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1 décembre – Rennes – Management de projet et cuisine amateur

23 nov

Le PMI France – Branche Atlantique  vous invite à assister à une conférence intitulée :

Commandez le livre de Vincent

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« Management de projet et cuisine amateur, peut-on utiliser les mêmes outils ?« 

donnée par Vincent DRECQ, qui aura lieu le Lundi 1er Décembre 2014 de 18h00 à 20h30 à l’INSA de Rennes

Cocktail & Networking à partir de 18h00. Événement ouvert à tous.

Le PMBok®, 5ème édition, regroupe plus de 120 outils et techniques applicables au management de projet. Cet exposé ludique et interactif passera en revue plus d’une trentaine d’outils clés mis en situation dans un contexte particulier : celui de la cuisine amateur !

Venez découvrir comment la simulation de Monte Carlo peut vous aider à être dans les temps, comment l’analyse des parties prenantes vous guide dans l’élaboration de votre menu, …

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le saviez-vous ? le guide PMBOK ® V5 est disponible en Français

18 oct

PMBOK Français

PMGS est partenaire de DantotsuPM depuis sa création

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ISO 21500 ou PMBoK? les 2 mon PMO !

15 août

Vincent Drecq, PMP, consultant et formateur en management de projets et de programmes, ConseilOrga, nous recommande de livre la fiche thématique intitulée:

« Quelles différences entre ISO et PMI®, concernant le management de projet ? »

Voici le commentaire de Thierry Soulard, Consultant in Project Management Culture & Quality chez ProVence-ACTS:

logo_iso« Cette norme ISO21500 est une très bonne approche pour ceux qui ne connaissent pas la gestion professionnelle de projet. Je pense que beaucoup de PME pourraient entrer dans la gestion professionnelle de projet par cette norme. Ensuite elles pourront approfondir avec le PMBoK Guide ou Prince2 qu’elles perçoivent au départ comme complexes et inappropriés à leur contexte: « c’est pour les grosses boites ! ».  Ce qui est très important est que le développement s’est fait avec PMI et c’est pour cela que l’approche est identique mais simplifiée. »

pmbok 5 FRLes 5 pages synthétiques vous permettront de découvrir:

  • ISO21500© ou PMBOK® 5ème Édition?
  • Comment explique-t-on la différence de volume entre les deux normes ?
  • Sont-elles à mettre en concurrence ou non ?
  • Les similitudes et différences majeures
  • Prise de recul sur la comparaison ISO et PMI® et Conclusion

Téléchargez le document ici.

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Pointeurs additionnels donnés dans le document:

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comment définir le management de Portefeuille de Projet ?

21 juil

Defining Project Portfolio Management

http://www.pmhut.com/defining-project-portfolio-management par Jennifer Whitt

askNous recevons souvent la question « quelle est la différence entre le management de projet, le management de programme et le management de portefeuille ?« 

Les gens sont intimidés à l’idée que c’est complexe, mais nous pensons que c’est très simple une fois que vous regardez la définition et les concepts de management de portefeuille.

Dans le Guide au Corpus des connaissances de Management de projet PMBoK du Project Management Institute (PMI), un portefeuille est une collection de projets ou de programmes ou d’autre travail qui sont groupés ensemble pour faciliter le management efficace de ce travail et atteindre des objectifs fonctionnels stratégiques.

Un point que je veux mettre en évidence ici est qu’une collection de projets existe pour un objectif fonctionnel stratégique.

portfolio

Le Standard du PMI sur le management de portefeuilles de projets

Combien de fois votre équipe est-elle devenue si préoccupée par la tâche, les activités et les livrables que ses membres oublient ou perdent de vue pourquoi ils font ce qu’ils font ? La vue d’ensemble est noyée sous les détails. Alors que c’est vraiment entrepris pour atteindre un objectif fonctionnel stratégique.

Je fais souvent référence à deux groupes de personnes desquelles j’ai beaucoup appris, mes amis artistes et mes managers de portefeuilles financiers.

Tous les artistes, dans la peinture, la musique ou d’autres domaines, parlent de comment des œuvres différentes dans leur portefeuille expriment leur cœur, émotions, mission ou quoi que ce soit que leur collection supporte.

Dans le management de portefeuilles financiers, une diversité d’investissements constitue un groupe qui répond aux buts et intérêts du client donnant ainsi des caractéristiques typiques à leurs investissements.

De même pour une affaire, les groupes ont des objectifs fonctionnels stratégiques et beaucoup de projets et/ou de programmes doivent être implémentés pour atteindre ces objectifs.

Dans la sélection faite par le business, il y a des projets, des programmes et d’autres travaux pour supporter le portefeuille.

pmbok 5 FR

Le PMBoK existe en version française

Un projet du portefeuille pourrait être décomposé en phases ou niveaux d’importance, c’est-à-dire, en implémentant des choses au fil du temps. Un autre projet de ce même portefeuille peut avoir seulement un livrable de haut niveau. Il pourrait y avoir des programmes avec des projets multiples et ensuite d’autres travaux qui supportent simplement le portefeuille et les objectifs fonctionnels.

