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20-24 Juin – Paris – 5ème rencontre annuelle des managers

2 Feb

1 semaine pour cultiver ses talents de Manager !

csp visuel managerDans un environnement turbulent, les entreprises ont besoin d’idées nouvelles et de créativité pour se réinventer.
Le défi consiste à accompagner chaque collaborateur dans le développement de son leadership, permettre à chacun d’oser la prise d’initiative et la prise de risque… en un mot partager le leadership dans un esprit de coopération.

Pour répondre à vos besoins, CSP organise la 5ème édition de la Rencontre Annuelle des Managers pour vous préparer à ces nouvelles dynamiques managériales :

16 formations au choix sur des thèmes variés,

3 ateliers gratuits pour échanger et découvrir des bonnes pratiques sur des thématiques décalées: Rigologie, Créativité, Impro Théâtrale !

Composez votre parcours à la carte parmi ces 16 formations + 3 ateliers

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11 Février – Montréal – La performance et la culture des équipes virtuelles

25 Jan

Alors que le monde devient plus connecté, les entreprises travaillent de plus en plus en équipes virtuelles dispersés partout dans le monde.

Adina Gottardi

Adina Gottardi

Construire des équipes virtuelles de haute performance présente aux gestionnaires des défis particuliers qui ne sont pas présents dans les équipes en face-à-face. Les sujets traités comprennent l’effet de levier talent, les processus de groupe, la communication dans un monde virtuel, en travaillant dans un environnement mondial, et de motiver des groupes culturellement diversifiés.

Travailler en équipe virtuelle est un défi pour les membres de l’équipe et des gestionnaires de projets ainsi. La présentation expliquera la dynamique d’équipe virtuels basés sur des études de cas présentées dans de grandes universités (Harvard, MIT) et l’attention de canal sur l’avenir des équipes virtuelles et les défis qui viennent avec eux:

  • globe

    Les sites distants

  • Différents fuseaux horaires
  • La différence culturelle
  • Différents éthique de travail
  • Vacances
  • Les femmes au travail dans certains pays en développement

Une courte vidéo, créé par mes collègues de l’Université de Harvard, sera présenté pour décrire les différences culturelles dans une équipe virtuelle.

Les équipes virtuelles ont des avantages énormes dans certains domaines qui seront également explorés dans la présentation.

collaborer à travers le mondeQuelle dynamique pour la création d’équipes virtuelles de haute performance ? Comment tirer parti des talents ? Comment adapter la communication dans un monde virtuel, en travaillant dans un environnement mondial, et comment motiver des groupes culturellement diversifiés ?

Avoir des membres de l’équipe virtuelle accommodants et manager la performance de l’équipe virtuelle se révèlent être certaines des zones les plus difficiles et les négligées dans la gestion des personnes.

Conférencière : Adina Gottardi est une gestionnaire de projet, ayant travaillé dans les équipes virtuelles dans le secteur privé et le gouvernement.

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Le talent serait-il en passe de devenir un concept trop massivement utilisé ?

21 Jan

Le talent, un concept de plus en plus utilisé par les praticiens mais nécessitant encore des repères théoriques

Un billet de Sabrina Loufrani-Fedida, Maître de Conférences en Sciences de Gestion à l’Université de Nice Sophia Antipolis

Sabrina Loufrani-Fedida

Sabrina Loufrani-Fedida

Depuis le début des années 2000, le talent a envahi la gestion des ressources humaines (GRH) et depuis peu le management de projet, notamment depuis que le PMI a décidé d’adopter ce concept pour son « PMI talent triangle », lequel définit les trois dimensions que les praticiens et praticiennes du management de projet devront veiller à développer en continu : management stratégique et gestion des affaires, management de projet technique et leadership.

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Tout d’abord, pourquoi cette utilisation de plus en plus massive du concept de talent par les praticiens ?

chaise videAvec les années 2000, plusieurs phénomènes nouveaux connaissent une importance accrue. Il s’agit en particulier des risques de pénurie de main-d’œuvre qualifiée suite au retrait de la vie active de cohortes nombreuses de baby-boomers et, simultanément, de la prise en compte du profil et des attentes spécifiques de nouvelles générations, comme la génération Y. De plus, la mondialisation entraîne un phénomène d’hyper-compétition entre firmes et accroît le poids de l’innovation dans le développement des produits.

