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PMI Requirements Management Practice guide available for free download

16 Jan

Requirements Management Practice Guide Launched

requirements managementPMI recently launched a new practice guide on requirements management, which is available for free download for a limited time.

Requirements Management: A Practice Guide is a complementary document to the Project Management
Institute’s (PMI’s) foundational standards. This practice guide provides guidance for project and program managers
who are looking to further understand the components and importance of requirements management.

A Practice Guide is for your individual use only. It may not be shared, copied or otherwise distributed further without written permission from Project Management Institute. All rights reserved.

Auriez-vous mis la charrue avant les bœufs ?

30 Nov

Project Management: Is Your Cart Ahead of the Horse?

http://www.pmhut.com/project-management-is-your-cart-ahead-of-the-horse par Chris Thompson

Cart-before-horseDites-moi si vous avez jamais vécu ce scénario :

Un client vient vous voir avec un besoin. Ceci crée un projet pour compléter la tâche et peut typiquement prendre la forme d’un projet de conception-construction. Quelqu’un peut entendre « conception-construction » et penser à la conclusion d’un contrat, mais je soutiendrais que le scénario conception-construction n’est pas uniquement lié à la conclusion d’un contrat.

La conception-construction considère les besoins du client, avec la connaissance du vendeur, pour en bout de ligne créer le résultat final après que les termes sont acceptés par les deux parties. Les processus de conception ou développement peuvent être itératifs ou être achevés avant que le projet ne commence. Pendant cette période de collecte des besoins et pendant le développement du périmètre, une relation unique commence à se former entre les deux partenaires. On espère que ce processus sera positif et qu’un certain niveau de confiance est mutuellement acquis.

Campana & Schott est partenaire de DantotsuPM

Campana & Schott est partenaire de DantotsuPM

Ceci est le moment où la charrue commence à passer devant les bœufs.

stop siffletLes deux parties prenantes sont enthousiasmées par le projet et les deux tiennent beaucoup à commencer à travailler. La question principale à vous poser à vous-même est, avez-vous tous les deux convenu de vraiment tout à l’avance ? Vous avez probablement collecté les besoins nécessaires pour concevoir la partie qui sera complétée en premier. Vous avez probablement convenu d’un devis tarifaire et avez développé un accord contractuel pour protéger légalement les deux parties. Vous avez probablement même développé une sorte d’échéancier car ceci peut être un facteur déterminant pour vérifier si vraiment le client veut lancer le projet ou si vous avez la capacité de le faire ainsi dans les délais demandés.

Semble-t-il que tout soit prêt pour que le projet commence ? Typiquement, en dehors de la construction proprement dite, il n’y a pas de vrai événement significatif du début d’un projet. On commence lentement par de petits morceaux, des appels téléphoniques, des courriers électroniques, un petit travail de fond sur quelques items et, avant que vous ne le sachiez, vous êtes entièrement plongés dans le projet.

À ce point, si ceci est arrivé, votre charrue a largement dépassé vos bœufs.

Qui le projet va-t-il impacter ? Pensez-vous juste au propriétaire ou au représentant du propriétaire, ou considérez-vous aussi d’autres parties prenantes à l’intérieur ou à l’extérieur des deux organisations ? Que veulent-elles gagner ou obtenir avec ce projet ?

Quelles communications sont importantes pour elles? Comment veulent-elles ces communications, combien de fois et dans quel format ? D’autres projets dépendent-ils de ce projet ?

Voici quelques questions simples (liste non exhaustive…) pour vous aider à vous rendre compte qu’il vous manque deux ingrédients clés et, détail le plus important, un plan de management de projet agréé tant par vous que par le client.

Définir qui le projet touchera et en quoi il les affectera produit deux choses.

D’abord, cela produit une liste de parties prenantes, mais plus important encore une analyse des parties prenantes qui permettra d’identifier les besoins que vous devrez considérer pendant la réalisation du projet. La production d’un résultat final ou d’un livrable satisfera l’élément le plus basique de l’engagement. Ce qu’il pourrait vous manquer sont les besoins des parties prenantes supplémentaires qui n’ont pas été satisfaits. Le développement de cette analyse aidera aussi à développer un autre composant clé, le plan de communication.

Partenaire de DantotsuPM

Partenaire de DantotsuPM

« Le Savoir est le Pouvoir ».

knowledge is powerCeci vous semble-t-il familier ? Rappelez-vous que chaque personne affectée par ce projet a des intérêts spécifiques qui devront être adressés. Peut-être que l’un des investisseurs aura besoin de délais ou informations spécifiques à intervalles réguliers pour informer l’entité avec des détails précis. Ceci pourrait affecter le financement du reste du projet. Le Directeur de Programmes dans votre organisation devra-t-il agréger des informations de projet par lui-même pour le comité de direction ?

