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20 Janvier – Sophia Antipolis – « Le Tour du Monde en Bateau Solaire » au kick-off 2015 du PMI

16 déc

La Branche Côte d’Azur du PMI France vous invite à assister à la conférence de démarrage de la saison 2015

PMI Cote d azur - Kickoff-2015avec une présentation par Raphaël Domjan du projet exceptionnel « Le Tour du Monde en Bateau Solaire » qui aura lieu le Mardi 20 Janvier 2015 de 18h00 à 20h30 à SKEMA – Sophia-Antipolis. L’enregistrement commencera à 18h. Cocktail & Networking à partir de 20h30.

L’équipe de PMI France Branche Côte d’Azur vous présentera le programme des conférences du premier semestre 2015, et les initiatives majeures du Chapitre et de la Branche.

Partenaire de DantotsuPM

MPM, Partenaire de DantotsuPM

Raphaël Domjan : la naissance du projet jusqu’à sa finalité : le Tour du Monde en Bateau Solaire.

Les principales étapes et rencontres y seront présentées et Raphaël partagera de nombreuses anecdotes et émotions vécues pendant cette aventure unique. Initiateur du projet SolarStratos, Raphaël a déjà une solide expérience en matière d’organisation d’éco-aventures et de premières ambitieuses, puisqu’il a déjà initié, porté et réussi le premier tour du monde à l’énergie solaire à bord de PlanetSolar.
Raphaël s’engage également dans différents projets humanitaires. Il veut favoriser l’utilisation des énergies renouvelables dans les pays en voie de développement et leur permettre ainsi d’acquérir une indépendance énergétique tout en développant de nouvelles technologies.

Partenaire de DantotsuPM et présent au Tech-Days 2015

Partenaire de DantotsuPM et présent au Tech-Days 2015

les multiples rôles et compétences du chef de projet par Sabrina Loufrani-Fedida

15 déc
Sabrina Loufrani-Fedida

Sabrina Loufrani-Fedida

LES MULTIPLES ROLES DU CHEF DE PROJET

Selon la littérature spécialisée en management de projet (Clark et Wheelwright, 1992 ; Midler, 1993 ; Boudès et al. 1997 ; Bourgeon, 2002), le chef de projet joue un rôle essentiel dans l’intégration des compétences fonctionnelles au sein des projets, dans la mesure où une de ses missions principales est de coordonner et d’interconnecter les différentes compétences métiers qui doivent intervenir sur le projet.

team successDès lors, les compétences d’un chef de projet gravitent autour de sa capacité à faire travailler ensemble des acteurs d’horizons différents. C’est d’ailleurs pour cela qu’il est ainsi désigné et qu’il a été choisi. En particulier, Boudès et al. (1997) soulignent que « le rôle des chefs de projet est un rôle d’intégration, de levier par rapport aux productions des différents contributeurs » (ibidem, p. 88). Dans la même lignée, Bourgeon (2002) explique que la réussite d’un projet, à travers la réalisation des objectifs assignés, dépend de la capacité du chef de projet à gérer les compétences disponibles, à faire coopérer des individus qui n’ont pas l’habitude de travailler ensemble, à créer ainsi la valeur souhaitée par la meilleure intégration possible et, finalement, à favoriser les apprentissages collectifs.

Nous avons repéré huit raisons justifiant le fait que le chef de projet est l’acteur « intégrateur » des compétences fonctionnelles nécessaires au projet :

1. il est le représentant du projet.

A l’intérieur comme à l’extérieur de l’entreprise ;

2. il est un centre d’information et de documentation.

