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Projet Maximum Faisable

30 juin

Do-able

http://sethgodin.typepad.com/seths_blog/2015/05/do-able.html par Seth Godin

Image courtesy of Michal Marcol / FreeDigitalPhotos.net

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Les Lean entrepreneurs parlent de MVP (minimum viable product: produit viable minimal), mais bien plus important est le Projet Maximum Faisable.

Étant donné les ressources à votre disposition (vos moyens, votre temps, votre patience), quel est le plus gros résultat que vous pensez pouvoir atteindre ?

Notre culture est organisée autour des gens qui sont là où on les attend, qui tiennent toujours leurs promesses, qui délivrent. “Très probablement” est en effet une approche confortable.

shooting at targetDomino Pizza pourrait avoir offert la livraison en 5 minutes, et parfois, sans doute, ils auraient réussi. Mais promettre quelque chose qu’ils pouvaient répéter quasiment à chaque fois leur a valu un numéro court d’appel mémorisé sur des millions de téléphones.

Viser trop haut est juste une tactique aussi néfaste que viser trop bas. Avant de promettre de changer le monde, il est raisonnable de d’abord commencer par changer votre quartier.

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Faites ce que vous dites, puis faites-le encore, et encore mieux.

Nous avons besoin de vos rêves, mais nous avons aussi besoin de vos actes.

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Question d’entretien PM et PMO: Que trouve-t-on dans un Plan de Management de Projet ?

26 juin

Sans vouloir paraître trop bureaucratique et inflexible dans votre approche, ce document contient d’habitude:

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Une erreur clé serait de confondre l’échéancier, WBS/ Diagramme de Gantt avec Le Plan de Management de Projet car ceci pourrait dénoter un manque de maturité de votre part (le WBS est seulement une partie du PMP). Le Plan de management de Projet (PMP) décrit comment des sujets interconnectés seront gérés (risques, communications, approvisionnements, changements …). Sans oublier les parties prenantes et les communications.

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soyez courageux, demandez de l’aide

18 juin

Be Brave Ask for Help

http://blog.melonicoaching.com/ask-for-help par Margaret Meloni

« Allez-y, donnez-moi les étapes que vous entreprendrez pour réussir cette mission. »

Ceci est la question qu’AUCUN de mes premiers managers ne m’a jamais posée sur mon travail. Et, étais-je soulagé qu’ils n’aient jamais posé cette question. Pourquoi ? Parce que je n’en avais aucune idée! Quand j’étais novice dans le monde du travail, j’avais eu peur de poser des questions ou d’admettre ce que je ne savais pas. Je me précipiterais dans mon bureau et cherchais frénétiquement les informations dont j’avais besoin pour mener à bien ma nouvelle mission.

Image courtesy of Sira Anamwong / FreeDigitalPhotos.net

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Si n’importe lequel de mes premiers superviseurs m’avait demandé comment j’allais faire mon travail, ils auraient su que j’avais besoin d’un peu d’aide. S’ils m’avaient simplement demandé de leur répéter dans mes propres mots ce qu’ils venaient de dire, ils auraient su que j’avais un problème.

Qu’en est-il de ma responsabilité ? Qu’en est-il du fait que j’aurais pu et dû demander de l’aide et pourtant ne l’ai pas fait. Bien que je n’aie jamais sérieusement bousillé quoi que ce soit, mon incapacité à demander de l’aide a certainement coûté du temps et de l’argent à ma société. Bien sûr, je pourrais aussi avoir appris beaucoup plus rapidement en demandant de l’aide aux autres. Pourtant j’étais convaincu que si j’admettais que je ne savais pas faire quelque chose, j’aurais de gros ennuis. Idiot, j’ai laissé la peur mener la danse.

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La vérité est que demander de l’aide est un signe de force, pas un signe de faiblesse.

help wanted

Cela demande du courage de demander de l’aide. Demander de l’aide signifiait surmonter ma crainte de sembler faible ou ignorant ou bête. Demander de l’aide nécessitait de surmonter ma crainte d’être dans l’embarras.

Un leader fort sait quand demander de l’aide. Il ne s’inquiète pas de paraitre faible ou ignorant. Il sait que ses forces viennent non pas seulement de son for intérieur, mais de l’intérieur de son équipe. S’il s’entoure de d’autres qui possèdent l’expertise dont il manque, il a alors un groupe plus important de compétences et de connaissances dans lequel puiser.

example positifUn leader qui demande de l’aide devient un excellent modèle à émuler pour les autres. Cela demande plus de force d’être vulnérable que de mener par l’ego. Nous pouvons nous rapprocher des autres en admettant que nous ne savons pas tout. En demandant de l’aide, nous pouvons devenir plus accessibles et au lieu du rejet, nous pourrions faire l’expérience de l’acceptation. Quand nous sommes assez intelligents pour reconnaître que nous avons besoin d’aide, nous prouvons que nous ne sommes pas ignorants.

Souvenez-vous en, reconnaissez quand vous avez besoin d’aide et sachez que quelqu’un attend seulement que vous demandiez.

  • Avez-vous jamais demandé de l’aide et été heureux de l’avoir fait ?
  • Avez-vous été demander de l’aide et avez ainsi développé une relation professionnelle plus forte ?

Accepteriez-vous de partager ici vos propres exemples?

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5 principes de leadership pour réussir son projet (R)

15 juin

Thomas Juli, que j’ai eu le plaisir de rencontrer à plusieurs évènements du PMI a publié il y a déjà quelques années un ouvrage sur le leadership dans le management de projet qui reste d’actualité. L’article ci-dessous expose quelques-uns des principes qui font d’un chef de projet un meilleur leader.

Five Leadership Principles for Project Success

http://www.pmhut.com/five-leadership-principles-for-project-success

Par Thomas Juli

Nous avons tous un besoin vital de projets réussis.

