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ne vous précipitez pas sur la dette (technique) par Jeff Ball

5 mai

Bien faire ou faire vite? Il y a parfois un prix à payer quand on “fait vite”. C’est ce qu’on appelle la Dette Technique.

facturesMS-DOS est probablement l’exemple le plus connu de Dette Technique. En 1981, IBM demanda à Bill Gates de développer un système opératif pour son nouveau PC. Pour respecter les délais, il prit le QDOS (Quick and Dirty Operating System, Système Opératif Vite fait Mal fait) et le renomma MS-DOS. Bâclé et grossier, MS-DOS a été alourdi par une dette dès sa conception, il était doté d’un ensemble de commandes qui laissaient à désirer et de caractéristiques limitées.

Dans le monde de la gestion de projet, le respect des délais est un point clé pour mesurer la réussite de la plupart des projets. En vous pressant pour respecter les délais, il se peut que vous accumuliez une dette sans vous en rendre compte, silencieusement… mais de manière constante.

La Dette Technique peut prendre les formes suivantes:

  • developer womanDocumentation ou manuel d’utilisation inexistants
  • Programmation de mauvaise qualité (non structurée, avec peu de commentaires, codage en dur)
  • Bases de données mal structurées (données redondantes, erreurs de données)
  • Mauvaise conception (mauvaise architecture, non modulable)
  • Mauvais processus (inefficaces, entraînant une perte de temps, sujets à erreurs)

Habituellement, on parle de dette pour des projets de développement de logiciels, mais elle ne s’applique pas uniquement au software – toutes sortes de projets peuvent générer une dette.

Souvent, la Dette Technique est issue de la pression exercée pour respecter les délais, mais ce n’est pas seulement une question de précipitation.

Plusieurs facteurs peuvent être source de dette :

  • Image courtesy of ambro / FreeDigitalPhotos.net

    Image courtesy of ambro / FreeDigitalPhotos.net

    La vitesse: la précipitation est probablement la première cause de Dette Technique

  • Vision à court terme: rapiéçage et raccommodage. Solutions dénuées d’architectures
  • Contre-la-montre: efforts concentrés sur le retard accumulé (au lieu de penser au futur)
  • Innovation de pointe : apprentissage sur le tas
  • Manque de compétences: assignation de personnel n’ayant pas les bonnes compétences (ou pas de compétences du tout) à des tâches complexes.

Pourquoi s’en inquiéter?

La Dette Technique est comme la dette financière… vous pouvez l’ignorer pendant un temps, mais l’accumulation de dette reviendra vous hanter. En présence de dette, le résultat final sera chaotique – un patchwork ou un sac de nœuds difficile à comprendre ou à changer.

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Ce sera une surcharge potentielle pour tout ce qui sera entrepris par la suite – la Dette Technique peut ralentir et compliquer des projets futurs. Elle peut aussi engendrer un vieillissement prématuré – l’accumulation de dette peut raccourcir la durée de vie de votre solution.

Ne vous précipitez pas sur la dette.

le livre de Chris Sterling

le livre de Chris Sterling

La principale source de dette est la précipitation. Certaines méthodes de gestion de projet se basent sur la rapidité ; c’est le cas de la plupart des variantes légères d’Agile. Ces dernières, comme Scrum, généreront nécessairement une dette si l’on se focalise trop sur la rapidité. Les délais seront peut-être respectés, mais si c’est au prix d’autres facteurs de bonnes pratiques, tels que le design, la planification ou la qualité, alors il se peut que vous accumuliez une dette.

Il existe deux façons de contourner ce problème pour les projets Agile : essayer de rendre cette méthode légère plus robuste (comme décrit dans le livre « Managing Software Debt » de Chris Sterling) ou utiliser une solution Agile.

Pourquoi utiliser Agile?

APMG-AgilePMLes méthodes Agile telles que DSDM Atern (parfois appelée AgilePM) permettent de combiner agilité avec architecture et design. Atern possède également un ensemble d’outils assurant une approche à long terme (plans, étude de rentabilité, etc.) – qui aident aussi à établir le compromis entre rapidité et dette (et par conséquent à éliminer ou réduire la dette).

Quelle que soit la solution que vous choisissiez, que vous utilisiez Agile ou non, vous devez garder cette notion de dette à l’esprit.

Jeff Ball

Jeff Ball

Vous ne pourrez probablement pas vous en débarrasser totalement, mais vous devez appliquer ces trois règles d’or :

  1. Commencez dès aujourd’hui à rembourser les anciennes dettes (chaque nouveau projet rectifie des erreurs et confusions passées)
  2. Évitez de nouvelles dettes (bien faire les choses à l’avenir, équilibrer rapidité et qualité)
  3. Si, pour un projet, vous n’avez pas d’autre choix que de générer une dette, éliminez-la le plus vite possible
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Pour aller plus loin:

comment jugez-vous si un projet est réussi (ou pas) ?

24 avr

Sans s’y être préparé, voici bien une question à laquelle il n’est pas facile de répondre lors d’un entretien d’embauche sur un job de Chef de Projet ou de Programme.

Is Your Project a Success?

http://www.pmhut.com/project-management-foundations-is-your-project-a-success par Steve Hart

contactez-nous pour publier une annonce

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Beaucoup de chefs de projet déclareront fièrement, « Ce projet est un succès majeur : nous avons livré à l’heure et respecté le budget ». Pourtant, quand vous prenez le temps de parler à certains des clients de ces projets, vous entendez une version différente. Dans de nombreux cas, le client décrit un produit délivré qui ne répond pas à ses attentes. Dans d’autres cas, le client décrit des processus de projet peu collaboratifs ou peu orientés clients. Je me réfère ici aux cas où vous atteignez finalement les objectifs du projet mais, en fait, des parties prenantes ne sont pas satisfaites de la façon  dont vous y êtes parvenus.

