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The PMI Lexicon of Project Management carries 45 new definitions!

25 mai

PMI Download and browsing page

The PMI Lexicon of Project Management Terms was launched in 2012 and offered clear and concise definitions for 145 of the profession’s frequently used terms.

With this updated Version 3.0, PMI is pleased to provide an additional 45 definitions to this resource. This update also includes a “see also” feature that refers the user to other related terms.

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For anyone involved in project, program, and portfolio management, the PMI Lexicon of Project Management Terms is an essential resource to foster understanding and consistent usage of terminology.

Download a read-only copy of the lexicon (Version 3.0) [PDF | 376 KB]

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Question d’entretien PM et PMO: Quel type d’organisation fournit la plus grande autorité au chef de projet ? Et la plus faible ?

22 mai

Ce billet pourrait donner lieu à un débat animé tant de partage d’expériences que plus conceptuel…

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Les organisations triées en fonction de l’autorité conférée au chef de projet :

forces

1. Projectisée : Les ressources sont allouées directement au projet

2. La matrice Forte : les ressources travaillent dans des organisations fonctionnelles alors que le PM dédié au projet est dans une organisation indépendante

3. La matrice Équilibrée : Les ressources travaillent dans des organisations fonctionnelles et le Chef de projet dédié au projet est dans l’une de ces organisations fonctionnelles

4. La matrice Faible : Les ressources travaillent dans des organisations fonctionnelles et le Chef de projet coordonne le projet (plutôt qu’il ne le manage vraiment) et il est dans une de ces organisations fonctionnelles

Structure Matricielle Faible

5. Fonctionnelle : Les ressources travaillent dans des organisations fonctionnelles et la coordination de projets est réalisée par des managers fonctionnels

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Pour les types d’organisations dans lesquelles vous avez personnellement travaillé, efforcez-vous de présenter des exemples concrets de pour et de contre de ces approches du management de projet.

Et, bien sûr, si vous parvenez à connaitre celle en place dans l’organisation qui recrute, démontrez que vous comprenez les avantages et limites de celle dans laquelle vous devrez travailler.

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12 bonnes raisons d’avoir du mal avec de petits projets

6 mai

12 Good Reasons You Are Struggling With Small Projects

http://www.pmsouth.com/2014/08/09/12-good-reasons-you-are-struggling-with-small-projects/

problème, difficultéPourquoi ai-je toujours des problèmes avec les petits projets ?

Cette question plaintive est celle que l’on me pose de temps en temps. Je voudrais donner quelques raisons pour lesquelles les chefs de projet ont du mal avec de petits projets.

1. Vous pensez que les petits projets sont simples.

En général, les projets plus petits portent moins de risques. Cependant, certains petits projets touchent un panel complexe de variables.

Assurez-vous d’analyser la complexité du projet. Par exemple, vous pouvez engager votre équipe à dessiner un diagramme de contexte Et/ou un diagramme de flux de données tôt dans la vie du projet. Cet exercice permet à l’équipe d’appréhender le contexte du projet.

2. Vous n’avez pas de charte de projet.

Two Businessmen Running in Office

se ruer sur le projet sans préalable

Les chefs de projet sont assignés sur les petits projets à la dernière minute avec des délais très serrés. Plutôt que de discuter du projet avec les parties prenantes et documenter le cas d’affaires, les problèmes, les objectifs et les livrables, le chef de projet démarre sans préalable. Plus tard, les parties prenantes exigent des changements coûteux.

Faites une priorité pour vous d’engager avec vos parties prenantes clés et développez une charte de projet. Cet exercice fournira une bonne fondation et réduira les changements plus tard dans le projet. Pour de petits projets, le chef de projet devrait pouvoir créer une charte dans un délai assez court.

3. Vous appliquez le mauvais niveau de rigueur.

Je vois deux extrêmes dans les petits projets : Premièrement, les chefs de projet ne suivent pas de méthodologie. Ils jettent le bébé avec l’eau du bain.

Image courtesy of Keerati at FreeDigitalPhotos.net

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Deuxièmement, les chefs de projet prennent une approche « rouleau compresseur », cochant de nombreuses tâches d’habitude exécutées sur des projets grands et complexes.

Faites simple. Déterminez les étapes vous prévoyez de prendre et développez les documents de planification qui délivreront une vraie valeur. Exécutez et tenez le planning.

