Archives de Tag: risks

qu’est-ce que l’analyse des parties prenantes et pourquoi devriez-vous la faire ?

6 mai

What Is Stakeholder Analysis and Why Should You Do It?

http://www.pmhut.com/what-is-stakeholder-analysis-and-why-should-you-do-it par Michael L Young

Microsoft Project

Partenaire de DantotsuPM

Le poète écossais Robert Burns a inventé l’expression: “The best laid schemes of mice and men gang aft agley”. (Les meilleurs plans des hommes et des souris vont souvent de travers). Cela se produit souvent dans le management de projet.

Vous assemblez un superbe plan, embauchez des sous-traitants, achetez l’équipement, formez le personnel et convainquez le management. Alors, sans prévenir, il se décompose sous vos yeux parce que quelqu’un, auquel vous n’avez pas même pensé, a des préoccupations surla façon dont le projet avance et vous devez alors tout recommencer à partir de zéro ou, pis encore abandonner le projet.

Les personnes peuvent aussi facilement huiler les rouages d’un projet que l’arrêter net. L’analyse des parties prenantes est l’identification de toutes les personnes, groupes et institutions qui peuvent avoir un intérêt dans un projet et prendre des actions pour manager leurs intérêts et attentes afin que le projet progresse avec aussi peu d’à-coups que possible.

Cette analyse a besoin d’être conduite au début d’un projet pour que les risques et la communication nécessaire puissent être inclus dans le plan global du projet. À cet égard, l’analyse des parties prenantes est étroitement liée avec la gestion des changements et le management des risques.

Les organisations et les gens à des niveaux différents ont des motivations, des attentes et des intérêts différents. Le management de projet contemporain considère non seulement les besoins du client et l’organisation, mais regarde plus loin quels pourraient être les impacts sur la société dans son ensemble. Les considérations environnementales sont un exemple classique de ceci.

Qu’est-ce qu’une partie prenante ?

En général, une partie prenante est quelqu’un qui se servira, développera, ou aura un impact sur n’importe quel aspect de votre projet. Les parties prenantes peuvent être directes ou indirectes. Des parties prenantes directes sont les personnes (développeurs, managers, clients) dont les actions peuvent directement impacter votre projet. Elles sont impliquées dans le cycle de vie de projet, ou sont impactées par le projet. Elles utilisent le système ou le produit que le projet met en place. Des parties prenantes indirectes sont celles qui ont un peu de pouvoir politique pour influencer le projet ou celles qui sont intéressées par ses résultats. En bref,  parties prenantes sont tous ceux qui ont des intérêts dans le projet.

Identification des parties prenantes

Businesspeople on Chess BoardL’identification et l’analyse des parties prenantes sont réalisées en faisant appel aux techniques de brainstorming. Cette tâche est généralement effectuée dans le cadre d’un atelier, avec les représentants de participants clés au projet.

La première étape est de lister tous ceux qui vont probablement être affectés par le projet et son résultat, soit positivement soit négativement, directement ou indirectement.

Cela aide parfois d’utiliser des catégories et de penser à tous les individus et sous-groupes dans cette catégorie. Des catégories communes incluent : le management, le personnel, les clients, les médias, la communauté, la finance.

Au travers du brainstorming, on capture tous les noms des parties prenantes qui pourraient :

  • Être concernées de n’importe quelle façon par le projet,
  • Tenir une position d’influence, ou
  • Être affectées par les problèmes adressés avec le projet

Souvent l’équipe projet connaîtra intimement les parties prenantes et aura une bonne idée de leurs préoccupations. Dans d’autres cas, particulièrement si les parties prenantes sont éloignées du projet, l’équipe devra aller chercher des informations pour aider à évaluer les besoins de ces parties prenantes. Faire cette recherche est obligatoire.

Réunir des informations

voici un questionnaire

accéder au questionnaire

Il y a trois façons principales d’obtenir des informations sur les besoins des parties prenantes. Lesquelles vous utilisez dépend des ressources disponibles et de l’importance ou du niveau de la partie prenante. Ces façons sont des enquêtes, des entretiens et des groupes de discussion.

