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10 manières de devenir un meilleur chef de projet

20 nov

10 Ways to Become a Better Project Manager

http://www.pmsouth.com/2013/09/07/10-ways-to-become-a-better-project-manager/ par Harry Hall

Travaillez-vous activement pour vous améliorer dans ce que vous faites ?

Talent Is Overrated

Le livre sur Amazon

Dans son livre Talent Is Overrated (Le talent est surestimé), Geoffrey Colvin dit simplement qu’exécuter une activité n’est en rien une garantie que vous la ferez bien, et encore moins que vous vous y améliorez. Dans un nombre important de cas, les gens empirent dans leurs emplois au fil du temps.

Que vous travailliez sur votre premier projet ou ayez managé des projets pendant des années, vous devriez continuellement affuter vos outils.

Comment devenir de meilleurs chefs de projet ?

Voici environ 10 recommandations pratiques pour vous aider à vous améliorer. Bien que je ne recommande pas que vous fassiez toutes celles-ci immédiatement, choisissez-en une combinaison qui fonctionne pour vous.

  1. Lire

En 1851, le philosophe allemand Arthur Schopenhauer a écrit, « la Lecture est équivalente à réfléchir avec le cerveau d’un autre au lieu du sien. » La lecture ressemble à avoir d’une conversation avec les auteurs. Vous entrez à l’intérieur de leurs esprits. Vous gagnez une perspicacité de valeur.

  1. Obtenir une Certification en Management de projet

Une des meilleures façons d’améliorer votre connaissance de PM est d’acquérir une certification dans ce domaine. Le processus vous force à investir un temps significatif à étudier et la comprendre les principes de la conduite de projet, ses outils et ses techniques. Allez voir les programmes de certification du PMI.

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  1. Demander des projets motivants et difficiles

Si vous faites des courses de 5Kms, comment pouvez-vous devenir plus fort ? Courrez sur des distances de 10Kms.

Demandez plus de challenges , des projets qui vous permettent d’étendre votre connaissance dans d’autres domaines de votre société. Cherchez les projets qui vous permettent d’utiliser la connaissance de chef de projet nouvellement acquise.

  1. Trouver un Mentor

tutorat, coaching, parrainSi vous prenez des projets difficiles, demandez à un PM plus expérimenté de vous coacher. Nous pouvons tous profiter de conseils et de coaching, peu importe depuis combien de temps nous avons managé des projets.

En demandant à quelqu’un d’être votre mentor, soyez clair sur vos attentes. Combien de temps voulez-vous être coaché ? Combien de fois voudriez-vous vous rencontrer ? Qu’espérez-vous apprendre ?

  1. Coacher quelqu’un

Une fois que vous avez acquis de l’expérience, coachez d’autres PMs. Laisser un ou deux chefs de projet savoir que vous êtes disponible pour les aider. Comme vous coachez d’autres personnes, vous aiderez non seulement vos coachés, vous y gagnerez aussi beaucoup vous-même.

  1. Demander un retour d’information

Image courtesy of Stuart Miles at FreeDigitalPhotos.net

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Systématiquement, recherchez le retour d’information. Si vous menez une réunion, demandez à quelqu’un après la réunion ce que vous pourriez faire pour améliorer de futures réunions. Si vous intervenez, avant que vous ne parliez demandez à quelqu’un de noter ses observations, bonnes et mauvaises, et de les partager avec vous après.

  1. Tenir un Journal de Projet

J’ai trouvé tenir un journal de projet très utile. Prendre ces notes me permet de capturer mes pensées, d’évacuer quand j’en ai besoin et me fournit une perspective quand je passe en revue la chronologie de mes projets. Pour plus d’informations, voir mon article de blog sur « 7 Benefits of Keeping a Project Journal. »

  1. Dormir vous reposer davantage

Je sais que cet item semble hors de propos, mais avoir une quantité adéquate de sommeil est essentiel pour une excellente performance. L’Américain moyen a 6 heures 1/2 de sommeil par nuit. Plusieurs études ont démontré des améliorations significatives de la performance et de notre capacité d’apprendre quand nous bénéficions d’un sommeil adéquat.