Mais que signifie exactement un projet réussi ?

  • Le succès du projet est-il la livraison réussie, dans les temps et dans le budget ?
  • Ou est-ce que c’est le chemin emprunté pour réussir ?
  • Les résultats importent-ils toujours le plus ?
  • Qu’est-ce d’autre que le projet réussi ?
  • Et qu’est-ce que cela demande d’atteindre le succès sur le projet ?
  • Le succès tombe-t-il du ciel ?
  • Est-il limité à quelques chanceux qui se trouvent au bon endroit juste au bon moment ?
  • Est-ce une coïncidence ? Ou pouvons-nous en réalité planifier le succès ?

Il n’y a aucun doute que le bon management de projet est un facteur critique de succès. C’est-à-dire un projet ne peut pas être exécuté sans management de projet, que ce soit formel ou informel. Vous devez avoir quelque chose qui assure la cohésion. Sous-jacente est la supposition que nous avons besoin d’une certaine forme d’ordre pour organiser et exécuter un projet. Quelqu’un doit faire ce quelque chose. En ce sens, le management de projet aide à poser un cadre, fournissant la structure et direction au chaos potentiel. Sans cette structure, un projet ne mène ne nulle part; il échouera très probablement, s’il parvient jamais à décoller.

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Si vous voulez produire des résultats de ce chaos apparent, vous devez mettre en place la structure qui permet la créativité, l’innovation et les résultats. Le management de projet fournit d’excellents outils pour bâtir cette structure. Ils sont importants et nécessaires au succès de projet. Mais sont-ils suffisants ? Je ne le pense pas. En fait, je revendique qu’à moins que vous ne les ajustiez dans la bonne direction, ils restent inefficaces. Si vous voulez vraiment sécuriser le succès de votre projet, vous devez comprendre ce qu’il faut faire pour donner la bonne direction. Le management de projet seul n’y parviendra pas. Cela demande du leadership – votre leadership.

Sans leadership de projet, il n’y a aucune direction dans le management de projet. Le leadership est le facteur décisif pour améliorer les chances de réussite des projets. Par conséquent, le management de projet efficace doit se baser sur de solides fondations en leadership de projet. Sans leadership, il y a de grandes chances que ce projet ne soit “qu’un autre projet.”

Basé sur ma propre expérience dans le management de projet et l’examen de littérature sur le leadership, le management de projet, le business, les systèmes et la théorie de la complexité, j’ai identifié cinq simples mais puissants principes de leadership qui, si appliqués systématiquement, peuvent vous à mener votre projet au succès.

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Les cinq principes de leadership pour le succès du projet sont :

  1. Construire la vision
  2. Nourrir la collaboration
  3. Promouvoir la performance
  4. Cultiver l’apprentissage
  5. S’assurer des résultats

Considérons chaque principe à tour de rôle.

Principe 1 : Construire la vision

Partager une vision et des buts communs et avoir la même compréhension du suivi du progrès vers cette vision est sont des facteurs clefs dans le succès d’un projet et d’une équipe.

Une vision de projet donne l’image complète de votre projet. Les objectifs de projet qualifient cette vision, la rendent spécifique. Tant la vision que les objectifs de projet sont cruciaux pour le succès de projet. Ensemble ils définissent la direction et donnent le ton de votre « voyage projet ». Ils se complémentent l’un l’autre. La vision inspire votre voyage. Elle définit le but de votre projet.

La clé à la construction de la vision est que les gens doivent pouvoir toucher du doigt la vision dans leurs activités quotidiennes. Donnez-leur la chance de s’identifier avec la vision. Impliquez-les dans la construction de cette vision et de participer à en faire une réalité. Cela aide à construire le relationnel et la nécessaire adhésion de ces personnes à réaliser le projet. Faites-en des fans de la vision. Laissez-la constituer leur motivation et leur passion. Laissez-les en délirer.

L’histoire d’un visiteur qui était curieux d’un chantier en construction illustre la puissance d’une vision commune du projet. Ce visiteur s’est approché d’un groupe d’ouvriers pour en découvrir davantage sur la construction. Le premier ouvrier a répondu qu’il posait des briques. Le deuxième ouvrier lui a dit qu’il construisait un mur. Alors il a posé la question à un troisième ouvrier. Celui-ci a expliqué que lui et les autres personnes dans son équipe construisaient une cathédrale. La chose intéressante était que chaque ouvrier faisait en réalité la même activité. Pourtant les motivations et attitudes différaient beaucoup. Le troisième ouvrier savait qu’il consacrait son temps et ses efforts à quelque chose de grand. Son projet pouvait consister à construire un mur. Mais c’était la vision du projet de construire une cathédrale qui l’avait séduit.

Une vision de projet sans objectifs peut vous donner une idée de la direction, mais vous ne pourriez jamais approcher de la destination sans produire des résultats tangibles à un certain moment. D’autre part, des objectifs de projet sans une vision peuvent décrire le résultat final désiré et les délais, mais ils ne peuvent pas inspirer l’enthousiasme nécessaire dans votre équipe pour mener le projet au succès. Ils ne fournissent pas de signification au travail.

En tant que leader de projet vous devez vous assurer qu’aussi bien la vision que les objectifs de projet sont en place. Les leaders de projet ne commencent pas de projet sans une vision de projet et des objectifs. Si vous voulez être ou devenir un leader de projet, vous construire la vision et les objectifs de projet ou vous assurer qu’ils sont en place, limpides, qu’ils sont compris par chaque personne activement impliquée dans le projet. C’est là la signification du premier principe de leadership. Commencez avec une vision unifiée et sachez où vous en étiez avant et où vous en êtes pendant votre projet. Connaissez votre environnement, connaissez votre potentiel et identifiez vos limites et surmontez-les. Construisez et impliquez votre équipe et nourrissez une collaboration effective à tous les niveaux. Cela nous amène au deuxième principe de leadership : nourrir la collaboration.

