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Chromatophobie – Hantise des rapports d’avancement de projet

23 juil

Chromatophobia – Fear of Project Status Reports

http://www.pmhut.com/chromatophobia-fear-of-project-status-reports par Ian Webster

J’ai appris un nouveau mot aujourd’hui … Chromatophobie (La peur des couleurs).

feu de signalisationDes millions des années d’évolution ont instillé en nous une crainte innée des couleurs rouge et orange/jaune, souvent pour de bonnes raisons. Jamais été piqué par une guêpe en colère ?

Dans la nature nous sommes conditionnés pour craindre ces couleurs. Elles crient "danger", "ne pas toucher", ou "partir en courant immédiatement". Pour la plupart d’entre nous cela fait juste partie de notre psyché, quelque chose de primitif conçu pour insuffler la crainte et inciter en fin de compte une réponse rapide à une chose qui pourrait potentiellement nous faire du mal.

Avec certains sponsors de projet, nous pouvons souvent être plus spécifiques dans le diagnostic : Ereuthophobia (crainte de rapports d’avancement rouges) ou Xanthophobia (crainte de rapports d’avancement oranges).

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Cependant, les managers de projet et de programmes ont tendance à être plus objectifs avec leur utilisation des statuts Vert/Orange/Rouge.

traffic light orangeLa plupart des organisations où j’ai travaillé ont essayé de définir les conditions qui causeraient qu’un statut soit rouges/orange.

Ces définitions sont toutes largement construites autour des définitions principales suivantes :
  • Rouge – Une action corrective est exigée.
  • Orange - Un problème potentiel a été identifié et est contrôlé OU un problème a été identifié et l’action corrective est entreprise.
  • Vert - le projet avance selon le plan.

Si correctement utilisées, de manière constructive et objective, les couleurs de statut informent et pilotent l’action du management exécutif.

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Pendant le cycle de vie de tout projet, on s’attendrait typiquement à voir la gamme complète de couleurs être utilisée à un certain moment. Tous les projets ont un profil de risque et la plupart exigeront une action corrective à un certain point. Les gens devraient rester sceptiques sur un projet qui serait systématiquement au vert.

traffic light greenKiron D. Bondale a publié un excellent billet sur les rapports d’avancement qui souligne ce point. Lisez-le Ici.

Le Chef de projet vit et respire le projet jour après jour. Quand une organisation s’est donnée du mal pour définir ce que signifie rouge, orange et vert et que le chef de projet a appliqué ces définitions correctement à son projet, il/elle est d’habitude la personne la mieux placée pour évaluer son statut. C’est alors le travail du Directeur de Programmes de le challenger et le changer si nécessaire avant la présentation à la direction générale.

Dans bien trop de comités de pilotage, on passe beaucoup trop temps à débattre si un statut de projet ou de programme est vraiment tel que le chef de projet l’a évalué, ou si le rouge devrait vraiment être orange, ou si cet orange devrait en fait être vert, ou mon favori personnel, redéfinir un statut rouge en "rouge/orangé".

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Alors, la prochaine fois que votre sponsor fait une grimace sur votre statut rouge ou orange, ne changez rien. Cela pourrait être une crise aigüe de chromatophobie (ou peut-être est-il en train de mâcher une guêpe très fâchée).

Mais de quels rapports les chefs de projet ont-ils réellement besoin, tant pour manager le projet que communiquer sur son avancement ?

July 8 – Webinar (PMI) – Introduction to IT Outsourcing Transitions

30 juin

PMI’s IT & Telecom Community of Practice webinar with Stephane Chalvin, PMP

Did you know that Transition management practitioners have suggested that over two thirds of failed outsourcing relationships are due to transition-related challenges (Beulen, Tiwari, van Heck, 2011)?

 

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The lack of specific literature on this subject, has led to many misconceptions, starting with vocabulary, which can sometimes lead to misunderstandings when discussing transition with non-experts.

An IT Outsourcing relationship always starts with a Transition, which is typically a complex program composed of several interrelated projects which can affect nearly every key aspect of the client business.

