Tag Archives: PMI-ACP

31 March – Webinar (PMI) – Get it Done! Applying Agile Methods to Life or Business

19 mar

PMI’s Agile Community of Practice webinar with Jesse Fewell

31 March 2014 • 12-1 PM EDT (18:00 CET/France)

For years now, agile methods have become the standard for software projects, helping companies deliver more product, faster, with higher quality.

Construction Worker TripletsBut what about the rest of us?

ACPWhat if I work in public utilities?

What if I work in manufacturing, or the automotive field, or marketing campaigns?

This cutting-edge webinar will reveal several case studies of unconventional uses of agile methods, along with some overarching principles and patterns to help you apply them to your own work, whether it be book publishing or personal fitness.

la certification PMI-ACP® (Agile) importe-t-elle ?

7 mar

Does PMI-ACP® (Agile) Certification Matter?

http://www.pmhut.com/does-pmi-acp-agile-certification-matter par Bruno Collet

J’ai fait du management de projet agile pendant des années puis ai passé PMI-ACP® (Agile Certified Pratitioner) l’année dernière. Plusieurs personnes m’ont demandé ce que j’ai pensé de PMI-ACP®, donc j’ai pensé que c’est le moment de partager mes impressions d’une façon plutôt informelle.

La certification PMI-ACP® signifie quelque chose parce que :

  1. ACPElle se concentre sur le management de projet, pas seulement le management d’équipe, c’est-à-dire qu’elle inclut la gestion des risques, le management des communications, etc.
  2. Elle n’est pas limitée au développement logiciel.
  3. Elle n’est pas facile à obtenir, contrairement à quelques certifications célèbres qui sont devenues tout à fait creuses – PMI-ACP® est un différenciateur.
  4. Elle complète PMP® dans le sens où PMBoK® Décrit *CE QUE* le PM devrait savoir et PMI-ACP® décrit *COMMENT* le faire de façon agile.
  5. C’est un assez bon tour d’horizon de l’état de l’art en la matière, car elle ne se limite pas à une unique approche agile.
  6. Elle va au-delà de l’abstraction fatigante de "mentalité agile"  en exigeant de comprendre les pratiques exploitables.
  7. Elle reconnaît le fait que le management de projet réussi est plus fait de compétences douces (« soft skills ») que de techniques de management de projet (comme le confirmera tout chef de projet expérimenté).
PMGS est partenaire de DantotsuPM depuis sa création

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Côté inconvénients

J’estime qu’il n’est pas facile de se préparer parce que contrairement au PMBoK®, il n’y a aucun "AgilePMBoK" référencé.

PMI-ACP® se réfère à une liste de livres et exige souvent de répondre à des questions sur lesquelles il n’y a aucun consensus quant à la réponse correcte. Certains diraient que "la certification agile" est un paradoxe parce que l’approche agile décourage la standardisation. (Bien que j’ai eu la chance plus d’une fois de mettre en place des standards agiles dans des organisations – le truc est de trouver le niveau approprié de détail et de s’adapter au contexte – mais ceci est un autre sujet).

J’espère voir plus de chefs de projets bien informé sur Agile!

le PMI produit une BD en ligne pour aborder l’agilité en dehors du périmètre IT !

16 fév
Allez lire la BD qui pose de plus quelques questions

Allez lire la BD qui pose de plus quelques questions

certifications PMI®

16 nov

 

 

projects

 

 

 

 

Project Management Professional (PMP)®

 

Agile

PMI Agile Certified Practitioner (PMI-ACP)®

 

 

portfolios

 

Portfolio Management Professional (PfMP)SM

 

 

risks

 

PMI Risk Management Professional
(PMI-RMP)®

 

 

programs

 

 

 

 

Program Management Professional (PgMP)®

 

 

schedules

 

PMI Scheduling Professional (PMI-SP)®

 

 

organization

 

OPM3® Professional Certification

 

fundamentals

Certified Associate in Project Management (CAPM)®

Each of these is explained in details at the indicated link in the boxes… or at http://www.pmi.org/Certification.aspx

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pmi certifications

Be WAGILE (Waterfall + AGILE) : « an Iron Fist in a Velvet Glove » by Marc Burlereaux, Christine Rieu and Sylvain Gautier

30 sept

A French version of this post can be found here: soyons WAGILE (W-aterfall + AGILE) : « une main de fer dans un gant de velours »

Marc Burlereaux has presented an article written by Christine Rieu, Sylvain Gautier and himself about the pitfalls when introducing Agility at the Project Zone Congress 18,19 March 2013 in Frankfurt.