ConcentrationLe chef de projet reçoit une quantité importante d’informations. Un de ses rôles consiste à traiter ces informations et à les partager aux membres de l’équipe projet et à la direction. Il s’assure que tous les intervenants sont correctement informés de la vie du projet. Le chef de projet est sans cesse interrogé sur les différents points du projet. Son rôle est de répondre à toutes ces interrogations ;

3. il est un coordinateur.

facilitationLe chef de projet passe une grande partie de son temps en réunions. Ces dernières sont des réunions de coordination de projet avec l’équipe projet ou des réunions de présentation de l’état d’avancement des projets à la direction. Le chef de projet rédige de nombreux rapports, qui sont souvent des synthèses à l’attention de ceux qui sont chargés d’approuver les décisions (direction générale, comités exécutifs), ou de ceux qui sont chargés d’appliquer ces choix (les autres acteurs métiers) ;

4. il est un communicateur.

CommunicationEn interne, le chef de projet n’a aucune autorité hiérarchique : sa seule arme est la communication (Midler, 1993). Il ne peut pas imposer, il doit persuader. Sans qualité de communicateur, le chef de projet est limité dans son action et aucun de ses projets ne verra le jour dans les bonnes conditions (délais, coûts, qualité) ;

5. il est un négociateur

Que ce soit avec la direction, les membres de son équipe, les managers des compétences métiers, mais aussi parfois avec le client et les fournisseurs. Le chef de projet doit sans cesse négocier pour harmoniser les attentes de chacun et faire converger les actions de toutes les parties prenantes vers l’objectif final ;

Partenaire de DantotsuPM et présent au Tech-Days 2015

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6. il est un « traducteur ».

portfolio managementAkrich et al. (1988) ont mis en évidence l’importance de la « traduction » dans les processus collectifs de conception et d’innovation. Afin de mobiliser les individus autour d’un projet (obtenir leur implication, les motiver, les inciter à échanger, etc.), les auteurs proposent la mise en place de « porte-parole » chargé de « traduire » les objectifs et les contraintes globales du projet, dans un langage à la portée de chacun, en tenant compte des attentes et des exigences des individus. Ce processus est destiné à favoriser la compréhension mutuelle et à convaincre les acteurs de s’engager dans le projet global ;

7. il est un contrôleur et un « reporteur ».
Image courtesy of renjith krishnan / FreeDigitalPhotos.net

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Le chef de projet fait le contrôle de gestion qualitatif et quantitatif de son projet. Il s’assure que chaque personne impliquée dans la réalisation du projet a bien compris son rôle et qu’elle applique les différentes phases du plan de développement du projet. Il analyse aussi en permanence les écarts de coûts et de délais, entre le plan et les réalisations concrètes. Du contrôle des écarts, le chef de projet tire les enseignements qui feront le succès de ses prochains projets ;

8. il est un centre d’amélioration des méthodes de gestion de projet.

continuous improvementsPar un travail d’analyse et de prise de recul par rapport aux projets qu’il mène, le chef de projet doit en permanence adapter les procédures et les méthodologies de management de projet aux difficultés rencontrées. C’est dans cette logique que le chef de projet interagit de manière régulière avec le ou les pilotes des processus de management de projet.

Le chef de projet est ainsi un acteur frontière, qui joue un rôle pivot dans le processus d’intégration des connaissances et des compétences fonctionnelles.

Les chefs de projet permettent la communication entre les groupes ou entre les organisations grâce à leur fonction de traduction des langages métiers. Dans le cadre de projets complexes, ces acteurs frontières ont un rôle à jouer dans le développement de la relation entre l’équipe projet et son environnement (client, fournisseurs), ainsi qu’entre les membres (ou sous-groupes) de l’équipe projet, à condition toutefois qu’un équilibre soit trouvé entre une appartenance complète au projet (ou au groupe) et une trop grande distance de celui-ci qui peut se faire au détriment de la légitimité à intervenir dans la négociation. Cet équilibre peut être difficile à trouver, ce qui rend la position d’acteur frontière parfois assez « inconfortable » (Cross et Pruzak, 2002).

Relisez le billet précédent de Sabrina sur cette même thématique:

La semaine prochaine: Face à tous ces rôles, quelles sont les compétences clés que doivent détenir les chefs de projet ?

Partenaire de DantotsuPM

MPM, Partenaire de DantotsuPM

December 11 – Webinar (PMI) – 6 ways to improve project success

27 nov

“Six Ways to Improve Project Success” with Harry Hall, speaker, trainer, and blogger with PM South (www.pmsouth.com) !

