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pas besoin d’être un Leader pour mener !

30 juil

You Don’t Need to be a Leader to Lead!

http://www.ginaabudi.com/you-dont-need-to-be-a-leader-to-lead par Gina Abudi

Gina Abudi

Gina Abudi

Je travaille avec un client pour déployer un programme de formation de deux semaines pour leurs contributeurs individuels. Ce programme est conçu pour accroitre les qualités de leader parmi les collaborateurs. Le premier jour du programme, quelques-uns des participants se sont approchés de moi et m’ont dit qu’ils avaient grand plaisir à être dans l’atelier, mais qu’ils étaient étonnés que l’on attende d’eux qu’ils soient des leaders alors qu’ils ne manageaient personne et étaient, en fait, des contributeurs individuels dans l’organisation. Ma réponse : vous n’avez besoin d’être un leader pour mener !

Quand des contributeurs individuels prennent des rôles de leadership, les bénéfices sont nombreux pour l’organisation et pour les collaborateurs.

Ils incluent :

Avantages Organisationnel Avantages pour l’Individu
  • Un Leadership Distribué partout dans l’organisation
  • Résolution de problème améliorée, innovation accrue et créativité dans les produits et services
  • Support Client amélioré
  • Poussée de la vision et de la mission de l’entreprise à travers toute l’organisation
  • Préparation des futurs Leaders
  • Partage de connaissance accru partout dans l’organisation
  • Collaborateurs engagés
  • Responsabilités accrues dans l’organisation (opportunités d’apprendre)
  • Capacité à mieux contrôler l’environnement, gérer problèmes ou conflits qui surgissent
  • Capacité de contribuer à la croissance de l’organisation
  • Partage de connaissances et d’expertise
  • Préparation pour de futurs rôles de leadership dans l’organisation
  • Aider à donner la direction pour l’organisation
  • La capacité de mettre en place votre propre direction (où vous voulez aller dans l’organisation)
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En tant que contributeur individuel, vous pouvez être un leader en faisant les choses suivantes :

Communiquez/partagez des informations du client

linksÊtre la liaison entre le client et le management senior. Vous êtes probablement plus proches du client que n’importe lequel des cadres de l’organisation. Vous comprenez ce dont le client a besoin et ce qu’il veut. L’utilisation que de ces informations pour donner des idées de nouveaux produits et services ou de mises à jour qui répondent aux besoins clients.

Améliorez comment le travail est fait

processDe même, vous et vos collaborateurs êtes ceux qui réalisent le travail. Décidez comment mieux faire le travail en prenant le leadership d’amélioration des processus et procédures. Faites des suggestions sur l’utilisation de technologies pour améliorer comment le travail est fait ou mieux supporter des clients en général. Déterminez comment une amélioration d’un processus ou d’une procédure réduira des coûts, augmentera le revenu ou la satisfaction client et utilisez ces informations pour justifier de mener une initiative d’amélioration de processus.

Développez de forts rapports de travail avec les autres

teamDes rapports de travail forts sont essentiels pour faire faire des choses. En contributeur individuel, vous n’avez pas de collaborateurs vous reportant. Pour faire faire des choses, vous devez travailler avec d’autres. Et vous devez influencer ces personnes pour qu’elles avancent avec vous. Par exemple, vous ne pouvez pas prendre la tête d’une amélioration d’un processus si vous n’avez pas le support de vos collègues qui utilisent aussi ce processus. Vous avez besoin d’eux pour travailler avec vous ! En nouant des relations fortes partout dans l’organisation, vous pouvez obtenir le support sur des initiatives ou des améliorations sur lesquelles vous devez travailler et pouvez mieux partager vos idées, suggestions, et pensées avec d’autres. Vous apprendrez à quel défi d’autres font face et pourriez bien avoir la solution à ce défi !

