The Office for National Statistics @statisticsONS & Portfolio Management: From Transforming the Public Sector conference 28 Nov 2012. Presented by Craig Kilford @MrPortfolio with an intro by Jil Matheson (Permanent Secretary & National Statistician) by Craig Kilford
http://prezi.com/d3rvu9wc6pif/how-to-implement-portfolio-management-in-100-days/
Merci à Vincent Coustillac pour ce pointeur aussi utile sur le contenu que sur l’aspect visuel de la présentation !
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VCO Consulting est une société de conseil aux entreprises pour la mise en place :
VCO Consulting vous accompagne dans la définition et le déploiement des processus et des systèmes de gestion intégrés afin de mieux contrôler quels sont les projets utiles au développement de votre entreprise, et d’en maitriser le suivi dans un espace collaboratif.
Un objectif principal sera de vous aider à définir les processus et les systèmes qui vous permettront d’obtenir une vision claire des projets en cours, et de décider des nouveaux projets afin de faire correspondre l’ensemble des projets et initiatives avec la stratégie de l’entreprise, compte tenu de vos ressources globales.
Cela s’appuie sur des méthodes mondialement reconnues et éprouvées de management de portefeuilles et de gestion optimisée des ressources des projets.
Les processus et les systèmes à définir seront les mieux adaptés à votre métier, à votre méthodologie de développement de produits, services ou processus industriels, en fonction de vos besoins en management des projets de votre entreprise.
VCO Consulting place la gestion des projets au niveau de l’entreprise, pour une prise de décision stratégique et une utilisation optimisée des ressources par nature limitées.
Quelles que soient le type et la taille des entreprises, celles qui n’ont pas mis en place des systèmes de gestion de portefeuille, de gestion de leurs ressources, ou de contrôle centralisé de leurs projets convenablement sont pour la plupart confrontées à des problèmes tels que :
Les entreprises doivent aligner les équipes pour atteindre les objectifs stratégiques.
Il se trouve que toutes les entreprises ont de fait une capacité en ressources et un budget global limités.
Les dirigeants des entreprises nécessitent la transparence sur les projets avec l’état d’avancement et une utilisation des ressources en temps réel pour leur permettre de prendre les bonnes décisions concernant les projets : autoriser les nouvelles opportunités à démarrer et leur affecter des ressources, renforcer, différer ou arrêter les projets en cours.
Les équipes projets et les chefs de projets attendent un soutien clair de leurs organisations.
Durant les périodes économiques difficiles la gestion coordonnée des projets et des ressources, ainsi que les systèmes de contrôle centralisés des projets sont d’autant plus nécessaires que la dernière chose dont les entreprises ont besoin c’est de gaspiller leur argent et leur énergie.
L’avantage de la mise en place d’une gestion de portefeuille de projets et d’une gestion coordonnée des ressources est que cela permet aux entreprises de se concentrer sur les projets qui valent la peine d’être investis et qui apporteront les meilleurs bénéfices.
Les systèmes de gestion du portefeuille des projets et des ressources – incluant processus et outils – permettront aux entreprises de prioriser les projets, de suivre leur progression et de coordonner les demandes en ressources.
Gestion de Portefeuille de Projets et Gestion des Ressources Projets : Deux modes de management complémentaires et mutuellement nécessaires
La gestion des ressources projets étant une composante critique de la gestion de portefeuille de projets, chacun des deux modes de management n’est pas vraiment auto-suffisant, ils sont complémentaires et mutuellement nécessaires dans une certaine mesure.
Cependant, il est possible qu’une entreprise n’ayant pas la volonté de mettre en place les deux modes en grande partie, préfère se concentrer sur l’un des deux dans un premier temps pour les raisons qui lui sont propres, telles que la nécessité de résoudre un problème critique, mais n’ait pas les moyens humains, ni la maturité requise pour un déploiement complet des deux modes. Le mode de management qui ne fait pas l’objet d’une priorité de déploiement, doit de toute manière être abordé et initié dans une configuration minimale.