 

Stéphane Chalvin, ITIL, PMP

Stéphane Chalvin, ITIL, PMP

The goal of this webinar is to give you a high level understanding of transitions challenges in the context of an IT Outsourcing relationship. We will first describe the key phases of an IT Outsourcing and the associated vocabulary. We will then focus on the Transition, looking at what makes it different from many IT projects. This presentation does not require any technical knowledge and will be easy to follow.

8 July 2014 • 8PM CET/France

Stephane Chalvin is a French citizen that lived in the USA and UK. He has been leading IT Outsourcing Transitions and Transformations for large global accounts since 2006, most recently as a Transition Director for a global IT service provider.

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17 raisons pour lesquelles le suivi des temps fait de vous un meilleur chef de projet

30 juin

17 Reasons Why Time Tracking Makes You a Better Project Manager

http://www.pmhut.com/17-reasons-why-time-tracking-makes-you-a-better-project-manager par Tatyana Sussex

L’idée des suivis de temps est plus douloureuse que sa réalité. La résistance initiale au suivi du temps est normale : changer des habitudes nécessite un peu de temps pour s’y habituer. Mais en réalité, pouvez-vous et votre équipe (et l’organisation) ne pas savoir où passe votre plus précieuse ressource : votre temps, et comment il impacte le projet ?

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La bonne nouvelle est qu’il y a beaucoup de bonnes applications logicielles de capture des temps sur le marché parmi lesquelles choisir.

Pour vous motiver, voici 17 raisons pour lesquelles suivre votre temps améliore vos compétences de management de projet.

  1. C’est le diseur de vérité suprême. Vous saurez bientôt combien cette "tâche de deux minutes" prend vraiment et planifierez en conséquence.
  2. Vous deviendrez un meilleur estimateur de projet. Une compétence clé pour les chefs de projet. En fait, une compétence pour tous ceux qui travaillent sur des projets.
  3. Remettre les horloges à zéro

    on ne peut retenir le temps qui passe…

    La seule façon d’améliorer un processus est de le mesurer.

  4. Le temps, c’est de l’argent. Si vous devez être scrupuleux de votre budget, soyez scrupuleux avec vos heures.
  5. Suivre le temps donne des objectifs efficaces. Si vous savez comment vous devriez allouer votre temps, vous augmenterez la productivité.
  6. Vous pouvez voir venir la dérive de contenu et prendre l’action appropriée.
  7. Vous pouvez anticiper des changements de projet.
  8. Vous ne serez jamais attrapés à vous plaindre, "Où va le temps ?"
  9. Vous réussirez davantage en achevant une tâche à la fois, plutôt que sauter un peu partout. L’utilisation de chronomètres est utile.
  10. Vous saurez toujours ce que vous faites et pourquoi vous le faites, ce qui fournit une motivation. L’objectif augmente le niveau d’engagement. L’engagement accroit la performance.
  11. En parlant de performance : si vous voulez demander une augmentation, une promotion ou voulez embaucher un autre membre pour l’équipe, votre feuille de suivi des temps pourrait être votre meilleure alliée.
  12. Quand quelqu’un place des demandes peu raisonnables sur votre temps, vous avez la preuve de pourquoi le projet/équipe/organisation souffrira si vous acceptez plus de travail.
  13. Le suivi du temps vous force naturellement à prioriser les tâches.
  14. Vous saurez vite quand il est temps de déléguer.
  15. Le suivi du temps maintient la procrastination à un strict minimum.
  16. Vous pouvez analyser des résultats et prendre des décisions importantes basées sur les informations que vous avez rassemblées dans vos feuilles de temps.
  17. Si vous faites des revues mensuelles, votre feuille de temps peut vous aider à vous rappeler ce que vous avez oublié.
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Dites-moi en commentaire quelle serait votre 18ème raison !