Vous vous le devez à vous-même, lisez le billet de Tony Schwartz sur « Sleep Is More Important Than Food. »

  1. Faire les choses qui ont de l’importance

80/20Arrêtez de perdre votre temps sur des choses insignifiantes. Concentrez-vous sur les choses qui amènent des résultats. Souvenez-vous, la règle du 80/20 . Des choses que vous faites chaque jour, seulement 20 % comptent vraiment.

  1. Revoir les leçons apprises

Vérifiez avec votre PMO ou un Chef de Projet expérimenté pour voir si vous pouvez avoir accès aux leçons apprises. Pourquoi refaire des erreurs que d’autres ont déjà faites ? Découvrez ce que d’autres ont appris à force de coups durs.

Question : je suis sûr que vous avez pensé à d’autres conseils utiles. Lesquels aimeriez-vous ajouter?

 

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November 24 – Webinar (PMI) – “Authentic Leadership: a General Manager’s Perspective on Project Management”

12 nov

PMI « Ethics in Project Management » Community of Practice

“Authentic Leadership: a GM Perspective on Project Management”

24 November 2014 6:00 PM to 7:30 PM CET/France

chiefEver wonder, what does daily project life look like for a General Manager (GM)?

  • What are the key challenges a GM faces in this role?
  • What are key decisions?
  • What are the principles of leadership behind this?
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The session is intended to provide the field perspective of a GM and will be supported by many use cases.

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21 Novembre – Marseille – Quel profil pour un Chef de Projet aujourd’hui ?

7 nov

Cercle de discussion le vendredi 21 novembre de 12h00 à 14h00 à l’Hôtel Best Western, Aéroport Marseille-Provence (participation: 20€ Buffet compris)

Geeky Unsure WomanSi vous êtes déjà resté perplexe:

  • Sur des profils de candidats proposés pour ce poste de Chef de Projet
  • Sur les raisons qui font que certains réussissent dans cette mission et d’autres ont du mal
  • Sur les appropriations un peu différentes et pourtant efficaces de ce rôle par différentes personnes
  • Finalement, sur les fondamentaux que doit pouvoir mettre en œuvre le Chef de Projet
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Venez donc en en discuter !

  • Peut-être d’autres ont-ils déjà vécu ces expériences / ou d’autres ?
  • Peut-être d’autres sociétés ont-elles des modes différents de sélection des Chefs de Projets ?
  • Peut-être est-ce le PMO qui complète la formation des Chefs de Projets ?
  • Peut-être existe-t-il des points communs positifs et négatifs ?
  • En tous cas des pistes pour se donner des critères ?

La discussion sera introduite par certains de nos membres, volontaires pour présenter leurs observations et commentaires en quelques minutes.

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Inscriptions sur le site web du Chapitre PMI France.

19 Novembre – Sophia Antipolis – Engagement et motivation des équipes

22 oct

Le PMI France – Branche Côte d’Azur vous invite à assister au Forum sur le sujet « Engagement et motivation des équipes » qui aura lieu le Mercredi 19 Novembre 2014 de 08h30 à 13h00 à Skema-Business School, Sophia-Antipolis. Cocktail & Networking à partir de 12h30.

Événement ouvert à tous lors duquel j’animerai une session : une belle occasion de vous y rencontrer !

85% attitude

En clair, votre façon de faire en dit long sur les résultats que vous obtiendrez dans tout ce que vous faites ! Et voici la bonne nouvelle : peu importe qui vous êtes, peu importe ce que vous faites et peu importe où vous êtes, vous pouvez tous les jours influencer positivement vos collègues, votre équipe, vos clients, vos fournisseurs et toutes les personnes croisant votre route.

« Les grandes choses ne sont réalisées sous l’impulsion mais à partir d’une série de petites choses rattachées ensemble. » Vincent Van Gogh

Ce forum proposera quelques astuces simples et applicables immédiatement qui vous permettront par vos actions de parvenir à :

  • augmenter la qualité de vos interactions,
  • obtenir de meilleurs résultats dans l’élaboration de nouveaux projets,
  • prendre de meilleures décisions,
  • vous distinguer en inspirant les gens qui vous entourent, et
  • établir un contact émotionnel positif avec vos interlocuteurs,

visant ainsi à obtenir la motivation et l’engagement de vos équipes.

