Archives de Tag: motivation

les types de pouvoir dans le management de projet

23 mai

Types of Power in Project Management

http://www.pmhut.com/types-of-power-in-project-management par Kerry Wills

Dans leur étude de 1959 devenue un classique  sur les bases du pouvoir, les psychologues sociaux John R. P. French et Betram Raven ont identifié cinq catégories de pouvoir décrites ci-dessous.

Catégorie Description
Pouvoir Légitime Pouvoir d’un individu à cause de la position relative et des devoirs du détenteur du poste dans une organisation. Le Pouvoir Légitime est l’autorité formelle déléguée au détenteur de la position.
Pouvoir Référent La capacité d’influencer d’autres personnes basée sur des relations interpersonnelles et la capacité de construire de la loyauté. Il est basé sur le charisme et les compétences relationnelles du détenteur du pouvoir. On peut admirer une personne à cause d’un trait de caractère personnel spécifique et cette admiration crée une opportunité d’influence interpersonnelle. Ici la personne sous le pouvoir désire se reconnaître dans les qualités personnelles du leader et gagne de la satisfaction à être accepté comme disciple.
Pouvoir Expert La capacité d’influencer d’autres personnes basée sur ses compétences, connaissances, son expérience ou expertise. C’est fonction de la quantité de connaissance qu’a une personne par rapport au reste des membres de l’équipe dans le groupe ou le projet.
Pouvoir de Récompense La capacité d’influencer les autres basée sur le contrôle de ressources désirées comme de l’argent, des cadeaux ou des promotions
Pouvoir Coercitif La capacité d’influencer les autres par l’application d’une influence négative ou le retrait d’événements positifs. Cela pourrait se référer à la capacité de rétrograder une personne ou lui refuser toute autre récompense. C’est le désir de la récompense ou la crainte de perdre un avantage qui assure l’obéissance de ceux qui sont sous le pouvoir.

Essential PM Skills - Kerry WillsDans le paysage historique des projets, les Chefs de projet avaient de l’autorité sur des ressources de projet et se sont surtout concentrés sur l’utilisation des pouvoirs  légitime, de récompense et coercitif. Aujourd’hui, puisque la plupart des ressources ne sont pas des rapports directs du chef de projet et que nous travaillons en more matriciel, ces techniques sont moins effectives. De plus, à cause des complexités des technologies et se processus métier dans les projets, c’est difficile pour un Chef de projet d’avoir un pouvoir d’expert technique ou business.

Donc, dans l’environnement actuel, le chef de projet doit compter surtout sur le pouvoir référent et doit adopter une approche plus consultative envers le management des personnes et dans leurs interactions avec les parties prenantes du projet. Ceci est pourquoi mon livre se concentre principalement sur des compétences consultatives et d’influence parce que c’est vraiment le type principal "de pouvoir" que nous avons.

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5 trucs pour passer avec succès votre entretien d’embauche de Chef de Projet

17 mai

Five Tips for Winning Your Project Manager Job Interview

http://www.pmhut.com/five-tips-for-winning-your-project-manager-job-interview par Jennifer Whitt

énergiséQuand vous passez un entretien d’embauche, il est important d’y amener votre passion et énergie et de ne pas y entrer en portant le poids du monde sur vos épaules. Nous avons tous beaucoup de choses en cours dans nos vies, certaines liées à la turbulence économique ou à d’autres projets nous traitons, mais il est important pendant un entretien de répondre avec énergie et excitation sur votre travail ou vos accomplissements passés et pas de répondre sur une fréquence monotone ou pire encore, endormir votre interviewer.

Deuxièmement, amenez des exemples de votre travail. La spécificité induit la crédibilité et un « book » démontre votre pertinence dans ce job. Incluez votre expérience passée, peut-être des outils ou des techniques que vous connaissez ou avez apprises, des plans que vous avez complétés dans le passé, ou des modèles, ou même une démonstration en ligne. J’utilise souvent mon iPad pour montrer à mon interviewer des choses que j’ai faites. Si vous êtes responsables de la formation et avez développé des outils pédagogiques, il peut être important pour l’interviewer de voir la qualité de votre travail. Si vous avez été publiés, vous pouvez vouloir apporter des articles que vous avez écrits dans une revue professionnelle, comme le PM NetworkPM Network, qui est publié par PMI. UN PC portable sur lequel vous présentez des échantillons de modèles de livrables et comment vous gardez les informations organisées. Partagez certaines des choses dont vous avez parlé en public. J’aime quand mes amis artistes apportent des « books » et montrent des croquis, des dessins ou leurs graphismes; j’apprécie non seulement leur habileté, mais j’y pioche aussi de bonnes idées. En plus de votre « book », laissez derrière vous un dossier agréable à consulter avec des copies de ce que vous leur avez montré. Le dossier devrait être quelque chose de coloré qui correspond à votre propre marque de fabrique, pour qu’ils puissent y revenir et le regarder plus en détails après votre départ. Il est important de montrer ce que vous pouvez apporter à la table.