Principe 2 : Nourrir la collaboration

certifications PMIUne équipe performante amène des effets de synergie; l’impossible devient possible. C’est pourquoi la collaboration active d’équipe est cruciale.

Le succès de projet n’est pas la somme d’accomplissements individuels.

L’équipe de projet livre le projet. Comme tel, l’équipe est le corps et l’âme du projet. En corollaire, le succès de projet est, ou devrait toujours être, le succès de l’équipe. Les leaders efficaces de projet comprennent la valeur et l’énorme potentiel de la collaboration. C’est pourquoi ils favorisent activement la collaboration. Ils servent de modèles à émuler et font partie de l’équipe. Ils participent et contribuent ainsi activement à la collaboration.

La collaboration est nécessaire pour que l’équipe atteigne la vision et les objectifs du projet. De la même manière, la vision de projet doit inclure le concept de collaboration; il doit faire partie de la vision tout autant que les objectifs de projet. La collaboration est le moyen de réaliser les objectifs et d’approcher de la réalisation de la vision. C’est un élément central de chaque projet. C’est pourquoi la vision et la collaboration vont main dans la main. Vous ne pouvez pas vous atteindre des résultats de projet sans collaboration. D’autre part, la collaboration sans cause commune ne mène nulle part.

La collaboration est l’oxygène du travail d’équipe.

teamworkElle est ce qui rend le travail d’équipe possible en premier lieu. Elle englobe la communication, l’exécution individuelle et en commun, la livraison de résultats tant au équipe qu’individuel.

Si vous voulez augmenter la collaboration vous devez commencer par vous-même. Soyez un modèle à copier pour les autres : Partagez les informations ouvertement. Donnez et acceptez tout retour d’information ouvert et constructif. Soyez un bon joueur d’équipe et travaillez avec votre équipe.

Comprenez que le projet c’est l’équipe.

Le leadership de projet devient le leadership d’équipe. Cela implique que si vous voulez être un leader efficace de projet vous devez aussi être un bon joueur d’équipe.

Accroître la collaboration peut être difficile de temps en temps. Cela demande beaucoup d’efforts et peut être consommateur de temps. Les récompenses, cependant, sont à la mesure de chaque minute investie. Avoir mutuellement compris et supporté les règles d’engagement, caractérisées par la communication ouverte et la collaboration efficace, rend la vie de projet beaucoup plus facile. Une fois que vous avez créé une atmosphère de confiance, d’esprit d’équipe et de plaisir, les effets de la synergie d’équipe apparaissent. Des choses magiques peuvent se produire, la productivité augmente et la qualité des livrables de l’équipe s’élève. La collaboration prépare le terrain pour la performance au niveau individuel et au niveau de l’équipe. En tant que leader de projet vous voulez cultiver ce terroir de performance. Cela nous amène au troisième principe de leadership : promouvoir la performance.

winner attitudePrincipe 3 : Promouvoir la performance

Planifier est bon et important. Au bout du compte, vous et votre équipe devez produire. Comme vous êtes le leader, c’est votre responsabilité de créer un environnement qui promeut la performance, tant au niveau de l’équipe qu’au niveau individuel.

Construire la vision et accroître la collaboration sont des pré-requis au succès de projet. Hélas, ils sont inutiles si vous ne pouvez pas déplacer votre équipe vers la performance. C’est pourquoi vous voulez créer un environnement qui promeut la performance. Les règles suivantes aident à le réaliser.

La règle 1 : Soyez un modèle à émuler.

Peu importe sur quel projet vous travaillez, soyez conscients que vous êtes un modèle à émuler pour votre propre équipe et autres. Agissez comme tel. Alignez vos actes et vos propos  et soyez honnête avec vos propres principes. Démontrez un authentique leadership.

La règle  2 : Créez le bon environnement.
équipe en face à face

Si vous voulez promouvoir la performance dans votre équipe, prenez le temps de découvrir ce qui motive chaque membre individuel de l’équipe et l’équipe dans son ensemble. Découvrez ce que les membres individuels de l’équipe et l’équipe au complet doivent réaliser. Apprenez comment vous pouvez aider l’équipe à être performante.

La règle  3 : Donnez du pouvoir à votre équipe.

Vous devez permettre à votre équipe de faire son travail et d’être performante. Donnez le pouvoir à votre équipe et toutes les informations dont elle a besoin pour faire son travail et être performante. Donnez à votre équipe l’occasion d’exceller et d’avoir un apport actif dans le succès du projet.

Image courtesy of Stuart Miles / FreeDigitalPhotos.net

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La règle 4 : Développez une attitude orientée solution-et-résultats envers des problèmes et des risques.

Les équipes performantes se concentrent sur les solutions et les résultats plutôt que les problèmes. On ne voit pas le problème ou le risque comme un arrêt potentiel du projet, mais comme une chance d’apprendre et de prouver ses compétences au niveau du groupe et de l’individu.

La règle 5 : Invitez une compétition productive.

La compétition productive peut en réalité aider à promouvoir la performance – à condition que la compétition vise à améliorer la performance de l’équipe et soit liée à la collaboration et au partage social.

La règle 6 : Laissez-les y parvenir.

Quand vous et votre équipe avez conjointement construit une vision commune et avez développé des règles de collaboration, il ne devrait y avoir aucun besoin de micro-manager des membres de l’équipe. Ayez foi en votre équipe et laissez-la faire son travail.

