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5 astuces pour vous aider à transmettre le flambeau sur vos projets pendant les vacances !

20 juil

Five Tips to Help You Hand Over Your Projects for the Holidays

http://www.esi-intl.co.uk/blogs/pmoperspectives/index.php/five-tips-to-help-you-hand-over-your-projects-for-the-holidays/ Par Elizabeth Harrin

beach-holiday-sunglasses-vacation-mediumNous approchons des vacances d’été et, comme nous le rappelle Elizabeth, même si nos projets ont extrêmement bien fonctionné cette année, nos délais soigneusement planifiés ne sont plus toujours bien alignés sur les dates pendant lesquelles nous allons nous absenter…

Voici un aperçu de quelques-une des astuces d’Elizabeth pour s’assurer que vos projets se poursuivent en souplesse pendant que vous êtes loin. Le billet entier est disponible à l’adresse ci-dessus en langue anglaise.

1. Utilisez votre signature de courrier électronique en anticipation de votre départ !

mailsSignature de courrier électronique, coordonnées, Etc

et y ajouter

« Attention : je serai en congés du vendredi 14 août au vendredi 28 août »

Le texte est normalement en rouge ou caractères gras (ou tous les deux) donc il se détache. Cela permet aux gens de vous contacter avant votre départ s’ils pressentent une urgence.

2. Déléguez vos projets

Vos délégataires n’ont pas besoin de connaître tous les détails du projet.

mettre les autres en avantIls doivent simplement être mis au courant :

  • Des livrables principaux pendant votre absence
  • Des risques majeurs ou problèmes actuels
  • Des parties prenantes critiques et coordonnées du sponsor de projet
  • Où trouver plus d’informations sur le projet
  • Les décisions majeures qui devraient être prises pendant vos vacances, le cas échéant, et quelle serait votre recommandation et/ou critères pour prendre cette décision.

Faites une réunion avec ces personnes et créez avec elles un document avec tous les points clés. N’oubliez pas de mettre en place les délégations dans les systèmes informatiques.

3. Prévenez votre sponsor

Dites aussi à l’avance aux parties prenantes clés que vous allez partir. Dites-leur qui contacter pendant votre absence.

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4. Soyez précis dans votre message de réponse automatique

managerJe suis au congé annuel jusqu’au vendredi 24 juillet 2015 inclus. Je n’aurai pas accès à mon courrier électronique pendant cette période. Si votre question est urgente, contactez s’il vous plaît :

Projet Alpha: John Smith (numéro de téléphone et courrier électronique)
Factures : équipe de gestion des comptes fournisseurs (appelez ce numéro puis l’option 3)
Toute autre requête : Emma Jones (numéro de téléphone et courrier électronique)

Je vous répondrai à mon retour.

Rappelez-vous de mettre aussi à jour votre message vocal.

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5. Anticipez votre retour

sea-man-person-holiday-largeBloquez du temps dans votre agenda à votre retour reprendre à charge votre projet de la personne qui s’en occupait pour vous.

Ces quelques étapes devraient vous aider à vous sentir plus confiants à l’aider de laisser vos projets quelle que soit la durée de votre absence.

Bonnes vacances !!!!

Avez-vous d’autres astuces à suggérer ?

le changement dans le management de projet

13 juil

Change in Project Management

http://www.pmhut.com/how-to-guide-change-in-project-management par Cora Systems

Image courtesy of mrpuen / FreeDigitalPhotos.net

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On s’attend au changement (les choses dans la vie n’évoluent pas toujours de la façon prévue). Dans le management de projet, le changement est attendu et même parfois la norme. Dire que quelque chose doit changer n’est pas important; c’est la façon dont vous le gérez qui l’est. Le changement dans le management de projet n’est pas quelque chose que l’on devrait aborder avec crainte et souci; c’est une tâche qui aide à s’assurer que le projet délivre exactement ce qu’il avait l’intention de faire. Cependant le management de ce changement ne fonctionne pas toujours sans à-coups, de la résistance des collaborateurs à celle des processus. Donc avoir un processus en place pour traiter avec ces changements est recommandé.

La gestion effective des changements a été identifiée comme étant un des domaines de bonne pratique les plus critiques pendant l’exécution d’un projet. Le changement doit être géré efficacement tant sur le plan technique que sur le plan humain. Techniquement le changement doit être établi, planifié et exécuté efficacement. Sur le plan humain, les collaborateurs vont être affectés par ce changement et donc un processus qui s’assure que le changement est compris, adopté et utilisé doit être mis en place. En fin de compte, les chefs de projet devront établir un processus et manager le changement. Ils auront aussi à payer le prix des conséquences si le changement n’est pas géré correctement.

risques à éviterLe changement peut s’insinuer subrepticement en utilisant les faiblesses d’un projet; mais il y a quelques premiers signaux d’alarme à surveiller. Il est important de contrôler votre projet pour identifier le besoin de changement dès son début. Il est bien connu que plus vous êtes avancés dans un projet plus l’impact que peut avoir ce changement sur le coût et les délais sera important. Quelques premiers signaux d’alarme pourraient inclure des dérapages d’échéances, des déviations de coûts/planning/risques et une augmentation du nombre de risques et de problèmes. En tenant compte de ceux des premiers potentiels signaux d’alarme, vous pouvez commencer à mettre en place un plan d’actions si nécessaire.