Troisièmement, faites preuve de mobilité et de socialisation. C’est très important aujourd’hui. La plupart des équipes sont mobiles, ou doivent au moins pouvoir communiquer efficacement avec des membres distants ou mobiles. Si vous devez travailler à l’extérieur sur plusieurs projets, montrez que vous maîtrisez au moins un dispositif mobile (iPhone, BlackBerry, iPad ou autre technologie).

costumeEnsuite est la tenue vestimentaire. Il y a quelque chose à dire sur "s’habiller pour réussir". Il est aussi important pour les hommes que pour les femmes de connaître l’environnement dans lequel ils entrent. Demandez à votre interviewer ou recruteur ce à quoi ressemble l’environnement ainsi vous saurez comment vous habiller convenablement. Si vous serez en contact direct avec le client, il sera peut-être plus important pour vous de vous vêtir d’une certaine façon que si vous travaillez avec, par exemple, des ressources techniques. Et bien sûr, si vous rencontrez l’équipe de direction il est important d’être habillé convenablement.

google logoFinalement, participez. Posez des questions à votre interviewer et montrez votre intérêt. Une des suppositions que fait un interviewer est que vous avez préparé l’entretien et connaîtrez la société, le travail et le rôle et peut-être même certains de vos potentiels membres d’équipe. Utilisez Google pour en apprendre autant que vous le pouvez et venez à l’entretien avec des questions. Souvenez-vous, vous les interviewez autant qu’ils vous interviewent. En posant de bonnes questions, vous pouvez découvrir que ce n’est pas un environnement ou un manager pour qui vous voulez travailler. Soyez véritable. Connaissez vraiment vos forces et avez-vous ce qui vous passionne ? Par exemple, il y a des choses que je n’aime vraiment pas à présent, bien que je les aie aimées dans le passé; déjà été là, déjà fait cela. J’aime et ai plus de passion pour d’autres choses aujourd’hui. Il est important que vous connaissiez exactement ce que vos attentes sont de ce rôle et sachiez si vos points forts vous positionnent pour ce travail.

Demandez-vous, "Est-ce vraiment ma force ? Est cela quelque chose que je suis équipé pour bien faire ? Est-ce même quelque chose que je veux désormais faire ? ". Rendez justice à vous-même et à l’interviewer ou la société, il est important de ne pas vous engager sur un rôle qui peut-être ne vous enthousiasme pas.

Je voudrais ajouter trois petits trucs en bonus.

Ce sont des choses qui me sont arrivées pendant des entretiens et que je veux juste partager.

  1. turn off cell phonesNuméro Un, éteignez vos dispositifs électroniques. J’ai pour de vrai eu un candidat qui a pris un appel téléphonique pendant un entretien et il ne m’a pas fait très bonne impression. Cela fait ressentir que vous avez quelqu’un de plus important à qui parler que votre interviewer.
  2. Numéro deux, soyez attentif au temps. Si l’entretien est de vingt ou trente minutes, en tant que chef de projet, sachez manager ce temps. Faites-le savoir à l’interviewer si vous dépassez le temps imparti; vérifiez et soyez attentif à leur temps autant qu’au vôtre.
  3. Numéro trois, prenez congé en sachant ce qui va se produire ensuite et donnez suite. Quand reviendront-ils vers vous? Cherchent-ils à remplir ce rôle bientôt, immédiatement, ou à l’avenir ?

May 16 – Webinar (PMI) – Conversations for Creating Collaboration and Getting Results

12 mai

Scheduling Community of Practice


Register Now for Upcoming Webinar
and Conference

Presenters:
Shawn Kent Hayashi and Kristy Tan Neckowicz

16 May 2013 • 11 AM – 12 PM EDT (5PM CET/France)



commumicate2
Would you like to be more effective as a communicator?

Would you like ro be known for being a great collaborator who gets results?

Whether you are a team member or a project manager, you can learn how to engage project stakeholders effectively to inspire collaboration that propels action and gets results. To get on the same page, you must first identify how people hear and respond to you, and what they need from you for successful communication to occur.