  • Les enquêtes en ligne sur internet/intranet, téléphonique ou par courrier, sont la plus simple et la moins chère des méthodes de recherche. Les enquêtes sont généralement le plus adaptées quand il y a beaucoup de parties prenantes (par exemple : tout le personnel), dont on connaît beaucoup de préoccupations et dont on veut avoir le sentiment général. Les enquêtes utilisent des questions fermées et des questions à choix multiple et l’analyse statistique. Les enquêtes ont généralement un faible taux de réponse mais cela augmente selon le niveau d’intérêt des gens dans le projet.
  • Les groupes de discussion sont l’occasion de réunir ensemble un groupe représentatif de parties prenantes, leur poser des questions et noter le consensus et les diverses opinions. Les groupes de discussion peuvent être utilisés pour identifier les problèmes qui sont alors intégrés dans une enquête quantitative auprès des parties prenantes.
  • interviewLes entretiens individuels sont les plus coûteux en temps et sont réservés aux plus puissantes parties prenantes. Le but est d’obtenir autant d’informations que possible de la partie prenante et ses avis sur le projet pour que des plans puissent être mis en place pour adresser leurs besoins ou bénéficier au mieux de leur support.

Une fois que le chef de projet a rassemblé des informations suffisantes sur les besoins des parties prenantes, il peut conduire une évaluation minutieuse des parties prenantes et planifier une stratégie de communication.

Évaluation des parties prenantes

Une fois que vous avez une bonne liste de parties prenantes et vous savez ce qui les fait réagir, vous pouvez alors faire certains choix sur combien d’effort mettre dans le traitement de leurs besoins. Ceci dépend de leur niveau d’intérêt et leur pouvoir à influencer des résultats du projet.

Grille Intérêt-Pouvoir

Grille Intérêt-Pouvoir

Créer une grille intérêt/pouvoir est un outil utile. Vous pouvez lister chaque partie prenante ou groupe sur ce schéma et prendre l’action appropriée comme spécifié dans la grille. Tracez sur l’axe Y le niveau pouvoir croissant et l’intérêt croissant sur l’axe X. Divisez le schéma en quatre quadrants. Celui qui est en haut à gauche doit être maintenu satisfait, en haut à droite doit être managé de près, en bas à gauche a besoin à être contrôlé et en bas à droite doit être tenu informé.

Pour ceux dans les quadrants gauches et supérieurs, vous devez alors répondre et renseigner quelques questions de base à leur propos pour guider vos actions. Ces informations peuvent former la base d’un rapport de partie prenante.

Les questions sont :
  • Qu’est-ce qui fait d’elles des parties prenantes?
  • De quoi ont-elles besoin de la part de l’équipe projet ?
  • De quoi l’équipe projet a-t-elle besoin d’elles ?
  • De quels problèmes l’équipe projet doit-elle les mettre au courant ?
  • Quelles méthodes seraient la meilleure façon de les mettre au courant ?
  • À quelle fréquence doivent-ils être tenus informés ?

Rapport de Partie prenante

writingVous pouvez alors commencer à préparer votre rapport d’analyse des parties prenantes du projet en utilisant toutes les informations que vous avez rassemblées pour récapituler les intérêts des parties prenantes et recommandez des actions.

Pour de petits projets un tableau de synthèse est suffisant pour capturer les informations sur les parties prenantes. Préparer-vous un tableau avec les titres et contenus suivants :

  • Groupe de partie prenante – Un nom d’ensemble pour le groupe (par exemple : Cadres exécutifs, communauté, utilisateurs)
  • Groupes spécifiques – Sous-groupes dans ceux-ci (par exemple : Équipe de direction, DSI, Ministre)
  • Principaux problèmes – Récapituler quels sont les centres d’intérêt que vous avez appris par votre recherche. Quels sont les risques majeurs posés par chacun?
  • Canaux de communication principaux – Inscrire les médias avec lesquels vous communiquerez avec chaque groupe (par exemple : réunions formelles, courrier électronique, rapport d’avancement).
  • Fréquence – à laquelle vous communiquerez avec ce groupe (par exemple : quotidiennement, hebdomadairement, chaque trimestre, Ad Hoc).

Communication avec les parties prenantes

communicateLe produit fini d’une analyse de partie prenante est un plan de communication qui fait partie du plan complet de projet.

Effort de communication, mode et fréquence dépendent du coût et du niveau d’influence de la partie prenante. Certains exigeront de simples et peu fréquentes mises à jour, d’autres exigeront des communications régulières, détaillées et fréquentes.

