Tag Archives: risques

Le projet WELL BEING (Bien être en entreprise) au PMI Côte d’Azur

22 mar
"Image courtesy of stockimages / FreeDigitalPhotos.net".

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Le thème du « Bien être en entreprise » préoccupe toutes les entreprises et a retenu l’attention DU PMI Côte d’Azur après de nombreuses discussions avec deux de ses partenaires dans la région Cote d’Azur : SKEMA Innovation et le Théâtre de Grasse.

L’équipe locale a souhaité approfondir ce sujet en collaboration très étroite avec l’aide de chercheurs, pour mieux cerner les enjeux, et d’étudiants, pour formuler des propositions qui pourraient apporter de la valeur ajoutée aux entreprises et à leur employés.

De ces réflexions est né le projet « WELL BEING » confié à un groupe d’étudiants du SKEMA Business School de Sophia Antipolis (Master Business Consulting and Information Systems Management). L’objectif principal étant dans un premier temps de définir les étapes importantes (Road Map) qui amèneraient à un événement (Spectacle / Conférence) qui illustrerait la problématique et apporterait des idées pour favoriser la productivité dans l’entreprise grâce à un environnement mieux adapté et ainsi promouvoir une performance durable.

france pmi côte d'azurUn gros travail a déjà été fait : le modèle financier, les thèmes à aborder, la liste des entreprises pouvant faire office de partenaires potentiels ainsi que les arguments de communication sont en train de prendre forme. L’équipe d’étudiants a développé le Project Charter et le Project Plan et va nous fournir la Road Map ainsi que le matériel de marketing et de Communication pour le mois d’avril. Une équipe de bénévoles a été constituée pour prendre le relais après le départ des étudiants.

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Un projet passionnant pour apporter des réflexions aux entreprises et développer le réseau de l’association en combinant « projet », « capital humain de l’entreprise », « productivité », « théâtre », « performance durable » et « coopération avec plusieurs acteurs de la région ».

atman burn out colloque-2015Dans ce cadre, nous portons à votre attention le prochain Colloque « Mieux vivre l’entreprise – N’attendez pas le Burn-out ! » qui se tiendra les 20 et 21 mars 2015 à Sophia-Antipolis, organisé par les partenaires régionaux.

vacance de pouvoir et systèmes instables

23 fév

Power Vacuums and Unstable Systems

http://www.learntoinfluence.com/power-vacuums-and-unstable-systems par Colin Gautrey

Le livre

Le livre

En 2008, nous avons écrit à propos de la vacance de pouvoir dans Political Dilemmas at Work (Dilemmes Politiques au Travail) que nous avons définie comme …

« Votre patron est parti et son successeur doit encore être nommé. Soudainement personne n’est tout à fait sûr de quoi faire. »

Sauf que ceci n’est pas tout à fait vrai, n’est-ce pas ?

Les gens qui sont experts en navigation dans la politique de l’organisation savent exactement que faire. Le dilemme est seulement un dilemme si vous ne savez pas quoi faire. Cet événement simple et banal offre un exemple fascinant de comment les structures de pouvoir organisationnel vivent et respirent et comprendre cette dynamique peut certainement aider votre carrière.

chaise videImaginez un instant que votre patron et ses pairs possèdent tous des quantités variables de pouvoir. Au fil du temps, comme ils font tourner le business, leurs pouvoirs relatifs se stabilisent et chacun s’habitue ce qu’il peut ou pas influencer. Le système s’équilibre sur un modèle largement prévisible de prise de décisions. Et le système fonctionne car les gens se concentrent sur faire leur travail plutôt qu’essayer de se positionner avantageusement. Eh bien, la vie organisationnelle n’est jamais aussi simple et même les systèmes les plus stables connaitront des escarmouches sur leurs frontières de temps en temps.

La « Vacance de Pouvoir » est juste un événement qui peut déstabiliser le système.

En supprimant une quantité de pouvoir, ceux qui restent commenceront naturellement à s’adapter. Les objectifs individuels détermineront quelles stratégies les personnes commenceront à jouer. Certains peuvent le voir comme une opportunité d’acquérir un territoire. D’autres essayeront de renverser des décisions précédentes. Toutes sortes de choses peuvent commencer à arriver, qui pourraient avoir un impact direct sur vous, particulièrement si votre patron était très puissant. Ils auront tenu les autres à distance et vous auront protégé ainsi que votre travail.

