Keeping the Project Timetable Is Not Possible
http://www.pmhut.com/keeping-the-project-timetable-is-not-possible par The Grumpy Project Manager (le chef de projet grognon)
Quelques pensées sur les échéanciers de projet et un peu de Lean Project Management…
Projets normaux
Il n’est pas possible de tenir précisément un échéancier de projet, ou du moins la possibilité en est très théorique. Nous clôturons d’habitude un projet quelques heures, jours, semaines, des mois ou années plus tard ou plus tôt que planifié. Il est tout à fait habituel que la différence par rapport au planning varie ±15 %. Ceci est normal, particulièrement quand plusieurs intervenants sont impliqués dans le projet. Ceci est parce que nous avons toujours un peu de ‘bruit statistique’ dans le travail de projet. Des chefs de projet professionnels utilisant des pratiques de management de projet normales ne peuvent pas atteindre de meilleurs résultats. Les choses ne sont pas aussi standardisées que nous l’assumons en préparant un plan théorique de projet. Il n’y a aucun ouvrier standard, les messages sont mal compris ou ignorés, certains trouvent le projet important et d’autres pas, certains ont une motivation plus forte ou plus faible que normal…juste pour mentionner certaines raisons causant la variation. Si les différences entre les échéanciers réels et planifiés sont enregistrées et placées sur un graphique, elles suivent la courbe normale. Elles suivent les lois de nature. Si nous essayons d’améliorer ceci nous empirons d’habitude les choses.
Courbe de distribution normale en rouge
Projets à problèmes
Si la variance par rapport au plan dépasse 15 % nous avons des problèmes sur le projet. Désormais, ceci n’est plus normal; quelque chose a mal tourné. Quelques raisons peuvent habituellement être identifiées. La première est la compétence; l’organisation, l’équipe projet ou une partie des membres ne sont pas tout simplement assez habiles pour planifier ou exécuter le projet. La deuxième est une combinaison d’importance, de motivation, de préparation et d’acceptation des objectifs; ce n’est pas à propos d’à quel point le projet est défini comme important, mais comment les parties prenantes le comprennent. Le troisième facteur est la gestion du contenu, un périmètre vague ou des changements non contrôlés sur la portée par rapport au contenu agréé.
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Les suspects habituels
Comme on connaît les suspects usuels qu’il est possible de faire quelque chose avec eux. Par exemple, nous pouvons demander à toutes les parties prenantes appropriées avant qu’un projet ne commence ce qu’elles pensent du projet. Le trouvent-elles important, comprennent-elles les objectifs et les acceptent-elles, sont-elles ont motivées pour soutenir le projet, sont-elles prêtes à s’engage sur le projet et mettre en œuvre les livrables finaux. Des enquêtes en ligne simples peuvent être utilisées pour ceci. En conséquence, nous saurons s’il y a un écart entre la compréhension des initiateurs et des parties prenantes. Si les initiateurs trouvent un projet important, mais pas les parties prenantes, nous aurons des problèmes pendant l’exécution. En étudiant à l’avance les suspects habituels, nous pouvons considérablement améliorer la probabilité de succès des projets.
Projets Lean
Il est bien sûr possible de limiter à 15% la variance dans les échéanciers de projet. Cependant, ceci exige des actions spécifiques dans l’organisation. En outre, si des partenariats ou de l’externalisation sont nécessaires, Ils devront être particulièrement compétents dans le travail de projet. À cause de ceci, il vaut mieux en premier lieu se concentrer sur la sélection des bons projets. Sélectionner les bons projets est plus important que de rester sous les 15% de variance. La sélection des bons projets est aussi la première façon de rester sous ce seuil; les bons projets sont importants et motivent souvent les membres et les supporters. L’étape suivante serait de réduire la quantité de projets. Avoir deux projets particulièrement importants en même temps les fera rivaliser et tous les deux perdront.
Épilogue
Si la différence entre des échéanciers réels et planifiés est continuellement supérieure à 15%, des actions alors spéciales devraient être prises pour améliorer ceci avant de faire tout autre chose. Les suspects usuels devraient être étudiés et des actions d’amélioration prises en fonction des résultats. La compétence organisationnelle est la zone de problèmes la plus difficile : l’admettre et s’améliorer.
Quand la différence entre les échéanciers réels et planifiés est continuellement inférieure à 15%, les efforts pour essayer de réduire ces écarts devraient être arrêtés et le focus mis sur la sélection des bons projets. En outre, une recherche active peut être utilisée pour étudier les suspects habituels avant le lancement d’un projet pour garder la variance dans les ±15%.
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