Ces deux cas nécessitent que des informations différentes soient vérifiées non seulement par des méthodes différentes, mais peut-être aussi des moyens différents et à des fréquences différentes. Avez-vous 100 à 200 parties prenantes ? Est-il réaliste de communiquer des informations par courrier électronique, ou le développement d’un site web serait-il plus pertinent ?

En supposant que nous avons répondu à toutes les questions ci-dessus et fourni un plan pour les adresser, regardons maintenant ce que nous avons développé. Nous avons un registre et une analyse des parties prenantes, des besoins définis, un contenu bien borné, un plan d’approvisionnement, un échéancier de projet, un contrat et un plan de communication. Tels sont les ingrédients clés du plan global de projet (sans parler de l’analyse de risque réalisée à ce stade). Chacun de ces éléments devrait alors être formalisé, assemblé selon un ordre logique et présenté comme tel. Ceci sera le plan utilisé pour compléter le PROJET qui produira le LIVRABLE.

Remarquez la dernière phrase…car ceci est une considération importante.

House and Keys in Female HandsUn projet crée ou produit un livrable. Un projet est composé d’étapes pour produire un résultat final. Le plan de projet est le document détaillé qui décrit noir sur blanc comment ce sera fait. Une fois complété, il est présenté au client et chaque côté doit alors le signer. Cela ressemble beaucoup à un contrat et peut avoir la même signification légale. Cependant, la plupart du temps c’est un plan modifiable qui expose des critères pour les futurs problèmes qui pourraient surgir et les obligations contractuelles se centrent typiquement sur des items plus classiques comme le coût des articles, l’échéancier et la date d’achèvement, des questions de propriété et des considérations gouvernementales.

J’espère que cette description de scénario aura provoqué chez vous une réflexion autour de vos standards de mise en œuvre de projet. Rappelez-vous que maintenir les bœufs devant la charrue rendra beaucoup plus facile de la diriger quand vous prendrez de la vitesse.

20 Novembre – Toulouse – To sail or to fail ? Syndrome de Vasa

13 Nov

La branche Midi Pyrénées vous propose ce Cercle de discussion animé par Bruno Beyron le vendredi 20 novembre à 12h15

Le Syndrome de Vasa est le manque de communication et l’absence de prise de responsabilité des différents responsables d’un projet, causant l’échec de celui-ci.

Ce terme est principalement utilisé dans le monde du marketing et des entreprises.

Le Syndrome de Vasa fait référence à l’histoire du navire de guerre suédois Vasa qui sombra lors de son voyage inaugural le 10 août 1628 après seulement un mille marin de parcouru.

Les causes du naufrage sont aujourd’hui attribuées à un manque de communication entre le constructeur du navire, le chantier naval et le constructeur et armateur des canons, le vaisseau étant trop étroit et trop lourdement armé, bref, mal pensé. Cependant, à l’époque, lors du procès, chacun des responsables se renvoya la balle et aucune responsabilité ne fut donc officiellement déterminée par le juge : le naufrage fut attribué à la « volonté de Dieu ».

C’est de cette histoire que le terme « Syndrome de Vasa » est tiré.

La gestion agile de votre projet d’innovation avec Claude Emond

10 Oct

Nouvel atelier de Claude Emond en Gestion de Projet Agile des projets d’innovation et de développement de produits, en collaboration avec L’IDP.

Une approche comme toujours originale de notre ami Claude Emond: Sur 3 journées (4, 9 et 16 nov 2015) incluant, pour chaque participant, 3 heures de coaching personnel sur un projet de leur choix, pendant, entre et après chaque jour de formation.

Inscriptions et Détails

Inscriptions et Détails

Objectif de cette formation-action

Outiller les gestionnaires de projets en développement de produits sur les techniques de gestion agile. Cette formation leur permettra d’accélérer leur projet, de mieux mobiliser leur équipe de développement et ainsi maximiser les bénéfices et le retour sur investissement.