Face à ces changements, les individualités capables de « faire la différence » dans la compétition sont mises en avant.

talentPour Lawler (2008)[i], dans l’économie actuelle, globalisée, complexe, dynamique, hautement compétitive et extrêmement volatile, le management des talents représente d’ailleurs la clé pour conquérir un avantage concurrentiel soutenable. L’enjeu pourrait se résumer ainsi : si une entreprise (ou même une institution) souhaite développer ou maintenir son avantage concurrentiel, elle se doit de recruter, développer et fidéliser les meilleurs. Plus elle élargira (notamment à l’échelle internationale voire mondiale) sa politique de management, et en particulier de recrutement des talents, plus elle aura de chance d’attirer et de sélectionner les meilleurs talents. D’où un véritable engouement pour cette thématique depuis le milieu des années 2000, à la fois dans les pays anglo-saxons, en France et, plus récemment, dans le monde entier.

Ensuite, qu’est-ce qu’on met précisément derrière le concept de talent ?

des étoiles brillantes...Il ressort de mon analyse de la littérature scientifique en management sur ce nouvel « étalon de mesure des ressources humaines » qu’il ne peut pas y avoir de talent sans compétence, même si le talent est supérieur à cela. Thévenet (2008)[ii] positionne le talent comme un ensemble de compétences personnelles tout à fait originales. Roger et Bouillet (2009, p. 104)[iii] considèrent les talents comme « un sous-ensemble des compétences, celles dans lesquelles la personne excelle, dans lesquelles elle se distingue des autres ». Enfin, Dejoux et Thévenet (2010, p. 21)[iv] définissent le talent « comme une combinaison rare de compétences rares », et soulignent ainsi que le talent va se distinguer des autres grâce à des compétences uniques et originales. Aussi, dans un souci de clarté, certains auteurs ont présenté le talent sous la forme de formules « mathématiques » dont les composantes correspondent aux caractéristiques que doit détenir un talent. Avec ce schéma de pensée, Ulrich et Smallwood (2012)[v] considèrent par exemple qu’une personne doit détenir et utiliser trois caractéristiques pour être reconnue comme talentueuse, selon la formule suivante :

Talent = Compétence x Engagement x Contribution

L’intérêt de cette conception du talent est de tenir compte de la contribution d’une personne à l’atteinte des objectifs organisationnels.

Dejoux et Thévenet (2010) estiment, quant à eux, qu’un individu doit posséder et utiliser de manière conjointe trois composantes pour être considéré comme talentueux, selon la formule suivante :

Talent = Compétence x Performance x Leadership

En d’autres termes, un talent réunit des compétences rares, l’atteinte d’un résultat exceptionnel, et un leadership dans lequel l’individu tire son exceptionnelle motivation.

À partir de ces deux formules, nous voyons bien que la compétence est une condition nécessaire mais non suffisante pour qualifier une personne de talentueuse.

perfectPour ma part, et à partir des travaux majeurs sur le concept, je comprends le talent comme une combinaison (rare) de compétences (rares) permettant à une personne de se distinguer des autres (i.e. faire mieux et/ou faire différemment), en interne (dans son organisation) ou en externe (sur le marché du travail), aujourd’hui (par ses résultats, sa performance, son engagement, sa motivation, etc.) ou demain (par son potentiel et sa volonté d’évolution).

En outre, trois grands débats sur la nature et la conception des talents traversent la littérature.

(1) Le premier débat met en tension les visions sujet et objet de la notion de talent dans le milieu professionnel (Gallardo-Gallardo et al., 2013)[vi]. Alors que dans l’approche « sujet », le talent correspond à la personne elle-même, dans l’approche « objet », le talent correspond à un élément constitutif d’une personne.

baby(2) Le deuxième débat concerne l’origine et la provenance du talent, avec deux courants aux définitions complémentaires (Meyers et al., 2013)[vii]. Dans le premier courant, le talent est principalement inné : il peut être assimilé à un don, à quelque chose d’unique, conféré à des personnes d’exception. Le second courant privilégie ce qui peut être acquis : le talent est alors une combinaison de différentes compétences que le sujet a accumulées au fil de ses expériences. Ainsi pensé, le talent peut être développé et managé. Il s’agit alors de créer les conditions d’un environnement « capacitant » favorisant le développement de ses compétences.