4. Le Sponsor de Projet est Invisible.

déconnectéBeaucoup de petits projets n’ont pas de sponsor du tout. L’organisation peut assigner un sponsor, mais le sponsor a abdiqué son rôle au chef de projet ou à quelqu’un de l’équipe.

Si vous n’avez pas de sponsor, sollicitez un bon sponsor. Discutez avec le sponsor de son rôle et demandez son engagement.

5. Votre équipe a été mal pourvue en personnel.

De petits projets obtiennent souvent les reliquats de ressources. N’importe quelle personne conviendra……ou peut-être pas ?

Pour tous les projets, définissez la connaissance et les compétences requises. Cherchez à pourvoir l’équipe projet en conséquence.

6. Vous ne faites pas de management des risques de projet.

zeroOui, de petits projets ont typiquement moins de risques. Ceci ne signifie pas qu’il y a Zéro Risque.

Le management des risques ne devrait pas prendre beaucoup de temps, mais assurez-vous d’intégrer la gestion des risques dans vos activités de projet. Une simple analyse qualitative devrait être suffisante pour évaluer les risques.

7. Vous ne faites pas de management des changements.

Une partie prenante demande une modification de contenu. Ce n’est pas un grand changement. Vous dites ok.

Les utilisateurs demandent des changements supplémentaires au fil du temps. L’effet cumulatif devient significatif.

Décidez dès le départ comment vous gérerez, suivrez et rapporterez les modifications. Quand demande formelle de changement est-elle exigée ? Qui doit l’approuver ?

8. Vous managez un projet dont personne ne se soucie.

selectionDans les environnements informels, les projets sont choisis arbitrairement. Le projet ne s’aligne pas sur la stratégie de la société. L’équipe sait que le projet est de faible priorité et lui accorde peu d’attention.

Ceci est un problème de management. Le management devrait établir un comité de sélection de projets qui passe en revue les demandes de projet et leur alignement stratégique.

9. Votre équipe projet est trop grande.

Le projet est un petit projet, mais il a un impact sur plusieurs domaines de la société. Tout le monde pense avoir besoin de quelqu’un sur l’équipe projet. Vous avez quinze personnes sur l’équipe quand une poignée suffirait.

Créez une petite Équipe Principale. Faites en sorte que l’équipe représente les groupes principaux de parties prenantes. Vous pouvez vouloir créer une Équipe étendue avec des personnes qui peuvent être engagées quand/si nécessaire.

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10. Vous utilisez les mauvais outils.

Certains chefs de projet dépensent plus de temps à configurer leurs outils qu’à manager leur projet.

Cantonnez-vous à des choses simples. Par exemple, plutôt qu’utiliser des outils de planification complexes, vous pouvez utiliser Excel ou Trello.

11. Vous gérez trop de projets.

un PM SurchargéLes chefs de projet moins expérimentés peuvent être assignés à de nombreux petits projets. Ces chefs de projet peuvent avoir des difficultés à prioriser et jongler avec les activités de management aboutissant à un gaspillage de temps.

La ou les personnes responsables d’assigner des chefs de projet devraient être prudentes dans l’évaluation de chaque projet, estimation du temps requis par le chef de projet et maximisation des ressources de conduite de projet. Elles devraient surveiller les taux de réussites des petits projets et s’adapter comme nécessaire.

12. Vous n’avez pas identifié les parties prenantes importantes.

C’est un petit projet. Nous savons certainement quelle sont les parties prenantes… …ou peut-être pas ? Nous sommes tentés de passet trop vite sur l’identification des parties prenantes.

Ne commettez pas l’une de ces 8 erreurs communes sur les parties prenantes. De petits projets peuvent toucher un jeu complexe de variables. La négligence dans l’identification et le management des parties prenantes peut être coûteuse plus tard dans le projet.

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Ayez foi dans les Petites Choses

Prenez une minute pour passer en revue cette liste. Devriez-vous abandonner quelques idées erronées et effectuer quelques changements de comportement, aussi difficiles qu’ils puissent être ? Créez de nouvelles habitudes. Ne vous autorisez pas à retomber doucement dans de vieux comportements improductifs.

Question : Quels autres problèmes remarquez-vous sur de petits projets ? Comment le chef de projet devrait-il répondre ou, mieux, anticiper ces problèmes ??