4 actions à faire avant de transférer votre projet à un autre chef de projet

19 juin

4 Must Do Actions Before Handing Your Project Over

http://www.pmhut.com/4-must-do-actions-before-handing-your-project-over par Michelle Symonds

Si vous quittez votre rôle pour passer à autre chose, ou juste simplement partir quelques semaines en vacances, il y a quelques petites choses que vous devriez faire pour vous assurer qu’un transfert en douceur et efficace ait lieu. Plus vous mettez d’efforts à guider votre collègue sur la façon dont les choses sont faites, plus de chance aura votre projet de s’épanouir entre leurs mains. Voici quatre choses que chaque chef de projet devrait faire dans le cadre du processus de transfert pour assurer une transition en douceur.

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1. Qualité PAS quantité

pile de papiersNe refilez pas à votre collègue un document de 50 pages qui dit tout du projet et des plans. Ils ne liront pas en entier et s’ils le font cela sera très lent. N’oubliez pas qu’ils doivent reprendre en deux ou trois jours toutes ces choses qu’il vous a fallu plusieurs mois pour les assimiler.

Si vous voulez leur donner du matériel écrit, faites-le sous forme de documents de flux ou de prochaines étapes. Préparez une antisèche pour les aider à trouver le bon document de processus rapidement et assurez-vous que tout soit 100 % précis et à jour avant de le transmettre.

2. Parlez-leur les parties qui ne sont pas écrites

Il y a certaines parties de votre travail que vous ne devriez pas ou ne vous donneriez pas la peine de documenter. Par exemple, vous savez que quand Richard doit envoyer un courrier électronique, vous avez besoin de le passer d’abord au correcteur d’orthographe, parce que son contenu est excellent mais sa grammaire épouvantable. Vous savez que vous devez faire écran entre le client et votre concepteur, parce que le client peut être plutôt porté à leur critique.

3. Transférer le contenu de votre cerveau n’est pas une tâche facile

ask

soyez disponible pour répondre aux questions qui ne manqueront pas de se poser

Mais, sans vos efforts, ces informations seront perdues pour toujours. Faites une liste des choses que vous avez sur votre radar et donnez-leur une chance d’être ‘vous’ efficacement.

Soyez disponible

Le transfert du projet viendra toujours avec des questions, assurez-vous donc que vous êtes dans les alentours pour répondre à ces questions. Restez en contact avec votre collègue et, même après que vous ayez quitté le projet, c’est une bonne idée d’être disponible pour répondre aux requêtes pendant une semaine ou deux au cas où quoi que ce soit tourne mal.

4. Managez les attentes

Dans n’importe quelle transition de management, il y a toujours le risque que le manager sur le départ pense que le nouveau manager le manipule et vice versa. Ceci aboutira à ce que certaines choses ne soient pas faites du tout. Cela signifie que sur chaque courrier électronique, chaque mémo et chaque appel téléphonique, vous précisiez si vous le traitez ou si vous vous attendez à ce que votre successeur le fasse.

Manager les attentes de l’équipe projet est aussi important. Ils peuvent parler à vous deux, ou biens seulement à vous ainsi et il est crucial que vous vous assuriez qu’ils savent quand aussi impliquer votre remplaçant. Pour garantir le succès du projet et que votre remplaçant a les compétences de management de projet appropriées, il est essentiel de préciser quelles tâches vous faites et lesquelles vous vous attendez à ce que le nouveau chef de projet fasse.

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26 Juin – Lille – lobalisation, Agilité, Lean, évolutions technologiques: Quelles transformations du manager de projet pour faire face aux défis de demain ?

11 juin

Project Management Institute – Branche Nord de France, Lille, France

La technologie se fait toujours plus présente dans notre travail et modifie profondément notre façon de travailler.

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PMIFR_Logo-LilleCette rencontre nous permettra de réfléchir ensemble à un avenir commun et aux défis à relever dans les prochaines années en matière de management de projets.

Pour mener cette réflexion, cette session sera l’occasion de vous proposer une animation de groupe sous la forme d’un jeux-conférence palpitant, enrichissant et constructif. Ce partage ludique et interactif nous permettra de construire ensemble une passerelle vers le monde du management de projet de demain.

Retrouvez-nous le 26 juin prochain à 18 h 30 dans les locaux de la SKEMA, à Lille.