Bénéfices pour les entreprises participantes

  • Claude Emond FormateurPréciser le rôle du chef de projets, en mode agile
  • Augmenter le taux de succès de vos projets de développement de produits
  • Maîtriser le savoir-faire qui permettra d’accroître votre efficacité en gestion de projets
  • Développer vos compétences pour mobiliser et guider les équipes de projets agiles vers le succès
  • Intégrer de nouvelles connaissances par la formation-action dans le cadre d’un projet en cours dans votre entreprise
  • Profiter de l’encadrement des formateurs entre les rencontres pour maîtriser les nouveaux outils et mener à bien votre projet ;
  • Développer les habiletés de leadership de vos chefs de projets implanter des outils de suivi pour livrer vos projets en respectant les coûts  et les délais.

Claude Emond formationQui devrait participer à ce programme de formation ?

Ce programme de formation spécialisé (voir la brochure détaillée) s’adresse aux personnes jouant le rôle de chefs de projets, ou membre d’équipe de projet, dans le cadre de projets de développement de produits et/ou de services.

Il est destiné à tous ceux qui désirent approfondir par l’action leurs connaissances en gestion de projets de développement de produits.

Une méthodologie ancrée dans l’action !

Ce programme unique de formation combine la présentation de notions théoriques et d’outils pratiques. Des exercices permettent d’appliquer les enseignements et d’utiliser les nouveaux outils dans le cadre d’un projet actuellement en cours dans votre entreprise. Entre les rencontres, vous devrez accomplir différentes tâches avec les membres de votre équipe de projet tout en bénéficiant d’une aide personnalisée de la part  du formateur.

De précédents billets de Claude sur l’Agilité:

October 15 – Basel (CH) – Add value to your project and reduce cost through Usability and User Experience (UX)

2 Oct

This presentation will introduce you to the basic concepts of user-centered design – an approach that not only provides more value to the customer organisation and users, but also addresses some common project challenges.

With Andreas Bleiker, learn about how caring systematically for usability and UX helps your project through

  • Andreas Bleiker

    Andreas Bleiker

    better defining and understanding requirements

  • preventing scope creep and development of unnecessary functionality
  • reducing number of issues during testing
  • increasing adoption
  • reducing training and support cost
  • reducing the number of change requests in operations
  • increasing productivity of users
  • increasing your reputation as a PM

comment jugez-vous si un projet est réussi (ou pas) ?

24 Apr

Sans s’y être préparé, voici bien une question à laquelle il n’est pas facile de répondre lors d’un entretien d’embauche sur un job de Chef de Projet ou de Programme.

Is Your Project a Success?

http://www.pmhut.com/project-management-foundations-is-your-project-a-success par Steve Hart

contactez-nous pour publier une annonce

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Beaucoup de chefs de projet déclareront fièrement, « Ce projet est un succès majeur : nous avons livré à l’heure et respecté le budget ». Pourtant, quand vous prenez le temps de parler à certains des clients de ces projets, vous entendez une version différente. Dans de nombreux cas, le client décrit un produit délivré qui ne répond pas à ses attentes. Dans d’autres cas, le client décrit des processus de projet peu collaboratifs ou peu orientés clients. Je me réfère ici aux cas où vous atteignez finalement les objectifs du projet mais, en fait, des parties prenantes ne sont pas satisfaites de la façon  dont vous y êtes parvenus.

S’il y a plus au succès d’un projet que la livraison dans le respect de la triple contrainte (temps, coûts et contenu), comment jugez-vous si un projet est réussi ? Selon mon expérience, ces trois paramètres sont un bon point de départ, mais ils ne dépeignent pas « l’image totale ». Le succès du projet devrait aussi prendre en considération l’impact que le projet a sur l’organisation, les processus utilisés pour réaliser le projet et ce que les clients pensent réellement des résultats du projet.

Ce billet couvre mes idées sur que l’on devrait considérer quand on définit le succès de projet, ainsi que les responsabilités du chef de projet et celles liées au succès du projet.

Méta Projets Management

Partenaire de DantotsuPM

Mais, à quoi le succès ressemble-t-il réellement ?

Dans le contexte de livraison de projet, le succès est généralement défini en termes d’atteintes d’objectifs définis au préalable. On juge souvent que des projets sont réussis en se basant sur davantage de choses que les buts et objectifs établis dans la charte de projet ou le plan de management de projet et les chefs de projet s’en plaignent. Ci-dessous, plusieurs facteurs que je considère quand j’évalue le succès de projet.

Temps et Coût

balance temps vs ressourcesLa date de livraison effective du projet et les coûts sont-ils plus tôt et plus faibles (en tenant compte de l’impact de tous les changements formellement approuvés) ? Le temps et le coût sont les facteurs de succès dont les chefs de projet parlent le plus. Ce sont les facteurs que les chefs de projet sont directement responsables de manager. De plus, ces facteurs de succès sont relativement faciles à mesurer et à démontrer.