La règle 7 : Célébrez la  performance.
ajouter de la vie et de la couleur

“Cherchez les comportements qui reflètent l’objectif et les valeurs, le développement de compétence et de travail d’équipe et récompensez, récompensez, récompensez ces comportements” Blanchard, K. H. (2001). High Five! The Magic of Working Together. New York : HarperCollins p. 190. Assurez-vous que cette célébration coïncide avec la livraison réussie du projet.

La performance durable peut être atteinte. Cela demande pratique, formation, endurance et une orientation résultats envers les défis du projet pour la développer et la supporter. Pourtant, la performance et le succès de projet ne tombent pas du ciel. Vous devez vous préparer et travailler sur eux, en apprenant des erreurs et des échecs. Il ne peut pas y avoir de performance sans formation ou apprentissage. Cela nous mène au quatrième principe de leadership): cultiver l’apprentissage.

Principe 4 : Cultiver l’apprentissage

enfant apprenant à marcherEn tant qu’humains nous faisons tous des erreurs. Les leaders efficaces encouragent leurs équipes à explorer de nouvelles avenues et à faire des erreurs et apprendre d’elles. Un leader efficace intègre un temps suffisant pour que l’équipe apprenne, crée et innove.

En tant que le leader de projet, vous servez de partenaire et d’entraîneur pour étudier et partager l’information. Vous facilitez l’apprentissage. Vous n’êtes pas la source unique d’informations. Au lieu de cela, vous créez un environnement apprenant pour votre équipe. Exposez l’attente que vous avez de chacun dans votre équipe qu’il vous rejoigne et vous supporte dans la culture de l’apprentissage pour le but du projet.

Apprendre n’est pas une activité ponctuelle, disons, sous forme de formation professionnelle préalable ou au tout début de votre projet. C’est en continu et devrait être à l’ordre du jour quotidien de votre équipe. Établissez des sessions régulières avec votre équipe où vous passez en revue la performance passée, partagez des informations sur des accomplissements prévus, adressez et résolvez les obstacles ensemble. Invitez des revues externes. Des vues extérieures offrent des perspectives différentes; perspectives fraîches et non biaisées. Si elles aspirent à aider l’équipe à identifier des risques et des questions inconnus et les surmonter, ces revues externes de projet peuvent être une super occasion d’apprendre.

Quand vous ou votre équipe faites des erreurs, apprenez d’elles. Corrigez vos défauts, améliorez votre performance et continuez à avancer vers l’accomplissement de la vision du projet. Cultivez l’apprentissage depuis le début de votre projet. Cela augmente significativement la vitesse à laquelle votre équipe peut exécuter et supporter la performance tout le temps et sécuriser ainsi la livraison.

Innovation Road Sign with dramatic clouds and sky.Créez un espace pour que vos membres d’équipe soient créatifs, essayez quelque chose de nouveau, partagez leurs idées et apprenez les uns des autres. Prévoyez un temps suffisant pour que votre équipe pense en dehors des limites, au-delà des chemins connus et trouve de nouvelles avenues pour atteindre les objectifs des projets. Autorisez votre équipe à être performante, faire des erreurs, apprendre et innover. Cela permet de réduire l’incertitude quand l’information circule plus librement. Les membres de l’équipe n’ont pas peur de faire des erreurs. Ils voient les erreurs comme des opportunités d’apprendre et ils s’entraident pour résoudre les problèmes. En corollaire, si vous voulez que la performance apporte les résultats désirables vous devez cultiver l’apprentissage. Il ne peut pas y avoir de performance durable sans apprentissage et il ne peut pas y avoir de résultat sans performance.

Principe 5 : S’assurer des résultats

Délivrer des résultats est un besoin ET un résultat du leadership efficace de projet.
résultats

La livraison du projet est un effort d’équipe, pas un effort individuel. Le leader efficace de projet construit et guide l’équipe pour livrer des résultats en incorporant les quatre premiers principes de leadership.

S’assurer des résultats ne concerne pas seulement les résultats finaux. Pas plus que le succès du projet et le leadership de projet. Le cinquième principe nous dit que dans toutes nos activités nous gardons à l’esprit la vision de projet et produisons les résultats qui profitent à l’objectif du projet. Le succès n’est pas défini par un seul produit  ou service délivré à l’achèvement du projet. C’est l’accumulation des nombreux résultats apportés par chaque principe de leadership. La vision, la collaboration, la performance et l’apprentissage sont tout aussi importants. Ils culminent dans les résultats. Quand vous parlez du succès de projet, le chemin pour parvenir à ces résultats importe aussi. En corollaire, un leader de projet efficace regarde toujours au-delà de la livraison de résultats.

Le cinquième principe de s’assurer des résultats nous rappelle que nous devons nous assurer que les résultats des quatre autres principes sont alignés sur la vision et les objectifs du projet.

objectif butIls doivent servir le but de projet. S’assurer des résultats n’est pas une activité qui se concentre seulement sur les livrables finaux du projet. Il en appelle à toutes nos activités de projet qui seront orientés vers les résultats, gardant les livrables finaux à l’esprit. C’est un appel à un leadership orienté solution et résultats.

L’assurance de résultats offre d’excellentes occasions d’apprentissage, qui aident à leur tour à accroître la collaboration, améliorer la performance, provoquer l’innovation et nous approcher ainsi de la compréhension de la vision du projet. Des résultats intermédiaires de projet servent de reflet du leadership de projet et de combien les cinq principes de leadership sont correctement pratiqués. Ils révèlent la vraie qualité de collaboration d’équipe, la performance d’équipe et l’apprentissage d’équipe. C’est une forme d’assurance qualité de leadership efficace pour le succès de projet.

Leadership dynamique de projet

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Le bon dosage des 5 principes est peut-être le plus important

Aucun principe isolé n’est le plus important. C’est la combinaison des cinq principes de leadership qui aide à sécuriser le succès du projet. La construction de la vision est le principe par lequel commencer, mais vous ne pouvez pas réaliser de résultat si vous n’embrassez pas tous les cinq principes ensemble comme un système. Le leadership n’est pas simplement la somme de l’application des cinq principes. C’est aussi comprendre et vivre la dynamique de chaque principe aussi bien que l’ensemble des cinq principes.

