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12 Mars – Guyancourt – Bien collecter besoins et exigences

25 fév

Le PMI France, branche Paris Ile-de-France, pôle Yvelines vous invite à participer à sa prochaine soirée.

La collecte des besoins et exigences, une étape fondatrice de tout projet réussi

La conférence portera sur la recherche des besoins et exigences à travers la présentation d’une dizaine de méthodologies variées :

Partenaire de DantotsuPM

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  • méthodes analytiques (exemple : recherche documentaire, benchmarking),
  • méthodes interactives ( exemple : interview, questionnaire) ou
  • méthodes de groupe ( exemple : focus group, post-it).

Elle sera animée par Didier Cohen, Consultant en Stratégie Opérationnelle, Fondateur et Directeur Associé d’Anthalia.

à propos de Post-it, voici une petit truc utile !

Matrice d’Affectation des Ressources (RAM ou RACI): rappel et modèle par PMGS

16 fév

Matrice d’Affectation des Ressources (RAM ou RACI)

Cet outil, qui prend la forme d’un tableau (qui croise la WBS et les ressources de l’organisation) permet au chef de projet de lister les participants au projet ainsi que leur(s) responsabilité(s).

RACI-exemple PMGSCette matrice des rôles et responsabilités

  • donne une vision simple et claire du « qui fait quoi » dans le projet
  • permet au chef de projet de déléguer des lots de projet de manière explicite

Que signifie RACI ?

  • R  : La lettre R est utilisée pour Responsable ou Réalise . Les personnes affectées d’un ‘R’ pour un lot ou un livrable seront donc en charge de la réalisation de ce dernier. Un ‘R’ doit être obligatoirement défini pour chaque livrable / lot.
  • A : La lettre A est utilisée pour Accountable ou Autorité . La personne affectée d’un ‘A’ pour un lot ou un livrable a donc l’autorité finale sur ce dernier. Elle sera responsable de l’approbation. Le ‘A’ est responsable là où le ‘R’ effectue. Il n’y a donc qu’un seul ‘A’ possible pour chaque livrable.
  • C  : La lettre C est utilisée pour Consulted ou Consulté . Les personnes affectées d’un ‘C’ pour un lot ou un livrable devront être consultées avant et lors de la réalisation des tâches liées au livrable / lot.
  • I  : La lettre I est utilisée pour Informed ou Informé . Les personnes affectées d’un ‘I’ pour un lot ou un livrable devront donc être informées avant, lors et à la fin de la réalisation de ce dernier.

Attention : Une personne ne peut être ‘A’ et ‘R’ pour le même livrable car elle ne peut réaliser et approuver le résultat.

PMGS nous propose un modèle simple de Matrice d’Affectation des Ressources. Télécharger le modèle de RACI

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Précédents billets sur ce sujet

Work Breakdown Structure (WBS) ou Structure de Découpage du Projet (SDP) par PMGS

9 fév

WBS -Work Breakdown Structure ou Structure de Découpage

La WBS ou Structure de Découpage est une décomposition hiérarchique du contenu total du projet. Elle définit et organise les livrables du projet et supporte le chef de projet dans la planification de ses activités.

La WBS – Épine dorsale du projet

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Une WBS bien construite est la base du projet dans son ensemble. En effet, elle peut être la source de :

  • la définition du contenu de projet (livrables)
  • la planification
  • l’estimation des coûts et du budget
  • la délégation et l’allocation des ressources
  • la gestion des risques et de la qualité du projet
  • la communication avec toutes les parties prenantes du projet

Format de la WBS

La WBS peut prendre différentes formes. En effet, elle peut être construite sous forme de table ou être représentée en mapping hiérarchique.

WBS Standard Practice

Le PMI a publié un guide des meilleures pratiques dédiées au WBS disponible sur Amazon

Les règles de construction

La première règle fondamentale d’une WBS est qu’elle doit être composée uniquement de phases ou de livrables. Elle sera donc composée de NOMS et non de verbes ! Aucune activité ne doit être dans la WBS même.

Car-WBSUne règle très importante à respecter est la Règle des 100% qui peut être énoncée en deux points :

  • la WBS doit inclure 100% des livrables à fournir durant le projet
  • la WBs est construite de telle sorte que chaque niveau de décomposition contient 100% des livrables du niveau supérieur.

La WBS est aussi construite pour faciliter la communication avec les parties prenantes. Pensez donc à la construire avec elles et pour elles et prévoyez des niveaux intermédiaires simples et compréhensibles par tout le monde.

Enfin, sachez que votre WBS ne se construira pas en une seule session mais de manière itérative et progressive. Elle sera continuellement enrichie pendant la phase de planification et très certainement mise à jour suite à des changements pendant l’exécution de votre projet.

