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les basiques de la responsabilité de Projet: Ne jouez pas au "Jeu du Blâme"

10 avr

Project Accountability 101: Don’t Play the Blame Game

http://www.easyprojects.net/blog/2014/01/31/project-accountability-101-dont-play-blame-game/

Image courtesy of graur razvan ionut / FreeDigitalPhotos.net

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Il est très facile de commencer à montrer des choses du doigt quand les choses tournent mal. Le blâme pourrait être jeté sur vous et votre équipe pour bon nombre de raisons, certaines sans rapport, certaines injustifiées, certaines valables. Si non relevé, ceci pourrait significativement affecter votre réputation et réduire votre statut dans l’organisation.

Alors, comment les chefs de projet peuvent-ils contrôler une telle crise, particulièrement quand l’incident de déclenchement est quelque chose que l’équipe ne peut pas prévoir, comme un client qui change d’avis ou un membre de l’équipe qui tombe malade ?

1) Documentez tout

Pile of File Folders --- Image by © Royalty-Free/Corbis

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La première chose que le management va faire pendant une crise est d’établir une chronologie. Ils demanderont à voir vos rapports pour toutes informations significatives. Ceci peut inclure le périmètre du projet, des listes de tâches, des communications documentées et des notes de réunion. Bien que ces documents puissent finir de confirmer votre culpabilité, ils peuvent aussi vous dédouaner de toute responsabilité si l’incident est hors de votre contrôle. Gardez de manière organisée, les enregistrements de chaque communication de projet et si possible faites-en une sauvegarde sous forme digitale ou avec un stockage physique. Vous ne savez jamais quel pourrait être le facteur déterminant dans un procès portant sur plusieurs millions de dollars.

Méta Projets Management

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2) Faites la différence entre faute et blâme

Image courtesy of stockimages / FreeDigitalPhotos.net

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La faute est la responsabilité directe, vérifiable d’un incident, tandis que le blâme voit une faute, qu’elle existe vraiment ou non. La faute est beaucoup plus facile à manager que le blâme, parce qu’elle peut être prouvée et réfutée si vous avez la documentation adéquate. Le blâme, quant à lui, porte le poids de qui le donne. Si un PDG vous blâme, les gens écoutent, que ce soit vrai ou pas.

Quand vous constatez que vous ou votre équipe êtes vraiment en tort, reconnaissez-le immédiatement et trouvez une solution. Rester silencieux et cacher des informations aggravera seulement les avis à votre encontre et rendra plus difficile de rétablir votre réputation.

3) Communiquez, Communiquez, Communiquez

Comme mentionné dans le point précédent, une méthode cruciale pour éviter le blâme est de maintenir les communications. Soyez le premier à offrir volontairement des informations. Plus vous soulignez votre implication réelle (ou son manque) dans l’incident, participez au développement d’une solution et montrez de l’empathie avec les parties affectées, plus on vous verra comme faisant partie de la solution, pas du problème. Le blâme jeté sur votre équipe peut diminuer et céder la place à une discussion plus raisonnable.

4) Mais faites attention à ce que vous dites

Image courtesy of tockimages / FreeDigitalPhotos.net

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En communiquant avec le management, soyez attentif à ce que les peuvent avoir éprouvé et votre position de potentiel "méchant" dans cette histoire. Bien que la confiance en soi et une position ferme soient bonnes, en montrer trop peut vous faire paraitre arrogant et insouciant. Aussi, essayez de ne pas faire de promesses ou affirmations que vous ne pourrez pas tenir à  100 %, parce que la répercussion d’une fausse déclaration peut être bien pire que ne rien dire du tout.

5) Gérez vos émotions

Tout incident déclencheur invoquera probablement beaucoup d’émotions négatives. Beaucoup vous seront probablement adressées à vous et à votre équipe projet. Il y doit avoir une action visible et mesurable de votre part pour réparer n’importe quel problème. Prenez la responsabilité de ce que vous pouvez (mais ne vous embrochez pas sur votre propre épée en le faisant) et répondez aux personnes affectées rapidement et efficacement.

