Tag Archives: risques

en management de projets, gérez les problèmes presque comme les risques

10 Feb

Problème = Risque matérialisé !

Image courtesy of pakorn / FreeDigitalPhotos.net

Image courtesy of pakorn / FreeDigitalPhotos.net

Le point de départ du speaker est qu’un problème est un risque, identifié au préalable ou pas, qui s’est matérialisé. En partant de ce précepte, il devient naturel de manager un problème comme on le ferait d’un risque. En particulier lors de la mise en œuvre du plan de management que nous avons prévu pour ce risque. Il en résulte un registre des problèmes qui ressemble fort à celui des risques avec quelques éléments supplémentaires pour suivre la progression vers la résolution du problème.

Dans un second temps, le speaker propose quelques mesures de suivi de l’ensemble des problèmes que je trouve fort pertinentes.

Je leur ajouterais un suivi du nombre total de problèmes ouverts. En effet, une somme de petits problèmes est aussi indicative de dysfonctionnements sérieux qu’un gros problème. Donc, le contrôle de l’évolution de cette métrique est à mettre en place.

Sur ce même sujet du management des problèmes, Seth Godin a publié (il y a déjà plusieurs années) un billet qui nous rappelle qu’il n’est jamais recommandable d’essayer de cacher un problème voire de refuser de le reconnaître.

Pour avoir une chance de résoudre le problème, il faut d’abord l’identifier !

Solving problems (vs. identifying them) by Seth Godin

Résoudre les problèmes (versus les identifier)

gros problemeSouvent, nous hésitons à identifier un problème par peur de ne pas être capable de le résoudre.Savoir que nous devrons vivre avec quelque chose que nous ne pouvons changer nous donne de bonnes raisons de ne pas le verbaliser. Comme si l’énoncer empirerait la situation.

Même si cette forme de déni pourrait être acceptable pour une personne (notez le conditionnel), c’est une approche totalement inadaptée pour une organisation, grande ou petite. Car il y a très probablement dans l’organisation des ressources capable de résoudre le problème si vous pensez qu’il mérite d’être éliminé.

Mettez vous ainsi que vos équipes sur le chemin de l’identification des problèmes sans regarder si vous serez capables de les résoudre. Listez les, priorisez les, puis allez cherchez l’aide nécessaire à votre organisation pour les attaquer.

Le fait de ne pas savoir comment adresser un problème ne rend pas moins réel !

Image

the Risk Doctor refreshes its web site

6 Feb
Visit the new Risk Doctor Web Site

Visit the new Risk Doctor Web Site

Join the Risk Doctor Network

Click here to subscribe for free regular briefings on best-practice risk management from The Risk Doctor Partnership.

 

27 novembre – Luxembourg – Intégration de la sécurité dans le SDLC (Systems Development Life Cycle)

25 Nov

Dès 12h00 se tiendra dans les locaux d’Agile Partner le séminaire Agile Mëtteg ayant pour thème : “Intégration de la sécurité dans le SDLC« .

Martin Grandcolas, Team Leader et expert dans le domaine de la sécurité pour Excellium viendra présenter ce sujet.

scrum methodologie agile

Voici le diagramme du Modèle Scrum

L’arrivée de l’agilité dans les méthodes de développement a entrainé une modification importante des infrastructures, tant en terme technique qu’en terme de gouvernance. Ce bouleversement implique également de profonds changements en terme de sécurité. Ainsi, les cycles de développement intègrent de plus en plus tôt les éléments de sécurité afin de garantir rapidement des contrôles, limitant ainsi les risques de vulnérabilités et garantissant un rythme de release stable. La présentation s’articule donc sur l’analyse d’un Framework d’aide au « secure software development », l’outil open SAMM de OWASP.

L’objectif de ce rendez-vous est de comprendre: 

  • télécharger du logiciel

    En quoi consiste le Secure Software Development Life Cycle (raison d’être et avantages),

  • Comment mettre en place un SSDLC,
  • C’est quoi la vue d’ensemble de l’OWASP Open SAMM,
  • Pourquoi utiliser ce référentiel pour votre SSDLC,
  • Comment utiliser Open SAMM.