Contenu

Le projet a-t-il livré ce qui devait l’être ? Le contenu ne se limite pas aux fonctionnalités et capacités du produit. Le contenu inclut aussi les livrables qui assurent que le produit soit correctement implémenté et supporté. J’ai vu mon quota de projets considérés comme des échecs en raison d’un manque d’attention sur des livrables tels que la formation, le marketing/adoption du produit ou les processus de support.

Qualité

cadeauxLe produit livré exécute-t-il la fonction qu’il était sensé exécuter ? Beaucoup d’équipes projet tombent dans le piège de juger la qualité de produit en se basant seulement sur le nombre de défauts identifiés. Or, il ne faut souvent qu’un ou deux défauts pour empêcher le produit de fonctionner comme prévu. Les mesures de qualité sur lesquelles on devrait juger du succès devraient être basées sur la capacité à atteindre les objectifs opérationnels (par exemple, le nombre de transactions traitées, le nombre moyen d’appels par heure) et la capacité de répondre aux problèmes liés au produit.

Processus

Les processus de management de projet ont-ils été efficacement utilisés pour réaliser les éléments clés du projet ? Les processus comme le contrôle des changements, des communications et le management de ressources peuvent significativement influencer la perception de réussite du projet. Les buts prédéfinis du projet peuvent avoir été atteints, mais s’ils ont été obtenus sans collaboration ou avec une flexibilité limitée, les parties prenantes peuvent ne pas voir les résultats de façon positive.

Signifiance

Le projet a-t-il eu un impact positif sur l’organisation ? Les projets qui ont peu ou pas d’impact sur l’organisation devraient-ils être considérés comme réussis ? En tant que chef de projet, vous pouvez dire, « ce n’est pas ma responsabilité si le projet n’a pas délivré les bénéfices escomptés par l’organisation ». Ceci peut être vrai, cependant j’ai vu beaucoup d’exemples de projets où ce qu’a été livré, ou comment cela a été livré, avait un impact direct sur les bénéfices obtenus. J’ai aussi managé les projets qui ont été livrés en retard ou en dépassement de budget, mais qui ont fourni des bénéfices qui ont de loin dépassé des attentes et ont donc été considérés comme des succès.

Parties prenantes
Image courtesy of stockimages at FreeDigitalPhotos.net

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Les parties prenantes sont-elles satisfaites des résultats du projet ? Les parties prenantes sont toutes les personnes qui ont été impliquées ou impactées par le projet. Il y a problème si l’ensemble de la communauté des parties prenantes, ou de grands segments de la communauté des parties prenantes, ne parlent pas positivement du projet. Ce retour d’information peut être une mesure très subjective de succès, mais je crois vraiment que comment les gens « ressentent » le projet est un composant valide du succès du projet. Dans la plupart des cas, des actions spécifiques peuvent être prises pour changer la teneur du retour d’information reçu des parties prenantes. Ne prenez jamais ce retour d’information à la légère.

6 Façons d’améliorer le succès du projet

Je suis un ferme partisan du fait que le rôle du chef de projet influence significativement le succès du projet. Ci-dessous sont six domaines de bonnes pratiques de management de projet qui ont un impact direct sur le succès du projet.

1. Organisation de Projet

les communications dans l'équipeLa constitution de l’équipe projet semble assez basique, mais il est étonnant de voir combien d’équipes projet lancent leur projet sans analyse performante des parties prenantes et définition de l’organisation de projet. Les éléments importants de l’organisation de projet comprennent les sponsors de projet, l’équipe principale et bien comprendre et identifier quelles sont les autres parties prenantes clés. Positionner les « bonnes » personnes sur les « bons » rôles a un impact très significatif sur la capacité des équipes projet à répondre aux besoins de l’organisation.

2. Plan de référence de base

En tant que chef de projet on vous présente tout le temps de nouvelles situations (de nouveaux clients et de nouveaux projets) et il est extrêmement important de rapidement donner aux équipes la bonne direction dans le processus de planification. Adopter une approche de planification cohérente de client en client et de projet en projet, améliore significativement les résultats du processus de planification de projet (tant les délais de livraison que la qualité des plannings). Des plans de référence robustes représentent la fondation d’un processus de réalisation de projet fructueux.

