Tag Archives: PgMP

Management de Programme : de la sensibilisation à la certification PgMP®

8 juil
Jean Gouix

Jean Gouix

Bonjour Jean (Gouix), pourrais-tu m’en dire plus sur ce qui t’a incité à créer une nouvelle formation sur la direction de programmes ?

PgMP® Exam Preparation Study Guide & 220 Practice Questions & Answers – Second Edition

Le livre de préparation au PgMP

Bonjour Michel, comme tu le sais, selon le PMI®, un Programme est un groupe de sous-programme, projets et activités inter-reliés gérés de façon coordonnée dans le but d’obtenir un bénéfice que l’on n’obtiendrait pas si on les gérait séparément. Le programme garantit que les objectifs stratégiques de l’entreprise sont bien implémentés par tous les acteurs des projets qu’il englobe et est la courroie de transmission entre les exécutifs et les projets.

Hélas, les statistiques montrent que la majorité des grands programmes – aussi appelés projets stratégiques et complexes – n’atteignent pas leurs objectifs budgétaires et de délais. Les impacts de ces échecs sur la stratégie et les résultats de l’entreprise sont éminemment plus critiques que ceux occasionnés par des échecs de projets. Il est donc fondamental d’être doté des compétences, méthodes et outils adéquats et spécifiques au Management de Programme pour être prêt à relever les défis d’une telle ampleur.

Matrial Bellec

Martial Bellec

Pour cela, avec Martial Bellec (PMP®, PgMP®), comme suite logique du livre"PgMP® Exam Preparation , Study Guide and 220 Practice ​​Questions and Answers" , vendu dans plus de 35 pays, nous proposons une solution en mode e-learning, au diapason des besoins exprimés aussi par les équipes de Méta Projets Management.

Comment est construite cette formation ? e­-learning et présentiel, c’est bien çà ?

Tout à fait. Notre offre est structurée en 3 niveaux e-learning :
  • « basique » pour tous ceux qui désirent se familiariser avec la gestion de programme,
  • « avancé » pour les praticiens de la gestion de programme au quotidien,
  • « expert » pour ceux qui désirent obtenir la difficile certification « PgMP® ».

Ces cours sont disponibles en ligne 24×7 sur PC et tablettes, et peuvent s’accompagner d’un coaching personnalisé.

De plus, cette formation peut être dispensée en présentiel par modules de 2 à 7 jours, selon la demande.

Comment y accéder ?

Tous les modules de formation e-learning et des échantillons gratuits sont d’ores et déjà accessibles depuis le site www.jmetraining.com, les demandes en formation présentielle sont à adresser directement à Méta Projets Management ou à nous-mêmes.

Merci Jean, je souhaite à cette nouvelle solution un succès comparable à celui de votre livre, et à très bientôt !

Méta Projets Management

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Change management in PMI’s Standard for Program Management

22 jan

standard for program managementIn the third edition of PMI’s Standard for Program Management, the change management aspects are emphasized.

Michel Thiry, MSc, FAPM discusses how Version 3 of PMI’s Standard for Program Management takes a more strategic view of program management and introduces important concepts such as adaptive change and transition.

Michel explains in this other video why change management is so vital Today.

And what happens if you dare to change ?

certifications PMI® – Program Management Professional, PgMP®

12 déc

Inspiré d’une présentation réalisée pour le PMI France-Sud par Estelle GROULT, PMP® et Frédéric RODRIGUEZ, PMP®

Programmes

Program Management Professional, PgMP®

Voir l'ensemble des certifications du PMI

Voir l’ensemble des certifications du PMI

  • Destinée aux managers de programme et de projet expérimentés
    • Programmes: Groupes de projets reliés et coordonnés entre eux
  • Démontre l’aptitude
    • à manager et superviser
    • des groupes de projets complexes reliés entre eux
    • Ainsi que les ressources associées
  • A aligner les objectifs des projets avec la stratégie de l’entreprise
  • Existe depuis 2005

Quels sont les pré-requis ?
  • Diplôme >= BAC+4, 4 ans (6000h) d’expérience en management de projet ET 4 ans d’expérience en management de programme. Pas de formation spécifique requise.

OU

  • Diplôme < BAC+4, 4 ans (6000h) d’expérience en management de projet ET 7 ans (10500h) d’expérience en management de programme. Pas de formation spécifique requise.
Comment procéder pour acquérir la certification ?