 

19 Mai – Paris – Piloter un projet comme Gustave Eiffel avec Anne Vermès

5 mai

Bonjour, si comme moi vous êtes un lecteur assidu des livres de Anne Vermès, ne manquez pas cette session à Paris le 19 Mai prochain !

le livre est passionant

le livre est passionant

Piloter un projet comme Gustave Eiffel : Comment mener un projet contre vents et marées

Mardi 19 mai 2015 à 18h00 à l’Espace Saint Martin –Salle Nicolas Roerich – Metro/RER Chatelet.

Parti de rien, Gustave Eiffel est l’archétype de l’entrepreneur visionnaire du XIXème siècle. Né à Dijon, fils d’un militaire et d’une chef d’entreprise, il suit une brillante scolarité à Paris à l’Ecole Centrale des Arts et Manufactures. Très vite, il se lance sur un marché en pleine croissance, la construction métallique, tout d’abord simple salarié, puis en s’associant et enfin seul dans l’aventure.

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Installé à son compte en 1864, la carrière de Gustave Eiffel est jalonnée de grands chantiers et de prouesses techniques : viaduc de Porto puis celui du Garabit, gare de Pest en Hongrie, coupole de l’observatoire de Nice, structure de la Statue de la Liberté.

En 1884, Gustave Eiffel et son équipe projettent la réalisation d’un chef d’œuvre alliant arts et techniques : une tour dépassant la hauteur symbolique de 300 mètres. Gustave Eiffel met toute son énergie à promouvoir ce projet, remportant finalement l’appel d’offre de l’état qui l’oppose à plus de 106 projets.

Inaugurée le 31 mars 1889, la Tour Eiffel est la vedette de l’Exposition Universelle, vitrine du savoir-faire technologique français. Gustave Eiffel et son équipe ont relevé le défi qu’ils s’étaient fixés. En entrepreneur avisé, Gustave Eiffel sait transformer les conceptions les plus ambitieuses en réalité bâtie, en prenant des risques calculés. Il est un remarquable manager de talents, développant une véritable cohésion d’équipe autour d’un projet ambitieux, utilisant les compétences individuelles pour les optimiser, les mettre en synergie et relever un défi collectif.

Anne Vermès : Entrepreneur et fondatrice de « Traits d’Unions » depuis 2003, auteur de plusieurs ouvrages dont « Piloter un projet comme Gustave Eiffel », « Motiver comme Nicolas Fouquet », « Entreprendre comme les Frères Lumière », aux éditions Eyrolles.

Réservez votre place.

comment jugez-vous si un projet est réussi (ou pas) ?

24 avr

Sans s’y être préparé, voici bien une question à laquelle il n’est pas facile de répondre lors d’un entretien d’embauche sur un job de Chef de Projet ou de Programme.

Is Your Project a Success?

http://www.pmhut.com/project-management-foundations-is-your-project-a-success par Steve Hart

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Beaucoup de chefs de projet déclareront fièrement, « Ce projet est un succès majeur : nous avons livré à l’heure et respecté le budget ». Pourtant, quand vous prenez le temps de parler à certains des clients de ces projets, vous entendez une version différente. Dans de nombreux cas, le client décrit un produit délivré qui ne répond pas à ses attentes. Dans d’autres cas, le client décrit des processus de projet peu collaboratifs ou peu orientés clients. Je me réfère ici aux cas où vous atteignez finalement les objectifs du projet mais, en fait, des parties prenantes ne sont pas satisfaites de la façon  dont vous y êtes parvenus.

S’il y a plus au succès d’un projet que la livraison dans le respect de la triple contrainte (temps, coûts et contenu), comment jugez-vous si un projet est réussi ? Selon mon expérience, ces trois paramètres sont un bon point de départ, mais ils ne dépeignent pas « l’image totale ». Le succès du projet devrait aussi prendre en considération l’impact que le projet a sur l’organisation, les processus utilisés pour réaliser le projet et ce que les clients pensent réellement des résultats du projet.

Ce billet couvre mes idées sur que l’on devrait considérer quand on définit le succès de projet, ainsi que les responsabilités du chef de projet et celles liées au succès du projet.

Méta Projets Management

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Mais, à quoi le succès ressemble-t-il réellement ?