3. Mesure de la performance de projet

avis perso KPIsCe domaine de bonnes pratiques implique de garder vos yeux fixés sur les mesures de performance appropriées au projet afin d’identifier proactivement des problèmes potentiels et mettre en mouvement l’équipe pour identifier et implémenter des actions rectificatives. L’utilisation efficace de métriques de performance de projet (les KPIs) aide le chef de projet à identifier et implémenter les ajustements appropriés au projet avant qu’ils ne deviennent de « gros problèmes » que les parties prenantes ne seraient pas prêtes d’oublier.

4. Collaboration

L’engagement actif des parties prenantes dans les activités de projet a un impact significatif sur comment les gens se sentent à la fin du projet. Les chefs de projet peuvent améliorer la collaboration sur le projet en facilitant des rencontres d’équipe efficaces, en implémentant des outils et processus de collaboration et en fournissant des mises à jour de statut de projet cohérentes et utiles.

5. Gestion du changement

unexpected eventLe changement est un composant inévitable de manager un projet : rien ne se déroule jamais exactement comme planifié. Le chef de projet efficace gère le changement en maintenant un équilibre approprié entre contrôle et discipline pour réussir à tenir les lignes de référence mais avec  la flexibilité d’adapter les plans et de respecter les attentes des clients. Le niveau de contrôle et de rigueur autour de l’analyse et de l’approbation des changements devrait être convenablement « ajusté » à l’organisation et pour le projet.

6. Clôture de projet

À la fin d’un projet, beaucoup de chefs de projet sont occupés à se préparer pour leur projet ou client suivant et ratent une opportunité majeure de laisser un impact durable sur l’organisation client. La clôture de projet commence effectivement par la fermeture des activités de projet, la validation que tous les livrables sont complets et que les problèmes clés sont clos et que la transition des ressources vers de nouveaux rôles va se faire en souplesse. Le deuxième aspect de ce domaine de bonnes pratiques est de préparer un rapport sur la performance du projet (aussi appelé évaluation post-projet). La création du rapport de performance projet inclut la collecte des retours des parties prenantes principales et l’identification d’actions d’amélioration à implémenter pour terminer ce projet ou pour des projets futurs. Ces actions d’amélioration peuvent influencer significativement la perception des parties prenantes sur le niveau de réussite du projet.

Vos commentaires sont comme toujours fort appréciés. Quelle est VOTRE expérience pour juger du succès de VOS projets ?

Campana & Schott

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6 Novembre – Paris – success story PMO et PM Practice

27 Oct

PMIFR_Logo-Paris-Ile-de-FranceLa branche Paris Ile de France du PMI France vous invite à participer à sa conférence sur le thème :

A success story : la démarche graduelle de la mise en place d’un bureau de projets et la pratique de la gestion de projets dans les organisations

Jeudi 06 novembre 2014 à 18h00 à l’Espace Saint Martin –Salle Nicolas Roerich – Metro/RER Chatelet.

Les inscriptions se font sur le site Internet du PMI France

best practiceLors de cette conférence, on vous exposera comment la solution intégrée Efficient et ABAK 360  de SIRIUS Europe facilite la gestion de l’envergure et le périmètre de vos projets ainsi que la vigie de la planification, du contrôle et suivi de vos projets dans un tout intégré.   On verra à vous présenter également comment cette solution WEB permet d’optimiser la qualité de la reddition de comptes en automatisant notamment les rapports d’avancement des projets et diverses autres activités administratives reliées aux suivis budgétaires (projeter, réel et reste à faire), permettant par la même occasion de réduire les coûts et les efforts de gestion administrative des projets de 10 à 20%.

Au final, la conférence vous apportera comment la solution intégrée Efficient et ABAK 360 facilite l’utilisation des bonnes pratiques applicables en gestion de projets, tout en libérant les responsables de projet des aspects administratifs afin qu’ils se consacrent à  l’essence de leur rôle : GÉRER LE PROJET.

SMPP

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votre premier projet, c’est simple comme 1-2-3 avec Prince2 selon Jeff Ball

6 Aug

Comment démarrer votre premier projet PRINCE2 en 3 étapes simples.

QRP International France

Partenaire de DantotsuPM

téléchargez le document PDF original à partir du site de QRP International

Vous avez suivi une formation PRINCE2, vous avez passé l’examen, vous êtes maintenant de retour à votre bureau, vous rouvrez le manuel de 350 pages, 19 chapitres et 26 documents …

Oui mais …. Par où commencer ?
… Simplifions les choses en 3 étapes !

1. Rédiger l’Exposé de Projet et faites-le approuver par votre exécutif

Comme son nom l’indique, l’Exposé de Projet est un document de synthèse. Il doit être facile à lire. Le manuel PRINCE2 suggère un modèle pour ce document : cependant, mieux vaut privilégier la lisibilité et la clarté plutôt que le formalisme et les détails.