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Quatre conférenciers, spécialistes du comportement et du leadership dans le management de projets, partageront leur expérience et vous initieront à certaines pratiques.

Les deux premières sessions seront délivrées en Anglais (les questions pouvant être posées en Français) par :

  • barriersPeter Kovacs, dirigeant du cabinet de conseil « Peter Kovacs Interactive Coaching Services », professeur à l’université de Nice, responsable de Processus Métier chez Orange, expert en performance d’équipe et en intelligence collaborative présentera les bloqueurs principaux de la performance d’une équipe, des méthodes pour booster ses équipes, et un point sur l’évènement interpersonnel principal de la vie d’une équipe : LE meeting
  • Bernadette Martin, dirigeante du cabinet Visibility Branding, stratège du « Personal Branding » et auteur de « Storytelling about Your Brand Online & Offline » se focalisera sur comment vous, en tant que professionnel et project manager, pouvez fusionner « Personal Branding » avec la force du « Storytelling » afin de renforcer, à travers les différents médias de communication qui vous sont offerts, votre image perçue par vos différents interlocuteurs.

Partenaire de DantotsuPM

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Après la pause, deux sessions suivront et seront délivrées en Français par :

  • biais cognitifsMichel Operto, chef de produit IT Service Management chez Orange, auteur du blog DantotsuPM (mine inépuisable d’articles sur le management de projet et le leadership), certifié PMP, fondateur et ancien président du PMI France Sud, abordera les biais cognitifs comme des causes inconscientes et souvent préjudiciables de déviation du jugement. Apprendre à les reconnaitre est primordial pour le management en général et d’autant plus dans le management de projets où la pression sur les délais, coûts et contenus implique de nombreuses interactions et très rapides  décisions.
  • Michèle Vayn, dirigeante du cabinet de conseil Persel et coach en efficacité professionnelle, certifiée CECDI (Centre Européen de Coaching et Dialogue Intérieur), concluera sur le décryptage du schéma classique et certaines techniques associées (sociales, neurosciences, culturelles), visant a obtenir l’engagement d’une équipe quelque soit le contexte initial

Should you become a Chinese doctor towards your projects?

8 oct

I often heard people say that that Chinese doctors are paid to keep their patients in good health rather than looking after them only when they become sick!

The project manager should also follow the vital signs of his project, anticipate potential issues and address them before the project gets seriously sick.

  • personnel hopitalDefine and implement concrete measurements
  • Identify and track the Critical path
  • Respect the schedule (variance of + or – 10 %)
  • Compare current efforts and results achieved to planned ones
  • Estimate costs incurred to planned expenditures
  • Verify the quality of the deliverables
  • Follow up on open problems (how many, how old, how long to resolve)
  • Run regular periodic reviews
  • Manage and control the risks
  • Boost the morale of the team and be sensitive of human aspects
  • Ensure that your sponsor participates and that your customers are involved and informed
  • Anticipate events via trend analysis of key indicators

Define and implement concrete measurements

Without objective measures, it is difficult to judge in a factual and effective way, even though I think that some subjective signs carry as much importance as facts. So, chooseyour metrics, set a baseline and then compare progress to this reference point. Measure such things as delays on planned milestones, number of requests of change, variations between projected costs and resources consumption (BCWP, ACWP, BCWS, ACWS for the PMI fellows). Count the number of open and unresolved problems, and record their processing time. In addition to risks’ prioritization, check the involvement of sponsors and customers, verify the regularity of the communications and the frequency of project meetings…

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Identify and track the Critical path

A key element of schedule management is the critical path, the logical chain of tasks which, if they are not completed in due time, will inevitably delay the completion of the project. Thus, a vital sign to be watched carefully by the project manager.

Respect the schedule (any variance of + or – 10 %)

In fact, any significant variance must be analyzed to understand the reasons for the difference, envisage corrective or palliative actions and learn from these to prevent a recurrence of these problems during other parts or phases of the project.