You must also identify what motivates project team members and be able to recognize the patterns that sabotage collaboration. The speakers will identify and explain the foundations for effective collaboration to help you develop own skills.

18 avril – Grenoble – Manager et piloter les projets en couleurs

3 avr

PMI France-Sud Branche GrenobleLa branche Rhône-Alpes du PMI France Sud, représentée par François PEBAY-PEYROULA, et le groupe Grenoble INP représenté par Michel Tollenaere, ont le plaisir de vous inviter à la conférence: "Manager et piloter les projets en couleurs"

Les différentes activités d’un projet demandent des modes de pensée différents : Comment s’adapter ? Quel impact sur notre motivation ?

différentes couleursVivre les projets en couleur pour améliorer notre capacité à nous adapter aux situations et aux exigences ainsi que développer la motivation de chacun.

Le déroulement d’un projet est constitué d’activités de nature très différentes qui demandent des modes de pensée différents. Certaines activités sont plutôt créatives, d’autres très structurées ; la relation et l’écoute entre les acteurs du projet est encore une autre facette d’un projet . Comment passons-nous d’un mode de pensée à l’autre ? Sommes-nous tous autant motivés par toutes les activités ? Quels sont nos "moteurs d’actions" ?

Conférence participative animée par Françoise BALAND et Marc VILCOT, consultants en management (Com-Hom)

le Jeudi 18 Avril 2013 à 18h00, pour vous inscrire, Inscription en ligne

Le programme détaillé peut être consulté sur: Programme Projet en Couleur

libérez la motivation intrinsèque par le “servant leadership”

27 fév

Unleashing Intrinsic Motivation Through Servant Leadership

http://www.pmhut.com/unleashing-intrinsic-motivation-through-servant-leadership par John Maver

Le paradigme dominant de la motivation au travail est sur le point d’être brisé, du moins selon le livre bien fondé de Daniel Pink.

[ndlt : Je suis certain que vous reverrez certainement avec plaisir cette vidéo de Dan Pink sur la motivation]

La thèse centrale de Pink est que l’approche traditionnelle « de la carotte et du bâton » fonctionnait bien dans l’environnement aseptisé de la production en série mais est détrimentale dans le travail à base de créativité. Le modèle de motivation traditionnel s’est concentré sur des motivations extrinsèques (c’est-à-dire, utilisant récompense/punition) pour obtenir la conformité du collaborateur envers les attentes organisationnelles. À l’opposé, le nouveau modèle profite de la motivation intrinsèque (c’est-à-dire, la récompense que l’on reçoit intérieurement) pour libérer le potentiel de collaborateurs de façon mutuellement avantageuse.

Pink liste sept conséquences fortuites des politiques de la carotte et du bâton:

  • carotteElles peuvent éteindre la motivation intrinsèque.
  • Elles peuvent diminuer la performance.
  • Elles peuvent bloquer la créativité.
  • Elles peuvent évincer les bons comportements.
  • Elles peuvent encourager à tricher, à prendre des raccourcis et adopter un comportement contraire à la morale.
  • Elles peuvent devenir addictives.
  • Elles peuvent favoriser la pensée à court terme.

Autonomie, maîtrise et but

Pink offre un modèle de motivation intrinsèque à trois aspects dans lequel les individus sont pilotés par le besoin d’autonomie, de maîtrise et de but.

autonomie

Donner l’autonomie n’est en aucun cas une pagaille générale. On donne à des individus fonctionnant dans une configuration autonome productive des attentes claires de résultats et ils reçoivent un retour d’information suffisant en chemin. Un environnement de travail vraiment autonome déplace le focus d’une mentalité orientée sur les tâches à une mentalité orientée sur les résultats. Les avantages à fournir cette autonomie sont immenses. Non seulement la satisfaction des collaborateurs monte en flèche, mais leur performance générale aussi.