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chefs de projets, mettez-vous un instant dans les souliers de vos sponsors, clients, stakeholders…

27 mar

Swapping Shoes

http://www.johnmaxwell.com/blog/swapping-shoes par The John Maxwell Company

shoesMichael Faraday était un physicien et un chimiste britannique et l’un des héros d’Albert Einstein. Il est connu pour avoir inventé le moteur électrique dans les années 1820. Après l’exécution d’une expérience dans les années 1850, pendant laquelle il a démontré l’induction électromagnétique, Faraday a été approché par William Gladstone, le Ministre des Finances britannique. Gladstone était impressionné par l’exploit, mais "Quelle est la valeur pratique d’électricité ?" a-t-il demandé. "Un jour, monsieur, vous pourrez la taxer !" a raillé Faraday en réponse.

Faraday voyait le potentiel de l’électricité de changer la manière dont les gens interagissent avec leur monde. En effet, en 1879, Thomas Edison a appliqué les principes de Faraday de façon innovatrice pour commercialiser l’éclairage électrique incandescent. William Gladstone, lui, ignorait ces possibilités techniques, donc Faraday a exprimé la signification de l’électricité en un langage que le ministre des finances pourrait comprendre : des revenus fiscaux.

L’échange entre les deux hommes illustre un point clé de la connexion avec d’autres. Vous persuadez les gens, non pas en insistant sur votre perspective, mais en vous ralliant à leur perspective. Pour y parvenir, vous devez enfiler les souliers de l’autre personne.

QUESTIONS À POSER EN VOUS METTANT DANS LES CHAUSSURES D’UNE AUTRE PERSONNE :

1) Que connaissent-ils ?

travailleur de la connaissanceMichael Faraday, malgré sa grande intelligence, aurait échoué en essayant d’expliquer ses formules mathématiques à des bambins de maternelle (ou à la plupart des adultes sur ce sujet). Pourquoi ? Parce que des gamins de cinq ou six ans ne sont pas équipés du savoir contextuel nécessaire pour la signification de la physique. Pour communiquer dans une approche qui connecte avec les gens, un leader doit présenter le contenu d’une manière qui soit familière au public ciblé. Les personnes absorbent et digèrent des informations beaucoup plus facilement quand elles peuvent les relier à leurs propres expériences personnelles.

2) Que ressentent-ils ?

réfléchissonsLes gens ont leur propres raisons de faire certaines choses, pas les vôtres et leurs motivations pour agir sont intimement liés à leurs émotions. Spécifiquement, les personnes doivent estimer que ce que vous leur demandez de faire est important, possible ou réalisable, et que vous appréciez vraiment leur support. Pour ces raisons, les communicants doivent donner un objectif, des encouragements et de la gratitude pour se connecter avec d’autres.

3) Que veulent-ils ?

active listeningOn raconte l’histoire d’un agent immobilier aveugle à Dallas, qui bien qu’étant aveugle était en tête des ventes dans la région. Quand on lui demandait d’expliquer comment il avait avec succès vendu des propriétés qu’il ne pouvait pas voir, le courtier immobilier se redressait. "C’est mon secret ! Je vends mes propriétés par les yeux de mon client." L’agent était devenu expert dans l’écoute des besoins de son client, s’en faire une représentation mentale d’entre eux et ensuite travailler diligemment avec son personnel pour trouver la propriété la plus proche de leurs besoins. Pendant que d’autres agents commençaient par les propriétés disponibles et essayaient ensuite de convaincre les gens de les acheter, cet homme travaillait de la façon opposée. Il découvrait d’abord les désirs de ses clients, puis travaillait extrêmement dur pour trouver une bonne réponse à ceux-ci.

Pensées à méditer

Avec qui devez-vous établir une forte connexion pour réussir un projet spécifique dans votre job ?
ask

demander

Avec cette personne ou groupe en mémoire, posez-vous les questions ci-dessus :

  • Que connaissent-ils ?
  • Que ressentent-ils ?
  • Que veulent-ils ?
Je vous invite à partager un commentaire sur comment vous avez appris à vous connecter plus efficacement en vous mettant dans les souliers d’une autre personne.

27 Mars – Lyon – Manager et piloter les projets en couleur

17 mar

PMIFR_Logo-Pole-LyonnaisLa branche Rhône-Alpes du PMI France, réprésentée par Cyril DOCQUIN et Pascale ROUDIER, Chef de Projet de l’événement, a le plaisir de vous inviter à cette conférence exceptionnelle.

Les différentes activités d’un projet demandent des modes de pensée différents :

Quel impact sur notre motivation ?

Comment s’adapter ?

différentes couleursVivre les projets en couleur pour améliorer notre capacité à nous adapter aux situations et aux exigences ainsi que développer la motivation de chacun.

