Archives de Tag: projet

23 May – Webinar (PMI) – Exploring the Connection between Change Management and Project Success

18 mai

A webinar proposed by PMI Change Management Community of Practice.

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Thomas Luke Jarocki

Thomas Luke Jarocki

Presenter: Thomas Luke Jarocki. 23 May 2013 • 1:00 pm – 2:00 pm Eastern (19:00 CET/France)

Today, most project professionals understand that "success" is not just about being "on time, within budget, and according to scope." In order for a project to be truly successful, it also requires the broad organizational adoption of project outputs and deliverables which in turn leads to an attractive level of business value realization.

In this Webinar , we will sort through the various interpretations of what “change management” is, and how it can best compliment project management in helping to achieve “total project success.”

Campana & Schott

Partenaire de DantotsuPM

We’ll focus on:

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Partenaire de DantotsuPM

Partenaire de DantotsuPM

The need to adopt a broader understanding of “Project Success”
• What is change management, and how it contributes to project success
• The fundamental principles (and enduring myths) of change management
• The evolution of change management theories and approaches
• Current trends in change management
• The compelling need for a more unified approach to project and change management

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tenir précisément les délais du projet n’est pas possible

16 mai

Keeping the Project Timetable Is Not Possible

http://www.pmhut.com/keeping-the-project-timetable-is-not-possible par The Grumpy Project Manager (le chef de projet grognon)

Quelques pensées sur les échéanciers de projet et un peu de Lean Project Management…

Projets normaux

Il n’est pas possible de tenir précisément un échéancier de projet, ou du moins la possibilité en est très théorique. Nous clôturons d’habitude un projet quelques heures, jours, semaines, des mois ou années plus tard ou plus tôt que planifié. Il est tout à fait habituel que la différence par rapport au planning varie ±15 %. Ceci est normal, particulièrement quand plusieurs intervenants sont impliqués dans le projet. Ceci est parce que nous avons toujours un peu de ‘bruit statistique’ dans le travail de projet. Des chefs de projet professionnels utilisant des pratiques de management de projet normales ne peuvent pas atteindre de meilleurs résultats. Les choses ne sont pas aussi standardisées que nous l’assumons en préparant un plan théorique de projet. Il n’y a aucun ouvrier standard, les messages sont mal compris ou ignorés, certains trouvent le projet important et d’autres pas, certains ont une motivation plus forte ou plus faible que normal…juste pour mentionner certaines raisons causant la variation. Si les différences entre les échéanciers réels et planifiés sont enregistrées et placées sur un graphique, elles suivent la courbe normale. Elles suivent les lois de nature. Si nous essayons d’améliorer ceci nous empirons d’habitude les choses.

Courbe de distribution normale en rouge

Courbe de distribution normale en rouge

Projets à problèmes

gros problemeSi la variance par rapport au plan dépasse 15 % nous avons des problèmes sur le projet. Désormais, ceci n’est plus normal; quelque chose a mal tourné. Quelques raisons peuvent habituellement être identifiées. La première est la compétence; l’organisation, l’équipe projet ou une partie des membres ne sont pas tout simplement assez habiles pour planifier ou exécuter le projet. La deuxième est une combinaison d’importance, de motivation, de préparation et d’acceptation des objectifs; ce n’est pas à propos d’à quel point le projet est défini comme important, mais comment les parties prenantes le comprennent. Le troisième facteur est la gestion du contenu, un périmètre vague ou des changements non contrôlés sur la portée par rapport au contenu agréé.

Campana & Schott

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Les suspects habituels

suspects potentielsComme on connaît les suspects usuels qu’il est possible de faire quelque chose avec eux. Par exemple, nous pouvons demander à toutes les parties prenantes appropriées avant qu’un projet ne commence ce qu’elles pensent du projet. Le trouvent-elles important, comprennent-elles les objectifs et les acceptent-elles, sont-elles ont motivées pour soutenir le projet, sont-elles prêtes à s’engage sur le projet et mettre en œuvre les livrables finaux. Des enquêtes en ligne simples peuvent être utilisées pour ceci. En conséquence, nous saurons s’il y a un écart entre la compréhension des initiateurs et des parties prenantes. Si les initiateurs trouvent un projet important, mais pas les parties prenantes, nous aurons des problèmes pendant l’exécution. En étudiant à l’avance les suspects habituels, nous pouvons considérablement améliorer la probabilité de succès des projets.