5 Stars(3) Enfin, selon Gallardo-Gallardo et al. (2013), une question importante pour définir le talent en milieu professionnel est de savoir si l’organisation considère que l’ensemble de ses employés disposent d’un talent (vision inclusive) ou s’il s’agit uniquement d’une petite partie de son personnel (vision exclusive). Selon le point de vue adopté, les méthodes de management des talents seront alors modifiées et la vision inclusive ou exclusive des talents peut donc être considérée comme un paramètre clé de management des talents. Pour Dejoux et Thévenet (2010), deux situations peuvent alors exister. Soit l’entreprise se focalise sur une gestion élitiste des talents en créant un petit groupe de « divas », qu’elle devra gérer avec des moyens spécifiques (vision exclusive). Dès lors, la question de l’équité est clairement posée. En effet, cette segmentation talents / non talents peut être perçue comme une forme de discrimination et la gestion des talents pose inéluctablement des problèmes au quotidien de manière à conserver un minimum d’équité, en particulier au niveau des rémunérations. Soit l’organisation décide de mettre la thématique des talents au cœur de sa politique managériale en développant une culture du talent (« talent mindset »), qui remet en question certaines valeurs comme l’égalité et l’ancienneté, pour prôner l’unicité et la performance (vision inclusive). Même si les deux approches sont utilisées dans le milieu professionnel, il semblerait que l’approche inclusive soit prédominante au sein des entreprises.

Le talent face à l’impératif des collectifs

Pour conclure, dans la mesure où la notion de talent conduit à une individualisation et personnalisation croissantes des politiques et pratiques de GRH dans les organisations (Dejoux et Thévenet, 2010), je me demande alors comment penser le talent face à l’impératif des collectifs de travail dans les organisations par projets.

organisation et projetsEn effet, de nos jours, la valorisation de soi, de son talent, est un garant pour une employabilité choisie. Le talent renvoie davantage au modèle de la carrière nomade (Cadin et al., 2003)[viii] où l’individu devient acteur du développement de sa trajectoire professionnelle et de son employabilité.

Ainsi, face à la nécessité de travailler en équipes, notamment au sein des organisations par projets, comment positionner le « collectif » face une gestion individualisée des talents et des carrières ? Comment donner du sens aux actions collectives dans une gestion individualisée des talents ?

Ces questionnements ne font que remettre au goût du jour la « fameuse et continuelle » dialectique individuel-collectif. D’ailleurs, comme le souligne Ulrich en introduction du libre de Lawler (2008, p. X1), « le talent est nécessaire mais non suffisant. Dans le monde d’aujourd’hui, les politiques de management efficaces doivent s’occuper à la fois des talents et des équipes, des compétences individuelles et organisationnelles ».

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[i] Lawler, E. (2008). Talent: Making people your competitive advantage. San Francisco: Jossey-Bass.

[ii] Thévenet, M. (2008). Les talents : des étoiles brillantes aux étoiles… filantes. Paris: Eyrolles.

[iii] Roger, A., & Bouillet, D. (2009). Talents et potentiels. In : J.M. Peretti (Eds.), Tous talentueux, Paris : Éditions d’Organisation, 336-340.

[iv] Dejoux, C., & Thévenet, M. (2010). La gestion des talents : la GRH d’après-crise. Paris: Dunod.

[v] Ulrich, D., & Smallwood, N. (2012). What is talent? Leader to Leader, (63), 55-61.

[vi] Gallardo-Gallardo, E., Dries, N., & González-Cruz, T.F. (2013). What is the meaning of ‘talent’ in the world of work? Human Resource Management Review, 23(4), 290-300.

[vii] Meyers, M.C., Van Woerkom, M., & Dries, N. (2013). Talent – Innate or acquired? Theoretical considerations and their implications for. Human Resource Management Review, 23(4), 305-321.

[viii] Cadin, L., Bender, A.F., & de Saint-Giniez, V. (2003). Carrières nomades : les enseignements d’une comparaison internationale. Paris, Vuibert.

3 Février – Montréal – Gérez une équipe et non une garderie

19 Jan

comment survivre à la gestion des RH!