Entrée gratuite – Inscription obligatoire : http://bit.ly/1nduuZx

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20 Juin – La Ciotat – Quel profil pour un Chef de Projet aujourd’hui ?

10 juin

Petit déjeuner / Cercle de discussion le vendredi 20 juin 8h15-10h30 à l’Hôtel Ibis, ZAC Athélia IV de La Ciotat

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Si vous êtes déjà resté perplexe:

  • top performer meilleure personne pour le jobSur des profils de candidats proposés pour ce poste de Chef de Projet

  • Sur les raisons qui font que certains réussissent dans cette mission et d’autres ont du mal

  • Sur les appropriations un peu différentes et pourtant efficaces de ce rôle par différentes personnes

  • Finalement, sur les fondamentaux que doit pouvoir mettre en œuvre le Chef de Projet

Venez donc en en discuter !

  • Peut-être d’autres ont-ils déjà vécu ces expériences / ou d’autres ?

  • Peut-être existe-t-il des points communs positifs et négatifs ?

  • En tous cas des pistes pour se donner des critères ?

 La discussion sera introduite par certains de nos membres, volontaires pour présenter leurs observations et commentaires en quelques minutes.

Ce forum est ouvert à tous. Attention, le nombre de places étant limité, les inscriptions sont réservées en priorité aux adhérents du PMI France jusqu’au 10 juin, puis ouvertes à tous.

Pour ce premier évènement à La Ciotat, les entreprises qui y sont implantées bénéficient d’une possibilité d’inscription dès à présent.

Petit déjeuner compris, participation: 12€ : Inscrivez-vous dès à présentvia le formulaire d’inscription

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savez-vous pourquoi les réparations rapides amènent souvent plus de problèmes qu’elles n’en résolvent ?

10 juin

L’un des rôles du chef de projet est d’éliminer le plus rapidement possible tout obstacle qui empêcherait l’équipe de progresser.

Nous sommes donc souvent en mode "résolution de problème", essayant de répondre aux questions qui surgissent, d’éviter et/ou atténuer les risques. Il est utile de nous poser la question de savoir si ce que nous essayons de résoudre est réellement le problème ou seulement un symptôme du problème. Notre réponse ou réparation rapide s’attaque-t-elle à la cause première/racine du problème ? Est-ce une étape dans la bonne direction pour réparer le problème de fond ? Si oui, ok pour cette réparation rapide. Mais cela n’est pas toujours le cas …

Cet article est inspiré d’une session de formation que j’avais organisée et suivie pour le bureau de l’association PMI France-Sud. Jerry Brightman, un expert renommé du leadership et Président de la société The Leadership Group, fut l’animateur de cette session.

Prenons un exemple pour illustrer le sujet : un membre de l’équipe entre dans votre bureau pour annoncer un possible retard sur l’un de ses futurs livrables. Je propose que nous suivions ce cas pas à pas pour mieux comprendre ce qui pourrait arriver.

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Voici comment cela commence habituellement :

1. Nous voyons un problème, ou pour être plus exacts le symptôme d’un problème.

C’est-à-dire selon la définition du mot symptôme : "un signe, une indication, une manifestation; quelque chose de causé par et indicatif d’une certaine maladie ou désordre." Dans notre exemple, le symptôme est le signal de l’un des membres de l’équipe qu’il ne livrera probablement pas sa partie dans les temps.

2. Nous appliquons alors une réparation rapide.

Ce livrable est sur notre chemin critique, nous proposons de fournir un peu d’aide supplémentaire à la personne pour l’achever dans les délais prévus.

Supposons que cela fonctionne et répare en effet le symptôme. Dans notre exemple, la tâche à réaliser est de nouveau dans les temps.

Cependant, sommes-nous sûr d’avoir

a) Attaqué la cause première/racine du problème et

b) Évalué les effets secondaires potentiels de la réparation rapide ?

Voyons ce qui arrive trop souvent après une réparation rapide.

