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comment bien gérer le doute en 7 étapes

26 août

Seven certain steps for dealing with doubt

http://leadershipfreak.wordpress.com/2014/04/26/seven-certain-steps-for-dealing-with-doubt/

Le doute est une épée à double tranchant, ayez-en trop et vous êtes condamné, pas assez et vous êtes condamné. Mais, une chose est certaine…

Les leaders qui ne doutent pas sont dangereux !

profonde réflexion, malaise, inconfort...3 raisons de n’avoir aucun doute:

  1. Vous êtes engagé dans des activités petites et sans importance.
  2. Vous n’ayez pas réfléchi sérieusement aux défis qui vous attendent.
  3. Vous avez réussi ceci auparavant et les conditions n’ont pas changé.

Mauvais doute:

  • Le doute est le résultat d’une réflexion si ceci ou si cela.
  • Il n’y a pas de progrès avec le doute. Tout est faire ou mourir. Le doute ignore le processus et demande des garanties.
  • Le doute malsain construit une prison de sécurité.
  • La personne qui explique constamment pourquoi les choses ne vont pas fonctionner a un problème de courage, ou elle n’est pas embarquée.
  • Le doute qui conforte constamment l’inaction est mortel.

Bon doute:

Toute grande chose débute dans le doute. Quelqu’un a douté que le monde soit plat.

  1. globeL’incertitude nourrit la préparation. Des plans mal préparés vous font paraître idiot.
  2. Le doute motive la recherche. La poursuite de la clarté et de la certitude permet de découvrir le meilleur chemin à suivre.
  3. Les incrédules amènent l’excellence quand ils questionnent les plans.
  4. L’ exécution réussie inclut le doute quant au succès.

Plus j’en sais, plus je doute que je sais.

7 étapes pour manager le doute:

  1. "Image courtesy of Stuart Miles / FreeDigitalPhotos.net"

    "Image courtesy of Stuart Miles / FreeDigitalPhotos.net"

    Définissez la grande victoire, avant de douter du chemin.

  2. Donnez un but à court-terme, avant de craindre l’échec.
  3. Évaluez les risques.
  4. Déterminez le niveau de confiance requis pour avancer.
  5. Construisez des relations avec les acteurs majeurs.
  6. Développez un plan de repli.
  7. Entrez en action.

Une petit pas en avant à la fois permet de vaincre le doute.

10 questions pour répondre au doute:

  1. énergiePourquoi ceci est-il important ?
  2. Sur a échelle de 1-10, quel est votre niveau de confiance ? Est-ce assez ?
  3. De combien de confiance supplémentaire ai-je besoin pour aller de l’avant ?
  4. Quelles actions augmentent la confiance ?
  5. Que ne ferons-nous pas si nous échouons ?
  6. Qui a déjà fait ceci ?
  7. Combien ceci est-il important pour le succès de l’organisation ?
  8. A quel point les forces de l’équipe sont-elles adaptées à relever ce défi ?
  9. Quelle différence apporterait de la formation ?
  10. A quoi ressemble une série de petites victoires ?

Comment, en tant que leader, trouvez-vous juste suffisamment de certitude pour avancer ?

Chromatophobie – Hantise des rapports d’avancement de projet

23 juil

Chromatophobia – Fear of Project Status Reports

http://www.pmhut.com/chromatophobia-fear-of-project-status-reports par Ian Webster

J’ai appris un nouveau mot aujourd’hui … Chromatophobie (La peur des couleurs).

feu de signalisationDes millions des années d’évolution ont instillé en nous une crainte innée des couleurs rouge et orange/jaune, souvent pour de bonnes raisons. Jamais été piqué par une guêpe en colère ?

Dans la nature nous sommes conditionnés pour craindre ces couleurs. Elles crient "danger", "ne pas toucher", ou "partir en courant immédiatement". Pour la plupart d’entre nous cela fait juste partie de notre psyché, quelque chose de primitif conçu pour insuffler la crainte et inciter en fin de compte une réponse rapide à une chose qui pourrait potentiellement nous faire du mal.

Avec certains sponsors de projet, nous pouvons souvent être plus spécifiques dans le diagnostic : Ereuthophobia (crainte de rapports d’avancement rouges) ou Xanthophobia (crainte de rapports d’avancement oranges).

