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Comment bien manager des projets complexes avec Yannick Le Pogam

16 sept

Comment bien manager des projets complexes avec Yannick Le Pogam, IIL qui partagea son expérience sur l’importance de la collaboration (et du PMO) dans la gestion de projets complexes

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Lors de la dernière journée du management de projet chez Microsoft, nous avions eu le plaisir de recevoir Yannick.

Yannick Le Pogam

Yannick Le Pogam

Yannick aborda tour à tour :

  • Qu’est-ce qu’un projet complexe?
  • Quels sont les facteurs clés de succès pour bien manager la complexité
  • Le côté humain dans les projets complexes : La collaboration
  • Le rôle du PMO
Notes graphiques de Christelle Fritz

Notes graphiques de Christelle Fritz

Différentes perspectives existent sur ce qui rend un projet complexe :

  • Structurelle: des éléments reliés de façon dynamique avec différents niveaux de complexité
  • Technique: Expertise, nouvelles technologies
  • Directionnelle: des problèmes entre les parties prenantes principales avec une communication et collaboration critique.
  • Temporelle: des changements inattendus influencent la direction

Yannick Le PogamLes facteurs critiques sont de trois ordres. Les outils, méthodes et techniques doivent être flexibles et souvent non-standards pour refléter la réalité. La collaboration continuelle et efficace est fondamentale à la réussite. Le PMO (Project Management Office) ou bureau de projets doit faciliter le management de la complexité et l’irrationalité de l’humain.

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Le côté humain (sur lequel Yannick insista plus particulièrement) avec un état d’esprit orienté business et amélioration continue, centré sur l’atteinte des objectifs et la responsabilité de chacun. Le tout dans une approche partenariat faisant bon usage des “soft skills” et démontrant une réelle intelligence culturelle.

Le rôle du PMO: Plus qu’un support sur les méthodes et outils, le PMO doit être un facilitateur de collaboration dans les projets complexes. Mettre en balance standards et besoins ad-hoc.

Le PMO est la colle qui fait tenir ensemble toute l’organisation du projet.

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have you heard of the PMI collection of case studies ?

13 sept

PMI Case Studies

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The PMI collection of case studies highlights how organisations are implementing project management practices and using PMI products, programmes or services to fulfill business initiatives and overcome challenges.

Discover here the PMI Case Study Library.

A wealth of knowledge and experience sharing from the best PMs.

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décisions, décisions : êtes-vous un Leader de Projet ?

8 sept

Decisions, Decisions – Are You a Project Leader?

http://www.pmhut.com/decisions-decisions-are-you-a-project-leader par Ty Kiisel

Je suis un grand partisan de la mise en place d’un environnement qui développe des leaders de projet efficaces.

Image courtesy of tuart Miles / FreeDigitalPhotos.net

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En parlant avec une collègue l’autre jour, ce sujet a été abordé et nous en sommes arrivés à la conclusion que les leaders de projet efficaces prennent des décisions. Bien sûr, ce n’est pas le seul différenciateur, mais ce qui distingue le leader de projet fort est sa capacité à prendre une décision, à la présenter efficacement à un groupe de parties prenantes et à obtenir le consensus. En fait, ma collègue (qui a été une professionnelle de projet pendant de nombreuses d’années) a suggéré que le rôle de manager de projet est souvent un terrain de test des futurs cadres. Un chef de projet qui ne pourrait pas exécuter sur la stratégie et prendre des décisions intelligentes serait rapidement remplacé par quelqu’un qui saurait faire cela et que l’on pourrait former pour un rôle exécutif. (En fait, elle a soutenu que le focus sur le processus, au lieu des qualités de leader, est un développement relativement nouveau dans le management de projet.)

Ceci est très en accord avec une conversation que j’avais avec un grand constructeur il y a deux ou trois ans. Ils utilisent leur nouveau processus de lancement de produit (qui inclut plus de 500 tâches sur environ 18 mois) comme une façon de former leur futur leadership exécutif. Cela m’a été décrit comme la méthode de formation "du test par le feu". Elle a indiqué que c’était une façon très efficace de déterminer qui est fait "du bon matériau" pour mener les équipes et faire en sorte que le travail soit fait.