The Agile approach used for projects, or new product development, ensures a greater flexibility with iterative design, lighter documentation and formalization, more interactivity and efficiency in the conduct of meetings, and especially more customer involvement throughout the project (Pichler, 2010). By coupling a Lean approach to these Agile methods; we remove all unnecessary and ‘non-value added’ steps to minimize waste and to maximize the expected value of the product (Larman & Vodde, 2010). This seems to be the panacea!

But it is not straightforward to implement this type of approach and the Project Manager may be asked many questions:

questiono How will  these approaches be integrated successfully in mature Project Management organizations that are more familiar with traditional software V-Model (software development) or Waterfall Model?

o How will the Release Manager be in a position to facilitate the delivery of products developed with Agile and Lean approaches?  This is particularly relevant given his/her role is to keep adherence to rigid processes for minimizing the risks associated with change, which is often seen by the Agile Project Manager as an awful slowdown in the delivery process.

o How will these deliveries fit in the whole Release Management process, including testing procedures (unit, integration and acceptance testing of applications), the production of operating technical documentation, user guides, and the creation of installation and deployment procedures?

o How will you  avoid Agile being used as an excuse for lax and ineffective behaviours, such as removing documentation?

The success of such projects imposes a balance between a comprehensive Agile approach and a discipline warranty by the Release Management process. Hence the title of our paper, "An Iron Fist in a Velvet Glove."

product backlogThis presentation is based on lessons learned gathered during project experiences combining Agility and Lean Management in various fields of industry and banking organizations. We explain our vision of the prerequisites for a project to be eligible for Agile methods. The thread of the presentation is to then illustrate our experiences with emphasis on Agile best practices that we have identified as key success factors. We have divided these keys points throughout the various phases of project development, with a particular emphasis on the early stages of scoping and preparation, and then the final stages of acceptance (technical and business) and finally the transition to production.

The following anecdote illustrates that sometimes agile’s team are surprisingly facing rigidity:

Geeky Unsure WomanJack Duggal, a seasoned Program Manager with over 30 years of experience in project management, said at a conference organized by PMI (Project Management Institute) in Geneva in 2012: "You can sometimes blame rigidity in the application of agility. In a Scrum meeting, which assumes that you are standing, a person a little tired had expressed the need to sit down: this was refused, as matter of principle! "

Whatever method is chosen, we should be able to get inspired by other approaches and benefit from best practices:

As an example, PMI, which is the authority in the management of "traditional" projects, has naturally opened the door to the principles of Agility by recently creating a new credential PMI-ACP (Agile Certified Practitioner) and integrating Agile and Lean Management into traditional project management. For example, the PMBOK 5th edition now takes into account Agile "Adaptive Life Cycles" with section 2.4.2.4 covering iterative and incremental methods.  These methods involve short iterations of 2 to 4 weeks with fixed time and resources (i.e. time boxing).An important aspect to add is the risk management: this is an example of good practice derived from traditional methods integrated into agile approaches.

Finally, we conclude by reminding the four principles issued by the Manifesto for Agile software development written by Kent Beck and 16 other signatories (K. Beck et al, 2001) which by the way could be followed regardless of the chosen project management methodology:

We are uncovering better ways of developing software by doing it and helping others do it. Through this work we have come to value:

  1. Agile ManifestoIndividuals and interactions over processes and tools
  2. Working software over comprehensive documentation
  3. Customer collaboration over contract negotiation
  4. Responding to change over following a plan

That is, while there is value in the items on the right, we place more value to the items on the left.

The Agile approach should be considered rather as a philosophy of development

In this presentation, we wanted to give very practical advice to implement a successful agile approach, especially in organizations which will combine it with more traditional models. It is inspired by our experiences in various project contexts and emphasizes the importance of deeply understanding the benefits and implementation impacts of this new way (i.e.  not just use it as a "tool box with an integrated checklist"). The Agile approach should be considered rather as a philosophy of development, which focuses on employee involvement and commitment. One has to take in each method that is "good for business", knowing that every business is unique and has its own specific operational characteristics. Opposed to traditional methods, Agile methods are a revolution, but they can also bring their share of the burden and stress, depending on the implementation and the use.

human factorThe Agility is good but to control it is even better …

- The Scrum approach is not a panacea, especially if it is not understood and supported by the Management and Business Analyst (MOA)

- The Lean Approach coming from the industry may not be implemented in all contexts

- The AGILE mindset is primarily the key success factor that will ensure a smooth Agile implementation

- We must select the right AGILE tools best suited to the company

- A pragmatic coaching is a key success factor

- The dogmatism must be forgotten

- And we must contextualize the process that could not be standard for all areas (from the space industry to Google, through aerospace, automotive, banking …).