Prenez le leadership pour résoudre des conflits et problèmes

gros problemeVous pouvez voir des conflits et problèmes avant qu’ils ne remontent jusqu’au niveau supérieur de l’organisation. Ne restez pas oisif ! Aidez à résoudre le conflit ou problème en offrant de servir d’intermédiaire ou de travailler au côté de quelqu’un pour développer une solution. À propos, nouer des relations fortes est la clé pour réussir !

Prenez des responsabilités supplémentaires pour aider l’organisation à atteindre ses objectifs

Ceux qui démontrent des qualités de leader dépassent leurs devoirs/responsabilités de travail normaux. Ils prennent la tête d’initiatives d’amélioration de processus, offrent de l’assistance à un autre service sur un projet majeur, aident à planifier un événement d’entreprise, assistent dans l’évaluation d’un nouveau produit ou service, etc. Impliquez-vous dans d’autres zones de l’organisation pour augmenter vos propres compétences et connaissances et partagez votre expertise avec d’autres. Vous voulez avoir une compréhension des tâches de l’organisation entière, pas seulement votre propre service.

Posez des questions

questionPas sûr que de la vision ou de la mission de l’organisation ? Incertain sur la stratégie à long terme ? Soyez celui qui pose les questions ! Demandez à votre manager des détails sur les objectifs à long terme de l’organisation et ce qu’ils espèrent accomplir. Ceci vous permet de mieux aligner votre propre travail sur celui de votre service, division et l’organisation dans son ensemble. Nous voulons tous travailler vers les bons buts et nous assurer que nous contribuons là où nécessaire.

Comment prenez-vous personnellement un rôle de leadership dans votre organisation ?

Why leaders eat last

In this in-depth talk, ethnographer and leadership expert Simon Sinek reveals the hidden dynamics that inspire leadership and trust. In biological terms, leaders get the first pick of food and other spoils, but at a cost. When danger is present, the group expects the leader to mitigate all threats even at the expense of their personal well-being. Understanding this deep-seated expectation is the key difference between someone who is just an "authority" versus a true "leader."

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avez-vous bâti la confiance avec votre équipe ?

7 juil
Gina Abudi

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Have You Built Trust with Your Team?

http://www.ginaabudi.com/built-trust-team Par Gina Abudi,

Pour accroitre vos chances de succès sur votre initiative, il est essentiel de construire la confiance avec votre équipe.

La confiance n’arrive pas par l’opération du Saint Esprit, vous devez y travailler.

Souvenez-vous : construire la confiance commence par vous!

Considérez les 11 façons suivantes de construire la confiance avec l’équipe :

  1. confianceÉtablissez des relations fortes avec les membres de l’équipe
  2. Tenez jusqu’au bout les engagements que vous prenez envers l’équipe
  3. Sécurisez les ressources nécessaires pour supporter les efforts de l’équipe
  4. Fournissez des retours d’information aux membres de l’équipe
  5. reconnaissanceRendez à César ce qui est à César et acceptez le blâme quand les choses tournent mal (assurez-vous que plus haut dans la hiérarchie l’excellent travail réalisé par cette équipe et les individus qui la composent sont reconnus)
  6. Soyez disponible pour l’équipe à travers une variété de canaux de communication (téléphone, messagerie instantanée, SMS, courrier électronique)
  7. Allez au charbon pour l’équipe, obtenez ce dont ils ont besoin pour réussir
  8. Soyez ouvert et honnête dans vos communications avec l’équipe
  9. Fournissez des outils de collaboration
  10. Donnez des opportunités d’apprendre à l’équipe
  11. Prévoyez des activités d’équipe et donnez du temps à l’équipe pour socialiser
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Quelle douzième façon de construire la confiance dans une équipe recommanderiez-vous ?

7 signes de bon travail en équipe

17 juin

7 Signs of Strong Teamwork

http://www.liquidplanner.com/blog/7-signs-strong-teamwork/ par Andy Makar

Voici une chose que beaucoup d’organisations informatiques font quand elles implémentent des projets: Elles priorisent des tas d’objectifs pour l’année, elles démarrent une flopée de projets puis forment des équipes qui fonctionnent (à d’extrêmement hauts niveaux) pour délivrer le projet. Quand le projet est terminé, les équipes sont souvent dispersées pour rejoindre différents projet du fait de leur priorité, compétences et plan de développement de carrière.