En effet, se concentrer sur la gestion des ressources projets nécessite au minimum un référentiel des projets, accompagné d’un processus d’autorisation des projets, qui sont deux fonctions de base indispensables pour une gestion de portefeuille de projets.
De même, se concentrer sur la gestion de portefeuille de projets nécessite au minimum d’avoir une vision globale de l’utilisation des ressources en temps réel, et un minimum d’allocation budgétaire des ressources sur les projets.
Les deux nécessitent la mise en place de processus et reposent sur des outils logiciels.
Les systèmes de contrôle des projets centralisés en entreprise sont les outils logiciels qui fournissent aux entreprises des fonctions telles que les suivantes (liste non exhaustive, ces éléments dépendant des besoins des entreprises et de leur maturité) :
Ces systèmes sont indispensables et seront adaptés aux besoins, dès lors que l’organisation envisage une mise en place d’une gestion de portefeuille de projet, une gestion des ressources projets, ou tout du moins un contrôle centralisé de l’ensemble des projets en cours.
De tels systèmes peuvent être basés sur un système intégré unique ou sur plusieurs systèmes interdépendants, et peuvent fournir des informations à d’autres systèmes utiles à l’entreprise pour sa gestion et son administration, règlementaires ou non. Ils peuvent être développés en interne ou basés sur des outils disponibles sur le marché, dédiés ou non, avec plus ou moins de personnalisation.
Ils peuvent inclure les fonctions de management de projets individuels (planification, suivi …) ou reçoivent les informations requises d’outils séparés (et de plus fournissent éventuellement des informations aux outils dédiés séparés), de façon automatique ou non.
Bien que l’objet premier des modes management des projets centralisés mentionnés ici ne soit pas directement la gestion des projets ou des programmes individuellement, ces modes de management ne pourront être envisagés que dans des organisations ayant déjà acquis un certain niveau de maturité suffisant en management de projets ou programmes.
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Ce niveau de maturité minimum est nécessaire car les chefs de projets doivent parler le même langage, appliquer des méthodes de management de projets communes ou similaires, les processus et cycles de vie doivent être communs – pour le moins pour les projets de même nature – et les moyens de gouvernance doivent appliquer les mêmes règles. De plus, la gestion de portefeuille de projets, ainsi que la gestion des ressources de l’ensemble de projets sont des modes de management qui requièrent une gestion collective des projets et programmes.
Cependant, on peut noter que la mise en place de méthodes et outils de contrôle centralisé des projets est un moyen efficace d’uniformisation des méthodes de gestion des projets et programmes, ainsi que des modèles de rapports et de communications, car cette uniformisation devient de fait nécessaire et acceptée par tous les intervenants.
Les rapports et les prises de décisions envisagés dans les deux modes de management collectifs doivent se reposer sur des informations fiables et normalisées au travers des organisations. Ceci ne peut se faire qui si les méthodes de management des projets et programmes individuels sont matures et institutionnalisées, et les personnes responsables pour les appliquer sont convenablement formées et disposent de l’expérience requise.
Il n’y a pas lieu d’envisager de mettre en œuvre la gestion de portefeuille de projets, la gestion des ressources ou les systèmes de contrôle centralisés si les principaux processus de gestion des projets individuels ne sont pas en place convenablement.
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QRP International a le plaisir de vous inviter au séminaire en ligne d’information et de découverte de la méthode MSP® – Managing Successful Programmes – en temps réel avec Jeff Ball, dont vous avez déjà lu plusieurs articles sur ce blog.
Votre intervenant sera Jeff Ball, formateur accrédité et certifié PRINCE2 – Management de Projets, MSP – Management de Programmes, MoP – Gestion de Portefeuille- P3O – Gestion de PMOs pour QRP International. Il explorera ces concepts en mettant en évidence les principaux avantages que peut apporter MSP pour votre entreprise et la façon dont votre organisation peut bénéficier de l’aide de MSP pour atteindre des résultats et des profits d’importance stratégique pour l’entreprise et répondra à toutes vos questions.