Comme n’importe quel projet, le changement devrait être managé selon un certain nombre d’étapes. Ceci empêchera les changements d’avoir un impact négatif sur un projet. Contrôler le changement avec votre procédure / processus permettra de garder le projet dans la bonne direction vers une livraison réussie du projet.

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Un exemple d’un processus de changement possible serait la chose suivante :

  • Identifier

Ballade à motoLe chef de projet (PM) identifie ou est mis au courant de la possibilité d’un changement. Le PM doit alors déterminer si ce changement devrait être implémenté. Avoir des canaux de communication clairs entre les parties prenantes pertinentes vous permettra d’identifier le besoin de changement à temps pour réduire son effet sur le projet global incluant le budget et les délais.

  • Évaluer

Man Holding Stop SignMaintenant que le changement a été identifié, vous devez estimer l’impact qu’il aura en fin de compte sur le projet global. Les réunions entre les bonnes personnes devraient être organisées. Il peut sembler que le changement fait sortir le projet tout entier de son périmètre et que tout le travail réalisé à ce jour est mis de côté. Ne sautez pas l’arme au poing sur ce changement, il pourrait ne pas causer les implications auxquelles vous avez pensé à l’origine.

  • Approuver

Une fois que tous les détails quant à l’impact sont documentés et passés en revue par les personnes appropriées, le changement peut être soit approuvé soit rejeté.

  • Implémenter
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Si vous décidez d’adopter ce changement alors il doit être reflété dans la déclaration de contenu du projet, son budget et ses délais. En implémentant un changement de projet vous établissez en fin de compte une nouvelle ligne des bases de référence pour le projet.

  • Surveiller

Passer en revue toutes les actions pour s’assurer que le plan a été entièrement implémenté et qu’aucun problème n’a résulté du changement.

Le changement devrait être quelque chose que les organisations acceptent et travaillent avec plutôt qu’évitent. Le changement est fait pour donner un résultat plus positif à un projet et ultimement à l’organisation. Une fois que vous avez le focus et un processus réfléchi en place le chef de projet devrait être certain que les changements seront correctement évalués, approuvés et implémentés.

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July 21 – Webinar (PMI) – Lessons From the History of Innovation

10 juil

There are many paths to innovation success.

eureka idée, avoir une idéeIn this webinar, you will learn how some of the greatest innovations in the history of technology came about.

You will learn project management case studies from the invention of computers in World War 2 , the transistor and the dawn of the Internet age.

You will learn about the partnership model for innovation, how to foster innovation environments and other insights to help you deliver innovation projects.

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July 21, 2015 1:00 PM EDT (UTC-4)

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Projet Maximum Faisable

30 juin

Do-able

http://sethgodin.typepad.com/seths_blog/2015/05/do-able.html par Seth Godin

Image courtesy of Michal Marcol / FreeDigitalPhotos.net

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Les Lean entrepreneurs parlent de MVP (minimum viable product: produit viable minimal), mais bien plus important est le Projet Maximum Faisable.

Étant donné les ressources à votre disposition (vos moyens, votre temps, votre patience), quel est le plus gros résultat que vous pensez pouvoir atteindre ?

Notre culture est organisée autour des gens qui sont là où on les attend, qui tiennent toujours leurs promesses, qui délivrent. “Très probablement” est en effet une approche confortable.

shooting at targetDomino Pizza pourrait avoir offert la livraison en 5 minutes, et parfois, sans doute, ils auraient réussi. Mais promettre quelque chose qu’ils pouvaient répéter quasiment à chaque fois leur a valu un numéro court d’appel mémorisé sur des millions de téléphones.

Viser trop haut est juste une tactique aussi néfaste que viser trop bas. Avant de promettre de changer le monde, il est raisonnable de d’abord commencer par changer votre quartier.

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Faites ce que vous dites, puis faites-le encore, et encore mieux.

Nous avons besoin de vos rêves, mais nous avons aussi besoin de vos actes.

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Question d’entretien PM et PMO: Que trouve-t-on dans un Plan de Management de Projet ?

26 juin

Sans vouloir paraître trop bureaucratique et inflexible dans votre approche, ce document contient d’habitude:

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Une erreur clé serait de confondre l’échéancier, WBS/ Diagramme de Gantt avec Le Plan de Management de Projet car ceci pourrait dénoter un manque de maturité de votre part (le WBS est seulement une partie du PMP). Le Plan de management de Projet (PMP) décrit comment des sujets interconnectés seront gérés (risques, communications, approvisionnements, changements …). Sans oublier les parties prenantes et les communications.

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soyez courageux, demandez de l’aide

18 juin

Be Brave Ask for Help

http://blog.melonicoaching.com/ask-for-help par Margaret Meloni

« Allez-y, donnez-moi les étapes que vous entreprendrez pour réussir cette mission. »

Ceci est la question qu’AUCUN de mes premiers managers ne m’a jamais posée sur mon travail. Et, étais-je soulagé qu’ils n’aient jamais posé cette question. Pourquoi ? Parce que je n’en avais aucune idée! Quand j’étais novice dans le monde du travail, j’avais eu peur de poser des questions ou d’admettre ce que je ne savais pas. Je me précipiterais dans mon bureau et cherchais frénétiquement les informations dont j’avais besoin pour mener à bien ma nouvelle mission.