S’il y a plus au succès d’un projet que la livraison dans le respect de la triple contrainte (temps, coûts et contenu), comment jugez-vous si un projet est réussi ? Selon mon expérience, ces trois paramètres sont un bon point de départ, mais ils ne dépeignent pas « l’image totale ». Le succès du projet devrait aussi prendre en considération l’impact que le projet a sur l’organisation, les processus utilisés pour réaliser le projet et ce que les clients pensent réellement des résultats du projet.

Ce billet couvre mes idées sur que l’on devrait considérer quand on définit le succès de projet, ainsi que les responsabilités du chef de projet et celles liées au succès du projet.

Méta Projets Management

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Mais, à quoi le succès ressemble-t-il réellement ?

Dans le contexte de livraison de projet, le succès est généralement défini en termes d’atteintes d’objectifs définis au préalable. On juge souvent que des projets sont réussis en se basant sur davantage de choses que les buts et objectifs établis dans la charte de projet ou le plan de management de projet et les chefs de projet s’en plaignent. Ci-dessous, plusieurs facteurs que je considère quand j’évalue le succès de projet.

Temps et Coût

balance temps vs ressourcesLa date de livraison effective du projet et les coûts sont-ils plus tôt et plus faibles (en tenant compte de l’impact de tous les changements formellement approuvés) ? Le temps et le coût sont les facteurs de succès dont les chefs de projet parlent le plus. Ce sont les facteurs que les chefs de projet sont directement responsables de manager. De plus, ces facteurs de succès sont relativement faciles à mesurer et à démontrer.

Contenu

Le projet a-t-il livré ce qui devait l’être ? Le contenu ne se limite pas aux fonctionnalités et capacités du produit. Le contenu inclut aussi les livrables qui assurent que le produit soit correctement implémenté et supporté. J’ai vu mon quota de projets considérés comme des échecs en raison d’un manque d’attention sur des livrables tels que la formation, le marketing/adoption du produit ou les processus de support.

Qualité

cadeauxLe produit livré exécute-t-il la fonction qu’il était sensé exécuter ? Beaucoup d’équipes projet tombent dans le piège de juger la qualité de produit en se basant seulement sur le nombre de défauts identifiés. Or, il ne faut souvent qu’un ou deux défauts pour empêcher le produit de fonctionner comme prévu. Les mesures de qualité sur lesquelles on devrait juger du succès devraient être basées sur la capacité à atteindre les objectifs opérationnels (par exemple, le nombre de transactions traitées, le nombre moyen d’appels par heure) et la capacité de répondre aux problèmes liés au produit.

Processus

Les processus de management de projet ont-ils été efficacement utilisés pour réaliser les éléments clés du projet ? Les processus comme le contrôle des changements, des communications et le management de ressources peuvent significativement influencer la perception de réussite du projet. Les buts prédéfinis du projet peuvent avoir été atteints, mais s’ils ont été obtenus sans collaboration ou avec une flexibilité limitée, les parties prenantes peuvent ne pas voir les résultats de façon positive.

Signifiance

Le projet a-t-il eu un impact positif sur l’organisation ? Les projets qui ont peu ou pas d’impact sur l’organisation devraient-ils être considérés comme réussis ? En tant que chef de projet, vous pouvez dire, « ce n’est pas ma responsabilité si le projet n’a pas délivré les bénéfices escomptés par l’organisation ». Ceci peut être vrai, cependant j’ai vu beaucoup d’exemples de projets où ce qu’a été livré, ou comment cela a été livré, avait un impact direct sur les bénéfices obtenus. J’ai aussi managé les projets qui ont été livrés en retard ou en dépassement de budget, mais qui ont fourni des bénéfices qui ont de loin dépassé des attentes et ont donc été considérés comme des succès.

Parties prenantes
Image courtesy of stockimages at FreeDigitalPhotos.net

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Les parties prenantes sont-elles satisfaites des résultats du projet ? Les parties prenantes sont toutes les personnes qui ont été impliquées ou impactées par le projet. Il y a problème si l’ensemble de la communauté des parties prenantes, ou de grands segments de la communauté des parties prenantes, ne parlent pas positivement du projet. Ce retour d’information peut être une mesure très subjective de succès, mais je crois vraiment que comment les gens « ressentent » le projet est un composant valide du succès du projet. Dans la plupart des cas, des actions spécifiques peuvent être prises pour changer la teneur du retour d’information reçu des parties prenantes. Ne prenez jamais ce retour d’information à la légère.

6 Façons d’améliorer le succès du projet

Je suis un ferme partisan du fait que le rôle du chef de projet influence significativement le succès du projet. Ci-dessous sont six domaines de bonnes pratiques de management de projet qui ont un impact direct sur le succès du projet.

1. Organisation de Projet

les communications dans l'équipeLa constitution de l’équipe projet semble assez basique, mais il est étonnant de voir combien d’équipes projet lancent leur projet sans analyse performante des parties prenantes et définition de l’organisation de projet. Les éléments importants de l’organisation de projet comprennent les sponsors de projet, l’équipe principale et bien comprendre et identifier quelles sont les autres parties prenantes clés. Positionner les « bonnes » personnes sur les « bons » rôles a un impact très significatif sur la capacité des équipes projet à répondre aux besoins de l’organisation.