Maitrise de son domainemaîtrise

Le second volet du modèle de Pink touche au désir inné de toujours devenir meilleur dans sa tâche, son rôle, ou sa mission. Malheureusement, les enquêtes suggèrent que presque la moitié des ouvriers américains ne se sentent pas engagés dans leurs emplois. Quand on est engagé dans le processus de maîtrise de son domaine, le travail devient une extension de son monde intérieur. Exposé différemment, la tâche à accomplir devient une extension de la personne. Le pouvoir de la maîtrise est bien capturé par le proverbe Confucéen "Choisissez un travail que vous aimez, et vous n’aurez plus jamais à travailler de votre vie. "

but

Finalement, le but qui en fin de compte fournit l’encadrement pour les deux volets précédents de la formulation de Pink. Les gens fonctionnent à leur meilleur niveau quand ils croient qu’ils contribuent à quelque chose de plus grand qu’eux, quelque chose d’important. Il faut garder à l’esprit que la motivation n’est pas limitée seulement à ceux qui font un travail de haut niveau. Je me rappelle de l’histoire d’un voyageur entêté pendant la Renaissance qui a rencontré par hasard deux manœuvres travaillant dans une carrière. L’un portait des pierres d’un air triste d’un endroit à un autre tandis que l’autre exécutait la même tâche avec élan et avec un sourire sur le visage. Le voyageur demande au manœuvre plein d’entrain comment il pouvait être si enthousiasmé tandis que son collègue ne l’était pas. Le manœuvre a répondu "Vous voyez, mon ami croit qu’il porte une pierre après l’autre sans aucun but. Je porte chaque pierre en sachant qu’elle est destinée à former une belle cathédrale dans laquelle des générations remercieront Dieu. "

Le modèle de Pink se marie remarquablement avec l’ approche leadership-serviteur.

Ce que Pink échoue à faire ressortir dans son livre est de clarifier efficacement le rôle du leadership dans son modèle. Le plus proche est quand il note que la nouvelle approche est à l’antithèse de celle de commande-et-contrôle et de leadership autocratique. Mais l’environnement de travail de Pink ne peut pas spontanément apparaître dans un vide. Construire une telle organisation exige un type spécifique de leader. En particulier il exige celui qui se concentre sur les besoins des autres et s’engage à construire une communauté collective qui aider les personnes à élever leur niveau

L’expert de leadership-serviteur Jim Laub définit le leadership-serviteur comme ceci : "le leadership-serviteur promeut l’estime et le développement des personnes, la construction de communauté, la pratique de l’authenticité, la fourniture de leadership pour le bien de ceux qu’il dirige et le partage du pouvoir pour l’intérêt commun de chaque individu, de l’organisation dans son ensemble et de ceux servis par l’organisation."

Selon Laub, les leaders-serviteurs manifestent les caractéristiques suivantes:

  • Ils sont ouverts et responsables, disposés à apprendre et font preuve d’honnêteté et d’intégrité.
  • Ils servent d’abord les autres, croient et font confiance aux personnes et écoutent attentivement.
  • Ils fournissent des opportunités d’apprendre, un modèle de comportement approprié à émuler et aident les autres à ce construire par l’affirmation.
  • Ils facilitent des relations positives, promeuvent la collaboration et apprécient les différences.
  • Ils partagent la vision, le pouvoir et le statut.

Plus qu’un autre type de leader, les leaders-serviteurs créent un environnement où d’autres peuvent éprouver un sens d’autonomie, de maîtrise et de but.

Cela nécessitera du temps pour la mentalité de commande-et-contrôle orientée extrinsèque de management du vingtième siècle de faire la place à l’état d’esprit de leadership-serviteur orienté intrinsèque. Heureusement, au fil du temps, les leaders donnant en exemple ces idéaux planteront les graines du leadership-serviteur parmi ceux-là même qu’ils servent.

Autres billets sur ce sujet : le paradigme du Leadership-Serviteur émergerait-il enfin ?

Et revisionnez la très brève vidéo de Tom Peters sur le servant-leadership.

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« Gamification » du management de projet

12 juil

Gamification of Project Management

http://www.pmhut.com/gamification-of-project-management par Abid Mustafa

La « Gamification » est une tendance récente qui influence rapidement une myriade de disciplines et attire l’intérêt des capital-risqueurs et des entrepreneurs. La « Gamification » est l’application des concepts du jeu aux autres environnements et systèmes. Les pratiquants férus de  « Gamification » ont introduit des préceptes de jeu dans les secteurs du business comme le marketing, les ventes, les centres d’appels, l’éducation, le management d’équipes pour en nommer quelques-uns. Par exemple, dans le marketing, la fidélité client à la marque est solidifiée par des programmes de fidélisation tels que ceux des compagnies aériennes.