Pour avoir une idée d’un découpage vous pouvez télécharger notre modèle: Télécharger le template – PMGS WBS

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Précédents billets sur le sujet important des WBS

modèle de charte de projet par PMGS

4 fév

Charte de Projet

quels engagements, avec qui, pourquoi ...

quels engagements, avec qui, pourquoi, quels risques …

Afin de bien définir son projet et formellement autoriser son existence et reconnaître l’autorité du chef de projet et lui permettre d’allouer des ressources aux activités de son projet, le chef de projet se doit de compléter une Charte de Projet.

C’est la Charte de Projet, le plus souvent rédigée par les sponsors et par le chef de projet lui-même, qui initie le projet et valide l’alignement du projet avec la stratégie de l’organisation.

La Charte de Projet doit contenir les parties suivantes :

  • Références du projet
  • Informations génériques sur le projet (historique, justification)
  • Objectifs, bénéfices et exigences du projet
  • Contenu, échéances et budget « haut niveau » du projet
  • Contraintes et hypothèses majeures du projet
  • Risques majeurs du projet
  • Première analyse des parties prenantes du projet
  • Signatures des parties prenantes clés

PMGS vous propose ici un modèle (template) de Charte de Projet simple pour commencer vos projets dans les meilleures conditions et avec l’autorité nécessaire pour allouer des ressources à vos projet au sein de votre organisation.

Télécharger la Charte de Projet PMGS

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Voici une vidéo en anglais de Jenifer Whitt sur Projectmanager.com sur le Project Charter

10 astuces pour vos recherches d’emploi en 2015

30 jan

Un billet d’Elizabeth Harrin a attiré mon attention en ce début d’année: Lisez-le en entier (en anglais) 8 Job Hunting Tips for the New Year

Principes de préparation de l'entretien

Relisez le billet : « Sortez du lot dans votre entretien d’embauche »

Les 8 astuces proposées par Elizabeth :

  1. mettez à jour votre CV
  2. réseautez au sein de vos chapitres PMI
  3. suivez une formation
  4. mettez des alertes dans les moteurs de recherche de jobs
  5. demandez
  6. rafraichissez vos compétences
  7. rejoignez des groupes en ligne
  8. obtenez des références

Je me permets d’y ajouter les 2 suivantes :

  1. Inscrivez-vous sur la liste des personnes en recherche d’emploi du PMI France pour recevoir toutes les offres qui parviennent au chapitre (le point 2 ci-dessus suggère que vous soyez ou deveniez membre du PMI pour en tirer vraiment tous les bénéfices)
  2. Préparez bien vos entretiens à l’avance quand vous parvenez à en décrocher. Une prochaine série de billets sur cette thématique sera publiée sur ce blog avec des questions typiques des recruteurs et comment y répondre.

Job offers

et si nous revenions à la pratique des bonnes résolutions en 2015 ?

2 jan

Comme nous entrons dans une nouvelle année, serait-ce le bon moment pour examiner quelques bonnes résolutions que vous pourriez prendre en tant que chef de projet ?

Pour réussir à mettre en œuvre vos bonnes résolutions 2015, quelles qu’elles soient, je vous propose d’adopter ces 3 principes de base:

a) Optez pour un faible nombre de résolutions pour garder le focus sur celles-ci (3 à 5 max)

b) Définissez des moyens concrets de mesurer vos progrès: des Key Performance Indicators (KPIs) précis pour chaque résolution

c) Mesurez vos progrès au minimum une fois par semaine en mettant à jour vos KPIs et votre « to do list »

1. Développer les membres de l’équipe projet

aider les personnes à élever leur niveauTrès tôt dans ma vie professionnelle, comme j’atteignais ma première position de manager, j’ai rencontré Yves, un excellent Directeur des Ressources Humaines chez Digital Equipment. Il m’a demandé : « quelle est la priorité numéro 1 pour un manager ? ». Comme je réfléchissais, sa réponse a fusé, claire et forte : « votre priorité #1 est de développer les ressources qui sont sous votre responsabilité. S’il y a seulement une chose que tu apprendras chez D.E.C., c’est cela! » Bien qu’Yves se référait à ce moment là aux rôles de management de personnels plutôt que de projets, je reste convaincu que son conseil s’applique tout autant aux chefs de projets.

En effet, en tant que chefs de projet, des ressources sont sous notre leadership pour la durée d’un projet, c’est notre responsabilité pendant cette période d’obtenir le meilleur des membres de l’équipe projet tout en les aidant à se développer.

Cette approche n’est en rien altruiste!