Les informations devront être façonnées pour communiquer efficacement et informer suffisamment des groupes de parties prenantes différents. Les outils et canaux de communication peuvent inclure:

  • Rencontres Formelles - Avec les puissantes parties prenantes
  • Réunions Informelles - Avec les personnes intéressées
  • Liste de diffusion – Pour distribuer des informations aux personnes sur les progrès du projet
  • Lettres d’information – Par le liste de diffusion, envoyée par courrier électronique ou imprimée
  • Affichages – Représentation visuelle du progrès du projet dans lieux publics
  • Site Web – Les mises à jour régulières d’informations de projet en mode self-service
  • Briefings individuels – Pour ceux qui ont plus d’intérêt qui sont prêts à le faire
  • Tours et Démonstrations- Pour les personnes externes et organisations intéressées
  • Forums publics – Plus approprié quand il y a des parties prenantes communautaires
  • Publication dans les médias – Faire un rapport sur le passage de jalons significatifs
  • Publicités et Envois par la poste – Journaux, magazines, panneaux d’affichage
  • Comité de Liaison – Les représentants de plus grands groupes. Diffuser les minutes de réunions.

En résumé

Un bon chef de projet reconnaît les impacts majeurs que les parties prenantes peuvent avoir tant dans l’assistance que l’empêchement du projet à progresser. Une analyse de partie prenante minutieuse assortie d’un plan de communication maximisera les chances de succès des projets à livrer les produits à l’heure et dans le budget.

Tags:, , ,

14 May – Webinar Series (PMI) – Understanding Risk Management and the Tools and Techniques Used for Success

2 mai

PMI Project Risk Management CoP Announcement: New Webinar Series on Risk Management Hosted by the Utility Industry CoP

Uprise de risquesnderstanding Risk Management and the Tools and Techniques Used for Success

"In an era of downsizing, consolidation, shrinking budgets, increasing technological sophistication, and shorter development times, risk management has become an increasingly valuable skill.  An expert in Risk Management from the utility industry will present a three part webinar series on Risk Management tools and techniques.  In this webinar series we will discuss various tools and techniques you can use to plan for risks, alert stakeholders of potential risks, analyze these risks, and develop, implement, and monitor plans to address the risks long before they become issues that can adversely affect project cost, performance, and schedule.  This webinar series is geared toward those with advanced risk management skills "

Register for all three for a complete series of Risk Management tools and techniques!

March 21 – Understanding Risk Management and the Tools and Techniques Used for Success – Session 1

  • Understanding Risk Management
  • Understanding  Risk Culture
  • Top 10 Risk Management Mistakes

April 23 – Understanding Risk Management and the Tools and Techniques Used for Success – Session 2

  • Developing a Risk Management Plan
  • Integrating Risk Management into Project Activities

May 14 - Understanding Risk Management and the Tools and Techniques Used for Success – Session 3

10:00am to 11:00am CST (17:00-18:00 French Time)

  • Identifying , Assessing, Managing, and Reporting Risks
  • Risk Management Tools and Techniques

You can register for this webinar series by clicking on this link

Tags:, ,

23 April – Webinar Series (PMI) – Understanding Risk Management and the Tools and Techniques Used for Success

11 avr

PMI Project Risk Management CoP Announcement: New Webinar Series on Risk Management Hosted by the Utility Industry CoP

Uprise de risquesnderstanding Risk Management and the Tools and Techniques Used for Success

"In an era of downsizing, consolidation, shrinking budgets, increasing technological sophistication, and shorter development times, risk management has become an increasingly valuable skill.  An expert in Risk Management from the utility industry will present a three part webinar series on Risk Management tools and techniques.  In this webinar series we will discuss various tools and techniques you can use to plan for risks, alert stakeholders of potential risks, analyze these risks, and develop, implement, and monitor plans to address the risks long before they become issues that can adversely affect project cost, performance, and schedule.  This webinar series is geared toward those with advanced risk management skills "

Register for all three for a complete series of Risk Management tools and techniques!

March 21 – Understanding Risk Management and the Tools and Techniques Used for Success – Session 1

  • Understanding Risk Management
  • Understanding  Risk Culture
  • Top 10 Risk Management Mistakes

April 23 – Understanding Risk Management and the Tools and Techniques Used for Success – Session 2

10:00am to 11:00am CST (17:00-18:00 French Time)

  • Developing a Risk Management Plan
  • Integrating Risk Management into Project Activities

May 14 - Understanding Risk Management and the Tools and Techniques Used for Success – Session 3

10:00am to 11:00am CST (17:00-18:00 French Time)

  • Identifying , Assessing, Managing, and Reporting Risks
  • Risk Management Tools and Techniques

You can register for this webinar series by clicking on this link

Tags:, ,

16 avril – Paris – RISQUES PSYCHO-SOCIAUX: MANAGERS, VICTIMES ou BOURREAUX ?

2 avr

Le PMI – Chapitre Paris Ile de France vous invite à participer à sa soirée sur ce thème à 18h00 à la l’Espace Saint Martin –Salle Nicolas Roerich– Metro/RER Chatelet.