Méta Projets Management

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Cependant, les managers de projet et de programmes ont tendance à être plus objectifs avec leur utilisation des statuts Vert/Orange/Rouge.

traffic light orangeLa plupart des organisations où j’ai travaillé ont essayé de définir les conditions qui causeraient qu’un statut soit rouges/orange.

Ces définitions sont toutes largement construites autour des définitions principales suivantes :
  • Rouge – Une action corrective est exigée.
  • Orange - Un problème potentiel a été identifié et est contrôlé OU un problème a été identifié et l’action corrective est entreprise.
  • Vert - le projet avance selon le plan.

Si correctement utilisées, de manière constructive et objective, les couleurs de statut informent et pilotent l’action du management exécutif.

Genius Inside est partenaire de DantotsuPM

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Pendant le cycle de vie de tout projet, on s’attendrait typiquement à voir la gamme complète de couleurs être utilisée à un certain moment. Tous les projets ont un profil de risque et la plupart exigeront une action corrective à un certain point. Les gens devraient rester sceptiques sur un projet qui serait systématiquement au vert.

traffic light greenKiron D. Bondale a publié un excellent billet sur les rapports d’avancement qui souligne ce point. Lisez-le Ici.

Le Chef de projet vit et respire le projet jour après jour. Quand une organisation s’est donnée du mal pour définir ce que signifie rouge, orange et vert et que le chef de projet a appliqué ces définitions correctement à son projet, il/elle est d’habitude la personne la mieux placée pour évaluer son statut. C’est alors le travail du Directeur de Programmes de le challenger et le changer si nécessaire avant la présentation à la direction générale.

Dans bien trop de comités de pilotage, on passe beaucoup trop temps à débattre si un statut de projet ou de programme est vraiment tel que le chef de projet l’a évalué, ou si le rouge devrait vraiment être orange, ou si cet orange devrait en fait être vert, ou mon favori personnel, redéfinir un statut rouge en "rouge/orangé".

Partenaire de DantotsuPM

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Alors, la prochaine fois que votre sponsor fait une grimace sur votre statut rouge ou orange, ne changez rien. Cela pourrait être une crise aigüe de chromatophobie (ou peut-être est-il en train de mâcher une guêpe très fâchée).

Mais de quels rapports les chefs de projet ont-ils réellement besoin, tant pour manager le projet que communiquer sur son avancement ?

July 31 – Webinar (PMI) – Risk Management – Texas Hold’em Tactics for the Project Manager

22 juil

Pharmaceutical Community of Practice (Pharma CoP)

Click Here to Register for the Webinar at 12:00 pm EDT, 31 July (18:00 CET/France)

Genius Inside est partenaire de DantotsuPM

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Texas Hold’em has seen an explosion in popularity since the World Poker Championships have been featured on TV. Part of this popularity is the easiness of the game to learn, the rush of winning, and the luck factor that is involved. Playing the game is simple. Winning consistently is not simple. The winning Texas Hold’em player has two tactics that project managers must also have to be successful.

  • Ability to make probabilistic assessments
  • Ability to read human behavior as it responds to risk

Just like the Texas Hold’em player, project managers must deal with uncertainty and work with humans. This keynote presentation will provide the project manager with tips for probabilistic assessments and an understanding of human behavior as it specifically relates to risk. To quote Texas Hold’em player Anthony Bee, from Important Concepts in Limit Holdem, “This means being able to recognize profitable situations and exploit them to the full. It also means avoiding unprofitable situations and therefore costly mistakes.” Could Anthony Bee have been talking about project management?

With Dr. James Brown, PhD, PE, PMP, CS, president of SEBA® Solutions Inc.

comment évaluer la vélocité du risque ?

17 juil

How to Evaluate Risk Velocity

http://www.pmsouth.com/2014/04/25/how-to-evaluate-risk-velocity/ Par Harry Hall

Certains risques surviennent rapidement. D’autre risques arrivent sur une plus longue période de temps.

La vie est pleine de risques. Certains risques arrivent lentement. D’autre risques surviennent rapidement sans aucun avertissement.

tornado chartsEn 1972, j’assistais à un cours dans la classe d’anglais de 3ème de Mlle Anne Trawick. Je me souviens regarder par la fenêtre et voir de sombres nuages et de fortes pluies ce jour-là. Mlle Trawick nous a demandé à moi et un autre camarade de classe de fermer les fenêtres du hall.