Last but not least, misunderstood and badly launched / implemented Agility may cause more damage than traditional methods.

Let’s Be WAGILE! Contraction of WATERFALL (traditional methods of development) and AGILE … hence Agility: An Iron Fist in a Velvet Glove!

Christine RieuChristine RIEU, works as an Associate Professor in the Listic laboratory and has carried out research on Knowledge Management for the past 15 years.  Christine teaches Project Management at the IUT of Annecy where she also holds the position of Head of International Relationships.  .  Christine is also a founding member of “PMI Pôle des Pays de Savoie”, France Chapter.

Marc BurlereauxMarc BURLEREAUX, has more than 27 years of expertise in Project, Program and Portfolio Management with a proven track record in the field of Swiss Private Banking.  Marc is a Senior Volunteer at PMI, Director of “Pôle des Pays de Savoie” (part of the France Chapter) and also a member of the PgMP® & PMI-RMP® Credentials PRC (Panel Review Committee). Marc has been applying agile technics for the past 10 years, and more recently has spent two years as Head of European Release Management in a Swiss Private Bank.

Sylvain GautierSylvain GAUTIER, has more than 27 years of expertise in IT and started his career working as a consultant, and then as an architect, within the Software Industry (Computer Associates, Sybase).  Sylvain focused mainly on data design, DBA, and project management methodologies for major European projects before becoming Head of IT Operations for an important private bank in Geneva.  Sylvain is now a freelance consultant applying Agile, ITIL, Archimate and Service Design best practice to companies within the Banking and Insurance sector.

Bonus video : "Agile: An Introduction"

18 March – Frankfurt – Be Agile when implemeting Agility, Be Wagile for a smooth Delivery

11 mar

Marc BurlereauxBonjour, si vous en avez l’opportunité, ne manquez pas la session animée par Marc Burlereaux PMP, PMI-RMP®, PgMP®, de la branche Rhône-Alpes du PMI. Et relisez son billet « Soyons Wagiles ».

Marc is Head of European Release Management, Swiss Private Bank.

In a volatile economic environment where companies put customer needs at the heart of their development strategy whilst needing to implement change efficiently and in a controlled manner, a Lean and Agile project management methodology is essential.

But how to integrate these approaches, which can sometimes be destabilizing for the company, knowing that each organizational structure may have its own specific culture and environment to be taken into account to be successful?

ProjectzoneManagers are well aware that a key critical success factor is to launch this type of initiative carefully, but they are sometimes not well prepared to accept the uncertainty that comes with implementing an Agile approach.

  • After many experiences in the field of Agile development projects we propose some methodical advice to help address this uncertainty during the critical early stages of a new agile project.
  • Then we present the difficulties, risks and pitfalls during the transition to production phase.
  • Next, we offer some advice on how to establish an effective Agile governance.
  • Finally, we focus on the human factor which remains the most important factor in order to succeed in any continuous-improvement approach.

Details: 18 March 14:15 – 15:00 in Room Congress Center A

Register at: http://projectzonecongress.org/

At: Project Zone Congress

18 – 19 March, 2013

Sheraton Airport Hotel, Frankfurt

quelles versions des standards PMI® pour votre examen ?

24 fév

Utilisez cette table pour déterminer quelles versions des standards utiliser pour préparer votre examen et vérifier les dates pour des examens mis à jour.

Examen Date prévue de votre examen Étudiez
PMP® Jusqu’au 31 juillet 2013 PMBOK® Quatrième Édition
Après le 31 juillet 2013 PMBOK® Cinquième Édition
CAPM® Jusqu’au 1 juillet 2013 PMBOK® Quatrième Édition
Après je 1 juillet 2013 PMBOK® Cinquième Édition
PMI-SP® Jusqu’au 31 Août 2013 PMBOK® Quatrième Édition
Après le 31 août 2013 PMBOK® Cinquième Édition
PMI-RMP® Jusqu’au 31 Août 2013 PMBOK® Quatrième Édition
Après 31 août 2013 PMBOK® Cinquième Édition
PgMP® Jusqu’au 31 Juillet 2013 The Standard for Program Management deuxième Édition; PMBOK® Guide quatrième Édition
Après Le 31 juillet 2013 The Standard for Program Management troisième Édition; PMBOK® Guide cinquième Édition
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Notez s’il vous plaît que l’examen de certification PMI-ACP® ne sera pas révisé car le contenu existant continue à être pertinent et en accord avec la connaissance et les fondations requises des praticiens agiles.

