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Le talent serait-il en passe de devenir un concept trop massivement utilisé ?

21 Jan

Le talent, un concept de plus en plus utilisé par les praticiens mais nécessitant encore des repères théoriques

Un billet de Sabrina Loufrani-Fedida, Maître de Conférences en Sciences de Gestion à l’Université de Nice Sophia Antipolis

Sabrina Loufrani-Fedida

Sabrina Loufrani-Fedida

Depuis le début des années 2000, le talent a envahi la gestion des ressources humaines (GRH) et depuis peu le management de projet, notamment depuis que le PMI a décidé d’adopter ce concept pour son « PMI talent triangle », lequel définit les trois dimensions que les praticiens et praticiennes du management de projet devront veiller à développer en continu : management stratégique et gestion des affaires, management de projet technique et leadership.

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Tout d’abord, pourquoi cette utilisation de plus en plus massive du concept de talent par les praticiens ?

chaise videAvec les années 2000, plusieurs phénomènes nouveaux connaissent une importance accrue. Il s’agit en particulier des risques de pénurie de main-d’œuvre qualifiée suite au retrait de la vie active de cohortes nombreuses de baby-boomers et, simultanément, de la prise en compte du profil et des attentes spécifiques de nouvelles générations, comme la génération Y. De plus, la mondialisation entraîne un phénomène d’hyper-compétition entre firmes et accroît le poids de l’innovation dans le développement des produits.

Face à ces changements, les individualités capables de « faire la différence » dans la compétition sont mises en avant.

talentPour Lawler (2008)[i], dans l’économie actuelle, globalisée, complexe, dynamique, hautement compétitive et extrêmement volatile, le management des talents représente d’ailleurs la clé pour conquérir un avantage concurrentiel soutenable. L’enjeu pourrait se résumer ainsi : si une entreprise (ou même une institution) souhaite développer ou maintenir son avantage concurrentiel, elle se doit de recruter, développer et fidéliser les meilleurs. Plus elle élargira (notamment à l’échelle internationale voire mondiale) sa politique de management, et en particulier de recrutement des talents, plus elle aura de chance d’attirer et de sélectionner les meilleurs talents. D’où un véritable engouement pour cette thématique depuis le milieu des années 2000, à la fois dans les pays anglo-saxons, en France et, plus récemment, dans le monde entier.

Ensuite, qu’est-ce qu’on met précisément derrière le concept de talent ?

des étoiles brillantes...Il ressort de mon analyse de la littérature scientifique en management sur ce nouvel « étalon de mesure des ressources humaines » qu’il ne peut pas y avoir de talent sans compétence, même si le talent est supérieur à cela. Thévenet (2008)[ii] positionne le talent comme un ensemble de compétences personnelles tout à fait originales. Roger et Bouillet (2009, p. 104)[iii] considèrent les talents comme « un sous-ensemble des compétences, celles dans lesquelles la personne excelle, dans lesquelles elle se distingue des autres ». Enfin, Dejoux et Thévenet (2010, p. 21)[iv] définissent le talent « comme une combinaison rare de compétences rares », et soulignent ainsi que le talent va se distinguer des autres grâce à des compétences uniques et originales. Aussi, dans un souci de clarté, certains auteurs ont présenté le talent sous la forme de formules « mathématiques » dont les composantes correspondent aux caractéristiques que doit détenir un talent. Avec ce schéma de pensée, Ulrich et Smallwood (2012)[v] considèrent par exemple qu’une personne doit détenir et utiliser trois caractéristiques pour être reconnue comme talentueuse, selon la formule suivante :

Talent = Compétence x Engagement x Contribution

L’intérêt de cette conception du talent est de tenir compte de la contribution d’une personne à l’atteinte des objectifs organisationnels.

Dejoux et Thévenet (2010) estiment, quant à eux, qu’un individu doit posséder et utiliser de manière conjointe trois composantes pour être considéré comme talentueux, selon la formule suivante :

Talent = Compétence x Performance x Leadership

En d’autres termes, un talent réunit des compétences rares, l’atteinte d’un résultat exceptionnel, et un leadership dans lequel l’individu tire son exceptionnelle motivation.