Cette situation illustre l’importance du travail d’équipe et combien il est impératif d’avoir des compétences efficaces de travail en équipe (tout particulièrement quand un groupe de personnes travaille ensemble pour la première fois).

Si vous avez jamais fait partie d’une équipe hautement effective, pour un projet ou au fil du temps, vous savez qu’il existe des composants importants pour augmenter le potentiel de l’équipe.

En voici 7 caractéristiques :

Planzone est partenaire de DantotsuPM

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1. L’équipe comprend le but recherché.

differentes cibles et objectifsIl est important que l’équipe comprenne l’objectif vers lequel elle travaille, ainsi tout le monde se déplace dans une même direction. Une fois, sur un projet d’externalisation des ressources humaines, certains de mes collaborateurs pensaient que mon travail consistait à m’assurer que le vendeur respecte ses obligations contractuelles. En réalité, mon travail était de permettre au vendeur de réussir pour que nous puissions livrer le projet ensemble. Nous sommes devenus une équipe qui réussit à partir du moment où nous avons articulé et accepté ce but commun.

2. L’équipe est déterminée à atteindre l’objectif avec une unicité de but.

C’est un chose que de comprendre le but mais tout le monde doit se déplacer dans la même direction. Cela n’aide en rien l’équipe quand des détracteurs deviennent pessimistes ou essaient d’injecter le doute dans le projet. Les équipes fortes restent concentrées sur l’objectif et trouvent des façons créatives de l’atteindre même quand il y prise de conscience que la méthode actuelle ne fonctionne pas.

3. Les problèmes et les changements sont anticipés et acceptés (sans s’en plaindre sans cesse).

change chartSi vous avez été dans le management de projets depuis un certain temps, vous avez compris que le ciel ne va pas toujours vous tomber sur la tête. Des problèmes surviennent et ils ont besoin d’être traités proactivement. Des changements seront introduits et vous aurez besoin de trouver comment les manager. Dans mon expérience, les équipes et leaders efficaces trouvent une façon soit d’embarquer le travail supplémentaire, soit de rejeter professionnellement ce changement sans créer une frénésie de réactions défavorables.

Personne n’aime le râleur et la réalité est que le travail ne va pas s’évaporer. Les équipes solides reconnaissent ce besoin et ouvrent la voie pour l’accepter et s’adapter à ces "surprises."

4. L’équipe reste concentrée sur l’objectif même quand arrivent les conflits.

Faire partie d’une équipe forte ne signifie pas que tout le monde progresse dans une sorte de nirvana de projet.

Dans l’une de mes expériences projet préférée, nous avions souvent des conflits de priorités, rôles et de "positionnement" avec la direction. Dans une situation, a développeur de sexe masculin avait un problème avec une collègue femme de l’équipe simplement parce qu’elle était une femme. Dans un autre situation, a manager voulait prendre la tête du prochain livrable pour gagner en visibilité. Dans ces deux exemples, l’équipe continua à bien fonctionner malgré les conflits. L’équipe gardait simplement son attention sur l’objectif à atteindre.

5. On fait confiance aux membres de l’équipe pour livrer leur partie.

confianceAvec ou sans conflit, une équipe performante fait confiance aux personnes pour livrer leur partie. Par exemple, personne ne se plaint si Robert quitte à 16H30 un mardi ou s’il travaille de la maison en raison d’un enfant malade. Robert à notre confiance qu’il va livrer le travail à la date prévue. Si les membres de l’équipe commencent à faire des suppositions les uns sur les autres sur leur capacité à tenir leurs engagements, la confiance va commencer à s’éroder et le projet sera à risque.