Projets Lean

competingIl est bien sûr possible de limiter à 15% la variance dans les échéanciers de projet. Cependant, ceci exige des actions spécifiques dans l’organisation. En outre, si des partenariats ou de l’externalisation sont nécessaires, Ils devront être particulièrement compétents dans le travail de projet. À cause de ceci, il vaut mieux en premier lieu se concentrer sur la sélection des bons projets. Sélectionner les bons projets est plus important que de rester sous les 15% de variance. La sélection des bons projets est aussi la première façon de rester sous ce seuil; les bons projets sont importants et motivent souvent les membres et les supporters. L’étape suivante serait de réduire la quantité de projets. Avoir deux projets particulièrement importants en même temps les fera rivaliser et tous les deux perdront.

Épilogue

Si la différence entre des échéanciers réels et planifiés est continuellement supérieure à 15%, des actions alors spéciales devraient être prises pour améliorer ceci avant de faire tout autre chose. Les suspects usuels devraient être étudiés et des actions d’amélioration prises en fonction des résultats. La compétence organisationnelle est la zone de problèmes la plus difficile : l’admettre et s’améliorer.

Quand la différence entre les échéanciers réels et planifiés est continuellement inférieure à 15%, les efforts pour essayer de réduire ces écarts devraient être arrêtés et le focus mis sur la sélection des bons projets. En outre, une recherche active peut être utilisée pour étudier les suspects habituels avant le lancement d’un projet pour garder la variance dans les ±15%.

Votre réussite passe par la performance de vos projets !

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16 Mai – Paris (Vélizy) – Le chef de Projet, véritable chef d’entreprise… ou les clefs d’un chef de projet efficace

12 mai
Partenaire de DantotsuPM

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Soirée du PMI Paris IdF, antenne Yvelines, le Jeudi 16 Mai à 18h00 chez Alcatel-Lucent (Vélizy).

Conférence de Thierry Géant, Directeur Général & Associé de Visconti. Thierry Géant a pendant 20 ans mis en œuvre de nombreuses approches orientées projet dans l’industrie, dans un contexte international: « Joint Venture » au Japon, démarrage et direction d’une activité en Tchéquie, projets mondiaux Chine/Mexique. Il s’est ensuite tourné vers l’accompagnement, tout d’abord technique (gestion de la formation mondiale d’un grand groupe) puis de dirigeants en rejoignant Visconti, structure exclusive centrée sur l’accompagnement de dirigeants.

Inscriptions sur le site du PMI Paris IdF, si possible, avant Mardi 14 mai, cela vous permettra d’avoir votre badge prêt à votre arrivée.

Campana & Schott

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22 mai – Genève – Fingers Burnt? => Lessons Learnt!

7 mai

mark grayThe PMI Switzerland Chapter presents Mark GRAY, an electronics engineer by trade and project manager by choice, Mark Gray brings his experience in the field of electronics and defence systems into his presentations, training and consulting in order to facilitate the sharing of best practices across organisations and disciplines.

A short workshop on applying creative problem solving methods to propagate project knowledge in the organisation

PMI Switzerland ChapterLessons learned are all too often lessons forgotten, ignored or just simply not done. This workshop will look at the problem from the context of understanding what lessons really are and how we, as project managers, can leverage their value. The workshop draws on the findings of research into knowledge management, value systems and organizational learning to propose simple yet effective methods of ensuring the lessons really are learnt, and not forgotten.

Campana & Schott

Partenaire de DantotsuPM

We will introduce and use some very useful and well-used techniques for creative problem solving on actual cases of problematic projects. These techniques can be used not only for identifying lessons but also anywhere a problem-solving technique is needed.

Participants work in groups on actual case studies (sample projects) using a toolkit of problem-solving techniques. These methods are introduced in the lecture part of the workshop along with basic instructions on how to use them.

Working in groups allows the participants to share their experiences and using case studies promotes “learning by doing”.

Méta Projets Management

Partenaire de DantotsuPM

If participants have an actual (ongoing) project they are welcome to submit this to the facilitator and this could then be used as an example case during the workshop – this results in the submitter getting “free consultation” support from the workshop participants.

Participants will leave the workshop not only with the toolkit of methods but also having seen how these can be applied to different types of projects / problems.

Hôtel Bristol Genève – Register

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que faire si votre client n’est pas intéressé ?

7 mai

What if Your Customer Isn’t Interested?

http://www.projectinsight.net/community/blogs/online-project-management/archive/2012/04/17/what-if-your-customer-isn-t-interested.aspx par Brad Egeland

Wow… avez-vous jamais eu un de ces projets où vous regrettez que le client ne soit pas invisible ? Où vous auriez souhaité qu’ils se poussent de côté et vous laissent, vous et votre équipe, manager le projet et implémenter la solution. Aucun besoin vague, aucune question ni constante surveillance… …juste naviguer par mer calme jusqu’au déploiement final. Cela pourrait être glorieux.