Image courtesy of Sira Anamwong / FreeDigitalPhotos.net

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Si n’importe lequel de mes premiers superviseurs m’avait demandé comment j’allais faire mon travail, ils auraient su que j’avais besoin d’un peu d’aide. S’ils m’avaient simplement demandé de leur répéter dans mes propres mots ce qu’ils venaient de dire, ils auraient su que j’avais un problème.

Qu’en est-il de ma responsabilité ? Qu’en est-il du fait que j’aurais pu et dû demander de l’aide et pourtant ne l’ai pas fait. Bien que je n’aie jamais sérieusement bousillé quoi que ce soit, mon incapacité à demander de l’aide a certainement coûté du temps et de l’argent à ma société. Bien sûr, je pourrais aussi avoir appris beaucoup plus rapidement en demandant de l’aide aux autres. Pourtant j’étais convaincu que si j’admettais que je ne savais pas faire quelque chose, j’aurais de gros ennuis. Idiot, j’ai laissé la peur mener la danse.

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La vérité est que demander de l’aide est un signe de force, pas un signe de faiblesse.

help wanted

Cela demande du courage de demander de l’aide. Demander de l’aide signifiait surmonter ma crainte de sembler faible ou ignorant ou bête. Demander de l’aide nécessitait de surmonter ma crainte d’être dans l’embarras.

Un leader fort sait quand demander de l’aide. Il ne s’inquiète pas de paraitre faible ou ignorant. Il sait que ses forces viennent non pas seulement de son for intérieur, mais de l’intérieur de son équipe. S’il s’entoure de d’autres qui possèdent l’expertise dont il manque, il a alors un groupe plus important de compétences et de connaissances dans lequel puiser.

example positifUn leader qui demande de l’aide devient un excellent modèle à émuler pour les autres. Cela demande plus de force d’être vulnérable que de mener par l’ego. Nous pouvons nous rapprocher des autres en admettant que nous ne savons pas tout. En demandant de l’aide, nous pouvons devenir plus accessibles et au lieu du rejet, nous pourrions faire l’expérience de l’acceptation. Quand nous sommes assez intelligents pour reconnaître que nous avons besoin d’aide, nous prouvons que nous ne sommes pas ignorants.

Souvenez-vous en, reconnaissez quand vous avez besoin d’aide et sachez que quelqu’un attend seulement que vous demandiez.

  • Avez-vous jamais demandé de l’aide et été heureux de l’avoir fait ?
  • Avez-vous été demander de l’aide et avez ainsi développé une relation professionnelle plus forte ?

Accepteriez-vous de partager ici vos propres exemples?

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5 principes de leadership pour réussir son projet (R)

15 juin

Thomas Juli, que j’ai eu le plaisir de rencontrer à plusieurs évènements du PMI a publié il y a déjà quelques années un ouvrage sur le leadership dans le management de projet qui reste d’actualité. L’article ci-dessous expose quelques-uns des principes qui font d’un chef de projet un meilleur leader.

Five Leadership Principles for Project Success

http://www.pmhut.com/five-leadership-principles-for-project-success

Par Thomas Juli

Nous avons tous un besoin vital de projets réussis.

Mais que signifie exactement un projet réussi ?

  • Le succès du projet est-il la livraison réussie, dans les temps et dans le budget ?
  • Ou est-ce que c’est le chemin emprunté pour réussir ?
  • Les résultats importent-ils toujours le plus ?
  • Qu’est-ce d’autre que le projet réussi ?
  • Et qu’est-ce que cela demande d’atteindre le succès sur le projet ?
  • Le succès tombe-t-il du ciel ?
  • Est-il limité à quelques chanceux qui se trouvent au bon endroit juste au bon moment ?
  • Est-ce une coïncidence ? Ou pouvons-nous en réalité planifier le succès ?

Il n’y a aucun doute que le bon management de projet est un facteur critique de succès. C’est-à-dire un projet ne peut pas être exécuté sans management de projet, que ce soit formel ou informel. Vous devez avoir quelque chose qui assure la cohésion. Sous-jacente est la supposition que nous avons besoin d’une certaine forme d’ordre pour organiser et exécuter un projet. Quelqu’un doit faire ce quelque chose. En ce sens, le management de projet aide à poser un cadre, fournissant la structure et direction au chaos potentiel. Sans cette structure, un projet ne mène ne nulle part; il échouera très probablement, s’il parvient jamais à décoller.

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Si vous voulez produire des résultats de ce chaos apparent, vous devez mettre en place la structure qui permet la créativité, l’innovation et les résultats. Le management de projet fournit d’excellents outils pour bâtir cette structure. Ils sont importants et nécessaires au succès de projet. Mais sont-ils suffisants ? Je ne le pense pas. En fait, je revendique qu’à moins que vous ne les ajustiez dans la bonne direction, ils restent inefficaces. Si vous voulez vraiment sécuriser le succès de votre projet, vous devez comprendre ce qu’il faut faire pour donner la bonne direction. Le management de projet seul n’y parviendra pas. Cela demande du leadership – votre leadership.