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En gardant ceci à l’esprit, voici trois questions auxquelles on doit répondre pour prendre de bonnes décisions :

  • Qui peut prendre des décisions ?

Au début de chaque projet on doit répondre à la question "qui ?". Personne n’aime avoir à demander la permission pour chaque décision. Ceci étant dit, certaines organisations donnent plus d’autonomie que d’autres aux leaders de projet. Savoir d’entrée de jeu qui a autorité de prise de décision rend le processus beaucoup plus fluide.

  • Quelles décisions peuvent-ils prendre ?

Une fois que vous savez qui a l’autorité de prise de décision, il est important de déterminer quel type de décisions peut être prise. C’est irritant pour toute personne impliquée quand ceci est peu clair. Les leaders de projet qui prennent des décisions et commencent à les exécuter seulement pour découvrir qu’elles sont sommairement rejetées par leur management évitent de prendre de nouvelles décisions et deviennent rapidement inefficaces.

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    Comment les décisions devraient-elles être prises ?

La mise en place d’un processus de prise de décision aide ceux qui ont la responsabilité de prise de décision et forme les nouveaux à la prise des décisions de projet. Comment des décisions appropriées sont prises est aussi important que qui les prend.

command and controlBeaucoup de chefs de projet sont coincés dans des rôles qui ne leur autorisent aucune autorité de prise de décisions. Ceci est une erreur dans un climat business qui a besoin que les professionnels de projet montent au créneau et mènent les équipes qui peuvent alors délivrer de la valeur à leurs organisations. À mon humble avis, le rôle de management de projet doit se développer vers un réel rôle de leadership pour que les projets puissent jamais fournir la valeur business dont nous les croyons capables. Le fait de prendre des décisions en constitue une grande partie.

Dites-nous ce qui se passe dans votre organisation. Les chefs de projet devraient-ils y avoir une autorité de prise de décision plus autonome ?

 

manager des projets qui ont de multiples clients

4 sept

Managing Projects with Multiple Clients

http://www.pmhut.com/managing-projects-with-multiple-clients par Bruno Collet

Le nombre de clients pour un projet est l’un des plus grands facteurs de complexité et donc de succès.

Par " client" nous voulons dire ici toute partie prenante qui attend certains bénéfices du projet. Le meilleur et probablement seul moment pour bien mettre en place cette partie est à l’initiation du projet. Par conséquent, il est critique de configurer un système qui aidera à manager des clients multiples avec chevauchements des besoins et/ou conflits d’intérêts.

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demande1. Identifiez les clients

Parmi toutes les parties prenantes, les clients sont ceux qui s’attendent à tirer des bénéfices business du projet et peuvent clairement les exprimer. Assurez-vous qu’ils comprennent qu’ils auront un travail à faire. Expliquez-leur qu’ils seront responsables de plusieurs activités et co-responsables des résultats. Ceci devrait éviter ceux qui font cavaliers seuls et qui veulent influencer le projet sans s’engager sur quoi que ce soit. Le pouvoir vient avec la responsabilité.

2. Groupez les clients selon les bénéfices attendus

Groupez les clients en fonction de ce qui leur importe. Pour ce faire, listez les bénéfices business et métiers exposés par des clients et laissez-les "s’inscrire" sur n’importe lesquels d’entre eux. De nouveau, mentionnez qu’adhérer comme client d’un bénéfice attendu nécessitera un peu de travail de leur part. Efforcez-vous de ne pas dépasser 5 à 10 items pour un projet de taille moyenne.

3. Définissez les livrables business de haut niveau et les clients correspondants

Car-WBSDivisez le projet en livrables de haut niveau en fonction des bénéfices clairement délimités et en optimisant pour avoir un nombre minimal de clients pour chaque livrable.

Pour chaque livrable, convenez d’un client principal qui est responsable de toutes les activités clients pour ce produit. Si nécessaire, convenez de quelques clients secondaires que l’on consultera ou tiendra informés. Le client principal est responsable d’agir comme le mandataire des clients secondaires du même livrable.

