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February 4 – Webinar (PMI) – Benefits Realization and Business Change Management

21 jan

Programs and the related project and operational components within them are undertaken to bring about some form of change.

Facilitated by Eric S. Norman, PMP, PgMP

monopoly-moneyProjects produce new or updated products or services that contribute to the program as a whole, while Programs are designed to generate benefits…

Benefits that flow to the sponsoring organization as well as the benefits intended for the target audience: beneficiaries and stakeholders.

Many times, however, programs and projects fail to achieve planned benefits outlined in the business cases that support them. To improve the program/project leader’s ability to guide the achievement of target benefits, a clear understanding of the interrelationship between Benefits Management and Organizational (Business) Change Management is required.

This session explains the Benefits Management process and highlights the linkage between Benefits Management and Change Management activities.

Partenaire de DantotsuPM

Méta Projets Management – Partenaire de DantotsuPM

Session topics include:

The Benefits Management Landscape
  • Benefits Planning
  • Benefits Measurement and Monitoring
  • Benefits Sustainment
Business Change Management
  • Managing Ambiguity and Complexity
  • Achieving and Sustaining Behavioral Change
  • Change Management Processes
Program Management and Business Change Management
Partenaire de DantotsuPM et présent au Tech-Days 2015

Partenaire de DantotsuPM et présent au Tech-Days 2015

4 February • 2-3 PM EST (18:00 CET/France)

quelles sont les compétences de management de projet qui sont spécifiques aux projets complexes ? par Sabrina Loufrani-Fedida

12 jan
Sabrina Loufrani-Fedida

Sabrina Loufrani-Fedida

Les compétences spécifiques aux projets complexes

Comme le souligne Zannad (2008), l’hypothèse générale qui traverse le PMBoK comme les recherches suscitées est que les compétences requises en management de projet sont applicables à toutes sortes d’industries et d’environnements, qu’il s’agisse de projets uniques ou répétitifs, simples ou complexes.

Cette vision, normative et positiviste, est discutable, dans la mesure où des chercheurs décrivent les compétences requises en management de projet dans le cadre de secteurs spécifiques (construction immobilière, industrie automobile et haute technologie). Ces propos avaient déjà été avancés par Leclair en 1993, lequel prône, parmi les compétences requises du chef de projet, la maîtrise des champs techniques impliqués dans le projet.

couts vs processusPour l’auteur, un chef de projet purement gestionnaire ne saurait exister bien longtemps s’il ne peut débattre sur le fond des problèmes avec les acteurs métiers qu’il coordonne. Plus précisément, pour Leclair (1993), les managers de projets ne peuvent être strictement des gestionnaires professionnels capables de gérer n’importe quel projet, qu’il soit de système d’information, d’ingénierie ou de construction, puisque les situations d’entreprises (configuration organisationnelle et particularités de l’entreprise considérée) semblent trop prégnantes pour permettre la conception de chefs de projet « tout-terrain ».

On ne lui demande pas d’être un expert de tous les problèmes techniques débattus sur le projet, mais une maîtrise minimale des principales techniques mises en œuvre dans le projet est nécessaire pour ne pas se faire « rouler dans la farine » et pour construire sa légitimité dans les débats techniques.

Partenaire de DantotsuPM et présent au Tech-Days 2015

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projets complexes

complexitéDans la même veine, quelques écrits s’intéressent au cadre spécifique des projets complexes (Hällgren et Maaninen-Olssen, 2005 ; Cicmil, 2006 ; Thomas et Mengel, 2008). En particulier, Cicmil (2006) suggère, plutôt que d’emprunter des approches technicistes et positivistes, de développer une approche qualitative fondée sur des perspectives critiques dans le but de comprendre la nature des connaissances, pratiques et compétences nécessaires pour gérer des projets complexes, puisque les pratiques de management de projet actuelles (et, partant, les compétences qui leur sont affiliées) reflètent mal la réalité chaotique, ambigüe, fragmentaire et politique des projets complexes. Le manager de projet doit savoir « converser », afin de rendre vivable, pour les équipiers du projet, l’anxiété liée à l’imprévisibilité, à la diversité des positions, à l’interaction complexe entre procédures et idéologies (Cicmil, 2006).

le saviez-vous Intelligence emotionnelleThomas et Mengel (2008) soulignent, quant à eux, que le leadership, l’intelligence émotionnelle, la communication, les compétences d’ordre politique et organisationnel, ainsi que l’importance des valeurs et croyances apparaissent comme des compétences clés que les chefs de projet doivent détenir dans des environnements complexes.