- 18h00 : Accueil à l’espace Saint Martin.

travailler à armes égales- 18h30 : Marie Pezé, auteure du livre  « Travailler à armes égales »

A l’heure où les entreprises, par obligation (risques juridiques, financiers, d’image,…) ou par prise de conscience (Responsabilité Sociale, Entreprise citoyenne, Climat social,…) se penchent de plus en plus sur les  risques psycho-sociaux, la question peut être posée de la responsabilité, directe ou indirecte, du management dans cette problématique. Les managers sont-ils les moteurs, les acteurs, les victimes, de cette problématique pour les entreprises comme pour ses salariés ?

Et peuvent-ils être l’une des  solutions ?

Le management équitable est-il une réponse, en ce qu’il replace l’humain au centre de l‘activité  sans méconnaître l’économique et l’écologique ?

20h30 : Rencontrez vos pairs autour d’un verre et discuter avec les membres du bureau.

Les inscriptions se font sur le site Internet du PMI Chapitre Paris Ile-de-France.

Note : Cette soirée rapportera 2 PDU aux PMPs.

CSP Formation

Partenaire de DantotsuPM

Tags:, , , ,

10 April – Webinar (PMI) – Integrating Earned Value with Risk Management (David Hillson, the Risk Doctor)

1 avr

management de la valeur acquise5:45 PM to 7:00 PM France Time / CET

Earned Value Management Community of Practice Webinar #13

This webinar examines innovative tools and techniques to integrate earned value with risk management. Members interested in attending this webinar should register at the community website.

Tags:, , ,

3 avril – Montréal – La gestion des risques de sécurité de l’information dans les projets

27 mar

MATINÉE PMI : La gestion des risques de sécurité de l’information dans les projets

document3 avril 2013 à 7:30 – PDUs: 1 – lieu: Club Saint-James – 1145 Union – Montréal (Québec)

(La conférence sera en français)

Description :

  • Principaux risques liés à la sécurité de l’information
  • Coûts de l’intégration de la sécurité de l’information dans les projets
  • Quand et comment intégrer l’analyse de risques de sécurité dans un projet ?
  • Survol de l’approche proposée par la norme ISO 27034
  • 10 écueils à éviter et autres leçons tirées d’expériences vécues

Conférencière : Suzanne Thibodeau, Directrice Stratégies, Gouvernance et Services Conseils, Sécurité

Suzanne Thibodeau est Directrice, Stratégies, Gouvernance et Services Conseil en sécurité pour le Mouvement Desjardins. Elle possède plus de 16 années d’expérience à titre de conseillère en sécurité de l’information. Elle est détentrice d’un baccalauréat en droit et du titre de Certified Information Systems Security Professional (CISSP). Avant de joindre le Mouvement Desjardins en 2010, elle était Directrice Principale des services conseils en gouvernance de la sécurité pour une des plus grandes firmes de services conseils au Canada.

Inscriptions

Tags:, ,

10 raisons majeures pour lesquelles les grosses sociétés échouent à garder leurs meilleurs éléments

26 mar

Top Ten Reasons Why Large Companies Fail To Keep Their Best Talent

http://www.forbes.com/sites/ericjackson/2011/12/14/top-ten-reasons-why-large-companies-fail-to-keep-their-best-talent/ par Eric Jackson

top performer meilleure personne pour le jobQue ce soit une société technologique très en vue, ou un conglomérat plus établi, les grandes sociétés ont des difficultés à garder leurs meilleurs et plus brillants talents dans la boite. Récemment, GigaOM a discuté des ennuis de Yahoo! Avec un cours de l’action stagnant, des options investies pour certains de leurs meilleurs personnels et un flot apparemment interruptible de dollars des Venture Capitalistes, elles peuvent voir s’éloigner certains de leurs meilleurs éléments vers de nouvelles start-up.

Pourquoi toutes ces grandes sociétés établies qui ont un avantage énorme pour conserver leurs meilleurs talents n’y parviennent-elles pa s? J’ai vu les bonnes et les mauvaises choses que de grandes sociétés font par rapport aux « top talents ».