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Dans notre livre, nous avons recommandé de saisir l’opportunité d’augmenter votre visibilité après une évaluation prudente des menaces et des risques créés par la perturbation de la structure de pouvoir. Ceci tient toujours bon et plutôt que de répéter les détails qui se trouvent dans le livre, je voudrais tourner votre attention sur éviter ce problème en premier lieu, ou au moins en réduire l’impact en considérant ces questions …

  • Qu’est-ce qui rend votre patron puissant ?
  • Comment son pouvoir se compare-t-il face à ceux de ses pairs ?
  • Comment a-t-il utilisé son pouvoir pour améliorer votre position ou travail ?
  • De quoi vous a-t-il protégé ?
  • Que pourrait-il arriver s’il n’était plus en poste ?
  • Que pouvez-vous faire tout de suite pour en réduire le risque et/ou son impact ?
  • Quels plans pouvez-vous mettre en place maintenant pour être prêt en cas de départ de votre supérieur hiérarchique ?

Certains d’entre vous peuvent penser que ceci ne s’applique pas à leur situation parce que le chef ne va pas partir rapidement. Mais, et si cela arrivait ?

L’exercice ci-dessus vaut toujours la peine d’être conduit parce qu’il affutera vos compétences politiques et vous préparera à de plus hautes responsabilités.

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February 26 – Geneva – The biggest risk during transformation

5 fév

One thing is sure during transformation: The biggest risk is a lack of control

jeter l'argentAt 6PM with Marc Lahmann who joined PwC Switzerland in 2005 and has more than 15 years of professional experience in the financial services industry, mainly banking and insurance.

Since 2005 Marc is reviewing and assessing large scale multinational IT and business transformation programs in Switzerland and abroad as well as conducting and managing consulting projects in complex banking and data processing environments for global and domestic financial services institutions at PwC Switzerland.

Marc is a member of the global PwC Transformation Assurance Team. He holds a master in Business Administration (Banking & Finance) and Information Management. In his former career Marc worked as a Senior Project Manager and Black Belt in the financial service industry.

28 Janvier – Aubière – Retour d’expérience d’un important programme sur le management des risques

22 jan

Conference 20150128

Conférence publique de 18h30 à 20h00 dans l’amphi 1 de l’ISIMA (Aubière 63)

Animée par Rémy Malek, Responsable qualité du programme Michelin ERP Backbone et Mamane Ibrahim, Michelin Corporate IS Contract Manager

7 façons de mener efficacement votre équipe dans la résolution de problèmes

6 jan

7 Ways to Powerfully Lead Through Problems

http://leadershipfreak.wordpress.com/2014/08/30/7-ways-to-powerfully-lead-through-problems/

La répugnance à traiter de front des problèmes vous fait paraitre inefficace, faible et défensif.

Le problème n’est pas le problème. Le fuir l’est.

L’inaction accroit la crainte; l’action accroit le courage.

4 choses que disent les « esquiveurs »

  1.  Image courtesy of iosphere at FreeDigitalPhotos.net

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    Laissez les choses se résoudre d’elles-mêmes !

  2. Ce n’est pas si mal …
  3. Je ne peux rien faire à ce sujet.
  4. Je le rendrai pire en tentant de l’améliorer.

La différence entre le leadership exceptionnel et moyen est la ferme résolution à rapidement traiter les problèmes qui importent.

4 dangers à fuir les problèmes

  1. Le silence implique le secret. Le secret détruit la confiance.
  2. La tolérance du départ devient l’approbation à la fin. Vous obtenez ce que vous tolérez.
  3. Les problèmes ignorés grandissent.
  4. La réticence à s’engager invite le drame.

Bonus : Les délais amplifient la difficulté. Plus longtemps vous attendez plus difficile ce sera d’agir.

Si vous avez déjà vu cette douleur auparavant, vous avez déjà raté le moment le plus facile de la guérir.