Sans leadership de projet, il n’y a aucune direction dans le management de projet. Le leadership est le facteur décisif pour améliorer les chances de réussite des projets. Par conséquent, le management de projet efficace doit se baser sur de solides fondations en leadership de projet. Sans leadership, il y a de grandes chances que ce projet ne soit “qu’un autre projet.”

Basé sur ma propre expérience dans le management de projet et l’examen de littérature sur le leadership, le management de projet, le business, les systèmes et la théorie de la complexité, j’ai identifié cinq simples mais puissants principes de leadership qui, si appliqués systématiquement, peuvent vous à mener votre projet au succès.

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Les cinq principes de leadership pour le succès du projet sont :

  1. Construire la vision
  2. Nourrir la collaboration
  3. Promouvoir la performance
  4. Cultiver l’apprentissage
  5. S’assurer des résultats

Considérons chaque principe à tour de rôle.

Principe 1 : Construire la vision

Partager une vision et des buts communs et avoir la même compréhension du suivi du progrès vers cette vision est sont des facteurs clefs dans le succès d’un projet et d’une équipe.

Une vision de projet donne l’image complète de votre projet. Les objectifs de projet qualifient cette vision, la rendent spécifique. Tant la vision que les objectifs de projet sont cruciaux pour le succès de projet. Ensemble ils définissent la direction et donnent le ton de votre « voyage projet ». Ils se complémentent l’un l’autre. La vision inspire votre voyage. Elle définit le but de votre projet.

La clé à la construction de la vision est que les gens doivent pouvoir toucher du doigt la vision dans leurs activités quotidiennes. Donnez-leur la chance de s’identifier avec la vision. Impliquez-les dans la construction de cette vision et de participer à en faire une réalité. Cela aide à construire le relationnel et la nécessaire adhésion de ces personnes à réaliser le projet. Faites-en des fans de la vision. Laissez-la constituer leur motivation et leur passion. Laissez-les en délirer.

L’histoire d’un visiteur qui était curieux d’un chantier en construction illustre la puissance d’une vision commune du projet. Ce visiteur s’est approché d’un groupe d’ouvriers pour en découvrir davantage sur la construction. Le premier ouvrier a répondu qu’il posait des briques. Le deuxième ouvrier lui a dit qu’il construisait un mur. Alors il a posé la question à un troisième ouvrier. Celui-ci a expliqué que lui et les autres personnes dans son équipe construisaient une cathédrale. La chose intéressante était que chaque ouvrier faisait en réalité la même activité. Pourtant les motivations et attitudes différaient beaucoup. Le troisième ouvrier savait qu’il consacrait son temps et ses efforts à quelque chose de grand. Son projet pouvait consister à construire un mur. Mais c’était la vision du projet de construire une cathédrale qui l’avait séduit.

Une vision de projet sans objectifs peut vous donner une idée de la direction, mais vous ne pourriez jamais approcher de la destination sans produire des résultats tangibles à un certain moment. D’autre part, des objectifs de projet sans une vision peuvent décrire le résultat final désiré et les délais, mais ils ne peuvent pas inspirer l’enthousiasme nécessaire dans votre équipe pour mener le projet au succès. Ils ne fournissent pas de signification au travail.

En tant que leader de projet vous devez vous assurer qu’aussi bien la vision que les objectifs de projet sont en place. Les leaders de projet ne commencent pas de projet sans une vision de projet et des objectifs. Si vous voulez être ou devenir un leader de projet, vous construire la vision et les objectifs de projet ou vous assurer qu’ils sont en place, limpides, qu’ils sont compris par chaque personne activement impliquée dans le projet. C’est là la signification du premier principe de leadership. Commencez avec une vision unifiée et sachez où vous en étiez avant et où vous en êtes pendant votre projet. Connaissez votre environnement, connaissez votre potentiel et identifiez vos limites et surmontez-les. Construisez et impliquez votre équipe et nourrissez une collaboration effective à tous les niveaux. Cela nous amène au deuxième principe de leadership : nourrir la collaboration.

Principe 2 : Nourrir la collaboration

certifications PMIUne équipe performante amène des effets de synergie; l’impossible devient possible. C’est pourquoi la collaboration active d’équipe est cruciale.

Le succès de projet n’est pas la somme d’accomplissements individuels.

L’équipe de projet livre le projet. Comme tel, l’équipe est le corps et l’âme du projet. En corollaire, le succès de projet est, ou devrait toujours être, le succès de l’équipe. Les leaders efficaces de projet comprennent la valeur et l’énorme potentiel de la collaboration. C’est pourquoi ils favorisent activement la collaboration. Ils servent de modèles à émuler et font partie de l’équipe. Ils participent et contribuent ainsi activement à la collaboration.

La collaboration est nécessaire pour que l’équipe atteigne la vision et les objectifs du projet. De la même manière, la vision de projet doit inclure le concept de collaboration; il doit faire partie de la vision tout autant que les objectifs de projet. La collaboration est le moyen de réaliser les objectifs et d’approcher de la réalisation de la vision. C’est un élément central de chaque projet. C’est pourquoi la vision et la collaboration vont main dans la main. Vous ne pouvez pas vous atteindre des résultats de projet sans collaboration. D’autre part, la collaboration sans cause commune ne mène nulle part.