Elle sert directement le projet car elle aide aussi les membres de l’équipe à se préparer pour de prochaines missions et elle bénéficie à la société toute entière qui y gagne de meilleures ressources, plus efficaces et expertes. Ce développement des équipiers peut être réalisé par une combinaison d’exposition à de nouvelles tâches, de conseils, de formations mais aussi en les poussant simplement à aller plus loin, à dépasser leurs limites dans un cadre rassurant et en leur fournissant l’appui nécessaire. Bien sûr, le préalable est d’apprendre à connaître les membres de l’équipe pour identifier leurs forces et faiblesses, leurs expériences passées et objectifs personnels. Puis nous baser sur ceux-ci pour le succès du projet et pour leur propre développement professionnel.

Le truc pratique: Pour commencer, identifiez une ou deux personnes dans l’équipe qui vous semblent avoir un potentiel pas encore exploité et bâtissez un plan d’action concret avec suivi hebdomadaire avec elles.

2. Comprendre les objectifs business du projet

portfolio managementTrop souvent, comme chef de projet, j’ai reçu mes objectifs de projet uniquement en termes de délais, de livrables et de budget, sans explications réelles de pourquoi le projet était critique ou important pour l’entreprise. Si la même chose se produit pour vous et que vous vous concentrez sur la livraison d’un produit de qualité à l’heure et dans le budget, ce n’est déjà pas si mal me direz vous…

En effet, mais il peut vous arriver quelques surprises.

Ce fut mon cas quand, sur un projet de déploiement d’ERP, alors que le triangle sacré du management de projet avait été satisfait et même excédé sur certaines dimensions, mes clients ne se sont avérés que très partiellement satisfaits. Pourquoi ? Le projet tel que défini ne prenait pas réellement en compte ce que les utilisateurs critiques concevaient comme partie intégrante de la solution. Leur perception se limitait en fait aux rapports et états qu’ils pouvaient extraire du système pour manager le business. La plus grande efficacité des nouveaux processus métier, la garantie d’intégrité des données des nouveaux systèmes, les améliorations des mécanismes de consolidation de données, ou les avantages provenant de l’unification des processus ne les impactaient pas directement et souvent ne leur était même pas visible.

Pour vous assurer que vous comprenez pleinement les résultats business attendus par vos clients, comment ils percevront et mesureront ceux-ci, il vous faut ouvertement discuter de ces sujets avec vos parties prenantes principales.

Le truc pratique: Pour pouvoir faire la preuve (l’évidence) des améliorations apportées par le projet, établissez quelques mesures business clés qui devraient être améliorées par le projet (par rapport aux sujets ci-dessus), capturez leurs valeurs avant projet puis tout au long du déploiement de la solution et enfin plusieurs mois après sa mise en œuvre finale.

3. Anticiper et gérer les changements

où sont les limites?

Le projet n’est pas un monde clos ni étanche !

Commençons par le début: pour anticiper les changements, documentez les exigences et validez-les avec les commanditaires pour avoir un périmètre bien défini pour le projet.

Cela n’a pas pour but d’empêcher que des changements justifiables soient demandés mais cela peut les limiter de manière significative. Mettez en œuvre un processus clair, simple et rapide pour traiter toute demande de changement. Spécifiez qui peut en soumettre, quels seront le processus de vérification et l’approche d’évaluation d’impact et précisez les critères de décision. À propos, il pourrait aussi y avoir quelques changements positifs qui vous permettent de produire de meilleurs produits plus tôt ou moins chers. Ceci m’est arrivé avec une solution de CRM que nous développions pour la région Europe et qui fut choisie pour être déployée dans le monde entier. Ce changement a démultiplié la portée, les dépenses et les délais. Mais, au final, le coût par utilisateur  de la solution a été très significativement réduit et cela a permis à l’entreprise de fournir de meilleurs services bien cadrés à plus faible coût.

Le truc pratique: Gardez à l’esprit que le projet ne fonctionne pas sous vide et que des changements à l’extérieur du périmètre de votre projet vont l’affecter. Par exemple: un changement de dirigeant, un nouveau produit de la compétition, de nouveaux entrants ou des modifications du marché… Questionnez-vous sur l’impact potentiel de ces changements sur votre projet et comment en tirer partie.

4. Faire preuve d’adaptabilité

flexibilité

soyez flexibles :-)

Bien sûr, vous avez appris un certain nombre d’approches, méthodes et meilleures pratiques pour chacun des  domaines de connaissance spécifiques de management de projet proposés par PMI® et Prince2.

Cependant, il est crucial que vous restiez ouverts et flexibles sur lesquels appliquer dans votre projet et contexte spécifiques. Par exemple, une approche de développement agile peut bien fonctionner pour une nouvelle interface utilisateur alors qu’une approche en cascade peut être plus appropriée pour un système de gestion. Cherchez toujours à apprendre et progresser. Par exemple, j’ai appris avec l’expérience à mettre en œuvre des réunions de revue de problèmes quotidiennes courtes très productives pour des projets critiques. Sur un autre projet, j’ai vu combien il est critique de comprendre la culture locale pour éviter les bévues en adaptant les techniques.