7 façons de mener efficacement dans la résolution de problèmes

  1. Soyez transparent. Tout le monde sait que les profits ont chuté. Ils attendent que vous le reconnaissiez.
  2. Créez un « Nous »
  3. Image courtesy of artur84 at FreeDigitalPhotos.net

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    Discutez avec les gens qui sont au cœur de la tempête. Demandez leur :

    • D’expliquer la situation.
    • De définir le succès.
    • D’identifier et décrire les comportements qui génèrent des avancées.
    • De décrire comment s’engager vers la découverte et l’implémentation de solutions.
  4. Commencez par les problèmes; restez concentré sur les solutions.
  5. Engagez-vous à améliorer rapidement les choses. Plus longtemps vous attendez, plus difficiles deviennent les solutions.
  6. Définissez les attentes. La complète résolution prend du temps.
  7. Demandez-leur de le résoudre par eux-mêmes quand c’est nécessaire. Restez disponible. Ne vous échappez pas.

7 questions puissantes qui aident à résoudre des problèmes

  1.  Image courtesy of Stuart Miles at FreeDigitalPhotos.net

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    Qu’est-ce qui ne marche pas ?

  2. Quelle est l’importance de ce problème ?
  3. Qu’en apprenons-nous ?
  4. Que se produira-t-il si nous ne faisons rien ?
  5. A quoi ressemble vraiment le progrès ?
  6. Comment pouvons-nous améliorer ceci dès aujourd’hui ? (Oubliez la perfection.)
  7. Quelle est la prochaine étape?

Les leaders faibles écoutent les problèmes et ne font rien. Les leaders forts écoutent pour résoudre, résolvent, et passent à la suite.

Genius Inside est partenaire de DantotsuPM

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Quelles suggestions pouvez-vous ajouter ?

 

15 Janvier – Sophia Antipolis – Risk manager: Un métier ?

2 jan

Une conférence Orsys Animée par Marc Desrumaux

de 14h00 à 17h30 aux Espaces Antipolis

Le management des risques évoque menaces et dommages : catastrophes naturelles, incidents industriels, risques politiques, risque produit et erreur humaine dans l’utilisation de systèmes délicats. Le poste de Risk Manager est souvent synonyme d’assurances et de prévention des maladresses ou malveillances. Les nouveaux paradigmes sociétaux et entrepreneuriaux exigent de dépasser cette acception, en l’assumant. Cette conférence permettra de réfléchir et d’échanger sur ces thématiques.

Les points clés de la conférence

Image courtesy of pakorn / FreeDigitalPhotos.net
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Le management de projet est incontournable
  • Déploiement stratégique ou agilité « essai-erreur »
  • Risques et opportunités : des éléments décisionnels majeurs
  • Positionnement du risque-projet
ISO 31000 : pour la cohérence du traitement des objectifs incertains
  • Coordonner les instances spécialisées
  • Des processus identiques, quelles que soient les typologies sectorielles
  • Les échelles de maturité « risques » : PMI® et CMMI®
Project Risk Manager : un chaînon devenu indispensable
  • Comprendre le management du risque « conventionnel » et l’intégrer au projet
  • Installer un management proactif plutôt que réactif
  • Accroître la confiance des parties prenantes : sécuriser les objectifs ambitieux
  • Rendre la liberté de manœuvre au projet : des acteurs, pas des facteurs
  • Améliorer l’apprentissage organisationnel
Formation et Formation-action : une route vers la maturité
  • La sensibilisation des acteurs projet
  • La professionnalisation du Project Risk Manager
  • Mettre en place le changement culturel : du risque-reporting à l’optimisation de la prise de risques

Cette conférence sera animée par Marc Desrumaux, ingénieur civil des Mines, diplômé en Sciences Nucléaires (INSTN)

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les billets que vous avez préférés sur DantotsuPM en Septembre 2014

29 déc

5 règles pour une approche plus Agile du management de projet

Voici quelques règles à suivre si vous voulez promouvoir le management de projet de façon Agile dans votre organisation: Promouvoir l fluidité, manager les attentes, embrasser les changements…

Businesswomen Balancing Over Money5 astuces pour des prévisions budgétaires efficaces dans le management de projet

La répartition budgétaire peut déterminer le succès d’un projet. Tout projet qui est complété dans les délais prédéterminés et qui atteint ses objectif ne devrait pas être considérer comme un succès si le projet ne satisfait pas à ses exigences financières. Donc aujourd’hui, les chefs de projet ont besoin de compréhension financière pour s’assurer que leurs projets ne dépassent pas leur enveloppe budgétaire. Voici quelques astuces à garder à l’esprit en manageant vos projets pour vous assurer qu’ils restent dans le budget.