Pour Hällgren et Maaninen-Olssen (2005), c’est la compétence en communication du chef de projet qui lui permettra de gérer les changements dans les projets complexes. Pour Cicmil (2006), ainsi que Thomas et Mengel (2008), les compétences que devraient prioritairement maîtriser les managers de projet semblent être avant tout d’ordre politique et organisationnel : compréhension des processus politiques au sein de l’organisation, connaissance de la structure, appréhension de la nature des interactions entre individus et groupes d’intérêt impliqués dans le développement du projet, etc.

Partenaire de DantotsuPM

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« Je pense que le plus grand défi en management de projet complexe est sa dimension politique, pour laquelle on n’a pas nécessairement les outils et la formation adaptés ; savoir jongler avec toutes les interactions politiques est quelque chose qu’on apprend sur le tas » (un des répondants cités par Cicmil, 2006, et traduit par Zannad, 2008).

Ainsi, il s’agirait, dans le cadre des projets complexes, de développer une vision alternative des compétences requises en management de projet, défiant l’image traditionnelle du chef de projet comme penseur et décisionnaire rationnel.

January 29 – Webinar (PMI) – Accelerate Your Project Startup!

23 déc

Take control of your projects and build a reputation that opens doors. Michael Kaplan will present an introduction to mobilizing projects using SharePoint Online cloud.

In this one-hour webinar, you’ll learn how to:

Michael Kaplan's SoftPMO Project Execution Guide

Michael Kaplan’s SoftPMO Project Execution Guide

• Deploy a project collaboration environment in the cloud
• Manage the collection of detailed project information
• Provide a solid base of information for decision making
• Maintain a central record of project documentation

If you’re ready to level up your project management skills, take control of how your projects are implemented, and translate the productivity you gain into action, this is the webinar for you!

Partenaire de DantotsuPM et présent au Tech-Days 2015

Partenaire de DantotsuPM et présent au Tech-Days 2015

How to Get Your Project Off to the Right Start

You have an awesome project to run, now what? Perfecting how you setup your processes and systems are crucial to the successful outcome of your project. If you can reduce the time, effort and cost needed to mobilize projects, customers and clients will be more likely to develop an affinity to your approach and will remember you down the road.

Presenter: Michael Kaplan, PMP

29 January 12-1 PM EST

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20 Janvier – Sophia Antipolis – « Le Tour du Monde en Bateau Solaire » au kick-off 2015 du PMI

16 déc

La Branche Côte d’Azur du PMI France vous invite à assister à la conférence de démarrage de la saison 2015

PMI Cote d azur - Kickoff-2015avec une présentation par Raphaël Domjan du projet exceptionnel « Le Tour du Monde en Bateau Solaire » qui aura lieu le Mardi 20 Janvier 2015 de 18h00 à 20h30 à SKEMA – Sophia-Antipolis. L’enregistrement commencera à 18h. Cocktail & Networking à partir de 20h30.

L’équipe de PMI France Branche Côte d’Azur vous présentera le programme des conférences du premier semestre 2015, et les initiatives majeures du Chapitre et de la Branche.

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MPM, Partenaire de DantotsuPM

Raphaël Domjan : la naissance du projet jusqu’à sa finalité : le Tour du Monde en Bateau Solaire.

Les principales étapes et rencontres y seront présentées et Raphaël partagera de nombreuses anecdotes et émotions vécues pendant cette aventure unique. Initiateur du projet SolarStratos, Raphaël a déjà une solide expérience en matière d’organisation d’éco-aventures et de premières ambitieuses, puisqu’il a déjà initié, porté et réussi le premier tour du monde à l’énergie solaire à bord de PlanetSolar.
Raphaël s’engage également dans différents projets humanitaires. Il veut favoriser l’utilisation des énergies renouvelables dans les pays en voie de développement et leur permettre ainsi d’acquérir une indépendance énergétique tout en développant de nouvelles technologies.