Vous désirez en apprendre plus sur l’intégration de la sécurité dans le SDLC? Ou vous y pensez déjà, mais vous vous demandez comment y parvenir?

Alors, inscrivez-vous sans plus attendre !

Campana & Schott est partenaire de DantotsuPM

Campana & Schott est partenaire de DantotsuPM

comment approcher un projet à date fixe ?

3 Nov

How To Approach A Fixed Date Project

http://www.pmsouth.com/2013/05/04/how-to-approach-a-fixed-date-project/ par Harry Hall

Beaucoup de chef de projets haïssent les projets aux dates de fin fixées à l’avance. Les managers décident d’une date et disent « respectez-la ». Souvent, le manager a peu ou aucune compréhension du niveau d’effort requis.

Pourquoi les chefs de projets n’aiment pas les dates fixes

  • dateManipulation. Les chefs de projets estiment qu’ils sont manipulés. LE management donne une date empirique. Plus tard, ils changent la date quand elle ne peut pas être respectée. Ce syndrome amène de la méfiance entre PMs et direction.
  • Manque de contrôle. Le chef de projets veut avoir le contrôle sur leur univers de projet. Quand quelqu’un dicte une date fixe, ils perdent un peu du contrôle désiré.
  • La réputation du chef de projets. Le chef de projets sait que sa réputation est basée sur sa capacité à livrer les projets dans les temps. Naturellement, nous n’aimons pas être mis dans une position où nous n’allons probablement pas rencontrer le succès.
  • Stress. Le chef de projets se sent coincé. Le sponsor pousse le chef de projet à faire pression sur l’équipe projet. L’équipe projet pousse le chef de projets à résister aux demandes du sponsor.
Partenaire de DantotsuPM

Partenaire de DantotsuPM

Manager un Projet à Date Fixe

Quand vous êtes mis au challenge de manager un projet à date fixe, voyez-y une opportunité. Vous pouvez livrer le projet dans les temps avec la bonne approche.

Voici certaines choses à considérer:
  • go signEngagez-vous. Faites savoir à votre sponsor que vous mettrez tout en œuvre pour livrer le projet à la date demandée. Établissez un rapport de travail positif avec votre sponsor. Exprimez le besoin de collaboration entre le sponsor et l’équipe.
  • Négociez les ressources compétentes. Formez une équipe avec la bonne alchimie. Les personnes, plus que quoi que ce soit d’autre, sauront faire la différence.
  • Choisissez votre cycle de vie de projet. Utiliserez-vous une approche traditionnelle en cascade ou quelque chose comme un cycle de vie adaptatif (avec les méthodes agiles) ? La réponse à cette question a des implications significatives dans l’aide ou l’entrave à la réussite de projets plus courts.
  • Définissez la charte de projet.
  • Rassemblez et priorisez les besoins.
  • Définissez le périmètre/le contenu.
  • wbs

    Un manuel de référence

    Créez la structure de répartition de travail (WBS).

  • Développez votre échéancier. Si votre chemin critique s’étend au-delà de la date fixée, travaillez avec votre sponsor et votre équipe pour réduire le contenu ou reporter certaines fonctionnalités sur de futures étapes ou itérations.
  • Complétez l’identification et l’évaluation initiales des risques.
  • Construisez des fonds de contingence. Cette réserve n’est pas un amortisseur artificiel. Le fond de contingence est basé sur les risques résiduels connus.

(Gardez à l’esprit qu’une bonne gestion des risques raccourcit souvent le projet. Les risques sont éliminés ou diminués. Cependant, il y a toujours les risques résiduels qui devraient être reconnus dans vos fonds de prévoyance. Par exemple, vous pouvez spécifier que le projet exige que des six semaines supplémentaires pour manager les risques identifiés sur le projet.)

