Archives de Tag: risks

1er Mai – Montréal – Qu’en est-il de la gestion de risques en GP ?

23 avr

Le premier atelier de la Communauté de pratique en gestion des risques du PMI Montréal

Logo-PMI MontréalVenez participer au premier forum de discussions interactif et dynamique de la communauté de pratique – risques du PMI-Montréal. Que vous soyez débutant, intermédiaire ou avancé dans ce domaine de connaissances, vous aurez un rôle important à y jouer !

Cet atelier sera animé par les membres du comité de direction ayant récemment mis en place la communauté de pratiques de gestion de risques. Ces derniers ont un grand nombre d’années d’expérience en tant que gestionnaire de projets, gestionnaire de risques, conférenciers et/ou formateurs . Lors de cette soirée, ils aborderont à différents niveaux les aspects de la gestion de risques.

Les membres sont: Agnès Bédard, Paul Gendreau, Vincent Guérard et Frédéric Chavin.

17h30 à 19h00 (accueil de 17h15 à 17h30)

S’inscrire à cet évènement

Spirale vers le haut: la Méthode de management de projet en spirale de Boehm

31 mar

Upward Spiral: The Spiral Project Management Method

http://www.easyprojects.net/blog/2013/11/08/upward-spiral-spiral-project-management-method/ par EasyProjects

Spiral Model Boehm

Est-ce que votre projet est un effort à haut risque ? Celui où le produit doit être aussi proche de la perfection que possible dès sa sortie ? si c’est le cas, vous pourriez vouloir considérer la méthode de management de projet en spirale.

La méthode de Management de projet de Boehm

En 1986, l’analyste fonctionnel Barry Boehm a publié un papier décrivant un nouveau processus de management de projet, fortement itératif, qui positionne les activités dans un modèle en spirale. Cette "méthode en spirale" pourrait incorporer les éléments des méthodes en cascade, incrémentale, par prototypage et autres Méthodes de conduite de projet pour les adapter aux modèles de risque d’un projet.

Image Wikipedia

Image Wikipedia

Les 4 quarts de cercle de la spirale

Chaque quart de cercle d’une spirale représente une phase de développement, à savoir :

1. Analyse

Ceci est où vous déterminez vos objectifs, analysez vos capacités et contraintes et, si ceci n’est pas la première boucle en spirale, explorez les changements de design ou conception qui positionneraient le mieux votre projet sur vos objectifs.

2. Évaluation de Risque

Cette phase contient l’évaluation et la planification autour du risque. Vous évaluez quelles options entrainent la moindre quantité de risque tout en restant proches des buts définis dans le 1er quart de cercle et choisissez finalement l’approche vous devriez adopter dans le 3ème quart de cercle.

3. Développement et Exécution

Ici, vous exécutez le développement du produit en utilisant la meilleure méthode de management de projet pour ce développement (en cascade, agile, ou autrement). Cette phase inclut aussi les tests.

4. Planification de l’itération suivante

Cette phase passe en revue le produit fini lors du 3ème quart de cercle et le compare aux objectifs décidés pour l’itération actuelle. Toutes corrections et problèmes de cette itération doivent être résolus avant de passer à la suite.

Après l’achèvement d’une boucle complète, le processus reprend au 1er quart de cercle pour une nouvelle boucle itérative. Ceci continue jusqu’à ce que le produit soit finalement délivré.

Partenaire de DantotsuPM

Partenaire de DantotsuPM

Les points positifs

plus (2)Une des meilleures choses de la méthode en spirale est la façon dont elle gère le risque. Chaque phase et itération passent par un processus de revue, donc vous aurez plus de facilité à contrôler la santé du projet. Et la nature itérative du processus signifie qu’il vous sera plus simple d’incorporer des changements plus tard dans le cycle de vie de projet. Ceci est idéal pour des projets fortement personnalisés, ou des projets aux marchés fortement volatils.