Conférence participative animée par Françoise BALAND et Marc VILCOT, consultants en management et management de projet (Equipe Com-Hom)

le Jeudi 27 Mars 2014 à 18h00. Salle de conférence – Résidence Ôtelia – 200 avenue Berthelot – 69007 Lyon (Plan d’accès)

Tram ligne 2 arrêt Route de Vienne, Metro ligne B arrêt Jean Macé

Entrée gratuite mais inscription préalable obligatoire :   

S’inscrire et Cliquer ici pour le programme détaillé

à propos de zones de confort

6 mar

« Get Out of Your Comfort Zone: A Guide for the Terrified »

Un excellent article de Andy Molinsky dans la Harvard Business Review intitulé « Get Out of Your Comfort Zone: A Guide for the Terrified » (Sortez de votre zone de confort : un Guide pour le terrifié), insiste sur l’importance de s’attaquer à des projets où un certain inconfort peut exister.

Commencez par vous poser cette question

rester coolsi vous n’éprouviez aucune anxiété dans votre situation actuelle, si elle était totalement confortable et sans stress, serait-elle quelque chose que vous souhaiteriez faire ? Serait-ce passionnant ? Cela aiderait-il votre carrière ?

Si la réponse est oui (en étant 100% honnête !), vous êtes probablement en prise à de la peur – et c’est OK. En fait, il est bon de le reconnaître que vous pouvez dépasser cette étape et utiliser votre esprit rationnel à votre bénéfice.

Que faire ?

Molinsky nous recommande de rechercher des expériences où nous pouvons nous sentir inconfortables ou légèrement incompétents, car ce qui nous mène à hésiter peut simplement être une crainte de l’échec plutôt qu’un réel manque de capacité ou de compétences. De plus, c’est ce sentiment d’anxiété qui peut vous rendre honnête avec vous-même et vous faire comprendre jusqu’où va votre zone de confort et en quoi ce nouveau défi peut apporter des succès sans précédent.

prise de risquesLa familière routine de votre zone de confort vous empêche d’apprendre et tester de nouvelles choses qui sont potentiellement bonnes pour nous. Elle va aussi probablement vous empêcher de lancer un nouveau business.

Maintenant que vous êtes armé de cette nouvelle approche de maximiser votre potentiel, essayez d’identifier les endroits où vous êtes dans une zone de confort et poussez les limites vers vos propres zones d’inconfort.

Vous pourriez fort bien constater que l’inconfort qui en résulte vous amènera à quelques succès nouveaux et fort passionnants.

avant de vous mettre sur la défensive, commencez par prendre une grande inspiration

3 mar

Quand nous devenons défensifs nous rendons plus difficile pour nos interlocuteurs d’entendre ce que nous avons à dire et nous déclenchons le plus souvent la défensive chez l’autre personne, aussi. Après que quelqu’un ait dit quelque chose qui fait que vous avez envie devenir défensif, ces trois étapes peuvent vous mener vers de la coopération et vous éloigner de l’explosion :

1. Respirez à fond.

"Image courtesy of stockimages / FreeDigitalPhotos.net".

"Image courtesy of stockimages / FreeDigitalPhotos.net".

Pensez à la première chose que vous voulez répondre ou faire et ne le faites pas. Votre premier instinct peut être de vous défendre contre ce que vous percevez comme une attaque, un affront, ou une offense.

2. Prenez une seconde inspiration.

La deuxième chose que vous voulez dire ou faire peut être d’exercer des représailles, mais cela intensifiera seulement le problème. Ne faites pas cela, non plus.

3. Concentrez-vous sur une solution.

étapes de résolutions de problème

lire l’article

Pensez à la troisième chose vous voulez dire ou faire et ensuite faites cela. Une fois que vous dépassez vous défendre et exercer des représailles, vous avez une meilleure chance de collaboration vers une solution.

Adapté de  “Don’t Get Defensive: Communication Tips for the Vigilant” by Mark Goulston.