le saviez-vous? De nouveaux centres d’examens sur PC pour les certifications du PMI® ont ouvert en France

6 fév

Nouveaux centres d’examen sur PC (CBT: Computer Base Test) pour CAPM® et PMI-ACP -Agile

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En France, pour les centres d’examen sur PC (Computer Base Test):

  • pour tous les examens dont le PMP ® : Paris et Toulouse
  • pour les certifications CAPM® et PMI-ACP-Agile 47 nouveaux centres ont été ouverts en 2012

Pour voir la liste complète cliquez: liste des centres

Pour vérifier les disponibilités et s’inscrire, veuillez visiter le site: Prometric

Par exemple, sur Sophia-Antipolis, vous pouvez passer les certifications CAPM® et PMI-ACP -Agile) dans les locaux de: M2I Formation à Mougins.

Mais comment décider de passer ou pas une certification? Voici quelques conseils avisées pour prendre la décision en fonction de votre expérience, formation, job actuel, désir de changer…

soyons WAGILE (W-aterfall + AGILE) : « une main de fer dans un gant de velours »

5 déc

Christine RieuChristine Rieu et Marc Burlereaux ont présenté un article préparé avec Sylvain Gautier sur l’agilité au premier congrès international en Gestion de Projets de l’UQTR à Trois-Rivières

Christine RIEU, christine.rieu@univ-savoie.fr Maître de Conférences en Informatique, Laboratoire LISTIC, Université de Savoie, Annecy,  Membre fondateurs du PMI Pôle des Pays de Savoie,

Marc BurlereauxMarc BURLEREAUX, marc.burlereaux@pmi-fr.org, Release Manager Européen auprès d’une  banque suisse, certifications PMP, PMI-RMP, PgMP, ITIL V3, Membre fondateurs du PMI Pôle des Pays de Savoie,

Sylvain GAUTIER,  sylvain@sygit.ch Consultant  Agile / ITIL / BPMN société SYGIT, Suisse

L’approche Agile dans les projets de développement de nouveaux produits permet d’assurer plus de souplesse dans la conception itérative, plus de légèreté dans la documentation et dans la formalisation, plus d’interactivité  et d’efficacité dans la conduite de réunions, et surtout plus d’implication du client tout au long du projet (Pichler, 2010). Sylvain GautierSi on couple une approche Lean à ces  méthodes Agiles, nous supprimons en plus  toutes les étapes inutiles sans valeur ajoutée pour limiter les gaspillages et maximiser ainsi la valeur attendue du produit (Larman & Vodde, 2010). Cela semble donc être la panacée !

Vous pouvez accéder à leur présentation ici.

Mais ce n’est pas simple à réaliser et le chef de projet se posera de nombreuses questions :

  • quel est le probmème?Comment intégrer ces approches de manière réussie dans des contextes de gestion de projet mature qui sont plus traditionnels avec du développement logiciel en V ou en cascade ?
  • Comment est orchestrée la livraison en production de ces produits développés avec agilité et approche Lean  dans un processus de gestion des livraisons pour la mise en production qui lui apparaît souvent très rigide, et qui se doit de minimiser les risques liés au changement ?
  • Comment ces livraisons s’intègrent-elles dans la gestion des versions (release management), et notamment les procédures de tests (unitaire, intégration et réception des applications), la production de la documentation technique d’exploitation, de la documentation destinée aux utilisateurs et enfin la création des procédures d’installation et de déploiement ?
  • Comment éviter que ces méthodes soient un alibi à des comportements laxistes et inefficaces, par exemple en supprimant toute documentation?

La réussite de tels projets passe par un compromis  d’usage entre l’agilité de l’approche globale de développement et la rigueur à conserver dans le processus de livraison. D’où le titre de notre communication: « une main de fer dans un gant de velours ».

Cette présentation s’appuie sur un retour d’expériences de projets combinant Agilité et Lean Management dans des domaines variés de l’industrie et de l’informatique bancaire. Nous expliquons notre vision des prérequis pour qu’un projet soit éligible aux méthodes Agiles. Le fil rouge de la présentation est ensuite d’illustrer nos expériences en mettant l’accent sur les meilleures pratiques Agile que nous avons identifiées comme point clés pour la pleine réussite de ces projets. Nous avons réparti ces points clés à travers les différentes  phases de développement de projet, en insistant particulièrement sur les phases initiales de cadrage et d’élaboration, puis sur les phases finales de réception – homologation et transition vers la production.

