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3 Mars – Montpellier – Gestion des conflits… des frictions dans l’équipe

16 fév

Le chef de projet passe près de 20% de son temps gérer des conflits relationnels !

conflictsLa Branche Languedoc-Roussillon du PMI France vous invite à assister à cette conférence de 18h00 à 20h00 à la l’IAE de Montpellier Ecole Universitaire de Management. L’événement est gratuit et sera dispensé en Français.

L’organisation du travail, traditionnellement basée sur le Taylorisme prônant une stricte séparation des tâches entre la conception, l’exécution et le contrôle, a évolué vers un mode de travail collaboratif, des équipes polyvalentes et une coordination transversale. Ajouter à cela, la mondialisation des échanges, des équipes virtuelles, l’organisation du travail est devenue de plus en plus complexe.

L’un des effets sur le chef de projet aujourd’hui est qu’il passe près de 20% de son temps gérer des conflits relationnels.

Cette conférence vous donnera les clés pour gérer efficacement une situation conflictuelle afin d’aboutir à une résolution.

Cette session sera animée par Géry Schneider, Membre du PMI et PMP® certifié depuis 2008. Géry a été Vice Président du Chapitre PMI France-sud pour la Branche Midi-Pyrénées. Avec une petite équipe motivée, il a développé la présence du PMI dans la région toulousaine en partenariat avec des acteurs locaux et nationaux. Depuis mai 2013, Géry est maintenant Vice-président au sein du Chapitre PMI France, en charge de la région France-sud, qui couvre 7 branches et 5 pôles.

Comment vous inscrire ? par email (pmi.branche.lr@gmail.com) avant le vendredi 27 Février, afin de valider votre inscription. Si des membres de votre réseau veulent également s’inscrire il leur suffit de suivre la même procédure.

Partenaire de DantotsuPM

Partenaire de DantotsuPM

February 20 – Webinar (PMI) – Advance your career through better relationship habits

11 fév

A PMI Learning Education and Development (LEAD) Community of Practice session with Bruce Harpham

Bruce Harpham

Bruce Harpham

Project managers know that relationship management is essential to project success. Missing a key stakeholder can cause stress, turmoil and delays.

What about the relationships that move your career forward?

Do you have productive and effective relationships with executives, project managers and team members?

Are you putting thought into your relationships or simply hoping for the best?

Your ability (or lack thereof) is one of the most important factors that determine whether or not you will advance to the highest paying roles in the profession.

trois choses, 1,2,3In this webinar, you will learn strategies and techniques to manage three essential types of relationships:

  1. Executives and project sponsors: how to turn these powerful individuals into allies
  2. Peer Project Managers: how to access knowledge and opportunities from your peers
  3. Project Team Members: why and how to build relationships and talent for the long runAll attendees have the option to request a relationship building toolkit at no cost to continue building their skills.Bruce Harpham runs ProjectManagementHacks.com, a leading publisher of career advancement resources for project managers.

 20 February12-1 PM EST (:00 CET/France)

proscrivez l’attitude « je ne parle pas bien anglais = je me mets en retrait »

11 fév

Comment s’assurer que le niveau d’anglais ne soit pas le facteur déterminant sur le niveau d’engagement dans un projet par Christina Rebuffet

Imaginons une situation assez courante dans les équipes internationales : Nous y trouvons 1 Américain, 2 Français, 1 Allemand et 1 Indien.

Image courtesy of Ambro at FreeDigitalPhotos.net

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Cette équipe se réunit par téléphone 2 fois par mois et bien sûr les discussions et les documents de travail sont tous en anglais. L’Américain et l’Indien parlent anglais couramment (mais avec des accents très différents) et les Français et l’Allemand ont des niveaux différents, allant de “je me débrouille comme je peux” à “assez fort.”

Chaque membre de l’équipe est important.

differentChaque membre doit être engagé pour la réussite du projet. Mais la disparité des niveaux d’anglais rend ceci difficile. En réalité, les plus forts en anglais dominent les discussions. Les membres avec des lacunes linguistiques se sentent un peu à l’écart du projet, incapables de faire valoir leurs compétences techniques à cause de leur plus faible niveau d’anglais.