À partir de ces deux formules, nous voyons bien que la compétence est une condition nécessaire mais non suffisante pour qualifier une personne de talentueuse.

perfectPour ma part, et à partir des travaux majeurs sur le concept, je comprends le talent comme une combinaison (rare) de compétences (rares) permettant à une personne de se distinguer des autres (i.e. faire mieux et/ou faire différemment), en interne (dans son organisation) ou en externe (sur le marché du travail), aujourd’hui (par ses résultats, sa performance, son engagement, sa motivation, etc.) ou demain (par son potentiel et sa volonté d’évolution).

En outre, trois grands débats sur la nature et la conception des talents traversent la littérature.

(1) Le premier débat met en tension les visions sujet et objet de la notion de talent dans le milieu professionnel (Gallardo-Gallardo et al., 2013)[vi]. Alors que dans l’approche « sujet », le talent correspond à la personne elle-même, dans l’approche « objet », le talent correspond à un élément constitutif d’une personne.

baby(2) Le deuxième débat concerne l’origine et la provenance du talent, avec deux courants aux définitions complémentaires (Meyers et al., 2013)[vii]. Dans le premier courant, le talent est principalement inné : il peut être assimilé à un don, à quelque chose d’unique, conféré à des personnes d’exception. Le second courant privilégie ce qui peut être acquis : le talent est alors une combinaison de différentes compétences que le sujet a accumulées au fil de ses expériences. Ainsi pensé, le talent peut être développé et managé. Il s’agit alors de créer les conditions d’un environnement « capacitant » favorisant le développement de ses compétences.

5 Stars(3) Enfin, selon Gallardo-Gallardo et al. (2013), une question importante pour définir le talent en milieu professionnel est de savoir si l’organisation considère que l’ensemble de ses employés disposent d’un talent (vision inclusive) ou s’il s’agit uniquement d’une petite partie de son personnel (vision exclusive). Selon le point de vue adopté, les méthodes de management des talents seront alors modifiées et la vision inclusive ou exclusive des talents peut donc être considérée comme un paramètre clé de management des talents. Pour Dejoux et Thévenet (2010), deux situations peuvent alors exister. Soit l’entreprise se focalise sur une gestion élitiste des talents en créant un petit groupe de « divas », qu’elle devra gérer avec des moyens spécifiques (vision exclusive). Dès lors, la question de l’équité est clairement posée. En effet, cette segmentation talents / non talents peut être perçue comme une forme de discrimination et la gestion des talents pose inéluctablement des problèmes au quotidien de manière à conserver un minimum d’équité, en particulier au niveau des rémunérations. Soit l’organisation décide de mettre la thématique des talents au cœur de sa politique managériale en développant une culture du talent (« talent mindset »), qui remet en question certaines valeurs comme l’égalité et l’ancienneté, pour prôner l’unicité et la performance (vision inclusive). Même si les deux approches sont utilisées dans le milieu professionnel, il semblerait que l’approche inclusive soit prédominante au sein des entreprises.

Le talent face à l’impératif des collectifs

Pour conclure, dans la mesure où la notion de talent conduit à une individualisation et personnalisation croissantes des politiques et pratiques de GRH dans les organisations (Dejoux et Thévenet, 2010), je me demande alors comment penser le talent face à l’impératif des collectifs de travail dans les organisations par projets.

organisation et projetsEn effet, de nos jours, la valorisation de soi, de son talent, est un garant pour une employabilité choisie. Le talent renvoie davantage au modèle de la carrière nomade (Cadin et al., 2003)[viii] où l’individu devient acteur du développement de sa trajectoire professionnelle et de son employabilité.

Ainsi, face à la nécessité de travailler en équipes, notamment au sein des organisations par projets, comment positionner le « collectif » face une gestion individualisée des talents et des carrières ? Comment donner du sens aux actions collectives dans une gestion individualisée des talents ?

Ces questionnements ne font que remettre au goût du jour la « fameuse et continuelle » dialectique individuel-collectif. D’ailleurs, comme le souligne Ulrich en introduction du libre de Lawler (2008, p. X1), « le talent est nécessaire mais non suffisant. Dans le monde d’aujourd’hui, les politiques de management efficaces doivent s’occuper à la fois des talents et des équipes, des compétences individuelles et organisationnelles ».

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[i] Lawler, E. (2008). Talent: Making people your competitive advantage. San Francisco: Jossey-Bass.