Harry Hall

Harry Hall

While every project is unique, project managers encounter common problems that are sources of stress, risks, and project delays.

Harry Hall feels your pain. He’s been managing projects for more than fifteen years. Harry will give you practical tips you can immediately apply to your challenging projects.

Méta Projets Management

Partenaire de DantotsuPM

In this presentation, you will learn:

  • Six common project problems that sink project managers (and what to do about each one).
  • A simple trick to identify significant stakeholders and how to decrease stress and time.
  • The heart of risk management. If you get this wrong, you and your teams will struggle throughout the life of your projects.
  • How to turn a fuzzy projects into a clear, compelling projects.
  • The single fastest, easiest, and best way to improve project communications.
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Take a break from your busy lives. Invest one hour that can save you countless hours in return. Walk away from this presentation with tips, tools, and simple-to-use templates.

11 December12-1 PM EST (18:00 CET/France)

n’attendez pas le démarrage de votre projet pour commencer à le vendre

26 nov

Don’t wait until kick-off to obtain buy-in for your project

http://www.guerrillaprojectmanagement.com/dont-wait-until-kickoff-obtain-buyin-for-your-project par Samad_aidane

Un chef de projet a demandé : Pour obtenir que vos Parties prenantes achètent le Projet lors de son lancement, quels sont quelques points clés de communiquer ou éclaircir à l’avance ?

supporterVoici l’une des erreurs fatales de certains chefs de projet.

Si vous attendez jusqu’au démarrage pour obtenir le plein support des parties prenantes au projet, c’est beaucoup trop tard.

Cet achat dans votre projet des parties prenantes est un prérequis au démarrage du projet. Au moment où le projet commence, il devrait n’y avoir aucun doute dans l’esprit de chacun sur pourquoi nous faisons ce projet.

Vous avez toujours besoin d’un mandat au démarrage du projet. Il doit y avoir beaucoup de travail de fond réalisé à l’avance pour construire le cas d’affaire du projet avant qu’il ne commence. Le cas d’affaire doit adresser, entre autres choses, quels problèmes l’organisation essaie de résoudre, les autres options que l’on a considérées et pourquoi la solution et/ou l’approche proposées ont été choisies.

Méta Projets Management

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Pendant la formulation de ce cas d’affaire, l’organisation peut délibérer, débattre et discuter à propos du quoi, du pourquoi, du comment et de toutes les choses qui doivent être résolues. Mais une fois que tout est dit, un document de cas d’affaire est approuvé. Cela devient votre mandat. Vous n’avez pas à obtenir davantage d’approbation après cela. L’organisation a pris la décision de continuer le projet.

Si ce n’est déjà fait, profitez-en pour lire l’excellent livre « To Sell is Human » de Daniel Pink.

Si votre organisation n’a pas à l’heure actuelle de processus de gouvernance qui exige qu’un cas d’affaire soit préparé et approuvé avant qu’un projet soit initié, vous devriez d’abord réaliser une mini-phase ou un mini-projet pour créer ce cas d’affaire. Vous devrez passer du temps a construire la décision de supporter le projet. Puis, vous pouvez formellement passer au démarrage du vrai projet. Ne pas faire ce lourd travail de fond avant que le projet commence signifie seulement que vous devrez le faire pendant le projet. Ce qui n’est pas quelque chose que je recommande.

Comprenez que quand vous menez le développement du cas d’affaire, ce n’est pas vraiment votre travail d’obtenir les accords. C’est le travail du sponsor de projet ou de la partie prenante qui tient la bourse. Votre travail est seulement de faciliter « la rencontre des avis » pour ainsi dire.

En bref, le lancement de projet est seulement là pour formaliser le commencement du projet et non pas pour vendre le projet. Ne démarrez jamais un projet sans un cas déjà approuvé.