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7 façons dont les leaders tranquilles en obtiennent plus des bavards

Les leaders tranquilles ont souvent du mal à gérer les bavards. Ils se demandent parfois s’ils vont jamais se taire. Mais les leaders devraient-ils se demander si eux-mêmes ne parlent pas assez plutôt que trop ?

==> Plus vous parlez plus vous vous convainquez vous avez raison.

pmief jeu de la tourle jeu de la tour : un exercice amusant et instructif en management de projet (PMIef)

Ce jeu résulte d’une association de savoir faire entre des chefs de projets professionnels et des enseignants. PMIef fournit GRATUITEMENT des matériels et instructions pour développer les compétences en management de projet et éveiller l’attention des jeunes et très jeunes à ce vaste domaine.

8 astuces pour les nouveaux chefs de projet

Êtes-vous un nouveau chef de projet ou intéressé par vous essayer au management de projet ? Voici huit recommandations pratiques pour vous dont vous souvenir comme vous vous engagez sur ce chemin très enrichissant: demandez, comprenez, apprenez, servez votre équipe… (voir le billet suivant dans cette liste)

servant leadership: comment rester humble en menant une équipe projet avec Tom Peters

En tant que chef de projet, il y a un certain nombre de choses tangibles que vous pouvez faire pour établir une approche de « Servant Leadership » dans le management de projet. Cette approche met fortement l’accent sur la création d’une équipe totalement engagée, l’établissement d’un environnement positif de projet et se concentrer sur supporter plutôt que diriger les activités de projet. Voici 7 astuces qui représentent une combinaison d’appliquer des compétences de base du « Servant Leadership » et implémenter des techniques pratiques pour améliorer l’environnement de projet.

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comment bien manager des projets qui ont plusieurs clients aux attentes très différentes

Par  « client » nous voulons dire ici toute partie prenante qui attend certains bénéfices du projet. Le meilleur et probablement seul moment pour bien mettre en place cette partie est à l’initiation du projet. Par conséquent, il est critique de configurer un système qui aidera à manager des clients multiples avec une bonne identification des chevauchements de besoins et/ou conflits d’intérêts.

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Vidéo

sourire de Noël : Je découvre et adopte la « NO M.A.S. » attitude :-)

24 déc

How to save the world (or at least yourself) from bad meetings

An epidemic of bad, inefficient, overcrowded meetings is plaguing the world’s businesses — and making workers miserable. David Grady has some ideas on how to stop it.

And, in case you haven’t seen it yet, enjoy his hilarious Conference call !

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Vidéo

« donner du sens » et un sens partagé au sein vos équipes par Olivier Soudieux

17 déc

Ayant déjà organisé plusieurs évènements sur lesquels j’ai fait intervenir Olivier Soudieux, je suis très heureux de partager avec vous cette vidéo qu’Olivier a enregistrée à l’occasion de TEDx Alsace cette année.

Si vous avez déjà vu Olivier sur scène ou participé à un groupe de travail animé par lui, vous aurez certainement plaisir à le retrouver.

Pour les autres découvrez-le et n’hésitez pas à faire appel à lui pour animer vos séminaires sur le Leadership, le Management, le Management de Projet…

Dans cette séquence, Olivier s’attache à partager son expérience sur « donner du sens » et un sens partagé au sein vos équipes.

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B.A.-BA : répondre aux résistances

9 déc

Dans un article précédent, j’ai décrit le B.A.-BA: pour conduire des entretiens téléphoniques efficaces. Dans cet article, je voudrais me concentrer sur quelques éléments essentiels pour répondre aux résistances pendant des appels téléphoniques ou des réunions, particulièrement si vous devez vendre un projet ou une idée. De nouveau, rien de neuf sous le soleil pour les chefs de projet expérimentés ou les professionnels de la vente. Mais, ce qui va sans dire, va encore mieux en le disant.