[ii] Thévenet, M. (2008). Les talents : des étoiles brillantes aux étoiles… filantes. Paris: Eyrolles.

[iii] Roger, A., & Bouillet, D. (2009). Talents et potentiels. In : J.M. Peretti (Eds.), Tous talentueux, Paris : Éditions d’Organisation, 336-340.

[iv] Dejoux, C., & Thévenet, M. (2010). La gestion des talents : la GRH d’après-crise. Paris: Dunod.

[v] Ulrich, D., & Smallwood, N. (2012). What is talent? Leader to Leader, (63), 55-61.

[vi] Gallardo-Gallardo, E., Dries, N., & González-Cruz, T.F. (2013). What is the meaning of ‘talent’ in the world of work? Human Resource Management Review, 23(4), 290-300.

[vii] Meyers, M.C., Van Woerkom, M., & Dries, N. (2013). Talent – Innate or acquired? Theoretical considerations and their implications for. Human Resource Management Review, 23(4), 305-321.

[viii] Cadin, L., Bender, A.F., & de Saint-Giniez, V. (2003). Carrières nomades : les enseignements d’une comparaison internationale. Paris, Vuibert.

un cadeau de Noël de la part de « Speak Better, Feel Great TV » pour améliorer votre anglais

23 Dec

Un « starter pack » pour le « small talk » en cadeau de Noël pour les lecteurs de DantotsuPM, le blog du management de projet.

Juste avant de rentrer aux USA pour aller voir sa famille (et trouver de l’inspiration pour de futures articles et vidéos !), Christina Rebuffet, que je remercie, a créé un « starter pack » gratuit pour le « small talk » à partager avec vous, lecteurs de DantotsuPM.

accéder au pack gratuit

accéder au pack gratuit

Ce pack contient 3 vidéos accompagnées de leurs fiches de vocabulaire et astuces sur les sujets suivants :

  1. Démarrer une conversation en anglais,
  2. Décrire la carte d’un restaurant à son visiteur étranger
  3. Décrire le vin, un grand sujet pour beaucoup de français ;-)

Voici le lien pour pouvoir accéder au pack : http://christinarebuffet.com/successful-small-talk-optin/

Merci Christina and « Merry Christmas » or « Happy Holidays » or « Season greetings » , as you prefer :-) !!!

15 Décembre – Montpellier – La gestion des équipes distribuées

3 Dec

La Branche Languedoc-Roussillon du PMI France vous invite à assister à cette conférence sera animée par Ken Tomlinson, le président de PMI France.

Ken Tomlinson

Ken Tomlinson

Cet événement aura lieu le Mardi 15 Décembre 2015 de 18h00 à 20h00 dans les locaux de DELL Montpellier. L’événement est gratuit et sera dispensé en Français.

Comment vous inscrire ?

Merci de suivre ce lien http://pmi-france.org/branches/languedoc-roussillon/conferences

Attention, toute personne non inscrite sur la liste remise avant jeudi 10 décembre 12h00 ne pourra pas recevoir de badge et donc accéder au site.

Nous vous indiquerons la marche à suivre dans le mail de confirmation d’inscription.

Pour les membres du PMI, vous pourrez réclamer 2 PDUs pour la participation à cette conférence. Le code PDUs vous sera communiqué ultérieurement.

Sujet de la conférence

PMIFR Languedoc RoussillonLa dispersion des équipes devient une réalité de plus en plus fréquente aujourd’hui pour les chefs de projets. Gérer une équipe distribuée nécessite d’utiliser des techniques traditionnelles de management mais aussi nécessite de porter beaucoup plus son attention sur la gestion des membres de l’équipe, des parties prenantes, la communication et la gestion des conflits

Ken vous présentera à travers son expérience les clés pour réussir son projet au sein d’équipes distribuées.

Three Globes Showing ContinentsIl abordera à partir de son expérience professionnelle et au sein du PMI, d’études sociologiques et d’exercices de groupe les moyens pour le chef de projet de devenir un réel leader au sein de son équipe, d’être connu et reconnu des membres ; mais aussi sur le besoin de donner à chacun une place au sein du groupe, la possibilité de participer, de coopérer et améliorer le fonctionnement de l’équipe tout en respectant les différences de chacun.