L’anecdote suivante illustre bien que la rigidité n’est pas l’apanage des méthodes de gestion de projet traditionnelles

Jack Duggal, ayant une expérience de plus de 30 ans en gestion de projets, disait lors d’une conférence organisée par l’institution PMI (Project Management Institute), à Genève en 2012: « On peut parfois reprocher une certaine rigidité dans l’application de l’agilité. Lors d’un SCRUM meeting, qui suppose que vous soyez debout, notamment pour garantir une durée de réunion courte, une personne un peu fatiguée avait exprimé le besoin de s’asseoir: cela lui a été refusé, principe oblige. »

Quelle que soit la  méthodologie choisie,  elle doit pouvoir s’inspirer des avantages des autres méthodes existantes.

Citons l’exemple de l’institut PMI qui est l’autorité en matière de gestion de projets « traditionnelle » ; cet organisme  s’est naturellement  ouvert aux principes d’Agilité en créant récemment une nouvelle certification PMI-ACP (Agile Certification Practitioner) et en intégrant l’Agilité et le Lean Management dans la gestion de projet plus traditionnelle. Par exemple,  le PMBOK 5ème édition qui est encore en cours de rédaction prend en compte les méthodes Agiles “Adaptive Life Cycles”, section 2.4.2.4: méthodes itératives et incrémentales avec des itérations courtes de 2 à 4 semaines et avec un temps et des ressources fixes.

Un aspect important à ajouter dans les méthodologies Agile est la gestion du risque: c’est un exemple de bonnes pratiques dérivant des méthodes traditionnelles qui doit être intégrée dans les approches agiles.

Nous terminons sur un rappel des quatre principes fondateurs du Manifeste pour le développement Agile de logiciels rédigé par Kent Beck et 16 autres signataires qui peuvent être suivis quelle que soit la méthodologie de management de projet employée.

« Ces expériences nous ont amenés à valoriser:

1.    Les individus et leurs interactions plus que les processus et les outils,

2.    Des logiciels opérationnels plus qu’une documentation exhaustive,

3.    La collaboration avec les clients plus que la négociation contractuelle,

4.    L’adaptation au changement plus que le suivi d’un plan.

Nous reconnaissons la valeur des seconds éléments mais privilégions les premiers ».

La démarche Agile doit être envisagée plutôt comme une véritable philosophie de développement

Nous avons voulu dans cette présentation donner des conseils très pratiques pour dérouler les étapes d’un projet de façon Agile, en nous inspirant de nos expériences sur des contextes projets très variés. Mais nous insistons sur l’importance de comprendre qu’une démarche, quelle qu’elle soit, n’est pas la panacée, si on se contente de l’utiliser comme une « boîte à outils avec check-list intégrée ». La démarche Agile doit être envisagée plutôt comme une véritable philosophie de développement, qui mise sur l’engagement des employés et leur participation. Il faut savoir prendre dans chaque méthode ce qui est « bon pour l’entreprise », sachant que chaque entreprise est unique et a ses propres spécificités de fonctionnement qui en font sa richesse. Face aux méthodes traditionnelles, les méthodes Agiles sont une révolution, mais elles peuvent aussi apporter leur part de lourdeur et de contrainte, selon l’usage que l’on en fait.

L’Agilité c’est bien mais la contrôler c’est mieux

-       L’approche SCRUM n’est pas la panacée, notamment si elle n’est pas accompagnée par le Management et la Maîtrise d’Ouvrage (MOA)

-       L’approche Lean de l’industrie ne peut être transposée dans tous les contextes

-       L’esprit AGILE est avant tout le moteur qui garantira le succès, du Senior Management aux gens de terrain

-       Il faut bien sélectionner les outils AGILES convenant le mieux à l’entreprise

-       Un coaching pragmatique est un facteur clé de réussite

-       Le dogmatisme doit être jeté aux oubliettes

-       Et il faut contextualiser la démarche qui ne peut être standard pour tous les domaines (de l’industrie spatiale à Google, en passant par l’aéronautique, l’industrie automobile, le secteur bancaire…).

Et l’Agilité mal comprise et mal appliquée pourra causer encore plus de dommage que les méthodes traditionnelles.