Le truc pratique: Questionnez les autres membres de l’équipe sur les approches et techniques qu’ils ont déjà utilisées avec succès sur des projets précédents.

5. Manager avec une attitude positive et collaborative

"Image courtesy of pakorn / FreeDigitalPhotos.net"

« Image courtesy of pakorn / FreeDigitalPhotos.net »

Vous êtes certainement sous pression par votre direction et vos clients pour livrer de superbes produits dans des délais réduit et des ressources limitées.

Cela ne doit pas vous empêcher de créer et entretenir une attitude positive dans l’équipe.

Fournissez un environnement collaboratif qui facilite les communications de l’équipe. Construisez une atmosphère qui reconnaît l’urgence, la pression, l’effort exigé de chacun et qui montre aussi votre confiance en la capacité de réussir. Les collaborateurs regardent le chef de projet comme tout leader, un peu comme un chef d’orchestre. Son leadership positif donne le ton et influence la capacité de chaque joueur, la perception des clients et l’engagement des parties prenantes.

Le truc pratique: Concentrez-vous sur les personnes en gardant à l’esprit qu’un projet est un effort temporaire alors que les rapports que vous construisez pendant ce projet perdureront beaucoup plus longtemps.

donc, choisissez les vôtres puis surtout veillez à les implémenter chaque semaine :

  1. selection

    Développer les membres de l’équipe projet

  2. Comprendre les objectifs business du projet
  3. Anticiper et gérer les changements
  4. Faire preuve d’adaptabilité
  5. Manager avec une attitude positive et collaborative

quels furent les meilleurs billets de Novembre 2014 sur DantotsuPM ?

31 déc
Check the book

Check the book

10 manières de devenir un meilleur chef de projet

Dans son livre Talent Is Overrated (Le talent est surestimé), Geoffrey Colvin dit simplement qu’exécuter une activité n’est en rien une garantie que vous la ferez bien, et encore moins que vous vous y améliorez. Dans un nombre important de cas, les gens empirent dans leurs emplois au fil du temps. Que vous travailliez sur votre premier projet ou ayez managé des projets pendant des années, vous devriez continuellement affuter vos outils.

La montée en puissance du management collaboratif : il est temps d’adopter les bons outils ! par Clara Guénand

A l’heure où les hiérarchies s’aplanissent et l’organisation du travail devient transversal, il est important pour les entreprises d’adopter des logiciels professionnels qui facilitent l’interaction entre la Direction, les membres d’une équipe et les différents interlocuteurs d’un projet.

Partenaire de DantotsuPM

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Une bonne vingtaine de questions à considérer pour vos sessions « Leçons apprises » de fin de projet

Au fil du temps, j’ai accumulé de diverses sources pas mal de questions qu’il me semble utile de se poser avec l’équipe en fin de projet.

Image courtesy of imagerymajestic at FreeDigitalPhotos.net

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trop timide pour réseauter ?

La clé à bien des domaines de succès dans la vie est de construire un plan et le respecter ensuite. Pensez à ce que vous espérez réaliser avec ce management de votre réseau et concevez ensuite des stratégies pour le réaliser.

lucky you ! You have 10 minutes to speak about your project with the big boss

4 tips that were really key in my experience when it comes to presenting to senior executives.

Tous Agiles et Agile pour tous !

Tapez « project success » sur « google scholar » et vous tomberez sur pas moins de 4 millions de résultats d’articles dont 1 million rien que pour les cinq dernières années…. Pour réussir nos projets, il est donc clairement inutile d’essayer de chercher une « potion magique » dans cette myriade d’articles !

B.A.-BA – conduire des entretiens téléphoniques efficaces

écouter vraiment l'autre personne

Je suis souvent étonné du manque apparent de professionnalisme dont font preuve certaines personnes dans leur manière de conduire des entretiens téléphoniques.

appelez un chat un chat: un changement est un changement !

Toute personne dans le domaine du management de projet a entendu parler du placage à l’or fin (« Gold Plating »), cela signifie essentiellement ajouter des fonctionnalités à l’extérieur du périmètre de contenu défini et des besoins originaux. Vous pourriez penser que ce scénario n’est pas si dangereux et aidera à faire plaisir au client. Et nous sommes OK pour servir le client, mais ajouter ce qui ressemble à un petit et innocent changement déclenche trop souvent un éboulement qui va retarder le projet et causer plus de problèmes que de positif.

comment donner un sandwich de critique constructive

Comme manager, donner un retour d’information et une critique constructifs aux membres de votre équipe revient régulièrement et est indispensable à de meilleurs résultats au travail. Par nature, les gens se concentrent plus sur le négatif que le positif. Parfois, quand nous sommes critiqués, la négativité peut nous démotiver et masquer tous les autres aspects positifs de notre performance. Comment rester efficace dans le nécessaire retour d’évaluation sur la performance ?

négocier et renégocierTOUT est négociable

Beaucoup pensent que la négociation s’applique aux opérations très importantes et le formel prendre et donner et c’est certainement vrai. Cependant, nous sommes souvent en négociation tous les jours sur de grandes et petites questions. Il est utile de considérer : comment puis-je devenir un meilleur négociateur et de même aider d’autres, même ceux-là « contre » lesquels je négocie ? trouvez-vous le concept choquant ? Pourquoi voudrais-je aider mon « adversaire » ? Restez à l’écoute pour la réponse.