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1 Décembre – Toulouse – l’art de coopération : construire une œuvre en commun

19 Nov

La Branche Midi-Pyrénées du PMI France a le plaisir de nous inviter à assister à la conférence de Michel PODOLAK sur « L’art de la Coopération », qui aura lieu le mardi 1er Décembre 2015, de 18H30 à 21H30, à l’Holiday Inn, Blagnac.

Ne manquez pas cette session exceptionnelle avec le non moins exceptionnel Michel Podolak auquel j’envoie toutes mes amitiés !

Comment vivre et travailler ensemble, quelle place pour un chef d’aujourd’hui, quel rapport entre le lien vertical et le lien horizontal ?

L’art de la coopération est probablement l’enjeu le plus fondamental pour ce XXIème siècle, celui auquel tout groupe social est confronté, qu’il soit entreprise, orchestre, association, famille, pays, Europe ….

Michel Podolak

Michel Podolak

En faisant entrer dans le monde de l’orchestre et du chef d’orchestre, Michel PODOLAK, par des méthodes interactives et une approche sensible, propose de réfléchir sur le lien, la confiance, l’écoute, la coresponsabilité, l’engagement, la vision, le leadership « flottant » ….

Michel PODOLAK, chef d’orchestre, a été formé au Conservatoire National Supérieur de Musique de Paris ainsi qu’aux États-Unis et en divers pays d’Europe lors de masterclass. Lauréat de la Fondation Menuhin, il a eu l’occasion de diriger de nombreux concerts en France et à l’étranger. Il a également travaillé à l’Opéra de Nice, au Grand Théâtre de Tours, à Saint Étienne … Il a été délégué artistique de l’Académie Européenne de musique / Festival International d’Aix en Provence en 1999 et directeur de l’Académie Gabriel Fauré de Louveciennes (1995/2004).

Actuellement, Michel PODOLAK partage sa vie entre les univers artistiques, entrepreneuriaux et ses engagements citoyens, en établissant des ponts et cassant les barrières. Son axe de vie :  bâtir ensemble des lendemains plus humains et durables grâce à la musique (les arts plus généralement), quitter l’antagonisme en changeant les regards, appeler à la confiance, la responsabilité, l’écoute, la souplesse…

Avec la compagnie « Artistes en Mouvement » (fondée en 2006), il propose des prestations originales et innovantes pour le monde de l’entreprise, crée des spectacles pluridisciplinaires et des concerts en ensemble vocal. (Prochain spectacle : « La symphonie des loups », une métaphore du monde qui change à travers la métamorphose d’un chef d’orchestre).

Quelles sont les 4 à 5 phases traditionnelles de l’évolution d’une équipe au fil du temps ?

13 Nov

Le modèle le plus connu est celui de Norman Tucker : « Forming, Storming, Norming and Performing »

Ce modèle est très connu dans le monde des projets, aussi ne serait-il pas surprenant que la question vous soit posée lors d’un entretien de recrutement… La suivante pourrait être : « Quel est selon vous le rôle plus spécifique que vous aurez à mener à bien dans cette évolution de l’équipe si vous  devenez le chef de projet de cette initiative ? »

Et, si ce n’est pas dans le cadre d’un entretien pour un nouveau job, ces questions se poseront inévitablement dès lors que vous aurez à former votre prochaine équipe projet.

Constitution, Tension, Normalisation, Production (et Dissolution à la fin).

les 5 étapes de TuckmanA/ Constitution

Pendant la phase de création et de lancement de l’équipe projet, elle est occupée à se définir et a trouver ses limites. Quels comportements sont acceptables, souhaitables, désirés ? Quelles sont les relations de dépendance avec les leaders, les autres membres du projet, le chef de projet ? Y-a-t-il des règles établies?

Les membres qui rejoignent l’équipe projet sont souvent peu informés des objectifs et modes opératoires de l’équipe.

Le chef de projet a, pendant cette phase, un rôle de guide et de fédérateur qui développe la confiance, crée une bonne atmosphère de travail, développe des valeurs d’éthique et clarifie les objectifs.

B/ Tension.

Immanquablement, tous les membres de l’équipe ne peuvent être tout le temps sur la même longueur d’onde. Différentes idées ou opinions entrent en concurrence avec plus ou moins de conviction, voire de véhémence. Il peut apparaitre des conflits interpersonnels comme chacun dévoile sa propre personnalité, idées et points de vue. Des frustrations et désaccords sont exprimés.