Présentation de la méthodologie MSP 
Jeff Ball
Jeff Ball, Spécialiste du management de projets : En tant que Chef de Projet, Jeff a géré de bout en bout des projets IT dans des environnements multiculturels ambitieux et stimulant. En tant que Manager de Programmes, Jeff a mis en place une solution ‘fasttrack Y2K’ pour NEC Computers. En tant que PMO, Jeff a mis en place et travaillé au sein de différents types de Bureaux de Projets, Programmes et Portefeuilles pour NEC Computers et pour Fortis Bank Benelux. Jeff est un formateur accrédité et certifié PRINCE2 – Management de Projets, MSP – Management de Programmes, MoP – Gestion de Portefeuille- P3O – Gestion de PMOs pour QRP International.
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Comment la focalisation sur le programme de transformation business a-t-elle produit une solution PMO appropriée ? J’ai passé récemment quelques jours dans une entreprise Hi-Tech en pleine expansion à Stockholm. J’ai été invité à les aider à déployer leur PMO, mais il est apparu très vite que leurs besoins les plus urgents étaient fondés sur un autre changement business. Il fut donc nécessaire de recentrer leur attention.
En effet, ils concentraient leur attention sur leur besoin en PMO car leur business était en rapide expansion avec de plus en plus de projets à gérer. Pour cette raison, ils avaient identifié le besoin d’une solution PMO. Cependant, le fondateur de l’entreprise avait récemment annoncé une restructuration organisationnelle. Le business se développant dans le monde entier, et l’entreprise ayant besoin de présence opérationnelle dans les différentes régions, le mode de fonctionnement centralisé à Stockholm n’était plus viable.
Nous avons commencé comme prévu, autour des activités de PMO. J’ai enseigné à l’équipe les lignes directrices de P3O. P3O est la méthode du Cabinet Office pour les Projets, les Programmes et les Portefeuilles (c’est le P3) ; et en particulier, la structure de « Bureau » nécessaire pour soutenir le P3 (c’est le O pour Office).
Pour être clair, « P3 » + « O » donne P3O. Les bureaux sont communément appelés PMOs, mais la méthode est appelé P3O. Le premier jour, les choses sont devenues plus claires.
Le nouvel organigramme annoncé par le directeur général allait transformer leur structure de portefeuille. En effet P3O peut apporter une contribution. Cependant, face à cette transformation business, P3O n’est pas suffisant. La méthode P3O explique qu’un programme de transformation fondé sur MSP est une bonne façon de déployer votre nouvelle solution PMO.
Toutefois, dans le contexte d’un changement business imminent, quelle est la meilleure façon de procéder ?
Selon les meilleures pratiques P3O, la meilleure façon d’implémenter une solution PMO pour votre business est de mettre en place un programme de transformation. Par conséquent, il est apparu clairement à mes yeux que la meilleure approche était de combiner les deux initiatives, la réorganisation business et la solution PMO dans un même programme de transformation. Le programme devrait traiter de la réorganisation business immédiate en premier lieu et remettre à plus tard les tâches moins urgentes liées au PMO.
Et voici ce que nous avons fait le temps restant, et nous n’avons pas chômé !
Étape n°1 : S’assurer que tout le monde comprenne les principes fondamentaux de la Gestion de Portefeuille car la réorganisation du business créera de nouveaux portefeuilles. Pour ce faire, j’ai utilisé la nouvelle méthode de Gestion de Portefeuilles du Cabinet Office, qui s’appelle MoP.
Étape n°2 : Se concentrer sur le programme de transformation du business. En guise d’exercice en salle de réunion, nous avons ébauché certains des documents clés des premiers processus de MSP, notamment :
a déclaration de VisionÉtape n°3 : Se concentrer sur l’objectif final, y compris les éléments de PMO complémentaires. Nous avons ébauché d’autres documents MSP
Après avoir posé les bases, cela nous conduit à un programme en deux tranches qui devrait délivrer les solutions à court et moyen terme. La première tranche est celle de la réorganisation business soutenue par une structure de PMO simple. La deuxième tranche ajoute une solution de PMO de plein droit. Deux tranches sont donc nécessaires. Le changement majeur de réorganisation représente un premier effort important pour cette société. La deuxième tranche consolidera le travail de la première et permettra d’atteindre des bénéfices ultérieurs.