6. L’équipe comprend les jalons et dates de livraison majeurs.

Les membres d’une équipe efficace prennent au sérieux l’échéancier de projet et tous comprennent les impacts de manquer ces dates. En contraste, dans une équipe faible, les membres continueront à proposer de nouvelles dates futures sans compréhension (ou souci) de l’impact sur le projet. Dans une équipe forte, tout le monde comprend le besoin de lancer la nouvelle version pour le juin 5, et que les tests ont donc besoin d’être complétés à une certaine date en mai, et tout le monde œuvrera pour en arriver là au lieu de vouloir repousser la date.

Oui, ceci peut résulter dans un peu plus d’heures de travail, mais reportez-vous aux points 1 et 2, ci-dessus.

7. Les membres de l’équipe forgent des relations.

teamworkDans un équipe à haute performance, vous prenez soin en réalité des membres de votre équipe (même si il y a un peu de frictions de temps en temps). Les amitiés et les affinités professionnelles vont au-delà des rôles, responsabilités et échéanciers de projets). Dans ces équipes, vous connaissez les centre d’intérêts et talents les uns des autres et vous avez le désir de travailler de nouveau avec ces personnes. Vous passez 40 heures ou plus par semaine avec ces gens. Efforcez-vous de les connaître en dehors des choses quotidiennes du projet !

Il y a quelques années , je faisais partie d’une équipe qui se revoyait pour un pique-nique annuel après la fin de projet. Le projet était terminé et les gens disséminés sur différents domaines de l’organisation et même d’autres sociétés. Et pourtant, l’équipe s’est réuni pour un barbecue annuel. Beaucoup de la réussite des équipes provient du relationnel et les équipes fortes savent utiliser ces relations pour réaliser un excellent travail.

Je suis sûr que vous avez déjà fait partie d’une équipe hautement performante. Commentez ce billet et mentionnez les caractéristiques que j’aurais oubliées. Si ce n’est pas encore le cas, j’ai bon espoir que vous pourrez utiliser certaines de ces idées pour construire votre propre équipe performante !

 

12 Juin – La Défense – Management de Projets à travers des frontières

30 mai

Pour l’inauguration du pôle de La Défense de la branche Paris Ile de France du PMI France vous êtes invités à participer à sa conférence sur le thème :

Management de Projets à travers des frontières – Management « up » et « down »

Jeudi 12 juin 2014  à 18h00 au Pôle Léonard de Vinci, 2/12 avenue Léonard de Vinci, 92400 Courbevoie – Métro/RER : La Défense – Salle C001

- 18h00 : Accueil des participants

- 18h15 : Erin Douglas : Management de Projets à travers des frontières

les communications dans l'équipe« Management up » quand mon responsable n’est pas français et « Management down » quand mon équipe n’est pas française.

A l’heure des organisations et projets internationaux, les chefs de projet sont confrontés à la fois au management de leurs équipes et de leur hiérarchie dans un contexte multiculturel.

Comment assurer la réussite d’un projet quand tous les membres n’ont pas les mêmes notions de « temps » ou de « collaboration »?

Comment argumenter face à un responsable quand il n’a pas la même méthode de communication ?

Dans cette présentation, nous allons traiter :
  •          Un aperçu des raisons d’incompréhensions interculturelles
  •          « Managing down » : Best practices pour faciliter la communication d’une équipe multinationale
  •          « Managing up » : Best practices pour faciliter les relations avec son responsable

Bien sûr, vos expériences et contributions sont attendues.

Erin Douglas a dix ans d’expérience dans le coaching linguistique et soft skills, destinés aux chefs de projet informatique et leurs équipes en France. Elle encadre, au sein d’une société française (Softeam Cadextan), une équipe multiculturelle et collabore avec des équipes à travers le monde.

20h15 : Venez rencontrer vos pairs autour d’un verre et discuter avec les membres du bureau.

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comment aider un membre de l’équipe qui veut en faire plus ?