Quand une équipe internationale se compose de membres avec des niveaux différents d’anglais, nous constatons souvent le schéma suivant:

  • Les anglophones natifs dominent la conversation et utilisent—consciemment ou non—leur compétence linguistique comme moyen de s’imposer
  • Les membres avec les plus faibles niveaux d’anglais se mettent en retrait, par difficulté à suivre la discussion ou par peur d’être celui qui la ralentit
  • Ces derniers deviennent effectivement “coupés” des discussions
  • Cela génère un sentiment de frustration et d’incompétence, qui se traduit par un désengagement du projet

 Comment éviter cette situation?

training roomSi les formations en anglais représentent une solution à long terme pour améliorer la communication, il faut néanmoins trouver des solutions qui répondent à la situation immédiate.

Les managers de projets peuvent adapter des pratiques destinées à faciliter la communication et à s’assurer que chaque membre de l’équipe peut s’engager de manière égale, quel que soit son niveau d’anglais. Dans un premier temps, il faut être conscient et sensible à la situation et décider de passer à l’action pour résoudre le problème, plutôt que de simplement “faire avec.”

Voici quelques suggestions pour vous assurer que l’anglais ne soit pas le facteur déterminant sur le niveau d’engagement dans votre projet pour les moins forts:

1. Briefez les anglophones natifs et les plus à l’aise avec la langue anglaise sur comment communiquer avec ceux qui sont moins forts en anglais.

3 poissons qui sortent du communDécidez d’adopter un niveau de discours commun à tous les membres de l’équipe. Sans accuser personne en particulier, expliquez pourquoi vous demandez à chacun de faire des efforts et pourquoi c’est important pour la réussite du projet. Par exemple, avant une discussion, vous pouvez communiquer ce message par mail:

“We all know that the members of this team have different levels of English, but it’s important that the language is not a problem for communication. When we speak, we should all be careful to articulate clearly, use simpler sentences if possible, and not speak too fast. We should also make an effort to communicate our ideas in clear, easy language. This will help everyone understand better, which is better for team communication. If you do not understand, do not be afraid to ask for a slower or simpler explanation. We all work better together if we understand each other.”

Businessman Thinking on Steps

2. Évitez de faire systématiquement appel à ceux qui sont les plus forts en anglais.

Surtout s’il y a deux membres avec une grande différence de niveau en anglais qui travaillent sur le même site, vous adresser constamment à celui qui est meilleur en anglais ne fait que souligner le faible niveau de l’autre. Même si cela nécessite davantage de temps, faites l’effort d’encourager les plus faibles en anglais à contribuer à la discussion. Invitez-les nommément à s’exprimer et ne leur coupez pas la parole. Un simple “Jean-François, we’d like your ideas on this. Please.”

3. Quand vous pensez qu’une personne a terminé son intervention, demandez-en confirmation avant que quelqu’un d’autre ne prennent la parole.

“Thank you, Jean-François, is that all you wanted to say?” : Ceci permet de vérifier s’il a bien fini de parler ou s’il prend seulement un peu de temps pour réfléchir à comment il va formuler ses prochaines phrases.

4. Utilisez le renforcement positif pendant et après la discussion.

encouragementsDes simples phrases comme “Thank you for sharing your ideas”, “We really appreciate your contribution”, “You have very good ideas, Jean-François”, peuvent encourager celui qui est plus faible à oser s’exprimer davantage. N’hésitez pas à envoyer un petit message personnel par e-mail après la discussion pour renforcer ces encouragements.

5. En tant que manager du projet, soyez sensible au degré de participation de chacun.
  • Qui assiste aux réunions?
  • Qui est souvent absent ?
  • Qui prend la parole et avec quelle fréquence?

Si besoin, rapprochez-vous de celui qui participe moins au projet pour élaborer ensemble une solution lui permettant de se sentir compétent et impliqué.

Vous pouvez en parler avec un message simple et facile à comprendre:

“I notice that you don’t speak often in our meetings. I’m sure you have interesting ideas to contribute. I want to help you contribute more and participate. It’s important, because I know you can help us. Don’t be afraid to speak or to make mistakes. We want to hear your ideas and mistakes are not important.”

Il est important d’instaurer un climat de bienveillance et d’égalité dans les discussions pour que les plus faibles se sentent soutenus et encouragés, pas jugés sur leur niveau d’anglais.