La leçon à en tirer est celle-ci
Ne pas se focaliser sur le PMO quand un besoin plus large de changement est nécessaire. Le changement business est la priorité, votre structure de PMO devrait être un résultat de ce programme de changement.
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LENNY DESCAMPS , Country Manager France, APMG-International, partage avec nous une présentation réalisée MSP par Jean-Baptiste AVRILLIER, directeur régional adjoint au ministère de l’Économie, des Finances et de l’Industrie.
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Après une rentrée pleine de retours d’expériences sur les méthodologies PRINCE2 et MSP (pour la Gestion de Programmes) lors du 6ème Forum des Bonnes Pratiques en Management de Projets, et une introduction à MoP pour la Gestion de Portefeuilles Projet, voici le programme des ateliers découverte du mercredi et des webinars d’informations de l’automne 2012 avec notre partenaire QRP International.
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Les ateliers du mercredi se déroulent sur 1h30/2h00 (15h00 – 16h30/17h00) à Paris La Défense et sont l’occasion de rencontrer un consultant-formateur expert qui présente la méthodologie en question et vous donne des avis éclairés sur comment adapter la méthode dans votre entreprise.
Les séminaires en ligne ou webinars ont une durée totale de 45min et permettent d’obtenir une présentation d’une méthodologie et de poser vos questions, sans vous déplacer, depuis votre PC!
N’hésitez pas à contacter Élise Del Piero, QRP International pour toute question.
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N’oubliez pas de vous inscrire à ce forum organisé par QRP International auquel j’aurai le plaisir de contribuer en étant l’animateur de cette matinée.Nous avons réuni des conférenciers expérimentés et des chefs de projets exceptionnels viendront témoigner de leurs méthodes, retour d’expériences, outils à travers des cas concrets.
Implantation de PRINCE2 dans une Collectivité Territoriale par Benoît Rost
Retour sur le déploiement d’une solution web de pilotage global des projets avec NQI Orchestra et Malakoff MedericCe Forum est devenu en 6 ans un rendez-vous à ne pas manquer pour les professionnels du management de projets en France. Pour cette nouvelle édition, plus de 200 professionnels sont attendus.
En plus du salon exposant, cette année seront présentées :
Inscrivez-vous dès maintenant gratuitement : Cliquez ici Partenaire de DantotsuPM
Des conférenciers de haut vol et des chefs de projets exceptionnels ayant une grande expérience du terrain témoigneront. De plus, nous avons l’honneur cette année d’accueillir Michel Operto (j’espère vous y rencontrer!) , bien connu de tous les passionnés du Management de projet grâce à son blog : http://leblogdumanagementdeprojet.com/, en tant que Président de Forum. Il vous présentera tout au long de cette matinée:
1 Mini Atelier avec présentation d’un logicel de gestion de projets et de portefeuilles de projets : Sciforma 4.0
Networking lors des pauses et du cocktail offert à la fin de cette demi-journée.
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Voici un article qui m’a été proposé par Lenny Descamps, France Country Manager chez APMG, et écrit par Kate Winter, The APM Group, sur www.best-management-practice.com
Liz Underhill, Directrice de l’Intégration et de l’Assurance 2012, Janette Lissaman, Responsable du Bureau de Programme 2012, et Heather Sinclair, Responsable de l’Assurance du Programme 2012, membres du Comité gouvernemental des Jeux Olympiques (Government Olympic Executive), une direction du Ministère de la culture, des médias et du sport, parlent de la tâche la plus vaste qui leur ait jamais été confiée.
article précédent sur le PM des JOs de Londres
Accueillir les Jeux Olympiques et Paralympiques est une tâche tout simplement gigantesque. Au moment de la cérémonie d’ouverture, au moins 100 000 personnes travailleront sur les Jeux, dont 3 000 employés, 70 000 volontaires et un très grand nombre de sous-traitants. Avec un financement du secteur public d’une valeur de 9,298 milliards £, il est impératif pour la réputation tant nationale qu’internationale de la Grande-Bretagne que l’organisation des Jeux soit couronnée de succès. Mais c’est l’héritage des Jeux qui déterminera la réussite, c’est-à-dire à plus long terme.