Ce serait plus probablement désastreux n’est-ce pas ? Pensez-y … Oui, il serait agréable de pas avoir le client qui se mêle sans cesse de votre travail. Ce serait agréable s’ils arrêteraient de demander des changements ou de triturer les besoins, vous pourriez progresser plus librement. Mais sans ces interactions du client sur le projet, vous ne connaîtriez pas les changements nécessaires et finiriez par livrer une solution finale qui rate la cible.

soucisVoici la préoccupation: vous devez toujours respecter les attentes de votre client pour parvenir à une mise en œuvre réussie. Vous devez toujours satisfaire les besoins. Vous devez toujours livrer aux utilisateurs finaux du client un produit qu’ils peuvent utiliser. Même si le client choisit de ne pas participer, pour ne pas faire partie de l’équipe et avoir à commenter tout ce qui est fait, si vous livrez une solution finale inutilisable, alors vous échouez quand même. Aïe.

Si vous êtes le chef de projet et que vous vous trouvez dans une situation où le client ne participe pas, ne prend pas de rôle actif ou ne montre pas un intérêt dans le projet…soyez inquiet…soyez très inquiet. Si ceci commence vraiment à être le cas pour vous sur votre projet, il y a quelques choses vous allez devoir faire pour vous couvrir, vous, votre équipe et votre organisation comme vous avancez sur le projet. Examinons les parce qu’elles sont probablement votre meilleur espoir de sauver le projet ou au moins votre peau si les choses tournent mal.

Campana & Schott

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Contactez le PDG du client

chiefSi vous et votre équipe avez besoin de choses du client que vous n’obtenez pas juste parce qu’ils ne participent pas, vous vous trouvez devant le besoin d’aller de plus en plus haut et cela peut vous amener à contacter le PDG de l’organisation client. S’ils dépensent toujours de l’argent sur le projet, mais ne participent plus, il est probable que leur PDG ne sait pas qu’il met de l’argent dans un projet qui peut être sorti de piste en raison du non-respect des engagements côté client. Attirez l’attention de leur management senior, priez-les de participer à la prochaine réunion d’avancement. Faites du remue ménage pour pouvoir commencer à obtenir un peu de participation du client. Si vous ne criez pas assez fort, le blâme pourrait bien retomber sur vous.

Documentez tout

Businessman Marking DocumentSi votre client ne participe pas, vous avez besoin de le documenter . Et encore mieux, vous devez continuer à tout documenter.  Sauvez chaque itération de chaque échéancier que produit votre logiciel de planification de projet. Documentez tout qui se produit en chemin. Chaque réunion manquée par le client, chaque supposition que vous avez dû faire sans apport du client, chaque endroit où vous avez eu besoin de l’interaction client, mais ne l’avez pas obtenu et chaque fois vous avez livré et reçu aucun retour…documentez cela.

N’arrêtez jamais de partager avec eux le statut

Peu importe combien ils sont peu coopératifs ou non-participatifs, n’arrêtez jamais de leur fournir vos rapports de statut hebdomadaires, les échéanciers révisés de projet de votre logiciel de conduite de projet et les informations budgétaires sur le projet. Continuez à leur donner tout qui a été agréé au moment du démarrage. Et continuez à tenir des réunions de statut hebdomadaires même si elles ont seulement suivies par vous et votre équipe projet !

Interrompez le projet

stop arrêt de projet "no go"Quand tout le reste échoue et que vous sentez que le projet souffre trop parce que le client ne participe pas, arrêtez le travail. Documentez l’interruption dans votre échéancier. Cela peut les faire sortir du bois. Au minimum, cela vous empêchera de continuer sur une mauvaise voie à faire des suppositions avec lesquelles vous n’êtes pas à l’aise et à prendre des décisions que vous ne pouvez pas confirmer avec le client.

Résumé

Il est peu probable qu’un projet qui parte dans cette direction finisse avec succès. Il y a trop en jeu et trop de chances que le projet finisse mal si le client ne participe pas du tout… …et vous êtes celui qui pourrait en recevoir tout le blâme. Faites ce que vous pouvez pour les faire s’impliquer. Si cela ne marche pas, documentez tout ce que vous pouvez. Et si cela ne fonctionne toujours pas et que les choses vont mal, arrêtez de travailler sur le projet. Documentez-le et communiquez-le pour vous protéger, vous, votre équipe et votre organisation.

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connaissance spécifique d’une industrie: Est-ce un facteur clé pour être un chef de projet extrêmement performant ?