Soyons WAGILE ! Contraction de WATERFALL (méthodes de développement traditionnelles) et AGILE … d’où Agilité une main de fer dans un gant de velours !

En bonus une petite vidéo "Agile: An Introduction"

les certifications en management de projet et leur valorisation sur le blog du management de projet

17 août

Voici quelques articles publiés précédemment qui, je l’espère, sauront vous intéresser si vous préparez ou vous posez des questions sur la certification en management de projet de PMI et sa valorisation sur le marché du travail.

Une certification en management de projet vaut-elle le coup ? Par Michelle Symonds

Ce qui fait d’habitude de quelqu’un un “bon” chef de projet est son expérience, le fait qu’il/elle a fait des erreurs et appris de celles-ci dans un réel environnement de projet et qu’il/elle a atteint la réussite avec un vrai de projet. L’expérience sur une palette de projets et, plus particulièrement, sur des projets complexes ne doit jamais être sous-estimée. Et on ne peut pas non plus oublier les qualifications universitaires ni les formations appropriées. Un chef de projet avec de bonnes certifications, comme le PMP, n’est pas nécessairement meilleur pour mener et diriger des projets, mais la qualification en elle-même est une indication du sérieux de la personne à être reconnue comme un professionnel. C’est donc en soi une indication de sérieux et de détermination à réussir qui sont des qualités qui vont très probablement contribuer à un projet réussi ainsi qu’à une carrière fructueuse.

la certification PMP est reconnue et rémunérée

Tech Republic qui publie régulièrement une étude sur les meilleurs certification dans le domaine informatique “The 10 best IT certifications” a publié les résultats 2012. J’y note que le PMP figure cette année en 6ème position, une progression de 4 places par rapport à la précédente étude qui datait de 2010. D’autre part, une étude réalisée par Global Knowledge rapporte que la certification PMP est la mieux rémunérée des certifications IT aux USA.

comment s’y retrouver dans la jungle des certifications PMI : laquelle est la bonne pour votre carrière ?

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Les certifications peuvent vous détacher de la compétition. Mais laquelle donnera la plus grande accélération à votre carrière ?

Vous voulez amener votre carrière au niveau suivant avec une certification du PMI . Mais comment trouver laquelle vous donnera le meilleur retour sur investissement ?

Cinq chefs de projet partagent leurs vues sur pourquoi ils ont décidé d’obtenir leur certification et comment cela a aidé leur carrière.

quelques raisons de bien se préparer pour l’examen PMP

Personne ne commence à préparer une certification avec l’intention d’abandonner en cours de route. Et encore moins les chefs de projets qui sont par essence tenaces, bosseurs, prévoyants, et qui détestent l’échec. Et pourtant… lorsque j’évoque le sujet avec quelques uns de mes collègues du PMI®qui sont devenus formateurs en management de projet, ils mentionnent des taux d’abandon en cours de route assez significatifs. Alors, la question s’impose à nous, pourquoi? Et surtout, comment éviter cette perte de temps, si cela en est une, mais pas toujours comme nous le verrons plus loin.

Secteurs sur lesquels se concentrer en préparant l’Examen PMP de Keith Mathis

Après:

et pour tous ceux et celles qui passeront du temps à se préparer pour leur examen PMP ou CAPM, voici quelques conseils de Keith Mathis sur les points sur lesquels ne pas faire d’impasse pendant votre préparation.

QRP International France

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la valeur de détenir plusieurs certifications en management de projet par Gary Hamilton, Gareth ByattEt Jeff Hodgkinson

Si vous êtes actuellement un professionnel dans le management de programme ou de projet ou si vous considérez une carrière dans cette profession, vous pouvez avoir réfléchi à la valeur d’obtenir une ou plusieurs certifications en management de projet.

Si vous êtes déjà certifiés et/ou avez une ou plusieurs certifications, vous pouvez envisager ‘ d’élargir de votre arsenal ‘ en cherchant des certifications supplémentaires dans le management de programme ou de projet.

Pour de nombreuses raisons, nous sommes tous les trois partisans des certifications. Pour prouver notre point, une revue rapide de nos biographies montre que nous avons tous plusieurs certifications en management de programme et de projet. Alors, quel est l’avantage de posséder une ou plusieurs certifications ? Il y a une valorisation typique de ces investissements en temps et en argent ?

Comme nous discutons de la valeur des certifications, nous approcherons cela du point de vue des différents niveaux au cours de sa carrière.

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