L’Exposé doit contenir la structure organisationnelle du projet. Vous êtes le chef de projet, et vous avez besoin d’un Exécutif. C’est VITAL, le minimum vital. Sans Exécutif vous n’utilisez pas PRINCE2. L’Exécutif va assumer la responsabilité du projet. Vous allez exécuter en son nom le projet.

L’Exposé doit aussi contenir une description du produit du projet, votre livrable final. C’est important  de le documenter, c’est ce qui va définir votre périmètre. Le manuel PRINCE2 nous dit que c’est un document séparé mais vous pouvez l’inclure comme un paragraphe de votre Exposé.

Afin de définir correctement votre produit du projet, vous devez comprendre qui est votre client ou utilisateur (celui-ci peut être un client interne ou externe). Vous devez discuter de vos livrables avec votre client, pour comprendre leur besoin. L’Exposé de Projet doit inclure les exigences qualité du client et les critères d’acceptation.

Une fois l’Exposé rédigé, l’Exécutif doit le valider, vous ne pouvez pas continuer sans cela.

2. Créer une Structure de Décomposition du Produit et en obtenir l’approbation

Car-WBS

La structure de Décomposition du Produit (SDP) est un excellent moyen de comprendre ce qui doit être produit. Le SDP commence avec votre produit du projet, votre livrable final. Le SDP va vous donner plus de détails, 15 ou 20 livrables en tout.

Le moyen le plus simple de créer un SDP est de coller des post-it sur un tableau. Par ce biais il est facile de remodeler le SDP au fur et à mesure que les idées émergent. De manière idéale, faites-vous appuyer d’un collègue ou deux pour garantir une vision plus large. Une fois cela réalisé, convertissez les post-it en version électronique en utilisant un outil tel que Visio ou Powerpoint. C’est important de créer le SDP avant de commencer toute planification. Pour PRINCE2, le SDP est la première étape de planification.

Si vous utilisez un outil de planification, tel que MS Project ou même Excel, vous devez créer d’abord votre SDP et la faire approuver avant de commencer le travail avec ces outils. Votre PC doit être éteint !

Vous devez passer en revue la première version avec les acteurs clés : L’Exécutif, le client ou l’utilisateur et avec les chefs d’équipe qui vont produire la solution. Une fois approuvée vous pouvez créer le plan de projet autour des 15-20 livrables de votre SDP.

3. Créer un Cas d’Affaire en collaboration avec votre Exécutif.

Le cas d’affaire fourni la justification du projet. Il explique les ressources que le projet va utiliser et les compare avec les bénéfices escomptés. C’est un document important, cela dit, il doit être simple et court. Le problème avec le Cas d’Affaire est que l’on ne sait jamais quel niveau de détail est approprié. Votre Exécutif va vous guider sur ce point. N’ajoutez pas de détails superflus (si votre société n’a pas besoin d’exprimer les besoins en termes financiers, ne le faites pas).

balance temps vs ressourcesCommencez avec un résumé de votre besoin en ressources, et les bénéfices escomptés – pour de nombreux projets, c’est suffisant.

  • Les ressources sont habituellement des personnes et/ou de l’argent. Vous devez comprendre quels types de ressources sont nécessaires. (Par exemple, vous avez besoins de développeurs et de testeurs et de l’argent pour acheter les équipements).
  • La justification se base sur les bénéfices – obtenez les informations sur les bénéfices avec votre Exécutif. Tous les deux, vous devez comprendre les types de bénéfices que votre projet va générer (par exemple, réduction des coûts de production, de maintenance).

Une fois que vous avez un résumé vous pouvez détailler davantage, seulement si nécessaire. Il faudra peut-être convertir les ressources et les bénéfices en termes financiers. Vous aurez besoin probablement d’un calendrier et aussi d’un calcul financier complexe tel que la valeur actualisée nette. En tous les cas, simplifiez toujours les choses, n’effectuez pas le travail si ce n’est pas nécessaire.

3 poissons qui sortent du commun

1,2,3…

En trois étapes simples, on a les fondements de notre DIP (Documentation d’Initialisation de Projet).

Les trois piliers clés du DIP sont : l’Exposé de Projet, le Plan de Projet et le Cas d’Affaire. Ces trois étapes nous permettent de créer ces trois piliers. Voici la manière de mettre en pratique les concepts de votre formation PRINCE2 en trois étapes simples.