Compare current efforts and results achieved to planned ones

I noticed that it is rather common to be under staffed at the start of the project. It often takes time to identify and recruit the best people as they are rarely unoccupied and just waiting for an assignment. The expenditures during this period may therefore be significantly lower than planned. However, it does not necessarily implies a delay in the progress of the project. As a matter of facts, I saw many under staffed team fully compensate the vacancies through better coordination and greater mobilization of team members. It is required to always put in perspective the work realized with the resources used. On the opposite side, any threat of delay in deliverables or reaching milestones of the project is usually a sign of strong fever and needs to be dealt with as a matter of urgency.

Partenaire de DantotsuPM

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Estimate costs incurred to planned expenditures

Image courtesy of cooldesign / FreeDigitalPhotos.net

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Any significant overspend will obviously receive a good level of attention. But you should not forget to worry about situations of « under spending ». This weaker signal can prove to be critical later on in the project. It is often an indicator of delays to come: slow start, late deliveries of materials or software not critical today but necessary for the project on future tasks … It may also result from “simple” costs allocation errors that will catch up on you at a later time. And, it could also be played to your disadvantage by your financial colleagues during the biannual or quarterly budget reforecast exercise. Indeed, they often use as a basis of forecast the prior period spend and could propose a much lower estimate that what you know remains to be done and spent. Hence the importance for the project manager to master precisely the amount of the committed expenses versus invoices received.

Verify the quality of the deliverables

Image courtesy of Stuart Miles / FreeDigitalPhotos.net

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My experience is that quality is in most situations more important to customer satisfaction than time and cost, even if these are necessary. Without quality deliverables, there is no sustained customer satisfaction. So, any decline of the quality produced compared to specifications is to be reviewed in details to understand root causes and eradicate them. It is not sufficient to deliver in time and at cost a product that does not fully satisfy the customer, even if it apparently addresses the expressed needs. The prime focus of the entire team has to be customer satisfaction as this will bring success in the long run and lead to a stream of future fruitful projects. Satisfaction comes with the quality of the deliverables and the relationships built between the customer and the project team.

Follow up on open problems (how many, how old, how long to resolve)

No project comes free of problems, thus no reason to panic. It is particularly advisable to watch the backlog of unresolved and open problems and its evolution over time. If this backlog increases, it is a real concern. Additionally, the aging of known problems and their time to be resolved are also key indicators. Do not limit your analysis to averages (average age, average response time). As said by one of my directors, « a person not knowing how to swim can very well drown himself crossing a river which is on average 20 centimeters deep ! « . Therefore, let us try as hard as we can to understand the amplitude of variability of these indicators (possibly according to the criticality of the problems: « Show Stoppers », important, average, minor), with regard to acceptable min-max to be defined for your project. For example, any important problem should be addressed within 10 day; or, we shall have no more than 10 problems of average criticality outstanding during more than 3 weeks. Set up alarms for bells to ring when such targets are reached.

Run regular periodic reviews

Do not let the elapsed time between two project reviews stretch out to the point where you have to « jump » a scheduled session in the calendar. If the strategic checkpoints cannot take place, it could indicate an excessive workload, or delays which are starting to accumulate, or indifference of some stakeholders, or poor communications, or uninteresting agendas, or excessively long meetings… All are reasons to get on your feet and take actions.

Genius Inside est partenaire de DantotsuPM

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Manage and control the risks

No excuse is acceptable to justify not revisiting the risk register very regularly to update it, to enrich it, and if necessary to activate mitigation plans. The conditions and the environment of the project do change and the risks evolve with them: new ones appear; existing ones should be retired or updated… Furthermore, the risks are often interconnected and evolve together. This is prone to create a snowball effect if we are not careful. For example, an increase of the probability of occurrence of several risks from low to medium is indicative of danger. Thus, never let the risk register take the dust on a shelf.

Boost the morale of the team and be sensitive of human aspects

Repeated late arrivals in the morning, early departures, absenteeism or on the contrary systematic overtime are some of the observable signs of problems. They often come along with a tense climate, with quarrels, with more escalations requiring your arbitration, nasty emails, the shrugs of shoulders … So many demonstrations of an illness to be taken into account to correct the situation as fast as possible.