26 mai

Helping a Team Member Who Wants to Do More

http://www.ginaabudi.com/helping-team-member-wants par Gina Abudi

Parfois nous avons des membres dans l’équipe qui veulent en faire davantage mais n’ont pas les compétences ou l’expérience nécessaire. Nous ne voulons pas les décourager de prendre des responsabilités supplémentaires, mais voulons aussi être prudents puisqu’ils n’ont pas les compétences nécessaires et la prise de risque pourrait être trop élevée.

Voici quelques suggestions et bonnes pratiques pour aider ces membres de l’équipe à prendre des responsabilités supplémentaires, construire leurs compétences et augmenter leur connaissance tout en minimisant le risque :

  • négocier un accord, se mettre d'accord, s'entendreMettez en place un partenariat entre l’individu et un autre membre de l’équipe plus senior qui a les compétences nécessaires pour amener la tâche à sa complétude. Demandez au membre senior de permettre au membre plus junior d’observer, apprendre et participer là où il/elle peut le faire.
  • Fournissez les tâches qui peuvent être une passerelle entre ce qu’ils font maintenant et ce qu’ils veulent faire, mais qui sont moins risqués et permettent tout de même de prendre plus de responsabilité et de développer des compétences et construire une connaissance.
  • Fournissez des tâches qui ont une durée plus longue et pour lesquelles vous pouvez fournir une supervision. Ceci permet à l’individu de compléter la tâche à une allure plus lente et vous êtes une ressource pour répondre aux questions ou résoudre les problèmes qui peuvent surgir.
  • Prenez des dispositions pour lui donner une formation si cela possible et faisable, pour que le membre de l’équipe puisse commencer à acquérir des compétences nécessaires pour prendre des responsabilités additionnelles.

Dans tous les cas, travaillez avec le membre de l’équipe pour développer un plan sur comment ils parviendront d’où ils sont maintenant à là où ils doivent se rendre. Ceci peut inclure accomplir certaines des étapes d’action ci-dessus. Ceci montrera à l’individu que vous êtes engagé dans leur développement professionnel.

Parfois quand le lieu de travail est trop agité et que les projets s’accumulent, nous oublions que nous devons développer les membres de l’équipe. Ces quelques suggestions simples peuvent aider à développer les membres de l’équipe pour les garder motivés dans le projet, le groupe de travail, le service et l’organisation dans son ensemble.

Peu d’efforts sont exigés, et les bénéfices seront énormes.

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"C’est quand qu’on va où ?": Conduire les changements et les transformations par Synertal

20 mai

1994, et déjà tout est dit sur la problématique de conduite du changement avec le style de Mister Renaud dans "C’est quand qu’on va où ?"

synertalLa conduite du changement s’est imposée comme un concept clef dans le monde et ce, depuis la nuit des temps et depuis des siècles. Les occasions d’évolution, voire de révolution, sont aujourd’hui nombreuses dans le quotidien des États, des organisations et des entreprises : mondialisation, systèmes d’information, communication numérique, nouveaux marchés, nouveaux outils, nouveaux produits, restructuration… Mais derrière ces besoins réels d’évolution, quoi ? L’inertie, les défenseurs des droits acquis, la résistance, les freins…

Et ce ne sont pas les techniques et méthodes qui y changeront quelque chose. Nécessaires peut-être mais pas suffisantes. Alors quoi ? Exit les changements et évolutions ?

À en croire l’histoire, pas vraiment. Si de tout temps la résistance au changement a régné, les changements et transformations ont aussi eu leurs heures de gloire. Ces succès  pourraient se résumer en 3 mots : « donner du sens ! ».

Donner du sens suscite l’intérêt, motive, donne confiance, touche les émotions, génère l’optimisme…

Le changement et les transformations sont avant-tout une aventure humaine, c’est savoir dire aux homme et aux femmes « c’est quand qu’on va où » ?

Contours de la transformation

Toute transformation peut se définir selon :

  • 4 natures (facteurs de transformation) : Services , Processus- technologie, Ressources , Valeurs- stratégie
  • 3 critères : Finalité (intérêt) – Cause (nécessité) – Enjeux (résultat). Pour qu’il y ait transformation, il faut qu’il y ait les 3.
  • 4 niveaux d’intensité : Réglage, Réforme, Restructuration, Refondation

L’approche systémique de la transformation se compose de 4 phases.