B.A.-BA : répondre aux résistances

9 déc

Dans un article précédent, j’ai décrit le B.A.-BA: pour conduire des entretiens téléphoniques efficaces. Dans cet article, je voudrais me concentrer sur quelques éléments essentiels pour répondre aux résistances pendant des appels téléphoniques ou des réunions, particulièrement si vous devez vendre un projet ou une idée. De nouveau, rien de neuf sous le soleil pour les chefs de projet expérimentés ou les professionnels de la vente. Mais, ce qui va sans dire, va encore mieux en le disant.

J’ai appris qu’il y a essentiellement trois types différents de résistance qui doivent être reconnus et gérés : Perception incorrecte, Scepticisme et Problème. En réalité, la manière de répondre dans ces trois situations n’est pas si différente mais voyons cela au cas pas cas :

1. Perception incorrecte

active listeningAvoir une perception incorrecte c’est soit percevoir inexactement ou bien mal comprendre. Vous vous trouvez dans une situation où, après avoir exposé votre topo, vous avez écouté activement votre interlocuteur. Vous remarquez que votre message n’est pas compris. Il peut y avoir beaucoup de raisons à cela : la manière dont vous vous êtes exprimé; des idées préconçues ou un manque d’écoute de la part de votre interlocuteur; un sujet trop complexe pour être compris du premier coup; un domaine qui exige des connaissances préalables que l’autre personne peut ne pas posséder … Ce qui est nécessaire dans cette situation c’est tout d’abord d’établir qu’il y a une mauvaise perception, de fournir ensuite une clarification et de conclure par une nouvelle écoute et un questionnement pour confirmer l’accord.

  • Établir qu’il y une mauvaise perception : prouvez, en répétant autant que possible les mots utilisés par la personne, que vous avez identifié une perception incorrecte. Précisez que la faute est la vôtre. Cette mauvaise perception ou ce malentendu est survenu parce que vous n’avez pas encore été capable de transmettre votre message assez clairement pour convaincre la personne.

Par exemple : «je vous entends dire que vous comprenez que ce projet durera 2 ans et exigera 10 membres du personnel de l’entreprise. Je vois que je n’ai pas été clair dans mes explications et je voudrais clarifier ce point spécifique.»

  • Fournissez la clarification sur l’élément qui n’a pas été bien compris.

Dans notre exemple : «le projet durera en effet 2 ans et nécessitera 10 ressources avec la portée actuellement définie. Cependant, une option présentée est de composer l’équipe à  50/50 entre internes et externes. De plus, une deuxième option est  de réduire la portée initiale pour obtenir la  plus grande partie possible  des bénéfices sur une période plus courte, si vous pensez que c’est souhaitable pour l’entreprise.»

  • Et concluez avec une nouvelle écoute et des questions pour confirmer l’accord.

Dans notre exemple : «j’ai vu que vous avez hoché la tête quand j’ai clarifié que nous pourrions pourvoir le projet avec 50 % de ressources externes. Sommes-nous d’accord que cette option est une bonne approche pour construire le projet ?»

2. Scepticisme

thinkLe scepticisme s’apparente très souvent à des doutes et un désir de suspendre son jugement par rapport à de nouvelles informations qui ne sont pas très bien supportées par l’argument ou l’évidence présenté. Quand vous remarquez que les informations que vous avez fournies ne sont pas bien acceptées et que ce n’est pas en raison d’un malentendu, mais plutôt du scepticisme, vous êtes dans une situation qui exige l’assurance ou la réassurance. Donc, reconnaissez le scepticisme, rassurez et concluez par une nouvelle écoute et des questions pour confirmer l’accord.

  • Reconnaissez le scepticisme : vous anticiperez souvent cette réaction potentielle en passant en revue votre proposition ou argumentaire. Vous vous mettez vraiment dans les chaussures de votre homologue pendant un moment et essayez de voir depuis sa perspective ce qui pourrait être douteux dans votre projet ou idée. Dans certains cas, vous pouvez tout simplement vous remémorez que, lorsque vous n’étiez pas encore familier avec le projet, vous aviez également eu des doutes . Utilisez ceux-ci pour montrer que vous comprenez le scepticisme de votre interlocuteur.