Ensure that your sponsor participates and that your customers are involved and informed

If your sponsors seem to be less and less interested in your project: danger!

The causes may seem relatively minor: another current project in crisis, some operational emergencies, a big contract in preparation… But other causes exist that could strongly impact the project: a new project of greater priority, an upcoming reorganization, some shareholder’s change, weak or moving directions from management… You’ll be better off spending a little time investigating the situation.

If the customers appear to be more distant, less involved or dissatisfied, this is a red alert. Immediate actions are probably necessary to seek their opinion, listen to them, understand their issues and propose necessary changes.

Anticipate events via trend analysis of key indicators

Image courtesy of winnond / FreeDigitalPhotos.net

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The evolutions of indicators are often (always?) more important than their absolute values. Why is this indicator on a dangerous slope? Why is this other one erratic, unpredictable or weak? It is somewhat similar to monitoring the evolution of the vital signs of patients at hospitals, such as fever, pulse, red and blank corpuscles…

These are some of the thoughts around the vital signs of our projects which I wanted to share with you. Watch them with the greatest possible attention, as would do the Chinese doctor who has to keep his clients in good health if he ever wants to get paid!

I certainly missed some aspects which are important to you, so, do not hesitate to indicate these in your comments to this post and share your experiences.

« Dr » Michel.

 

Comment bien manager des projets complexes avec Yannick Le Pogam

16 sept

Comment bien manager des projets complexes avec Yannick Le Pogam, IIL qui partagea son expérience sur l’importance de la collaboration (et du PMO) dans la gestion de projets complexes

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Lors de la dernière journée du management de projet chez Microsoft, nous avions eu le plaisir de recevoir Yannick.

Yannick Le Pogam

Yannick Le Pogam

Yannick aborda tour à tour :

  • Qu’est-ce qu’un projet complexe?
  • Quels sont les facteurs clés de succès pour bien manager la complexité
  • Le côté humain dans les projets complexes : La collaboration
  • Le rôle du PMO
Notes graphiques de Christelle Fritz

Notes graphiques de Christelle Fritz

Différentes perspectives existent sur ce qui rend un projet complexe :

  • Structurelle: des éléments reliés de façon dynamique avec différents niveaux de complexité
  • Technique: Expertise, nouvelles technologies
  • Directionnelle: des problèmes entre les parties prenantes principales avec une communication et collaboration critique.
  • Temporelle: des changements inattendus influencent la direction

Yannick Le PogamLes facteurs critiques sont de trois ordres. Les outils, méthodes et techniques doivent être flexibles et souvent non-standards pour refléter la réalité. La collaboration continuelle et efficace est fondamentale à la réussite. Le PMO (Project Management Office) ou bureau de projets doit faciliter le management de la complexité et l’irrationalité de l’humain.

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Le côté humain (sur lequel Yannick insista plus particulièrement) avec un état d’esprit orienté business et amélioration continue, centré sur l’atteinte des objectifs et la responsabilité de chacun. Le tout dans une approche partenariat faisant bon usage des “soft skills” et démontrant une réelle intelligence culturelle.

Le rôle du PMO: Plus qu’un support sur les méthodes et outils, le PMO doit être un facilitateur de collaboration dans les projets complexes. Mettre en balance standards et besoins ad-hoc.

Le PMO est la colle qui fait tenir ensemble toute l’organisation du projet.

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have you heard of the PMI collection of case studies ?

13 sept

PMI Case Studies

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The PMI collection of case studies highlights how organisations are implementing project management practices and using PMI products, programmes or services to fulfill business initiatives and overcome challenges.

Discover here the PMI Case Study Library.

A wealth of knowledge and experience sharing from the best PMs.

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décisions, décisions : êtes-vous un Leader de Projet ?

8 sept

Decisions, Decisions – Are You a Project Leader?

http://www.pmhut.com/decisions-decisions-are-you-a-project-leader par Ty Kiisel

Je suis un grand partisan de la mise en place d’un environnement qui développe des leaders de projet efficaces.