Dans le contexte de livraison de projet, le succès est généralement défini en termes d’atteintes d’objectifs définis au préalable. On juge souvent que des projets sont réussis en se basant sur davantage de choses que les buts et objectifs établis dans la charte de projet ou le plan de management de projet et les chefs de projet s’en plaignent. Ci-dessous, plusieurs facteurs que je considère quand j’évalue le succès de projet.

Temps et Coût

balance temps vs ressourcesLa date de livraison effective du projet et les coûts sont-ils plus tôt et plus faibles (en tenant compte de l’impact de tous les changements formellement approuvés) ? Le temps et le coût sont les facteurs de succès dont les chefs de projet parlent le plus. Ce sont les facteurs que les chefs de projet sont directement responsables de manager. De plus, ces facteurs de succès sont relativement faciles à mesurer et à démontrer.

Contenu

Le projet a-t-il livré ce qui devait l’être ? Le contenu ne se limite pas aux fonctionnalités et capacités du produit. Le contenu inclut aussi les livrables qui assurent que le produit soit correctement implémenté et supporté. J’ai vu mon quota de projets considérés comme des échecs en raison d’un manque d’attention sur des livrables tels que la formation, le marketing/adoption du produit ou les processus de support.

Qualité

cadeauxLe produit livré exécute-t-il la fonction qu’il était sensé exécuter ? Beaucoup d’équipes projet tombent dans le piège de juger la qualité de produit en se basant seulement sur le nombre de défauts identifiés. Or, il ne faut souvent qu’un ou deux défauts pour empêcher le produit de fonctionner comme prévu. Les mesures de qualité sur lesquelles on devrait juger du succès devraient être basées sur la capacité à atteindre les objectifs opérationnels (par exemple, le nombre de transactions traitées, le nombre moyen d’appels par heure) et la capacité de répondre aux problèmes liés au produit.

Processus

Les processus de management de projet ont-ils été efficacement utilisés pour réaliser les éléments clés du projet ? Les processus comme le contrôle des changements, des communications et le management de ressources peuvent significativement influencer la perception de réussite du projet. Les buts prédéfinis du projet peuvent avoir été atteints, mais s’ils ont été obtenus sans collaboration ou avec une flexibilité limitée, les parties prenantes peuvent ne pas voir les résultats de façon positive.

Signifiance

Le projet a-t-il eu un impact positif sur l’organisation ? Les projets qui ont peu ou pas d’impact sur l’organisation devraient-ils être considérés comme réussis ? En tant que chef de projet, vous pouvez dire, « ce n’est pas ma responsabilité si le projet n’a pas délivré les bénéfices escomptés par l’organisation ». Ceci peut être vrai, cependant j’ai vu beaucoup d’exemples de projets où ce qu’a été livré, ou comment cela a été livré, avait un impact direct sur les bénéfices obtenus. J’ai aussi managé les projets qui ont été livrés en retard ou en dépassement de budget, mais qui ont fourni des bénéfices qui ont de loin dépassé des attentes et ont donc été considérés comme des succès.

Parties prenantes
Image courtesy of stockimages at FreeDigitalPhotos.net

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Les parties prenantes sont-elles satisfaites des résultats du projet ? Les parties prenantes sont toutes les personnes qui ont été impliquées ou impactées par le projet. Il y a problème si l’ensemble de la communauté des parties prenantes, ou de grands segments de la communauté des parties prenantes, ne parlent pas positivement du projet. Ce retour d’information peut être une mesure très subjective de succès, mais je crois vraiment que comment les gens « ressentent » le projet est un composant valide du succès du projet. Dans la plupart des cas, des actions spécifiques peuvent être prises pour changer la teneur du retour d’information reçu des parties prenantes. Ne prenez jamais ce retour d’information à la légère.

6 Façons d’améliorer le succès du projet

Je suis un ferme partisan du fait que le rôle du chef de projet influence significativement le succès du projet. Ci-dessous sont six domaines de bonnes pratiques de management de projet qui ont un impact direct sur le succès du projet.