Campana & Schott est partenaire de DantotsuPM

Campana & Schott est partenaire de DantotsuPM

Astuces pour la compression de planningcar-pound-compression-destroy-leeroy

  • Ajoutez des ressources (c’est-à-dire, compression des délais ou « crashing ») et considérez d’utiliser des heures supplémentaires. Soyez prudent. L’ajout de ressources ou mise en des ressources existantes peut causer plus de mal que de bien. Réduire les délais résulte aussi souvent en un accroissement des coûts.
  • Accélérez l’exécution par chevauchement des tâches (« fast tracking ») : Cherchez des façons d’exécuter des tâches qui sont sur le chemin critique en parallèle ou en chevauchement. Cela peut provoquer des choses à refaire et des risques plus importants.

success 2Votre approche envers un projet à date fixe déterminera votre succès.

Le Chef de projets doit avoir la bonne attitude, s’assurer que les engagements envers le sponsor et l’équipe sont appropriés et choisir les bons processus, outils et techniques.

Question : quelles autres astuces proposeriez-vous pour permettre aux PMs de manager des projets à date fixe ?

Que mettez-vous dans votre plan de management des risques projet ? Quelles étapes suivez-vous ?

16 Oct

Ou encore qu’inciteriez-vous à vos PMs à faire en matière de management des risques ?

Mon conseil en matière de réponse sur ce sujet est de faire simple.

"Image courtesy of Stuart Miles / FreeDigitalPhotos.net"

« Image courtesy of Stuart Miles / FreeDigitalPhotos.net »

En effet, dans la plupart des cours sur le sujet on apprend que le processus appelle 4 étapes :

  1. l’identification,
  2. la qualification,
  3. le développement de réponses et
  4. le contrôle.

Et votre interlocutrice le sait probablement.

Vous pouvez aller un peu plus loin en décrivant à haut niveau ce que vous aimez voir dans un registre des risques : type/catégorie, description, qui l’a remonté, quand, à qui est assigné le risque, son statut, l’approche de réponse au risque (atténuation, évitement, acceptation, transfert), sa probabilité, son impact, son niveau (en général probabilité x impact) et si résolu : date de résolution et solutions apportées.

Un item moins fréquemment mentionné et qui pourrait vous faire remarquer est d’avoir identifié les signaux d’alarme qui indique que le risque est proche de se matérialiser.

good ideaAutre petit bonus sur le sujet des 4 étapes

Expliquer que votre expérience vous amène à éviter de combiner les sessions d’identification de risque (où tout qui se présente sera noté) avec des sessions de qualification des risques (où l’impact et la probabilité doivent être évalués et des réponses aux risques proposées). Passer trop rapidement à la seconde étape empêche souvent d’explorer tous les risques potentiels.

Partenaire de DantotsuPM

Partenaire de DantotsuPM

Call for Papers on Megaprojects for the Project Management Journal®

2 Oct

‘megaprojects have powerful economic, social, and symbolic roles in the society’, Warrack.

PMI® is planning a special issue of its regular Project Management Journal that will be dedicated to Megaprojects — Symbolic and Sublime

Flyvbjerg's book

Flyvbjerg’s book

PMI invites authors to submit papers for a special issue focusing on an investigation of megaprojects as symbols. Flyvbjerg identifies 4 causes or “sublimes” that seduce decision makers to undertake megaprojects.

PMI would like authors to submit papers about megaprojects that can be considered as symbols in these four sublimes:

  1. political,
  2. technological,
  3. economical, and
  4. aesthetic.

We also want authors to take an organizational theory perspective in their papers.

Scholars are invited to submit papers investigating megaprojects as symbols. Submission deadlines are 31 December for extended abstracts and 29 July 2016 for full papers.

See full requirements for this unique publishing opportunity.

que se passe-t-il si votre nouveau projet nécessite vraiment « d’avoir fait polytechnique » ?