25 Février – Sophia-Antipolis – La pensée chinoise comme source d’inspiration pour les entreprises

11 fév

65ème PETIT DÉJEUNER DU CYCLE INNOVATION & CONNAISSANCE au SKEMA

Emmanuel LE ROY

Emmanuel Le Roy

Mardi 25 Février 2014 de 8h30 à 10h – Accueil dès 8h Campus de Sophia Antipolis: Grand Amphi

Les intervenants :
  • Bernard BELLOC, conseiller stratégique, SKEMA Business School
  • Emmanuel LE ROY, Governance & Processes for Services, Amadeus

Vidéo d’introduction: http://www.dailymotion.com/video/x19fmev_la-pensee-chinoise-comme-source-d-inspiration-pour-les-entreprises-cycle-innovation-connaissance-ske_school

7 clés pour mobiliser les acteurs du projet par CSP Formation

7 fév

Gérer en transverse : 7 clés pour mobiliser les acteurs du projet

Article de CSP Formation: http://management-leadership.cultivezvostalents.fr/gerer-en-transverse-7-cles-pour-mobiliser-les-acteurs-du-projet

1- Gagner le respect

regarder vers le hautSans lien hiérarchique, « le pouvoir et le respect se gagnent, ils ne se donnent pas », insiste Florentin Roche, formateur chez CSP Formation. Pour le chef de projet, affirmer sa légitimité suppose de développer son leadership et sa capacité d’écoute, d’utiliser son intelligence émotionnelle et de s’adapter à chacun.

2- Définir un cadre

Sans cadre, difficile de recadrer, et encore plus de mobiliser. « Le manager doit donc définir en amont l’objectif à atteindre, le rôle et la mission de chacun, les règles de fonctionnement, les étapes et les interactions nécessaires à la bonne réalisation du projet. »

Votre réussite passe par la performance de vos projets !

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3- Au cas par cas

Close-up of magnifying glass focusing on two peopleQu’est-ce qui intéresse chaque acteur ? Quelles sont ses priorités, ses contraintes ? « Tenir compte de la situation particulière de chaque collaborateur est capital. L’erreur serait de vouloir traiter tout le monde en bloc ! »

4- Donner du sens

Quels sont les objectifs de l’entreprise ? Comment le projet s’inscrit-il dans sa stratégie ? En quoi mes actions contribuent-elles à son succès ? « Chaque acteur doit pouvoir répondre à ces questions pour lui-même afin de se sentir complètement impliqué et pas seulement concerné. »

Campana & Schott

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5- Fédérer

Tout le monde n’ayant pas la même façon de travailler, les acteurs du projet doivent se connaître et se reconnaître dans leurs différences. « Il est impératif qu’ils se rencontrent au moins une fois au lancement du projet, afin que chacun puisse expliquer sa façon de fonctionner et comprendre les attentes et les besoins des autres. Il est ensuite souhaitable de s’ajuster régulièrement au cours du cycle de vie du projet. »

6- Valoriser

supporterPour mobiliser, le manager doit aussi savoir valoriser les réalisations des membres de son équipe : individuellement de manière régulière, et collectivement à chaque étape importante du projet. « D’autant plus que l’on se situe dans une relation de prestation de service interne et non pas de donneur d’ordre. »

7- Doser son énergie

Il est enfin essentiel d’avoir la sérénité d’accepter ce qui ne peut être changé dans des conditions données et d’avoir le courage de faire évoluer ce qui peut l’être dans le même temps. En d’autres termes, le manager doit « déterminer sa zone d’influence et agir là où c’est possible, recommande Florentin Roche. Certains acteurs seront par exemple très moteurs, d’autres moins, voire pas du tout. Mettre son énergie à mobiliser ceux qui sont déjà un peu motivés permettra d’obtenir plus de résultats à court terme et produira un effet d’entraînement sur le groupe à moyen terme. »

Pour en savoir plus, suivez ce lien :  “Les clés du Management transversal”

CSP Formation

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savez-vous si les gens vous aiment comme chef de projet ?

23 jan

Do you know if people likes you as a project manager?

Alfonso Bucero, MSc, PMP Managing Partner BUCERO PM Consulting

Alfonso Bucero

http://blog.projectconnections.com/project_practitioners/2013/04/do-you-know-if-people-likes-you-as-a-project-manager.html par Alfonso Bucero

Êtes-vous un chef de projet positif ou négatif ? Croyez-vous qu’il reste de la place pour améliorer votre attitude dans le management de projets? Devriez-vous grandir professionnellement et personnellement ?