Remplir une candidature en ligne sur  www.pmi.org. Fournir le détail de son expérience ou de sa formation en gestion de projet et de programme (Anglais uniquement)

  1. Évaluation de l’expérience par des experts en management de programme
  2. QCM de 170 en 4h, Situations et scénarios
  3. Évaluation à 360° par les 12 référents
Comment la conserver ?
  • Cycle de 3 ans
  • Acquisition 60 Professional Development Units (PDU*s) par cycle
  • Reporter ses PDUs auprès du PMI®
PMGS Formations en Management de Projet

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*PDU – unité de compétence qui valide la pratique de management de projet. La certification professionnelle se maintient à travers l’acquisition de PDUs (ex. formation professionnelle, participation aux événements PMI, etc).

Quelques retours d’expérience:

certifications PMI®

16 nov

 

 

projects

 

 

 

 

Project Management Professional (PMP)®

 

Agile

PMI Agile Certified Practitioner (PMI-ACP)®

 

 

portfolios

 

Portfolio Management Professional (PfMP)SM

 

 

risks

 

PMI Risk Management Professional
(PMI-RMP)®

 

 

programs

 

 

 

 

Program Management Professional (PgMP)®

 

 

schedules

 

PMI Scheduling Professional (PMI-SP)®

 

 

organization

 

OPM3® Professional Certification

 

fundamentals

Certified Associate in Project Management (CAPM)®

Each of these is explained in details at the indicated link in the boxes… or at http://www.pmi.org/Certification.aspx

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pmi certifications

second version of the PgMP exam study guide de Jean Gouix et Martial Bellec

14 sept

PgMP® Exam Preparation Study Guide & 220 Practice Questions & Answers – Second Edition

PgMP® Exam Preparation Study Guide & 220 Practice Questions & Answers – Second Edition

Click to order this guide

Jean Gouix et Martial Bellec

As you most probably know, Program Management Professional (PgMP®) is a credential offered by Project Management Institute (PMI) since 2010 to certify individuals as having the right experience, knowledge and competencies in program management. There are Today close to 1000 PgMP certified individuals across the world.

The PgMP covers areas such as benefits management, stakeholders’ management, and governance at the program level.

In February 2012, Martial and Jean had released their first edition of the "PgMP® Exam Preparation Study Guide & 220 Practice Questions & Answers" (read the related post in French).

This Summer they released the second edition of this study guide aimed at helping applicants prepare for the exam and-or anyone interested to learn about Program Management..

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Quels sont les bénéfices d’adhérer au PMI

31 juil

Sincèrement, au vu des bénéfices que propose le PMI, je pense que l’adhésion de 159$ comprenant l’adhésion au chapitre de votre choix est très facilement  amortie par les membres…

Veuillez trouver ci-dessous quelques-uns des avantages à être membre du PMI et du chapitre PMI France:

  • Formations PMGS

    Partenaire DantotsuPM

    Coût du renouvellement de la certification PMP® réduit à 60$ (au lieu de 150$)

  • Aide à la recherche d’emploi (Partenariat avec la société VOLT (ex VoltEurope) et liste Jobseekers)
  • PMI Hardship Policy (adhésion gratuite pour un ou deux ans en cas de licenciement, si membre depuis au moins 3 ans)
  • 150 heures de conférences gratuites par an sur les aspects du Project Management (avec PDUs)
  • Accès à un réseau de spécialistes en Management de Projet
  • La version électronique du PMBOK (format PDF) et de tous les Standards PMI
  • Accès gratuit à une librairie électronique de plus de 300 livres complets sur le Project Management et le management (format eReads)
  • Conseils pour préparer les certifications (CAPM®, PMP®, PgMP®, Risks, Scheduling, Agile) et conseils pour entretenir et renouveler ces certifications
  • Tarifs préférentiels pour les conférences et congrès internationaux organisés par PMI®
  • Accès gratuit à plus de 36 « Community Of Practice » et leur nombreux wébinaires sur http://www.pmi.org

pmi_france_anime_bbr2et bien davantage si vous adhérez à un chapitre local, voir: http://www.pmi-france.org/index.php/etre-membre/comment-devenir-membre

Et ceci en sus de vous permettre de rencontrer d’autres chefs de projets et experts du domaine lors de nombreux événements locaux.

à lire sur PMI France: l’aventure de la certification PgMP® racontée par les certifiés

26 juil
Yves Martineu, Alain Bernard, Pascal Marion, Jean Christophe Pautrat

Yves Martineu, Alain Bernard, Pascal Marion, Jean Christophe Pautrat

Un article sur la certification en management de programmes du PMI est à lire sur le nouveau site de PMI France.