23 avr

Industry Specific Knowledge: Is It a Key Factor to Being a Top-Performing Project Manager?

http://www.pmhut.com/industry-specific-knowledge-is-it-a-key-factor-to-being-a-top-performing-project-manager par Gary Hamilton, Gareth Byatt et Jeff Hodgkinson

Imaginez le scénario suivant : votre organisation a identifié un projet stratégique, crucial à son avenir à long terme. Vous avez besoin d’un chef de projet de premier ordre et expérimenté pour maximiser ses chances de succès. Qu’entendons-nous par "expérimenté" ? Cela signifie-t-il posséder la connaissance spécifique à l’industrie dans laquelle vous fonctionnez, et/ou quelque chose d’autre ? Ceci est la question que nous nous sommes posée.

droit dans ses bottes, pieds bien ancrésSi avoir ou pas la connaissance spécifique d’une industrie est important pour être un chef de projet top-performant est souvent débattu dans la communauté de management de projets et de programmes. Il y a aussi beaucoup de discussions sur le pour et le contre d’être un chef de projet "spécialiste versus généraliste", ce qui est une question similaire. Nous ne prétendons pas avoir toutes les réponses, loin de là; au lieu de cela, nous espérons fournir quelques perspectives pour vous aider à réfléchir à la pertinence de la connaissance d’une industrie dans l’atteinte de la haute performance en management de projet.

Nous avons posé cette question à un certain nombre de nos pairs. Nous voudrions les remercier pour leur temps. Vous noterez que, tout en écrivant sur la question spécifique de l’expérience d’industrie, nous divergeons aussi vers des domaines liés importants.

"L’expérience d’une industrie", cela signifie quoi exactement ?

cliquez ici pour voir l'article sur comment changer d'industrieDans l’expérience d’une industrie, parlons-nous de l’expérience dans les domaines fonctionnels (par exemple, comme la comptabilité, les RH, la transformation business et ainsi de suite) ou parlons-nous de l’expérience technique d’une industrie (par exemple, la connaissance des marchés financier, du développement pharmaceutique, des projets de construction, des projets aéronautiques et cetera) ?

Ceci est notre point de départ.

Vous devez considérer les compétences spécifiques requises pour le projet et quels spécialistes seront sur l’équipe avec le PM.

construction communicationPar exemple, sur un projet de transformation business, le PM aura besoin de connaissance en traitement des changements dans l’organisation. L’expertise dans l’industrie de l’organisation introduisant des transformations internes est-elle critique ? Importante, oui, mais, dans ce cas, probablement non essentielle. Cependant, quand un projet est centré sur la livraison de résultats techniques comme l’implémentation d’une plate-forme de transactions financières, construire une nouvelle raffinerie de pétrole ou un nouveau bâtiment, la connaissance et l’expérience du PM dans cette industrie, particulièrement pour de grands projets complexes où vous avez besoin "d’un PM au top" sont probablement recherchées. Alors, voici une question pour vous : un chef de projet expérimenté dans le domaine de la construction peut-il être bon dans le management d’un important projet fonctionnel ou spécifique pour changer des processus comptables ? La réponse est : ça dépend. Et une dépendance clé, que nous regarderons plus tard dans cet article, est la composition et le jeu de compétences de leur équipe. Si le PM a les bonnes compétences et est associé à de bons membres d’équipe, pourquoi pas ? Nous expliquerons notre réflexion sur ceci dans le reste de l’article. Le rôle et les responsabilités spécifiques du chef de projet pour le projet considéré détermineront combien d’expérience de l’industrie est exigée. Si le modèle de l’organisation est pour des PMs très directement impliqués, on s’attendra à une certaine quantité de connaissance. Il est probable que leur éducation formelle reflétera ceci (c’est-à-dire les PMs dans des rôles techniques ont probablement une formation technique appropriée pour le travail qu’ils managent maintenant).

Campana & Schott

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Que vous connaissiez l’industrie ou pas, vous devez comprendre l’organisation pour laquelle vous travaillez et "comment elle réagit".

Ceci nous amène à notre point suivant. Considérez l’exemple ci-dessus de transformation business. Pour être un PM top-performant, une bonne compréhension de l’activité ou de l’organisation pour laquelle vous travaillez est nécessaire; en effet, on attend cela de vous.

balance temps vs ressources

investir du temps pour comprendre les produits

Regardons trois scénarios. D’abord, le chef de projet expérimenté qui travaille dans une organisation depuis longtemps et a géré des projets semblables : il a formé beaucoup de relations et créé sa réputation. C’est évident. Deuxièmement, le PM qui rejoint une organisation et connaît l’industrie dans laquelle ils fonctionnent appliquera bien sa connaissance de l’industrie pour créer la confiance et gagner le respect de ses parties prenantes. La troisième situation est le PM qui a travaillé sur une variété de projets et est nouveau dans l’organisation et l’industrie. Comment réussirait-il ? Une chose est certaine – il devra se bouger pour comprendre très rapidement ce qui "fait marcher l’organisation".