Bien que la méthodologie MSP® (Managing Successful Program) soit utilisée à tous les niveaux de l’organisation, il s’agit d’un programme à une échelle bien plus gigantesque que ceux auxquels une formation MSP peut vous préparer. Comment les responsables du programme qui travaillent sur les Jeux Olympiques gèrent-ils un programme de cette envergure ?
Les Jeux Olympiques et Paralympiques de Londres 2012 ne sont pas une mince affaire et les normes de qualité à atteindre sont élevées. Les organisateurs doivent mettre sur pied des événements sportifs d’envergure mondiale, soit l’équivalent de 26 championnats simultanément pendant les Jeux Olympiques et Paralympiques. Mais ils doivent également léguer un héritage durable au Royaume-Uni en encourageant la participation aux sports et en mettant tout en œuvre pour que les installations mondiales soient utilisées après les Jeux. Londres 2012 est également présent à l’étranger pour diffuser le message d’une participation internationale, et organise l’Olympiade culturelle unissant la culture et le sport. Par ailleurs, Londres 2012 travaille avec les communautés locales pour impliquer la population dans les événements internationaux qui se déroulent dans le pays. Beaucoup de projets à organiser et coordonner, n’est-ce pas ?
En outre, Londres 2012 doit s’assurer que les sites et infrastructures sont construits, testés et prêts à accueillir des spectacles sportifs fantastiques, y compris ceux qui ont lieu sur le Parc olympique à l’Est de Londres, un site souvent cité comme deux fois la taille du terminal 5 de l’aéroport de Heathrow mais construit deux fois plus vite. Les organisateurs doivent également s’assurer que Londres et le Royaume-Uni continuent à fonctionner pendant les Jeux et faire en sorte que les habitants et les entreprises locales continuent à recevoir les marchandises et services dont ils ont besoin, et que le réseau de transports peut accueillir le nombre extrêmement élevé de visiteurs et de participants qui seront à Londres.
Un certain nombre d’organisations participent à la préparation des Jeux Olympiques de Londres 2012, dont le Comité d’organisation de Londres 2012 (LOCOG), une entreprise privée chargée de préparer et d’organiser les Jeux, et l’Olympic Delivery Authority (ODA), un organisme public chargé du développement et de la construction des nouveaux sites et infrastructures. Un grand nombre de ministères et d’agences gouvernementales fournissent des prestations de services, de coordination et de supervision du programme, notamment le Home Office (Ministère de l’intérieur), la Metropolitan Police, le Ministère des transports et Transport for London, ainsi que des administrations locales qui ont aussi un grand rôle à jouer dans le cadre de la livraison de services locaux ; tous doivent s’assurer que les Jeux deviennent une réalité à Londres et dans l’ensemble du Royaume-Uni. Enfin, il y a l’Olympic Park Legacy Company, une coentreprise publique locale et nationale chargée de s’assurer que le Parc olympique prospère après les Jeux.
Outre la complexité associée à l’organisation d’un nombre aussi important de projets et à la coordination de la participation d’une telle diversité d’organisations assurant la livraison, les Jeux sont soumis à des délais fixes. La cérémonie d’ouverture des Jeux Olympiques commencera à 20 h 12 le 27 juillet 2012, que tout soit prêt ou non ; il est donc essentiel que toutes les parties prenantes comprennent parfaitement ce qui doit être livré, et par qui et comment chacun atteindra l’objectif final. Il est également essentiel de garantir la transparence quant à l’avancement des projets et que chacun comprenne les risques et les processus de résolution des problèmes.