Phase 1 – définir la stratégie et l’alignement stratégique (où va t-on?)
  • strategieDéfinir la finalité de la transformation (par rapport aux valeurs, métiers/ activités, clés de succès/ atouts, aux produits, au périmètre géographique, …) : cahier des charges, types de stratégie (faire plus ou faire mieux), objectifs stratégiques à atteindre, contour de la transformation (nature, critères, intensité)
  • Vérifier les hypothèses de départ, la capitalisation des précédentes transformations, l’alignement de la transformation à la stratégie
  • Mesurer les impacts et les risques (à la fois humain mais aussi économique, d’image, technologiques, organisationnels….)
Phase 2 – Comprendre le capital humain – Une transformation est avant tout une aventure humaine
  • Group of BusinesspeoplePrendre la température du capital humain → mesurer la situation, les conditions, le contexte existant … afin de bien cerner l’état actuel à partir duquel va s’opérer la transformation (niveaux d’enjeux, de confiance, compréhension de la transformation, climat social…)
  • Identifier les acteurs de la transformation (opposants et promoteurs), les personnes qui comptent (sponsor, coach, pilote…). Tout groupe, quel qu’il soit, peut être représenté par un ballon de rugby (opposant et promoteur de part et d’autre et les autres au milieu qui penchent d’un côté ou de l’autre). → nécessité de cartographier les acteurs par rapport au ballon de rugby : quelle perception de la transformation par rapport à leur réalité actuelle ?
  • Identifier les forces en présence et dans quelle phase elles se situent tout au long du processus de transformation. Chaque acteur va passer obligatoirement par 5 phases (Refus, Résistance-colère, Hésitation-Doute, Résignation, Engagement). Selon les acteurs, le passage d’une phase à l’autre est plus ou moins long et jamais linéaire. → Mesurer les avancées du groupe (combien d’acteurs dans chacune des phases) et agir pour accélérer le mouvement.
Phase 3 – Définir la tactique & processus (comment y va-t-on?) – Partant de la stratégie, quelle est la meilleure tactique à adopter ?
  • chess playersCommencer par identifier les différentes tactiques en utilisant selon les besoins ou l’importance une ou plusieurs méthodes (SWOT, TOC, Risques, …) et ce à 3 instants cibles (avant-pendant-après la transformation).
  • Sélectionner la tactique la plus pertinente (analyse comparative en fonction de critères de choix pré-définis → dossier de choix)
Phase 4 – Mettre en œuvre de la transformation (le planning d’actions)

La mise en œuvre de la transformation consiste à établir une feuille de route (management de projet). Cette feuille de route permet de conduire une succession de changements aboutissant à la transformation souhaitée.

  • cliquez sur cette image pour voir un billet d'explication

    cliquez sur cette image pour voir un billet d’explication

    Formaliser les bases de la transformation → Préparer le terrain, organiser le projet, cadrer, planifier

  • Anticiper le lancement du projet → Donner un élan, mesurer l’état / la maturité/…, comprendre la situation actuelle…
  • Lancer le projet → Annoncer le changement (sous forme SMART Spécifique- Mesurable – Atteignable- Réaliste-Temporel)
  • Soutenir la dynamique de transformation → écouter, animer des brainstorming, gérer des conflits, entretiens, construire de nouveaux repères
  • Suivre le projet (avancement, résultats…)
  • Consolider, améliorer en continu vers une nouvelle culture d’entreprise
Vincent Iacolare

Vincent Iacolare, Synertal

La conduite du changement s’est imposée comme un concept clef dans le monde depuis des siècles. Dans le monde moderne dans lequel nous vivons, un changement élémentaire ne suffit pas, ce sont de véritables transformations qu’il nous faut conduire. C’est l’objet de la synthèse de Synertal (ce billet n’en est qu’un bref extrait) réalisée par Pierre BAUDRY, Gilbert GARELLI,  Frédéric LEVY, Vincent IACOLARE (et aussi Ousmane, Patrice, Cristina, Laurent).