Voici mon Top 10 de ce que de grandes sociétés font pour perdre leurs « Top Talents » :

1. Bureaucratie de grosse boite

Office Worker with Mountain of PaperworkC’est probablement la raison numéro 1 que nous entendons après coup des collaborateurs désabusés. Cependant, c’est d’habitude une raison de surface qui masque la vraie raison. Personne n’aime les règles qui n’ont pas de sens. Mais, quand les meilleurs éléments s’en plaignent, c’est d’habitude un signe qu’ils ne se sont pas sentis impliqués dans l’élaboration de ces règles. On leur a simplement dit de les suivre et de participer au programme. Aucun droit à la parole dans le processus et les gens vraiment doués disent "vérifiez s’il vous plaît."

2. L’échec à trouver un projet pour le talent qui embrase leur passion

De grandes sociétés ont par définition beaucoup de pièces en mouvement en même temps. Donc, elles n’ont pas d’habitude de personnes qui fassent le tour des meilleurs et leur demandent s’ils sont satisfaits de leurs projets actuels ou s’ils veulent travailler sur quelque chose de nouveau dans lequel ils sont vraiment intéressés et qui servirait à la société. Les gens des RH sont d’habitude trop occupés à se maintenir à flot pour entrer dans ce processus. Les patrons sont aussi d’habitude à court de temps et cela devient un "agréable à avoir" ("nice-to-have") plutôt qu’un "doit faire" ("must-do"). Cependant, à moins que vous ne le considériez comme une chose que vous "devez faire", vous pouvez dire adieu à certains de vos meilleurs éléments. Le top talent n’est pas piloté par l’argent et le pouvoir, mais par l’opportunité de faire partie de quelque chose d’énorme, qui changera le monde et pour lequel il/elle est vraiment passionné/e. Les grandes sociétés ne prennent d’habitude jamais le temps de le comprendre avec ces personnes.

3. Pauvres évaluations annuelles de performance

checklistVous seriez stupéfiés de combien de sociétés ne font pas un travail très efficace sur les évaluations annuelles de performance. Ou, s’ils en font, c’est dans l’urgence, avec un formulaire rapidement rempli et envoyé au RH avant de retourner au « vrai » travail. L’impression que cela laisse au collaborateur est que son patron (et, donc, sa société) n’est pas vraiment intéressé par son avenir à long terme. Si vous êtes assez doués, pourquoi rester ? Ce qui nous amène au point 4.

4. Aucune discussion autour de développement de carrière

suivre la bonne directionVoici un secret pour la plupart des patrons : la plupart des collaborateurs ne savent pas ce qu’ils feront dans 5 ans. Selon notre expérience, moins de 5 % des gens pourraient vous le dire si vous le leur demandiez. Cependant, chacun veut avoir une discussion avec vous sur son avenir. La plupart des patrons n’engagent jamais de conversation avec leurs collaborateurs sur où ils veulent aller avec leurs carrières, même pour les meilleurs éléments. Cela représente une opportunité énorme pour vous et votre organisation si vous le faites et en discutez. Nos meilleurs clients ont des discussions annuelles séparées avec leurs collaborateurs (en dehors de leurs rencontres annuelles ou bisannuelles d’évaluation de performance) pour discuter plan de succession ou développement de carrière. Si vos gens les meilleurs savent que vous pensez qu’il y a un chemin pour qu’ils avancent, ils vont plus probablement rester.

5. Changement de Caprices/Priorités Stratégiques

J’applaudis les sociétés qui essayent de construire un incubateur pour leurs talents, en leur donnant de nouveaux projets passionnants sur lesquels travailler. Le défi pour la plupart des organisations n’est pas d’en faire un objectif prioritaire stratégique, comme l’établissement d’un incubateur, mais de s’y coller une année ou deux à partir de ce moment-là. Le top talent déteste être "baladé". Si vous vous engagez sur un projet qu’ils dirigeront, vous devez leur donner suffisamment de temps pour délivrer ce qu’ils ont promis.

6. Le manque de responsabilité et/ou leur dire comment faire leur boulot.

braas croisés - sur la défensive - dialogue impossibleBien que vous ne puissiez pas "balader" le bon élément, c’est une erreur que de le traiter comme "intouchable". Nous ne disons pas que vous devez vous mêler de leurs affaires ni leur dire quoi faire. Cependant, le top talent exige de prendre la responsabilité pour d’autres et ne voit pas d’inconvénient à être tenu pour responsable de ses projets. Donc, ayez des points de contact réguliers avec vos meilleurs éléments quand ils travaillent sur leurs projets. Ils apprécieront vos remarques perspicaces/observations/suggestions tant qu’elles ne deviennent pas des sermons.