Le management de portefeuille est le management centralisé de toutes ces pièces combinées.

Le manager de portefeuille identifie essentiellement ce que les projets ont à faire, leur priorisation, leur autorisation, leur management et leur contrôle. C’est très similaires à comment les projets, programmes et d’autres actions sont gérés. J’espère que cela vous aide dans la compréhension de ce qu’est le management de portefeuille, combien il peut être simple et à quel point il est important de garder le tout organisé.

SMPP

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Le PMBOK® Guide V5 est maintenant disponible en Français

4 juil

Ce standard est écrit par des chefs de projet pour les chefs de projet.

PMI® nous a annoncé que la version papier de la cinquième édition du PMBOK® Guide est maintenant disponible (ainsi que 9 autres langues) . Cette référence dans le management de projet reflète la collaboration et la connaissance de chefs de projet et fournit les principes et méthodes de base qui s’appliquent à une vaste gamme de projets.

pmbok 5 FRLe PMBOK® Guide est un standard reconnu internationalement qui donne aux chefs de projet les outils essentiels pour pratiquer le management de projet et délivrer des résultats organisationnels.

Voici quelques nouvelles fonctionnalités de la Cinquième Édition :

  • Un 10ème Domaine de Connaissance a été ajouté sur l’importance des parties prenantes et l’importance de leur bon engagement dans les décisions et activités majeures.
  • Les informations et flux de données de projet ont été redéfinis pour une meilleure cohérence avec le modèle utilisé dans le domaine de la gestion des connaissances.
  • Quatre nouveaux processus de planification ont été ajoutés.

Bâtissez les fondations de votre connaissance : Les éditions imprimées sont disponibles ici.

Les membres du PMI® peuvent toujours télécharger gratuitement les éditions numériques qui sont disponibles depuis déjà de nombreux mois.

PMGS est partenaire de DantotsuPM depuis sa création

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vers un engagement efficace des parties prenantes

14 mar

Towards Effective Stakeholder Engagement

http://blog.simplilearn.com/project-management/towards-effective-stakeholder-engagement  par Yogeeta Deshmukh

stakeholderLe PMI a répondu aux milliers de chefs de projet à travers le monde et ajouté ‘le Management des Parties prenantes’ comme nouveau domaine de connaissance dans la 5ème édition du PMBOK. L’importance de l’engagement des parties prenantes ne peut être trop soulignée et mérite vraiment une place légitime de domaine de connaissance indépendant.

Le guide inclut un processus sur ‘Manager l’Engagement des Parties Prenantes’. Il conseille aussi aux Chefs de projet de se déplacer vers un modèle où les niveaux d’engagement des Parties Prenantes sont soit ‘en Soutien’, soit ‘Leader’. Cet article essaye de fournir quelques idées et indicateurs sur l’atteinte des niveaux souhaités d’engagement des Parties Prenantes.

Première étape : les Chefs de projet identifient les Parties Prenantes et remplissent la grille Influent-Intérêt, comme ci-dessous.

stakeholders gridUne fois que l’identification et la cartographie sont faites, les Chefs de projet devraient choisir les méthodes d’engagement appropriées pour chaque partie prenante. Les chefs de projet ne devraient pas appliquer une seule et unique stratégie à toutes les parties prenantes. Selon la cartographie indiquée ci-dessus, chaque groupe de parties prenantes sera embarqué avec différentes méthodes d’engagement comme élaboré ci-dessous.

1. Faible intérêt et Faible influence

Image courtesy of Michal Marcol / FreeDigitalPhotos.net

Image courtesy of Michal Marcol / FreeDigitalPhotos.net

Les parties prenantes tombant dans cette catégorie exigent un effort limité de contrôle et de management. Le Chef de projet devrait leur fournir des informations équilibrées et objectives. On peut fournir ces informations via des sessions de briefing, des présentations, des magazines, des publications d’entreprise etc. Généralement la méthode de communication « push » est utilisée et une communication unilatérale adoptée.

2. Fort intérêt et Faible influence

Le Chef de projet ne devrait pas garder des parties prenantes tombant dans cette catégorie seulement informées des événements dans le projet. Le Chef de projet peut vouloir solliciter leurs avis sur certaines des décisions de projet. Les parties prenantes doivent être éduquées sur le projet et une communication bidirectionnelle est encouragé pour engager les parties prenantes. Groupes de discussion, ateliers, enquêtes, réunions publiques, forums Web, etc.  sont quelques-unes des techniques à utiliser.