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10 manières de devenir un meilleur chef de projet

20 nov

10 Ways to Become a Better Project Manager

http://www.pmsouth.com/2013/09/07/10-ways-to-become-a-better-project-manager/ par Harry Hall

Travaillez-vous activement pour vous améliorer dans ce que vous faites ?

Talent Is Overrated

Le livre sur Amazon

Dans son livre Talent Is Overrated (Le talent est surestimé), Geoffrey Colvin dit simplement qu’exécuter une activité n’est en rien une garantie que vous la ferez bien, et encore moins que vous vous y améliorez. Dans un nombre important de cas, les gens empirent dans leurs emplois au fil du temps.

Que vous travailliez sur votre premier projet ou ayez managé des projets pendant des années, vous devriez continuellement affuter vos outils.

Comment devenir de meilleurs chefs de projet ?

Voici environ 10 recommandations pratiques pour vous aider à vous améliorer. Bien que je ne recommande pas que vous fassiez toutes celles-ci immédiatement, choisissez-en une combinaison qui fonctionne pour vous.

  1. Lire

En 1851, le philosophe allemand Arthur Schopenhauer a écrit, « la Lecture est équivalente à réfléchir avec le cerveau d’un autre au lieu du sien. » La lecture ressemble à avoir d’une conversation avec les auteurs. Vous entrez à l’intérieur de leurs esprits. Vous gagnez une perspicacité de valeur.

  1. Obtenir une Certification en Management de projet

Une des meilleures façons d’améliorer votre connaissance de PM est d’acquérir une certification dans ce domaine. Le processus vous force à investir un temps significatif à étudier et la comprendre les principes de la conduite de projet, ses outils et ses techniques. Allez voir les programmes de certification du PMI.

    Partenaire de DantotsuPM

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  1. Demander des projets motivants et difficiles

Si vous faites des courses de 5Kms, comment pouvez-vous devenir plus fort ? Courrez sur des distances de 10Kms.

Demandez plus de challenges , des projets qui vous permettent d’étendre votre connaissance dans d’autres domaines de votre société. Cherchez les projets qui vous permettent d’utiliser la connaissance de chef de projet nouvellement acquise.

  1. Trouver un Mentor

tutorat, coaching, parrainSi vous prenez des projets difficiles, demandez à un PM plus expérimenté de vous coacher. Nous pouvons tous profiter de conseils et de coaching, peu importe depuis combien de temps nous avons managé des projets.

En demandant à quelqu’un d’être votre mentor, soyez clair sur vos attentes. Combien de temps voulez-vous être coaché ? Combien de fois voudriez-vous vous rencontrer ? Qu’espérez-vous apprendre ?

  1. Coacher quelqu’un

Une fois que vous avez acquis de l’expérience, coachez d’autres PMs. Laisser un ou deux chefs de projet savoir que vous êtes disponible pour les aider. Comme vous coachez d’autres personnes, vous aiderez non seulement vos coachés, vous y gagnerez aussi beaucoup vous-même.

  1. Demander un retour d’information

Image courtesy of Stuart Miles at FreeDigitalPhotos.net

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Systématiquement, recherchez le retour d’information. Si vous menez une réunion, demandez à quelqu’un après la réunion ce que vous pourriez faire pour améliorer de futures réunions. Si vous intervenez, avant que vous ne parliez demandez à quelqu’un de noter ses observations, bonnes et mauvaises, et de les partager avec vous après.

  1. Tenir un Journal de Projet

J’ai trouvé tenir un journal de projet très utile. Prendre ces notes me permet de capturer mes pensées, d’évacuer quand j’en ai besoin et me fournit une perspective quand je passe en revue la chronologie de mes projets. Pour plus d’informations, voir mon article de blog sur « 7 Benefits of Keeping a Project Journal. »

  1. Dormir vous reposer davantage

Je sais que cet item semble hors de propos, mais avoir une quantité adéquate de sommeil est essentiel pour une excellente performance. L’Américain moyen a 6 heures 1/2 de sommeil par nuit. Plusieurs études ont démontré des améliorations significatives de la performance et de notre capacité d’apprendre quand nous bénéficions d’un sommeil adéquat.