Relisez également ces 2 autres témoignages de:

Et, si vous décidez de vous lancer, n’oubliez pas ce guide: PgMP® Exam Preparation – Study Guide & 220 Practice Questions&Answers

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comment mesurer la valeur d’un bureau de management de programme ?

18 juil

Measuring the Value of a Program Management Office

http://www.pmhut.com/measuring-the-value-of-a-program-management-office  Par Gary Hamilton, Gareth ByattEt Jeff Hodgkinson

pgmpBeaucoup d’organisations ont envisagé ou ont implémenté le management de programme comme le moyen de manager des projets corrélés dans leur organisation, avec des degrés variables de succès. Pour cet article nous faisons référence à un Bureau de management de Programme (Program Management Office : PgMO) comme un véhicule qui peut être utilisé pour gérer le cycle de vie d’un programme spécifique ou, si une organisation permanente, a pour but de réaliser les bénéfices stratégiques qui ne seraient pas atteints par des projets managés comme des efforts séparés. Quelques organisations peuvent se référer aux PgMOs (ou autres types de Bureau de Management de Programme/Projet) comme des Centres d’Excellence.

pour les PMOs

pour les PMOs

Critique au succès de mettre en place une "pratique" de management de programme est de gagner l’accord des parties prenantes sur ce qui constitue ce succès. Pensez-y comme le facteur "pourquoi il existera". Cette étape semble évidente, mais il est très facile de lui donner un focus inadéquat dès le début, et comme beaucoup de choses, il peut se dissoudre petit à petit en fournissant "des conseils et lignes directrices intéressantes, mais en fin de compte de faible valeur". On devrait toujours se rappeler que "ce sont les gens qui font les projets" et des pratiquants expérimentés de projet savent comment amener leurs projets à franchir la ligne d’arrivée. Un PgMO devrait fournir aux personnes expérimentées un service approprié, de même qu’ils devraient se concentrer sur les besoins légèrement différents des personnes inexpérimentées.

Les standards de l’industrie offrent une bonne source à partir de laquelle définir le succès. Utilisez-les pour spécifier ce que vous ferez pour justifier votre existence. Comme ou encore plus critique qu’avoir des mesures de succès est de s’assurer que vous puissiez les mesurer sans ajouter de bureaucratie inutile. Capturer le mauvais jeu de mesures pourrait mener à l’échec du bureau de programme.

Les PgMOs ont des buts différents selon la longévité, les caractéristiques de l’organisation et industrie, la maturité de processus organisationnels et le périmètre de pouvoir dont ils sont dotés. Indépendamment de cette dynamique, un des buts principaux de tout PgMO est de devoir garantir la réalisation de bénéfices pour le compte de l’organisation. Ils doivent être vus par les parties prenantes clés comme une fonction ajoutant valeur, plutôt que comme une couche de bureaucratie. Les actions spécifiques entreprises dépendront de la portée du PgMO et peuvent inclure :

  • L’intégration des plans de livrables pour assurer la disponibilité "Juste à temps" des ressources nécessaires.
  • Planifier, prendre et mesurer des actions pour augmenter les bénéfices attendus.
  • Établir des processus et procédures pour le management efficace de projets (et ressources de projet) et quand cela est nécessaire, standardiser routines et processus.

Le niveau de succès que les organisations atteignent en fin de compte avec les PgMOs variera. Les organisations qui ont des processus de management de projet efficaces et mâtures, par exemple, encourront d’habitude moins de risque dans l’implémentation d’une structure PgMO et rapporteront des bénéfices à l’organisation. Les organisations nouvelles dans le management de projet ou manquant de processus éprouvés de projet auront souvent des difficultés avec le management de programme et l’implémentation d’un PgMO. Avoir des processus de management de projet insuffisants devrait servir de signe d’alarme de problèmes sous-jacents et il peut donc être inopportun d’essayer d’implémenter a PgMO avant que la cause racine de ces problèmes de processus de management de projet soit découverte et adressée.

Étant donné les complexités et les variétés de PgMOs, mesurer la valeur d’un PgMO n’est pas toujours simple mais vous devriez aspirer à le faire. La mesure de valeur pourrait être aussi unique que les projets/programmes que gère l’organisation, mais on devrait considérer plusieurs éléments de mesure clés dans toute stratégie de mesure de PgMO.