1 Oct

So What Happens When Your New Project Really Is “Rocket-Science”?

http://www.pmhut.com/so-what-happens-when-your-new-project-really-is-rocket-science par Kiron D. Bondale

Félicitations – on vient de vous donner l’occasion de manager un projet très novateur – si unique, en fait, que rien de semblable n’a jamais été essayé par votre organisation !

mathematicsUne fois passée la phase de l’euphorie initiale, vous réalisez le défi significatif auquel vous faites face : comment allez-vous planifier un projet sans le bénéfice d’être un expert ni avoir un historique de connaissances ? Pour empirer la situation, ceci est un projet que votre société réalise pour un client payant, il risque d’y avoir des pénalités tangibles et/ou impacts de réputation si vous manquez l’objectif de façon significative.

En supposant que vous ayez bien fait votre recherche et que la connaissance de projets semblables ne soit pas facilement disponible à travers votre réseau professionnel, ni vos associés ni autres sources en ligne, certaines des pratiques suivantes peuvent tout de même vous aider.

Campana & Schott est partenaire de DantotsuPM

Campana & Schott est partenaire de DantotsuPM

Faites articuler clairement à votre client l’état final minimal qui sera acceptable et aidez-les ensuite à vous donner une idée de la priorité relative de toutes les autres fonctionnalités annexes. Ceci peut vous aider à concentrer votre équipe les besoins impératifs sans être submergés par les moins critiques.

customer satisfactionImpliquez votre client dans la décomposition du contenu des livrables. Ils ont probablement passé considérablement plus de temps à réfléchir au sujet que vous ou votre équipe ne puissiez l’avoir fait. Et, bien qu’ils ne sachent pas substantiellement vous aider à déterminer « comment le faire », ils devraient pouvoir améliorer votre compréhension du « quoi faire ».

Plus le projet est novateur, plus large devrait être les compétences et expériences des invités aux sessions de planification. Vous ne savez pas ce que vous ne savez pas, aussi, en augmentant la diversité, vous devriez voir une augmentation de la qualité de la définition de la portée et de sa décomposition ainsi que l’identification de bonnes approches pour livrer ce contenu.

Appliquez des techniques comme Delphi pour pouvoir affiner et distiller des estimations.

Image courtesy of pakorn / FreeDigitalPhotos.net

Conduisez les sessions d’identification des risques avec un panel aussi large que possible. Ceci fera apparaitre des risques que vous ne pouviez pas avoir considérés, et aidera à surmonter des préjugés et peut même aider à identifier des éléments de contenu qui ont été manqués à l’étape précédente.

Structurez le projet en de multiples phases. Commencer par livrer un prototype, un pilote ou le modèle de l’état final désiré avec des estimations détaillées et le plan de développement pour livrer le projet en entier.

Partenaire de DantotsuPM

Partenaire de DantotsuPM

Adoptez des pratiques agiles et approchez-vous le projet comme un jeu d’itérations ou de sprints avec pour focus de livrer le contenu utilisable client de priorité la plus haute d’abord. Ainsi, si vous vous retrouvez vraiment à une forte probabilité de dépassement de budget ou de retard sur l’échéancier, le client décider de limiter ses pertes tout en recevant toujours la valeur du travail achevé à ce jour. Il est aussi recommandé de se concentrer sur les risques les plus importants et les besoins impératifs en premier. Les atteindre boostera le moral de l’équipe et l’expérience acquise sur ceux-ci pourra vous aider à revoir plus précisément le budget et les délais.

space-desk-workspace-coworking-largeAutant que possible, négociez pour obtenir des conditions de travail optimales pour votre équipe qui soutiennent au mieux la créativité et la productivité. Vous pouvez devoir demander à votre client ou votre sponsor des dérogations sur certaines des procédures standard d’exploitation de votre organisation si cela signifie que votre équipe pourra faire atteindre sa cible d’une manière plus prévisible. Mettez en place un « centre de crise » pour le projet (« Warroom »), un site de collaboration en ligne ou toute autre tactique (physique ou virtuelle) pour réduire la distance entre les membres de l’équipe et augmenter le partage de connaissances.