Annabelle Boyer

Annabelle Boyer

Première Matinée de 2016! Venez découvrir notre nouvel emplacement au Club Universitaire de Montréal, 2047 Rue Mansfield

Une équipe, c’est comme un humain, ça chemine, ça évolue, ça vit une crise d’adolescence, ça développe des mécanismes de défense, ça n’agit pas toujours de façon appropriée et parfois, ça vire mal… parfois, ça se saborde, se détruit, s’enlise.

Comment lire votre équipe ?

  • Comment distinguer les symptômes des causes ?
  • Comment identifier les règles implicites ?
  • Et que faire quand tout dérape ?
  • Comment intervenir une fois que l’on sait ce qui ne va pas ?

TeamGérer une équipe, c’est un défi quotidien.

  • Comment faire en sorte d’encadrer le personnel sans étouffer son autonomie et sa créativité ?
  • Comment répartir la tâche sans écraser les performants et décourager les gens en apprentissage ?
  • Comment intervenir quand des rumeurs circulent de façon à responsabiliser tout en demeurant informé ?
  • L’équipe prend la couleur du leader. Alors, comment être un bon leader ?

Est-ce possible de «voir venir» les conflits et d’agir avant qu’ils ne se dégradent ? Oui !

Est-ce possible de changer le cours de l’histoire ? De faire dévier la trajectoire évolutive vers quelque chose de plus sain ? Tout à fait.

Mais ce n’est pas de tout repos. Il n’y a pas de baguette magique, de recette miracle. Il y a des approches, des principes de base, des aptitudes à développer.

Conférencière: Annabelle Boyer  a un parcours hors normes. Spécialiste du développement organisationnel, elle intervient en mobilisation du capital humain et en dynamique d’équipe.

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Comment pouvez-vous mieux manager des agendas conflictuels ?

12 Jan

Handling Conflicting Agendas

http://www.learntoinfluence.com/handling-conflicting-agendas par Colin Gautrey

Quand vous êtes clairs de ce que vous voulez réaliser, il est souvent irritant de constater que d’autres ne partagent pas votre enthousiasme.

conflitBeaucoup de temps et d’efforts sont dépensés à construire la justification, considérer les risques et planifier l’exécution. Tout ceci semble avoir du sens et vous tenez à avancer, vous voulez rapidement implémenter. Alors commencent les problèmes.

En appelant vos parties prenantes, vous commencez à découvrir que certains ne sont pas intéressés. Ils n’achètent pas votre projet ou, pire, ne vous donnent pas même le temps d’exposer vos plans. Quand vous arrivez vraiment pour les voir, ils commencent à partager avec vous d’autres choses qui se passent ailleurs dans l’organisation, qui semblent être en conflit direct avec ce sur quoi vous travaillez.

Le problème est que vous pouvez voir qu’ils amènent un point valable. Les doutes commencent à se manifester comme vous vous rendez compte que ce que vous avez été chargé de réaliser ne va pas nécessairement être aussi facile que vous l’imaginiez. En effet, vous commencez probablement à vous demander pourquoi les gens au-dessus de vous ne peuvent pas convenir ce qui devrait être fait – ce doit être de la politique !

Si vous faites face à cette situation vous devrez la maitriser à fond avant que votre performance ne commence à en pâtir. Repousser à plus tard ne va probablement pas être très utile.

Voici quelques questions pour avancer…

1. Spécifiquement, quels agendas sont conflictuels ?

differentPouvez-vous les lister ? Beaucoup de personnes ont du mal à décrire exactement ce à quoi elles font face et ceci rend très difficile toute solide progression. Si vous ne savez pas ou ne pouvez pas être spécifiques, commencez par parler aux gens pour obtenir une meilleur compréhension.

2. Pouvez-vous découvrir des agendas cachés ?
Image courtesy of graur codrin / FreeDigitalPhotos.net

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Il y a toujours une raison. Parce que vous ne pouvez pas la voir, ne signifie pas tout de suite qu’elle est volontairement « cachée ». Penser que c’est un agenda caché instaure une attitude inutile qui vous incite à voir la preuve qu’il est caché et pas celle qu’il ne l’est pas. Il se pourrait que vous n’ayez pas posé les bonnes questions ou encore, que le niveau de confiance en votre relation avec la partie prenante doit s’élever.