Partenaire de DantotsuPM

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Pensez donc à systématiquement communiquer un ordre du jour détaillé avant les discussions, pour aider tout le monde à préparer et suivre les discussions. Si la communication entre les membres d’une équipe qui parlent tous la même langue peut être plus spontanée, une différence de niveau en langues nous demande de repenser notre mode de communication et de réfléchir à “la chorégraphie” des discussions avant qu’elles n’aient lieu. Sinon, nous risquons de voir des équipes divisées par une langue commune de partage.

Christina Rebuffet

Christina Rebuffet

Américaine, Christina Rebuffet “coache » depuis 10 ans ses clients à mieux communiquer avec leurs collaborateurs du pays de l’Oncle Sam. Pour répondre spécifiquement aux problématiques des conf calls en anglais, elle a récemment créé The Conf Call Confidence Pack.

Découvrez d’autres astuces pour mieux communiquer en anglais sur christinarebuffet.com.

Petit bonus vidéo: Parfois quand vous parlez avec une personne dont la langue maternelle est l’anglais vous n’êtes pas certain d’avoir tout capté à 100% et vous aimeriez vous assurer que vous avez bien compris…

êtes-vous une force élévatrice ou un poids mort ?

5 fév

Are You a Lift or Drag Force?

http://zenhabits.net/liftup/ par Leo Babauta

aider les personnes à élever leur niveauDans nos vies, soit les gens autour de nous nous élèvent, soit ils nous enfoncent.

J’observe ceci dans ma vie : ma vie contient beaucoup de personnes et j’ai la chance de m’être entouré de gens qui fournissent surtout une force ascensionnelle. Ils m’inspirent, me tiennent responsable de mes actes, trouvent du bonheur dans mes succès, me donnent un coup de main quand j’en ai besoin, me donnent des conseils et m’enracinent fermement.

Je ne serais pas où je suis sans ces personnes.

J’ai été tiré vers le haut par elles et cela me remplit de joie.

Mais j’en ai vu d’autres qui distribuent du lest autour d’elles. Elles critiquent, ont une attitude négative, se plaignent et, de mille petites façons, vous montrent que vous ne devriez pas faire ce que vous faites. Elles veulent bien faire et ne s’aperçoivent même pas qu’elles fournissent de la friction et rendent les choses difficiles.

Image courtesy of Greenleaf Design at FreeDigitalPhotos.net

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Laquelle êtes-vous ? La force élévatrice ou la charge ralentissant les gens qui vous entourent ?

Vous pourriez en réalité ne pas le savoir, alors, prêtez attention aujourd’hui à comment vous interagissez avec toutes les personnes. Pour certaines, vous pourriez être positifs, mais pour d’autres vous pourriez être négatifs. Voyez si vous pouvez trouver en vous comment les tirer vers le haut au lieu de les enfoncer.

Soyez la force qui élève tout le monde autour de vous.

décompliquez votre projet !

3 fév

How To Uncomplicate Your Project

http://www.pmhut.com/how-to-uncomplicate-your-project par Jennifer Whitt

De temps en temps les choses peuvent devenir très compliquées pour les chefs de projet. C’est bien le cas, n’est-ce pas ? Nous avons à superviser de multiples équipes et membres d’équipes et devons interagir avec de nombreuses organisations et parties prenantes. Chacun veut obtenir quelque chose et de façon différente. Les gens parlent des langages différents, communiquent différemment et hé, c’est compliqué.

Image courtesy of Sira Anamwong / FreeDigitalPhotos.net

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J’aime à « décompliquer » mes projets et me simplifier la vie. J’ai appris quelques dures leçons en chemin et le fruit de ces leçons est cette liste de huit appels à action, des étapes simples que vous pouvez entreprendre qui « décompliqueront » et apporteront de grands bénéfices à vos projets.