1. Organisation de Projet

les communications dans l'équipeLa constitution de l’équipe projet semble assez basique, mais il est étonnant de voir combien d’équipes projet lancent leur projet sans analyse performante des parties prenantes et définition de l’organisation de projet. Les éléments importants de l’organisation de projet comprennent les sponsors de projet, l’équipe principale et bien comprendre et identifier quelles sont les autres parties prenantes clés. Positionner les « bonnes » personnes sur les « bons » rôles a un impact très significatif sur la capacité des équipes projet à répondre aux besoins de l’organisation.

2. Plan de référence de base

En tant que chef de projet on vous présente tout le temps de nouvelles situations (de nouveaux clients et de nouveaux projets) et il est extrêmement important de rapidement donner aux équipes la bonne direction dans le processus de planification. Adopter une approche de planification cohérente de client en client et de projet en projet, améliore significativement les résultats du processus de planification de projet (tant les délais de livraison que la qualité des plannings). Des plans de référence robustes représentent la fondation d’un processus de réalisation de projet fructueux.

3. Mesure de la performance de projet

avis perso KPIsCe domaine de bonnes pratiques implique de garder vos yeux fixés sur les mesures de performance appropriées au projet afin d’identifier proactivement des problèmes potentiels et mettre en mouvement l’équipe pour identifier et implémenter des actions rectificatives. L’utilisation efficace de métriques de performance de projet (les KPIs) aide le chef de projet à identifier et implémenter les ajustements appropriés au projet avant qu’ils ne deviennent de « gros problèmes » que les parties prenantes ne seraient pas prêtes d’oublier.

4. Collaboration

L’engagement actif des parties prenantes dans les activités de projet a un impact significatif sur comment les gens se sentent à la fin du projet. Les chefs de projet peuvent améliorer la collaboration sur le projet en facilitant des rencontres d’équipe efficaces, en implémentant des outils et processus de collaboration et en fournissant des mises à jour de statut de projet cohérentes et utiles.

5. Gestion du changement

unexpected eventLe changement est un composant inévitable de manager un projet : rien ne se déroule jamais exactement comme planifié. Le chef de projet efficace gère le changement en maintenant un équilibre approprié entre contrôle et discipline pour réussir à tenir les lignes de référence mais avec  la flexibilité d’adapter les plans et de respecter les attentes des clients. Le niveau de contrôle et de rigueur autour de l’analyse et de l’approbation des changements devrait être convenablement « ajusté » à l’organisation et pour le projet.

6. Clôture de projet

À la fin d’un projet, beaucoup de chefs de projet sont occupés à se préparer pour leur projet ou client suivant et ratent une opportunité majeure de laisser un impact durable sur l’organisation client. La clôture de projet commence effectivement par la fermeture des activités de projet, la validation que tous les livrables sont complets et que les problèmes clés sont clos et que la transition des ressources vers de nouveaux rôles va se faire en souplesse. Le deuxième aspect de ce domaine de bonnes pratiques est de préparer un rapport sur la performance du projet (aussi appelé évaluation post-projet). La création du rapport de performance projet inclut la collecte des retours des parties prenantes principales et l’identification d’actions d’amélioration à implémenter pour terminer ce projet ou pour des projets futurs. Ces actions d’amélioration peuvent influencer significativement la perception des parties prenantes sur le niveau de réussite du projet.

Vos commentaires sont comme toujours fort appréciés. Quelle est VOTRE expérience pour juger du succès de VOS projets ?

Campana & Schott

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April 21 – Webinar (PMI) – Project Management for the Non-Project Manager

14 avr
Get the book

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David Ottenstein wrote this book to address the large number of managers finding themselves in a position to run a project, as well as the large number of companies lacking a PMO that would benefit from the skills presented here.  The majority of the problem stems from manufacturing companies not realizing the distinction between Work and a Project, because of the lack of a PMO or Project Managers on staff.

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The skills required in companies lacking a PMO are: distinguishing between Work and Projects, picking a financially rewarding project, justifying a valid project to upper management, and successfully running the project to completion.  David has broken this down into:

The 3 Best Ways to Pick a Project

  • Eliminate a Pain Point
  •  Identify and Elevate a Constraint
  •  Improve a Financial or Operational Metric by Identifying Problems in Financial Statements

The 2 Best Ways to Justify a Project

  1. Return on Investment
  2. Net Present Value (Discounted Cash Flow)
Following that is a greatly simplified version of how to run a project.