Assurez-vous que les clients principaux et secondaires comprennent quelles sont les responsabilités en termes de pouvoir sur le produit et de travail attendu d’eux. Même si ceci pourrait varier selon les projets, je suggère de rendre le client principal totalement responsable (fournir les besoins, approuver les livrables, etc.) et qu’il/elle choisisse si et quand impliquer des clients secondaires. Donc, des clients secondaires sont vraiment, comme le nom l’implique, secondaires.

Le sponsor de projet chapeaute tous les clients dans le sens où il/elle est le client principal pour le projet entier et donc le client principal par défaut pour chaque livrable business à moins qu’il/elle ne délègue cette responsabilité à un autre client. Dans de grandes organisations le sponsor pourrait ne pas être le bénéficiaire principal du projet ni au bon niveau pour prendre un rôle de client actif, mais être plutôt celui qui tient le budget.

Les livrables business devraient constituer le niveau supérieur (juste sous le projet lui-même) de la structure de répartition de travail (WBS). En réalité, ils correspondent à la décomposition du projet en sous-projets, ou bien à faire du projet un programme contenant des projets spécifiques.

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4. Exécutez les activités de management de projet séparément pour chaque livrable business

La plupart des activités de management de projet sont locales à un livrable donné. Par exemple, la portée, le coût et l’échéancier sont gérés au niveau du livrable. Ce qui est plus important, le management des modifications et des communications sont exécutés séparément pour chaque livrable business. Ceci assure que les activités de management de projet sont placées au niveau approprié de détail et que les communications restent toujours pertinentes.

Pour mieux comprendre les avantages de cette approche, regardons l’approche inverse. Le même projet est structuré autour des livrables techniques, le niveau supérieur du WBS étant essentiellement une liste de silos techniques. Dans ce cas, parce que les techniques sont transverses aux livrables business, cela signifierait que tous les clients doivent être impliqués sur tous les produits, provoquant une débauche de sur-communication et une responsabilité diluée, pour ne pas mentionner la difficulté d’évaluer la performance du projet de façon significative puisque beaucoup de produits n’ont pas de signification business.

 

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PMI Pulse 2014 : "Le coût élevé des faibles performances (en management de projet)"

23 août

La version française du rapport est maintenant PMI’s 2014 Pulse of the Profession® est disponible

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PMI’s 2014 Pulse of the Profession®, le rapport annuel du PMI examine chaque année l’impact du management de projets, programmes et portefeuilles de projets.

téléchargez ce rapportCette édition 2014 met en exergue le fait que pour rester compétitives, les organisations doivent placer un focus stratégique tout autant sur les personnes que sur les processus.

Lisez notamment les pages 12 et 13 dédiées au rôle prépondérant des sponsors "actifs" de projets et au processus de gestion des modifications.

Download the 2014 Pulse of the Profession

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September 23 – Webinar (PMI) – Introduction to IT Outsourcing Transitions (Replay)

22 août

PMI’s IT & Telecom Community of Practice webinar with Stephane Chalvin, PMP

Did you know that Transition management practitioners have suggested that over two thirds of failed outsourcing relationships are due to transition-related challenges (Beulen, Tiwari, van Heck, 2011)?

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The lack of specific literature on this subject, has led to many misconceptions, starting with vocabulary, which can sometimes lead to misunderstandings when discussing transition with non-experts.

An IT Outsourcing relationship always starts with a Transition, which is typically a complex program composed of several interrelated projects which can affect nearly every key aspect of the client business.

Stéphane Chalvin, ITIL, PMP

Stéphane Chalvin, ITIL, PMP

The goal of this webinar is to give you a high level understanding of transitions challenges in the context of an IT Outsourcing relationship. We will first describe the key phases of an IT Outsourcing and the associated vocabulary. We will then focus on the Transition, looking at what makes it different from many IT projects. This presentation does not require any technical knowledge and will be easy to follow.