La base de la « Gamification » est représentée par une série de règles généralement répertoriées comme la mécanique de jeu et elle est conçue pour rendre le jeu amusant et agréable. Certaines de ces règles peuvent être appliquées au management de projet. Cependant, avant une description détaillée de ces règles, il est important de noter que les jeux et projets partagent quelques traits similaires. Tout bon jeu est piloté par des buts cohérents, des rôles d’acteurs bien définis et une métrique significative pour fournir un retour d’information sur la progression du ou des joueurs. De même, les projets bien managés sont guidés par des objectifs convaincants, les membres de l’équipe (apparenté aux acteurs) ont défini des rôles et une métrique intelligente est employée pour mesurer le progrès. La différence significative entre les deux réside dans le retour d’information du jeu, qui est transparent, instantané et public. Le but de cet article est d’explorer l’applicabilité de telles règles sur la discipline de management de projet.

Pour simplifier, la discussion sur la mécanique de jeu est limitée à trois catégories : productivité, reconnaissance, et récompenses.

1. Productivité

Au fil des ans, les directeurs de programme ont cherché diverses méthodes pour améliorer la productivité d’équipes projet. La « Gamification » est une autre variante efficace dans cette recherche. Souvent les équipes projet appartenant à une même organisation travaillent sur des projets identiques. Le travail est souvent entrepris en parallèle et les équipes projet sont encouragées à rivaliser. Mais les efforts pour mesurer leur performance sont typiquement basés sur une métrique trop obscure ou basée sur les évaluations subjectives de chefs de projet. Cela mène à des équipes projet qui rivalisent pour « sous-performer ». La « Gamification » peut fournir un terrain de jeu équitable et transparent où l’évaluation est impartiale. Par exemple, considérez une société de construction qui a gagné un énorme contrat pour construire trois tours résidentielles de hauteur et de qualité égales. Chaque tour exige qu’une équipe projet séparée soit déployée. Le directeur de programme décide d’utiliser la métrique suivante pour mesurer la performance des équipes et stimuler la productivité :

    • Le nombre d’étages achevés dans les temps chaque trimestre
    • Le nombre d’étages achevés dans le budget chaque trimestre
    • Le pourcentage de problèmes résolus dans les temps chaque trimestre

Un tableau de bord est utilisé pour collecter les données et les résultats sont rendus visibles. La figure 1-1 illustre ce tableau de bord, qui inclut aussi l’indice de performance générale des équipes.

Tableau de bord de Performance de la figure 1-1

Une version perfectionnée du tableau de bord avec un large panel de métriques de projet peut être produit, automatisé et publié en ligne. Le rapport en temps réel fournit aux équipes projet un retour d’information instantané sur leur performance et stimule la productivité.

2. Reconnaissance

Les membres d’équipes projet comme tous les autres collaborateurs exigent un retour d’information régulier sur leur performance et demandent de la reconnaissance quand elle est méritée. Cependant, les méthodes conventionnelles pour fournir le retour d’information lié au travail consistent d’habitude en des sessions consultatives sporadiques accompagnées d’un processus annuel de revues. Pour la plupart des collaborateurs ce n’est pas suffisant et beaucoup se trouvent en désaccord avec l’évaluation finale – dans la plupart des cas le retour sur la performance vient « trop peu, trop tard ». L’inassouvissement du collaborateur est encore plus aigu dans des projets où la taille d’équipe est énorme et les leaders ont rarement de temps à passer avec chaque membre individuel de l’équipe. Avides de revues perspicaces et de reconnaissance formelle, de tels collaborateurs peuvent souffrir de manque d’estime personnelle et se désengager du projet.

La « Gamification » peut aider les chefs de projet à surmonter de tels obstacles. Des outils peuvent être inventés qui permettent aux leaders de projet, aux équipes projet et aux clients de fournir un retour d’information immédiat sur l’accomplissement de tâches, l’atteinte de jalons et l’achèvement de produits. Un tel retour d’information compréhensif peut être donné en privé et en public. C’est très efficace pour identifier les forts contributeurs et pauvres performances. Cela permet aussi au leader d’équipe de se concentrer sur des collègues sous-performants et leur fournir le support nécessaire avant qu’il ne soit trop tard. Si c’est organisé et managé correctement, les revues annuelles peuvent être éliminées. De plus, le même mécanisme peut être affiné pour reconnaître le bon travail réalisé par les meilleurs membres de l’équipe. Cela peut être publié sur un tableau de bord de reconnaissance en ligne comme indiqué dans la figure 1-2. Les remerciements présentés de cette manière contribuent à ce que les membres de l’équipe ressentent combien l’appréciation de leurs efforts est reconnue par la hiérarchie de projet et l’organisation.