J’ai appris qu’il y a essentiellement trois types différents de résistance qui doivent être reconnus et gérés : Perception incorrecte, Scepticisme et Problème. En réalité, la manière de répondre dans ces trois situations n’est pas si différente mais voyons cela au cas pas cas :

1. Perception incorrecte

active listeningAvoir une perception incorrecte c’est soit percevoir inexactement ou bien mal comprendre. Vous vous trouvez dans une situation où, après avoir exposé votre topo, vous avez écouté activement votre interlocuteur. Vous remarquez que votre message n’est pas compris. Il peut y avoir beaucoup de raisons à cela : la manière dont vous vous êtes exprimé; des idées préconçues ou un manque d’écoute de la part de votre interlocuteur; un sujet trop complexe pour être compris du premier coup; un domaine qui exige des connaissances préalables que l’autre personne peut ne pas posséder … Ce qui est nécessaire dans cette situation c’est tout d’abord d’établir qu’il y a une mauvaise perception, de fournir ensuite une clarification et de conclure par une nouvelle écoute et un questionnement pour confirmer l’accord.

  • Établir qu’il y une mauvaise perception : prouvez, en répétant autant que possible les mots utilisés par la personne, que vous avez identifié une perception incorrecte. Précisez que la faute est la vôtre. Cette mauvaise perception ou ce malentendu est survenu parce que vous n’avez pas encore été capable de transmettre votre message assez clairement pour convaincre la personne.

Par exemple : «je vous entends dire que vous comprenez que ce projet durera 2 ans et exigera 10 membres du personnel de l’entreprise. Je vois que je n’ai pas été clair dans mes explications et je voudrais clarifier ce point spécifique.»

  • Fournissez la clarification sur l’élément qui n’a pas été bien compris.

Dans notre exemple : «le projet durera en effet 2 ans et nécessitera 10 ressources avec la portée actuellement définie. Cependant, une option présentée est de composer l’équipe à  50/50 entre internes et externes. De plus, une deuxième option est  de réduire la portée initiale pour obtenir la  plus grande partie possible  des bénéfices sur une période plus courte, si vous pensez que c’est souhaitable pour l’entreprise.»

  • Et concluez avec une nouvelle écoute et des questions pour confirmer l’accord.

Dans notre exemple : «j’ai vu que vous avez hoché la tête quand j’ai clarifié que nous pourrions pourvoir le projet avec 50 % de ressources externes. Sommes-nous d’accord que cette option est une bonne approche pour construire le projet ?»

2. Scepticisme

thinkLe scepticisme s’apparente très souvent à des doutes et un désir de suspendre son jugement par rapport à de nouvelles informations qui ne sont pas très bien supportées par l’argument ou l’évidence présenté. Quand vous remarquez que les informations que vous avez fournies ne sont pas bien acceptées et que ce n’est pas en raison d’un malentendu, mais plutôt du scepticisme, vous êtes dans une situation qui exige l’assurance ou la réassurance. Donc, reconnaissez le scepticisme, rassurez et concluez par une nouvelle écoute et des questions pour confirmer l’accord.

  • Reconnaissez le scepticisme : vous anticiperez souvent cette réaction potentielle en passant en revue votre proposition ou argumentaire. Vous vous mettez vraiment dans les chaussures de votre homologue pendant un moment et essayez de voir depuis sa perspective ce qui pourrait être douteux dans votre projet ou idée. Dans certains cas, vous pouvez tout simplement vous remémorez que, lorsque vous n’étiez pas encore familier avec le projet, vous aviez également eu des doutes . Utilisez ceux-ci pour montrer que vous comprenez le scepticisme de votre interlocuteur.

Par exemple : « je vois que vous semblez avoir des doutes sur les 2 ans de durée et 240 homme mois d’effort. Très sincèrement, c’était également ma première réaction quand j’ai reçu ces évaluations. »

  • Rassurez sur le sujet qui génère du scepticisme. Si vous le pouvez, fournissez davantage de faits et preuves sur votre argumentaire. Des benchmarks ou des études, des chiffres de projets antérieurs, des références (particulièrement de personnes que votre homologue connaît bien), des précédents, des statistiques, … sont autant de sources que vous pouvez utiliser pour rassurer la personne sur le sujet.