Les points négatifs

minusVous devez savoir que la méthode de conduite de projet en spirale est très coûteuse, tant en termes d’argent que de temps. Le projet peut aussi devenir très complexe, particulièrement dans les étapes intermédiaires du projet où vous produirez des quantités massives de documentation. La méthode en spirale n’est pas la bonne pour des projets de risque faible ou simples – vous serez mieux lotis avec un modèle plus simple comme Agile ou en cascade.

Comme les autres méthodes de conduite de projet, la méthode en spirale est fortement situationnelle. Elle est excellente sur les projets à haut risque, à budget élevé et qui exigent énormément de personnalisation. Ces projets peuvent devenir très complexes, mais les caractéristiques intégrées de gestion des risques peuvent vous aider à atténuer ces aspects. Ceci fait de la méthode de management de projet en spirale un outil très spécialisé, mais très efficace à ajouter à votre boîte à outils de chef de projet.

Partenaire de DantotsuPM

Partenaire de DantotsuPM

- Voir plus sur : http://www.easyprojects.net/blog/2013/11/08/upward-spiral-spiral-project-management-method

April 2 – Webinar (PMI) – Risk Energetics, Sustainable Risk Management, David Hillson

27 mar

Risk management needs constant attention if it is to be fully effective.

Dr David Hillson

David Hillson

But many organisations find it hard to maintain the energy levels required by the risk process. This presentation introduces the new concept of “risk energetics” to explore the reasons for poor risk management performance. Understand how a normal decay becomes dampened by negative influences. Discover how to maintain the risk process with key re-energising factors. Renew energy levels throughout the business and across your portfolio of projects to ensure effective management of risk. And learn how to develop self-sustaining energy from one risk cycle to the next to promote risk maturity in the organisation.

Dr David Hillson is an international risk consultant, leading the team at The Risk Doctor Partnership in offering specialist risk support to major clients in most industry sectors across the globe, at both strategic and tactical levels.

2 April 2014 6:00 PM to 7:00 PM CET/France

April 2 – Webinar (PMI) – Risk Energetics and Sustainable Risk Management with David Hillson

25 mar

Risk management needs constant attention if it is to be fully effective.

Dr David Hillson

David Hillson

But many organisations find it hard to maintain the energy levels required by the risk process. This presentation introduces the new concept of “risk energetics” to explore the reasons for poor risk management performance.

Understand how a normal decay becomes dampened by negative influences. Discover how to maintain the risk process with key re-energising factors. Renew energy levels throughout the business and across your portfolio of projects to ensure effective management of risk. And learn how to develop self-sustaining energy from one risk cycle to the next to promote risk maturity in the organisation.

2 April 2014 6:00 PM to 7:00 PM CET/France

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PMI-RMP® (PMI Risk Management Professional / PMI Professionnel de Management des Risques)

15 mar

Un projet sans risque ?

PMGS est partenaire de DantotsuPM depuis sa création

PMGS est partenaire de DantotsuPM depuis sa création

Cela n’existe pas !

Chaque projet vient avec des risques. Et nous savons que vous comprenez la valeur d’identifier, de prévoir une stratégie et un plan pour ces risques. En fait, vos parties prenantes et vos organisations dépendent de vous pour les aider à déterminer combien de risques elles sont prêtes à assumer dans un projet.

Pourquoi ne pas valider votre expertise spécialisée en devenant un détenteur de la certification PMI-RMP® ?

Comme certifié PMI-RMP®, vous démultiplierez votre connaissance, vos compétences de management des risques projets pour prévoir et atténuer ces risques dans vos projets. Et vous pourrez offrir un plus fort niveau de compétences qualifiées à votre organisation, ce qui vous donnera une autorité supplémentaire et des avantages compétitifs.

N’attendez pas – préparez votre PMI-RMP® dès aujourd’hui!

Voir l'ensemble des certifications du PMI

Voir l’ensemble des certifications du PMI

Manager les opportunités comme des risques, est-ce réellement la meilleure approche ?

4 mar

Un risque "positif" est une opportunité et demande une approche différenciée !