3. La réparation rapide adresse le symptôme mais elle a quelques effets secondaires.

Par exemple, l’aide supplémentaire sur une tâche provoque un retard sur une autre tâche dont nous avons utilisé des ressources, ou elle produit des requêtes d’autres membres pour obtenir davantage de ressources, ou elle démotive les membres de l’équipe qui fournissaient des efforts supplémentaires importants pour rester dans les temps sur leurs propres parties du projet, ou …

4. Ces effets secondaires se manifesteront par de nouveaux symptômes

Mauvais moral dans l’équipe, menaces de retards sur d’autres parties du projet, absentéisme …

5. Nous serons tentés d’adresser ces nouveaux symptômes par davantage de réparations rapides.

La boucle est engagée. Cette réparation rapide initiale peut avoir placé tout le projet à risque.

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Aussi, que faire ? Comment casser ce cercle vicieux ?

La proposition est de s’efforcer par tous les moyens d’éviter d’entrer dans cette spirale.

Prise de recul

Dans l’étape 1, quand nous observons le symptôme (la menace du retard d’un livrable qui se trouve sur le chemin critique), nous prenons un peu de recul pour comprendre pourquoi le symptôme est là et quelle en est la cause. Nous nous posons ainsi qu’à l’équipe certaines questions telles que:

  • Est-ce que les évaluations de charge étaient incorrectes ?
  • Un risque s’est-il matérialisé que nous n’avions pas prévu ou incorrectement managé ?
  • Un changement des besoins est-il intervenu et comment a-t-il été géré ?
  • Est-ce que des ressources n’étaient pas disponibles quand elles auraient dues l’être ?
  • La courbe d’apprentissage a-t-elle été mal appréciée ?
  • Avons-nous rencontré des difficultés techniques ?
Réparation réfléchie

Nous voyons que les réponses aux susdites questions peuvent nous amener dans un 2ème étape à une réparation rapide peut-être totalement différente et qui devrait être plus adaptée pour adresser la cause première/racine et éviter ou anticiper certains des effets secondaires.

 

Comme Seth Godkin l’avait mis en évidence dans un article : Raser les ours polaires ne résoudra pas le réchauffement climatique.

Ou encore, comme mon enseignant en premiers secours le répétait à ses étudiants : "Ne mettez pas de pansement sur une blessure qui n’est pas désinfectée."

June 13 – Webinar – Lessons from Evaluation of World Bank Projects

6 juin

A PMI’s International Development Community of Practice Webinar with Robert Youker

13 June 2014 • 6PM CET / France


One way to improve the management of international development projects is to learn from common problems that happened on past projects.

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The World Bank post evaluations on all projects are published every year.

Interestingly those problems are quite consistent year after year and project after project. Also, these problems are very similar to problems encountered on projects in the United States. This webinar will present these common problems and provide specific actions that can help prevent problems and lead to better management and results.

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do you know why quick fixes often lead to more trouble ?

5 juin

As project managers, we’re often compelled to get roadblocks out of the way as fast as possible so the team can continue to progress.

Therefore, we’re quite often in problem solving mode, trying to resolve issues that arise, avoiding and mitigating risks. A useful thing to keep in mind is to always consider whether we are really addressing the issue or only a symptom of the issue. Is our quick fix action aimed at the root cause of the issue or is it a step in the right direction as we fix the symptom? If yes, that’s ok and we shall apply the quick fix. But it’s not always the case…

This post is inspired by a training session I organized and attended for the management board of the PMI France-Sud non-profit organization a couple of years ago. Jerry Brightman, a renowned leadership expert and President of a company called The Leadership Group, was kind enough to facilitate this session.

Let’s take an example to illustrate the topic: a team member comes into your office to announce a probable delay on one of his deliverables. I propose that we walk through this case to better understand what could be happening.

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The way it usually starts:

1. We see a problem, or to be more precise the symptom of a problem.

I.e. by definition of a symptom: "a sign, indication, manifestation; something caused by and indicative of a certain disease or disorder." In this example, a team member signals that he may not be delivering his part of the project on time.

2.We apply a quick fix.

This deliverable is on our critical path, we propose to provide some additional assistance to the person to get the task completed on time.

Let’s assume that indeed this fixes the symptom. In our example, the task is back on track.