Comment manger un éléphant ? Une bouchée à la fois !

October 7 – Webinar (PMI) – Managing Project Country Risk

29 Sep

The geo political scene keeps changing, and yet companies have to take on projects & risks on a global level and be global players in order to grow.

It is usually a challenging topic for project and risk managers, since they are not always aware of what a country risk is and how it could be managed and sometimes even insured.

The purpose of this presentation delivered by Nicki Kons will be to provide tips for risk managers on how to understand and address geo political risks. There will be use of an example throughout the presentation. We will add an “imaginary” country to the globe, and an “imaginary” global company. This will make the analysis a fun educational experience without getting into geo political hot water.

Teacher Explaining Map of EuropeThe presentation will include the following:

  • What is a country? (It’s not what you think…)
  • What is a global company? (From the geo political risk perspective)
  • What is a country risk?
    • Examples of country risks in projects
  • Identifying the typical stakeholders for geo political situations
  • Using the example, a baseline status will be presented for both country and the global project

Then, an additional scenario will be presented for the purpose of comparing the geo political status in the baseline situation vs. the updated scenario.

This exercise will yield surprising results that will provide helpful tips for all project management professionals to better understand how to handle country risks and not see it as “force major” risks only.

Register for this webinar

12-16 Octobre – Paris – « Semaine de la Qualité » 2ème édition avec CSP Formations

22 Sep
Voir les formations et autres activités proposées par notre partenaire

Partenaire de DantotsuPM

Semaine de la Qualité, à Paris, du 12 au 16 octobre 2015

L’arrivée très attendue, cet automne, de la nouvelle version de la norme ISO 9001 annonce une période de remise en question et offre aux organisations l’opportunité d’une redistribution des priorités.

Votre système de management de la qualité possède-t-il les qualités requises et la maturité nécessaire pour faire face sereinement aux défis de demain ?

Fort du succès de sa 1ère édition, CSP organise la 2ème édition de la Semaine de la Qualité pour vous préparer aux évolutions et aux défis de votre fonction !

Choisissez le(s) sujet(s) qui vous intéresse: Audit, norme ISO, responsable qualité, management des risques, tableau de bord, résolution de problèmes, système qualité…

prévoir l’avenir en management de projet: un Travail Ingrat !

15 Sep

Project management – Predicting the future: a thankless job!

http://www.pmhut.com/project-management-predicting-the-future-a-thankless-job par Susan Peterson

regarder vers le futurIl n’y a probablement pas de descriptions de poste pour les postes de chef de projet qui contiennent le prérequis : « Doit posséder une capacité aiguë de précisément prévoir l’avenir ». Cependant, cette compétence est nécessaire pour être un chef de projet efficace et proactif dans la prévention de désastres sur le projet et qui planifie des plans de contingence efficaces. Ceux qui possèdent cette compétence peuvent ne pas se rendre compte qu’elle est utilisée dans une large gamme de situations. J’avais un étudiant en technologie de l’information qui était impliqué dans un effort de développement d’un système très controversé dans sa société. Un soir après la classe, il m’a dit qu’il était convoqué le lendemain matin à une réunion de haut niveau sur son projet. Sans même y réfléchir, je lui ai dit, « Je parie qu’ils planifient d’avancer la date d’achèvement ». Mes messages vocaux le jour suivant en comportaient un de cet étudiant. Son message disait » Comment le saviez-vous ? Ils ont fait exactement ce que vous avez dit qu’ils feraient! « . Il a par la suite dit aux autres étudiants dans sa classe et ceux inscrits dans les classes suivantes que, s’ils voulaient savoir à l’avance ce qui se produirait sur leurs projets, ils devraient simplement me le demander. Il y a en fait quelques indicateurs des événements à venir que les chefs de projet expérimentés savent reconnaître.