Vous vous le devez à vous-même, lisez le billet de Tony Schwartz sur « Sleep Is More Important Than Food. »

  1. Faire les choses qui ont de l’importance

80/20Arrêtez de perdre votre temps sur des choses insignifiantes. Concentrez-vous sur les choses qui amènent des résultats. Souvenez-vous, la règle du 80/20 . Des choses que vous faites chaque jour, seulement 20 % comptent vraiment.

  1. Revoir les leçons apprises

Vérifiez avec votre PMO ou un Chef de Projet expérimenté pour voir si vous pouvez avoir accès aux leçons apprises. Pourquoi refaire des erreurs que d’autres ont déjà faites ? Découvrez ce que d’autres ont appris à force de coups durs.

Question : je suis sûr que vous avez pensé à d’autres conseils utiles. Lesquels aimeriez-vous ajouter?

 

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November 24 – Webinar (PMI) – “Authentic Leadership: a General Manager’s Perspective on Project Management”

12 nov

PMI « Ethics in Project Management » Community of Practice

“Authentic Leadership: a GM Perspective on Project Management”

24 November 2014 6:00 PM to 7:30 PM CET/France

chiefEver wonder, what does daily project life look like for a General Manager (GM)?

  • What are the key challenges a GM faces in this role?
  • What are key decisions?
  • What are the principles of leadership behind this?
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The session is intended to provide the field perspective of a GM and will be supported by many use cases.

Méta Projets Management

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21 Novembre – Marseille – Quel profil pour un Chef de Projet aujourd’hui ?

7 nov

Cercle de discussion le vendredi 21 novembre de 12h00 à 14h00 à l’Hôtel Best Western, Aéroport Marseille-Provence (participation: 20€ Buffet compris)

Geeky Unsure WomanSi vous êtes déjà resté perplexe:

  • Sur des profils de candidats proposés pour ce poste de Chef de Projet
  • Sur les raisons qui font que certains réussissent dans cette mission et d’autres ont du mal
  • Sur les appropriations un peu différentes et pourtant efficaces de ce rôle par différentes personnes
  • Finalement, sur les fondamentaux que doit pouvoir mettre en œuvre le Chef de Projet
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Venez donc en en discuter !

  • Peut-être d’autres ont-ils déjà vécu ces expériences / ou d’autres ?
  • Peut-être d’autres sociétés ont-elles des modes différents de sélection des Chefs de Projets ?
  • Peut-être est-ce le PMO qui complète la formation des Chefs de Projets ?
  • Peut-être existe-t-il des points communs positifs et négatifs ?
  • En tous cas des pistes pour se donner des critères ?

La discussion sera introduite par certains de nos membres, volontaires pour présenter leurs observations et commentaires en quelques minutes.

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Inscriptions sur le site web du Chapitre PMI France.

19 Novembre – Sophia Antipolis – Engagement et motivation des équipes

22 oct

Le PMI France – Branche Côte d’Azur vous invite à assister au Forum sur le sujet « Engagement et motivation des équipes » qui aura lieu le Mercredi 19 Novembre 2014 de 08h30 à 13h00 à Skema-Business School, Sophia-Antipolis. Cocktail & Networking à partir de 12h30.

Événement ouvert à tous lors duquel j’animerai une session : une belle occasion de vous y rencontrer !

85% attitude

En clair, votre façon de faire en dit long sur les résultats que vous obtiendrez dans tout ce que vous faites ! Et voici la bonne nouvelle : peu importe qui vous êtes, peu importe ce que vous faites et peu importe où vous êtes, vous pouvez tous les jours influencer positivement vos collègues, votre équipe, vos clients, vos fournisseurs et toutes les personnes croisant votre route.