Comme je fermais les fenêtres, j’ai entendu un fort bruit. J’ai regardé vers le plafond. A ma plus grande stupéfaction, j’ai vu le ciel.

Une tornade avait arraché le toit. Ce fut très calme pendant quelques secondes…

…puis des étudiants ont commencé à pousser des cris perçants.

J’ai sprinté dans le hall pour regarder dans les classes d’économie et de science. Les étudiants étaient couchés sur le plancher mais personne ne s’était fait mal. Cependant, il y avait beaucoup à faire.

Quelle est la vélocité du risque ?

La vélocité du risque vitesse est le temps pour qu’il nous impacte. Penser à la vélocité comme à une estimation du délai dans lequel le risque pourrait survenir.

Pourquoi la vélocité du risque est-elle importante ?

vitesseQuand sa vitesse est faible, nous avez davantage de temps pour répondre au risque. Pour une menace, nous pouvons entreprendre des actions pour réduire la probabilité et/ou l’impact. Nous avons le temps de développer un plan de contingence (c’est-à-dire, un plan que nous exécuterons si le risque se matérialise) et un plan de repli (c’est-à-dire, un plan que nous exécuterons si le plan de contingence échoue).

Si le vitesse est très élevée, nous pouvons avoir peu ou pas de temps pour modifier le risque. Si le risque n’avait pas été identifié à l’avance, nous développerons un plan de contournement (c’est-à-dire, une réponse à a menace qui s’est matérialisée sans qu’une réponse ait été planifiée au préalable).

Comment évaluer la vélocité du risque

Une façon classique de conduire une analyse qualitative du risque est d’évaluer probabilité et impact. Par exemple, sur une échelle de 1 à 5, nous pourrions avoir une probabilité de risque à 4 et un impact à 5. Nous multiplions entre elles ces évaluations pour arriver à un score de risque de 20.

Optionnellement, on peut aussi inclure la vélocité du risque dans les évaluations.

Échelle de Vélocité
Estimation Descripteur Définition
5 Très élevée Très rapide, peu ou pas d’avertissement, instantané
4 Élevée De plusieurs jours à quelques semaines
3 Moyenne Sur quelques mois
2 Faible Sur de nombreux mois
1 Très Faible Très lentement, sur une année ou plus
Voici la formule proposée:

(probabilité + vélocité) x impact = score du risque

Assumez que la vitesse est évaluée à 4. Dans le précédent exemple, le score du risque serait: ( 4 + 4) x 5 = 40

Considérer les risques suivants :
Risque Probabilité Impact Vélocité Score du Risque
A 4 5 4 40
B 2 2 3 10
C 5 4 4 36
D 4 5 1 25

Remarquez comment les scores de vélocité fournissent une meilleure perspective. Bien que risques A et D aient les mêmes probabilité et impact, le risque A est une plus importante préoccupation car il risque probablement de survenir beaucoup plus tôt.

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Mot d’avertissement

Les managers de risques et chefs de projet devraient garder le management des risques aussi simple que possible. Ajouter la vélocité pourrait être digne d’intérêt pour un programme de management des risques au niveau de l’entreprise, ou pour les projets les plus grands et les plus complexes. Peser bien les coûts et les bénéfices avant d’ajouter des variables supplémentaires à votre évaluation des risques.

Question : si vous avez utilisé la vélocité dans votre analyse des risques, quelles astuces pourriez-vous offrir ?

July 23 – Webinar (PMI) – Minimizing Construction Projects Risk Through Proper, Wide Project Risk Management

15 juil

A PMI’s Construction Industry Community of Practice Weinar with Felipe Andre Isore Gutierrez, PMP

1 – 2 PM EDT (19:00 CET/France)

Construction Worker TripletsThis webinar will pass through the main issues of construction project risk management available techniques as well as the importance of implementing appropriate, customized policies, procedures, tools and techniques

Such matters will be put in an ideal world viewpoint but will point out the importance of keeping it real.

Felipe Andre Isore Gutierrez, PMP, is a construction risk expert with broad experience in providing Project Management risk, compliance, forensic and assurance services.