Dans les trois exemples, le PM top-performant doit s’intéresser à ce que l’organisation produit et comment elle le fait – principes, éthos de travail, etc. Selon que le PM soit un collaborateur à plein temps, un entrepreneur ou un consultant, ses parties prenantes jugeront son niveau d’engagement en partie sur combien d’intérêt ils portent à l’organisation. Donc, n’importe quel PM top-performant doit investir du temps pour y parvenir.

Quels " actifs organisationnels" existent pour aider le PM top-performant ?

Avoir des informations historiques sur les projets, comme des données détaillées de performance et des leçons apprises, aidera tout chef de projet à monter en compétence sur les besoins d’un projet, mais un PM top-performant doit aller plus loin que cela. Il doit appliquer "de l’intelligence" à la compréhension de ce qui existe et cela signifie profiter du réseau des personnes qui peuvent influencer et aider le plus. Si le PM est nouveau, un mentor peut lui fournir une direction de valeur. Si ceci ne vous a pas été suggéré, cherchez activement un mentor qui soit bien respecté dans l’organisation, particulièrement celui qui en sait beaucoup sur cette organisation et cette industrie.

Concentrez-vous sur la mise en place d’une plate-forme pour réaliser des bénéfices

vendre les bénéficesUne personne que nous avons interrogée, un leader expérimenté de chefs de projet, a indiqué qu’un chef de projet top-performant doit toujours garder son focus sur les principaux bénéfices du projet: les raisons qui font que le projet existe. Et ces raisons deviendront apparentes une fois que le projet est livré. Comme nous en avons discuté dans des articles précédents, il ne suffit pas de livrer un projet "à l’heure, dans le budget et aux niveaux attendus de qualité". Les bénéfices sont réalisés après qu’un projet soit achevé et le chef de projet doit poser les bases pour que cela se produise. Un PM top-performant doit se concentrer très clairement sur les bénéfices clés, qui deviendront apparents en comprenant l’organisation.

Pouvez-vous vous entourer des meilleurs dans votre équipe ?

Comme Jim Collins l’écrit dans son livre, Good to Great: “If we get the right people on the bus, the right people in the right seats, and the wrong people off the bus, then we’ll figure out how to take it someplace great.”

top performer meilleure personne pour le jobEn tant que chef de projet, vous devez vous assurer que vous faites monter les bonnes personnes dans le bus et que vous leur donnez les conditions pour réussir. Que vous ayez l’expérience d’une industrie ou pas, si vous n’avez pas les bonnes personnes à bord, ou si la glu ne prend pas, votre projet sera compromis. Les PMs top-performants consacrent toujours la plupart de temps à configurer la bonne équipe. Sur de très grands projets, le PM sera particulièrement concentré leurs "leaders" (clairement, ils ne pourront pas personnellement choisir chaque personne sur un projet impliquant des centaines ou des milliers de personnes). Il est important que leur organisation leur donne l’opportunité d’avoir la meilleure équipe principale, ce qui dépend de la structure organisationnelle dans laquelle ils opèrent (matrice forte ou faible ou organisation fonctionnelle). Dans certaines circonstances, on dit aux PMs qui sera sur leur équipe; dans ces situations, ils n’ont aucun contrôle sur combien d’expérience ont les membres de leur équipe. Si vous avez les bonnes personnes sur votre équipe, elles s’assureront que tout est adapté aux besoins du projet et feront ce qu’il faut pour le faire arriver. Pouvez-vous mieux influencer des choses si vous avez l’expérience de cette industrie ? Peut-être, mais que vous l’ayez ou pas, vous avez besoin de savoir comment poser les bonnes questions.

Qu’entendons-nous par "poser les bonnes questions" ?

quel est le probmème?Si vous avez l’expérience de l’industrie, vous serez à l’aise avec poser les questions spécifiques et être impliqué dans les ateliers, réunions et forums divers pour être sûr que la portée, le budget et les délais sont appropriés. Cependant, vous devriez vous prémunir contre la tendance à entrer trop dans le détail si cela signifie que vous dupliquez ce que vos membres d’équipe font déjà. Si vous n’êtes pas familiers avec l’industrie dans laquelle vous travaillez, vous devez être bons pour poser les bonnes questions et obtenir "l’histoire complète". Ceci exige de l’expérience, de la perspicacité et une compréhension minutieuse des pratiques de management de projet.

Notre question nous ramène-t-elle à la communication et aux qualités de leadership ?