Enfin, les Jeux sont également associés à l’intérêt public. La presse fait état de toutes les d’anecdotes sur les Jeux, ce qui est peu surprenant étant donné l’impact potentiel sur la fierté nationale et la réputation internationale du Royaume-Uni. Avec de tels enjeux reposant sur la réussite des Jeux Olympiques en 2012 et sur un héritage durable les années suivantes, tous les regards sont tournés vers l’organisation et tout le monde veut connaître l’état d’avancement de ce projet. Alors, comment satisfaire tout le monde et délivrer de fantastiques Jeux Olympiques et Paralympiques ?
Quiconque a suivi une formation MSP penserait qu’il faut avant tout s’assurer que l’on a un mandat, l’adhésion des dirigeants, et un schéma directeur définissant les objectifs du programme. Avec les Jeux Olympiques et Paralympiques, plusieurs de ces éléments essentiels ont été gérés pendant le processus de soumission des candidatures, lequel a pris fin en 2005 et s’est traduit par la victoire de Londres. Le périmètre de ce qu’attend le Comité d’organisation de la ville d’accueil est clairement défini et dans son dossier de candidature, Londres a expliqué comment elle relèverait ces défis et ce qu’elle entreprendrait pour donner un caractère exceptionnel à ces Jeux. Elle a gagné le soutien des dirigeants de toutes les parties au sein du gouvernement pendant le processus de soumission des candidatures.
Mais remporter l’appel à candidature n’était qu’un élément de départ ; comment faire prendre vie à ces idées et à ces concepts ? C’est là que le processus se complique et qu’une méthodologie structurée est utile, mais dans une certaine mesure seulement. Au niveau du projet, les techniques PRINCE2® (Projects IN Controlled Environments) sont précieuses et permettent d’organiser le travail et de garantir des domaines de responsabilité clairement définis. Mais comme les projets sont regroupés dans des programmes et ces derniers dans des « super programmes », tout se complique encore davantage. Les personnes ayant une vision globale du programme appliquent les principes de MSP pour adapter la structure au programme, en rassemblant les plans de haut niveau et en s’assurant que les risques sont gérés efficacement. Les risques, les problèmes et l’avancement de l’ensemble des programmes ou associés à l’intégration sont gérés, et un énoncé de programme est actualisé afin de clarifier les objectifs, les organisations et les dispositions relatives à la gouvernance pour l’ensemble du programme.
L’approche Londres 2012
« Avec un programme aussi vaste, l’art de la gestion de programme devient presque aussi important que les processus », déclare Heather Sinclair. « Il est important de tisser de bonnes relations professionnelles pour garantir une résolution rapide des problèmes et relever les défis qui nous attendent. » Elle indique également qu’il est indispensable d’adopter une approche pragmatique pour gérer les relations avec autant d’organisations différentes publiques ou privées, petites ou grandes où une approche universelle n’est pas toujours adaptée.
« En fait, même avec la meilleure volonté, cela ne fonctionnerait pas. Il est donc important de bien comprendre le rôle de chacun, de savoir qui est chargé de quoi, et de ne pas avoir peur de laisser les gens faire leur travail. Une approche flexible et la possibilité de communiquer ses objectifs de manière efficace sont des éléments fondamentaux pour obtenir l’engagement de tous, développer la coopération et obtenir des résultats. » dit-elle.
L’une des méthodes adoptées par Londres 2012 a été de créer des réseaux entre les organisations pour mobiliser les personnes aux missions similaires et permettre la communication et le partage des meilleures pratiques, des forums de partage de connaissances informelles jusqu’aux groupes plus structurés et consacrés aux décisions. Janette Lissaman déclare : « La lecture d’un rapport ne signifie pas que vous savez d’emblée tout ce qui se passe. Vous avez besoin que les gens soient ouverts et honnêtes avec vous, et une bonne communication est essentielle. Nous avons également à gérer les différentes parties prenantes en tête à tête. »
Liz Underhill confirme : « Conquérir vos collègues sur le plan relationnel et intellectuel est tout aussi important que le processus lui-même. Une gestion réussie s’appuie sur la collaboration et la création d’une famille dédiée à la gestion de programme. Les éléments constitutifs du programme sont eux-mêmes des programmes énormes. »
Une autre approche du programme a été d’essayer de tirer les leçons des précédents Jeux et de repérer à quel(s) moment(s) les failles sont apparues. Par exemple, en allant au-delà des silos organisationnels et en rassemblant les gens par thème plutôt que par employeur, l’équipe a identifié à temps des failles de périmètre et des chevauchements et a pu résoudre des problèmes qui se seraient avérés bien plus coûteux et difficiles à gérer s’ils avaient été identifiés juste avant les Jeux. Ce type d’approche transversale des problèmes permet également de tisser des relations entre les organisations et de préparer les personnes aux activités qu’ils devront effectuer pendant les Jeux. En effet les problèmes devront être identifiés et résolus rapidement par des personnes ayant l’expertise, l’autorité et l’expérience appropriées. Elles devront gérer des situations convenablement et efficacement en utilisant les niveaux supérieurs de gouvernance pour se concentrer sur les préparations et définir une direction stratégique.