However, are we sure to have

a) addressed the root cause of the problem and

b) assessed the potential side effects of the quick fix we applied?

Let’s see what too often takes place after the initial quick fix.

3. The quick fix addresses the symptom but it has some side effects.

For example, the additional help provided provokes a delay on another task from which we pulled some resources, or it generates requests from many others to get more resources, or it demotivates team members who were going the extra-mile to be on time, or…

4. These side effects will manifest through new symptom

Bad morale in the team, threats of delays in other parts of the project, absenteeism…

5. We’re tempted to address these new symptoms with more quick fixes.

The loop goes on. The initial quick fix may have placed the entire project at risk.

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So, what to do? How do we break the vicious spiral?

The proposal is to try by all means to avoid entering into this spiral.

Step Back

In step 1, when we see the symptom (the threat of a late deliverable that is on the critical path), we take a step back to understand why the symptom is there and what caused it. We will want to ask a few questions such as:

  • Were the estimates incorrect?
  • Did a risk materialize that we had or not accounted for?
  • Were there changes to the requirements and how were these managed?
  • Were some resources not available when they should have been?
  • Was the learning curve incorrectly appreciated?
  • Did we encounter technical issues?
Revise and apply the fix

We see that the answers to the above questions may drive us in step 2 to a completely different quick fix that should be better suited to address the primary/root cause and avoid or anticipate some of the side effects.

As Seth Godkin highlighted it in of his posts: Bear shaving will not resolve global warning.

Or what my first aid teacher repeated to his students: "Do not put a Band-Aid on a non disinfected wound."

 

Please come in and audit my project !

27 mai

Does this sentence indicate that you’ve become crazy or masochist?

Are you trying like many project managers to avoid audits like the plague?

Do you consider that an audit is at best a waste of time and at worse a weapon in the hands of psychopaths in search of victims, in this particular instance, you and your project?

I shared some of these "a priori" but it is not a fate. Audits are both useful and necessary. They can be very productive, generate benefits and create real advantages for your project as well as yourself.

Votre réussite passe par la performance de vos projets !

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1. I suggest starting with the beginning: Who sponsored the audit? Why? Who are the auditors? What is the precise object of the audit?

I discovered by experience that answering the latest, i.e. the precise scope of the audit, often allowed me to find the answers to the previous questions. Indeed, when the object of the audit is shared and understood, it often sheds light on several target domains of investigation and detailed review.

The audit can focus on the project management practices, the control of the expenditures, the quality of the deliverables, security aspects, progress tracking and management, project plan details or varied combinations of these and other topics not listed here. A little bit of thinking and discussion with the auditors should make the deep reasons surface and help to identify the requester.

Additionally, the type of auditors you get, internal or external, generalists or specialized consulting firms, expert auditors of the PM processes or technicians, tells a lot about the purpose and the importance granted to the audit.

For example, during a project for the integration and deployment of Enterprise Resource Planning software (ERP), we were internally audited. Once established that the focus was essentially to make sure that we controlled adequately the expenditures and were efficient at managing the risks, it was easy for the team to supply the evidences of what we were doing in these domains. We showed our processes to control the costs, our methods to follow-up on personnel assignments, the log of open questions and our risks register. The chief financial officer, who had asked for the audit, was reassured by the conclusions and few recommendations of the auditors on which of course we took prompt actions.

Besides, the auditors helped us to go farther in our management of the risks by facilitating the set-up of a brainstorming session on risks with the entire executive committee of the project (which we had requested without success in the past).

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2. The next hint is to understand the process the auditors are planning to follow.

It is indeed important to understand their approach to better prepare the team for this event which they are likely to perceive as invasive, stressful and negative.

Generally, the first steps in any audit consists in conversations with keys members of the team as well as the executive committee of project. This can be preceded and/or followed by demands for diverse project documents for analysis. The following phase is composed of additional sessions and analysis to dive more deeply into specific domains and details, in particular looking at "how" processes or tasks are conducted.

processA counter example of a not so useful audit taken from my personal experience took place on an IT project where we had met tough problems during software deployment. As a junior project manager, I had neither the experience nor the charisma to "manage" the auditor (an external one in this instance). He arrived and ran his show with no explanations of his purpose and the process he wanted to follow (if he had one) to anyone. Furthermore, from the beginning, he sent numerous negative messages about the project’s results. The team, disorientated by this lack of an understandable structure and no visibility on what was happening, quickly became worried and a little bit defensive. The team members supplied all project documents requested, but in an unstructured way, without any articulation of the many components. The storyboard was missing to position these raw materials in their context.