Detailed are: the most important documents needed for a successful project, how to run a kick-off meeting, meeting tips for milestone meetings, and how to avoid scope creep.

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devenez un chef de projet plus efficace en 5 étapes faciles à mettre en œuvre

10 avr

Become a More Effective Project Manager in Five Simple Steps

http://www.pmhut.com/become-a-more-effective-project-manager-in-five-simple-steps par Michelle Symonds

Les bons chefs de projet doivent non seulement être des experts dans leur méthodologie de management de projet choisie, ils doivent aussi pouvoir efficacement inspirer l’action dans leurs équipes. Pour devenir un chef de projet efficace, il ne suffit pas de votre boulot, vous devez aussi faire ce qui est le meilleur pour votre société, votre équipe et en fin de compte, vous-même.

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Pour devenir un chef de projet plus efficace, vous aurez besoin d’expérience, d’expertise et de la capacité d’apprendre de vos erreurs. Pour un raccourci de ces besoins, voici cinq étapes faciles que vous pouvez entreprendre qui amélioreront votre performance de management de projet.

1. Mangez, dormez et respirez management de projet
PMI EMEA 2015

PMI Global Congress

Pour devenir un meilleur PM et rester au sommet de vos capacités, vous devrez garder vos yeux, oreilles et esprit ouverts à de nouvelles informations. Le monde du management de projet change constamment et se développe, prenez donc le temps de vous développer vous-même en une personne qui reste en contact avec l’industrie. Participez aux séminaires, lisez des articles en ligne et souscrivez à un magazine de management de projet pour suivre les progrès et nouveaux développements.

2. Passez du temps avec ceux plus expérimentés que vous

Contemplative Senior ManRestez en contact avec les pairs qui vous sont accessibles pour apprendre. Que ceux-ci soient dans votre propre organisation ou travaillent en d’autres lieux, restez en contact via les médias sociaux, l’intranet et le courrier électronique pour voir ce qui se passe dans leurs carrières. Voyez si vous pouvez travailler dans l’ombre d’un PM plus expérimenté de temps en temps et apprendre de ses méthodes et stratégies organisationnelles.

3. N’ayez pas peur de faire des erreurs

Oops! Road SignParfois, faire une erreur peut apporter autant de valeur que de tout faire juste la première fois. Quand vous essayez de nouvelles idées, de nouvelles stratégies et de nouveaux outils, parfois les choses n’iront pas toujours comme vous vous y attendiez. Dans cette situation, il est important de non seulement vous pardonner d’avoir fait une erreur, mais aussi apprendre de cette erreur et utiliser votre expérience pour vous améliorer dans l’avenir.

4. Obtenez des retours d’information

360°Pour améliorer quoi que ce soit, vous avez besoin de savoir comment ça s’est passé en premier lieu. De même que vous demandez un retour d’information des membres de l’équipe et des parties prenantes sur comment un projet s’est déroulé, vous devriez chercher des retours d’information sur vous-même. Pour votre amélioration personnelle, rien n’a autant de valeur que les avis brutalement honnêtes de ceux qui bossent avec vous et de ceux pour lesquels vous travaillez. Concentrez-vous sur les endroits où vous pouvez réaliser des améliorations et essayez de ne pas laisser ces avis obscurcir votre jugement.

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5. Continuez à améliorer votre éducation

certifications multiplesContinuez à pousser à plus loin votre éducation et vos qualifications pour rester au top du management de projet. Vous devriez avoir pour objectif de prendre au moins une nouvelle certification par an, Même si c’est simplement une journée de formation ou un didacticiel en ligne. Maintenez aussi votre certification en management de projet et voyez ce que vous pouvez faire pour grandir en tant que professionnel.

Donc, ne restez pas assis là à espérer devenir un meilleur chef de projet au fil du temps !

Au lieu de cela soyez proactif dans l’amélioration de vos compétences de management de projet et vos perspectives de carrière. Suivez ces cinq étapes dès aujourd’hui et commencez à faire quelques changements simples pour vous améliorer et vous en récolterez bientôt les fruits.

15 Avril – Montréal – Retour sur le projet du Jardin de Chine : Ode au sponsor !

6 avr

Nouvelle formule : Soirée corporative dans la nouvelle salle de formation PMI-Montréal ! Un événement du chapitre PMI Montréal qui débutera à 17:00.