23 September 2014 • 8PM CET/France

Stephane Chalvin is a French citizen that lived in the USA and UK. He has been leading IT Outsourcing Transitions and Transformations for large global accounts since 2006, most recently as a Transition Director for a global IT service provider.

Méta Projets Management

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les billets les plus suivis de DantotsuPM en JUIN 2014

21 août

4 actions à faire avant de transférer votre projet à un autre chef de projet

Si vous quittez votre rôle pour passer à autre chose, ou juste simplement partir quelques semaines en vacances, il y a quelques petites choses que vous devriez faire pour vous assurer qu’un transfert en douceur et efficace ait lieu. Plus vous mettez d’efforts à guider votre collègue sur la façon dont les choses sont faites, plus de chance aura votre projet de s’épanouir entre leurs mains. Voici quatre choses que chaque chef de projet devrait faire dans le cadre du processus de transfert pour assurer une transition en douceur.

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chefs de projets : devriez-vous être le médecin chinois de vos projets ?

J’ai souvent entendu dire que le médecin chinois est rémunéré pour garder ses clients en bonne santé plutôt que les soigner lorsqu’ils sont malades. Cette bonne approche devrait-elle s’appliquer au chef de projet qui suivrait les signes vitaux de son projet afin de les adresser avant que le projet ne soit sérieusement malade.

savez-vous pourquoi les réparations rapides amènent souvent plus de problèmes qu’elles n’en résolvent ?

quick fix side effectsL’un des rôles du chef de projet est d’éliminer le plus rapidement possible tout obstacle qui empêcherait l’équipe de progresser. Nous sommes donc souvent en mode "résolution de problème", essayant de répondre aux questions qui surgissent, d’éviter et/ou atténuer les risques. Il est utile de nous poser la question de savoir si ce que nous essayons de résoudre est réellement le problème ou seulement un symptôme du problème.

MS Project

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40 outils et techniques pour prendre la bonne décision par Vincent Drecq, PMP®

Ce livre s’adresse à la fois aux dirigeants d’entreprise, aux managers de projets et aux candidats à la certification projet. Il pourra être une aide utile aux étudiants recherchant des exemples concrets, mais aussi à toute personne menant des projets professionnels ou personnels sans avoir le titre de manager de projet.

Zone d’Inconfort : Comment "maîtriser" l’Univers

De toutes les compétences j’ai apprises dans les dernières 7 années passées à changer ma vie, une compétence se détache : Apprendre à être confortable avec l’inconfort.

7 signes de bon travail en équipe

Si vous avez jamais fait partie d’une équipe hautement effective, pour un projet ou au fil du temps, vous savez qu’il existe des composants importants pour augmenter le potentiel de l’équipe.

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17 raisons pour lesquelles le suivi des temps fait de vous un meilleur chef de projet

L’idée des suivis de temps est plus douloureuse que sa réalité. La résistance initiale au suivi du temps est normale : changer des habitudes nécessite un peu de temps pour s’y habituer. Mais en réalité, pouvez-vous et votre équipe (et l’organisation) ne pas savoir où passe votre plus précieuse ressource : votre temps, et comment il impacte le projet ?

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8 choses que vous devriez tous les jours vous attacher à NE PAS faire !

ma not to do listSi vous recevez un retour sur investissement convenable de vos pratiques actuelles de gestion de vos listes de tâches à faire, vous obtiendrez d’énormes retours – en matière de productivité, de relations améliorées et dans votre bien-être personnel – en ajoutant ces items votre Liste des tâches à ne pas faire…

vos articles préférés en Avril 2014 sur DantotsuPM

14 août
Image courtesy of KEKO64 / FreeDigitalPhotos.net

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le coup du McDo

J’utilise un truc avec mes collègues quand nous essayons de décider où manger pour le déjeuner et que personne n’a d’idées : Je recommande d’aller au McDo.