3. Cet agenda conflictuel est-il personnel ou professionnel ?

pro persoManager l’agenda personnel d’une partie prenante exige un niveau plus élevé de confiance et, parfois, un agenda professionnel peut être une couverture pour ce qu’ils recherchent vraiment. Des questions et prudentes investigations peuvent commencer à dévoiler ce qui se passe vraiment .

fini4. Lequel des agendas vous serait-il le plus avantageux si vous pourriez supprimer le conflit ?

Identifiez les agendas différents que vous avez jusqu’ici considérés et déterminez le prioritaire sur lequel travailler. Si vous pouviez n’en traiter qu’un, lequel serait-ce ?

5. Quelles options créatives pouvez-vous imaginez pour réduire au minimum les différences entre votre agenda et celui avec lequel il entre en conflit ?

avocats et ennemisParfois des choses se perdent dans la traduction. Cela peut être un simple malentendu superficiel causé par différentes manières de les décrire. Peut-être que la façon dont vous positionnez votre agenda pourrait changer. D’expérience, ceci est souvent le point de pivot qui crée une amélioration substantielle.

Le chapitre cinq de Advocates & Enemies vous fournira davantage de questions pour vous aider à diagnostiquer quelle action vous devez prendre et si vous avez notre « Influence Workbook », il y a plusieurs exercices spécifiques à ce défi qui vous aideront.

In reste une question clé… Devriez-vous abandonner votre agenda ?

Parfois et ceci est difficile, votre agenda ne va jamais être atteint. Le seul fait qu’il soit dans vos objectifs ne le rend pas plus juste. Cela pourrait être une question de timing, ou quelque chose d’autre peut avoir changé qui invalide maintenant ce que vous étiez chargés de réaliser. Beaucoup de courage est exigé ici et si vous prenez la responsabilité et insistez pour clôturer ce sur quoi vous travaillez, de nouvelles opportunités pourraient venir rapidement. Mais soyez prudent!

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Héros au travail : Un bien ou un mal ?

7 Jan

Heroes in the Workplace: Good or Bad?

http://www.ginaabudi.com/heroes-in-the-workplace-good-or-bad par Antonio Ferraro

Héros junior...Une définition commune du héros est une personne que l’on admire typiquement pour son courage et ses nobles qualités, on admire beaucoup de « héros » au travail pour des raisons similaires. Les héros dans les organisations sont souvent ceux vers lesquels « vont » les gens en temps de crise ou d’intense nécessité. Ces collaborateurs héroïques se prévalent de connaitre et comprendre des processus spécifiques dans le business et gardent leur précieuse connaissance sous clé. Bien que ces personnes héroïques soient souvent excellentes pour s’élever et faciliter la résolution quand un problème surgit, elles sont souvent rapides à repartir quand les solutions sont élaborées pour que ces problèmes spécifiques ne se reproduisent plus. Pourquoi? Probablement parce que le héros a peur de perdre son statut de  » héros » qu’il a travaillé si durement à établir. Ceci peut générer des ennuis dans beaucoup de situations business, particulièrement dans les entreprises qui pratiquent le LEAN qui est centré sur l’élimination de problèmes et leur prévention avant qu’ils ne puissent faire surface et causer des problèmes.

Prenons un peu de recul. Un héros devrait-il vraiment être quelqu’un qui entre pour fixer un problème uniquement pour en récolter la récompense en matière de reconnaissance et l’admiration puis partir ensuite et ne revenir que quand un autre problème majeur surgit ? Ou un héros est-il quelqu’un qui est enclin à partager les informations apprises sur des processus business et à être entièrement impliqué dans la recherche de façons d’arrêter ces problèmes d’arriver avant même qu’ils ne deviennent une possibilité ? La deuxième option semble soutenir plus d’héroïsme dans bien des situations.

Comment transformer un héros de crise en héros préventif

Ceci peut être une tâche délicate. Dans de nombreux cas, les héros du business ont si peur de ne plus être nécessaires et reconnus qu’ils refusent de partager leur connaissance dans des domaines spécifiques.

Pour changer cette mentalité, la patience et la persévérance sont nécessaires.

5 StarsLes héros sont souvent des collaborateurs de valeur dans la société et ont tendance à prendre leur travail au sérieux. Ils sont dévoués à leurs employeurs et devraient tout d’abord être reconnus pour cela. Cependant, une fois que cela a été établi, les héros doivent être impliqués dans le brainstorming et la planification de sessions à propos de leur expertise.