La collaboration est l’oxygène du travail d’équipe.

teamworkElle est ce qui rend le travail d’équipe possible en premier lieu. Elle englobe la communication, l’exécution individuelle et en commun, la livraison de résultats tant au équipe qu’individuel.

Si vous voulez augmenter la collaboration vous devez commencer par vous-même. Soyez un modèle à copier pour les autres : Partagez les informations ouvertement. Donnez et acceptez tout retour d’information ouvert et constructif. Soyez un bon joueur d’équipe et travaillez avec votre équipe.

Comprenez que le projet c’est l’équipe.

Le leadership de projet devient le leadership d’équipe. Cela implique que si vous voulez être un leader efficace de projet vous devez aussi être un bon joueur d’équipe.

Accroître la collaboration peut être difficile de temps en temps. Cela demande beaucoup d’efforts et peut être consommateur de temps. Les récompenses, cependant, sont à la mesure de chaque minute investie. Avoir mutuellement compris et supporté les règles d’engagement, caractérisées par la communication ouverte et la collaboration efficace, rend la vie de projet beaucoup plus facile. Une fois que vous avez créé une atmosphère de confiance, d’esprit d’équipe et de plaisir, les effets de la synergie d’équipe apparaissent. Des choses magiques peuvent se produire, la productivité augmente et la qualité des livrables de l’équipe s’élève. La collaboration prépare le terrain pour la performance au niveau individuel et au niveau de l’équipe. En tant que leader de projet vous voulez cultiver ce terroir de performance. Cela nous amène au troisième principe de leadership : promouvoir la performance.

winner attitudePrincipe 3 : Promouvoir la performance

Planifier est bon et important. Au bout du compte, vous et votre équipe devez produire. Comme vous êtes le leader, c’est votre responsabilité de créer un environnement qui promeut la performance, tant au niveau de l’équipe qu’au niveau individuel.

Construire la vision et accroître la collaboration sont des pré-requis au succès de projet. Hélas, ils sont inutiles si vous ne pouvez pas déplacer votre équipe vers la performance. C’est pourquoi vous voulez créer un environnement qui promeut la performance. Les règles suivantes aident à le réaliser.

La règle 1 : Soyez un modèle à émuler.

Peu importe sur quel projet vous travaillez, soyez conscients que vous êtes un modèle à émuler pour votre propre équipe et autres. Agissez comme tel. Alignez vos actes et vos propos  et soyez honnête avec vos propres principes. Démontrez un authentique leadership.

La règle  2 : Créez le bon environnement.
équipe en face à face

Si vous voulez promouvoir la performance dans votre équipe, prenez le temps de découvrir ce qui motive chaque membre individuel de l’équipe et l’équipe dans son ensemble. Découvrez ce que les membres individuels de l’équipe et l’équipe au complet doivent réaliser. Apprenez comment vous pouvez aider l’équipe à être performante.

La règle  3 : Donnez du pouvoir à votre équipe.

Vous devez permettre à votre équipe de faire son travail et d’être performante. Donnez le pouvoir à votre équipe et toutes les informations dont elle a besoin pour faire son travail et être performante. Donnez à votre équipe l’occasion d’exceller et d’avoir un apport actif dans le succès du projet.

Image courtesy of Stuart Miles / FreeDigitalPhotos.net

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La règle 4 : Développez une attitude orientée solution-et-résultats envers des problèmes et des risques.

Les équipes performantes se concentrent sur les solutions et les résultats plutôt que les problèmes. On ne voit pas le problème ou le risque comme un arrêt potentiel du projet, mais comme une chance d’apprendre et de prouver ses compétences au niveau du groupe et de l’individu.

La règle 5 : Invitez une compétition productive.

La compétition productive peut en réalité aider à promouvoir la performance – à condition que la compétition vise à améliorer la performance de l’équipe et soit liée à la collaboration et au partage social.

La règle 6 : Laissez-les y parvenir.

Quand vous et votre équipe avez conjointement construit une vision commune et avez développé des règles de collaboration, il ne devrait y avoir aucun besoin de micro-manager des membres de l’équipe. Ayez foi en votre équipe et laissez-la faire son travail.

La règle 7 : Célébrez la  performance.
ajouter de la vie et de la couleur

“Cherchez les comportements qui reflètent l’objectif et les valeurs, le développement de compétence et de travail d’équipe et récompensez, récompensez, récompensez ces comportements” Blanchard, K. H. (2001). High Five! The Magic of Working Together. New York : HarperCollins p. 190. Assurez-vous que cette célébration coïncide avec la livraison réussie du projet.

La performance durable peut être atteinte. Cela demande pratique, formation, endurance et une orientation résultats envers les défis du projet pour la développer et la supporter. Pourtant, la performance et le succès de projet ne tombent pas du ciel. Vous devez vous préparer et travailler sur eux, en apprenant des erreurs et des échecs. Il ne peut pas y avoir de performance sans formation ou apprentissage. Cela nous mène au quatrième principe de leadership): cultiver l’apprentissage.