Le chef de projet aide l’équipe projet à traverser ces turbulences en jouant le coach. Les besoins de chacun sont soulignés, les seuils de tolérance sont mis en place, le contenu et le ton des communications est cadré.

C/ Normalisation.

Les règles, valeurs, comportement, méthodes, et outils sont maintenant compris et en place. L’efficacité de l’équipe projet augmente. Une signature ou identité d’équipe s’affirme. Le travail d’équipe devient plus naturel et plus fluide car les membres ajustent naturellement leurs comportements et communications.

Le chef de projet adopte un style encore plus participatif qui encourage l’équipe à être plus autonome et sereine.

Teamwork in the officeD/ Production.

L’énergie est canalisée, la motivation maximale, chacun connait son rôle et sait aussi aider les autres membres de l’équipe au besoin.Il existe réellement une équipe qui obtient une progression régulière et efficace sans conflit inutile. Les membres sont compétents, en confiance, autonomes et capables de décider sans le chef de projet.

Le chef de projet délègue (sans démissionner de ses responsabilités) la plupart des décisions ordinaires.

dos à dosE/ Dissolution.

Le projet est terminé. Il est temps de passer au suivant ou de retourner à des activités plus opérationnelles. Pour les membres de l’équipe, ceci peut être ressenti comme un déchirement, une perte dont il va falloir faire le deuil.

Le Chef de projet peut pendant cette phase accompagner les membres vers leurs nouvelles missions et introduire de nouveaux projets afin de repartir sur des étapes de formation d’équipe.

Relisez le billet de Gina Abudi sur ce sujet:

les 5 étapes de développement d’équipe et le rôle du chef de projet
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Recherche de cas d’usage? Pensez communautés!

12 Nov

Looking for use cases? Communities! par Campana & Schott

http://www.campana-schott.com/us/company/ceo-blog/blog-detail/looking-for-use-cases-communities/

La question cruciale pour la mise en œuvre de solutions techniques ou organisationnelles pour la collaboration sociale est: Quels sont les scénarios business pertinents d’application (les cas d’usage) ?

La conférence « Mitarbeiterportale 2015 » ( Portails collaborateurs 2015), a mis en évidence une tendance étonnamment claire : presque tous les experts et consultants en présence ont reconnu que la promotion et le support des communautés crée une valeur majeure pour les sociétés. Les discussions pendant la conférence ont aussi révélé un autre aspect : beaucoup de sociétés planifient déjà des projets très concrets de mise en œuvre. Les communautés existent déjà dans environ la moitié des sociétés, mais la plupart d’entre elles n’ont pas la capacité de mettre en œuvre des solutions techniques ou organisationnelles avancées. L’autre moitié des sociétés est toujours dans l’étape initiale, avec l’intention de créer des communautés.

8 - Xavier Trottin - Collaboration socialeQue sont les communautés ?

Businesspeople on Chess Board --- Image by © Royalty-Free/Corbis

Businesspeople on Chess Board — Image by © Royalty-Free/Corbis

Les communautés se réfèrent à des groupes plutôt libres de collaborateurs et d’experts qui travaillent sur les mêmes questions ou objectifs, mais viennent souvent de différentes divisions et sites de la société. Les formes plus traditionnelles sont des communautés homogènes, par exemple des communautés dans lesquelles des développeurs pour les ressources humaines de pays différents peuvent échanger des informations, ou du personnel marketing de différentes divisions de la société communiquent les uns avec les autres. À cet égard, des communautés hétérogènes consistant de membres exécutant des rôles très différents et provenant de beaucoup de services différents offrent encore plus de potentiel (d’innovation).