The audit took a lot of time and was very stressful for all. In the end, the audit did not succeed to help the project get over this difficult period. In that specific instance, an audit, which could bring value, only managed to kill a project which certainly had some weaknesses but these could have been corrected. I still (15 years later) keep a very bitter taste of this certainly useful experience but by far too painful for the team and the company.

SMPP

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3. Third suggestion: find your place in the thinking and reporting processes.

You should take into account the fact as the auditors will certainly provide interim reports at regular checkpoints with the management and the requesters. During these sessions, they will share the progress, to expose their discoveries and "astonishments". Often, this is useful for them to validate/test the waters on their initial ideas (to observe the potential sponsors’ reactions) and, later, they will present their recommendations (intermediate and final).

reportA few years ago, I was asked to lead the internal audit for the deployment of a set of IT applications. Since I had been several times on the other side of the audit, I tried to pay specific attention to explain the objectives, the milestones and the approach of the audit (the first and second hints mentioned in this article). We discussed with the project sponsor and the project manager the proposed perimeter and who would do what. We shared our observations as we went along with the team to avoid bad surprises (the third suggestion above). We gave them the opportunity to comment on our observations: which they did and we considered these (not necessarily accepted them). We shared our recommendations with the project team before doing it with the management which they greatly appreciated. We also helped to define and set up action plans to address the identified points of weakness. We have also, after the audit, provided a follow-up on the execution of these action plans. I am sure that it was much more beneficial to the company than a simple audit report.

Regardless of the scenario, the key point for the project manager is to support actively the auditors during their investigations. Supply them with all the required information in total transparency and ask members of our project team to do the same. Make time for them in your overloaded agenda. Be open, positive and value-add partners. This way, you can hope to gain the privilege to be involved in the preparation of documents and reporting sessions towards management. It can be limited to validating the correctness of the facts and details and this alone is already very useful. It could be to understand what they are going to shed a light on and also discuss some of their intermediate recommendations to start to prepare action plans.

4. Fourthly: be clear on your expectations.

In my PM role, if the auditors ask me for my expectations of the audit, I make 2 major points:

a) Fairness towards the members of the team.

b) Quality of the recommendations to improve the project

5. Last stage: the end of the audit

The following stage is the completion of the audit and the production of the recommendations. Inevitably, there are some items you will agree with and can easily understand. Others will be more difficult to accept.

Image courtesy of PinkBlue / FreeDigitalPhotos.net

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In any case, it is absolutely critical to remain positive and open. Switching to defensive mode would not help at all. Furthermore, keep in mind that the recommendations of the consultants and auditors are one thing, the selection of which recommendations on which to act upon is another matter (that is more important to you and your project). This selection/decision will be performed by the management or the project executive committee. As soon as you understand which corrective and improvement actions are retained, share these with the project team in a positive manner. It is quite often that the full report of the auditors will not be disclosed. Only the key (retained) points will be shared, those engaging the team on productive actions.

In conclusion: Ask for help before somebody above you decides that you need to be helped.

If your project is not yet the object of an audit, consider which domains could be improved by an external advice and seek an audit on these. Ask for help before somebody above you decides that you need to be helped. On many projects, you will see that the auditors will greatly help you improve some aspects like controlling the scope, increasing the rigor in change management or better engaging your sponsors and key stakeholders in risk management. The auditors look at your project with an external eye and are thus far more objective than you can ever be. Furthermore, they carry a legitimacy which can help you to communicate tough messages to your project executive committee, in particular when some things to be rectified are in their areas of responsibility. It could be a lack of involvement of some parts of the organization in the project or their own contribution and attitude to control of the scope and the risks.

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