1. Si quelqu’un vous manque

call closureAppelez-le. Décrochez simplement votre téléphone et passez-lui un coup de fil ou envoyez-lui un SMS. Peut-être une personne critique à votre équipe projet n’a pas été très présente et vous vous demandez où elle est passée. Quelle qu’en soit la raison, s’il quelqu’un vous manque dans l’équipe ou rate l’une de vos réunions, découvrez ce qu’il fait. Je me rappelle un membre critique de l’équipe, Wayne, qui arrivait toujours tôt et restait toujours jusqu’à la fin. Il était celui qui prenait les notes, posait des questions et avait toujours complété ses actions. Quand Wayne a commencé à manquer des réunions, je lui ai juste passé un appel un jour pour lui demander comment il allait et découvert qu’il traversait une crise personnelle qui a changé son comportement pendant plusieurs mois. Seulement parce que je l’ai appelé ai-je été en mesure de découvrir comment je pourrais le supporter tandis qu’il réglait ses problèmes personnels.

2. Si vous voulez rencontrer quelqu’un qui est complémentaire à votre équipe comme une partie prenante ou un client spécifique

Invitez-le. Parfois nous parlons de nous rencontrer ou nous avons besoin d’informations de quelqu’un, mais ne prenons jamais cette action. C’est très simple et peu compliqué d’inviter quelqu’un à nous rencontrer, que ce soit par téléphone, sur le Web ou au café du coin. Beaucoup de choses peuvent être traitées juste en invitant quelqu’un à se réunir et ils doivent probablement vous rencontrer aussi pour quelque raison.

3. Si vous voulez être compris

agenda, ordre du jourExpliquez. Chacun d’entre nous cherche à être compris et il y a toujours quelqu’un qui se plaint que personne ne comprenne ou adhère à leur point de vue. La responsabilité, cependant, nous incombe de mieux expliquer. Plus le chef de projet peut expliquer non seulement ce qui se passe sur le projet, les échéances et les livrables, mais aussi la position de la partie prenante et du client à l’équipe et vice versa, plus de personnes vous comprendront et plus tôt les choses seront faites.

4. Si vous avez des questions

time for questionsDemandez. Si vous avez des questions, par tous les moyens, posez-les. Dans une de mes positions antérieures de chef de projet, j’ai pensé que c’était un environnement dans lequel je ne pouvais pas poser de questions. J’étais intimidé, ou était-ce le statu quo, ou c’était trop politisé pour poser la question aux personnes clés. Et, hélas, j’ai dû payer pour cela. Il est critique pour vous de continuer à poser des questions jusqu’à ce que vous obteniez les informations dont vous avez besoin. Vous pouvez devoir poser de multiples questions de multiples manières à de multiples personnes, mais poursuivez jusqu’à ce que vous ayez les détails dont vous avez besoin pour prendre des décisions et faire avancer le projet.

5. Si vous n’aimez pas quelque chose

Dites-le. Cela ne doit pas être hostile, dérogatoire ou mal intentionné; dites simplement, « Vous savez, je n’aime pas vraiment cela. » Il ne s’agit pas de faire adopter votre position, mais parfois si vous exprimez juste votre réticence envers quelque chose, d’autres personnes seront probablement soulagées que quelqu’un ait finalement dit à voix haute que quelque chose ne semble pas juste ou ne fonctionne pas correctement.

Partenaire de DantotsuPM

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6. Si vous aimez quelque chose

 Image courtesy of Stuart Miles at FreeDigitalPhotos.net

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Dites-le. Si vous aimez comment quelqu’un travaille dans votre équipe, mentionnez-le. « J’apprécie vraiment comment vous avez abordé cette situation. J’aime vraiment comment vous rassemblez l’équipe. J’adore comment vous avez été capable de parler avec le client ou les parties prenantes afin d’obtenir des informations et clarifier ces attentes. »

7. Si vous voulez quelque chose

Vous ne pouvez pas rester assis et tourner en rond, faire des excuses ou blâmer d’autres sur pourquoi vous n’obtenez pas certaines choses. Demandez spécifiquement ce que vous voulez et ne laissez pas les gens tenter de le deviner. Laissez-les savoir quand, pourquoi et dans quel format vous en avez besoin. Soyez aussi clair que possible.

9. Si vous appréciez quelqu’un

Souvent nous disons à d’autres combien nous apprécions certains membres de l’équipe, clients ou parties prenantes, mais échouons tellement en pratique à le dire à la personne, qu’elle n’en sait jamais rien. Si vous faites juste savoir à quelqu’un que vous l’appréciez, il va aller encore plus loin pour démontrer fidélité et des comportements que vous aimez.

Donc, quels sont les bénéfices à « décompliquer » votre projet ?

