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Daniel Kahneman – Premortem to eliminate thinking biases

17 juin

I found this recording of Professor Daniel Kahneman very interesting. He explains how a Pre Mortem approach can help to avoid tunnel vision and biases in group decision processes.

By asking upfront, at the very begining of the project before all decisions are taken, some situational questions such as « Assume that we have decided to launch this project. We’re a year ahead from Today, our project has been a total disaster. What did happen? », you’re allowing the pessimistic thinking to express itself openly and might discover some new risks and potential or probable errors.

Once you know these exist, you can do something to prevent or manage them…

Thanks to 12manage – The Executive Fast Track for pointing me to this useful video.

comment être le premier à savoir et non pas le dernier ?

1 juin

How to Be the First to Know Not the Last

http://leadershipfreak.wordpress.com/2014/09/27/how-to-be-the-first-to-know-not-the-last/

hidingDu temps que vous entendiez parler d’un problème c’est quasiment l’éruption volcanique.

Il pourrait avoir été managé facilement le mois dernier. Maintenant, il y a le feu et les équipes explosent.

Être tenu dans le noir et hors circuit empire toujours les choses.

Ceux qui dirigent avec la peur ont besoin de distance pas de connexion.

Entrez dans le cercle !

NE FAITES PAS :

Vous êtes hors circuit parce que vous êtes une plaie quand ils vous font entrer dans la boucle.

  1. Image courtesy of stockimages / FreeDigitalPhotos.net

    Image courtesy of stockimages / FreeDigitalPhotos.net

    Ne minimisez pas. Cela peut paraître comme une chose insignifiante pour vous mais c’est monstrueux pour ceux qui sont dedans. « débrouillez-vous » n’est pas une réponse.

  2. Ne jugez pas. Des dénigrements de frustration comme « c’est ridicule » incitent les gens à s’éloigner de vous.
  3. Ne résolvez pas. Votre besoin de réparer rapidement dévalue les autres et empêche la connexion.
  4. Ne parlez pas autant.

FAITES :

  1. Connectez-vous en douceur. Connectez-vous sur de petites questions si vous voulez entendre les grandes. La confiance vient à pas de fourmi plutôt qu’à pas de géant. Invitez vos coéquipiers au café, pour une courte promenade, ou à déjeuner. Ne parlez pas business. Parlez d’eux.
  2. Allez vers les gens. Les gens ne viendront pas à vous. Visitez leur monde fréquemment et souvent. Vous n’avez pas besoin d’un ordre du jour. Raccourcissez la distance.
  3. Relisez ce billet et revoyez cette vidéo

    Relisez ce billet et revoyez cette vidéo

    Restez optimiste. Les coéquipiers se protègent des leaders frustrés, découragés. Les collaborateurs ne veulent pas déranger une personne déjà dans les problèmes.

  4. Penchez-vous sérieusement sur le sujet. Posez des questions. Qu’est-ce qui est important ? Quel comportement négatif se répète ? Que voulez-vous ? A quoi ressemble le succès ?
  5. Augmentez les attentes. Le succès n’est pas l’absence de problèmes. S’attendre à ce que les problèmes disparaissent d’eux-mêmes est une garantie de frustration.
  6. Créez des options. Ce qui fonctionne pour l’une ne marche pas pour un autre. Demandez « que pourrions-nous faire pour résoudre ceci ? » puis demandez « que pourrions-nous faire d’autre ? » et reposez enscore ces questions.
  7. Soyez un modèle. Parlez avec les autres de la façon dont vous voulez qu’ils vous parlent. Ils ne seront jamais ouverts si vous êtes fermé.

Comment les leaders pourraient-ils entrer et rester dans la boucle ?

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26 Mai – Paris – Mieux quantifier les risques pour sécuriser vos projets

12 mai

La Défense – Intégrer la quantification des risques dans vos plannings pour sécuriser vos projets

Thierry Verlynde

Thierry Verlynde

Le PMI France – Branche Ile de France – Pôle de la défense et Skema BS vous invitent à rencontrer Thierry Verlynde qui débattra de ce sujet. Thierry Verlynde a contribué en 2008 à l’édition du PMBOK®. Il a proposé à PMI des améliorations pour la gestion des risques et la sécurisation des plannings. PMI® a reconnu la valeur ajoutée de ces propositions.

La présentation proposera une pratique de gestion des risques qui permette de quantifier les risques négatifs et de l’intégrer dans des plannings.