7. Le Top Talent aime les autres top talents.

Teamwork in the officeComment sont les autres personnes autour de votre top talent ? Beaucoup d’organisations gardent quelques personnes sur la paie qui ne devraient rationnellement pas être là. Vous obtiendrez une litanie de raisonnements expliquant pourquoi quand vous demandez. "Il est trop dur de lui trouver un remplaçant", "pas le temps maintenant"… Cependant, faites des entretiens de départs avec les meilleurs éléments qui quittent de grandes sociétés et vous entendrez souvent combien ils en avaient assez de leurs anciens " camarades d’équipe". Si vous voulez garder vos meilleurs, assurez-vous qu’ils sont entourés par d’autres excellentes ressources.

8. L’absence de vision

Ceci pourrait sembler évident, mais l’avenir de votre organisation est-il excitant? Quelle stratégie exécutez-vous ? Quelle est la vision que vous voulez que cette personne douée atteigne avec vous ? Ont-ils eu voix au chapitre / participer à cette vision ? Si la réponse est non, il y a du travail à faire – et vite.

9. Manque d’ouverture d’esprit

ignorer des problèmes ignoring problemsLes plus brillants veulent partager leurs idées et être entendus. Cependant, beaucoup de sociétés ont une vision/stratégie qu’elles essayent d’exécuter et considèrent souvent des voix opposées à cette stratégie comme une irritation et un signe de quelqu’un qui n’est pas "un joueur en équipe." Si tous les meilleurs partent et ne sont pas d’accord avec la stratégie, il vous reste une bande de « béni-oui-oui » qui se répètent les mêmes choses les uns aux autres. Vous devez pouvoir écouter des points de vue différents et toujours incorporer les meilleures parties de ces nouvelles suggestions.

10. Qui est le patron ?

Si quelques personnes ont récemment quitté votre société qui avaient le même chef, ce n’est probablement pas une coïncidence. On nous demandera souvent de venir et de "réparer" quelqu’un qui est un super vendeur, ingénieur, ou qui est l’un des fondateurs, mais qui fait tourner bourrique tout le monde autour de lui. Nous pouvons essayer, mais malheureusement, le coaching marche habituellement dans seulement 33 % des cas. Vous feriez mieux de trouver une autre tâche pour eux dans l’organisation ou, au moins, de ne plus lui laisser superviser votre top talent à fort potentiel que vous voulez garder.

not one wayCe n’est jamais une voie à sens unique.

Le top talent doit assumer un peu de responsabilité tout comme l’organisation. Cependant, avec la pénurie de talents qui augmentera encore dans les 5 ans à venir, les organisations intelligentes sont celles qui réussissent sur ces dix points, plutôt que celles qui attendent que les gens viennent à elles pour leur demander d’implémenter cette liste.

CSP Formation

Partenaire de DantotsuPM

Tags:, , , ,

21 March – Webinar Series (PMI) – Understanding RiskManagement and the Tools and Techniques Used for Success

19 mar

PMI Project Risk Management
CoP Announcement: New Webinar Series on Risk Management Hosted
by the Utility Industry CoP

Understanding Risk
Management and the Tools and Techniques Used for
Success


"In an era of downsizing,
consolidation, shrinking budgets, increasing technological
sophistication, and shorter development times, risk management has
become an increasingly valuable skill. An expert in Risk
Management from the utility industry will present a three part
webinar series on Risk Management tools and techniques. In
this webinar series we will discuss various tools and techniques
you can use to plan for risks, alert stakeholders of potential
risks, analyze these risks, and develop, implement, and monitor
plans to address the risks long before they become issues that can
adversely affect project cost, performance, and
schedule. This webinar series is geared toward those with
advanced risk management skills "

Register to all three for a complete series of Risk Management tools and
techniques!

March 21 – Understanding
Risk Management and the Tools and Techniques Used for Success –
Session 1

10:00am to 11:00am CST (16:00-17:00
French Time)

  • Understanding Risk
    Management
  • Understanding Risk
    Culture
  • Top 10 Risk Management
    Mistakes

April 23 -
Understanding Risk Management and the Tools and Techniques Used for
Success – Session 2

10:00am to 11:00am CST
(17:00-18:00 French Time)

  • Developing a Risk
    Management Plan
  • Integrating Risk Management
    into Project Activities

May 14 -
Understanding Risk Management and the Tools and Techniques
Used for Success – Session 3

10:00am to
11:00am CST (17:00-18:00 French Time)

  • Identifying , Assessing, Managing, and Reporting
    Risks
  • Risk Management Tools and
    Techniques

You
can register for this webinar series by clicking on this
link

Tags:, ,

21 mars – Paris – communauté de bonnes pratiques

8 mar

Continuer et proposer l’échange des bonnes
pratiques, animé par Ian Stokes , Responsable, Metanaction