Si vous voulez gagner une compréhension plus profonde d’un principe de leadership spécifique, vous devez prendre en compte les quatre autres principes et comment ils touchent celui que vous regardez.

L’application des cinq principes de leadership dans la vie quotidienne du projet exige que le leader de projet pratique les cinq principes constamment et de manière consistante. C’est un exercice continu. Selon où vous en êtes dans un projet, il peut y avoir un accent plus fort sur un ou deux principes. Mais vous ne pouvez pas en isoler un des autres. Le leadership holistique comprend tous les cinq principes.

Les cinq principes de leadership servent de direction vers un leadership efficace et contribuent au succès du projet. Les suivre et les pratiquer n’est pas une garantie de succès, mais ils le rendront plus probable.

CSP Formation

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Le succès de projet commence et finit par le leadership de projet.

long-road-straightCependant, même si les principes de leadership peuvent être appliqués par chaque membre de l’équipe indépendamment de son rôle, le leadership n’est pas limité à une seule personne ou à un seul rôle. Nous savons qu’en tant que leaders de projet nous ne pouvons pas réussir par nous-mêmes. Nous avons besoin de l’aide et du support de nos équipes. C’est pourquoi il est important de construire des équipes et leur donner le pouvoir d’exécuter et de livrer. Le succès du projet n’est pas un question d’accomplissements individuels. C’est un effort commun et devrait être traité et honoré comme tel. La compréhension des principes peut être la première étape vers le succès du projet. C’est à vous de prendre cette direction et d’avancer.

The PMI Lexicon of Project Management carries 45 new definitions!

25 mai

PMI Download and browsing page

The PMI Lexicon of Project Management Terms was launched in 2012 and offered clear and concise definitions for 145 of the profession’s frequently used terms.

With this updated Version 3.0, PMI is pleased to provide an additional 45 definitions to this resource. This update also includes a “see also” feature that refers the user to other related terms.

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For anyone involved in project, program, and portfolio management, the PMI Lexicon of Project Management Terms is an essential resource to foster understanding and consistent usage of terminology.

Download a read-only copy of the lexicon (Version 3.0) [PDF | 376 KB]

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Question d’entretien PM et PMO: Quel type d’organisation fournit la plus grande autorité au chef de projet ? Et la plus faible ?

22 mai

Ce billet pourrait donner lieu à un débat animé tant de partage d’expériences que plus conceptuel…

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Les organisations triées en fonction de l’autorité conférée au chef de projet :

forces

1. Projectisée : Les ressources sont allouées directement au projet

2. La matrice Forte : les ressources travaillent dans des organisations fonctionnelles alors que le PM dédié au projet est dans une organisation indépendante

3. La matrice Équilibrée : Les ressources travaillent dans des organisations fonctionnelles et le Chef de projet dédié au projet est dans l’une de ces organisations fonctionnelles

4. La matrice Faible : Les ressources travaillent dans des organisations fonctionnelles et le Chef de projet coordonne le projet (plutôt qu’il ne le manage vraiment) et il est dans une de ces organisations fonctionnelles

Structure Matricielle Faible

5. Fonctionnelle : Les ressources travaillent dans des organisations fonctionnelles et la coordination de projets est réalisée par des managers fonctionnels

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Pour les types d’organisations dans lesquelles vous avez personnellement travaillé, efforcez-vous de présenter des exemples concrets de pour et de contre de ces approches du management de projet.

Et, bien sûr, si vous parvenez à connaitre celle en place dans l’organisation qui recrute, démontrez que vous comprenez les avantages et limites de celle dans laquelle vous devrez travailler.

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12 bonnes raisons d’avoir du mal avec de petits projets

6 mai

12 Good Reasons You Are Struggling With Small Projects

http://www.pmsouth.com/2014/08/09/12-good-reasons-you-are-struggling-with-small-projects/

problème, difficultéPourquoi ai-je toujours des problèmes avec les petits projets ?

Cette question plaintive est celle que l’on me pose de temps en temps. Je voudrais donner quelques raisons pour lesquelles les chefs de projet ont du mal avec de petits projets.

1. Vous pensez que les petits projets sont simples.

En général, les projets plus petits portent moins de risques. Cependant, certains petits projets touchent un panel complexe de variables.

Assurez-vous d’analyser la complexité du projet. Par exemple, vous pouvez engager votre équipe à dessiner un diagramme de contexte Et/ou un diagramme de flux de données tôt dans la vie du projet. Cet exercice permet à l’équipe d’appréhender le contexte du projet.

2. Vous n’avez pas de charte de projet.

Two Businessmen Running in Office

se ruer sur le projet sans préalable

Les chefs de projet sont assignés sur les petits projets à la dernière minute avec des délais très serrés. Plutôt que de discuter du projet avec les parties prenantes et documenter le cas d’affaires, les problèmes, les objectifs et les livrables, le chef de projet démarre sans préalable. Plus tard, les parties prenantes exigent des changements coûteux.

Faites une priorité pour vous d’engager avec vos parties prenantes clés et développez une charte de projet. Cet exercice fournira une bonne fondation et réduira les changements plus tard dans le projet. Pour de petits projets, le chef de projet devrait pouvoir créer une charte dans un délai assez court.

3. Vous appliquez le mauvais niveau de rigueur.

Je vois deux extrêmes dans les petits projets : Premièrement, les chefs de projet ne suivent pas de méthodologie. Ils jettent le bébé avec l’eau du bain.