Les éléments à considérer et que nous avons indiqués, l’expérience de l’industrie, comprendre une organisation, utiliser l’expérience, délivrer les bénéfices, avoir les bonnes personnes dans votre équipe et savoir comment poser les bonnes questions, sont toutes proches de la communication et des qualités de leader. Nous parlons d’être drôlement calés et de gagner le respect des autres. Si vous ne maîtrisez pas ces choses, indépendamment de votre expérience de l’industrie, vous aurez des difficultés à réunir les éléments nécessaires au succès du projet.

Quel genre de défis recherchez-vous comme PM ?

travailler dans un "silo"

travailler dans un "silo"

Voici une autre question. Êtes-vous motivés pour travailler dans des industries différentes, ou préférez-vous être un spécialiste dans une industrie ? Des chefs de projet différents ont des perspectives différentes sur cette question. Les deux parcours peuvent mener au succès.

« l’expérience de l’industrie est-elle requise pour être un PM top-performant ? »

Pour conclure, et revenir à cette question originelle, nous avons regardé un certain nombre d’éléments. Combien d’expérience de l’industrie est exigée est l’un de plusieurs facteurs à considérer et est probablement influencé par si le projet est un projet fonctionnel ou technique. C’est aussi influencé par le niveau d’autorité que le PM a dans la sélection de son équipe et son management. Dans une organisation où les équipes projet existent dans une matrice faible avec le contrôle restant chez les managers fonctionnels de ressources, le PM aura moins de pouvoir. S’il ne peut pas choisir son équipe, il aura plus de challenge si cette équipe n’a pas la bonne connaissance de l’industrie et devra "couvrir" pour ceci. Ce qui est clair de nos discussions avec nos pairs est que les chefs de projet top-performant ont besoin de compétences de communications très fines et de qualités de leader pour réussir avec leur équipe et leurs parties prenantes. Observez ceux qui sont bons à faire ceci en action et vous verrez comment ils travaillent.

Méta Projets Management

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il n’y pas de projets informatiques, seulement des projets business

18 avr

There Are No IT Projects, Only Business Projects

http://www.pmhut.com/there-are-no-it-projects-only-business-projects par Rob Kraft

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Les entreprises se tournent souvent vers le logiciel et les ordinateurs pour résoudre des problèmes et gagner un avantage concurrentiel. Quand ceci se produit, tant les business analystes que le personnel informatique ont une solution à l’esprit qui exige des technologies informatiques et du logiciel. Parfois cependant, des solutions non techniques résolvent mieux les problèmes et avec bien moins de frais.

Un exemple classique actuel est l’utilisation d’un tableau blanc pour suivre le travail réalisé sur le projet pendant une itération de développement logiciel. Ce tableau blanc ne doit pas être électronique, ne dépensez donc pas de semaines ou de mois à créer un logiciel de tableau blanc, tout particulièrement quand toutes les parties intéressées sont localisées dans un même bureau ou endroit.

Gardez à l’esprit ces trois principes :

  1. Pouvons-nous essayer le nouveau processus ou idée manuellement, avec un investissement minimal, sans dépenser de temps à développer l’idée en utilisant du logiciel ? Si nous estimons que le processus exige toujours une automatisation après quelques mois, pouvons-nous au moins en apprendre davantage sur certains des besoins en exécutant le processus manuellement pendant les quelques premiers mois ?
  1. Est-ce que le coût de développement logiciel est la meilleure utilisation de nos ressources rares ? En achetant une solution logicielle, le coût de l’achat vaut-il l’investissement ? Beaucoup de sociétés dépensent beaucoup de ressources à développer du logiciel qui ne fait pas partie de leur cœur de métier. Faire ceci prive votre activité des ressources qu’elle pourrait utiliser à améliorer les produits qui dirigent vraiment le business.
  1. Le fait que vos développeurs logiciels soient très occupés ne signifie pas que vous réalisez des progrès. Je l’ai appris une fois d’un docteur qui a voyagé une heure entre deux hôpitaux. Il n’a vu que quatre patients par jour parce qu’il a passé quatre heures à faire les trajets dans les deux sens. Le docteur était constamment occupé, mais le docteur n’était pas aussi productif qu’il pourrait l’être. Une fois que le docteur a changé le planning de visite de ses patients pour rencontrer tous les patients d’un hôpital le matin et tous les patients de l’autre hôpital l’après-midi, le docteur a pu voir deux fois plus de patients chaque jour
Campana & Schott

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que faire si vous avez oublié une partie prenante du projet ?