N’en déplaise à certains, je vais mettre les pieds dans le plat : Je ne suis pas du tout convaincu de l’approche de beaucoup de méthodes consistant à dire qu’il existe des risques dit "positifs" et que le chef de projet devrait les manager comme il le fait des risques "négatifs".

Appelons un chat un chat !

Dans la langue française, il me semble clair que le risque est avant tout négatif, à commencer par sa définition et racine étymologique.

http://www.larousse.fr/dictionnaires/francais/risque/69557

nom masculin, (italien risco, du latin populaire resecum, ce qui coupe)

  • Possibilité, probabilité d’un fait, d’un événement considéré comme un mal ou un dommage : Les risques de guerre augmentent.
  • Danger, inconvénient plus ou moins probable auquel on est exposé : Courir le risque d’un échec. Un pilote qui prend trop de risques.
  • Fait de s’engager dans une action qui pourrait apporter un avantage, mais qui comporte l’éventualité d’un danger : Avoir le goût du risque.
  • Préjudice, sinistre éventuel que les compagnies d’assurance garantissent moyennant le paiement d’une prime.
"Image courtesy of Stuart Miles / FreeDigitalPhotos.net"

"Image courtesy of Stuart Miles / FreeDigitalPhotos.net"

Seul le troisième point suggérerait éventuellement que le risque puisse avoir des retombées bénéfiques (avoir le goût du risque) mais avec des dangers…

Si vous êtes comme moi, quand quelqu’un parle de management des risques dans votre projet, vous pensez en premier lieu aux dangers qui menacent votre projet. Ceci ne signifie pas que vous êtes en mode réactif vis-à-vis de ces risques. Bien au contraire, vous anticipez, identifiez les risques, les évaluez, les priorisez, prévoyez des plans de gestion de ces risques… mais avec l’idée première de vous en prémunir.

Mais n’est-il pas difficile de travailler sur les opportunités en partant de la terminologie « négative » associée aux risques (plan de contingence, de contournement, déflexion, assurance…).

Changeons notre focus et ajustons nos pratiques en conséquence

"Image courtesy of tungphoto / FreeDigitalPhotos.net"

"Image courtesy of tungphoto / FreeDigitalPhotos.net"

Identifions l’opportunité, évaluons sa probabilité, ses bénéfices et coûts associés (délais, investissements additionnels, compétences à acquérir…). Puis, penchons-nous sur comment développer des stratégies et décider de façon réfléchie à comment nous lui répondrons.

Les questions traditionnelles :
  • Quel retour sur investissement ?
  • Que le business risquera-t-il à exploiter cette opportunité ?
  • Si nous intégrons des changements au projet pour exploiter cette opportunité, quel sera l’impact sur l’équipe ?
  • Quels coûts, délais ou ressources additionnels seront nécessaires ?

Reprenons tout en commençant par une rétro-analyse

Questions différentes.
Réflexion différente.
Opportunités différentes.

En nous projetant dans l’avenir, nous pouvons discerner des opportunités à valeur positive et estimer un certain coût pour les exploiter. Nous devenons tout de suite plus positifs et proactifs.

Les questions deviennent :
  • "Image courtesy of pakorn / FreeDigitalPhotos.net"

    "Image courtesy of pakorn / FreeDigitalPhotos.net"

    Pourrions-nous trouver des façons de livrer le produit plus tôt avec de meilleures ressources ?