Pierre DeschênesIl y a 25 ans le Jardin botanique de Montréal dans son souci d’éducation et d’illustration des diverses interprétations culturelles de la relation de l’humain à la nature entreprenait de construire, après un jardin japonais, un jardin chinois. Ce projet, né d’une amitié et d’une passion commune pour la nature domestiquée, allait s’avérer être une aventure unique et déterminante pour l’ensemble de l’équipe mais particulièrement pour le jeune gestionnaire de projet qu’était alors notre présentateur.

Pierre Deschênes, b.arch. PMP revient sur cette aventure interculturelle et profondément humaine et en profite pour faire ressortir l’importance du rôle du Sponsor.

jardin de Chine de MontréalIl y a 25 ans le Jardin botanique de Montréal dans son souci d’éducation et d’illustration des diverses interprétations culturelles de la relation de l’humain à la nature entreprenait de construire, après un jardin japonais, un jardin chinois. Ce projet, né d’une amitié et d’une passion commune pour la nature domestiquée, allait s’avérer être une aventure unique et déterminante pour l’ensemble de l’équipe mais particulièrement pour le jeune gestionnaire de projet qu’était alors notre présentateur.

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Comment épater votre comité de pilotage projet, le Copil ?

10 mar

How to WOW your Steering Committee

http://www.susannemadsen.co.uk/1/post/2013/02/-how-to-wow-your-steering-committee.html par Susanne Madsen

Businessman Midair in a Business MeetingSe préparer et participer aux réunions de comité de pilotage est l’un de vos rôles et de vos responsabilités les plus importants comme chef de projet. Bien que la réunion ait probablement lieu seulement une fois par mois, ceci peut être votre meilleure opportunité de promouvoir votre équipe et les progrès qu’elle a réalisés. Ceci est aussi votre chance d’impressionner personnellement des parties prenantes seniors en communiquant au bon niveau et en montrant que vous êtes en contrôle du projet. Vous pouvez les surprendre en étant honnête, précis, en connaissant les détails et en affichant les jalons et la métrique importants dans des graphiques clairs et simples.

Suivez ces quelques astuces et vous prendrez un départ en flèche avec les décideurs les plus seniors sur le projet.

1. Soyez préparé

ready to goPréparez-vous toujours à fond pour les rencontres du comité de pilotage et produisez une présentation impeccable. Les gens savent immédiatement quand vous êtes bien préparés pour une réunion et quand vous ne l’êtes pas. Quand vous êtes préparés, votre crédibilité monte; quand vous n’êtes pas préparés, votre crédibilité baisse. Quand vous êtes préparés et connaissez les détails de votre projet vous apparaissez comme honnête et crédible et vos parties prenantes feront confiance à votre avis. Vous pourrez facilement répondre à leurs questions et vous ne devrez pas donner des réponses vagues ni promettre quelque chose que vous ne pouvez pas tenir.

SMPP

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2. Comprenez le voyage émotionnel

Relisez le billet sur ce livre...

Relisez le billet sur ce livre…

Considérez le voyage émotionnel que vous voulez que prenne votre auditoire. Dans quel état émotionnel votre sponsor et parties prenantes clés vont-ils probablement être au début de la réunion et dans quel état émotionnel aimeriez-vous les voir à la fin de la rencontre ? Si vous voulez qu’ils soient impressionnés par exemple, concentrez-vous sur les choses qui les marqueront positivement. Si vous voulez qu’ils estiment que le projet est entre de bonnes mains, montrez-leur que vous avez assigné des actions de remédiation et des propriétaires à tous les risques et problèmes.

3. Communiquez au bon niveau

Le comité de pilotage du projet est composé de cadres sups qui ont des agendas très occupés et traitent une multitude de problèmes et de décisions tous les jours. Rendez la réunion aussi simple et agréable que possible pour eux en récapitulant les avancées du projet et ne fournissez des informations détaillées que sur les risques importants, questions ou décisions qui doivent être discutés avec eux. Vos parties prenantes vous aimeront si vous gardez la réunion concentrée sur son sujet et ne gaspillez pas leur temps.