Principe 4 : Cultiver l’apprentissage

enfant apprenant à marcherEn tant qu’humains nous faisons tous des erreurs. Les leaders efficaces encouragent leurs équipes à explorer de nouvelles avenues et à faire des erreurs et apprendre d’elles. Un leader efficace intègre un temps suffisant pour que l’équipe apprenne, crée et innove.

En tant que le leader de projet, vous servez de partenaire et d’entraîneur pour étudier et partager l’information. Vous facilitez l’apprentissage. Vous n’êtes pas la source unique d’informations. Au lieu de cela, vous créez un environnement apprenant pour votre équipe. Exposez l’attente que vous avez de chacun dans votre équipe qu’il vous rejoigne et vous supporte dans la culture de l’apprentissage pour le but du projet.

Apprendre n’est pas une activité ponctuelle, disons, sous forme de formation professionnelle préalable ou au tout début de votre projet. C’est en continu et devrait être à l’ordre du jour quotidien de votre équipe. Établissez des sessions régulières avec votre équipe où vous passez en revue la performance passée, partagez des informations sur des accomplissements prévus, adressez et résolvez les obstacles ensemble. Invitez des revues externes. Des vues extérieures offrent des perspectives différentes; perspectives fraîches et non biaisées. Si elles aspirent à aider l’équipe à identifier des risques et des questions inconnus et les surmonter, ces revues externes de projet peuvent être une super occasion d’apprendre.

Quand vous ou votre équipe faites des erreurs, apprenez d’elles. Corrigez vos défauts, améliorez votre performance et continuez à avancer vers l’accomplissement de la vision du projet. Cultivez l’apprentissage depuis le début de votre projet. Cela augmente significativement la vitesse à laquelle votre équipe peut exécuter et supporter la performance tout le temps et sécuriser ainsi la livraison.

Innovation Road Sign with dramatic clouds and sky.Créez un espace pour que vos membres d’équipe soient créatifs, essayez quelque chose de nouveau, partagez leurs idées et apprenez les uns des autres. Prévoyez un temps suffisant pour que votre équipe pense en dehors des limites, au-delà des chemins connus et trouve de nouvelles avenues pour atteindre les objectifs des projets. Autorisez votre équipe à être performante, faire des erreurs, apprendre et innover. Cela permet de réduire l’incertitude quand l’information circule plus librement. Les membres de l’équipe n’ont pas peur de faire des erreurs. Ils voient les erreurs comme des opportunités d’apprendre et ils s’entraident pour résoudre les problèmes. En corollaire, si vous voulez que la performance apporte les résultats désirables vous devez cultiver l’apprentissage. Il ne peut pas y avoir de performance durable sans apprentissage et il ne peut pas y avoir de résultat sans performance.

Principe 5 : S’assurer des résultats

Délivrer des résultats est un besoin ET un résultat du leadership efficace de projet.
résultats

La livraison du projet est un effort d’équipe, pas un effort individuel. Le leader efficace de projet construit et guide l’équipe pour livrer des résultats en incorporant les quatre premiers principes de leadership.

S’assurer des résultats ne concerne pas seulement les résultats finaux. Pas plus que le succès du projet et le leadership de projet. Le cinquième principe nous dit que dans toutes nos activités nous gardons à l’esprit la vision de projet et produisons les résultats qui profitent à l’objectif du projet. Le succès n’est pas défini par un seul produit  ou service délivré à l’achèvement du projet. C’est l’accumulation des nombreux résultats apportés par chaque principe de leadership. La vision, la collaboration, la performance et l’apprentissage sont tout aussi importants. Ils culminent dans les résultats. Quand vous parlez du succès de projet, le chemin pour parvenir à ces résultats importe aussi. En corollaire, un leader de projet efficace regarde toujours au-delà de la livraison de résultats.

Le cinquième principe de s’assurer des résultats nous rappelle que nous devons nous assurer que les résultats des quatre autres principes sont alignés sur la vision et les objectifs du projet.

objectif butIls doivent servir le but de projet. S’assurer des résultats n’est pas une activité qui se concentre seulement sur les livrables finaux du projet. Il en appelle à toutes nos activités de projet qui seront orientés vers les résultats, gardant les livrables finaux à l’esprit. C’est un appel à un leadership orienté solution et résultats.

L’assurance de résultats offre d’excellentes occasions d’apprentissage, qui aident à leur tour à accroître la collaboration, améliorer la performance, provoquer l’innovation et nous approcher ainsi de la compréhension de la vision du projet. Des résultats intermédiaires de projet servent de reflet du leadership de projet et de combien les cinq principes de leadership sont correctement pratiqués. Ils révèlent la vraie qualité de collaboration d’équipe, la performance d’équipe et l’apprentissage d’équipe. C’est une forme d’assurance qualité de leadership efficace pour le succès de projet.

Leadership dynamique de projet

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Le bon dosage des 5 principes est peut-être le plus important

Aucun principe isolé n’est le plus important. C’est la combinaison des cinq principes de leadership qui aide à sécuriser le succès du projet. La construction de la vision est le principe par lequel commencer, mais vous ne pouvez pas réaliser de résultat si vous n’embrassez pas tous les cinq principes ensemble comme un système. Le leadership n’est pas simplement la somme de l’application des cinq principes. C’est aussi comprendre et vivre la dynamique de chaque principe aussi bien que l’ensemble des cinq principes.