9 avr

The forgotten stakeholder

Http: // www.gantthead.com/article.cfm ? ID=272649 par Andy Jordan

Méta Projets Management

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téléphone - coup de fil anxieuxJ’ai récemment reçu un appel téléphonique affolé de quelqu’un que j’avais amené à la profession de management de projet. Ils étaient dans les étapes finales d’un projet et devaient appeler le service de formation de leur organisation pour prendre des dispositions afin que de la formation soit planifiée sur le nouvel outil et processus que le projet allait livrer.

Le problème était que cette formation avait été oubliée lorsque le projet a été planifié et le groupe de formation ignoraient totalement que l’initiative était en route. Maintenant ils repoussaient la demande en disant qu’ils avaient déjà planifié toute la formation du trimestre et qu’il n’y avait aucune place pour inclure les éléments nécessaires au projet. Le chef de projet s’inquiétait sur que faire. Le projet avait bien avancé jusqu’à présent et il craignait qu’il tombe en lambeaux à la dernière minute.

À la fin, tout a réussi se faire résoudre. Mais cela soulève une question vraiment intéressante : Quelle est la meilleure manière de traiter avec une partie prenante "oubliée" ?

Vous ne vous en souvenez jamais avant qu’il ne soit trop tard

En réalité, la situation n’est pas d’habitude un réel oubli, c’est plus souvent dût à ne pas être conscient qu’un groupe ou un individu particulier doit être engagé dans le projet : un échec à identifier toutes les parties prenantes en premier lieu. Le problème devient alors que vous vous en rendez compte que la partie prenante a été omise seulement quand vous avez besoin d’elle pour approuver quelque chose, fournir des ressources ou aider sur le projet.

Too late - conceptual alarm clock showing that you are too lateAlternativement, comme dans ce cas, c’était une supposition que le travail pourrait être réalisé simplement en le demandant quand nécessaire : un échec à comprendre les processus utilisés par l’organisation et l’omission par erreur d’un groupe dans la liste de parties prenantes parce que l’impact sur lui n’a pas été identifié.

Dans tous les cas, vous faites face à une situation potentiellement sérieuse :

  • Le projet a besoin de l’aide de la partie prenante nouvellement identifiée dans un délai de temps très court pour éviter des retards
  • La nouvelle partie prenante a un certain nombre de questions, préoccupations, processus, etc. qui doivent être adressés avant qu’ils ne puissent aider
  • Le groupe de partie prenante est confronté à essayer de satisfaire ce travail non planifié dans son programme de travail existant
  • Les tensions entre des groupes peuvent être fortes avec le sentiment de pas être pas considéré comme important, d’avoir été consciemment exclu, etc.

Pour résoudre ce problème avec aussi peu d’impact sur le projet et les gens que possible, le travail doit être séparé entre deux domaines distincts : 1-la résolution du problème immédiat et 2-la prévention de ré-occurrence de ce problème.

Traiter le problème immédiat

Le défi est à court terme en réalité deux problèmes distincts : l’un affecte l’équipe et l’autre la partie prenante. Dans l’exemple ci-dessus, le problème du projet était que cette formation était nécessaire et qu’elle n’avait été ni planifiée ni prévue. Le problème de la partie prenante était qu’ils avaient un programme de formation plein pour le trimestre suivant et devaient maintenant satisfaire cette demande de travail supplémentaire.

dos à dosIl est important que les deux problèmes soient compris par les deux côtés. De cette façon les barrières peuvent tomber entre les personnes qui se trouvent de chaque côté du problème. Reconnaître que les deux problèmes représentent deux faces du même problème, ayant toutes deux besoin d’être résolues, aidera les équipes à se rassembler et se concentrer sur le problème. Il est aussi important de pouvoir mettre de côté la plus grande question de comment la situation en est arrivée là jusqu’à ce que les priorités immédiates soient adressées.

Comme chef de projet, cherchez à travailler avec un homologue de l’équipe de la partie prenante pour résoudre les problèmes. Si vous essayez de contrôler tout le travail, vous pourriez produire davantage de ressentiment ("Nous ne serions pas dans ce désordre si vous aviez fait votre travail correctement") et en travaillant avec quelqu’un de l’équipe de la partie prenante vous pouvez aider à présenter un front uni et une solution partagée.

Soyez réaliste et reconnaissez que la situation va impacter le projet et le travail planifié de l’équipe de la partie prenante. Vous devez seulement minimiser cet impact autant que possible. Ceci impliquera inévitablement un degré de compromis des deux côtés. Dans mon exemple, la solution était de fournir un guide écrit aux utilisateurs que l’équipe de formation a aidé à développer et davantage de formation professionnelle est arrivée au trimestre suivant. Ceci a été facilité par des ressources de support supplémentaires dans le projet pendant les quelques premières semaines après la mise en œuvre pour traiter le nombre accru de questions et des problèmes des utilisateurs.