Image courtesy of tuart Miles / FreeDigitalPhotos.net

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En parlant avec une collègue l’autre jour, ce sujet a été abordé et nous en sommes arrivés à la conclusion que les leaders de projet efficaces prennent des décisions. Bien sûr, ce n’est pas le seul différenciateur, mais ce qui distingue le leader de projet fort est sa capacité à prendre une décision, à la présenter efficacement à un groupe de parties prenantes et à obtenir le consensus. En fait, ma collègue (qui a été une professionnelle de projet pendant de nombreuses d’années) a suggéré que le rôle de manager de projet est souvent un terrain de test des futurs cadres. Un chef de projet qui ne pourrait pas exécuter sur la stratégie et prendre des décisions intelligentes serait rapidement remplacé par quelqu’un qui saurait faire cela et que l’on pourrait former pour un rôle exécutif. (En fait, elle a soutenu que le focus sur le processus, au lieu des qualités de leader, est un développement relativement nouveau dans le management de projet.)

Ceci est très en accord avec une conversation que j’avais avec un grand constructeur il y a deux ou trois ans. Ils utilisent leur nouveau processus de lancement de produit (qui inclut plus de 500 tâches sur environ 18 mois) comme une façon de former leur futur leadership exécutif. Cela m’a été décrit comme la méthode de formation « du test par le feu ». Elle a indiqué que c’était une façon très efficace de déterminer qui est fait « du bon matériau » pour mener les équipes et faire en sorte que le travail soit fait.

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En gardant ceci à l’esprit, voici trois questions auxquelles on doit répondre pour prendre de bonnes décisions :

  • Qui peut prendre des décisions ?

Au début de chaque projet on doit répondre à la question « qui ? ». Personne n’aime avoir à demander la permission pour chaque décision. Ceci étant dit, certaines organisations donnent plus d’autonomie que d’autres aux leaders de projet. Savoir d’entrée de jeu qui a autorité de prise de décision rend le processus beaucoup plus fluide.

  • Quelles décisions peuvent-ils prendre ?

Une fois que vous savez qui a l’autorité de prise de décision, il est important de déterminer quel type de décisions peut être prise. C’est irritant pour toute personne impliquée quand ceci est peu clair. Les leaders de projet qui prennent des décisions et commencent à les exécuter seulement pour découvrir qu’elles sont sommairement rejetées par leur management évitent de prendre de nouvelles décisions et deviennent rapidement inefficaces.

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    Comment les décisions devraient-elles être prises ?

La mise en place d’un processus de prise de décision aide ceux qui ont la responsabilité de prise de décision et forme les nouveaux à la prise des décisions de projet. Comment des décisions appropriées sont prises est aussi important que qui les prend.

command and controlBeaucoup de chefs de projet sont coincés dans des rôles qui ne leur autorisent aucune autorité de prise de décisions. Ceci est une erreur dans un climat business qui a besoin que les professionnels de projet montent au créneau et mènent les équipes qui peuvent alors délivrer de la valeur à leurs organisations. À mon humble avis, le rôle de management de projet doit se développer vers un réel rôle de leadership pour que les projets puissent jamais fournir la valeur business dont nous les croyons capables. Le fait de prendre des décisions en constitue une grande partie.

Dites-nous ce qui se passe dans votre organisation. Les chefs de projet devraient-ils y avoir une autorité de prise de décision plus autonome ?

 

manager des projets qui ont de multiples clients

4 sept

Managing Projects with Multiple Clients

http://www.pmhut.com/managing-projects-with-multiple-clients par Bruno Collet

Le nombre de clients pour un projet est l’un des plus grands facteurs de complexité et donc de succès.

Par  » client » nous voulons dire ici toute partie prenante qui attend certains bénéfices du projet. Le meilleur et probablement seul moment pour bien mettre en place cette partie est à l’initiation du projet. Par conséquent, il est critique de configurer un système qui aidera à manager des clients multiples avec chevauchements des besoins et/ou conflits d’intérêts.