Plusieurs outils PMI® seront utilisés : la Risk Breakdown Structure (RBS), les estimations trois points, la distribution triangulaire de probabilité, l’appétit pour le risque, les réserves de contingence et de management les références de base temps et coût.

L’objectif principal de cette pratique vise à :

  • Image courtesy of pakorn / FreeDigitalPhotos.net

    Image courtesy of pakorn / FreeDigitalPhotos.net

    Favoriser la prise de décision quand aux impacts et probabilités des risques négatifs,

  • Réévaluer les risques avant le démarrage et en cours d’exécution du projet,
  • Sécuriser le chemin critique,
  • Respecter les références de base temps et budget.

Le Mardi 26 Mai 2015 à 18h30 au Pôle Devinci – Skema Business School – 2/12 Avenue Léonard de Vinci – COURBEVOIE

April 23 – Webinar (PMI) – Balancing Project Schedules and Risk

10 avr

There are five schedule risk analysis steps project teams can follow to balance schedule and risk:

  1. schedule validation,
  2. balancemodel risks,
  3. risk analysis,
  4. results analysis, and
  5. reporting & monitoring.

With these five steps, teams can better understand the project plan – properly estimating schedule contingency, identifying schedule drivers, analyzing the impacts of risk against the project schedule and developing risk-based what-if scenarios, resulting in more successful projects.

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Le projet WELL BEING (Bien être en entreprise) au PMI Côte d’Azur

22 mar
"Image courtesy of stockimages / FreeDigitalPhotos.net".

« Image courtesy of stockimages / FreeDigitalPhotos.net ».

Le thème du « Bien être en entreprise » préoccupe toutes les entreprises et a retenu l’attention DU PMI Côte d’Azur après de nombreuses discussions avec deux de ses partenaires dans la région Cote d’Azur : SKEMA Innovation et le Théâtre de Grasse.

L’équipe locale a souhaité approfondir ce sujet en collaboration très étroite avec l’aide de chercheurs, pour mieux cerner les enjeux, et d’étudiants, pour formuler des propositions qui pourraient apporter de la valeur ajoutée aux entreprises et à leur employés.

De ces réflexions est né le projet « WELL BEING » confié à un groupe d’étudiants du SKEMA Business School de Sophia Antipolis (Master Business Consulting and Information Systems Management). L’objectif principal étant dans un premier temps de définir les étapes importantes (Road Map) qui amèneraient à un événement (Spectacle / Conférence) qui illustrerait la problématique et apporterait des idées pour favoriser la productivité dans l’entreprise grâce à un environnement mieux adapté et ainsi promouvoir une performance durable.

france pmi côte d'azurUn gros travail a déjà été fait : le modèle financier, les thèmes à aborder, la liste des entreprises pouvant faire office de partenaires potentiels ainsi que les arguments de communication sont en train de prendre forme. L’équipe d’étudiants a développé le Project Charter et le Project Plan et va nous fournir la Road Map ainsi que le matériel de marketing et de Communication pour le mois d’avril. Une équipe de bénévoles a été constituée pour prendre le relais après le départ des étudiants.

Partenaire de DantotsuPM

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Un projet passionnant pour apporter des réflexions aux entreprises et développer le réseau de l’association en combinant « projet », « capital humain de l’entreprise », « productivité », « théâtre », « performance durable » et « coopération avec plusieurs acteurs de la région ».

atman burn out colloque-2015Dans ce cadre, nous portons à votre attention le prochain Colloque « Mieux vivre l’entreprise – N’attendez pas le Burn-out ! » qui se tiendra les 20 et 21 mars 2015 à Sophia-Antipolis, organisé par les partenaires régionaux.

vacance de pouvoir et systèmes instables

23 fév

Power Vacuums and Unstable Systems

http://www.learntoinfluence.com/power-vacuums-and-unstable-systems par Colin Gautrey

Le livre

Le livre

En 2008, nous avons écrit à propos de la vacance de pouvoir dans Political Dilemmas at Work (Dilemmes Politiques au Travail) que nous avons définie comme …

« Votre patron est parti et son successeur doit encore être nommé. Soudainement personne n’est tout à fait sûr de quoi faire. »

Sauf que ceci n’est pas tout à fait vrai, n’est-ce pas ?