Partenaire de DantotsuPM et présent au Tech-Days 2015

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les multiples rôles et compétences du chef de projet par Sabrina Loufrani-Fedida

15 déc
Sabrina Loufrani-Fedida

Sabrina Loufrani-Fedida

LES MULTIPLES ROLES DU CHEF DE PROJET

Selon la littérature spécialisée en management de projet (Clark et Wheelwright, 1992 ; Midler, 1993 ; Boudès et al. 1997 ; Bourgeon, 2002), le chef de projet joue un rôle essentiel dans l’intégration des compétences fonctionnelles au sein des projets, dans la mesure où une de ses missions principales est de coordonner et d’interconnecter les différentes compétences métiers qui doivent intervenir sur le projet.

team successDès lors, les compétences d’un chef de projet gravitent autour de sa capacité à faire travailler ensemble des acteurs d’horizons différents. C’est d’ailleurs pour cela qu’il est ainsi désigné et qu’il a été choisi. En particulier, Boudès et al. (1997) soulignent que « le rôle des chefs de projet est un rôle d’intégration, de levier par rapport aux productions des différents contributeurs » (ibidem, p. 88). Dans la même lignée, Bourgeon (2002) explique que la réussite d’un projet, à travers la réalisation des objectifs assignés, dépend de la capacité du chef de projet à gérer les compétences disponibles, à faire coopérer des individus qui n’ont pas l’habitude de travailler ensemble, à créer ainsi la valeur souhaitée par la meilleure intégration possible et, finalement, à favoriser les apprentissages collectifs.

Nous avons repéré huit raisons justifiant le fait que le chef de projet est l’acteur « intégrateur » des compétences fonctionnelles nécessaires au projet :

1. il est le représentant du projet.

A l’intérieur comme à l’extérieur de l’entreprise ;

2. il est un centre d’information et de documentation.

ConcentrationLe chef de projet reçoit une quantité importante d’informations. Un de ses rôles consiste à traiter ces informations et à les partager aux membres de l’équipe projet et à la direction. Il s’assure que tous les intervenants sont correctement informés de la vie du projet. Le chef de projet est sans cesse interrogé sur les différents points du projet. Son rôle est de répondre à toutes ces interrogations ;

3. il est un coordinateur.

facilitationLe chef de projet passe une grande partie de son temps en réunions. Ces dernières sont des réunions de coordination de projet avec l’équipe projet ou des réunions de présentation de l’état d’avancement des projets à la direction. Le chef de projet rédige de nombreux rapports, qui sont souvent des synthèses à l’attention de ceux qui sont chargés d’approuver les décisions (direction générale, comités exécutifs), ou de ceux qui sont chargés d’appliquer ces choix (les autres acteurs métiers) ;

4. il est un communicateur.

CommunicationEn interne, le chef de projet n’a aucune autorité hiérarchique : sa seule arme est la communication (Midler, 1993). Il ne peut pas imposer, il doit persuader. Sans qualité de communicateur, le chef de projet est limité dans son action et aucun de ses projets ne verra le jour dans les bonnes conditions (délais, coûts, qualité) ;

5. il est un négociateur

Que ce soit avec la direction, les membres de son équipe, les managers des compétences métiers, mais aussi parfois avec le client et les fournisseurs. Le chef de projet doit sans cesse négocier pour harmoniser les attentes de chacun et faire converger les actions de toutes les parties prenantes vers l’objectif final ;

Partenaire de DantotsuPM et présent au Tech-Days 2015

Partenaire de DantotsuPM et présent au Tech-Days 2015

6. il est un « traducteur ».

portfolio managementAkrich et al. (1988) ont mis en évidence l’importance de la « traduction » dans les processus collectifs de conception et d’innovation. Afin de mobiliser les individus autour d’un projet (obtenir leur implication, les motiver, les inciter à échanger, etc.), les auteurs proposent la mise en place de « porte-parole » chargé de « traduire » les objectifs et les contraintes globales du projet, dans un langage à la portée de chacun, en tenant compte des attentes et des exigences des individus. Ce processus est destiné à favoriser la compréhension mutuelle et à convaincre les acteurs de s’engager dans le projet global ;

7. il est un contrôleur et un « reporteur ».
Image courtesy of renjith krishnan / FreeDigitalPhotos.net

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Le chef de projet fait le contrôle de gestion qualitatif et quantitatif de son projet. Il s’assure que chaque personne impliquée dans la réalisation du projet a bien compris son rôle et qu’elle applique les différentes phases du plan de développement du projet. Il analyse aussi en permanence les écarts de coûts et de délais, entre le plan et les réalisations concrètes. Du contrôle des écarts, le chef de projet tire les enseignements qui feront le succès de ses prochains projets ;

8. il est un centre d’amélioration des méthodes de gestion de projet.

continuous improvementsPar un travail d’analyse et de prise de recul par rapport aux projets qu’il mène, le chef de projet doit en permanence adapter les procédures et les méthodologies de management de projet aux difficultés rencontrées. C’est dans cette logique que le chef de projet interagit de manière régulière avec le ou les pilotes des processus de management de projet.