2. Plan de référence de base

En tant que chef de projet on vous présente tout le temps de nouvelles situations (de nouveaux clients et de nouveaux projets) et il est extrêmement important de rapidement donner aux équipes la bonne direction dans le processus de planification. Adopter une approche de planification cohérente de client en client et de projet en projet, améliore significativement les résultats du processus de planification de projet (tant les délais de livraison que la qualité des plannings). Des plans de référence robustes représentent la fondation d’un processus de réalisation de projet fructueux.

3. Mesure de la performance de projet

avis perso KPIsCe domaine de bonnes pratiques implique de garder vos yeux fixés sur les mesures de performance appropriées au projet afin d’identifier proactivement des problèmes potentiels et mettre en mouvement l’équipe pour identifier et implémenter des actions rectificatives. L’utilisation efficace de métriques de performance de projet (les KPIs) aide le chef de projet à identifier et implémenter les ajustements appropriés au projet avant qu’ils ne deviennent de « gros problèmes » que les parties prenantes ne seraient pas prêtes d’oublier.

4. Collaboration

L’engagement actif des parties prenantes dans les activités de projet a un impact significatif sur comment les gens se sentent à la fin du projet. Les chefs de projet peuvent améliorer la collaboration sur le projet en facilitant des rencontres d’équipe efficaces, en implémentant des outils et processus de collaboration et en fournissant des mises à jour de statut de projet cohérentes et utiles.

5. Gestion du changement

unexpected eventLe changement est un composant inévitable de manager un projet : rien ne se déroule jamais exactement comme planifié. Le chef de projet efficace gère le changement en maintenant un équilibre approprié entre contrôle et discipline pour réussir à tenir les lignes de référence mais avec  la flexibilité d’adapter les plans et de respecter les attentes des clients. Le niveau de contrôle et de rigueur autour de l’analyse et de l’approbation des changements devrait être convenablement « ajusté » à l’organisation et pour le projet.

6. Clôture de projet

À la fin d’un projet, beaucoup de chefs de projet sont occupés à se préparer pour leur projet ou client suivant et ratent une opportunité majeure de laisser un impact durable sur l’organisation client. La clôture de projet commence effectivement par la fermeture des activités de projet, la validation que tous les livrables sont complets et que les problèmes clés sont clos et que la transition des ressources vers de nouveaux rôles va se faire en souplesse. Le deuxième aspect de ce domaine de bonnes pratiques est de préparer un rapport sur la performance du projet (aussi appelé évaluation post-projet). La création du rapport de performance projet inclut la collecte des retours des parties prenantes principales et l’identification d’actions d’amélioration à implémenter pour terminer ce projet ou pour des projets futurs. Ces actions d’amélioration peuvent influencer significativement la perception des parties prenantes sur le niveau de réussite du projet.

Vos commentaires sont comme toujours fort appréciés. Quelle est VOTRE expérience pour juger du succès de VOS projets ?

Campana & Schott

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30 Mars – Marseille – La Capitalisation projet, pourquoi ne peut-on plus s’en passer ?

23 mar

Avec Vincent Iacolare !

Vincent Iacolare

Vincent Iacolare, Synertal

Ingénieur INSA de formation et immergé dans le monde de l’innovation et des technologies depuis 1986. Vincent a pratiqué le management de projet et de programme dans divers environnements (aéronautique, défense, énergie, automobile, ingénierie, système d’information, etc.) en tant que manager de projet, assistant à maîtrise d’ouvrage et maîtrise d’œuvre, ingénieur assurance qualité projet et auditeur.

Depuis 2006, il pilote la société Synertal comme un bureau de projets dans lequel tout sujet, action, opération interne comme externe est conduit comme un projet. Écrivain militant sur l’entreprise (cf. www.talentrepreneur.fr), il est l’auteur de nombreux articles et ouvrages publiés chez Afnor Éditions. Pour en savoir plus : http://talentrepreneur.fr/content/vincent-iacolare

Qu’elle soit liée à la gestion de l’immatériel ou encore à la gestion des connaissances  (nouvellement promue par iso 9001), la capitalisation a toujours été un atout indispensable pour les projets-programmes-portefeuilles.

time valueEt pourtant, le  manque de temps, le manque de méthodes, le manque de moyens… viennent très rapidement à bout des plus intentionnés.

Ne nous y trompons pas, le XXIème siècle ne se contentera pas de projets sans capitalisation. Il exigera des projets à forte valeur ajoutée, de la valorisation, de l’innovation, de la réactivité.

Inscription obligatoire (places limitées) : formulaireLundi 30 mars 2015 : 18h30 à 20h – Lieu : Cité des métiers – 4, rue des consuls, Marseille 13002

Profitez-en pour relire certains billets publiés par Vincent sur ce blog:

en panne d’inspiration sur la qualité de votre projet ? Cherchez dans votre voiture ! par Jeff Ball

21 jan
Jeff Ball

Jeff Ball

Cet article de Jeff Ball, formateur-consultant PRINCE2, MSP, MoP et P3O chez QRP International, propose une idée intéressante, aller chercher l’inspiration là où peu auraient l’idée d’aller voir : votre voiture.

Si vous êtes un chef de projet en mal d’inspiration et devant livrer un produit de qualité, jetez un coup d’œil à votre voiture. Votre automobile est un produit de haute qualité qui devrait vous inspirer dans votre gestion de projet…

usine automobileLes voitures d’aujourd’hui sont d’une qualité indéniable, ont une grande espérance de vie et sont très utiles. Les constructeurs automobiles (Toyota, Renault, Ford, etc.) ont travaillé d’arrache-pied pendant plusieurs décennies afin d’améliorer la qualité de leurs automobiles. Pensez-y, si vous comparez la qualité de deux voitures, l’une de 1964 et la seconde de 2014, vous vous rendrez compte facilement du fossé qui les séparent. La voiture de 1960 avait une durée de vie limitée en général de moins de 10 ans, sa structure rouillait avec les années et son moteur s’usait rapidement. La voiture d’aujourd’hui au contraire peut rouler pendant plusieurs milliers de kilomètres  et rester exempte de rouille durant toute sa durée de vie. Et ne parlons pas des équipements de la voiture d’il y a 50 ans. Elle ne disposait ni de radio, ni de chauffage ni encore simplement de ceinture de sécurité. Aujourd’hui tous ces équipements sont considérés comme du standard pour une voiture.