Si vous voulez gagner une compréhension plus profonde d’un principe de leadership spécifique, vous devez prendre en compte les quatre autres principes et comment ils touchent celui que vous regardez.

L’application des cinq principes de leadership dans la vie quotidienne du projet exige que le leader de projet pratique les cinq principes constamment et de manière consistante. C’est un exercice continu. Selon où vous en êtes dans un projet, il peut y avoir un accent plus fort sur un ou deux principes. Mais vous ne pouvez pas en isoler un des autres. Le leadership holistique comprend tous les cinq principes.

Les cinq principes de leadership servent de direction vers un leadership efficace et contribuent au succès du projet. Les suivre et les pratiquer n’est pas une garantie de succès, mais ils le rendront plus probable.

CSP Formation

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Le succès de projet commence et finit par le leadership de projet.

long-road-straightCependant, même si les principes de leadership peuvent être appliqués par chaque membre de l’équipe indépendamment de son rôle, le leadership n’est pas limité à une seule personne ou à un seul rôle. Nous savons qu’en tant que leaders de projet nous ne pouvons pas réussir par nous-mêmes. Nous avons besoin de l’aide et du support de nos équipes. C’est pourquoi il est important de construire des équipes et leur donner le pouvoir d’exécuter et de livrer. Le succès du projet n’est pas un question d’accomplissements individuels. C’est un effort commun et devrait être traité et honoré comme tel. La compréhension des principes peut être la première étape vers le succès du projet. C’est à vous de prendre cette direction et d’avancer.

The PMI Lexicon of Project Management carries 45 new definitions!

25 mai

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The PMI Lexicon of Project Management Terms was launched in 2012 and offered clear and concise definitions for 145 of the profession’s frequently used terms.

With this updated Version 3.0, PMI is pleased to provide an additional 45 definitions to this resource. This update also includes a “see also” feature that refers the user to other related terms.

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For anyone involved in project, program, and portfolio management, the PMI Lexicon of Project Management Terms is an essential resource to foster understanding and consistent usage of terminology.

Download a read-only copy of the lexicon (Version 3.0) [PDF | 376 KB]

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Question d’entretien PM et PMO: Quel type d’organisation fournit la plus grande autorité au chef de projet ? Et la plus faible ?

22 mai

Ce billet pourrait donner lieu à un débat animé tant de partage d’expériences que plus conceptuel…

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Les organisations triées en fonction de l’autorité conférée au chef de projet :

forces

1. Projectisée : Les ressources sont allouées directement au projet

2. La matrice Forte : les ressources travaillent dans des organisations fonctionnelles alors que le PM dédié au projet est dans une organisation indépendante

3. La matrice Équilibrée : Les ressources travaillent dans des organisations fonctionnelles et le Chef de projet dédié au projet est dans l’une de ces organisations fonctionnelles

4. La matrice Faible : Les ressources travaillent dans des organisations fonctionnelles et le Chef de projet coordonne le projet (plutôt qu’il ne le manage vraiment) et il est dans une de ces organisations fonctionnelles

Structure Matricielle Faible

5. Fonctionnelle : Les ressources travaillent dans des organisations fonctionnelles et la coordination de projets est réalisée par des managers fonctionnels

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Pour les types d’organisations dans lesquelles vous avez personnellement travaillé, efforcez-vous de présenter des exemples concrets de pour et de contre de ces approches du management de projet.

Et, bien sûr, si vous parvenez à connaitre celle en place dans l’organisation qui recrute, démontrez que vous comprenez les avantages et limites de celle dans laquelle vous devrez travailler.

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12 bonnes raisons d’avoir du mal avec de petits projets

6 mai

12 Good Reasons You Are Struggling With Small Projects

http://www.pmsouth.com/2014/08/09/12-good-reasons-you-are-struggling-with-small-projects/

problème, difficultéPourquoi ai-je toujours des problèmes avec les petits projets ?

Cette question plaintive est celle que l’on me pose de temps en temps. Je voudrais donner quelques raisons pour lesquelles les chefs de projet ont du mal avec de petits projets.

1. Vous pensez que les petits projets sont simples.

En général, les projets plus petits portent moins de risques. Cependant, certains petits projets touchent un panel complexe de variables.

Assurez-vous d’analyser la complexité du projet. Par exemple, vous pouvez engager votre équipe à dessiner un diagramme de contexte Et/ou un diagramme de flux de données tôt dans la vie du projet. Cet exercice permet à l’équipe d’appréhender le contexte du projet.

2. Vous n’avez pas de charte de projet.

Two Businessmen Running in Office

se ruer sur le projet sans préalable

Les chefs de projet sont assignés sur les petits projets à la dernière minute avec des délais très serrés. Plutôt que de discuter du projet avec les parties prenantes et documenter le cas d’affaires, les problèmes, les objectifs et les livrables, le chef de projet démarre sans préalable. Plus tard, les parties prenantes exigent des changements coûteux.