Ceci donne la sensation au héros d’être précieux et dans une position estimée avec une connaissance pertinente à partager, ce qui aide aussi à remonter leur moral.

Souvenez-vous, la clé est de faire en sorte que le héros se sente toujours héroïque, mais d’une façon différente, sur un niveau plus préventif.

Une fois que de certains processus ont été revus en utilisant les informations préventives fournies par le héros, il ou elle devrait être aussi reconnu pour son dévouement sur le projet préventif.

Relisez ce billet sur le LEAN

Relisez ce billet sur le LEAN

Restez LEAN avec l’aide de héros préventifs

Les héros peuvent exister et on en trouve vraiment dans beaucoup de sociétés, cependant, pour garder des pratiques vraiment LEAN, le héros doit être une partie du mouvement préventif.

Quand on parle de LEAN, on regarde tout de la planification aux processus aux produits et, quand des collaborateurs déterminés sont impliqués dans cette pratique, ils peuvent eux-aussi devenir des héros préventifs.

 

18 Janvier – Sophia Antipolis – Pénibilité au travail, un enjeu de prévention

4 Jan

Dans le cadre de son programme de cercle d’entreprises «Well Being at Work», PMI France vous convie à un évènement sur le thème de la pénibilité au travail.

Au vu du rallongement de la durée de nos carrières, l’harmonisation des seuils et critères de la pénibilité au travail devient un enjeu primordial.

Mr Jean-Claude Delgenes, Directeur Général de TECHNOLOGIA, cabinet d’évaluation et prévention des risques professionnels, nous apportera son éclairage sur le compte pénibilité.

Sur le site http://www.social-sante.gouv.fr on peut lire à ce sujet :

sweatDepuis 2015 , tous les salariés exposés à des facteurs de pénibilité (répertoriés par les partenaires sociaux en 2008) bénéficient d’un compte personnel de prévention de la pénibilité. On estime que 20% des salariés sont concernés.

Chaque trimestre d’exposition à un facteur de pénibilité ajoute un point au compte, ou deux points en cas d’exposition à plusieurs facteurs.

Les points peuvent être convertis :
  • en temps de formation pour sortir d’un emploi exposé à la pénibilité ;
  • en passage à temps partiel en fin de carrière avec maintien de rémunération ;
  • en trimestres de retraite.

Chaque tranche de 10 points rapporte un trimestre. Les 20 premiers points sont obligatoirement utilisés pour la formation. Les salariés qui sont aujourd’hui trop proches de la retraite pour avoir le temps d’accumuler suffisamment de points bénéficieront d’un doublement de leurs points, et ils ne seront pas obligés de les utiliser pour des formations.

Pour vous informer sur le Compte prévention pénibilité :

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Cette conférence aura lieu le lundi 18 janvier 2016, 18h à 20h au SKEMA, Sophia-Antipolis

INSCRIPTION

les articles les plus lus sur DantotsuPM au mois de Novembre 2015

31 Dec

le job et les compétences du chef de projet

 

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CSP guide pratique perf au quotidienGuide pratique – 14 fiches-conseils de performance au quotidien [Doc]

plus de 5 millions de PMBOK® sont en circulation !!!

vos rapports d’avancement peuvent fournir des signaux très parlants sur vos compétences en management de projet

Pensez-vous que les rapports d’avancement servent seulement à tenir les parties prenantes informées des progrès du projet ? Changez de perspectives…

voici quelques idées de livres à offrir: management de projet, leadership, soft skills…

Business Analysis for Practitioners: A Practice Guide (free from PMI at this time)

Retours d’expérience en management de projet

voici une façon rapide de prendre des décisions lors de grosses réunions: la NGT

La technique de groupe nominale(symbolique) est des moyens efficaces pour prendre des décisions complexes. C’est un outil particulièrement effectif(efficace) pour de plus grands groupes.

NGT Rating
checklist pour booster votre confiance en vous-même

les 5 étapes de TuckmanQuelles sont les 4 à 5 phases traditionnelles de l’évolution d’une équipe au fil du temps ?

Le modèle le plus connu est celui de Norman Tucker : « Forming, Storming, Norming and Performing ». Des questions sur la formation, motivation et cohésion de groupe se poseront inévitablement dès lors que vous aurez à former votre prochaine équipe projet.