Les éléments de mesure clés de PgMO incluent

  1. Planifier pour Mesurer:

gantt on whiteboardDe même qu’avec un nouveau projet, un PgMO ne devrait pas être entrepris sans un plan, donc une des premières étapes devrait être de créer une stratégie qui identifie la mission, le rôle et la structure et les mesures pour évaluer le succès. La stratégie de mesure doit considérer les priorités des parties prenantes. C’est-à-dire le plan de mesure devrait pouvoir raconter l’histoire non seulement de la perspective du PgMO, mais aussi fournir la métrique porteuse d’intérêt pour ses parties prenantes principales. L’établissement du bon plan de mesures au plus tôt est critique car il servira de base selon laquelle le succès sera déterminé.

Le plan de mesure devrait autoriser le changement. Ceci ne signifie pas changer la métrique (ce qui est mesuré) parce qu’elle n’est pas atteinte ou ne fournit pas de reflets positifs, mais pourraient inclure des changements dans les objectifs (par exemple, ce qui constitue "acceptable") ou la fréquence pour rassembler et passer en revue la métrique. Par exemple, le pourcentage de projets en danger (ceux non considérés comme "vert" dans le statut de projet Vert/Orange/Rouge) peut initialement être positionné à 95% dans le vert. Si, après quelques périodes de reporting, il est trouvé que la moyenne réelle est plutôt de 90%, on peut donner de la considération à changer la métrique du vert à 90 %, tant que l’on continue à mesurer et remonter le seuil comme les processus et les ressources mûrissent. 95% pourraient avoir été trop agressifs pour un début dans une organisation spécifique.

  1. Manager risques et problèmes :

gros problemeLe management des risques et des problèmes est un aspect critique de tout PgMO,  programme ou projet et votre métrique devrait inclure ces facteurs. Simplement la mesure des nombres de risques et problèmes n’est pas un indicateur efficace. Le nombre de problèmes remontés au PgMO par les projets pourrait être un indicateur utile d’un pauvre relationnel entre projets et PgMO ou une compréhension différente des risques et problèmes et interdépendances entre projets. Le PgMO n’est pas conçu pour micro-manager des risques et des problèmes de projet, mais une métrique capturant, au niveau du Programme, le management effectif des risques et problèmes au niveau des projets, aussi bien que ceux managés par le PgMO, devrait être considérée.
Quand les problèmes surgissent, avoir le moyen de manager, suivre et reporter est important. Un PgMO avancé peut envisager comme un métrique le pourcentage de problèmes avec des causes racines identifiées et actions pour les rectifier (et le progrès de telles actions).

  1. Exposer en détails le processus de mesure

measureLe plan de mesure devrait inclure des définitions clés pour rassembler et reporter les données de la métrique, y compris ce que signifie chaque mesure (la définition opérationnelle aussi bien que les modifications de normalisation requises), la source des données, qui est responsable de les rassembler et analyser et à qui elle doit être reportée. Le plan de communication devrait aussi détailler comment la métrique sera délivrée aux diverses parties prenantes. Donner la métrique à une partie prenante d’une manière que n’est pas correctement comprise, indépendamment de sa valeur, peut aliéner le PgMO. Les parties prenantes peuvent souffrir de surcharge de données et y perdre le message intentionnel associé aux mesures.
Avoir le mélange approprié de métriques est important. Par exemple, les deux métriques résultats finis aussi bien qu’en cours devraient être développées. Les dernières sont des prophètes utiles (des indicateurs de tendance) des résultats qui seront réalisés et permettront de prendre des actions correctives. La mesure devrait regarder à la fois efficacité (respecter les prérequis des client/parties prenantes principaux) et l’efficience (comment des ressources organisationnelles ont bien été utilisées dans l’exécution du programme).

  1. Exemple de métrique

tachymetreAprès avoir regardé les considérations d’une stratégie de mesure, tournons maintenant notre attention sur quelques stratégies de métrique spécifiques basées sur le concept de maturité du PgMO. Comme il a été observé, il n’y a aucun jeu standard de métriques qui marchera pour chaque PgMO. En planifiant la métrique pour le PgMO, faites-le avec la compréhension que la métrique doit être perspicace, stratégiquement concentrée et aider à piloter des décisions plutôt que "de dire aux gens ce qu’ils savent déjà". La bonne métrique pour un PgMO permettra des décisions qui facilitent la stratégie business, augmentant ainsi la valeur du PgMO. Rassembler et remonter une mauvaise métrique rendront très difficile de démontrer la vraie valeur d’un PgMO. Même si la métrique exacte varie selon le type de PgMP et d’autres facteurs, la liste suivante comporte quelques catégories d’exemple étagées par maturité de PgMO.