Faites une priorité pour vous d’engager avec vos parties prenantes clés et développez une charte de projet. Cet exercice fournira une bonne fondation et réduira les changements plus tard dans le projet. Pour de petits projets, le chef de projet devrait pouvoir créer une charte dans un délai assez court.

3. Vous appliquez le mauvais niveau de rigueur.

Je vois deux extrêmes dans les petits projets : Premièrement, les chefs de projet ne suivent pas de méthodologie. Ils jettent le bébé avec l’eau du bain.

Image courtesy of Keerati at FreeDigitalPhotos.net

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Deuxièmement, les chefs de projet prennent une approche « rouleau compresseur », cochant de nombreuses tâches d’habitude exécutées sur des projets grands et complexes.

Faites simple. Déterminez les étapes vous prévoyez de prendre et développez les documents de planification qui délivreront une vraie valeur. Exécutez et tenez le planning.

4. Le Sponsor de Projet est Invisible.

déconnectéBeaucoup de petits projets n’ont pas de sponsor du tout. L’organisation peut assigner un sponsor, mais le sponsor a abdiqué son rôle au chef de projet ou à quelqu’un de l’équipe.

Si vous n’avez pas de sponsor, sollicitez un bon sponsor. Discutez avec le sponsor de son rôle et demandez son engagement.

5. Votre équipe a été mal pourvue en personnel.

De petits projets obtiennent souvent les reliquats de ressources. N’importe quelle personne conviendra……ou peut-être pas ?

Pour tous les projets, définissez la connaissance et les compétences requises. Cherchez à pourvoir l’équipe projet en conséquence.

6. Vous ne faites pas de management des risques de projet.

zeroOui, de petits projets ont typiquement moins de risques. Ceci ne signifie pas qu’il y a Zéro Risque.

Le management des risques ne devrait pas prendre beaucoup de temps, mais assurez-vous d’intégrer la gestion des risques dans vos activités de projet. Une simple analyse qualitative devrait être suffisante pour évaluer les risques.

7. Vous ne faites pas de management des changements.

Une partie prenante demande une modification de contenu. Ce n’est pas un grand changement. Vous dites ok.

Les utilisateurs demandent des changements supplémentaires au fil du temps. L’effet cumulatif devient significatif.

Décidez dès le départ comment vous gérerez, suivrez et rapporterez les modifications. Quand demande formelle de changement est-elle exigée ? Qui doit l’approuver ?

8. Vous managez un projet dont personne ne se soucie.

selectionDans les environnements informels, les projets sont choisis arbitrairement. Le projet ne s’aligne pas sur la stratégie de la société. L’équipe sait que le projet est de faible priorité et lui accorde peu d’attention.

Ceci est un problème de management. Le management devrait établir un comité de sélection de projets qui passe en revue les demandes de projet et leur alignement stratégique.

9. Votre équipe projet est trop grande.

Le projet est un petit projet, mais il a un impact sur plusieurs domaines de la société. Tout le monde pense avoir besoin de quelqu’un sur l’équipe projet. Vous avez quinze personnes sur l’équipe quand une poignée suffirait.

Créez une petite Équipe Principale. Faites en sorte que l’équipe représente les groupes principaux de parties prenantes. Vous pouvez vouloir créer une Équipe étendue avec des personnes qui peuvent être engagées quand/si nécessaire.

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10. Vous utilisez les mauvais outils.

Certains chefs de projet dépensent plus de temps à configurer leurs outils qu’à manager leur projet.

Cantonnez-vous à des choses simples. Par exemple, plutôt qu’utiliser des outils de planification complexes, vous pouvez utiliser Excel ou Trello.

11. Vous gérez trop de projets.

un PM SurchargéLes chefs de projet moins expérimentés peuvent être assignés à de nombreux petits projets. Ces chefs de projet peuvent avoir des difficultés à prioriser et jongler avec les activités de management aboutissant à un gaspillage de temps.

La ou les personnes responsables d’assigner des chefs de projet devraient être prudentes dans l’évaluation de chaque projet, estimation du temps requis par le chef de projet et maximisation des ressources de conduite de projet. Elles devraient surveiller les taux de réussites des petits projets et s’adapter comme nécessaire.

12. Vous n’avez pas identifié les parties prenantes importantes.

C’est un petit projet. Nous savons certainement quelle sont les parties prenantes… …ou peut-être pas ? Nous sommes tentés de passet trop vite sur l’identification des parties prenantes.

Ne commettez pas l’une de ces 8 erreurs communes sur les parties prenantes. De petits projets peuvent toucher un jeu complexe de variables. La négligence dans l’identification et le management des parties prenantes peut être coûteuse plus tard dans le projet.

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Ayez foi dans les Petites Choses

Prenez une minute pour passer en revue cette liste. Devriez-vous abandonner quelques idées erronées et effectuer quelques changements de comportement, aussi difficiles qu’ils puissent être ? Créez de nouvelles habitudes. Ne vous autorisez pas à retomber doucement dans de vieux comportements improductifs.

Question : Quels autres problèmes remarquez-vous sur de petits projets ? Comment le chef de projet devrait-il répondre ou, mieux, anticiper ces problèmes ??

 

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