Cet article discute de quelques-uns de ces premiers signaux d’alerte.

« Lecture des feuilles de thé » (ou dans le marc de café en France, ndlt)

planning-620299_1280Un de mes clients parle souvent des gens qui peuvent « lire les feuilles de thé ». Par cette déclaration elle veut dire que ces personnes regardent ce qui arrive vers elles et identifient des significations plus profondes. Par exemple, il peut être facile d’ignorer des situations organisationnelles internes qui sont externes au projet. Après tout, l’incapacité d’une société à respecter délais et budgets dans les livraisons de produits à ses clients peut ne pas paraitre pertinente pour un chef de projet qui évalue la faisabilité d’un nouveau système d’information. Quand vient le temps de recommander une solution, un chef de projet proactif aura identifié la recommandation optimum aussi bien qu’une recommandation alternative « de repli ». Évidemment, l’alternative ne sera pas aussi efficace que la solution optimum. Cependant, par « la lecture des feuilles de thé » à l’avance et en ayant d’une alternative prête, le chef de projet se sera épargné la dévastation de voir sa recommandation optimum mises en pièces par les cadres sup. concentrés sur la position financière en déclin de la société en raison de la perte d’opportunités commerciales.

Ignorance de la réalité

aveugleBeaucoup de plans de projet sont développés sans autoriser les moindres problèmes ou écarts. Ces plans sont basés sur la disponibilité permanente de ressources douées et qui n’ont aucune autre responsabilité dans la société que travailler sur ce projet. Une autre erreur qui est souvent faite dans la planification de projet est de croire qu’il y a suffisamment de temps pour compléter entièrement chaque activité comme planifié. Tandis que le sponsor de projet peut insister pour qu’il n’y ait aucun temps mort ni contingence prévue pour des défis usuels sur le projet, un chef de projet « omniscient » sait que l’échéancier doit prévoir pour des situations qui généralement se produisent. Par exemple, même si des ressources spécifiques sont entièrement allouées à un unique projet, il y a une forte probabilité qu’il y aura des absences. La maladie, les vacances et la formation sont toutes des situations usuelles qui ont un impact sur même la plus engagée des personnes. L’échec de prendre ces situations en compte dans l’échéancier de projet peut seulement amener à des délais dans l’exécution.

Partenaire de DantotsuPM

Partenaire de DantotsuPM

« Ceux qui n’apprennent pas du passé sont condamnés à le répéter » (Ben Franklin)
Image courtesy of Stuart Miles / FreeDigitalPhotos.net

Image courtesy of Stuart Miles / FreeDigitalPhotos.net

L’examen d’autres projets, même s’ils sont dissemblables, peut être utile dans la détermination de quelles problèmes ont une probabilité élevée de se manifester. Un exemple du besoin de cette revue survient quand une organisation change continuellement les personnes d’une équipe projet à une autre. Le chef de projet « qui pense au futur » adressera ce risque dans les phases de planification et d’exécution. Les activités et les tâches peuvent être définies sur des périodes plus courtes. La formation transverse peut être ajoutée pour des activités critiques. De cette manière la perte de personnel est minimisée puisque le travail est complété en de plus petits incréments. De plus, la perte d’un membre de l’équipe clé peut être moins dévastatrice puisqu’il y a une personne de secours en place pour continuer des missions critiques.

predict future

Peu de personnes (en dehors d’autres chefs de projet) féliciteront ou récompenseront ceux qui peuvent « prévoir l’avenir » et peuvent planifier pour cela avec succès. Cependant, c’est une compétence qui doit faire partie du jeu de compétence d’un chef de projet efficace.

En polissant votre boule de cristal et réarrangeant vos feuilles de thé, vous pourriez pouvoir mieux manager les défis du management de projet.

Partenaire de DantotsuPM

Partenaire de DantotsuPM

Suivre

Recevez les nouvelles publications par mail.

Rejoignez 1 416 autres abonnés

%d blogueurs aiment cette page :