  1. Vous augmentez la communication sur le projet.
  2. Vous augmentez les résultats pour le projet parce qu’en pratique vous faites faire les choses de façon opportune et les gens collaborent et communiquent plus efficacement.
  3. Vous augmentez le travail d’équipe et la fidélité envers le chef de projet.
Partenaire de DantotsuPM et présent au Tech-Days 2015

Partenaire de DantotsuPM et présent au Tech-Days 2015

Comment mieux consolider les liens dans votre équipe virtuelle? Par Christina Rebuffet

28 jan

Petits messages, discussion amicale et « planned socializing » !

Entre la langue, la distance et les différences de culture : comment créer un sens de cohésion dans votre équipe internationale virtuelle ?

globeLes équipes virtuelles sont tellement intégrées dans les pratiques des entreprises qu’aujourd’hui, on n’y pense même plus. Travailler à distance est devenu un aspect banal de la vie professionnelle d’un chef de projet, tout comme les mails, les réunions et les présentations.

Les entreprises économisent sur les frais de voyage, souvent au détriment des relations humaines. Une équipe qui ne se rencontre que rarement travaillera plus difficilement ensemble. Ajouter à cela le fait que l’anglais est la langue de travail pour une équipe de cultures et de langues diverses et nous pouvons commencer à nous poser la question de savoir si ces économies sont réelles ou pas.

Dans une équipe virtuelle, la distance n’est pas le plus grand obstacle, ni véritablement la langue: c’est le manque de relationnel. Mais comment créer une relation avec des gens que l’on ne connait pas vraiment, en plus en anglais? En somme, comment recréer les aspects plaisants d’une collaboration en face-à-face dans une équipe virtuelle?

Des petits messages

Woman Typing on Laptop ComputerOn peut commencer par montrer aux membres de l’équipe que l’on pense à eux en dehors des réunions téléphoniques. Par exemple, en envoyant un petit message via le système de chat de l’entreprise. Il s’agit de petites phrases, qui ne nécessitent pas forcément une réponse.

Voici quelques exemples, à adapter à la vie de vos collaborateurs:
  • Congratulations on the new baby!
  • I hope you enjoyed your ski weekend!
  • I heard you were sick last week. I hope you’re feeling better.
  • Good job on the presentation last week, by the way!

Les phrases sont assez simples pour être rédigées et comprises rapidement dans une langue étrangère. Dans leur formulation, il est clair que nous ne nous attendons pas à entamer une longue discussion, ni forcément à recevoir une réponse. Simplement à donner le sourire à notre collaborateur de l’autre côté de la planète.

Un appel attendu

Les plus courageux en anglais peuvent appeler leurs collaborateurs étrangers pour une petite discussion amicale. Pour cela, il vaut mieux planifier un petit créneau régulier qui convient aux deux parties, en prenant en compte du décalage horaire, bien sûr.

Le début ou la fin de la semaine est idéal, car nous avons tout de suite un sujet de conversation facile : le week-end. Pas besoin de grands discours.

Voici un exemple d’une conversation type que l’on pourrait imaginer:

mobile technoPierre: Hello, Nanju, this is Pierre from the Grenoble office. How are you?

Nanju: Oh, hello Pierre, good how about you?

Pierre: Good, I’m going on a ski trip this weekend with my family. I’m really looking forward to it. What about you? Do you have any plans?

Nanju: Oh, I don’t know. There’s a festival this weekend in New Delhi. Maybe I’ll go with my family.

Pierre: Great, well ok, I just wanted to call and wish you a good weekend.

Nanju: Thanks a lot, you too.

Pierre: Bye.

Nanju: Good-bye.

Une telle conversation dure moins de 2 minutes—un petit investissement, mais avec un fort retour. C’est l’opportunité d’en apprendre un peu plus sur ses collaborateurs qui sont des êtres humains avant d’être des employés. C’est aussi l’opportunité de pratiquer un peu d’anglais de manière informelle, sans pression. Cela contribuera par la suite à une plus grande liberté de parole lors des réunions téléphoniques, les membres de l’équipe se sentant plus à l’aise les uns avec les autres.