Par conséquent, lorsque vous admirez votre voiture, vous devriez admirer ce produit de haute qualité et vous demander ce que vous pouvez apprendre des constructeurs automobiles en tant que chef de projet.

Dans l’industrie manufacturière, la qualité peut se définir de deux façons : « conforme aux spécifications » et « adapté à l’usage ».

Les constructeurs automobiles ont répondu à ces deux exigences à travers la voiture du 21ème siècle :

  • les normes de fabrication se sont largement élevées (meilleure peinture, moteurs plus robustes, etc.)
  • la satisfaction client s’est beaucoup améliorée (voiture plus adaptée à l’utilisateur, contrôle de la température, installation audio, sécurité,…)
QRP International France

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Chacune de ces définitions arrive du monde de l’industrie mais peut être appliquée aux projets.

  • Dans l’industrie automobile, la voiture est un produit. Toyota, Renault et Ford se concentrent sur la livraison d’un produit de haute qualité
  • Dans la gestion de projet, votre projet a un “produit” qui correspond à votre livrable ou votre solution. C’est ici que votre attention sur la qualité doit être placée.

Il y a deux définitions de qualité et donc deux façons de mettre l’accent sur la qualité des produits :

1. En utilisant l’approche « conforme aux spécifications » , le point de départ est de définir (i.e. décrire) votre produit final puis de le décomposer en plusieurs sous-produits. Afin de documenter cette action, vous pouvez simplement faire usage du schéma « Product breakdown structure » qui montre les 15 ou 20 livrables qui composent votre produit final. Vous pouvez ensuite vous concentrer sur chacun de ces livrables et particulièrement sur comment livrer une bonne qualité pour chacun d’entre eux, pris un par un. Si chacun des livrables est de haute qualité alors votre produit final sera de haute qualité.

2. En utilisant l’approche « adapté à l’usage » , vous commencez avec un produit final moins bien défini. Vous disposez d’une liste de besoins de l’utilisateur ou de fonctionnalités demandées (elles sont parfois exprimées sous forme de « user stories »). Vous travaillez alors de manière itérative en essayant de converger vers une solution qui répond aux besoins de l’utilisateur. Chaque itération est une meilleure version du produit de la version précédente, un pas de plus vers le produit final et, idéalement, une solution de travail partielle. Cette procédure permet de travailler en étroite collaboration avec le consommateur ou l’utilisateur, lui présentant chaque itération afin d’obtenir un retour et qu’il puisse juger si le produit est adapté à l’usage. Vous convergez de façon itérative vers une solution de haute qualité.

Ces deux approches correspondent à deux méthodologies en gestion de projet :

  • PRINCE2 : l’approche fondée sur les spécifications correspond à la manière dont la méthode PRINCE2 prend en compte la qualité. PRINCE2 dispose d’une « démarche qualité ».
  • Agile PM : l’approche itérative est une façon Agile de travailler supportée par des méthodes comme DSDM (qui est la base pour la certification Agile PM). DSDM déclare « ne jamais compromettre la qualité ».

Quel que soit votre méthode, il est temps de prendre des mesures sur la qualité dans votre gestion de projet.

Le livre de Phil B. Crosby

Le livre de Phil B. Crosby

Le fameux livre “Quality is Free affirme que gérer la qualité correctement ne coûte ni temps ni argent mais permet au contraire d’en sauver.

L’absence d’une approche robuste à la gestion de la qualité vous fera probablement perdre du temps car vous découvrirez les défauts du produit en aval et les attentes qualité de l’utilisateur au moment de livrer. Vous trouverez sans doute une solution pour répondre à chaque problème mais réparer des défauts de qualité une fois le produit livré peut prendre beaucoup de temps. Vous pourriez même devoir faire le même travail une deuxième fois… une pour créer le produit, la seconde pour le corriger.

Prendre en compte la qualité dans votre gestion de projet vous aide à gagner du temps, à améliorer la satisfaction client et apporte une valeur ajoutée certaine. Sans frais.

Il est peut-être temps de faire un tour dans votre garage admirer votre voiture et de trouver l’inspiration pour votre prochain projet.

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9 et 11 Décembre – Paris – Afterwork bonnes pratiques Qualité chez CSP Formation

18 nov

CSP formation organise du 8 au 12 décembre une Semaine de la Qualité.

csp semaine-qualite-2014à cette occasion deux séminaires « afterwork » gratuits sont organisés les 9 et 11 décembre.

Marianne Souchard

Marianne Souchard

Oser le NPS – Mardi 9 décembre, de 17h15 à 18h45, animé par Marianne Souchard

Marianne Souchard, consultante et formatrice, a rejoint CSP Formation après plus de 20 ans d’expérience dans de grands groupes de service en tant que directrice qualité marketing. Elle est spécialisée dans la formation au système de management et dans la capacité de transformer les outils qualité en levier d’efficacité commerciale.

Laurence Mignard

Laurence Mignard

Satisfaction / enchantement du client – Jeudi 11 décembre, de 17h15 à 18h45 , animé par Laurence Mignard

Laurence Mignard, consultante-formatrice, experte en audit, qualité, santé-sécurité a rejoint CSP Formation après 10 ans d’expérience dans l’industrie agroalimentaire. Elle est spécialisée dans les missions de conseil et d’audit de systèmes de management et coordonne la participation des consultants CSP aux commissions de normalisation AFNOR.