« Les grandes choses ne sont réalisées sous l’impulsion mais à partir d’une série de petites choses rattachées ensemble. » Vincent Van Gogh

Ce forum proposera quelques astuces simples et applicables immédiatement qui vous permettront par vos actions de parvenir à :

  • augmenter la qualité de vos interactions,
  • obtenir de meilleurs résultats dans l’élaboration de nouveaux projets,
  • prendre de meilleures décisions,
  • vous distinguer en inspirant les gens qui vous entourent, et
  • établir un contact émotionnel positif avec vos interlocuteurs,

visant ainsi à obtenir la motivation et l’engagement de vos équipes.

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Quatre conférenciers, spécialistes du comportement et du leadership dans le management de projets, partageront leur expérience et vous initieront à certaines pratiques.

Les deux premières sessions seront délivrées en Anglais (les questions pouvant être posées en Français) par :

  • barriersPeter Kovacs, dirigeant du cabinet de conseil « Peter Kovacs Interactive Coaching Services », professeur à l’université de Nice, responsable de Processus Métier chez Orange, expert en performance d’équipe et en intelligence collaborative présentera les bloqueurs principaux de la performance d’une équipe, des méthodes pour booster ses équipes, et un point sur l’évènement interpersonnel principal de la vie d’une équipe : LE meeting
  • Bernadette Martin, dirigeante du cabinet Visibility Branding, stratège du « Personal Branding » et auteur de « Storytelling about Your Brand Online & Offline » se focalisera sur comment vous, en tant que professionnel et project manager, pouvez fusionner « Personal Branding » avec la force du « Storytelling » afin de renforcer, à travers les différents médias de communication qui vous sont offerts, votre image perçue par vos différents interlocuteurs.

Partenaire de DantotsuPM

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Après la pause, deux sessions suivront et seront délivrées en Français par :

  • biais cognitifsMichel Operto, chef de produit IT Service Management chez Orange, auteur du blog DantotsuPM (mine inépuisable d’articles sur le management de projet et le leadership), certifié PMP, fondateur et ancien président du PMI France Sud, abordera les biais cognitifs comme des causes inconscientes et souvent préjudiciables de déviation du jugement. Apprendre à les reconnaitre est primordial pour le management en général et d’autant plus dans le management de projets où la pression sur les délais, coûts et contenus implique de nombreuses interactions et très rapides  décisions.
  • Michèle Vayn, dirigeante du cabinet de conseil Persel et coach en efficacité professionnelle, certifiée CECDI (Centre Européen de Coaching et Dialogue Intérieur), concluera sur le décryptage du schéma classique et certaines techniques associées (sociales, neurosciences, culturelles), visant a obtenir l’engagement d’une équipe quelque soit le contexte initial

Should you become a Chinese doctor towards your projects?

8 oct

I often heard people say that that Chinese doctors are paid to keep their patients in good health rather than looking after them only when they become sick!

The project manager should also follow the vital signs of his project, anticipate potential issues and address them before the project gets seriously sick.

  • personnel hopitalDefine and implement concrete measurements
  • Identify and track the Critical path
  • Respect the schedule (variance of + or – 10 %)
  • Compare current efforts and results achieved to planned ones
  • Estimate costs incurred to planned expenditures
  • Verify the quality of the deliverables
  • Follow up on open problems (how many, how old, how long to resolve)
  • Run regular periodic reviews
  • Manage and control the risks
  • Boost the morale of the team and be sensitive of human aspects
  • Ensure that your sponsor participates and that your customers are involved and informed
  • Anticipate events via trend analysis of key indicators

Define and implement concrete measurements

Without objective measures, it is difficult to judge in a factual and effective way, even though I think that some subjective signs carry as much importance as facts. So, chooseyour metrics, set a baseline and then compare progress to this reference point. Measure such things as delays on planned milestones, number of requests of change, variations between projected costs and resources consumption (BCWP, ACWP, BCWS, ACWS for the PMI fellows). Count the number of open and unresolved problems, and record their processing time. In addition to risks’ prioritization, check the involvement of sponsors and customers, verify the regularity of the communications and the frequency of project meetings…

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Identify and track the Critical path

A key element of schedule management is the critical path, the logical chain of tasks which, if they are not completed in due time, will inevitably delay the completion of the project. Thus, a vital sign to be watched carefully by the project manager.