Les gens qui sont experts en navigation dans la politique de l’organisation savent exactement que faire. Le dilemme est seulement un dilemme si vous ne savez pas quoi faire. Cet événement simple et banal offre un exemple fascinant de comment les structures de pouvoir organisationnel vivent et respirent et comprendre cette dynamique peut certainement aider votre carrière.

chaise videImaginez un instant que votre patron et ses pairs possèdent tous des quantités variables de pouvoir. Au fil du temps, comme ils font tourner le business, leurs pouvoirs relatifs se stabilisent et chacun s’habitue ce qu’il peut ou pas influencer. Le système s’équilibre sur un modèle largement prévisible de prise de décisions. Et le système fonctionne car les gens se concentrent sur faire leur travail plutôt qu’essayer de se positionner avantageusement. Eh bien, la vie organisationnelle n’est jamais aussi simple et même les systèmes les plus stables connaitront des escarmouches sur leurs frontières de temps en temps.

La « Vacance de Pouvoir » est juste un événement qui peut déstabiliser le système.

En supprimant une quantité de pouvoir, ceux qui restent commenceront naturellement à s’adapter. Les objectifs individuels détermineront quelles stratégies les personnes commenceront à jouer. Certains peuvent le voir comme une opportunité d’acquérir un territoire. D’autres essayeront de renverser des décisions précédentes. Toutes sortes de choses peuvent commencer à arriver, qui pourraient avoir un impact direct sur vous, particulièrement si votre patron était très puissant. Ils auront tenu les autres à distance et vous auront protégé ainsi que votre travail.

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Dans notre livre, nous avons recommandé de saisir l’opportunité d’augmenter votre visibilité après une évaluation prudente des menaces et des risques créés par la perturbation de la structure de pouvoir. Ceci tient toujours bon et plutôt que de répéter les détails qui se trouvent dans le livre, je voudrais tourner votre attention sur éviter ce problème en premier lieu, ou au moins en réduire l’impact en considérant ces questions …

  • Qu’est-ce qui rend votre patron puissant ?
  • Comment son pouvoir se compare-t-il face à ceux de ses pairs ?
  • Comment a-t-il utilisé son pouvoir pour améliorer votre position ou travail ?
  • De quoi vous a-t-il protégé ?
  • Que pourrait-il arriver s’il n’était plus en poste ?
  • Que pouvez-vous faire tout de suite pour en réduire le risque et/ou son impact ?
  • Quels plans pouvez-vous mettre en place maintenant pour être prêt en cas de départ de votre supérieur hiérarchique ?

Certains d’entre vous peuvent penser que ceci ne s’applique pas à leur situation parce que le chef ne va pas partir rapidement. Mais, et si cela arrivait ?

L’exercice ci-dessus vaut toujours la peine d’être conduit parce qu’il affutera vos compétences politiques et vous préparera à de plus hautes responsabilités.

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February 26 – Geneva – The biggest risk during transformation

5 fév

One thing is sure during transformation: The biggest risk is a lack of control

jeter l'argentAt 6PM with Marc Lahmann who joined PwC Switzerland in 2005 and has more than 15 years of professional experience in the financial services industry, mainly banking and insurance.

Since 2005 Marc is reviewing and assessing large scale multinational IT and business transformation programs in Switzerland and abroad as well as conducting and managing consulting projects in complex banking and data processing environments for global and domestic financial services institutions at PwC Switzerland.

Marc is a member of the global PwC Transformation Assurance Team. He holds a master in Business Administration (Banking & Finance) and Information Management. In his former career Marc worked as a Senior Project Manager and Black Belt in the financial service industry.

28 Janvier – Aubière – Retour d’expérience d’un important programme sur le management des risques

22 jan

Conference 20150128

Conférence publique de 18h30 à 20h00 dans l’amphi 1 de l’ISIMA (Aubière 63)

Animée par Rémy Malek, Responsable qualité du programme Michelin ERP Backbone et Mamane Ibrahim, Michelin Corporate IS Contract Manager

7 façons de mener efficacement votre équipe dans la résolution de problèmes

6 jan

7 Ways to Powerfully Lead Through Problems

http://leadershipfreak.wordpress.com/2014/08/30/7-ways-to-powerfully-lead-through-problems/

La répugnance à traiter de front des problèmes vous fait paraitre inefficace, faible et défensif.

Le problème n’est pas le problème. Le fuir l’est.

L’inaction accroit la crainte; l’action accroit le courage.

4 choses que disent les « esquiveurs »

  1.  Image courtesy of iosphere at FreeDigitalPhotos.net

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    Laissez les choses se résoudre d’elles-mêmes !