Je suis sûr que vous souhaitez grandir en tant que professionnel de projet, donc vous devez investir dans votre développement professionnel et j’ai vraiment appris qu’un des points clés de votre succès de développement professionnel est de vous associer à des personnes positives. J’ai rencontré quelques collègues négatifs dans le management de projet pendant ma vie et le résultat de ma relation avec eux était "frustration et démotivation". Par contre, j’ai eu quelques alliés positifs dans ma vie professionnelle qui ont fait une réelle différence. Par exemple mon meilleur ami et excellent professionnel, auteur de cinq livres, PM, Consultant Exécutif, Leader de Séminaire et grand orateur Randall L. Englund, Cela m’a enseigné le principe de courage et il m’a supporté tout au long de ma carrière.

Quand j’ai travaillé dans une société multinationale comme chef de projet, j’ai mis en route un PMO. L’organisation des services professionnels n’était très convaincue de l’urgence de créer un PMO, donc j’ai cherché des alliés. La plupart des collègues manager de projet critiquent le manque de support de l’encadrement, mais ils n’ont jamais proposé aucune action à entreprendre. L’un d’entre eux pensait comme moi, il a dit : "Quelque chose peut être fait en termes de notre comportement devant nos exécutifs.". Ce collègue est devenu mon premier allié dans l’effort de mise en œuvre du PMO.

Les gens négatifs sont ceux qui s’arrêtent toujours sur le négatif.

negativeLeurs phrases sont contagieuses; ils crachent continuellement leur venin verbal. Au contraire, les gens positifs promeuvent le développement personnel et professionnel; ils sont de très grands soutiens. Les gens positifs élèvent vos pensées et sont un cadeau pour tous.

Les personnes négatives essayent toujours de vous rabaisser à leur niveau. Ils vous assènent sans cesse toutes les choses que vous ne pouvez pas faire et toutes celles qui sont impossibles. Après avoir écouté des personnes négatives, vous vous sentez assommés et épuisés. J’identifie ces personnes comme "des tueurs de rêve". Je pourrais dire qu’ils sont des "Vampires d’énergie" parce qu’ils sucent toute l’énergie positive qui est en vous. Avez-vous jamais passé du temps avec une personne négative et vous êtes sentis comme si cet individu pompait physiquement votre énergie ? Je pense que nous avons tous eu plusieurs fois cette expérience. Une chose est certaine : passez du temps avec les gens négatifs et leurs messages négatifs vous useront.

Les personnes positives semblent avoir une énergie positive qui illumine la pièce.

positifA l’inverse, comment vous sentez-vous quand vous êtes autour de personnes positives, enthousiastes et supportrices ? Vous êtes stimulés et inspirés. Il y a quelque chose de vraiment étonnant chez les gens positifs. Ils semblent avoir une énergie positive qui illumine la pièce. Quand vous êtes près d’eux, vous commencez à adopter leur attitude et vous vous sentez comme si vous aviez une force additionnelle pour vigoureusement poursuivre vos propres buts. C’est ce que je ressens à chaque fois que je participe à un congrès de PM, mes batteries sont pleines, rechargées, c’est super.

Donc, en vous assurant de remplir notre esprit de messages positifs, vous allez être plus positifs et bravement avancer pour atteindre vos buts. Plus il y a de renforcement positif et mieux c’est. Et où pouvez-vous trouver ce renforcement positif ? Eh bien, une façon est de lire des livres de motivation. Vous pouvez écouter des enregistrements sur la motivation et passer beaucoup de temps avec des personnes positives.

évaluez vos amitiés et collègues professionnels de temps en temps

balance de la justiceMa bonne pratique est d’évaluer vos amitiés et collègues professionnels de temps en temps, même ceux que vous connaissez depuis de nombreuses années.

Croyez-moi, ce n’est pas une question secondaire. Ceux qui occupent votre temps ont un impact significatif sur votre bien le plus précieux, votre esprit. Vous entourez-vous d’amis et collègues négatifs et passez beaucoup de temps avec eux sur vos temps de loisir ? S’il en est ainsi, je vais vous demander de réfléchir à passer beaucoup moins de temps avec ces gens, ou même aucun instant du tout avec eux.

Je suggère que vous limitiez ou éliminiez votre relation avec quelques amis de longue date.

Vous pouvez penser que je suis froid ou distant. Vous pouvez aussi penser que nous devrions essayer d’aider nos amis et collègues négatifs au lieu de les quitter. Néanmoins, j’ai constaté que dans la plupart des cas, rester auprès de ces amis ou collègues négatifs ne les aide pas et cela ne vous aide pas non plus. Tout le monde est tiré vers le bas parce que la plupart des personnes négatives ne veulent pas changer. Elles veulent juste que quelqu’un écoute leurs histoires pathétiques. Si vous avez une forte envie forte de passer du temps avec les gens négatifs, posez-vous la question : "pourquoi veux-je être avec ces gens ?". Consciemment ou inconsciemment, vous pouvez vouloir vous restreindre, être moins que ce que vous seriez capable de devenir.