Image courtesy of Keerati at FreeDigitalPhotos.net

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Deuxièmement, les chefs de projet prennent une approche « rouleau compresseur », cochant de nombreuses tâches d’habitude exécutées sur des projets grands et complexes.

Faites simple. Déterminez les étapes vous prévoyez de prendre et développez les documents de planification qui délivreront une vraie valeur. Exécutez et tenez le planning.

4. Le Sponsor de Projet est Invisible.

déconnectéBeaucoup de petits projets n’ont pas de sponsor du tout. L’organisation peut assigner un sponsor, mais le sponsor a abdiqué son rôle au chef de projet ou à quelqu’un de l’équipe.

Si vous n’avez pas de sponsor, sollicitez un bon sponsor. Discutez avec le sponsor de son rôle et demandez son engagement.

5. Votre équipe a été mal pourvue en personnel.

De petits projets obtiennent souvent les reliquats de ressources. N’importe quelle personne conviendra……ou peut-être pas ?

Pour tous les projets, définissez la connaissance et les compétences requises. Cherchez à pourvoir l’équipe projet en conséquence.

6. Vous ne faites pas de management des risques de projet.

zeroOui, de petits projets ont typiquement moins de risques. Ceci ne signifie pas qu’il y a Zéro Risque.

Le management des risques ne devrait pas prendre beaucoup de temps, mais assurez-vous d’intégrer la gestion des risques dans vos activités de projet. Une simple analyse qualitative devrait être suffisante pour évaluer les risques.

7. Vous ne faites pas de management des changements.

Une partie prenante demande une modification de contenu. Ce n’est pas un grand changement. Vous dites ok.

Les utilisateurs demandent des changements supplémentaires au fil du temps. L’effet cumulatif devient significatif.

Décidez dès le départ comment vous gérerez, suivrez et rapporterez les modifications. Quand demande formelle de changement est-elle exigée ? Qui doit l’approuver ?

8. Vous managez un projet dont personne ne se soucie.

selectionDans les environnements informels, les projets sont choisis arbitrairement. Le projet ne s’aligne pas sur la stratégie de la société. L’équipe sait que le projet est de faible priorité et lui accorde peu d’attention.

Ceci est un problème de management. Le management devrait établir un comité de sélection de projets qui passe en revue les demandes de projet et leur alignement stratégique.

9. Votre équipe projet est trop grande.

Le projet est un petit projet, mais il a un impact sur plusieurs domaines de la société. Tout le monde pense avoir besoin de quelqu’un sur l’équipe projet. Vous avez quinze personnes sur l’équipe quand une poignée suffirait.

Créez une petite Équipe Principale. Faites en sorte que l’équipe représente les groupes principaux de parties prenantes. Vous pouvez vouloir créer une Équipe étendue avec des personnes qui peuvent être engagées quand/si nécessaire.

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10. Vous utilisez les mauvais outils.

Certains chefs de projet dépensent plus de temps à configurer leurs outils qu’à manager leur projet.

Cantonnez-vous à des choses simples. Par exemple, plutôt qu’utiliser des outils de planification complexes, vous pouvez utiliser Excel ou Trello.

11. Vous gérez trop de projets.

un PM SurchargéLes chefs de projet moins expérimentés peuvent être assignés à de nombreux petits projets. Ces chefs de projet peuvent avoir des difficultés à prioriser et jongler avec les activités de management aboutissant à un gaspillage de temps.

La ou les personnes responsables d’assigner des chefs de projet devraient être prudentes dans l’évaluation de chaque projet, estimation du temps requis par le chef de projet et maximisation des ressources de conduite de projet. Elles devraient surveiller les taux de réussites des petits projets et s’adapter comme nécessaire.

12. Vous n’avez pas identifié les parties prenantes importantes.

C’est un petit projet. Nous savons certainement quelle sont les parties prenantes… …ou peut-être pas ? Nous sommes tentés de passet trop vite sur l’identification des parties prenantes.

Ne commettez pas l’une de ces 8 erreurs communes sur les parties prenantes. De petits projets peuvent toucher un jeu complexe de variables. La négligence dans l’identification et le management des parties prenantes peut être coûteuse plus tard dans le projet.

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Ayez foi dans les Petites Choses

Prenez une minute pour passer en revue cette liste. Devriez-vous abandonner quelques idées erronées et effectuer quelques changements de comportement, aussi difficiles qu’ils puissent être ? Créez de nouvelles habitudes. Ne vous autorisez pas à retomber doucement dans de vieux comportements improductifs.

Question : Quels autres problèmes remarquez-vous sur de petits projets ? Comment le chef de projet devrait-il répondre ou, mieux, anticiper ces problèmes ??

 

19 Mai – Paris – Piloter un projet comme Gustave Eiffel avec Anne Vermès

5 mai

Bonjour, si comme moi vous êtes un lecteur assidu des livres de Anne Vermès, ne manquez pas cette session à Paris le 19 Mai prochain !

le livre est passionant

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Piloter un projet comme Gustave Eiffel : Comment mener un projet contre vents et marées

Mardi 19 mai 2015 à 18h00 à l’Espace Saint Martin –Salle Nicolas Roerich – Metro/RER Chatelet.

Parti de rien, Gustave Eiffel est l’archétype de l’entrepreneur visionnaire du XIXème siècle. Né à Dijon, fils d’un militaire et d’une chef d’entreprise, il suit une brillante scolarité à Paris à l’Ecole Centrale des Arts et Manufactures. Très vite, il se lance sur un marché en pleine croissance, la construction métallique, tout d’abord simple salarié, puis en s’associant et enfin seul dans l’aventure.

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Installé à son compte en 1864, la carrière de Gustave Eiffel est jalonnée de grands chantiers et de prouesses techniques : viaduc de Porto puis celui du Garabit, gare de Pest en Hongrie, coupole de l’observatoire de Nice, structure de la Statue de la Liberté.