Par exemple : « je vois que vous semblez avoir des doutes sur les 2 ans de durée et 240 homme mois d’effort. Très sincèrement, c’était également ma première réaction quand j’ai reçu ces évaluations. »

  • Rassurez sur le sujet qui génère du scepticisme. Si vous le pouvez, fournissez davantage de faits et preuves sur votre argumentaire. Des benchmarks ou des études, des chiffres de projets antérieurs, des références (particulièrement de personnes que votre homologue connaît bien), des précédents, des statistiques, … sont autant de sources que vous pouvez utiliser pour rassurer la personne sur le sujet.

Dans notre exemple : «Aussi, j’ai questionné l’équipe pour comprendre les détails. Et, ils ont été capables de me montrer les chiffres d’un projet précédent de complexité et portée semblables. Il avait coûté 360mm avec 12 ressources sur 2 ans et demi. Grâce à cette expérience, ils ont été capables de réduire la durée de notre projet à 2 ans et la taille d’équipe à 10 ressources au lieu de 12. Une amélioration de 30 % et avec une équipe qui a déjà réalisé un projet semblable.»

  • Et concluez avec une nouvelle session d’écoute et de questionnement pour accord.

Dans notre exemple : «vous avez semblé être sur la même longueur d’ondes que moi quand j’ai exposé la façon dont les évaluations ont été construites. Êtes-vous plus à l’aise avec cet aspect du projet ?»

3. Problème

einstein problem solving«J’ai un problème …» est la méthode traditionnelle de remonter une préoccupation, un souci, lors d’une réunion. C’est une déclaration très puissante et qui, si elle n’est pas réglée, peut tout stopper. Si votre contrepartie ne l’exprime pas ouvertement, mais vous pouvez voir qu’il y a un problème réel pour lui ou elle, posez la question: «À votre avis, quel pourrait-être le problème-clé ou la préoccupation que le projet  devrait adresser  en priorité ?». De nouveau, ce qui est exigé dans cette situation est en premier lieu de reconnaître qu’il y a un problème, ensuite réaffirmer les points forts de votre proposition, chercher une résolution et conclure par une nouvelle écoute et des questions pour confirmer l’accord.

  • Reconnaissez le problème : assurez-vous que vous comprenez précisément le souci. Est-ce le coût, les délais, le contenu, l’approche, la dotation en personnel, les compétences, les conditions de paiement ? Prouvez, en réutilisant autant que possible les mots de la personne, que vous avez vraiment compris où se situe le problème.

Par exemple : «je vous entends mentionner comme un problème le fait que le projet durera 2 ans et exigera 10 membres du personnel interne. Et que la durée est une réelle préoccupation ou un point de blocage pour vous parce que votre fenêtre d’opportunité pour lancer ces nouveaux services sur le marché n’est que de 18 mois.»

  • Réaffirmez les points forts de votre proposition et utilisez des accords établis précédemment pour renforcer les bénéfices escomptés. Réitérez l’équation besoins/bénéfices du projet.

Dans notre exemple : «Nous avons établi ensemble que ce nouveau projet est absolument nécessaire pour permettre à la société de livrer ces nouveaux services. Des études préalables ont établi que des modifications  aux systèmes existants coûteraient davantage et demanderaient plus de temps. De plus, nous sommes d’accord sur la portée du projet en termes de contenu et d’évaluation des charges. Ce projet permettra aux nouveaux services d’être développés et exploités efficacement.»

  • Cherchez la résolution avec votre contrepartie pour éliminer ou contourner le problème.

Dans notre exemple : Ce projet durera en effet 2 ans avec 10 ressources pour la portée actuellement définie. Cependant, une option que nous avons examinée est de réduire la durée en amenant des ressources supplémentaires pour exécuter certaines tâches en parallèle plutôt que séquentiellement. D’autre part, nous avons également l’option mentionnée précédemment de réduire la portée initiale pour nous concentrer sur les fonctions les plus critiques. Celles qui permettront de répondre à la majorité des besoins sous 18 mois, avec quelques adaptations de processus. Puis, nous livrerons une version qui couvrira la totalité du périmètre un peu plus tard.»

  • Et concluez avec une nouvelle écoute et questionnement pour accord.

Dans notre exemple : «j’ai vu que vous avez été sensible à l’option d’ajouter du personnel externe sur le projet. Sommes-nous d’accord que ce serait une bonne approche pour avancer sur le projet ?»

Bien sûr, les chefs de projet ne sont pas des commerciaux professionnels, mais connaître quelque-unes des ficelles pour mieux répondre aux résistances pendant des réunions est une compétence fort utile dans nos vies professionnelle et privée.