À propos, je pense qu’il est merveilleux d’essayer d’aider quelqu’un à surmonter sa négativité. Mais si vous avez essayé cela depuis plusieurs années et n’arrivez à rien, peut-être il est temps de passer votre chemin. Laissez-moi clarifier une chose importante. Je n’émets pas le jugement ici que les gens négatifs sont moins dignes d’attention que les autres personnes. Je dis qu’il y a des conséquences si vous passez du temps avec des personnes qui sont négatives. Quelles sont les conséquences ? Vous serez moins heureux et réussirez moins que nous ne pourriez le faire.

Une des choses qui a bien marché pour moi dans les projets que j’ai managés était, quand la discussion se déplace sur un sujet négatif, que je résiste à la tentation d’accuser l’autre personne d’être négative. D’habitude, cela empire encore les choses. Au lieu de cela, dirigez doucement de la conversation vers un sujet plus positif. Rappelez-vous que je ne vous demande pas de renier vos parents ou de refuser vos obligations familiales. Il s’agit de  limiter vos contacts avec des proches négatifs pour ne pas être entraîné vers le bas à leur niveau.

Comme vous augmentez vos associations avec des gens positifs, vous vous sentirez mieux et aurez une énergie renouvelée pour atteindre vos buts.

énergiséVous deviendrez une personne plus positive, optimiste, la sorte de personne que les autres aiment fréquenter. J’avais l’habitude de penser qu’il était important de s’associer avec des gens positifs et limiter l’engagement avec les gens négatifs. Maintenant, je crois que c’est essentiel si vous voulez être une personne très performante et un individu heureux. Alors, entourez-vous de personnes positives. Elles vous propulseront en haut de l’échelle du succès.

Mes bonnes pratiques sont :

  • Les gens négatifs sont ceux qui s’arrêtent toujours sur le négatif. Leurs phrases sont contagieuses, ils crachent continuellement leur venin verbal.
  • Les gens positifs élèvent vos pensées et sont un cadeau pour nous tous.
  • Il est essentiel que vous évaluiez vos amitiés et collègues professionnels de temps en temps
  • Les gens positifs sont bien accueillis dans toute organisation et les gens négatifs limitent leurs chances d’avancement.

Précédent billet fort apprécié et commenté sur ce thème:

bilan de fin d’année: faites un inventaire de vos qualités de leader !

20 déc

Taking an Inventory of Your Leadership Skills

http://www.pmhut.com/taking-an-inventory-of-your-leadership-skills par Timothy F Bednarz

leader 2Le leadership inclut de faire continuellement et objectivement un inventaire de soi-même. Ceci n’est pas aussi facile qu’il y paraît, parce que les leaders ont par définition des niveaux très élevés de confiance et se croient souvent forts dans la plupart des domaines touchant à leur rôle de leader.

Bien que cette qualité soit importante pour des leaders pour accomplir efficacement leur rôle, elle obscurcit souvent des zones spécifiques qui auraient besoin d’améliorations.

Quand les leaders évaluent honnêtement leur performance, ils se donneront des objectifs d’amélioration. En répondant à quelques questions précises réparties dans six catégories spécifiques, il devient plus facile de déterminer des domaines d’amélioration qui pourrait autrement être oubliés.

Ces domaines et questions doivent être adressés soigneusement pour améliorer leur performance dans leur rôle de leader.

Il est important pour des leaders de s’évaluer honnêtement dans les domaines suivants :

  • Établir un système de valeurs
  • Prioriser les tâches
  • Développer des méthodes pour contrôler la progression du travail
  • Donner des instructions claires et détaillées
  • Promouvoir la prise de responsabilité
  • Améliorer l’ensemble de l’environnement de travail

Pour définir exactement les domaines spécifiques de forces et de faiblesses, imprimez les domaines et les questions d’évaluation et inscrivez le nombre de "oui" ou "Non" devant chaque numéro.