Partenaire de DantotsuPM

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“Planned socializing

Comme pour la situation précédente, vous pouvez planifier des moments pour les “petites discussions” lors de vos réunions téléphoniques. Ces conversations surviennent naturellement lorsque nous participons à une réunion en présentiel. En arrivant ou en partant, nous parlons souvent de notre journée, de notre week-end, de la météo et autres sujets personnels. En réunion téléphonique, nous avons tendance à supprimer ces discussions, trop pressés de raccrocher pour passer à autre chose.

discussion à la machine à caféPensez donc à ajouter 6-10 minutes de “planned socializing” à votre ordre du jour, qui seront dédiées à ces petites discussions. Voici quelques questions pour lancer la conversation:
  • So, how’s the weather in Tokyo today?
  • So, how’s your week going?
  • So, what plans do you have for the weekend?

Pour montrer que nous sommes sensibles à la culture de l’autre, nous pouvons nous renseigner sur les événements importants à venir. Pour des Américains, il peut s’agir de Thanksgiving ou the Fourth of July, par exemple. Pour des Chinois, il y a le Dragon Boat Festival ou le Spirit Festival. En Inde, Diwali et Ganesh Chaturthi sont de grandes fêtes.

Ensuite, nous pouvons ouvrir une discussion par:
  • I know it’s Thanksgiving soon in the US. What do you usually do?
  • What are you doing for the Dragon Boat Festival?
  • Is it Diwali soon there?

Le “planned socializing” aide à recréer les discussions qui seraient autrement perdues, malgré leur nécessité dans la cohésion et la camaraderie d’une équipe.

Mise en application

Avant d’instaurer ces pratiques, pensez à les communiquer aux membres de l’équipe. Prenez soin d’expliquer pourquoi vous les mettez en place. Quel est l’intérêt? Quels sont les avantages? Si l’on croit une étude sur le sujet menée par The Harvard Business School, ces pratiques se traduisent par plus de collaboration, plus d’innovation, plus de productivité et plus de confiance entre les membres d’une équipe.

Christina Rebuffet

Christina Rebuffet

Ne vous attendez pas à ce que tout le monde soit ravi dès le début. Commencez avec les plus motivés, pour ensuite laisser ce système se propager dans l’équipe. Malgré les différences de cultures, de langues et de fuseaux horaires, ces techniques peuvent réunir votre équipe, même virtuellement.

Américaine, Christina Rebuffet “coache » depuis 10 ans ses clients à mieux communiquer avec leurs collaborateurs du pays de l’Oncle Sam. Pour répondre spécifiquement aux problématiques des conf calls en anglais, elle a récemment créé The Conf Call Confidence Pack.

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Petit bonus… Il peut vous arriver de ne pas comprendre ce que veut dire votre interlocuteur qui ne parle qu’anglais, que faire?

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10 compétences nécessaires pour résoudre les conflits dans les projets

14 jan

10 Necessary Skills to Resolve Project Conflicts

http://www.pmhut.com/10-necessary-skills-to-resolve-project-conflicts par Ray W. Frohnhoefer

conflictsAvez-vous jamais eu de conflits de projet dont vous perdez le contrôle ? Inutile de le dire, les conflits sont normaux dans la vie. Souvent ils proviennent de problèmes entre les personnes. Il existe pourtant beaucoup d’autre sources : désaccords sur les besoins, le design, la distribution des tâches, la technique et autres. Avec un management approprié, les conflits peuvent être sains pour les organisations car il font la promotion du changement et de l’innovation.

Je pense qu’il va sans dire que les conflits sont toujours le mieux résolus au plus bas niveau possible de l’organisation ou de l’équipe projet. Normalement par les deux personnes en conflit. Mais parfois, il est possible qu’ils ne puissent pas résoudre la question par eux-mêmes et en tant que chefs de projet, nous avons besoin d’intervenir.

CSP Formation

Partenaire de DantotsuPM

Voici 10 compétences nécessaires pour tous les chefs de projet qui doivent résoudre des conflits et en sortir gagnant :

smile1. fournir le bon niveau de température émotionnelle: maintenez une attitude positive et choisissez des positions qui font rayonner une énergie positive. Souriez!

2. créer rapport et empathie: Commencez par des discussions simples et brisez la glace avant de passer à des sujets plus difficiles. Démontrer un véritable intérêt aide à construire la confiance entre vous et les parties prenantes dans le conflit. Une fois que l’ambiance est un peu assainie, communiquez votre sentiment et compréhension de la situation.