  • Avec un peu de budget additionnel, pourrions-nous livrer une bien meilleure solution ?
  • En ajustant certains besoins spécifiques exprimés, une solution plus novatrice et flexible pourrait-elle être construite ?
  • Comment maximiser la probabilité que cette opportunité se matérialise ?
  • Quels nouveaux bénéfices non encore envisagés nos livrables pourraient-ils apporter ?
  • Si nous pouvions commercialiser le produit quelques semaines plus tôt, cela donnerait-il un avantage concurrentiel certain à votre client ? Cela permettrait-il aux équipes d’exploiter une nouvelle fenêtre d’opportunité ou une période commerciale plus favorable ?
  • Un prototype regroupant les fonctionnalités les plus critiques, le Minimum Viable Product (MVP), et livré des mois avant la version finale fournirait-il une base plus solide pour les prochaines versions et de substantiels bénéfices bien plus tôt dans le projet?
  • Si nous réussissions à intégrer certaines ressources du client dans notre équipe, pourrions-nous réduire le coût final ?
  • Avons-nous les meilleures compétences dans l’équipe projet ? Avec de meilleurs professionnels, pourrions-nous offrir plus d’innovation, ou gagner du temps, ou bien accroître la qualité ?
  • Avons-nous les bons partenaires ? D’autres partenaires nous apporteraient-ils des opportunités et bénéfices différents ou supplémentaires ?

Tout comme dans le management des risques, les étapes sont simples et reproductibles

En fait, nous pouvons réduire l’approche de management des opportunités à cinq étapes simples et aisément répétables.

1. Identification de l’opportunité

Avons-nous un processus en place pour activement chercher et identifier les opportunités ? Ce pourraient-être des techniques comme le brainstorming, le benchmarking, les avis d’experts… Les enregistrons-nous consciencieusement pour les revisiter en cours de projet ?

2. Quantification de l’opportunité

money, money, money...Avons-nous un processus d’évaluation, d’estimation des bénéfices potentiels? Et avons-nous un budget prévisionnel pour exploiter des opportunités comme nous avons le budget de contingence pour pallier aux risques ?

3. Exploitation de l’opportunité

Comment saurons-nous que l’opportunité s’approche et va se matérialiser assez tôt pour en tirer profit ? Avons-nous prévu des actions qui garantiront que nous ne manquerons pas l’opportunité ?

4. Maximisation et/ou Partage de l’opportunité

Avons-nous identifié des partenaires avec lesquels nous tirerons ensemble le meilleur parti de cette opportunité ? Ou peut-être des collègues ou partenaires qui rebondiront sur cette opportunité si ne nous pouvons le faire nous-mêmes ?

5. Augmentation de la probabilité ou de l’impact

Pouvons-nous contrôler ou influencer les déclencheurs et les causes racines de l’opportunité qui augmentent la probabilité qu’elle se produise ? Pouvons-nous créer les conditions qui maximiseront l’impact de cette opportunité si elle se présente ?

Qu’en pensez-vous ? Suis-je à côté de la cible ?

"Image courtesy of Stuart Miles / FreeDigitalPhotos.net"

"Image courtesy of Stuart Miles / FreeDigitalPhotos.net"

Pensez à votre propre business ou projet.

Pouvez-vous adopter une telle approche de management des opportunités ?

Bien sûr !
  • Pensez différemment.
  • Posez de nouvelles questions.
  • Challengez notre approche actuelle.
  • Regardez vers l’avenir de façon positive et exploiter toutes les opportunités de maximiser les bénéfices du projet.
A lire : Positive Risk Management – Taking a Fresh View: http://www.tonyadamspm.com/2014/02/positive-risk-management/

March 3 – Webinar (PMI) – The Four C’s of Communicating Risk

24 fév

A PMI Risk Management community of practice webinar with Carl Pritchard

project management communications toolkitIn this compelling presentation, Carl Pritchard (author of the Risk Management Memory Jogger and the Project Management Communications Tool Kit) examines the four C’s of effective risk communication: Control, Cost, Community and Charisma.

Carl examines how and when we lose control of the communications experience and specific steps that we can take to ensure we retain control to the degree possible. He looks at the potential political costs of any risk communications experience and how we can marshal them to our advantage. He explores the capacity to build risk communications communities in very short spans of time, and drives home the simplicity of establishing charisma on the subject of risk without being excessive or effusive.