Dans notre exemple : «Aussi, j’ai questionné l’équipe pour comprendre les détails. Et, ils ont été capables de me montrer les chiffres d’un projet précédent de complexité et portée semblables. Il avait coûté 360mm avec 12 ressources sur 2 ans et demi. Grâce à cette expérience, ils ont été capables de réduire la durée de notre projet à 2 ans et la taille d’équipe à 10 ressources au lieu de 12. Une amélioration de 30 % et avec une équipe qui a déjà réalisé un projet semblable.»

  • Et concluez avec une nouvelle session d’écoute et de questionnement pour accord.

Dans notre exemple : «vous avez semblé être sur la même longueur d’ondes que moi quand j’ai exposé la façon dont les évaluations ont été construites. Êtes-vous plus à l’aise avec cet aspect du projet ?»

3. Problème

einstein problem solving«J’ai un problème …» est la méthode traditionnelle de remonter une préoccupation, un souci, lors d’une réunion. C’est une déclaration très puissante et qui, si elle n’est pas réglée, peut tout stopper. Si votre contrepartie ne l’exprime pas ouvertement, mais vous pouvez voir qu’il y a un problème réel pour lui ou elle, posez la question: «À votre avis, quel pourrait-être le problème-clé ou la préoccupation que le projet  devrait adresser  en priorité ?». De nouveau, ce qui est exigé dans cette situation est en premier lieu de reconnaître qu’il y a un problème, ensuite réaffirmer les points forts de votre proposition, chercher une résolution et conclure par une nouvelle écoute et des questions pour confirmer l’accord.

  • Reconnaissez le problème : assurez-vous que vous comprenez précisément le souci. Est-ce le coût, les délais, le contenu, l’approche, la dotation en personnel, les compétences, les conditions de paiement ? Prouvez, en réutilisant autant que possible les mots de la personne, que vous avez vraiment compris où se situe le problème.

Par exemple : «je vous entends mentionner comme un problème le fait que le projet durera 2 ans et exigera 10 membres du personnel interne. Et que la durée est une réelle préoccupation ou un point de blocage pour vous parce que votre fenêtre d’opportunité pour lancer ces nouveaux services sur le marché n’est que de 18 mois.»

  • Réaffirmez les points forts de votre proposition et utilisez des accords établis précédemment pour renforcer les bénéfices escomptés. Réitérez l’équation besoins/bénéfices du projet.

Dans notre exemple : «Nous avons établi ensemble que ce nouveau projet est absolument nécessaire pour permettre à la société de livrer ces nouveaux services. Des études préalables ont établi que des modifications  aux systèmes existants coûteraient davantage et demanderaient plus de temps. De plus, nous sommes d’accord sur la portée du projet en termes de contenu et d’évaluation des charges. Ce projet permettra aux nouveaux services d’être développés et exploités efficacement.»

  • Cherchez la résolution avec votre contrepartie pour éliminer ou contourner le problème.

Dans notre exemple : Ce projet durera en effet 2 ans avec 10 ressources pour la portée actuellement définie. Cependant, une option que nous avons examinée est de réduire la durée en amenant des ressources supplémentaires pour exécuter certaines tâches en parallèle plutôt que séquentiellement. D’autre part, nous avons également l’option mentionnée précédemment de réduire la portée initiale pour nous concentrer sur les fonctions les plus critiques. Celles qui permettront de répondre à la majorité des besoins sous 18 mois, avec quelques adaptations de processus. Puis, nous livrerons une version qui couvrira la totalité du périmètre un peu plus tard.»

  • Et concluez avec une nouvelle écoute et questionnement pour accord.

Dans notre exemple : «j’ai vu que vous avez été sensible à l’option d’ajouter du personnel externe sur le projet. Sommes-nous d’accord que ce serait une bonne approche pour avancer sur le projet ?»

Bien sûr, les chefs de projet ne sont pas des commerciaux professionnels, mais connaître quelque-unes des ficelles pour mieux répondre aux résistances pendant des réunions est une compétence fort utile dans nos vies professionnelle et privée.

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