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Partenaire de DantotsuPM

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5 façons d’éviter la dérive de contenu sur vos projets

16 May

5 Ways to Avoid Scope Creep

Lire le billet original en anglais sur Projectmanager.com

change ahead

Image courtesy of mrpuen/ FreeDigitalPhotos.net

Un chef de projet travaillait sur un petit projet, trois mois pour livrer une nouvelle partie de logiciel. Après environ deux semaines, le sponsor de projet a décidé d’ajouter quelques nouveaux besoins. Le chef de projet les a incorporé. Un peu plus tard, le sponsor a fait un peu plus de changements et a demandé un peu de nouvelle fonctionnalité. De nouveau, le chef de projet a dit que ce n’était pas un problème. Les changements ont été faits. Vers la fin des trois mois, le sponsor est allé chez le chef de projet se plaindre que le projet soit en retard sur le calendrier. Le chef de projet a essayé d’expliquer que tous les changements signifiaient qu’il n’y avait aucune possibilité que le logiciel puisse être achevé dans le délai original. Le sponsor n’était pas content et le chef de projet a été viré du projet parce qu’il était « trop lent ».

Cela vous semble familier ? J’espère que non ! La dérive de contenu est ce qui arrive quand les changements sont faits sur la portée d’un projet sans contrôle. Bien sûr, les changements arrivent tout le temps dans les projets et il est très rare qu’un projet livre au final exactement ce que l’on avait demandé au premier jour. Cependant, les changements sans contrôle signifient que le chef de projet a une très faible chance de rester en contrôle du travail sur le projet et manager efficacement le projet.

La dérive de contenu prend généralement la forme de nouveaux besoins qui sont ajoutés après que le projet ait commencé.

Typiquement ceux-ci ne sont pas correctement passés en revue et l’équipe projet est escomptée les livrer avec les mêmes ressources et dans le même temps que le périmètre original. D’autre part, vous pourriez finir avec un projet qui a des tas de changements dûment considérés et approuvés, mais qui ne finit jamais parce que, chaque fois vous pensez que vous avez fini, un nouveau besoin arrive dans votre boîte à lettre et vous devez faire davantage de changements.

Voici 5 façons d’empêcher la dérive de contenu d’endommager votre projet.

1. Documentez les besoins

Businessman Marking DocumentL’unique et plus importante chose à faire sur votre projet lorsqu’il s’agit de dérive de contenu est de documenter vos besoins. Parlez à toutes les parties prenantes du projet et mettez au point exactement ce qu’elles veulent que le projet réalise. Documentez leurs besoins. Vous aurez à gérer quelques conflits – si une partie prenante veut que le nouveau site Web soit bleu et une autre partie prenante veut du vert, vous aurez besoin de quelqu’un pour arbitrer et rendre une décision finale. De plus, vous devriez prioriser certains des besoins car il peut ne pas être possible de les réaliser tous.

Cela peut prendre du temps de consulter toutes les parties prenantes et d’enregistrer tout ce qu’elles disent. Une fois que vous l’avez fait, capturez tous les besoins dans un document. Alors, vous pouvez ceci partager dans votre espace de stockage de fichiers en ligne pour que tout le monde puisse les consulter facilement.

2. Mettez en place un Processus de Contrôle des Changements
change control

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Votre documentation des besoins est le point de départ, mais que se passe-t-il quand quelqu’un veut changer quelque chose ? Il est peu réaliste de penser que rien ne changera. Ce que vous visez est un changement managé et contrôlé sur votre projet et pour cela vous avez besoin d’un processus de contrôle des changements.

Un processus de contrôle des changements est très simple. Votre logiciel de management de projet peut avoir la fonctionnalité de gérer des demandes de changement et vous pouvez alors l’utiliser. Essentiellement, quelqu’un suggère un changement, il est passé en revue, approuvé ou rejeté et si approuvé, incorporé ensuite dans le plan de projet.

La mise en place du processus pour votre projet signifie de vraiment réfléchir à qui va passer en revue et approuver les changements. Vous pourriez les revoir avec votre sponsor de projet ou lors d’une réunion d’équipe. Vous n’avez pas besoin de planifier une réunion formelle et récurrente de revue des changements à moins que vous ne pensiez en recevoir énormément et qu’il sera alors plus facile d’être assis avec vos collègues pour les passer en revue tous en même temps.

3. Créez un  échéancier de projet qui soit très clair

gantt chartUtilisez vos besoins pour créer une liste détaillée de tâches. L’échéancier de projet résulte de savoir ce que livrera votre projet, donc il devrait montrer tous les besoins et comment ils seront réalisés, sous forme de tâches et d’activités.