Pour ceux qui souhaitent la synthèse complète, avec méthodes et outils, n’hésitez pas à visiter: http://www.synertal.fr/content/4514-diffusion-synthese-transformations-changements

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26 Mai – Webinar (IIL) – Mindfulness to perfect your project performance

19 mai
Mindfulness - IIL

Free registration (but limited seating).

Executives and managers excel when they are continuously mindful and aware of what is occurring within and around them.

Mindfulness avoids distraction, confusion and forgetfulness and promotes calm objectivity and responsiveness.

This presentation and dialogue provides techniques for increasing mindfulness and applying it in the context of leading and managing organizations.

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Les 5 axes du Leadership Partagé par Sofia Rufin

28 avr

Le leadership c’est la capacité à développer une vision personnelle, amener les personnes autour de soi à adhérer à un projet collectif qui a du sens.

Le leadership c’est faire preuve de différentes qualités, indépendantes de son type de personnalité. Il n’y a pas un style de leadership mais plusieurs ! Chaque personne peut donc développer ses capacités d’assertivité et renforcer son positionnement personnel en se forgeant un projet de vie.

Le leadership est une compétence dont on développe les facettes par l’apprentissage, la formation, la conscience de soi et bien sur la connaissance du mode de fonctionnement des autres.

Globalement on distingue 5 axes majeurs à développer:

1 • Se forger une mission, une vision

Clarifier ses valeurs, trouver sa juste voie/voix. Donner du sens à son existence et à celle d’autrui.

Montrer l’exemple en alignant ses valeurs personnelles avec ses attitudes, comportements et communications…. être consistant en faisant ce que l’on dit.

2 • Inspirer une vision collective

Visualiser le futur en imaginant de nouvelles pistes, inédites.

Enrôler autour de soi d’autres personnes dans une vision commune, faire partager ses aspiration en racontant une histoire  et en faisant appel à l’émotionnel (s’adresser au cœur plutôt qu’à l’esprit); les gens se rappellent de ce qui les marque, les touche et pas vraiment des détails ou processus rationnels.

3 • Faire évoluer l’existant, le challenger

Réévaluer la situation actuelle, voir à 360° au delà de ce qui est connu ou évident,

Prendre des risques en expérimentant des choses nouvelles… Innover.

Célébrer des petits succès, apprendre de ses succès mais aussi de ses mauvaises expériences… et oui l’échec permet aussi d’avancer et d’innover !

4 • Encourager la croissance des autres

Favoriser la collaboration en construisant une relation authentique et axée sur les échanges et le partage.

Renforcer le leadership des membres de l’équipe, les aider à développer leurs compétences humaines et techniques. L’idée de Leadership aujourd’hui est axée sur le partage ("shared leadership") et l’ "empowerment".

5 • Favoriser une relation constructive et vraie

Donner des signes de reconnaissance régulièrement, reconnaitre la contribution de chacun, donner un feedback juste et honnête…. Remercier (on ne le fait jamais assez) !

Célébrer les victoires, petites et grandes ainsi que les valeurs communes (cela fait du bien au moral et booste l’enthousiasme futur et donc l’engagement). Favoriser un esprit positif de groupe… porteur de croissance sur le long terme.

Sofia Rufin

Sofia Rufin

Sofia Rufin, Consultante, Coach et Formatrice, Prof. MBA Telecom les Mines "Leading inovation in a digital world"

Ses billets précédents:

April 30 – Webinar (PMI) – Leading Virtual Project Teams: Research and Technology

21 avr

Leading Virtual Project Teams: Research and Technology

Presenters: Shawn Boockoff and John Eisenschmidt

les communications dans l'équipeThere are inherent challenges with leading virtual teams such as time, distance, and technology. Culture, trust, and leadership create the environment for virtual teams to collaborate and be successful. However, bridging cultural differences, building trust, and accommodating different learning and leadership styles are all aspects of virtual teaming that can result in differing outcomes.