Genius Inside est partenaire de DantotsuPM

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ce que les temps difficiles disent de vous

2 déc

What Do Tough Times Say About You?

http://www.franksonnenbergonline.com/blog/what-do-tough-times-say-about-you par Frank Sonnenberg

C’est une chose d’avoir un mauvais jour et une toute autre de connaître des périodes difficiles. Ce sont les jours où il est dur de sortir du lit, ne sachant pas comment vous allez réussir à tenir toute la journée. Ce sont les jours où vous pensez que le monde s’effondre autour de vous et vous serez pris une volée avant d’aller vous coucher pour la nuit. Pourtant, ce sont les temps qui forgent le caractère et montrent de quel bois vous êtes faits. Alors, que les temps durs disent-ils de vous ?

Malheureusement, pour la plupart d’entre nous, survient un moment où nous rencontrons un échec majeur. Si nous sommes affectés par une tragédie personnelle, faisons face à une crise financière sérieuse, ou frappés par un événement incontrôlable, ce sont des instants qui testent notre volonté et notre mental.

Chacun réagit différemment à ces situations. Certaines personnes se mettent en colère, se plaignent et blâment; d’autres personnes restent calmes, créent un plan d’actions pour avancer et chercher une trace de bleu dans les cieux assombris. Le fait est que la façon dont vous répondez à ces situations à court terme peut avoir un impact sur votre réussite et bonheur à long terme. Comme George S. Patton a dit, « le test du succès n’est pas ce que vous faites quand vous tenez le haut du pavé. Le succès c’est à quelle hauteur vous rebondissez quand vous touchez le fond. »

Le caractère importe pendant les périodes difficiles

"Image courtesy of pakorn / FreeDigitalPhotos.net"

« Image courtesy of pakorn / FreeDigitalPhotos.net »

Soyez Positif. Entourez-vous de personnes et de soutien positifs.

Restez calme et réfléchi. Compter jusqu’à dix. Essayez de prendre des décisions basées sur les faits plutôt que sur l’émotion.

Acceptez le support. Il y a des personnes merveilleuses qui se soucient de vous. Ne les rejetez pas, ou plus mauvais, reportez votre problème sur eux. Ils essaient d’aider.

Apprenez du passé. Avez-vous fait face à une situation semblable dans le passé ? Appliquez les leçons apprises. Il n’y a aucun besoin de réinventer la poudre.

Cherchez le conseil de professionnel. Identifiez quelqu’un pour servir de table de résonance. Apprenez de leur connaissance, expérience et point de vue objectifs.

Faites face à la réalité. Ne vous sauvez pas face au problème; courrez vers lui. Acceptez la réalité comme elle l’est, pas comme vous voulez qu’elle soit.

Prenez possession du problème. Ne gaspillez pas un temps précieux et de l’énergie à présenter des excuses ou rejeter le blâme. Avancez plutôt que demeurer dans le passé.

multiple choiceFaites des choix difficiles. Ne remettez pas à plus tard ou vous obstinez à atteindre la réponse parfaite; il peut ne pas y en avoir. Identifiez vos options et créez un plan d’action. Vous gagnerez plus d’avancer de façon délibérée que de courir comme un poulet sans tête.

Définissez les priorités. Ne traitez pas chaque option ou activité sur un même pied. Il est plus intelligent de compléter les choses importantes plutôt que terminer chaque point de votre liste.

Construisez le momentum. De grands problèmes se résolvent mieux en petites étapes. Abordez des points à court terme pour réaliser des victoires pendant que vous adressez la cause racine.

Restez fidèle à vos valeurs. Ce n’est pas le moment de mettre en péril votre intégrité. Écoutez votre conscience. Vous devez vivre avec vous-même pour le restant de vos jours.

Soyez loyal. Ne poussez personne sous le bus pour sauver votre peau. En fait, faire passer en premier les besoins des autres peut vous fournir l’énergie positive dont vous avez besoin pour avancer.

Trouvez un moyen de vous relaxer. La vie est un marathon, pas un sprint. Identifiez des façons de vous détendre et de réduire le stress. Cela vous aidera à compléter votre mission en conservant votre santé mentale.

Soyez un leader. Ce sont les temps où des vrais leaders montrent leur caractère. montrez exemple. Soyez le premier « à prendre un coup » avant de demander à d’autres de faire de même.

regarder vers le basNe laissez jamais tomber. Comme Richard M. Nixon l’a dit, « un homme n’est pas fini quand il est battu. Il est fini quand il renonce.  »

Gardez la foi. Quand rien ne semble marcher, la foi le fait souvent.

Apprenez de l’expérience. Assurez-vous d’apprendre de l’expérience. Vous devrez appliquer cette leçon un autre jour. Une chose que ceci nous enseigne est que la vie est pleine « de hauts et de bas », profitez si « des intervalles ».