Plus que tout, Londres 2012 a appris que la flexibilité et être préparé au changement sont des clés pour maintenir le cap de ce programme. En effet, le climat économique est radicalement différent aujourd’hui de celui au moment où la candidature a été acceptée. Les changements économiques ont eu un impact sur un grand nombre de domaines du programme et il a été nécessaire de modifier l’approche pour garantir que les objectifs originaux d’héritage et de durabilité seront atteints. Depuis des changements politiques ont également eu lieu à tous les niveaux : localement à la mairie de Londres et au niveau du gouvernement. La minimisation de l’impact de ces changements sur le programme a été possible en sécurisant le soutien de l’ensemble des parties impliquées dans la candidature depuis le début. Les organisateurs revoient également régulièrement les structures de gouvernance et les adaptent pour faire face aux circonstances qui changent et leur permettre d’évoluer avec le cycle de vie du programme.
La phase de construction touche à sa fin et la préparation des Jeux entre donc dans une nouvelle phase. Alors que l’ouverture des Jeux se rapproche et que les délais se font plus courts, la mobilisation sera d’autant plus forte. Le niveau d’engagement, l’énergie et l’enthousiasme sont à leur comble pour garantir un travail de qualité.
Bien entendu, la coordination des activités et des connaissances de projets et programmes d’une telle envergure est synonyme de véritables défis, et comme le déclare Janette Lissaman : « Toutes les personnes impliquées avec passion dans Londres 2012 veulent que cet événement soit une réussite et elles savent qu’elles n’y parviendront pas seules. »
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Les objectifs stratégiques des Jeux Olympiques et Paralympiques sont les suivants :
Le bureau du Programme Olympique utilise le référentiel MSP pour définir sa méthode de travail. MSP est un cadre de meilleures pratiques permettant de délivrer des programmes complexes conformément à des stratégies sur le long terme. MSP a été développé pour l’Office of Government Commerce et appartient désormais au Cabinet Office, entité gouvernementale.
MSP définit la gestion de programmes comme « l’action de mener l’organisation, la direction et la mise en œuvre coordonnées d’un dossier et des activités de transformation, afin d’obtenir les résultats et de réaliser les bénéfices stratégiques pour le business ».
Le cadre (framework) de MSP s’assure que les parties prenantes sont identifiées et impliquées correctement afin de favoriser la participation et la contribution de celles qui ont un intérêt dans les résultats. MSP reconnaît que la communication avec les parties prenantes est fondamentale à la réussite du programme. MSP permet à ces dernières d’être engagées dans le programme et intègre plusieurs outils et techniques comme la cartographie, l’analyse et les processus d’implication.
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Ce Webinar a pour objectif de parcourir et démystifier le panel des guides du Cabinet Office : Management de projet (PRINCE2®), Management de portefeuille (MoP™), Management de programme (MSP®), Management des risques (M_o_R®), Mise en œuvre et amélioration d’organisation PMO (P3O®).
Lenny Descamps
La présentation sera effectuée par Lenny Descamps de l’APMG-France qui a promu, mis en œuvre et adapté les différents référentiels et méthodologies projet du marché à la fois dans les secteurs publics et privés en France.