In this webinar, we will explore:

  • the academic research about leading virtual teams,
  • the challenges of effectively leading virtual teams, and
  • how technology and tools can bridge communication and relational gaps, as well as foster trust among virtual teams

Don’t be left out! Seats are limited.

Register now for this PMI Leadership in PM Community of Practice webinar at 8PM CET/France (http://bit.ly/lcop-apr2014)

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comment maintenir le momentum ?

4 avr

Projectmanager.com

Au début d’un projet il y a normalement une bouffée massive d’énergie et vous pensez que vous faites des tas de progrès. Mais cela peut ralentir. Si vous voulez atteindre vos objectifs, vous avez besoin de savoir…

…comment garder le momentum

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Gardez toute votre équipe efficace avec ces simples astuces.

Astuce #1 : Donnez des délais réalisables

dateAvoir tout fini d’ici à vendredi ? C’est beaucoup demander. Alors, donnez des délais aux membres de l’équipe qui soient réalisables. En fait, il est encore meilleur de les impliquer dans la détermination des délais. S’ils s’engagent à compléter une tâche par une date spécifique, ils vont plus probablement l’atteindre que si vous leur avez donné une date.

Découpez les grandes tâches en tâches plus petites pour que chaque sous-partie ait sa propre date de fin. Ceci rendra aussi les délais plus réalisables et plus faciles de contrôler.

Astuce #2 : Suivez la progression

ProgressVous pourrez voir dans quelle mesure que vous faites des progrès sur votre projet si vous contrôlez le statut de chaque tâche. Ce contrôle vous aidera aussi à voir si quoi que ce soit (ou quelqu’un) est en train de ralentir, vous permettant de leur parler de maintenir le momentum. Utilisez des informations en temps réel pour vérifier le progrès sur les tâches et vous assurer que tout avance.

Bien sûr, vous avez besoin d’un plan envers lequel mesurer le progrès, assurez-vous donc que vous avez toutes les tâches et des dates d’achèvement proposées annotées pour vous pour vérifier contre.

Astuce #3 : Partagez votre progrès avec d’autres

explainIl ne suffit pas que vous sachiez quels progrès sont réalisés. Pour que d’autres dans l’équipe  sentent qu’ils atteignent leurs objectifs de projet, tout le monde devrait être mis au courant de la progression du projet. Ceci est facile de faire avec ProjectManager.com. Vous pouvez rapidement produire des rapports pour montrer la progression par rapport à l’échéancier et les partager avec l’équipe entière en seulement quelques clics.

La capacité de voir que le projet avance est un excellent motivateur et aidera l’équipe à continuer à aller de l’avant vers ces buts finaux.

Astuce #4 : Célébrez les succès

success 2Ne faites pas attendre jusqu’à la fin du projet de célébrer les succès ! Trouvez quelques moments pendant le projet quand quelque chose a été réalisé qui vaut la peine d’être mentionné et célébrez ceci. Par exemple, la fin de la phase de test quand vous avez un produit qui est prêt pour la livraison, ou l’achèvement d’un gros morceau pendant la conception. Ce que vous célébrez n’a pas vraiment d’importance tant que c’est lié avec le projet d’une façon ou d’une autre et que vous pouvez utiliser cette opportunité pour démontrer quels progrès sont réalisés et ce qu’il reste à faire. Même de petites célébrations motivent les membres de l’équipe qui vous aideront à leur tour à piloter le projet vers sa réussite.

Astuce #5 : ne chargez pas trop la barque

un PM SurchargéUn projet massif peut intimider tout le monde sur l’équipe et vous pourriez constater que le travail ralentit parce que les gens se sentent écrasés. Divisez votre projet en phases plus petites et livrez-les un peu à la fois. Ceci peut aider à structurer le travail en composants réalisables et plus faciles à manager. Si c’est moins intimidant, l’équipe sera plus confiante de progresser.

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Méta Projets Management

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