En 1884, Gustave Eiffel et son équipe projettent la réalisation d’un chef d’œuvre alliant arts et techniques : une tour dépassant la hauteur symbolique de 300 mètres. Gustave Eiffel met toute son énergie à promouvoir ce projet, remportant finalement l’appel d’offre de l’état qui l’oppose à plus de 106 projets.

Inaugurée le 31 mars 1889, la Tour Eiffel est la vedette de l’Exposition Universelle, vitrine du savoir-faire technologique français. Gustave Eiffel et son équipe ont relevé le défi qu’ils s’étaient fixés. En entrepreneur avisé, Gustave Eiffel sait transformer les conceptions les plus ambitieuses en réalité bâtie, en prenant des risques calculés. Il est un remarquable manager de talents, développant une véritable cohésion d’équipe autour d’un projet ambitieux, utilisant les compétences individuelles pour les optimiser, les mettre en synergie et relever un défi collectif.

Anne Vermès : Entrepreneur et fondatrice de « Traits d’Unions » depuis 2003, auteur de plusieurs ouvrages dont « Piloter un projet comme Gustave Eiffel », « Motiver comme Nicolas Fouquet », « Entreprendre comme les Frères Lumière », aux éditions Eyrolles.

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comment jugez-vous si un projet est réussi (ou pas) ?

24 avr

Sans s’y être préparé, voici bien une question à laquelle il n’est pas facile de répondre lors d’un entretien d’embauche sur un job de Chef de Projet ou de Programme.

Is Your Project a Success?

http://www.pmhut.com/project-management-foundations-is-your-project-a-success par Steve Hart

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Beaucoup de chefs de projet déclareront fièrement, « Ce projet est un succès majeur : nous avons livré à l’heure et respecté le budget ». Pourtant, quand vous prenez le temps de parler à certains des clients de ces projets, vous entendez une version différente. Dans de nombreux cas, le client décrit un produit délivré qui ne répond pas à ses attentes. Dans d’autres cas, le client décrit des processus de projet peu collaboratifs ou peu orientés clients. Je me réfère ici aux cas où vous atteignez finalement les objectifs du projet mais, en fait, des parties prenantes ne sont pas satisfaites de la façon  dont vous y êtes parvenus.

S’il y a plus au succès d’un projet que la livraison dans le respect de la triple contrainte (temps, coûts et contenu), comment jugez-vous si un projet est réussi ? Selon mon expérience, ces trois paramètres sont un bon point de départ, mais ils ne dépeignent pas « l’image totale ». Le succès du projet devrait aussi prendre en considération l’impact que le projet a sur l’organisation, les processus utilisés pour réaliser le projet et ce que les clients pensent réellement des résultats du projet.

Ce billet couvre mes idées sur que l’on devrait considérer quand on définit le succès de projet, ainsi que les responsabilités du chef de projet et celles liées au succès du projet.

Méta Projets Management

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Mais, à quoi le succès ressemble-t-il réellement ?

Dans le contexte de livraison de projet, le succès est généralement défini en termes d’atteintes d’objectifs définis au préalable. On juge souvent que des projets sont réussis en se basant sur davantage de choses que les buts et objectifs établis dans la charte de projet ou le plan de management de projet et les chefs de projet s’en plaignent. Ci-dessous, plusieurs facteurs que je considère quand j’évalue le succès de projet.

Temps et Coût

balance temps vs ressourcesLa date de livraison effective du projet et les coûts sont-ils plus tôt et plus faibles (en tenant compte de l’impact de tous les changements formellement approuvés) ? Le temps et le coût sont les facteurs de succès dont les chefs de projet parlent le plus. Ce sont les facteurs que les chefs de projet sont directement responsables de manager. De plus, ces facteurs de succès sont relativement faciles à mesurer et à démontrer.

Contenu

Le projet a-t-il livré ce qui devait l’être ? Le contenu ne se limite pas aux fonctionnalités et capacités du produit. Le contenu inclut aussi les livrables qui assurent que le produit soit correctement implémenté et supporté. J’ai vu mon quota de projets considérés comme des échecs en raison d’un manque d’attention sur des livrables tels que la formation, le marketing/adoption du produit ou les processus de support.

Qualité

cadeauxLe produit livré exécute-t-il la fonction qu’il était sensé exécuter ? Beaucoup d’équipes projet tombent dans le piège de juger la qualité de produit en se basant seulement sur le nombre de défauts identifiés. Or, il ne faut souvent qu’un ou deux défauts pour empêcher le produit de fonctionner comme prévu. Les mesures de qualité sur lesquelles on devrait juger du succès devraient être basées sur la capacité à atteindre les objectifs opérationnels (par exemple, le nombre de transactions traitées, le nombre moyen d’appels par heure) et la capacité de répondre aux problèmes liés au produit.

Processus

Les processus de management de projet ont-ils été efficacement utilisés pour réaliser les éléments clés du projet ? Les processus comme le contrôle des changements, des communications et le management de ressources peuvent significativement influencer la perception de réussite du projet. Les buts prédéfinis du projet peuvent avoir été atteints, mais s’ils ont été obtenus sans collaboration ou avec une flexibilité limitée, les parties prenantes peuvent ne pas voir les résultats de façon positive.

Signifiance

Le projet a-t-il eu un impact positif sur l’organisation ? Les projets qui ont peu ou pas d’impact sur l’organisation devraient-ils être considérés comme réussis ? En tant que chef de projet, vous pouvez dire, « ce n’est pas ma responsabilité si le projet n’a pas délivré les bénéfices escomptés par l’organisation ». Ceci peut être vrai, cependant j’ai vu beaucoup d’exemples de projets où ce qu’a été livré, ou comment cela a été livré, avait un impact direct sur les bénéfices obtenus. J’ai aussi managé les projets qui ont été livrés en retard ou en dépassement de budget, mais qui ont fourni des bénéfices qui ont de loin dépassé des attentes et ont donc été considérés comme des succès.