Détails et inscriptions en ligne ici.

May 15 – Webinar – Get The Most Out Of Your Software Risk Management Strategy This Year

8 mai

Register now to hear CAST SVP & Chief Scientist, Dr. Bill Curtis, discuss the current state of the IT software industry and it’s impact on your software risk management strategy.

CRASH - Security Scores per Technology

CRASH 2012 – Security Scores per Technology

Every week CIOs are seeing the staggering costs and business consequences of software problems in their critical applications. Consequently they are placing greater emphasis on their software risk management strategy.

Did the switch to Agile reduce defects and cost of ownership? Should we stick with our existing outsourcer? Is there a quality difference between domestic and offshore development? And, lastly, did we reduce our technical debt overall?

Traditionally these types of decisions were made by an in-house tech guru who — through experience and gut-instinct — dictated where their IT’s strategy and risk management were headed.

But now, CIOs have access to the single largest software structural quality dataset in the IT industry.

Join CAST on Thursday, May 15, 2014 as we examine the findings from the 2014 CRASH Report, looking at trends in technical debt, sourcing choices, development methods, and other factors that affect the structural software quality of business critical applications. CAST’s Appmarq Repository now encompasses over 1300 large IT applications written to support all sorts of enterprise business processes in 11 industry sectors such as finance, retail, telecommunications, and government.

Register now for our 30-minute webinar on the state of the IT Software Industry.

Date:  May 15, 2014 at 17:00 CET/France

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votre Projet est-il un succès ? comment jugez-vous si un projet est réussi ?

2 sept

Is Your Project a Success?

http://www.pmhut.com/project-management-foundations-is-your-project-a-success Par Steve Hart

Beaucoup de chefs de projet déclareront fièrement, « Ce projet est un succès majeur : nous avons livré à l’heure et dans le budget ». Quand vous prenez le temps de parler à certains des clients de ces projets, vous entendez une version différente. Dans des nombreux cas, le client décrit un produit livré qui ne répond pas à ses attentes. Dans d’autres cas, le client décrit des processus de projet peu collaboratifs ou peu orientés clients. Je me réfère ici aux cas où vous atteignez finalement les objectifs du projet mais, en fait, des parties prenantes ne sont pas contentes de la façon  dont vous l’obtenez.

S’il y a plus au succès d’un projet que la livraison dans les limites de la triple contrainte (temps, coûts et contenu), comment jugez-vous si un projet est réussi ? Selon mon expérience, ces paramètres sont un bon point de départ, mais elles ne dépeignent pas « l’image totale ». Le succès de projet devrait aussi prendre en considération l’impact que le projet a sur l’organisation, les processus utilisés pour livrer le projet et ce que les clients pensent des résultats du projet.

Ce billet couvre mes idées sur que l’on devrait considérer quand on définit le succès de projet, ainsi que les responsabilités du chef de projet et des responsabilités liées au succès du projet.

Votre réussite passe par la performance de vos projets !

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À quoi le succès ressemble-t-il ?

Dans le contexte de livraison de projet, le succès est généralement défini en termes d’atteintes d’objectifs définis au préalable. On juge souvent que des projets sont réussi en se basant sur davantage que les buts/objectifs établis dans la charte de projet ou le plan de management de projet et les chefs de projet s’en plaignent. Ci-dessous sont les facteurs que je considère quand j’évalue le succès de projet.

  • Temps et Coût

balance temps vs ressourcesLa date de livraison effective du projet et les coûts sont-ils plus faibles et plus tôt (en prenant en compte l’impact de tous les changements approuvés) ? Le temps et le coût sont les facteurs de succès dont les chefs de projet parlent le plus. Ceux-ci sont les facteurs que les chefs de projet sont directement responsables de manager. De plus, ces facteurs de succès sont relativement faciles à mesurer et à montrer.

  • Contenu

Le projet a-t-il livré ce qui devait être livré ? Le contenu n’est pas limité aux fonctionnalités et fonctions du produit. Le contenu inclut aussi les livrables qui assurent que le produit est correctement implémenté et supporté. J’ai vu mon quota de projets considérés comme des échecs en raison du manque d’attention aux livrables comme la formation, le marketing/adoption du produit et les processus de support.

  • Qualité

cadeauxLe produit livré exécute-t-il la fonction qu’il était sensée exécuter ? Beaucoup d’équipes projet tombent dans le piège de juger la qualité de produit seulement basée sur le nombre de défauts identifiés. Il ne faut qu’un ou deux défauts pour empêcher le produit de fonctionner comme prévu. Les mesures de qualité sur lesquelles on devrait juger du succès devraient être basées sur la capacité à atteindre les objectifs opérationnels (par exemple, le nombre de transactions traitées, le nombre moyen d’appels par heure) et la capacité de répondre aux problèmes liés au produit.

  • Processus

Les processus ont-ils été efficacement utilisés pour livrer les éléments clés du projet ? Les processus comme le contrôle des changements, les communications et le management de ressources peuvent significativement influencer la perception de réussite du projet. Les buts prédéfinis du projet peuvent avoir été achevés, mais s’il a été livré sans collaboration ou avec une flexibilité limitée, les parties prenantes peuvent ne pas voir les résultats de façon positive.