Respect the schedule (any variance of + or – 10 %)

In fact, any significant variance must be analyzed to understand the reasons for the difference, envisage corrective or palliative actions and learn from these to prevent a recurrence of these problems during other parts or phases of the project.

Compare current efforts and results achieved to planned ones

I noticed that it is rather common to be under staffed at the start of the project. It often takes time to identify and recruit the best people as they are rarely unoccupied and just waiting for an assignment. The expenditures during this period may therefore be significantly lower than planned. However, it does not necessarily implies a delay in the progress of the project. As a matter of facts, I saw many under staffed team fully compensate the vacancies through better coordination and greater mobilization of team members. It is required to always put in perspective the work realized with the resources used. On the opposite side, any threat of delay in deliverables or reaching milestones of the project is usually a sign of strong fever and needs to be dealt with as a matter of urgency.

Partenaire de DantotsuPM

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Estimate costs incurred to planned expenditures

Image courtesy of cooldesign / FreeDigitalPhotos.net

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Any significant overspend will obviously receive a good level of attention. But you should not forget to worry about situations of « under spending ». This weaker signal can prove to be critical later on in the project. It is often an indicator of delays to come: slow start, late deliveries of materials or software not critical today but necessary for the project on future tasks … It may also result from “simple” costs allocation errors that will catch up on you at a later time. And, it could also be played to your disadvantage by your financial colleagues during the biannual or quarterly budget reforecast exercise. Indeed, they often use as a basis of forecast the prior period spend and could propose a much lower estimate that what you know remains to be done and spent. Hence the importance for the project manager to master precisely the amount of the committed expenses versus invoices received.

Verify the quality of the deliverables

Image courtesy of Stuart Miles / FreeDigitalPhotos.net

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My experience is that quality is in most situations more important to customer satisfaction than time and cost, even if these are necessary. Without quality deliverables, there is no sustained customer satisfaction. So, any decline of the quality produced compared to specifications is to be reviewed in details to understand root causes and eradicate them. It is not sufficient to deliver in time and at cost a product that does not fully satisfy the customer, even if it apparently addresses the expressed needs. The prime focus of the entire team has to be customer satisfaction as this will bring success in the long run and lead to a stream of future fruitful projects. Satisfaction comes with the quality of the deliverables and the relationships built between the customer and the project team.

Follow up on open problems (how many, how old, how long to resolve)

No project comes free of problems, thus no reason to panic. It is particularly advisable to watch the backlog of unresolved and open problems and its evolution over time. If this backlog increases, it is a real concern. Additionally, the aging of known problems and their time to be resolved are also key indicators. Do not limit your analysis to averages (average age, average response time). As said by one of my directors, « a person not knowing how to swim can very well drown himself crossing a river which is on average 20 centimeters deep ! « . Therefore, let us try as hard as we can to understand the amplitude of variability of these indicators (possibly according to the criticality of the problems: « Show Stoppers », important, average, minor), with regard to acceptable min-max to be defined for your project. For example, any important problem should be addressed within 10 day; or, we shall have no more than 10 problems of average criticality outstanding during more than 3 weeks. Set up alarms for bells to ring when such targets are reached.

Run regular periodic reviews

Do not let the elapsed time between two project reviews stretch out to the point where you have to « jump » a scheduled session in the calendar. If the strategic checkpoints cannot take place, it could indicate an excessive workload, or delays which are starting to accumulate, or indifference of some stakeholders, or poor communications, or uninteresting agendas, or excessively long meetings… All are reasons to get on your feet and take actions.

Genius Inside est partenaire de DantotsuPM

Genius Inside est partenaire de DantotsuPM

Manage and control the risks

No excuse is acceptable to justify not revisiting the risk register very regularly to update it, to enrich it, and if necessary to activate mitigation plans. The conditions and the environment of the project do change and the risks evolve with them: new ones appear; existing ones should be retired or updated… Furthermore, the risks are often interconnected and evolve together. This is prone to create a snowball effect if we are not careful. For example, an increase of the probability of occurrence of several risks from low to medium is indicative of danger. Thus, never let the risk register take the dust on a shelf.