Pour un PgMO nouvellement formé (jeune):
    • newLe nombre d’interactions entre parties prenantes, chefs de projet et autres acteurs clés. Puisque ces interactions sont critiques aux résultats efficaces de programme, le PgMO peut aider à s’assurer qu’ils se produisent, augmentant ainsi la probabilité de succès (métrique de processus).
    • Puisque les résultats de programme sont bien sûr importants, le statut cumulé des projets (par exemple, la variance dans les délais et la consommation de ressource, les résultats des projets) devraient permettre la première détection de problèmes d’interface critiques (métrique de processus).
    • Tous les programmes et donc les PgMOs devraient suivre et mesurer les bénéfices. Les bénéfices devraient être capturés et annoncé en se basant sur les objectifs stratégiques de l’organisation (métrique de résultat).
Pour un PgMO expérimenté:
    • alignementDes statuts plus en profondeur sur interfaces critiques, comme le nombre de problèmes rencontrés et résolus et les évaluations de fiabilité/risques sur les résultats de programme (métrique de processus)
    • Alignement de programme sur les intérêts des parties prenantes, comme retour d’information des parties prenantes quant à leurs préoccupations et satisfaction
    • Le coût de fonctionnement du PgMO (Résultat métrique, mais efficience plutôt qu’efficacité)
Pour un PgMO mâture:
    • valueValeur du PgMO, comme la valeur ajoutée et les coûts évités, divisé par le coût de PgMO
    • Connaissance  et compétences en projet, programme, et/ou la technologie de système développées et déployées à travers des projets et l’organisation par les efforts du PgMO (résultats)
    • Comparaison du PgMO avec des benchmarks de PgMOs (Pourrait métrique de processus ou de résultat)
    • Le pourcentage de problèmes pour lesquels la cause racine a été déterminée et les bénéfices continus résultant de la résolution des causes racines par des changements dans les processus du PgMO.

Déterminer le niveau de maturité du PgMO est complexe, car il peut dépendre de la durée d’existence du bureau, le niveau de normes et/ou des compétences utilisées par le bureau, le nombre ou la complexité des outils utilisés pour le management de programme et projet et le nombre de résultats de programme réussis. Un système de mesure basé sur les audits des processus du PgMO, guidés par une matrice de maturité, peuvent être utiles pour déterminer le niveau de maturité.

Conclusion

Bien trop souvent, les systèmes de mesure utilisés dans le management de programme/projet se concentrent ce qui a été fait, plutôt que si l’intention stratégique d’une initiative a été atteinte ou pas. Un PgMO, si correctement conçu et aligné sur votre stratégie business, devrait capturer la métrique qui aide l’organisation à comprendre où ils en sont sur cette trajectoire et quelles actions en cours délivreront le succès. Le développement du bon système de mesure et obtention de l’accord sur ce système de la part des parties prenantes clés, sont des composantes essentielles du PgMO, puisqu’ils pilotent la façon dont il fonctionne.

SMPP

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comment vérifier si une personne détient bien la certification en management de projet qui se trouve sur son profil ?

19 mai
PMGS Formations en Management de Projet

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Je lisais l’autre jour sur le Nouvel OBS que près de 50% des bios seraient embellies ou carrément truquées.

Voici un lien fourni par APMG (http://www.apmg-international.com/scrlist.aspx) pour vérifier si une personne détient bien l’une des nombreuses certifications que APMG supervise (ITIL, Prince2, Cobit, Atern, P3O…).

Et, je vous rappelle celui fournit par le PMI pour ses certifications (https://certification.pmi.org/registry.aspx): PMP, CAPM, PgMP…

APMG International France

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10 mar
Formations PMGS

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PMI a publié Le Guide au Corpus des connaissances de management de projet (PMBOK® Guide) cinquième Édition, Le Standard de management de Programme troisième Édition et Le Standard de management de Portefeuille troisième Édition. Ceci est en effet une période passionnante pour PMI, parce que l’on considère depuis longtemps que ces trois standards principaux sont parmi les plus influents de la profession.

Les membres du PMI® peuvent accéder aux versions électroniques qui sont mises gratuitement à leur disposition : un des bénéfices majeurs à être membre!

PMI met aussi à jour ses certifications en 2013 et produira les traductions du PMBOK® cinquième Édition à la fin de l’année.

Les comités de volontaires du PMI® ont donné d’innombrables heures de leur temps personnel pour aider à mettre à jour et publier ces standards. Sans leur (notre) expertise, connaissance et temps, PMI® ne pourrait pas délivrer un produit d’une telle qualité qu’il est devenu une fondation de la profession. Apprenez-en davantage sur le volontariat.

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