3 March 2014 5:00 PM to 6:00 PM CET/France Time (UTC +1 hour)

February 11 – Webinar (PMI) – Ignoring Schedule Risk Analysis Can Lead to Project Failures

7 fév

A PMI Project Risk Management CoP Webinar presented by Mr. Michael Trumper

11 February 2014, 11:00 AM to 12:00 PM EST, 18:00 CET/France

Michael Trumper

Michael Trumper

Projects are always affected by multiple events whose impact it is difficult to predict. Suppliers can go out of business, material costs can increase, resources can leave, budgets can be cut. When managing projects with risks and uncertainties, project managers often rely on intuition rather than s logical, consistent and comprehensive process to predict the impact these risk will have on their projects. Decisions made chiefly using intuition or gut feel are often subject to illusion that cause mental errors. These predictable mental errors, such as overconfidence, confirmation bias, optimism bias, zero-risk bias, sunk-cost effect, and others often to overly optimistic estimates for budget and schedule, poor resource planning and other poor decisions. The cumulative effect of these decisions is often project failure.

A consistent risk analysis and management process will mitigate the effect of human cognitive biases. Project risk analysis can be complex, but this webinar focuses on few simple techniques that will help demystify project risk analysis:• How do you indentify risks with their probabilities?

• How can you visualize these risks?

riskWhat are risk categories, impacts, and scores?

• How do you compare risks even they belong to different categories?

• What are some simple techniques to calculate cost of mitigation efforts?

• How should you report the results of your analysis to your management or key decision makers?

• What tools can be used for qualitative and quantitative schedule risk analysis

Instead of relying on intuition, project managers can use these simple schedule risk analysis techniques to make better choices.

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« Maintenir sa compétitivité dans un environnement devenu incertain » de Cécile Van de Voorde

19 déc

Extrait d’un article post-conférence PMI® France – Pôle des Pays de Savoie avec Philippe Steinmann sur le campus de Savoie Technolac® pour évoquer un sujet brûlant d’actualité : comment préserver sa compétitivité dans un environnement incertain et volatile.

La fin de l’avantage compétitif durable

Philippe Steinmann

Philippe Steinmann

Pendant trop longtemps, les entreprises ont été obsédées par l’idée qu’il suffisait d’être le premier à commercialiser un produit, de posséder un savoir-faire exemplaire à l’interne, d’offrir un niveau de qualité plus élevé afin de satisfaire à la règle d’une bonne stratégie. Force est de constater que l’avantage concurrentiel durable est désormais l’exception et non plus la règle.

Une approche stratégique est toujours de mise, mais il n’est plus nécessaire d’investir trop dans une approche à long terme ni se fier aux règles traditionnelles, trop rigides et peu propices à l’innovation.

« La fin brutale de l’avantage compétitif durable remet fondamentalement en cause les méthodes de gestion classique et condamne les entreprises à devenir ‘agiles’ afin d’exploiter tout avantage transitoire qui se présente. »

Pour rester en tête, il faut dorénavant favoriser des initiatives stratégiques fluides afin d’ériger et d’exploiter plusieurs avantages transitoires en même temps.

L’avantage transitoire comme nouvelle ligne directrice

jumpL’entreprise doit être prête à changer aussi souvent que nécessaire ses modes opératoires et être capable de saisir toute opportunité qui se présente. L’enjeu, nous a rappelé Monsieur Steinmann, est de  survivre dans une économie faite d’instabilité et de ruptures. L’entreprise doit s’avérer agile et flexible au possible, afin de pouvoir naviguer d’un avantage concurrentiel à un autre et sans cesse développer de nouvelles initiatives.

« Dans un monde où les marges se sont réduites, où la réactivité nécessaire n’est plus celle qui est à disposition, où la qualité de l’information est devenue médiocre malgré une masse pléthorique à disposition, où chaque situation de crise devient plus complexe et comporte des enjeux économiques plus importants, les cartes sont redistribuées pour les entreprises. »

Nous sommes à la croisée de chemins et les seules alternatives sont avancer doucement (et de périr tôt ou tard) ou faire un grand bond en avant.