Boost the morale of the team and be sensitive of human aspects

Repeated late arrivals in the morning, early departures, absenteeism or on the contrary systematic overtime are some of the observable signs of problems. They often come along with a tense climate, with quarrels, with more escalations requiring your arbitration, nasty emails, the shrugs of shoulders … So many demonstrations of an illness to be taken into account to correct the situation as fast as possible.

Ensure that your sponsor participates and that your customers are involved and informed

If your sponsors seem to be less and less interested in your project: danger!

The causes may seem relatively minor: another current project in crisis, some operational emergencies, a big contract in preparation… But other causes exist that could strongly impact the project: a new project of greater priority, an upcoming reorganization, some shareholder’s change, weak or moving directions from management… You’ll be better off spending a little time investigating the situation.

If the customers appear to be more distant, less involved or dissatisfied, this is a red alert. Immediate actions are probably necessary to seek their opinion, listen to them, understand their issues and propose necessary changes.

Anticipate events via trend analysis of key indicators

Image courtesy of winnond / FreeDigitalPhotos.net

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The evolutions of indicators are often (always?) more important than their absolute values. Why is this indicator on a dangerous slope? Why is this other one erratic, unpredictable or weak? It is somewhat similar to monitoring the evolution of the vital signs of patients at hospitals, such as fever, pulse, red and blank corpuscles…

These are some of the thoughts around the vital signs of our projects which I wanted to share with you. Watch them with the greatest possible attention, as would do the Chinese doctor who has to keep his clients in good health if he ever wants to get paid!

I certainly missed some aspects which are important to you, so, do not hesitate to indicate these in your comments to this post and share your experiences.

« Dr » Michel.

 

Comment bien manager des projets complexes avec Yannick Le Pogam

16 sept

Comment bien manager des projets complexes avec Yannick Le Pogam, IIL qui partagea son expérience sur l’importance de la collaboration (et du PMO) dans la gestion de projets complexes

Partenaire de DantotsuPM

Partenaire de DantotsuPM

Lors de la dernière journée du management de projet chez Microsoft, nous avions eu le plaisir de recevoir Yannick.

Yannick Le Pogam

Yannick Le Pogam

Yannick aborda tour à tour :

  • Qu’est-ce qu’un projet complexe?
  • Quels sont les facteurs clés de succès pour bien manager la complexité
  • Le côté humain dans les projets complexes : La collaboration
  • Le rôle du PMO
Notes graphiques de Christelle Fritz

Notes graphiques de Christelle Fritz

Différentes perspectives existent sur ce qui rend un projet complexe :

  • Structurelle: des éléments reliés de façon dynamique avec différents niveaux de complexité
  • Technique: Expertise, nouvelles technologies
  • Directionnelle: des problèmes entre les parties prenantes principales avec une communication et collaboration critique.
  • Temporelle: des changements inattendus influencent la direction

Yannick Le PogamLes facteurs critiques sont de trois ordres. Les outils, méthodes et techniques doivent être flexibles et souvent non-standards pour refléter la réalité. La collaboration continuelle et efficace est fondamentale à la réussite. Le PMO (Project Management Office) ou bureau de projets doit faciliter le management de la complexité et l’irrationalité de l’humain.

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Le côté humain (sur lequel Yannick insista plus particulièrement) avec un état d’esprit orienté business et amélioration continue, centré sur l’atteinte des objectifs et la responsabilité de chacun. Le tout dans une approche partenariat faisant bon usage des “soft skills” et démontrant une réelle intelligence culturelle.

Le rôle du PMO: Plus qu’un support sur les méthodes et outils, le PMO doit être un facilitateur de collaboration dans les projets complexes. Mettre en balance standards et besoins ad-hoc.

Le PMO est la colle qui fait tenir ensemble toute l’organisation du projet.

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