5 des meilleures techniques à piquer au management de projet

Le problème est que les certifications officielles sont souvent onéreuses. Une formation de "ScrumMaster Certifié", par exemple, coûte de €1,000-2,000 et un unique séminaire « Getting Things Done » approche les €500. Avant de vous inscrire pour ces cours, faites une revue rapide de chaque technique de management de projet et subtilisez les meilleures pratiques.

PMGS est partenaire de DantotsuPM depuis sa création

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Management de Portefeuille de Projets et Agile : Réunir les Deux Mondes pour le Meilleur – par Vincent Coustillac

A propos du défi causé par l’intégration d’une méthode Agile dans le cadre du Management de Portefeuille de Projet (PPM), et de comment donner la visibilité nécessaire à la Direction d’entreprise sans perturber la culture et les pratiques des équipes Agile.

SMPP

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Présentation par Elizabeth Harrin du nouveau guide pratique du PMI : Gestion de Changement

Ce nouveau guide comporte de 130 pages et a pour but de compléter les autres standards du PMI.

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Les 5 axes du Leadership Partagé par Sofia Rufin

Le leadership c’est faire preuve de différentes qualités, indépendantes de son type de personnalité. Il n’y a pas un style de leadership mais plusieurs !

2 nouveaux livres blancs réalisés par les membres du PMI Francepmi_france_anime_bbr2

Dites-moi comment vous me mesurez, je vous dirai comment je me comporte ! par Isabelle Icord

Cette phrase est une citation d’Eliyahu Goldratt, inventeur de La Théorie des Contraintes (Theory of Constraints, le plus souvent abrégée en TOC) qui désigne l’ensemble des concepts constituant la compréhension qu’a eu Eliyahu Goldratt des organisations et de leur management.

mauvaise communication

Le défi de communication n’est pas de ne jamais mal communiquer, c’est de réduire le délai entre l’interaction et la réalisation que la communication n’est pas passée.

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les articles les plus consultés de DantotsuPM en Janvier 2014

5 août
MS Project

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3 outils de management de projet indispensables à votre survie

Revoyons dans ce billet 3 des outils les plus testés et essayés que les chefs de projet peuvent utiliser et qui vont réellement faire la différence entre un projet réussi ou pas tout à fait.

connaissez-vous la loi de Parkinson (qui est si critique dans le management de projet) ?

«C’est une observation banale que le travail s’étend afin de remplir le temps disponible pour son achèvement ».

comment donner une superbe présentation en 22 étapes…

Voici comment réellement se préparer pour une présentation en public

PMGS est partenaire de DantotsuPM depuis sa création

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les MOOCs débarquent dans le management de projet !

baby (2)4 manières de vous assurer que votre tout nouveau PMO ne soit pas un vilain bébé

VOUS avez été choisis pour diriger le PMO. La mauvaise nouvelle est que vous n’avez jamais fait rien de tel auparavant!  Par où même commencer ?

Ne laissez pas le management de projet faire de vous une personne isolée !

pyramide des besoins de MaslowDans les sociétés qui ont un PMO, il pourrait y avoir quelques occasions d’interagir entre chefs de projets, mais cela peut devenir plus solitaire dans des organisations fonctionnelles où les chefs de projet sont dispersés à travers de nombreux services ou encore pire où il peut seulement y avoir un ou deux chefs de projet dans toute la société.

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les rapports de management de projet dont vous avez réellement besoin

Deux des plus grandes questions que me posent les gens sont : quels sont exactement les rapports de management de projet et lesquels sont les meilleurs à observer ?

simplifions le processus de validation de document

Les chefs de projet ont assez souvent des documents à préparer et à valider avant diffusion. Voici un processus très simple qui permet de structurer son approche.

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Free eBook – 52 Tips to break into Project Management

29 juil
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This free ebook is divided into four categories.

1. “Find Your Job” which offers tips on how to land a job that will take you where you want to go. Once you’re working,

2. “Find Your Project” which offers advice on how to get involved in your first actual project, whether it’s official or not.

3. “Find Your Skills” provides great information on how to become a better project manager once you’re at it.

4. “Find Yourself” offers suggestions on how to become the leader you know you were meant to be.

Fifty-two tips. One for every week of the year!

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