Le chef de projet est ainsi un acteur frontière, qui joue un rôle pivot dans le processus d’intégration des connaissances et des compétences fonctionnelles.

Les chefs de projet permettent la communication entre les groupes ou entre les organisations grâce à leur fonction de traduction des langages métiers. Dans le cadre de projets complexes, ces acteurs frontières ont un rôle à jouer dans le développement de la relation entre l’équipe projet et son environnement (client, fournisseurs), ainsi qu’entre les membres (ou sous-groupes) de l’équipe projet, à condition toutefois qu’un équilibre soit trouvé entre une appartenance complète au projet (ou au groupe) et une trop grande distance de celui-ci qui peut se faire au détriment de la légitimité à intervenir dans la négociation. Cet équilibre peut être difficile à trouver, ce qui rend la position d’acteur frontière parfois assez « inconfortable » (Cross et Pruzak, 2002).

Relisez le billet précédent de Sabrina sur cette même thématique:

La semaine prochaine: Face à tous ces rôles, quelles sont les compétences clés que doivent détenir les chefs de projet ?

Partenaire de DantotsuPM

MPM, Partenaire de DantotsuPM

December 11 – Webinar (PMI) – 6 ways to improve project success

27 nov

“Six Ways to Improve Project Success” with Harry Hall, speaker, trainer, and blogger with PM South (www.pmsouth.com) !

Harry Hall

Harry Hall

While every project is unique, project managers encounter common problems that are sources of stress, risks, and project delays.

Harry Hall feels your pain. He’s been managing projects for more than fifteen years. Harry will give you practical tips you can immediately apply to your challenging projects.

Méta Projets Management

Partenaire de DantotsuPM

In this presentation, you will learn:

  • Six common project problems that sink project managers (and what to do about each one).
  • A simple trick to identify significant stakeholders and how to decrease stress and time.
  • The heart of risk management. If you get this wrong, you and your teams will struggle throughout the life of your projects.
  • How to turn a fuzzy projects into a clear, compelling projects.
  • The single fastest, easiest, and best way to improve project communications.
Partenaire de DantotsuPM

Partenaire de DantotsuPM

Take a break from your busy lives. Invest one hour that can save you countless hours in return. Walk away from this presentation with tips, tools, and simple-to-use templates.

11 December12-1 PM EST (18:00 CET/France)

n’attendez pas le démarrage de votre projet pour commencer à le vendre

26 nov

Don’t wait until kick-off to obtain buy-in for your project

http://www.guerrillaprojectmanagement.com/dont-wait-until-kickoff-obtain-buyin-for-your-project par Samad_aidane

Un chef de projet a demandé : Pour obtenir que vos Parties prenantes achètent le Projet lors de son lancement, quels sont quelques points clés de communiquer ou éclaircir à l’avance ?

supporterVoici l’une des erreurs fatales de certains chefs de projet.

Si vous attendez jusqu’au démarrage pour obtenir le plein support des parties prenantes au projet, c’est beaucoup trop tard.

Cet achat dans votre projet des parties prenantes est un prérequis au démarrage du projet. Au moment où le projet commence, il devrait n’y avoir aucun doute dans l’esprit de chacun sur pourquoi nous faisons ce projet.

Vous avez toujours besoin d’un mandat au démarrage du projet. Il doit y avoir beaucoup de travail de fond réalisé à l’avance pour construire le cas d’affaire du projet avant qu’il ne commence. Le cas d’affaire doit adresser, entre autres choses, quels problèmes l’organisation essaie de résoudre, les autres options que l’on a considérées et pourquoi la solution et/ou l’approche proposées ont été choisies.