  2. Ce n’est pas si mal …
  3. Je ne peux rien faire à ce sujet.
  4. Je le rendrai pire en tentant de l’améliorer.

La différence entre le leadership exceptionnel et moyen est la ferme résolution à rapidement traiter les problèmes qui importent.

4 dangers à fuir les problèmes

  1. Le silence implique le secret. Le secret détruit la confiance.
  2. La tolérance du départ devient l’approbation à la fin. Vous obtenez ce que vous tolérez.
  3. Les problèmes ignorés grandissent.
  4. La réticence à s’engager invite le drame.

Bonus : Les délais amplifient la difficulté. Plus longtemps vous attendez plus difficile ce sera d’agir.

Si vous avez déjà vu cette douleur auparavant, vous avez déjà raté le moment le plus facile de la guérir.

7 façons de mener efficacement dans la résolution de problèmes

  1. Soyez transparent. Tout le monde sait que les profits ont chuté. Ils attendent que vous le reconnaissiez.
  2. Créez un « Nous »
  3. Image courtesy of artur84 at FreeDigitalPhotos.net

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    Discutez avec les gens qui sont au cœur de la tempête. Demandez leur :

    • D’expliquer la situation.
    • De définir le succès.
    • D’identifier et décrire les comportements qui génèrent des avancées.
    • De décrire comment s’engager vers la découverte et l’implémentation de solutions.
  4. Commencez par les problèmes; restez concentré sur les solutions.
  5. Engagez-vous à améliorer rapidement les choses. Plus longtemps vous attendez, plus difficiles deviennent les solutions.
  6. Définissez les attentes. La complète résolution prend du temps.
  7. Demandez-leur de le résoudre par eux-mêmes quand c’est nécessaire. Restez disponible. Ne vous échappez pas.

7 questions puissantes qui aident à résoudre des problèmes

  1.  Image courtesy of Stuart Miles at FreeDigitalPhotos.net

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    Qu’est-ce qui ne marche pas ?

  2. Quelle est l’importance de ce problème ?
  3. Qu’en apprenons-nous ?
  4. Que se produira-t-il si nous ne faisons rien ?
  5. A quoi ressemble vraiment le progrès ?
  6. Comment pouvons-nous améliorer ceci dès aujourd’hui ? (Oubliez la perfection.)
  7. Quelle est la prochaine étape?

Les leaders faibles écoutent les problèmes et ne font rien. Les leaders forts écoutent pour résoudre, résolvent, et passent à la suite.

Genius Inside est partenaire de DantotsuPM

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Quelles suggestions pouvez-vous ajouter ?

 

15 Janvier – Sophia Antipolis – Risk manager: Un métier ?

2 jan

Une conférence Orsys Animée par Marc Desrumaux

de 14h00 à 17h30 aux Espaces Antipolis

Le management des risques évoque menaces et dommages : catastrophes naturelles, incidents industriels, risques politiques, risque produit et erreur humaine dans l’utilisation de systèmes délicats. Le poste de Risk Manager est souvent synonyme d’assurances et de prévention des maladresses ou malveillances. Les nouveaux paradigmes sociétaux et entrepreneuriaux exigent de dépasser cette acception, en l’assumant. Cette conférence permettra de réfléchir et d’échanger sur ces thématiques.

Les points clés de la conférence

Image courtesy of pakorn / FreeDigitalPhotos.net
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Le management de projet est incontournable
  • Déploiement stratégique ou agilité « essai-erreur »
  • Risques et opportunités : des éléments décisionnels majeurs
  • Positionnement du risque-projet
ISO 31000 : pour la cohérence du traitement des objectifs incertains
  • Coordonner les instances spécialisées
  • Des processus identiques, quelles que soient les typologies sectorielles
  • Les échelles de maturité « risques » : PMI® et CMMI®
Project Risk Manager : un chaînon devenu indispensable
  • Comprendre le management du risque « conventionnel » et l’intégrer au projet
  • Installer un management proactif plutôt que réactif
  • Accroître la confiance des parties prenantes : sécuriser les objectifs ambitieux
  • Rendre la liberté de manœuvre au projet : des acteurs, pas des facteurs
  • Améliorer l’apprentissage organisationnel
Formation et Formation-action : une route vers la maturité
  • La sensibilisation des acteurs projet
  • La professionnalisation du Project Risk Manager
  • Mettre en place le changement culturel : du risque-reporting à l’optimisation de la prise de risques

Cette conférence sera animée par Marc Desrumaux, ingénieur civil des Mines, diplômé en Sciences Nucléaires (INSTN)

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