==> Constitution, Tension, Normalisation, Production (et Dissolution à la fin).

le 13 novembre était la journée de la gentillesse, le « soft power »

Finissons donc gentiment cette année 2015.

5 Février – Lille – KISS Your Management

28 Dec

Le 5 février 2016 après-midi, la branche PMI Nord de France nous propose de considérer le management comme un mouvement individuel et collectif.

Insciption sur les Site du PMI France

Inscription sur le site du PMI France

Quotidiennement, c’est au fil de nos interactions que nous emmenons notre interlocuteur direct, notre équipe, vers un objectif commun.

Mais, comment comprendre l’autre ? Comment comprendre le groupe ? Et comment se comprendre soi-même ?

Ces experts vont nous embarquer dans des ateliers pratiques et interactifs !

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n’accorderions-nous pas un temps disproportionné aux pires performeurs…

16 Dec

The disproportionate time we spend on poor performers

http://thebrsblog.com/2013/08/22/the-disproportionate-time-we-spend-on-poor-performers/ par Kymwilliams

black-and-white-clock-handQuand on parle avec des leaders, des managers et des cadres, il y a beaucoup de discussion autour de là où ils dépensent leur temps et leur énergie. Une des zones majeures à laquelle ils consacrent beaucoup de temps est la gestion des piètres performeurs. Les individus qui ne respectent pas leur engagements, ne répondent pas aux attentes de l’organisation en matière de valeurs ou ne travaillent pas efficacement en équipe.

En creusant plus profond, je leur demande combien de temps ils travaillent sur leurs ressources les plus faibles par rapport à leurs bons éléments. La réponse est perturbante.

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« 5 fois plus de temps dépensé sur les pauvres performeurs »

En moyenne, selon les discussions que j’ai eues, ce serait un ratio de cinq à un en termes de temps passé à s’inquiéter de à manager les plus faibles par rapport aux plus brillants.

Ceci est stupéfiant à plusieurs titres :

  • Les moins bons ne produisent pas de résultats comparables de près ou de loin aux bons éléments
  • weakness blue

    Les moins bons ont tendance à être toxiques en matière d’influence sur les autres membres de l’équipe. Ils peuvent négativement influencer et impacter la culture de l’équipe

  • Les moins bons ne pensent pas solutions. Ils ont tendance à se concentrer sur les problèmes et comment d’autres en sont la cause
  • Les moins bons ne prennent pas de responsabilité personnelle dans leur réponse, dans les résultats qui n’ont pas réalisé, dans le manque de positivité qu’ils démontrent
  • Les moins bons tirent les meilleurs vers le bas. Ils les démotivent et les amènent à questionner votre sérieux en tant que manager sur la valorisation des bonnes performances
  • Les moins bons ne sont pas souvent les personnes avec un fort esprit d’équipe. Ils ne sont pas concentrés sur ce qu’il y a de meilleur pour le business. Leur focus est centré sur eux-mêmes.

Je veux souligner dans ce billet que je suis un avocat du processus par lequel on donne à tout individu la chance de s’améliorer.

"Image courtesy of tungphoto / FreeDigitalPhotos.net"

« Image courtesy of tungphoto / FreeDigitalPhotos.net »

Ceci est non seulement la bonne chose à faire, mais est un message important qui doit accompagner ce texte. Le besoin de coacher, de conseiller et pour ne passer qu’en dernier lieu à des mesures disciplinaires devrait être réalisé de façon rapide et décisive pour éviter de faire traîner ce processus sur des mois ou des années pour reporter des conversations difficiles ou dans l’espoir qu’ils s’amélioreront par magie !

La réalité est que cela ne change pas sans efforts et parfois la seule alternative pour changer les résultats que vous obtenez est que vous devez changer les personnes.

black-exit-new-yorkPour valider cette idée, allez voir l’un de vos meilleurs éléments après la lecture de ce billet et demandez-lui quel impact les faibles contributeurs ont sur lui ou elle. La réponse devrait renforcer votre conviction de ne plus éviter les sous-performeurs et vous convaincre d’aller plus rapidement vers un processus qui les fera soit améliorer leur performance, soit descendre du bus.

Vos bons éléments et votre organisation vous remercieront pour cela.

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