1. Établir un système de valeurs
  • suivre la bonne directionPréparez-vous continuellement vos collaborateurs pour des changements qui semblent menaçants en discutant et défendant efficacement pourquoi ils sont nécessaires ?
  • Passez-vous en revue les procédures et résultats avec vos collaborateurs sur une base régulière ?
  • Vos collaborateurs savent-ils où les mène votre direction?
  • Vos collaborateurs comprennent-ils pourquoi il est important d’atteindre les objectifs définis ?
  • Vos collaborateurs comprennent-ils et acceptent-ils les standards établis de performance et observent-ils les règles en vigueur sur le lieu de travail ?
2. Prioriser les tâches
  • où sont les priorités?

    jongler avec les priorités

    Vos priorités sont-elles flexibles ?

  • Montrez-vous l’importance de compétences organisationnelles à vos collaborateurs ?
  • Mettez-vous en place des priorités quotidiennes ?
  • Vos collaborateurs sont-ils pour vous une priorité supérieure de tous les jours en termes de leurs besoins et préoccupations ?
  • Prenez-vous un rôle actif à aider vos collaborateurs à prioriser leurs tâches et attributions ?
3. Développer des méthodes pour contrôler la progression du travail
  • ProgressGardez-vous des notes quotidiennes et cochez-vous les items qui font avancer le progrès au travail ?
  • Avez-vous au moins une réunion hebdomadaire pour discuter des progrès et/ou des impacts sur l’échéancier ?
  • Discutez-vous régulièrement avec les individus qui doivent augmenter leur performance globale ?
  • Pouvez-vous déterminer les raisons derrière un manque de performance chez la plupart de vos collaborateurs qui ne respecteraient pas les attentes ?
  • Motivez-vous en utilisant des styles de leadership différents en fonction des besoins spécifiques des individus?
4. Donner des instructions claires et détaillées
  • gouvernance surveillanceAutorisez-vous un temps adéquat pour des discussions, poser des questions et vous attaquer aux préoccupations particulières et les problèmes spécifiques qui surgissent ?
  • Adressez-vous tous les "pourquoi, comment est quand" des missions et des tâches ?
  • Tous les collaborateurs comprennent-ils pourquoi certaines procédures particulières sont nécessaires ?
  • Quand les plan et objectifs sont détaillés, sont-ils totalement compris par tous ceux qui sont impliqués ?
  • Écoutez-vous des collaborateurs soigneusement et anticipez-vous les problèmes potentiels ou complications dans des missions ou des tâches et prenez-vous les actions appropriées avant qu’ils ne surviennent dans les faits ?
5. Promouvoir la prise de responsabilité
  • the power of servant leadershipDonnez-vous un retour d’information adéquat aux collaborateurs pour construire le développement de responsabilité ?
  • Utilisez-vous des techniques motivationnelles pour aider à construire le désir d’accepter des responsabilités chez vos collaborateurs ?
  • Assignez-vous des tâches et des responsabilités équitablement parmi tous les collaborateurs ?
  • Encouragez-vous vos collaborateurs à prendre des risques sans crainte de conséquences négatives ?
  • Déléguez-vous des responsabilités chaque fois que possible à l’individu le plus qualifié ?
6. Améliorer l’ensemble de l’environnement de travail
  • achievementCélébrez-vous les succès individuels, grands et petits ?
  • Mettez-vous en évidence des efforts quotidiens pour rendre les missions et tâches plus agréables pour chacun impliqué ?
  • Encouragez-vous les efforts coopératifs et les apports dans la planification des objectifs sur la direction que vous voulez prendre ?
  • Travaillez-vous pour stimuler la créativité et pensée "hors contraintes" ?
  • Vous assurez-vous de donner du temps en tête-à-tête à chaque collaborateur chaque semaine ?

 Alors, que cela donne-t-il pour vous ?

December 17 – Webinar (PMI) – Practical Tips for Resource Leveling a Project Schedule

14 déc

A PMI Scheduling Community of Practice webinar presented by Barry M. Milteer

 

MS Project

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17 December 2013 from 12:00 PM to 1:00 PM US Eastern Time (18:00 CET/FRANCE)

In addition to defining the Time Management / Scheduling concept under which workload leveling falls, Barry will walk us through schedule optimization constraints that necessitate the need to level resources. Various resource allocation scenarios requiring workload leveling will be presented to illustrate practical application of the techniques. Barry will demonstrate the scenarios using MS Project Pro scheduling tool, and he will end the presentation with implications for schedule related client/sponsor negotiations based on the resulting leveled tasks/project outcomes.

To register for the webinar, click here and use your PMI.org login username and password to access the page.

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