4. Faites la promotion des accomplissements et succès

presenterAssurez-vous que la présentation montre clairement tous les accomplissements majeurs et le bon travail réalisé par l’équipe. Prenez le rôle d’ambassadeur du projet et mettez-le sous la lumière positive qu’il mérite. Quand vous mettez en évidence des accomplissements, assurez-vous de mentionner les bénéfices de ceux-ci pour les utilisateurs finaux. Parlez le langage de votre client et montrez que vous comprenez son business. Incluez les échéanciers qui montrent ce qui a été livré jusqu’à présent et quels produits et jalons sont encore à venir.

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5. Connaissez vos chiffres !

des chiffresImpressionnez vos parties prenantes en suivant bien les indicateurs clés de performance du projet. Sachez combien d’argent le projet consomme par mois, quelle est l’évaluation du reste à faire et combien de contenu a été livré par rapport au planning et au budget. Incluez éléments de valeur acquise dans votre présentation et insérez des graphiques et diagrammes simples pour rendre les informations plus attrayantes et lisibles. Ayez les données financières détaillées à portée de la main au cas où vous en auriez besoin. Soyez honnête sur les chiffres et exposez clairement où le projet n’est pas en ligne avec les prévisions.

6. Ayez une forte maitrise des risques et des problèmes

Incluez toujours les 5 ou 10 risques et problèmes principaux du projet dans la présentation au comité de pilotage. Assurez-vous que vous avez analysé chaque élément en détail et avez assigné des actions appropriées et des propriétaires à chacun. Demandez aux parties prenantes seniors leur avis et conseils sur les risques, problèmes et demandes de changement qui peuvent potentiellement affecter significativement l’échéancier, le budget ou la qualité du projet. Fournissez-leur toutes les informations nécessaire pour prendre une décision. Vous marquerez des points en attirant leur attention sur des préoccupations significatives et démontrerez que vous avez à cœur l’intérêt du projet.

7. Enregistrez actions et décisions

écrirePrenez toujours des minutes de la réunion pour que les gens qui ne pouvaient participer restent informés. La prise de minutes vous aide aussi à renforcer ce qui a été décidé, quelles actions ont été convenues et par qui. Faites vérifier par quelqu’un deux fois l’exactitude de votre mémo ou courrier électronique avant que vous ne l’envoyiez, mais assurez-vous de le diffuser dans 24 heures après la réunion. Votre comité de pilotage vous respectera en tant que personne efficace qui garantit un suivi des décisions et actions – incluant les leurs !

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Téléchargez le Modèle PowerPoint que vous pouvez utiliser pour vos propres réunions de comité de pilotage, obtenez accès à la page Page de RESSOURCES en vous enregistrant. C’est totalement gratuit.

March 19 – Lausanne – Fusion Power: TCV Tokamak Visit and the unique ITER Project

6 mar

A PMI Switzerland Event starting at 5PM

Fusion power is the energy generated by nuclear fusion, high energy reactions in which two light atomic nuclei fuse to form a heavier nucleus (in contrast with fission power where very heavy nuclei are split into lighter ones). In fusing, the nuclei release a comparatively large amount of energy arising from the binding energy due to the strong nuclear force and can be used to generate electricity. Fusion power is a primary area of research in plasma physics, where it is seen as a meansof producing large scale cleaner energy.

TCV_InterieurNouvellesTuilesRecadraThe Tokamak « à configuration variable » (TCV, literally variable configuration tokamak) is a research fusion reactor of the École polytechnique fédérale de Lausanne (EPFL). Its particularity is that its torus section is three times higher than wide. This allows studying several shapes of plasmas, which is particularly relevant since the shape of the plasma has links to the performance of the reactor. The TCV was set up in November 1992.

With plasma current of 1.2 MA and toroidal magnetic field of 1.43 Tesla, it may be small compared to the impressive JET but its smart design allows for unique contributions to fusion research. And it is right here in Lausanne! It is a must see for all those interested in fusion!

Special thanks to Alain Herzog for the view inside TCV and Steve Couturier for the general view of the machine.

Partenaire de DantotsuPM

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! Attention ! This event starts earlier than usual !

17:00 Registrations
17:30 Sponsor: STS – Project Management Training
17:40 Welcome PMI (J Barros) and Introduction to TCV – CRPP (M. Hubner)
18:00 TCV visits – by CRPP ( 3 groups 45min per visit, in parallel)
19:00 ITER as unique project, PM challenges – by Mark Henderson PhD from ITER

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