  • Significativité

Le projet a-t-il livré a-t-il eu un impact positif sur l’organisation ? Les projets qui ont peu ou pas d’impact sur l’organisation devraient-ils être considérés comme réussis ? En tant que chef de projet, vous pouvez dire, « ce n’est pas ma faute si le projet n’a pas livré les bénéfices escomptés par l’organisation ». Ceci peut être vrai, cependant j’ai vu beaucoup d’exemples de projets où ce qu’a été livré, ou comment cela a été livré, avait un impact direct sur les bénéfices réalisés. J’ai aussi managé les projets qui ont été livrés en retard ou en dépassement de budget, mais qui ont fourni des bénéfices qui ont de loin dépassé des attentes et ont donc été considérés comme des succès.

  • Parties prenantes

customer satisfactionLes parties prenantes sont-elles satisfaites des résultats du projet ? Les parties prenantes sont les personnes qui ont été impliquées ou ont été impactées par le projet. C’est un problème si l’ensemble de la communauté des parties prenantes, ou de grands segments de la communauté des parties prenantes, ne parlent pas positivement du projet. Le retour d’information peut être une mesure très subjective de succès, mais je crois vraiment que comment les gens « ressentent » le projet est un composant valide du succès du projet. Dans la plupart des cas, des actions spécifiques peuvent être prises pour changer la nature du retour d’information reçu des parties prenantes. Ne prenez pas ce retour d’information à la légère.

6 Façons d’améliorer le succès du projet

Je suis un ferme partisan du fait que le rôle du chef de projet influence significativement le succès du projet. Ci-dessous sont six domaines de bonnes pratiques de management de projet qui ont un impact direct sur le succès du projet.

1. Organisation de Projet

les communications dans l'équipeLa formation de l’équipe projet semble assez basique, mais il est étonnant de voir combien d’équipes projet lancent leur projet sans analyse performante des parties prenantes et définition de l’organisation de projet. Les éléments importants de l’organisation de projet incluent les sponsors de projet, l’équipe principale et comprendre quelles sont les autres parties prenantes clés. Obtenir les « bonnes » personnes sur les « bons » rôles a un impact significatif sur la capacité des équipes projet de répondre aux besoins de l’organisation.

2. Plan de référence de base

En tant que chef de projet on vous présente tout le temps de nouvelles situations (de nouveaux clients et de nouveaux projets) et il est extrêmement important de rapidement donner aux équipes la bonne direction dans le processus de planification. Adapter une approche de planification cohérente de client en client et de projet en projet, améliore significativement les résultats du processus de planification de projet (tant les délais de livraison que la qualité des plans). Des plans de référence forts représentent la fondation d’un processus de livraison fructueux de projet.

3. Mesure de la performance de projet

avis perso KPIsCe domaine de bonnes pratiques implique de garder vos yeux sur les mesures de performance appropriées pour le projet afin d’identifier proactivement des problèmes potentiels et mettre en route l’équipe pour identifier et implémenter des actions rectificatives. L’utilisation efficace de métriques de performance de projet (les KPIs) aide le chef de projet à identifier et implémenter les ajustements d’exécution appropriés au projet avant qu’ils ne deviennent « de gros problèmes » que les parties prenantes ne seraient pas prêt d’oublier.

4. Collaboration

L’engagement actif des parties prenantes dans des activités de projet a un impact significatif sur comment les gens se sentent à la fin du projet. Les chefs de projet améliorent la collaboration sur le projet en facilitant des rencontres d’équipe efficaces, en implémentant des outils et processus de collaboration et fournissant des mises à jour de projet cohérentes et utiles.

5. Gestion du changement

unexpected eventLe changement est un composant inévitable de manager un projet : rien ne se déroule jamais exactement comme planifié. Le chef de projet effectif gère le changement en maintenant l’équilibre approprié entre contrôle et discipline pour réussir à tenir les lignes de référence et la flexibilité à adapter les plans et respecter les attentes des clients. Le niveau de contrôle et de rigueur autour de l’analyse et l’approbation de changements devrait être convenablement « taillé » pour l’organisation et pour le projet.

6. Clôture de projet

À la fin d’un projet, beaucoup de chefs de projet sont occupés à préparer leur projet ou le client suivant et manquent une opportunité majeure de laisser un impact durable sur l’organisation client. La clôture de projet commence effectivement par la fermeture des activités de projet, la validation que tous les livrables produits sont complets et que les problèmes clés sont clos et la transition en souplesse des ressources vers de nouveaux rôles. Le deuxième aspect de ce domaine de bonnes pratiques est de préparer un rapport sur la performance du projet (aussi appelé évaluation post-projet). La création du rapport de performance projet inclut la collecte des retours des parties prenantes principales et l’identification d’actions d’amélioration à implémenter pour terminer ce projet ou pour des projets futurs. Ces actions d’amélioration peuvent influencer significativement la perception des parties prenantes du succès du projet.

Vos commentaires seraient comme toujours fort appréciés. Quelle est votre expérience sur juger du succès de vos projets ?

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Tout savoir sur les plans (qualité) projet, Synthèse Synertal

9 juil
Vincent Iacolare

Vincent Iacolare, Synertal

En matière de plans de projet, chacun y va de sa définition. L’exploration des normes et référentiel en la matière nous éclaire sans forcément  nous donner le Saint-Gall. Mais avec du retour d’expérience terrain, chacun arrive à avoir une vision claire.

C’est le but de ce billet. Peut-être pas juste ou incomplet aux yeux des uns et des autres.. mais qui se tient et pourra constituer  une base de travail, de réflexion et d’échange.

Quels sont tous  les plans  du projet et  les  liens entre eux ?

Il faut d’abord préciser que peu importe le nom et le contenu précis de chaque plan. Ce qui compte c’est que tout y soit pour une bonne maîtrise et mise en œuvre de nos projets.