Il a fait un parallèle pertinent avec un récent discours du Premier Ministre russe Dmitry Medvedev sur la croissance économique, dans lequel ce dernier a affirmé : « La deuxième voie n’est pas dépourvue de risques. Mais choisir le premier scénario, avec l’illusion de pouvoir conserver ce qui a déjà été acquis, est encore plus dangereux. C’est la voie directe vers la perte. Le chemin vers le gouffre. »

Savoir prendre des risques et accepter ses erreurs

"Image courtesy of pakorn / FreeDigitalPhotos.net"

"Image courtesy of pakorn / FreeDigitalPhotos.net"

En cherchant à étendre des avantages établis, l’entreprise perpétue une attitude négative et  contre-productive tournée vers le passé et empêche de prendre correctement des décisions, de discerner les vrais enjeux et de n’avoir que des actions irréprochables. Citant Rudyard Kipling, Mr Steinmann a rappelé qu’ « il faut toujours prendre le maximum de risques avec le maximum de précautions ».

Pour se renouveler et s’améliorer, il faut savoir se remettre en question et accepter erreurs et échecs. Si l’on accepte de « tuer ce que l’on a créé » au fur et à mesure que l’on avance vers le résultat optimal, il devient possible de construire sur l’échec avec assurance.

Un défi stratégique complexe

competingLa durée de vie d’un avantage compétitif varie souvent et rapidement. La plupart du temps, la fin d’un cycle est annoncée par des signaux d’alarme retentissants, mais souvent ignorés. Les cas d’IBM, de Nokia, Kodak ou encore Polaroid sont probants : des grands groupes peuvent voir leurs activités principales s’effondrer, leur compétitivité irrémédiablement érodée et leur avenir sérieusement remis en cause s’ils n’affrontent pas leur réalité de façon proactive lorsque des risques concurrentiels majeurs apparaissent. Ceci est encore plus applicable aux petites et moyennes entreprises.

L’approche stratégique de l’entreprise doit encourager l’expérimentation, le développement itératif et la prise de risques. Cela favorise non seulement la pérennité de la structure mais aussi l’engagement des employés sur le long terme.

Une stratégie concurrentielle est la réponse d’une entreprise face aux changements de son environnement et à la nécessité de se donner les moyens d’assurer son existence grâce à la recherche de nouvelles sources de profit. Elle doit reposer sur un degré élevé d’adaptabilité, de réactivité et de flexibilité.

êtes-vous prêts ?

Votre entreprise est-elle apte à perdurer dans une économie fondée sur des avantages transitoires?

A-t-elle des vulnérabilités particulières et comment pouvez-vous pallier ces problèmes pour assurer votre compétitivité de manière durable?

Cécile Van de Voorde

Cécile Van de Voorde

La remise en question permanente, la collaboration active, le retour d’information et la généralisation sont les éléments de base d’une stratégie concurrentielle saine et viable. Afin de diagnostiquer leur propre contexte comme leurs performances, Philippe Steinmann a invité les participants à se concentrer sur la nécessité de prendre des risques, d’expérimenter continuellement plutôt que d’analyser, de bien comprendre demandes et défis, d’apprendre en avançant par itérations afin de mieux s’adapter au changement et de s’adapter plus rentablement à la volatilité de son environnement.

Cécile Van de Voorde, LL.M., Ph.D. – MANTRA Consulting | Training & Education | Coaching

December 19 – Webinar (PMI) – Managing Risk in Projects: New Concepts with The Risk Doctor

16 déc

Managing Risk in Projects: New Concepts with The Risk Doctor

Presenter: David Hillson

 

Dr David Hillson

David Hillson

19 December • 12-1 PM EST (18:00 CET/France)

Everyone knows projects are risky, and project risk management is our attempt to address this. There is wide consensus on project risk management basics, but the continued failure of projects to deliver consistent benefits suggests that the problem of risk in projects has not been completely solved.

David Hillson suggests that this is due to limitations in the way we think about risk. Starting from a pre-definition of risk as “uncertainty that matters”, David describes four types of uncertainty that must be addressed by our project risk management process, as well as challenging our view of what matters.

Take your risk management to the next level by ensuring that your approach includes every uncertainty that matters.

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