écoutez3. pratiquer l’écoute active: bien que 80 % du travail de chef de projet soit la communication, ceci ne signifie pas seulement distribuer des informations. Nous avons aussi besoin d’écouter ! Mettez vos préjugés, relationnel et environnement de côté et écoutez sans obstacles.

4. recadrer: ceux qui sont en conflit sont souvent être excessivement émotionnels, négatifs, ou vont prévoir de sinistres conséquences. Ces déclarations peuvent être révélatrices de la valeur pour les parties en présence, mais nous devons les reformuler en un message positif. Recherchez ces messages et répétez-les; en conservant les messages clés, mais en supprimant la négativité.

time for questions5. découvrir les besoins: Rassemblez les informations nécessaire pour parvenir à une résolution. Utilisez des questions fermées ( » voudriez-vous que les choses soient différentes ? « ) pour désamorcer les émotions. Utilisez des questions ouvertes (« En quoi voudriez-vous que les choses soient différentes ? « ) pour vous concentrer sur les sentiments et explorer davantage les problèmes. Finalement, évitez les questions « pourquoi ? » car elles intensifient les émotions. Utilisez vos compétences d’écoute active pour être certain d’avoir obtenu les informations nécessaires.

6. maitriser les émotions difficiles: focalisez-vous sur les problèmes, pas les émotions ou les personnes et ne vous laissez pas entrainer dans de la négativité. Clarifiez avec davantage de questions ouvertes et reformulez comme nécessaire. Découvrez ce qui pourrait produire une « victoire » pour tout le monde.

bras ouverts7. surveiller votre langage corporel : posture, position, gestes et contact visuel jouent tous un rôle. Choisissez avec soin vos paroles !

8. comprendre les différences culturelles: il y a au moins 10 domaines de différences culturelles qui peuvent entrer en ligne de compte comme la perception du temps, de la vérité et de l’espace.

9. développer des options: Découvrez les besoins, désirs et craintes qui se cachent derrière les positions des participants. Présentez le problème puis partagez et discutez les idées pour le résoudre.

Image courtesy of Stuart Miles / FreeDigitalPhotos.net

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10. sous-promettre, sur-délivrer: Faites une honnête évaluation et évitez de dire aux gens ce qu’ils veulent entendre. Ne promettez rien dont vous ne soyez certain qu’il peut être livré. Pour les sujets complexes, ils peuvent souvent être abordés par petites étapes successives. Souvenez-vous que la confiance se construit sur la livraison fructueuse.

Beaucoup de ces compétences, comme l’écoute active, peuvent être aussi utilisées dans des situations non conflictuelles, donc ce sont compétences qui méritent d’être maitrisées pour d’autre situations et circonstances.

Partenaire de DantotsuPM

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Une vidéo de Dan Ariely sur ce qui nous fait nous sentir bien au travail pour compléter ces recommandations !

« Je veux vous parler un peu d’effort et de travail. Quand on pense à la façon dont on travaille, l’intuition naïve que l’on a est que nous sommes comme des rats dans un labyrinthe.

Seul l’argent importe et que dès que l’on offre de l’argent aux gens, on peut les faire travailler d’une certaine façon, ou d’une autre.

C’est pour cela que l’on donne des bonus aux banquiers.

Nous avons vraiment une vision incroyablement simpliste de pourquoi l’on travaille et à quoi ressemble le marché du travail. »

Les compétences génériques en management de projet

5 jan

Un billet de Sabrina Loufrani-Fedida

Pour notre synthèse, nous nous fondons sur le PMBok (PMI, 2009), parce qu’il est largement utilisé comme base d’évaluation des compétences par de nombreuses compagnies en Europe et ailleurs, mais également sur les travaux de Clark et Wheelwright (1992), Leclair (1993), Midler (1993), Briner et al. (1996), Boudès et al. (1997), Picq (1999), Frame (1999), El-Sabaa (2001), Garel et al. (2003), Ruuska et Vartiainen (2003), Cheng et Dainty (2005), Morris et al. (2006), Zannad (2008) et Fisher (2011).