Pour parler des plans du projet, il faut  prendre conscience de trois mondes :

* le système de management de l’entreprise : organisation, processus, procédures permettant d’atteindre la stratégie et les objectifs de l’entreprise. Selon iso 9000, « ensemble d’éléments corrélés ou interactifs permettant d’établir une politique et des objectifs et d’atteindre ces objectifs »

* le management de projet : ensemble des activités de management permettant la maîtrise du projet  (management  des coûts, management de délais, management des risques…). Ces activités ne consistent pas à réaliser le projet mais à le manager (gérer, maîtriser) Selon ISO10006, « planification, organisation, suivi, maîtrise et compte-rendu de tous les aspects d’un projet  et de la motivation des personnes impliquées pour atteindre les objectifs du projet »

* la mise en œuvre du projet : ensemble des activités du projet visant à atteinte les livrables du projet : faisabilité, définition du contenu du projet, planification du projet, avancement, contrôle et surveillance (définition  et suivi des coûts/ délais/ risques/….)

Votre réussite passe par la performance de vos projets !

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Listons les différents plans du projet

* Plan projet (monde de la « mise en œuvre du projet » ): contient les références de base pour la mise en œuvre du projet (qualité, contenu, performance, échéancier,  coûts, risques, ressources…) sur toutes ses phases (lancement,  préparation, réalisation et contrôle, clôture)

* Plan de management du projet  (monde du « management de projet » ) : contient les dispositions de management du projet (la manière dont le projet est entrepris, suivi et maîtrisé. Définit les rôles, les responsabilités, l’organisation et les procédures pour chacun des processus de management de projet). Selon ISO 10006, document qui spécifie les éléments nécessaires permettant d’atteindre l’(les) objectif(s) du projet  (Il convient que le plan de management du projet comprenne le plan qualité du projet ou s’y réfère)

* Plan qualité  (entre les deux monde du « système de management » et  du « management de projet » ) : c’est l’application / la déclinaison du système de management qualité à un projet  un produit, un processus ou un contrat particulier. Pour un projet, c’est pour ainsi dire le système de management particulier pour le projet. Selon ISO 10005, ISO 10006, ISO 9000, « document spécifiant quelles procédures et ressources associées doivent être appliquées par qui et quand, pour un projet  un produit, un processus ou un contrat particulier (Ces procédures comprennent généralement celles faisant référence aux processus de management de la qualité et aux processus de réalisation de produits. Un plan qualité fait souvent référence aux parties du manuel qualité ou à des documents de procédure) »

* Plan d’assurance qualité (monde du « management de projet » ) : c’est la partie du plan de management de projet dédié à l’assurance qualité, c’est à dire aux dispositions permettant de donner confiance a priori de la réponse aux exigences du projet. Selon iso 9000, « partie du management de la qualité visant à donner confiance en ce que les exigences pour la qualité seront satisfaites ».

Liens entre les plans

Source : formation « Qualité projet », V. Iacolare, Afnor Compétences (code stage 556)

Source : formation « Qualité projet », V. Iacolare, Afnor Compétences (code stage 556)

Quel est le contenu des plans du projet ?

Chacun des plans ci-après comprend également d’autres plans ou y fait référence (par exemple le plan de management de projet comprend le plan d’assurance qualité).

* Plan projet : présentation du projet (contexte , objectifs, planning directeur & livrables…), organisation du projet, , structure technique du projet (AP, OT …), logique de déroulement du projet (ordonnancement,  jalons, revues …), réseau des contributeurs (SDC, OF, ressources …), coûts et budgets, logique d’avancement du projet, risques (univers , fiche de risques, suivi et capitalisation des risques), documentation de management du projet (liste des documents, état, …), mesure et amélioration de la qualité…

* Plan qualité (selon ISO10005) : Domaine d’application , Éléments d’entrée du plan qualité, Objectifs qualité, Responsabilités de la direction, Maîtrise des documents et des données , Maîtrise des enregistrements , Ressources , Exigences , Communication avec les clients , Conception et développement.,  Achats, Production et préparation du service,  Identification et traçabilité, Propriété du client, Préservation du produit , Maîtrise du produit non conforme, Surveillance et mesures, Audits.

* Plan qualité projet : appliqué à un projet, le plan qualité s’apparente au plan de management de projet s’il décrit les dispositions spécifiques pour un projet donné. Il s’apparente à une procédure du système de management qualité s’il décrit les dispositions génériques applicables à tous les projets.

* Plan de management du projet (selon RG Aero 0040) : dispositions de gestion de l’organigramme des tâches,  l’organisation du programme, la logique de déroulement et suivi de programme,  la maîtrise des coûts et des délais, la configuration, la performance et la sûreté de fonctionnement, le soutien logistique intégré, l’assurance qualité, la documentation,

* Plan d’assurance qualité : Standards / Référentiels du projet, Méthodes et outils à appliquer pour le projet , organisation d’AQ et lien avec l’organisation du projet, actions d’assurance qualité projet (Inspections, contrôles, traçabilité, revues, audits…)    y compris la planification & coûts des actions d’AQ projet, dispositions d’amélioration

Sources :

  • retours d’expérience Synertal.com et beeznet.fr
  • FD ISO 10005 :2005  Systèmes de management de la qualité – Lignes directrices pour les plans qualité
  • ISO 10006:2003  Systèmes de management de la qualité — Lignes directrices pour le management de la    qualité dans les projets
  • ISO 21500 :2012 – Lignes directrices sur le management de projet
  • Formation « Qualité dans les projet », V. Iacolare, Afnor compétences (code stage 556)
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5 actions qui vous aideront à vendre ce projet si compliqué

15 mar

5 Actions That Will Help You Sell That Complicated Project

http://www.pmhut.com/5-actions-that-will-help-you-sell-that-complicated-project par Michael Greer

7 traits de personnalité des meilleurs commerciaux

relisez ce billet sur les 7 traits de personnalité des meilleurs commerciaux

Reconnaissons-le. Vous ne seriez pas chef de projet si vous vous étiez imaginé en personnel commercial. En effet, la plupart des chefs de projet, particulièrement ceux qui sortent des rangs des équipes projet et des experts techniques, détestent tout le « cinéma » qu’implique la partie vente de leurs projets.