Si vous voulez participer à cette deuxième réunion veuillez-vous
inscrire ici
Votre réussite passe par la<br /><p class=performance de vos projets !" src="http://dantotsupm.files.wordpress.com/2011/07/mpm-meta-projets-management1.png" width="490" height="104" /> Partenaire de
DantotsuPM

La particularité de cette « Communauté de
partage de bonnes pratiques » réside dans la participation à
l’évolution des bonnes pratiques, dans le partage des expériences
et aussi dans la volonté de consolidation des méthodes. La
prochaine réunion sera accueillie à nouveau chez Orange, 78 rue
Olivier de Serres à 18h30 le jeudi 21 mars 2013. Pour ce prochain
rendez-vous, la proposition préférée par la majorité des
participants sera la présentation d’une première version de « bonne
déontologie » et de ‘gouvernance’ en organisation de projets. Ce
document ayant été ainsi amorcé, vous serez invités à participer à
on mûrissement. Puis, les participants volontaires seront invités à
présenter un bref résumé d’un sujet axé sur le croisement des
méthodes. Par exemple, « la gestion des changements » avec le «
management des risques ». Enfin, il s’agira de convenir selon les
disponibilités d’une date pour une demi-journée dédiée à des jeux
qui peuvent aider à explorer les apports et le potentiel des
différentes méthodes.
Campana & Schott

Partenaire de
DantotsuPM

Tags:, , , , , ,

comment manager les problèmes sur votre projet

6 mar

Managing Your Project Issues

http://pm-foundations.com/2012/03/20/pm-foundations-managing-your-project-issues/ par Steve Hart

Partenaire de DantotsuPM

Partenaire de DantotsuPM

Pour moi le plus ennuyeux et parfois le truc le plus perturbateur dans le projet est le management des problèmes. Les problèmes en cours distraient les membres de l’équipe du travail à réaliser et ralentissent souvent la progression nécessaire pour atteindre les jalons du projet. Au pire, davantage de temps peut être passé à parler des problèmes qu’à exécuter le travail de projet. Si le taux d’ouverture des problèmes dépasse celui de leur clôture, le projet peut être écrasé sous ces problèmes. Les projets sont paralysés par des problèmes projet quand les membres de l’équipe ne peuvent plus compléter leurs tâches et livrables parce qu’ils attendent la résolution de certains problèmes projet.

L’accumulation significative de  problèmes est généralement due à un manque de focus ou d’urgence de l’équipe projet à fermer les problèmes ouverts. Dans certaines cas, l’équipe peut ne pas avoir l’autorité pour prendre les actions ou les décisions requises pour clore des questions. Dans le cas, les problèmes qui restent ouverts créent des "bagages" de plus en plus lourds à trimbaler pour l’équipe et créent finalement des blocages ou des risques pour le projet.

J’espère que ce billet vous fera réfléchir à comment percevoir quand les problèmes commencent à avoir un impact négatif sur votre projet et ce que vous pouvez faire pour les ramener sous contrôle. Les problèmes ne sont pas une mauvaise chose, tant que vous pouvez les manager et non l’inverse.

Campana & Schott

Partenaire de DantotsuPM

Comment les problèmes écrasent-ils les projets ?

Voici certains des indicateurs usuels que les problèmes pourraient commencer à écraser votre projet, ou au minimum en empêcher la progression.

  • surcharge de problèmesTrop – L’indication évidente de malaise est le nombre de problèmes en cours (ouverts), particulièrement si un nombre important est tagué "haute priorité". Quand il y a tant de problèmes que vous ne savez plus par où commencer pour les tenir sous contrôle, vous en avez probablement trop. Quand le nombre de problèmes devient significatif, vous commencez à voir que des processus comme "le triage" doivent être introduits pour identifier ceux qui "importent vraiment".
  • Ils passent de mains en mains – Certaines équipes projet ne semblent pas fermer les problèmes. Elles les réassignent seulement à quelqu’un qui doit mener une autre réunion pour discuter du problème. Une bonne façon d’identifier l’incapacité à fermer efficacement les problèmes est de regarder l’historique associé à ceux-ci. Quand les problèmes appartiennent à de multiples personnes et deviennent la source de multiples réunions, l’équipe ne se concentre probablement pas sur les bonnes actions nécessaires pour clore le sujet.
  • boomerangIls continuent à revenir – Un des aspects les plus ennuyeux du management des problèmes est quand des problèmes fermés sont ré-ouverts. Cela se produit si toutes les bonnes personnes n’ont pas été impliquées, ou les actions correctes n’ont pas été prises pour fermer le problème original. Quand cela arrive plusieurs fois sur un projet, je ne suis plus certain de si je suis davantage énervé par la personne qui ré-ouvre le problème, ou par la personne qui ne l’a pas fermé correctement en premier lieu.
  • Ils surgissent de nulle part – Souvent, un problème est soulevé qui fait vous vous demander, "je me demande pourquoi ceci n’a pas été remonté auparavant ?". Plus un problème potentiel est identifié tôt dans le cycle de vie de projet, plus facile et moins coûteux ce sera de le résoudre. Donc, plus les problèmes sont identifiés tard dans le projet, plus la résolution de problème devient perturbatrice. En tant que chef de projet, vous devez trouver le bon équilibre entre manager agressivement la résolution de problème et encourager les membres de l’équipe à les identifier. La dernière chose que vous voulez est de faire en sorte que des membres de l’équipe gardent pour eux des problèmes parce qu’ils pensent que ce sera vu comme "une mauvaise chose" de remonter un nouveau problème.