Reconnaissance d’Équipe projet de la figure 1-2 – Tableau de bord

3. Récompenses

Les meilleurs jeux emploient une variété de récompenses et de plans de bonus pour garder les joueurs impliqués et engagés dans le jeu. Les directeurs de programme peuvent se servir de tactiques comparables pour récompenser des membres de l’équipe pour leur bon travail. Quand les membres de l’équipe dépassent des objectifs de projet, des incitations sous forme de bonus peuvent être attribuées. En outre, le plan de rémunération devrait être assez flexible et évolutif pour supporter des équipes travaillant sur de grands projets et programmes.

Microsoft Project

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La récompense et les bonus peuvent être basés sur un mélange de prix et d’attributions monétaires. Si approprié, le directeur de programme peut distribuer le bonus lié à la délivrance du programme complet sur de plus petits intervalles. De telles répartitions peuvent être basées sur des jalons ou des livrables, selon la méthode de paiement et les termes contractuels.

Bien d’autres règles des jeux peuvent être appliquées à la discipline de management de projet pour rendre les projets plus agréables et accroître la productivité d’équipes projet.

Dans les prochains mois, je suis certain que les équipes projet apprendront et bénéficieront de l’art de la « Gamification ».

faites le boulot

9 déc

Do The Work

http://www.pixelatedimage.com/blog/2011/07/do-the-work/ de David DuChemin, Photographe mondial et humanitaire, auteur à succès et leader d’ateliers internationaux.

« L’artiste n’est rien sans le don, mais le don n’est rien sans travail. » Émile Zola

Récemment je n’ai rien eu d’autre que du temps. Mes pieds sont toujours faibles et le plus proche de la marche à pied est pour moi le déplacement craintif à béquilles à travers la cuisine. Quand je mets de plus en plus de poids sur les pieds, j’ai des visions de plaques et de vis qui en sortent. C’est effrayant. Mais s’il y a une chose que je sais de la physiothérapie, c’est que le rétablissement ne viendra pas tout seul. Vous ne vous dites pas, "je ferai les exercices quand mes pieds seront guéris." Vous faites le travail, puis vient la guérison.

Le même est vrai de la photographie, de l’écriture, ou de n’importe quel effort créatif. Vous faites le travail. Il n’y a aucune muse; du moins pas celle qui s’appellerait autrement que "travail". Aucune quantité de talent ne compense l’absence de travail. Tout que j’ai lu de la créativité revient à la même chose. Et c’est nous qui faisons le travail. Notre travail. Un travail que d’autres appelleront de l’art, ou pour lequel ils nous créditeront de génie (ou pas). Mais que nous l’estimions nous-même fortement ou pas, cela reste simplement du travail.

Il y a abondance de frustrations dans la vie créative. Nous travaillons avec des contraintes. Nous avons des sommets où pas une âme ne pourrait nous atteindre même si elle essayait, et des précipices où la même chose est vraie. Autrement dit, c’est suffisamment difficile sans en plus de cela s’inquiéter de comparer la taille de notre talent aux autres, ou de savoir si la muse se montrera, ou si nous avons eu notre dernière idée créative, avons fait notre dernière belle photographie… Quand vous êtes frustrés, contentez-vous de commencer. Prenez l’appareil photo et faites le boulot. Asseyez-vous à l’ordinateur portable et commencez l’écriture. Faites le boulot.

Ne vous inquiétez pas d’être inspiré, original, ou toutes autres choses qui hantent l’esprit créatif. La muse se montrera, elle le fait toujours. C’est elle qui attend. Simplement, commencez. Faites le travail.

« L’inspiration existe mais il vaut mieux qu’elle nous trouve déjà en train de travailler. » Pablo Picasso

« Comme l’appétit vient en mangeant, il est tout aussi vrai que le travail amène l’inspiration, si celle-ci n’est pas apparue dès le commencement »  Igor Stravinsky

"This is Broken" by Seth Godin

15 sept

Si comme moi vous êtes fan de Seth Godin, je pense que vous apprécierez cette vidéo, même si vous l’avez déjà vue.  Sinon, découvrez ce spécialiste du marketing et des réseaux sociaux. Seth y épingle quelques uns de nos travers. Après ces quelques minutes, si vous vous surprenez en tant que chef de projet à dire "c’est pas mon boulot"  ou "je ne savais pas"  ou bien à faire preuve d’égocentrisme, à vous contenter d’exécuter au sein d’un processus ou système qui manifestement ne marche pas ou bien qui est est cassé ou stupide, pensez à cette petite vidéo et agissez en conséquence, en pensant d’abord aux utilisateurs finaux des livrables de vos projets.

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