3. Faible intérêt et Forte influence

Image courtesy of stockimages] / FreeDigitalPhotos.net

Image courtesy of stockimages / FreeDigitalPhotos.net

Ceci est le troisième quadrant de la susdite grille et le chef de projet doit d’assurer que les parties prenantes sont maintenues satisfaites pendant tout le projet. Elles devraient être dans la boucle pour toutes les décisions de projet. Elles détiennent un important montant de pouvoir et peuvent faire ou défaire le projet. Leurs préoccupations et besoins devraient être identifiés et adressés partout dans le projet. Le Chef de projet devrait comprendre que les parties prenantes de ce quadrant peuvent fournir leur support conditionnel et peuvent retirer ce support si certaines conditions ne sont pas respectées. Prendre en compte ce fait peut aider les chefs de projet à employer les bons modèles d’engagement pour les parties prenantes. Une communication ouverte bidirectionnelle doit être établie. Le Chef de projet doit solliciter des retours d’information sur les décisions de projet et les alternatives. En bref, les chefs de projet devraient les impliquer et/ou les consulter sur toutes les décisions majeures de projet.

4. Fort intérêt et Forte influence

Image courtesy of Stuart Miles / FreeDigitalPhotos.net

Image courtesy of Stuart Miles / FreeDigitalPhotos.net

La majeure partie de l’attention des Chefs de projet serait sur l’engagement efficace des parties prenantes tombant dans ce quadrant. Elles doivent être surveillées de très près. Les méthodes employées doivent être collaboratives et/ou participatives. Toutes les décisions de projet devraient être prises dans une approche de partenariat. Il est possible que certaines des parties prenantes de cette catégorie exercent une autorité finale de prise de décisions. Le chef de projet devrait faciliter des forums pour les débats et la prise de décisions. Ces parties prenantes ont le plus grand impact sur le succès du projet.

Conclusion

Il est clair qu’il n’y a pas de règle unique sur l’engagement des parties prenantes qui s’applique à toutes celles-ci. Les chefs de projet doivent s’aligner sur les parties prenantes du projet et adapter leurs stratégies selon les besoins du projet. Il est important de noter que les niveaux d’engagement des parties prenantes devraient se déplacer depuis être ‘en Soutien’ vers ‘Leader’ au moins pour les parties prenantes du dernier quadrant. Ces niveaux d’engagement doivent être continuellement contrôlés et ajustés jusqu’à la clôture du projet.

MS Project

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Pour aller plus loin, de précédents articles sur les « Stakeholders » / Parties Prenantes:

  1. managez vos parties prenantes avant qu’elles ne vous managent !
  2. qu’est-ce que l’analyse des parties prenantes et pourquoi devriez-vous la faire ?
  3. 9 Parties Prenantes que vous ne pouvez pas vous permettre d’ignorer
  4. comment engager les parties prenantes dans le projet

January 23 – Luxembourg – PMBOK Q&A Session

23 déc

A PMI Luxembourg Event – Register

PMI Luxembourg ChapterDo you have questions on any of the PMBOK Knowledge Areas or process groups that you would like to ask to a certified trainer?

Are you preparing for the certifications – PMP, CAPM, RMP etc. and have a list of doubts to clarify?

Join us for a session and bring your questions with you. It is even better if you share the questions in advance in our Forums.

14 janvier 2014 – Québec – PMBok et ISO 21500 : liens à connaître

13 déc

5 @ 7 Conférence du PMI Lévis-Québec

Catherine Lessard

Catherine Lessard

PMBok et ISO 21500  : liens à connaître

Par Catherine Lessard, Ing, PMP, Conseillère sénior en gestion, CGI Inc – Membre du conseil d’administration du PMI lévis-Québec et Catherine Sugère, Directrice générale, PMI Lévis-Québec.

Thèmes et sujets abordés :

  • Les origines
  • ISO 21500 et PMBoK – Similarités et différences
  • Opportunités

December 2 – Basel (Switzerland) – Does Project Management vary by Industry and Country?

26 nov

A PMI Switzerland event with Dr. Ó Conchúir, PMP

Campana & Schott

Partenaire de DantotsuPM

overview of the pmbok guideAlthough the PMBOK Guide is based on very extensive global experience and is reflected in ISO 21500:2012 « Guidance on Project Management », the question can be asked if Project Management varies by industry or country. The publication of various « Extensions » to the PMBOK Guide (e.g. Government Extension, Construction Extension) supports this view.

In this presentation, the emphasis is more on the personal experiences and perceptions of the speaker, drawn from his career in over thirty countries. Contributions from participants will also be welcome to add to the discussion.

Dr. Ó Conchúir is the author of « Overview of the PMBOK Guide » and is also the EMEA volunteer for the PMI Educational Foundation, responsible for stewarding PMI donor communities.

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November 15 – Webinar (PMI) – Agile and Scrum: Contrary or Consistent with PMBoK ?

11 nov

PMI’s Healthcare Community of Practice proposes a Webinar with Lori Priller

15 November 2013 • 12-1 PM EST (18:00 CET/France)

essential scrum

check this book

Agile supports self-organizing. It is up to the organization and the team to determine what is appropriate for any given project.

We will discuss if Agile is contrary or consistent with the PMBoK.

What You Will Get Out of This Webinar

  • Describes the key components in an agile methodology using Scrum practices.
  • Illustrate the consistency of a Scrum practice to PMBoK Process groups and knowledge areas.
  • Map best practices in the health care industry to an agile practice.

What You Need to Get the Most Out of This Webinar: PMBoK Knowledge Areas & Process Groups take on Scrum Process.

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