6 Astuces pour manager vos problèmes de projet

expérience personnelle de gestion des problèmes1. Capture – Ma première astuce est assez évidente. Assurez-vous que les problèmes soient bien capturés dès qu’ils sont identifiés. Cela signifie que des processus et outils doivent être établis en début de projet de permettre l’identification et le suivi des problèmes. De plus, il est important pour le chef de projet de créer un environnement où les personnes se sentent "confiantes" de soulever une question épineuse. Cela dit, j’encourage vraiment les membres de l’équipe à penser aux façons de résoudre le problème quand ils le remonte. Le vieil adage "si vous ne faites pas partie de la solution, vous faites partie du problème" décrit parfois certains membres de l’équipe.

2. Responsabilité – À mon avis l’élément le plus important pour efficacement manager les problèmes est d’avoir une unique personne qui se sente vraiment responsable de résoudre le problème. La meilleure allocation des problèmes est aux personnes qui ont quelque chose "en jeu" dans le résultat de la résolution du problème. Le problème devrait avoir un impact sur le composant ou le livrable du projet dont elles sont responsables.

action3. Action – Quand les membres de l’équipe fournissent des mises à jour sur des problèmes, le focus devrait être sur quelles actions ont été identifiées pour clore le problème. Je ne considère pas nécessairement un "nous avons prévu une réunion pour discuter de ce problème" comme étant une étape suivante très efficace. Une action plus appropriée est de se concentrer sur quelles décisions doivent être prises, analyse effectuée, ou prérequis définis pour déterminer comment progresser et résoudre le problème.

4. Mesure – Comme c’est le cas dans la plupart des processus de management de projet, il est important d’avoir mis en place une métrique appropriée pour manager les problèmes. Pour établir un fort niveau de focus et le sentiment d’urgence, je préfère mesurer et communiquer les problèmes prioritaires triés sous forme de nombres absolus (numéro 1, 2, 3…). Une métrique comme le nombre absolu et l’âge moyen est efficacement utilisée dans une analyse des tendances. De plus, il est important de suivre l’impact total des problèmes sur le projet. Cette métrique peut être suivie dans le processus de contrôle du changement.

fini5. Clôture – Assurez-vous que le processus de management de problème inclut une étape pour valider que le problème est bien fermé. Cette étape peut être aussi simple qu’une revue rapide des problèmes récemment fermés à vos réunions d’équipe principale. Il est important que les membres de l’équipe reconnaissent que les actions appropriées ont été prises pour résoudre le problème de façon permanente.

6. Temps mort – Si un problème, un groupe de problèmes, ou les problèmes dans leur ensemble écrasent vraiment votre projet, il est parfois approprié de l’accepter et de demander un temps mort. Cela se produit quand les problèmes font manquer au projet des jalons significatifs et que des actions correctives ne sont pas en place pour en formaliser l’impact et remettre le projet "en piste". Pendant ce temps mort, l’effort devrait être placé sur la résolution des problèmes à fort impact, la réduction du nombre total de problèmes, la formalisation de l’impact des problèmes et repositionnement des lignes  de base du plan de projet. Je recommande aussi un processus rapide de  leçons apprises pour identifier la source des problèmes et les ajustements requis pour empêcher que l’équipe projet ne se retrouve au même point dans une phase future du projet.

Tags:, , , ,

← Entrées Précédentes

Suivre

Recevez les nouvelles publications par mail.

Joignez-vous à 385 followers

%d bloggers like this: