par les étudiants de l’Institut G4 à Marseille, accompagnés par la société SYNERTIC.

négocier et renégocierLa branche Provence de PMI France-Sud nous a préparé un contenu exceptionnel avec notamment une conférence :

"Pourquoi les bons négociateurs obtiennent ce qu’ils désirent" par Christine Morlet

Tout le monde négocie ! Cependant il y a peu d’accords consensuels et, lorsqu’il y en a, ils sont souvent mal définis, difficilement exécutables, et les problèmes qu’ils engendrent sont fréquemment plus importants que ceux qu’ils cherchaient à résoudre…

christine morlet

Christine Morlet

Christine Morlet animera cette conférence. Membre de la Fédération Internationale des Conférenciers Professionnels, son charisme et sa maîtrise de l’art oratoire captivent des spectateurs dans toute l’Europe.

Le programme de la conférence :

1. Qu’est-ce que la « négociation à cerveau total » ?
2. Comment se préparer efficacement ?
3. Comment constituer des binômes de négociateurs efficaces ?
4. Quel est votre « profil de négociateur ». Comment les autres vous perçoivent-ils ?
5. Quelles sont les erreurs que la plupart des gens commettent ?
6. Quelles sont les alternatives à la négociation ? Comment éviter l’impasse ?…

Parlez-en autour de vous, ce forum est ouvert à tous, gratuit mais sur inscription.

Pour les certifiés du PMI : la participation à l’événement confère 4 PDUs !

inscrivez-vous dès à présent  via le formulaire d’inscription

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8 Avril – Paris – Manager les équipes multiculturelles à distance

21 mar
La branche Paris Ile de France du PMI France vous invite à participer à sa conférence sur le thème :

Manager les équipes multiculturelles à distance

Mardi 8 avril 2014 à 18h00 à la l’Espace Saint Martin –Salle Nicolas Roerich– Metro/RER Chatelet.

Fariba Tavakoli

Fariba Tavakoli

- 18h00 à 18h30: Accueil à l’espace Saint Martin.

- 18h30 à 20h30: Fariba Tavakoli: Manager les équipes multiculturelles à distance

Aujourd’hui, au sein des organisations internationales, tout manager ayant plus de 10 personnes sous sa responsabilité doit se préparer à diriger virtuellement des équipes multiculturelles constituées de membres dispersés dans différents pays.

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Ces leaders font face à des défis très particuliers spécifiques à la direction d’équipes à distance.

  •       Comment assurer une performance maximale de la part d’une équipe que vous rencontrez rarement?
  •       Comment faire naître et entretenir une véritable cohésion d’équipe lorsque les membres ne travaillent pas sur le même site?
  •       Comment maîtriser l’art de la communication virtuelle?
  •       Comment diriger à la fois des équipes internes à votre organisation, et des intervenants extérieurs?
  •       Comment faire face à tous ces défis lorsqu’il s’agit de motiver et de mener des personnes d’horizons culturels diverses et variés?

Note : Cette soirée rapportera 2 PDU aux certifiés PMI.

 

différence entre management de projets et management des opérations

20 mar

Difference Between Project Management and Operations Management

http://www.leadershipthoughts.com/difference-between-project-management-and-operations-management/  par Martin Webster

Quelle est la différence entre management de projet et management des opérations ? Ce billet récapitule les différences principales entre opérations et projets.

La différence entre management de projet et management des opérations

differentLe management des opérations est une fonction organisationnelle continue qui exécute des activités pour produire des services ou fournir des produits. Par exemple, opérations de production, de fabrication, management de service informatique et opérations comptables.

En outre, les opérations sont des efforts permanents Efforts qui produisent des livrables répétitifs. Les ressources sont assignées pour faire les mêmes tâches selon des procédures et une politique d’exploitation.

Au contraire, les projets sont provisoires et aident le business à atteindre des objectifs organisationnels et répondre rapidement et facilement à l’environnement externe. Les organisations utilisent des projets pour changer les opérations, produits et services afin de respecter un besoin business, gagner un avantage compétitif et répondre à de nouveaux marchés.

Objectifs Différents

differentes cibles et objectifsLes projets exigent le management de projet tandis que les opérations exigent le management de processus métiers ou d’opérations. Cependant, les projets et des opérations se rencontrent à aux divers points pendant le cycle de vie d’un produit ou d’un service.

Par exemple :
  • Réingénierie des processus
  • Développement ou changement de produit et services
  • Amélioration des Opérations ou du Développement de Produits

Le but du management de processus est d’améliorer continuellement les processus. L’amélioration des processus opérationnels peut accroître l’efficacité, réduire les coûts et procurer un avantage compétitif.

Les projets sont de la conduite du changement dans l’organisation. Par exemple, utiliser la réingénierie de processus métier pour aligner le besoin business sur l’attente des clients.

Compétences Différentes

De plus, les compétences nécessaires au chef de projet sont différentes de celles nécessaires aux managers opérationnels.

Chef de projet

Manager Opérationnel

Le rôle prend fin avec le projet Routine
Équipe temporaire Organisation stable
Beaucoup de compétences différentes Compétences spécialisées
Travail jamais fait auparavant Travail répétable
Temps, coût et contraintes de périmètre Planification sur un cycle annuel
Difficile d’évaluer le temps et le budget Budgets et événements fixes
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Voulez-vous des réunions plus réussies ? Commencez par être clairs sur l’intention de la rencontre…

12 mar

Want More Successful Meetings? Start With Meeting Intentions

http://www.cornerstonedynamics.com/want-more-successful-meetings-start-with-meeting-intentions/ par Michael Girdler

pour des réunions qui ne gaspillent pas votre temps

executive timeAvez-vous jamais été à une réunion et vous êtes demandés, pourquoi suis-je ici ? Ou, encore pire, avez-vous jamais quitté une réunion en pensant, "Quelle gaspillage de mon temps ?". Une façon de vous assurer que ceci ne se produise pas pour une réunion que vous organisez  est de commencer, au début de la réunion, par expliquer clairement l’INTENTION de la réunion.

Qu’est-ce que l’intention d’une réunion ?

Elle définit la raison exacte de la réunion, ce que vous et les autres participants ont l’intention de réaliser (c’est-à-dire, votre objectif) et ce que vous voulez avoir accompli quand vous quitterez la salle. Une intention de réunion pourrait ressembler à : "l’intention de cette réunion est de finaliser le plan pour l’exécution de tel projet dans l’organisation". L’intention est traduite en paroles par le facilitateur au début de la réunion et est écrite dans un emplacement où elle est visible pendant toute la réunion. L’intention garantit que tout le monde est sur la même page et elle configure votre réunion pour le succès.

achievementUn autre avantage de décrire l’intention est qu’elle d’une grande aide dans la facilitation de la réunion. C’est un guide pour s’assurer que toute la conversation, les articles de l’ordre du jour et l’activité vont vers la réalisation du but de la réunion. Arrêtez-vous et demandez simplement aux participants se réunissant : "Est-ce que ce que nous faisons supporte bien l’intention de la réunion ?" Si oui, parfait, avançons. Sinon, mettons cela de côté et avançons.

L’intention de réunion est une technique simple, mais puissante. La combinaison d’avoir des participants qui comprennent le résultat attendu avec un mécanisme qui s’assure que tous les efforts sont concentrés sur atteindre votre intention est étonnant. Si vous êtes un facilitateur, essayez cette technique à votre prochaine réunion. Même si vous ne dirigez pas la réunion, demandez simplement quelle est l’intention de la réunion, et voyez combien cela aide tout le monde à comprendre ce qui a besoin d’être accompli. C’est vraiment une belle idée.

Commencez-vous vos réunions avec une intention ? N’hésitez pas à laisser un commentaire ci-dessous.

Et amusez-vous un peu avec cette réunion virtuelle…

Bonnes pratiques pour déléguer des tâches à des collaborateurs

28 fév

Best Practice Steps for Delegating Tasks to Employees

http://www.ginaabudi.com/best-practice-steps-for-delegating-tasks-to-employees Par Gina Abudi

En déléguant des tâches à vos collaborateurs, suivez ces bonnes pratiques pour vous assurer que les tâches seront complétées à votre satisfaction et vérifier que les collaborateurs obtiennent le support dont ils ont besoin pour réussir :

1. Choisissez le bon collaborateur auquel déléguer.

Image courtesy of suphakit73 / FreeDigitalPhotos.net

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Vous devez être certain que le collaborateur a les compétences de base pour faire réaliser la tâche et le temps de le faire.

Vous ne voulez pas déléguer des tâches à des collaborateurs qui sont déjà surchargés de travail, ne possèdent pas les compétences de base nécessaires ou sont trop nouveaux dans l’organisation. En vous basant sur votre connaissance du collaborateur, allouez les missions qui vont aider les collaborateurs à développer de nouvelles compétences ou à se concentrer sur des domaines dans lesquels ils voudraient se focaliser. Par exemple, donner au collaborateur qui est très social et aime planifier des événements la responsabilité de planifier un événement de la société.

2. Tenez une réunion avec le collaborateur pour discuter de la tâche à déléguer.

Fournissez des détails suffisants sur la tâche comme :

  • explainSon importance dans le groupe, le service, la division ou l’organisation. Comment elle se positionne parmi tout ce qui se passe dans l’organisation (donner la vue d’ensemble).
  • Quels sont les besoins à un haut niveau. N’entrez pas dans des détails sur comment exactement exécuter la tâche, laissez le collaborateur déterminer comment aller du point A au point B. Votre travail est de leur dire ce que vous voulez voir comme résultat/produit final de la tâche assignée.
  • Vos attentes en termes de qualité, échéances pour son achèvement et pour les mises à jour d’avancement.
  • Spécifiez quel sera le niveau d’autorité du collaborateur, comme le fait de prendre des décisions, résoudre les problèmes qui surgissent, etc. La dose d’autorité déléguée sera liée à combien d’expertise et d’expérience le collaborateur possède et comment il a réussi dans les tâches qui lui ont été déléguées dans le passé.
  • Les points de contact ou autres ressources qui peuvent prêter assistance au collaborateur si nécessaire. Ceci pourrait inclure des individus dans l’organisation qu’ils devront joindre pour obtenir les données nécessaires ou prendre des décisions.

Pendant cette réunion demandez au collaborateur de quels autres supports ou ressources il a besoin pour réussir. Mesurez son niveau de confort avec la mission en fonction de ses questions et ses interactions avec vous.

Donnez suite à cette réunion avec un courrier électronique qui récapitule la discussion et ce qui a été convenu avec le collaborateur.

3. Déterminez la formation supplémentaire ou l’encadrement requis.

educationDans le point 1. nous avons discuté du besoin de vous assurer que le collaborateur a les compétences de base pour le travail. Si la tâche exige plus de compétences que n’en a le collaborateur actuellement, ou si le collaborateur pense qu’il a besoin de plus de support/conseils pour être confortable, fournissez cette formation pour développer ses compétences ou assignez un coach. Un autre collaborateur peut servir de mentor pour aider le collaborateur, ou bien vous-même pouvez prendre ce rôle.

La délégation de tâches et de missions aux collaborateurs leur permet de construire leurs compétences et d’accroître leurs connaissances. Elle leur fournit des opportunités de croissance professionnelle et personnelle et permet une visibilité accrue dans l’organisation.

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25 Février – Lyon – Manager à distance

12 fév

La branche Rhône-Alpes du PMI France Sud réprésentée par Cyril DOCQUIN et Eric ALNET, Chef de Projet de l’événement, a le plaisir de vous inviter à la conférence :

Manager à distance : Un facteur de complexité et une obligation de finesse dans le management des acteurs du projet

CSP formation

Yann Coirault

Conférence interactive animée par Yann COIRAULT (Spécialiste du management à distance, pilote de l’innovation et référent pédagogique de CSP Formation)

Le 25 février 2014 à 18h00

Entrée gratuite mais inscription préalable obligatoire  :

S’inscrire !

Une équipe sur 3 est aujourd’hui virtuelle

Comment les chefs de projet concernés appréhendent-ils ce nouveau management ? Force est de constater que cette forme de management est encore souvent assimilée à du « management classique revisité » alors qu’elle demande à la fois maturité, finesse et compétences spécifiques.
Le management des collaborateurs nomades se situe pourtant bel et bien au cœur de la transformation des entreprises. Participez à cette conférence et découvrez les compétences nécessaires aux managers amenés à travailler à distance.