Vous pouvez établir des références croisées entre votre échéancier et votre documentation des besoins, juste être sûr que vous n’avez rien oublié.

4. Vérifiez la définition du contenu avec les parties prenantes
stakeholders grid

Grille des parties prenantes

Il est important aussi de vérifier que vous ayez correctement compris les besoins. Ce que vous pensez que veux le sponsor de projet pourrait en réalité ne pas correspondre exactement à ce qu’il a voulu dire. Souvent les gens se contredisent sans le réaliser, prenez le temps de retourner voir vos sponsors et de partager votre documentation de ses besoins avec eux. Vous pouvez aussi leur montrer votre échéancier de projet et vous assurer que tous les éléments qu’ils se seraient attendus à y voir y sont bien présents dans la liste des tâches.

Vous pouvez aussi faire ceci avec toutes les autres parties prenantes. Prévoyez un peu de temps avec chaque partie prenante et parlez leur précisément de ce que le projet va livrer. Montrez-leur le plan et donnez-leur la chance d’exprimer des remarques. Vous pourriez constater qu’ils changent d’avis, même à cette étape, mais il vaut mieux le savoir maintenant que poursuivre votre projet et constater dans deux ou trois mois qu’ils vous amènent des besoins différents.

Vous pouvez aussi utiliser ces discussions pour parler à votre sponsor et parties prenantes du processus de contrôle des changements. Expliquez comment vous gérerez des changements sur le projet et de quelle approbation vous aurez besoin de leur part pour les accepter. Ceci est un bon moment pour leur rappeler qu’ils peuvent avoir à peu près tout ce qu’ils veulent – s’ils sont préparés à payer pour cela et à autoriser le projet à prendre plus de temps comme ils incluent de nouveaux besoins !

5. Parlez à l’équipe projet

équipe en face à faceSi vos parties prenantes sont satisfaites, vous devriez vous assurer que votre équipe projet l’est aussi. Ils ont besoin de connaître le processus de contrôle des changements et comment il les impactera. Parfois les membres de l’équipe d’équipes projet voudront être vraiment serviables et ils accepteront de changer certaines choses sans utiliser le processus formel. Utilisez votre discussion avec eux pour expliquer qu’ils ne peuvent pas dire oui à un changement sans que ce changement ait été formellement approuvé. S’ils veulent aider une partie prenante, la meilleure chose à faire est d’expliquer le processus et offrir d’aider à documenter la demande de changement.

La dérive de contenu peut être un réel problème sur des projets, particulièrement quand l’équipe et les parties prenantes ne comprennent pas l’impact que les changements peuvent avoir sur les ressources, le budget et les délais. Heureusement, cela ne doit pas être un problème majeur si vous êtes clairs de la portée initiale du projet et managez soigneusement les demandes de changements pendant le cycle de vie de votre projet.

Relisez ce billet sur l’engagement des parties prenantes:
et ceux-ci sur le contrôle du contenu:

November 21 – Webinar (PMI) – Mastering the Project Requirements

19 Nov

PMI’s Requirements Management Community of Practice with Michele Maritato

21 November 2013 • 12 – 1 PM EST (6PM CET/France)

 

the level of requirementsEstablishing a proper requirement management process will provide high value to the project. It will give the project the right start; it will lead the project planning towards the creation of value for the business; it will guarantee the voice of the business is heard throughout the project; it will increase the maturity of the organization in creating business value through the projects.

The project manager must first understand that requirements are documented and managed at different levels, involving many stakeholders. And the schema which include Business, Stakeholder, Solution and Transition Requirements should be followed as best practice.

Mastering the project requirements is considered a complex endeavor but in fact it isn’t.

This webinar will present an approach to Requirements Management that includes the following stages: Preparing, Eliciting, Analyzing, Approving and Managing. For each stage the main processes are also described, to suggest the Project Manager the most important topics he should focus his attention. This approach can be used in every project, though the Project Manager must understand that the approach might change throughout all project management process groups: the category of requirements is different at Initiating and Planning, and the weight of each stage might change as well along the project.

Michele Maritato

Michele Maritato

Bringing into the project a professional Requirements Management approach can improve significantly the project results and lead the project in delivering a real business value.

Michele Maritato, MBA, PMP, PMI-RMP, CBAP has over 20 years experience in Project Management and Business Analysis and served as Vice President Organization of the PMI Northern Italy Chapter.

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