PMBOK Français

PMBoK Français sur Amazon

Nous avons choisi de classer ces compétences en trois catégories

1. les compétences techniques du pilotage de projet (ou hard skills).

frustration

« Hard Skills »

Une maîtrise minimale des principales instrumentations d’analyse d’un projet et de maîtrise de ses délais et de ses coûts, est nécessaire. Nous pouvons citer notamment les formalismes d’analyse fonctionnelle et de décomposition du projet en tâches (processus de déroulement de projet, Work Breakdown Structure), les outils d’ordonnancement (diagramme de Gantt, PERT), le contrôle des coûts par la valeur acquise, ou encore la gestion des risques. Le rôle des associations professionnelles en management de projet (telles que le Project Management Institute – PMI – et l’International Project Management Association – IPMA) et de leurs standards, est capital dans la diffusion des compétences techniques de gestion de projet (Morris et al., 2006) ;

2. la compréhension des spécificités du projet et l’adhésion à ses objectifs.

portfolio managementManager un projet requiert une compétence spécifique, définie comme « la capacité à formuler les problèmes, à mobiliser les hommes et les méthodes en fonction d’une compréhension et d’une adhésion aux objectifs et au contexte propres au projet », (Garel, 2003, p. 55). En d’autres termes, le chef de projet doit connaître et savoir traiter les singularités du projet, savoir sélectionner et adapter les démarches, expliquer aux multiples intervenants et aux nouveaux arrivants le contexte spécifique de leur intervention, le sens qu’il faut lui donner, les priorités qu’il convient de privilégier, etc. Cette compétence, qualifiée également d’historique, se construit au fur et à mesure du déroulement du projet. Un nouveau chef de projet, arrivant en cours de projet, est de fait « incompétent », tout simplement parce qu’il n’a pas vécu toute la période antérieure à son arrivée et ne connaît donc pas l’histoire quotidienne accumulée depuis la date de lancement (Midler, 1993). En d’autres termes, le chef de projet est la mémoire « vivante » du projet ;

3. les compétences sociales (ou soft skills).

trust confianceElles renvoient à la capacité à coordonner et à influencer des acteurs provenant de divers métiers et de différents rattachements institutionnels, dans un contexte à la fois tissé de fortes variabilités et d’irréversibilités (Boudès et al., 1997). En fait, la principale difficulté qui se présente au chef de projet est de parvenir à mobiliser des acteurs, sur lesquels il n’a pas forcément de pouvoir formel. Tous les auteurs insistent sur l’importance des compétences de communication et de leadership du manager de projet. Parmi ces compétences sociales (nommées également compétences humaines ou comportementales), nous trouvons également l’empathie et l’écoute, l’intelligence émotionnelle, la capacité d’adaptation, la capacité à recevoir et à donner sa confiance, la capacité à gérer les conflits et les crises, ainsi que la faculté de travailler en équipe et de coopérer. En outre, le carnet d’adresses ou le réseau que le chef de projet a constitué au cours de sa carrière, ses qualités personnelles pour défendre son projet ou négocier avec des acteurs clés constituent des ressources indispensables. Selon Frame (1999), El-Sabaa (2001), Ruuska et Vartiainen (2003) ainsi que Fisher (2011), ce sont ces compétences sociales qui sont les plus importantes dans le contexte des projets.

Partenaire de DantotsuPM

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Mais qu’en est-il des compétences spécifiques aux projets complexes ? Retrouve-t-on ces compétences génériques, même si elles interviennent dans des proportions différentes, ou s’agit-il de compétences radicalement différentes ?

La suite dans un prochain billet…

Sabrina Loufrani-Fedida

Sabrina Loufrani-Fedida

En attendant relisez les précédents billets de Sabrina:

Vidéo

chefs de projets, prenez conscience que souvent nos yeux nous trompent…

10 déc

Emily Balcetis: Why some people find exercise harder than others

La ligne d’arrivée de votre projet vous parait-elle plus éloignée ou plus proche que celle perçue par les autres membres de votre équipe?

December 14 – Webinar – PMI Virtual Professional Development Symposium

1 déc

14 Dec PMI Professional development conferenceAll you need is your email address to log in !

6 PDUs is just the beginning of the value you’ll get from this on-demand event focused on Enabling Organizational Change through Strategic Initiatives, will cover:

The secrets of “thoroughbred leadership

Ways to tap the power of project sponsors.

Insights into the drivers, human factors and management of change.

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