 Cliquer ici pour le programme détaillé

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7 clés pour mobiliser les acteurs du projet par CSP Formation

7 fév

Gérer en transverse : 7 clés pour mobiliser les acteurs du projet

Article de CSP Formation: http://management-leadership.cultivezvostalents.fr/gerer-en-transverse-7-cles-pour-mobiliser-les-acteurs-du-projet

1- Gagner le respect

regarder vers le hautSans lien hiérarchique, « le pouvoir et le respect se gagnent, ils ne se donnent pas », insiste Florentin Roche, formateur chez CSP Formation. Pour le chef de projet, affirmer sa légitimité suppose de développer son leadership et sa capacité d’écoute, d’utiliser son intelligence émotionnelle et de s’adapter à chacun.

2- Définir un cadre

Sans cadre, difficile de recadrer, et encore plus de mobiliser. « Le manager doit donc définir en amont l’objectif à atteindre, le rôle et la mission de chacun, les règles de fonctionnement, les étapes et les interactions nécessaires à la bonne réalisation du projet. »

Votre réussite passe par la performance de vos projets !

MPM Partenaire de DantotsuPM

3- Au cas par cas

Close-up of magnifying glass focusing on two peopleQu’est-ce qui intéresse chaque acteur ? Quelles sont ses priorités, ses contraintes ? « Tenir compte de la situation particulière de chaque collaborateur est capital. L’erreur serait de vouloir traiter tout le monde en bloc ! »

4- Donner du sens

Quels sont les objectifs de l’entreprise ? Comment le projet s’inscrit-il dans sa stratégie ? En quoi mes actions contribuent-elles à son succès ? « Chaque acteur doit pouvoir répondre à ces questions pour lui-même afin de se sentir complètement impliqué et pas seulement concerné. »

Campana & Schott

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5- Fédérer

Tout le monde n’ayant pas la même façon de travailler, les acteurs du projet doivent se connaître et se reconnaître dans leurs différences. « Il est impératif qu’ils se rencontrent au moins une fois au lancement du projet, afin que chacun puisse expliquer sa façon de fonctionner et comprendre les attentes et les besoins des autres. Il est ensuite souhaitable de s’ajuster régulièrement au cours du cycle de vie du projet. »

6- Valoriser

supporterPour mobiliser, le manager doit aussi savoir valoriser les réalisations des membres de son équipe : individuellement de manière régulière, et collectivement à chaque étape importante du projet. « D’autant plus que l’on se situe dans une relation de prestation de service interne et non pas de donneur d’ordre. »

7- Doser son énergie

Il est enfin essentiel d’avoir la sérénité d’accepter ce qui ne peut être changé dans des conditions données et d’avoir le courage de faire évoluer ce qui peut l’être dans le même temps. En d’autres termes, le manager doit « déterminer sa zone d’influence et agir là où c’est possible, recommande Florentin Roche. Certains acteurs seront par exemple très moteurs, d’autres moins, voire pas du tout. Mettre son énergie à mobiliser ceux qui sont déjà un peu motivés permettra d’obtenir plus de résultats à court terme et produira un effet d’entraînement sur le groupe à moyen terme. »

Pour en savoir plus, suivez ce lien :  “Les clés du Management transversal”

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11 Février – Webinar – 3 générations sous le même toit : comment relever le défi ?

27 jan

partage entre générationsDifférentes dans leur rapport au travail, les trois générations doivent être managées en fonction de leur vision. Dès lors, comment encadrer une équipe composée de plusieurs générations en tenant compte des aspirations de chacun ?

Grâce à ce webinar, de 11h à 12h, Tarif : GRATUIT, découvrez les compétences essentielles pour un management intergénérationnel réussi.

Pascal Christin

Pascal Christin

Webinar animé par Pascal CHRISTIN, consultant senior, spécialisé dans le management.

–> Mieux se comprendre et travailler ensemble avec la méthode du tutorat

–> Les clés du succès d’un management intergénérationnel

–> Échanges

Pour vous inscrire suivez ce lien.

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