Les exemples de succès de communautés

Imaginez que des ingénieurs de développement, des contrôleurs, des chefs de produit, du personnel de ventes et des experts de production se rencontrent sur une plate-forme et l’utilisent pour partager, compléter ou étoffer leurs idées sur une nouvelle technologie de transmission (comme c’est le cas chez l’un de nos clients automobiles). Cet environnement plutôt peu structuré et informel a significativement raccourci le temps requis pour transformer des idées techniques en composants produit prêts à être commercialisés et profitables.

e-learningAutre exemple : Chez un grand client dans la logistique, CS gère l’initiative stratégique la plus importante dans la société : la mise en œuvre de la transformation numérique. Dans ce cas, les collaborateurs font face à un défi particulier lorsqu’il s’agit de collaboration à cause de la complexité élevée, du degré d’innovation et des pressions considérables sur le facteur temps. En plus de la direction de programme agile, qui a été définie par CS, la société compte maintenant sur une nouvelle forme de collaboration : une communauté spécifique au programme. L’objectif de la communauté est d’assurer que l’analyse de nouvelles données clients, de nouvelles opportunités techniques, de nouveaux modèles de facturation, etc. peuvent être disséminés plus rapidement et traités à travers de multiples services. Cette communauté ajoute une plate-forme interne pour le développement collaboratif de nouvelles idées / une extension collaborative du modèle économique aux structures existantes de projets.

Modèle de Mise en œuvre pour les Communautés

La collaboration sociale combine des solutions techniques avec des solutions organisationnelles de façon à ce que la collaboration humaine dans les sociétés soit significativement améliorée. Ceci ne fonctionne qu’avec une préparation bien ciblée. Dans ce contexte, le support aux communautés implique les étapes concrètes suivantes :

  1. time for questionsQuels sont les personnes, experts et groupes visés au sens large ? Qui doit être inclus et connecté ?
  2. Quels sont les besoins et la communication actuels ?
  3. Qu’est-ce qui doit être renforcé et étendu ? Qu’est-ce qui est ajouté ?
  4. Quels composants techniques peuvent être utilisés dans ce but ?
  5. Des solutions existantes peuvent-elles être utilisées en tant que réseaux sociaux, ou des solutions dans le « cloud » sont-elles une meilleure option ?
  6. Quels composants logiciels sont utilisés pour la phase de démarrage et qu’ajoutera-t-on plus tard ? Ici aussi, nous recommandons une approche strictement itérative :
  7. Par exemple, le processus peut être commencé avec des profils d’experts (des pages de profil)
  8. Une fois que ceux-ci sont adoptés, un forum d’évaluation et de discussion autour de nouvelles idées peut être ajouté
  9. Un flux d’activité peut être configuré une fois qu’un certain volume a été atteint sur les questions pertinentes
  10. Qui peut être désigné comme le Manager de Communauté ? Cette personne, qui a la responsabilité globale, est nécessaire pour maintenir la circulation des échange et intégrer activement de nouveaux membres.
  11. L’échange d’informations marche-t-il vraiment ? Il y a plusieurs instruments disponibles pour mesurer l’utilisation – par exemple, de bonnes combinaisons sont l’analyse anonyme du nombre et du périmètre professionnel des membres actifs et du volume d’activité, complété par des enquêtes auprès des utilisateurs réguliers.
Campana & Schott est partenaire de DantotsuPM

Campana & Schott est partenaire de DantotsuPM

Perspective

La collaboration sociale n’est pas gratuite. La mise à disposition de support technique et organisationnel pour des communautés implique certains coûts bien réels. Mais si de telles communautés sont clairement alignées sur les clients et le modèle économique, la collaboration sociale apporte un impact business presque par elle-même.

19 Novembre – Webinar – Conduire et motiver une équipe internationale

10 Nov

« Conduire et motiver une équipe internationale (contexte interculturel) »

Vous voulez optimiser votre travail au quotidien ou encore devenir un vrai Manager international ?

Le PMI France vous propose un séminaire en ligne sur le pilotage des équipes à l’international en tenant compte des différentes cultures.

La dimention "Power Distance"

Ne manquez pas les 5 dimensions culturelles proposées et analysées par Geert Hofstede (cliquez sur cette image)

Le management interculturel est un nouveau type de management dans le sens où il consiste à prendre en compte les différences culturelles à la fois dans l’entreprise et avec les partenaires étrangers. En moins de dix ans et en raison des échecs vécus à l’export, le management interculturel est devenu une préoccupation majeure de beaucoup d’entrepreneurs.

Il est vrai que face à une autre culture que la nôtre, nous sommes souvent démunis vis à vis des règles de jeux culturelles que nous ne maîtrisons pas et qui ne sont écrites nulle part…

Il y a bien sûr le facteur de la langue, mais il y a aussi et surtout les facteurs sociaux, les usages, la relation au temps, à l’espace, la communication non verbale, les modes d’intégration cognitifs et tous ces éléments qui semblent suivre un autre cheminement.