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Learn PRINCE2 Risk Management in 22 Minutes Flat! with Dave Litten

2 juil

Dave Litten describes PRINCE2’s Risk Theme, what project risk is, how to perform risk management step by step, key stakeholder by key stakeholder…

Institut International de Conseil et de Formation Accrédité aux Bonnes Pratiques PRINCE2® (Gestion de Projet), ITIL® (Gouvernance du SI), P3O® (Management d'un PMO) et MSP® (Management de Programme).

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25 Juin – Aubière (Auvergne) – gestion des risques pour un pilote chasse

16 juin

PMIFR_Logo-AuvergneLa Branche Auvergne du PMI organise une conférence avec l’armée de l’air Française sur la gestion des risques pour un pilote chasse

Savoir jusqu’où l’on peut aller est une question cruciale pour un pilote de chasse comme pour beaucoup de managers…

…et savoir dire stop est souvent la décision la plus difficile à prendre !

armée de l air françaiseLe 25 juin 2014, la branche Auvergne propose une conférence animée par le Colonel Baverey de la Direction des Ressources Humaines de L’Armée de L’Air française.

Le colonel vous présentera les principes de la préparation de mission des pilotes de chasse de l’armée de l’air française et notamment la gestion des risques et des impondérables. Le pilote responsable de mission est le décideur sur l’emploi et l’intégrité de son avion et de ses équipiers. Cette méthode doit lui permettre de décider en vol et en quelques secondes, son avion avançant souvent à une vitesse proche de celle du son, s’il poursuit son objectif, redéfinit son mode d’action ou annule sa mission.

Il abordera également le processus de sélection et de formation que l’armée de l’air Française met en œuvre tout au long du parcours de ses pilotes de chasse.

 

use the RARA model to remove your confusion between Risk Appetite and Risk Attitude

11 juin

rara simplifiedThe image above is a simplified picture of the RARA model that describes how Risk Appetite and Risk Attitude are connected, and how they can be understood and managed as part of active risk management.

As is always the case, the central consideration is the situation and the objective(s) you are trying to achieve. Risk Appetite is internal and intangible – we do not have obvious ways to express it – but we can express measurable risk thresholds that represent the degree to which we are prepared to vary from our objective(s).

Doing this is not enough however because it may be that our current Risk Exposure does not fit within the thresholds.

The point of control is our chosen Risk Attitude – this can be understood and managed as described in books and papers/presentations featured on the rara web site.

MS Project

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If you can invest a further half hour with David Hillson, the Risk Doctor, I propose that you watch this video.

David exposes the ABC Model and explains why risk culture matters so much. He offers an easy way to assess your organization’s risk culture and a model named the 6 A’s to help you manage risk culture in a proactive manner.

les bulletins du Risk Doctor: merci David Hillson (+ Rose-Hélène Humeau et Kik Piney pour les versions françaises) !

18 mai

risk doctor logoUn  bulletin est édité par Risk Doctor, le site anglais spécialisé en management des risques dirigé par le célèbre Dr David Hillson.

Ces articles périodiques (environ une fois par mois) sont traduits de l’anglais en français par Kik Piney et Rose-Hélène Humeau, membres émérites du PMI France.

Vous pouvez trouver les derniers numéros de ce bulletin sur le site PMI France (rubrique Ressources – Bulletin du Risk Doctor) et l’intégralité des éditions, dans plusieurs langues, est disponible sur le site du Risk Doctor.

Visionnez la dernière vidéo en date de David sur le thème: "Risk & executive decision-making"

1er Mai – Montréal – Qu’en est-il de la gestion de risques en GP ?

23 avr

Le premier atelier de la Communauté de pratique en gestion des risques du PMI Montréal

Logo-PMI MontréalVenez participer au premier forum de discussions interactif et dynamique de la communauté de pratique – risques du PMI-Montréal. Que vous soyez débutant, intermédiaire ou avancé dans ce domaine de connaissances, vous aurez un rôle important à y jouer !

Cet atelier sera animé par les membres du comité de direction ayant récemment mis en place la communauté de pratiques de gestion de risques. Ces derniers ont un grand nombre d’années d’expérience en tant que gestionnaire de projets, gestionnaire de risques, conférenciers et/ou formateurs . Lors de cette soirée, ils aborderont à différents niveaux les aspects de la gestion de risques.

Les membres sont: Agnès Bédard, Paul Gendreau, Vincent Guérard et Frédéric Chavin.

17h30 à 19h00 (accueil de 17h15 à 17h30)

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