Mais la vérité est il n’y a simplement personne que vous qui soit dans une meilleure position de mettre en évidence les capacités techniques étonnantes de votre équipe et la valeur qu’elle apporte à votre organisation à travers votre projet. Qui plus est, comme votre projet progresse, vous allez avoir besoin du support enthousiaste de la direction pour vous aider à obtenir les fonds, les personnels, les installations, l’équipement et la participation des experts métier qui amèneront au succès. Donc c’est à vous et aux actions spécifiques que vous entreprenez de construire cette vente et de générer cet enthousiasme si nécessaire du management.

Alors, par où commencer ? Voici 5 actions qui peuvent vous aider à vendre votre projet à la direction :

1. Prouvez que vous comprenez le problème business qu’adresse votre projet.

cliquer pour lire l'artice de PM Network

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Spécifiquement, vous devez expliquer (ou encore mieux, démontrer par la preuve, les chiffres du retour sur investissement, etc) comment vos livrables élimineront une zone de douleur de votre organisation, augmenteront son efficacité, feront économiser de l’argent et auront un impact tangible.

2. Montrez comment chaque livrable ajoutera de la valeur.

Spécifiquement, vous devez faire la connexion entre chaque item que vous créerez et comment il contribue à la valeur de la solution finale. (Et non … vous ne pouvez pas assumer qu’ils peuvent déjà voir ces connexions simplement parce qu’elles vous sont évidentes!). Donc, vous devriez rapidement passer à travers la liste de vos livrables et aider le sponsor à voir comment chacun est essentiel à la qualité de la solution complète. Ceci devrait inclure les livrables de projets intermédiaires comme des graphes de flux, de premiers jets de livrables, etc. Si possible, montrez des modèles, des maquettes, des démonstrations, ou quoi que ce soit qui puisse le matérialiser et produire cette étincelle d’enthousiasme qui gardera votre sponsor à vos côtés dans les jours potentiellement difficiles à venir.

3. Connectez tout le processus de travail à la qualité (y compris les cycles de revue/approbation).

inspecter les livrablesEn langage clair, montrez comment le processus de travail est aussi « Lean » qu’il peut l’être, tout en fournissant les contrôles essentiels (revue d’expert et de management, participation collaborative, etc.) qui garantiront la qualité. Si approprié, montrez comment votre processus de travail est en phase avec les « bonnes pratiques » de l’industrie ou des concurrents.

4. Démontrez comment chaque membre de votre équipe projet fournit une valeur unique.

Eclairez-les sur l’expertise étonnante que vous avez rassemblée et comment chaque membre de votre équipe apportera une contribution unique à la qualité du produit final. Ceci est particulièrement important pour les membres de l’équipe qui demanderont éventuellement au sponsor l’accès à des ressources clés et autre support quand le projet avance. Cela aide vraiment si, quand le membre de l’équipe frappe à cette porte pour demander de l’aide ou un retour d’information, il le fait en tant que membre « pré-valorisé » de l’équipe projet.

5. Distinguez votre projet de projets apparemment similaires, mais moins complexes ou apportant moins de valeur.

approter des différencesQu’est-ce que cela signifie ? Simplement ceci : les Sponsors voient et approuvent des tas de projets. Et, après peu de temps, ils commencent à voir des modèles qui se répètent dans la façon dont ces projets se déroulent. Éventuellement, ils développent des attentes sur les processus de travail et les délais qui amènent à des types semblables de livrables. Étant donné ces attentes, les cadres supérieurs les plus durs et expérimentés voudront presque toujours connaître votre réponse à ce défi : « j’ai vu que des équipes projet semblables créent des résultats similaires en utilisant les processus qui étaient beaucoup moins compliqués. Alors pourquoi vos gars prennent-ils si longtemps et dépensent-ils tant de temps pour réaliser les mêmes sortes de résultats que le Projet XYZ ? ». Si vous voulez emporter la vente (et le support enthousiaste de votre sponsor) tout en restant fidèle à vos bonnes pratiques, vous devrez avoir une bonne réponse à cette question!

23 janvier – Paris – Séminaire « Normes et Référentiels… le ticket gagnant pour manager les projets ! »

11 jan

Journée entière !

Afitep Dico management de projetISO 21 500, ISO 10 006, PMBoK, ICB, textes normatifs français, allemand, anglais, Prince2, Hermès, etc. les référentiels et les normes relatifs au management de projet sont nombreux et divers !

De quoi rendre perplexe tout chef de projet , responsable Qualité, manager de Bureau des Projets, lorsqu’il faut choisir le ou les cadres de référence les plus adaptés aux besoins de leurs projets. Pourtant, les normes et référentiels peuvent vous faire gagner un temps précieux et améliorer l’efficacité de vos équipes projets, que vous disposiez ou non d’un référentiel de management de projet interne à votre organisme.

Au cours de ce séminaire vous pourrez faire le point sur les normes et référentiels existants, leurs spécificités, complémentarités…et leur probable évolution.

Avec : Martine MINY, Présidente AFITEP, Présidente de la Commission AFNOR « Management de projet » d’octobre 2000 à juin 2012
et Hervé COURTOT, Vice-Président AFITEP en charge des référentiels, Président de la Commission Terminologie

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