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demande1. Identifiez les clients

Parmi toutes les parties prenantes, les clients sont ceux qui s’attendent à tirer des bénéfices business du projet et peuvent clairement les exprimer. Assurez-vous qu’ils comprennent qu’ils auront un travail à faire. Expliquez-leur qu’ils seront responsables de plusieurs activités et co-responsables des résultats. Ceci devrait éviter ceux qui font cavaliers seuls et qui veulent influencer le projet sans s’engager sur quoi que ce soit. Le pouvoir vient avec la responsabilité.

2. Groupez les clients selon les bénéfices attendus

Groupez les clients en fonction de ce qui leur importe. Pour ce faire, listez les bénéfices business et métiers exposés par des clients et laissez-les « s’inscrire » sur n’importe lesquels d’entre eux. De nouveau, mentionnez qu’adhérer comme client d’un bénéfice attendu nécessitera un peu de travail de leur part. Efforcez-vous de ne pas dépasser 5 à 10 items pour un projet de taille moyenne.

3. Définissez les livrables business de haut niveau et les clients correspondants

Car-WBSDivisez le projet en livrables de haut niveau en fonction des bénéfices clairement délimités et en optimisant pour avoir un nombre minimal de clients pour chaque livrable.

Pour chaque livrable, convenez d’un client principal qui est responsable de toutes les activités clients pour ce produit. Si nécessaire, convenez de quelques clients secondaires que l’on consultera ou tiendra informés. Le client principal est responsable d’agir comme le mandataire des clients secondaires du même livrable.

Assurez-vous que les clients principaux et secondaires comprennent quelles sont les responsabilités en termes de pouvoir sur le produit et de travail attendu d’eux. Même si ceci pourrait varier selon les projets, je suggère de rendre le client principal totalement responsable (fournir les besoins, approuver les livrables, etc.) et qu’il/elle choisisse si et quand impliquer des clients secondaires. Donc, des clients secondaires sont vraiment, comme le nom l’implique, secondaires.

Le sponsor de projet chapeaute tous les clients dans le sens où il/elle est le client principal pour le projet entier et donc le client principal par défaut pour chaque livrable business à moins qu’il/elle ne délègue cette responsabilité à un autre client. Dans de grandes organisations le sponsor pourrait ne pas être le bénéficiaire principal du projet ni au bon niveau pour prendre un rôle de client actif, mais être plutôt celui qui tient le budget.

Les livrables business devraient constituer le niveau supérieur (juste sous le projet lui-même) de la structure de répartition de travail (WBS). En réalité, ils correspondent à la décomposition du projet en sous-projets, ou bien à faire du projet un programme contenant des projets spécifiques.

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4. Exécutez les activités de management de projet séparément pour chaque livrable business

La plupart des activités de management de projet sont locales à un livrable donné. Par exemple, la portée, le coût et l’échéancier sont gérés au niveau du livrable. Ce qui est plus important, le management des modifications et des communications sont exécutés séparément pour chaque livrable business. Ceci assure que les activités de management de projet sont placées au niveau approprié de détail et que les communications restent toujours pertinentes.

Pour mieux comprendre les avantages de cette approche, regardons l’approche inverse. Le même projet est structuré autour des livrables techniques, le niveau supérieur du WBS étant essentiellement une liste de silos techniques. Dans ce cas, parce que les techniques sont transverses aux livrables business, cela signifierait que tous les clients doivent être impliqués sur tous les produits, provoquant une débauche de sur-communication et une responsabilité diluée, pour ne pas mentionner la difficulté d’évaluer la performance du projet de façon significative puisque beaucoup de produits n’ont pas de signification business.

 

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PMI Pulse 2014 : « Le coût élevé des faibles performances (en management de projet) »

23 août

La version française du rapport est maintenant PMI’s 2014 Pulse of the Profession® est disponible

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PMI’s 2014 Pulse of the Profession®, le rapport annuel du PMI examine chaque année l’impact du management de projets, programmes et portefeuilles de projets.

téléchargez ce rapportCette édition 2014 met en exergue le fait que pour rester compétitives, les organisations doivent placer un focus stratégique tout autant sur les personnes que sur les processus.

Lisez notamment les pages 12 et 13 dédiées au rôle prépondérant des sponsors « actifs » de projets et au processus de gestion des modifications.

Download the 2014 Pulse of the Profession

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