Des périodes difficiles aux bons moments

Croyez en vous. Ceci passera aussi. Ceci n’est pas la première ni la dernière fois que vous devrez faire face à des temps difficiles. Si la situation est sous votre contrôle, faites quelque chose; sinon, acceptez-la pour ce qu’elle est et essayez d’en tirer le meilleur. Vous avez survécu la dernière fois que vous avez fait face à une crise et vous ferez de même cette fois. Souvenez-vous, la situation ne va pas s’améliorer en restant assis là. En fait, de petits problèmes laissés sans surveillance en deviennent souvent de plus grands.

Businessman Bouncing Over Stock ChartIl est facile de ressembler à une star quand les temps sont bons, mais quand les temps sont durs, votre vrai caractère entre en pleine lumière. Soyez fort. Ne compromettez pas votre intégrité; ne baissez pas vos standards; et par-dessus tout, ne renoncez pas. Vous êtes meilleur que cela. Vous vous devez à vous-même de surmonter le problème, comme vous l’avez fait tant de fois auparavant. Il y a une grande sagesse dans le truisme de Friedrich Nietzsche, « Ce qui ne nous tue pas nous rend plus forts. » La clé est de traverser les périodes difficiles avec grâce et dignité. Alors, redressez la tête. Personne n’a jamais dit que ce serait facile. Et c’est pour cela que vous aurez tant de raisons d’être fiers quand ce sera fini. Les temps durs en disent beaucoup sur nous. Espérons qu’ils disent seulement de bonnes choses sur vous!

Que pensez-vous de ces périodes difficiles ?

B.A.-BA – conduire des entretiens téléphoniques efficaces

28 nov

Je suis souvent étonné du manque apparent de professionnalisme dont font preuve certaines personnes dans leur manière de conduire des entretiens téléphoniques.

mobile technoEn particulier lorsqu’ils ont lieu avec des clients, prospects, commanditaires, ou de hauts niveaux de direction.

Je me demande si certaines des bases que nous avons appris très tôt dans notre vie professionnelle n’auraient pas été oubliées. Dans mon cas, cet apprentissage s’est déroulé alors que les téléphones portables étaient « portatifs »,  la messagerie instantanée à inventer, sans imaginer un instant les gazouillis de Twitter…

C’était également une époque où les coûts de télécommunication étaient bien plus élevés que de nos jours. Ceci explique peut-être pourquoi certaines de ces bases pourraient vous paraître dépassées. Pourtant, je les trouve malgré tout extrêmement utiles dans mes communications téléphoniques.  Je considère qu’elles démontrent un réel respect envers mon interlocuteur et le temps qu’il ou elle me consacre.

Vu le temps que les chefs de projet passent au téléphone, j’ai pensé qu’il pourrait être utile de partager la structure que j’essaie toujours de suivre.

C’est en fait très simple:

1. saluer la personne, se présenter et créer une atmosphère: si c’est une personne avec laquelle je parle souvent et connais assez bien, il est facile de rompre la glace avec quelques mots sur un sujet d’intérêt commun. Sinon, je reprends mes notes d’interactions passées ou je fais une rapide recherche Google , LinkedIn ou Viadeo pour trouver une accroche. Et, si la personne est référencée sur votre annuaire d’entreprise intranet, lisez sa fiche et regardez sa photo pour mettre un visage sur le nom.

2. positionner: confirmer le pourquoi de l’entretien et ses objectifs.

courir après la montre - dernières minutes3. confirmer la durée: valider l’heure à laquelle l’entretien devra prendre fin et ne pas en déroger sauf sur demande de la personne appelée.

4. communiquer le plan de l’entretien: lister les sujets que vous aimeriez couvrir pendant cette session. Cela permet de se repérer pendant l’appel, cela évite les surprises, et aide à structurer l’appel et à gérer le temps.

5. écouter, valider l’accord: confirmer avec la personne que le plan proposé lui convient et demander si d’autres sujets devraient être ajoutés (ou certains enlevés).

6. dérouler l’appel en suivant le plan proposé et en s’assurant sur chaque point d’une compréhension commune par des questions de vérification et de validation.

7. faire un résumé de l’appel: Cette étape me permet de vérifier mes notes; de m’assurer que tous les sujets ont été couverts et si cela n’est pas le cas prévoir un appel ultérieur; et, d’expliciter ma compréhension de ce qui a été dit.

8. écouter, valider l’accord: Prendre le temps de vérifier que ma compréhension est correcte et que je n’ai rien oublié.

action9. prendre note des actions: Il est temps de vérifier que nous avons bien un jeu commun d’actions agréées.

10. écouter, valider l’approbation: Pour confirmer nos engagements respectifs sur ces actions.

11. remercier la personne de son temps et contributions et pour les actions qu’elle a accepté de mener.

Ensuite, je m’efforce de ne jamais oublier de faire un suivi des actions sur lesquelles nous nous sommes accordés.

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