Méta Projets Management

Partenaire de DantotsuPM

Pendant la formulation de ce cas d’affaire, l’organisation peut délibérer, débattre et discuter à propos du quoi, du pourquoi, du comment et de toutes les choses qui doivent être résolues. Mais une fois que tout est dit, un document de cas d’affaire est approuvé. Cela devient votre mandat. Vous n’avez pas à obtenir davantage d’approbation après cela. L’organisation a pris la décision de continuer le projet.

Si ce n’est déjà fait, profitez-en pour lire l’excellent livre « To Sell is Human » de Daniel Pink.

Si votre organisation n’a pas à l’heure actuelle de processus de gouvernance qui exige qu’un cas d’affaire soit préparé et approuvé avant qu’un projet soit initié, vous devriez d’abord réaliser une mini-phase ou un mini-projet pour créer ce cas d’affaire. Vous devrez passer du temps a construire la décision de supporter le projet. Puis, vous pouvez formellement passer au démarrage du vrai projet. Ne pas faire ce lourd travail de fond avant que le projet commence signifie seulement que vous devrez le faire pendant le projet. Ce qui n’est pas quelque chose que je recommande.

Comprenez que quand vous menez le développement du cas d’affaire, ce n’est pas vraiment votre travail d’obtenir les accords. C’est le travail du sponsor de projet ou de la partie prenante qui tient la bourse. Votre travail est seulement de faciliter « la rencontre des avis » pour ainsi dire.

En bref, le lancement de projet est seulement là pour formaliser le commencement du projet et non pas pour vendre le projet. Ne démarrez jamais un projet sans un cas déjà approuvé.

Partenaire de DantotsuPM

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10 manières de devenir un meilleur chef de projet

20 nov

10 Ways to Become a Better Project Manager

http://www.pmsouth.com/2013/09/07/10-ways-to-become-a-better-project-manager/ par Harry Hall

Travaillez-vous activement pour vous améliorer dans ce que vous faites ?

Talent Is Overrated

Le livre sur Amazon

Dans son livre Talent Is Overrated (Le talent est surestimé), Geoffrey Colvin dit simplement qu’exécuter une activité n’est en rien une garantie que vous la ferez bien, et encore moins que vous vous y améliorez. Dans un nombre important de cas, les gens empirent dans leurs emplois au fil du temps.

Que vous travailliez sur votre premier projet ou ayez managé des projets pendant des années, vous devriez continuellement affuter vos outils.

Comment devenir de meilleurs chefs de projet ?

Voici environ 10 recommandations pratiques pour vous aider à vous améliorer. Bien que je ne recommande pas que vous fassiez toutes celles-ci immédiatement, choisissez-en une combinaison qui fonctionne pour vous.

  1. Lire

En 1851, le philosophe allemand Arthur Schopenhauer a écrit, « la Lecture est équivalente à réfléchir avec le cerveau d’un autre au lieu du sien. » La lecture ressemble à avoir d’une conversation avec les auteurs. Vous entrez à l’intérieur de leurs esprits. Vous gagnez une perspicacité de valeur.

  1. Obtenir une Certification en Management de projet

Une des meilleures façons d’améliorer votre connaissance de PM est d’acquérir une certification dans ce domaine. Le processus vous force à investir un temps significatif à étudier et la comprendre les principes de la conduite de projet, ses outils et ses techniques. Allez voir les programmes de certification du PMI.

    Partenaire de DantotsuPM

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  1. Demander des projets motivants et difficiles

Si vous faites des courses de 5Kms, comment pouvez-vous devenir plus fort ? Courrez sur des distances de 10Kms.

Demandez plus de challenges , des projets qui vous permettent d’étendre votre connaissance dans d’autres domaines de votre société. Cherchez les projets qui vous permettent d’utiliser la connaissance de chef de projet nouvellement acquise.

  1. Trouver un Mentor

tutorat, coaching, parrainSi vous prenez des projets difficiles, demandez à un PM plus expérimenté de vous coacher. Nous pouvons tous profiter de conseils et de coaching, peu importe depuis combien de temps nous avons managé des projets.

En demandant à quelqu’un d’être votre mentor, soyez clair sur vos attentes. Combien de temps voulez-vous être coaché ? Combien de fois voudriez-vous vous rencontrer ? Qu’espérez-vous apprendre ?