Parties prenantes
Image courtesy of stockimages at FreeDigitalPhotos.net

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Les parties prenantes sont-elles satisfaites des résultats du projet ? Les parties prenantes sont toutes les personnes qui ont été impliquées ou impactées par le projet. Il y a problème si l’ensemble de la communauté des parties prenantes, ou de grands segments de la communauté des parties prenantes, ne parlent pas positivement du projet. Ce retour d’information peut être une mesure très subjective de succès, mais je crois vraiment que comment les gens « ressentent » le projet est un composant valide du succès du projet. Dans la plupart des cas, des actions spécifiques peuvent être prises pour changer la teneur du retour d’information reçu des parties prenantes. Ne prenez jamais ce retour d’information à la légère.

6 Façons d’améliorer le succès du projet

Je suis un ferme partisan du fait que le rôle du chef de projet influence significativement le succès du projet. Ci-dessous sont six domaines de bonnes pratiques de management de projet qui ont un impact direct sur le succès du projet.

1. Organisation de Projet

les communications dans l'équipeLa constitution de l’équipe projet semble assez basique, mais il est étonnant de voir combien d’équipes projet lancent leur projet sans analyse performante des parties prenantes et définition de l’organisation de projet. Les éléments importants de l’organisation de projet comprennent les sponsors de projet, l’équipe principale et bien comprendre et identifier quelles sont les autres parties prenantes clés. Positionner les « bonnes » personnes sur les « bons » rôles a un impact très significatif sur la capacité des équipes projet à répondre aux besoins de l’organisation.

2. Plan de référence de base

En tant que chef de projet on vous présente tout le temps de nouvelles situations (de nouveaux clients et de nouveaux projets) et il est extrêmement important de rapidement donner aux équipes la bonne direction dans le processus de planification. Adopter une approche de planification cohérente de client en client et de projet en projet, améliore significativement les résultats du processus de planification de projet (tant les délais de livraison que la qualité des plannings). Des plans de référence robustes représentent la fondation d’un processus de réalisation de projet fructueux.

3. Mesure de la performance de projet

avis perso KPIsCe domaine de bonnes pratiques implique de garder vos yeux fixés sur les mesures de performance appropriées au projet afin d’identifier proactivement des problèmes potentiels et mettre en mouvement l’équipe pour identifier et implémenter des actions rectificatives. L’utilisation efficace de métriques de performance de projet (les KPIs) aide le chef de projet à identifier et implémenter les ajustements appropriés au projet avant qu’ils ne deviennent de « gros problèmes » que les parties prenantes ne seraient pas prêtes d’oublier.

4. Collaboration

L’engagement actif des parties prenantes dans les activités de projet a un impact significatif sur comment les gens se sentent à la fin du projet. Les chefs de projet peuvent améliorer la collaboration sur le projet en facilitant des rencontres d’équipe efficaces, en implémentant des outils et processus de collaboration et en fournissant des mises à jour de statut de projet cohérentes et utiles.

5. Gestion du changement

unexpected eventLe changement est un composant inévitable de manager un projet : rien ne se déroule jamais exactement comme planifié. Le chef de projet efficace gère le changement en maintenant un équilibre approprié entre contrôle et discipline pour réussir à tenir les lignes de référence mais avec  la flexibilité d’adapter les plans et de respecter les attentes des clients. Le niveau de contrôle et de rigueur autour de l’analyse et de l’approbation des changements devrait être convenablement « ajusté » à l’organisation et pour le projet.

6. Clôture de projet

À la fin d’un projet, beaucoup de chefs de projet sont occupés à se préparer pour leur projet ou client suivant et ratent une opportunité majeure de laisser un impact durable sur l’organisation client. La clôture de projet commence effectivement par la fermeture des activités de projet, la validation que tous les livrables sont complets et que les problèmes clés sont clos et que la transition des ressources vers de nouveaux rôles va se faire en souplesse. Le deuxième aspect de ce domaine de bonnes pratiques est de préparer un rapport sur la performance du projet (aussi appelé évaluation post-projet). La création du rapport de performance projet inclut la collecte des retours des parties prenantes principales et l’identification d’actions d’amélioration à implémenter pour terminer ce projet ou pour des projets futurs. Ces actions d’amélioration peuvent influencer significativement la perception des parties prenantes sur le niveau de réussite du projet.

Vos commentaires sont comme toujours fort appréciés. Quelle est VOTRE expérience pour juger du succès de VOS projets ?

Campana & Schott

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April 21 – Webinar (PMI) – Project Management for the Non-Project Manager

14 avr
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David Ottenstein wrote this book to address the large number of managers finding themselves in a position to run a project, as well as the large number of companies lacking a PMO that would benefit from the skills presented here.  The majority of the problem stems from manufacturing companies not realizing the distinction between Work and a Project, because of the lack of a PMO or Project Managers on staff.

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The skills required in companies lacking a PMO are: distinguishing between Work and Projects, picking a financially rewarding project, justifying a valid project to upper management, and successfully running the project to completion.  David has broken this down into:

The 3 Best Ways to Pick a Project

  • Eliminate a Pain Point
  •  Identify and Elevate a Constraint
  •  Improve a Financial or Operational Metric by Identifying Problems in Financial Statements

The 2 Best Ways to Justify a Project

  1. Return on Investment
  2. Net Present Value (Discounted Cash Flow)
Following that is a greatly simplified version of how to run a project.

Detailed are: the most important documents needed for a successful project, how to run a kick-off meeting, meeting tips for milestone meetings, and how to avoid scope creep.

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