La vie est donc loin d’être un fleuve tranquille pour intégrer l’ensemble de ces paramètres interculturels !

dans les rapides l'équipe est la cléQuoiqu’il en soit, l’internationalisation des entreprises et la globalisation des marchés ont forcé les hommes à mieux se comprendre et à mieux s’accepter. C’est là une véritable richesse de la diversité qui est en train de se créer et qui impacte toutes les cultures. A l’entreprise maintenant de savoir se former pour en tirer parti !

Au sommaire de ce webinar:

  1. Qu’est-ce que la motivation
  2. Intégrer la culture de ses collaborateurs
  3. Comprendre la notion de variables culturelles
  4. Piloter en intégrant ces deux éléments.

Intervenant : Laurent Goulvestre, Directeur Grands Comptes chez Publicis mais aussi facilitateur interculturel pour de grands groupes français.

Que trouve-t-on dans un plan de management des ressources humaines d’un projet ou programme ?

30 Oct

Si l’on vous pose cette question lors d’un entretien de recrutement ou bien si vous vous la posez au lancement d’un nouveau projet, voici quelques éléments constitutifs importants.

Les informations sur le recrutement de personnel :

  • Image courtesy of suphakit73 / FreeDigitalPhotos.net

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    compétences recherchées,

  • attitudes (soft skills),
  • balance entre ressources internes et externes,
  • localisations,
  • coûts,
  • date de début,
  • date de fin…

c&s2_Resource_Engagement_PWA_Engagement_HeatmapÉchéancier des recrutements : combien de ressources par type sont nécessaires et quand (histogrammes de ressource)

Échéancier de sortie de personnel : le cadencement et la méthode pour laisser partir des ressources du projet (approche de capture et de conservation des connaissances, transfert de compétences…)

training roomBesoins et plan de formation : Certaines compétences peuvent être rares et la formation préférable à la recherche de la ressource déjà porteuse de celles-ci.

Reconnaissance et récompense : des règles claires pour obtenir le bon comportement pour le projet

Aspects légaux : conformité, habilitations, sécurité

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Vidéo

un marshmallow, des spaghetti, quelques cm de ruban adhésif et de ficelle pour beaucoup de créativité et de teambuilding

9 Oct

Voici ce que nous propose Tom Wujec dans ce très simple exercice !

Plus surprenant encore, les résultats obtenus par diverses populations lorsqu’elles sont confrontés à ce challenge. Qui l’emporte entre des ingénieurs, architectes, PDGs, secrétaires, élèves de maternelle… ?

En fait, c’est la méthode qui importe le plus et dans le cas de cette exercice, une approche Agile basée sur des expérimentations rapides et répétées pour trouver la meilleure piste et l’exploiter pleinement.

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7 Septembre – Grenoble – Comment mieux collaborer avec vos collègues américains

17 Aug

La façon dont on pense, communique et réagit dans de nombreuses situations professionnelles est fortement influencée par le système éducatif par lequel on est passé.

footballComme le système scolaire français met l’accent sur l’analyse critique et les connaissances théoriques (en particulier, les mathématiques) tandis que le système scolaire américain privilégie la connaissance de soi et les compétences sociales, Français et Américains ont souvent des difficultés à travailler ensemble.

Les membres d’équipes franco-américaines ont souvent à faire face à des malentendus qui, lorsqu’ils ne sont pas identifiés ou gérés à temps, peuvent rapidement prendre des proportions sans rapport avec l’incident initial et avoir des conséquences graves pour ces équipes et leurs projets, sous la forme de retards, de dépassement de budget, de réputation ternie, etc.

American football 2Cette présentation examine comment les professionnels américains et les cadres français pensent, communiquent et réagissent dans de nombreuses situations professionnelles où ces différences d’approche font une différence.

A l’aide de diagrammes et d’anecdotes soigneusement sélectionnés, cette présentation analyse les causes profondes de ces malentendus et examine les différences en matière de communication verbale et non-verbale, de feedback, de prise de décision, de travail en équipe et de gestion de projet. Cette présentation suggère des changements concrets de comportement ou d’attitude que chacun peut mettre en pratique immédiatement afin de collaborer plus efficacement avec ses collègues outre-Atlantique.

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