Ce n’était pas une solution idéale, mais c’était mieux que de reculer le déploiement. Cependant, le coût complet de la formation a été accru. Une solution provisoire a été nécessaire ainsi qu’un retard de la solution complète, donc il est important de s’assurer que plus de travail soit fait pour adresser les causes racines de ce problème.

Empêcher la répétition

Aussitôt qu’il y a un plan en exécution pour résoudre le problème immédiat, vous devez rediriger le focus sur prévenir que ce problème se produise à nouveau. À ce point, il est important de conduire une analyse minutieuse de cause racine pour comprendre exactement ce qui a causé le problème, et il peut y avoir de multiples raisons.

protectionUne conclusion évidente est que l’équipe projet a échoué à identifier toutes les parties prenantes et c’est fondamentalement vrai. Mais pourquoi est-ce arrivé ? Était-ce à cause d’un manque de compréhension de tout le travail que le projet devait exécuter que la connexion entre le projet et la partie prenante n’ait pas été fait ? Était-ce parce qu’une ou plusieurs personnes de l’équipe projet ont simplement échoué à identifier la partie prenante avec laquelle engager ? Ou était-ce peut-être parce que le groupe de partie prenante n’avait pas bien communiqué au reste de l’organisation qu’ils avaient besoin d’être engagés dans ce type de travail ?

En réalité ce n’est jamais tout à fait noir ni tout à fait blanc, mais il est important de regarder si le groupe de partie prenante peut améliorer ses propres processus internes et/ou son positionnement dans l’organisation aussi bien que d’examiner le processus de projet ou l’échec dans son exécution. Il ne s’agit pas de rejeter la faute sur d’autres, mais plutôt de s’assurer que le problème ne se reproduise pas et cela peut exiger des changements multiples de processus et dans leur exécution des deux côtés.

Maintenir et développer les relations

Un des plus grands risques dans une situation comme ceci est le potentiel à endommager des relations de travail. J’ai vu des situations où un échec à reconnaître qu’un groupe aurait eu besoin d’être impliqué dans un projet aboutir à un chef de projet black-listé par cette équipe pendant littéralement des années à toujours recevoir la priorité la plus faible et les ressources les moins expérimentées.

trust confianceIl est peu probable que quelqu’un ait délibérément exclu une partie prenante du projet et en tant que chef de projet vous devez assurer que vous travaillez avec chacun pour préserver et renforcer avec bon espoir les relations entre chacun impliqué. Pointer du doigt ne sert aucun but et chacun doit partager les objectifs communs de livrer un projet réussi sans dommage sur le travail déjà planifié du groupe de partie prenante. Ici aussi une relation de travail proche avec un homologue de l’équipe de la partie prenante est toujours une bonne chose et offrir d’emmener le groupe de partie prenante à déjeuner ou prendre un verre pour s’excuser n’est jamais une mauvaise idée, non plus!

Conclusion

Personne n’est parfait et les erreurs arriveront. Oublier un groupe entier de partie prenante est l’une des plus grandes erreurs, mais cela arrive tout le temps. Je suis sûr que beaucoup d’entre vous ont rencontré des situations semblables à celles du PM que j’ai mentionné au début de cet article. Ce n’est jamais une bonne situation et elle va causer une perturbation significative pour le projet et pour la partie prenante oubliée.

Ce qui est important est de rester concentré sur la résolution du problème et la prévention de sa répétition, rien d’autre n’importe. Comme chef de projet, vous devez vous assurer que le focus de chacun reste précisément sur cela. La colère et la frustration ne feront qu’accroître les problèmes parce qu’alors l’énergie n’est pas dépensée à implémenter des solutions.

Campana & Schott

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25 Avril – Webinar – PMXPO 2013

7 avr

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Campana & Schott

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25 avril – Lyon – Conférence-débat – Le Business Analysis

5 avr
Votre réussite passe par la performance de vos projets !

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"Le Business Analysis : Quelle valeur ajoutée pour les projets de l’entreprise ?"

Le Cesi Lyon a le plaisir de vous inviter à une conférence-débat le Jeudi 25 avril 2013 à l’IDRAC de Lyon, animée par Jean-Philippe Di Maggio, (MBA, Ingénierie électronique, PMP, MCTS) est un consultant et formateur international spécialisé en management de programme, de projet et de portefeuille.

Présentation du « Business Analysis » ou « Analyse d’affaires », une discipline actuellement en forte croissance dans le domaine du management des affaires et du management de projets.

Est-ce une nouvelle dimension du métier de Chef de projets ?

Ou bien une nouvelle expertise à solliciter dans les projets pour assurer leur réussite ?

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