  1. Coacher quelqu’un

Une fois que vous avez acquis de l’expérience, coachez d’autres PMs. Laisser un ou deux chefs de projet savoir que vous êtes disponible pour les aider. Comme vous coachez d’autres personnes, vous aiderez non seulement vos coachés, vous y gagnerez aussi beaucoup vous-même.

  1. Demander un retour d’information

Image courtesy of Stuart Miles at FreeDigitalPhotos.net

Image courtesy of Stuart Miles at FreeDigitalPhotos.net

Systématiquement, recherchez le retour d’information. Si vous menez une réunion, demandez à quelqu’un après la réunion ce que vous pourriez faire pour améliorer de futures réunions. Si vous intervenez, avant que vous ne parliez demandez à quelqu’un de noter ses observations, bonnes et mauvaises, et de les partager avec vous après.

  1. Tenir un Journal de Projet

J’ai trouvé tenir un journal de projet très utile. Prendre ces notes me permet de capturer mes pensées, d’évacuer quand j’en ai besoin et me fournit une perspective quand je passe en revue la chronologie de mes projets. Pour plus d’informations, voir mon article de blog sur « 7 Benefits of Keeping a Project Journal. »

  1. Dormir vous reposer davantage

Je sais que cet item semble hors de propos, mais avoir une quantité adéquate de sommeil est essentiel pour une excellente performance. L’Américain moyen a 6 heures 1/2 de sommeil par nuit. Plusieurs études ont démontré des améliorations significatives de la performance et de notre capacité d’apprendre quand nous bénéficions d’un sommeil adéquat.

Vous vous le devez à vous-même, lisez le billet de Tony Schwartz sur « Sleep Is More Important Than Food. »

  1. Faire les choses qui ont de l’importance

80/20Arrêtez de perdre votre temps sur des choses insignifiantes. Concentrez-vous sur les choses qui amènent des résultats. Souvenez-vous, la règle du 80/20 . Des choses que vous faites chaque jour, seulement 20 % comptent vraiment.

  1. Revoir les leçons apprises

Vérifiez avec votre PMO ou un Chef de Projet expérimenté pour voir si vous pouvez avoir accès aux leçons apprises. Pourquoi refaire des erreurs que d’autres ont déjà faites ? Découvrez ce que d’autres ont appris à force de coups durs.

Question : je suis sûr que vous avez pensé à d’autres conseils utiles. Lesquels aimeriez-vous ajouter?

 

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November 24 – Webinar (PMI) – “Authentic Leadership: a General Manager’s Perspective on Project Management”

12 nov

PMI « Ethics in Project Management » Community of Practice

“Authentic Leadership: a GM Perspective on Project Management”

24 November 2014 6:00 PM to 7:30 PM CET/France

chiefEver wonder, what does daily project life look like for a General Manager (GM)?

  • What are the key challenges a GM faces in this role?
  • What are key decisions?
  • What are the principles of leadership behind this?
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The session is intended to provide the field perspective of a GM and will be supported by many use cases.

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21 Novembre – Marseille – Quel profil pour un Chef de Projet aujourd’hui ?

7 nov

Cercle de discussion le vendredi 21 novembre de 12h00 à 14h00 à l’Hôtel Best Western, Aéroport Marseille-Provence (participation: 20€ Buffet compris)

Geeky Unsure WomanSi vous êtes déjà resté perplexe:

  • Sur des profils de candidats proposés pour ce poste de Chef de Projet
  • Sur les raisons qui font que certains réussissent dans cette mission et d’autres ont du mal
  • Sur les appropriations un peu différentes et pourtant efficaces de ce rôle par différentes personnes
  • Finalement, sur les fondamentaux que doit pouvoir mettre en œuvre le Chef de Projet
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Venez donc en en discuter !

  • Peut-être d’autres ont-ils déjà vécu ces expériences / ou d’autres ?
  • Peut-être d’autres sociétés ont-elles des modes différents de sélection des Chefs de Projets ?
  • Peut-être est-ce le PMO qui complète la formation des Chefs de Projets ?
  • Peut-être existe-t-il des points communs positifs et négatifs ?
  • En tous cas des pistes pour se donner des critères ?

La discussion sera introduite par certains de nos membres, volontaires pour présenter leurs observations et commentaires en quelques minutes.

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Inscriptions sur le site web du Chapitre PMI France.

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