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10 astuces pour rédiger de bons comptes-rendus de réunion (R)

16 mar

10 Tips for Good Minutes

http://www.pm4girls.elizabeth-harrin.com/2012/07/10-tips-for-good-minutes Par ElizabetH HarRin ·

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Les comptes-rendus aident dans la communication de projet. Ils s’assurent que les personnes ont une compréhension commune de ce qu’était la réunion et servent d’enregistrement permanent. Ils peuvent être particulièrement utiles pour les personnes qui n’ont pu suivre la réunion en personne. Aussi, voici 10 astuces pour écrire de bonnes minutes de réunion.

1. Écrire le compte-rendu tant que vous vous en souvenez encore

HourglassNe reportez pas l’écriture de votre compte-rendu jusqu’à ce que la réunion de projet ne soit plus qu’un lointain souvenir. Si vous ne pouvez pas vous rappeler de tout, faites lire votre compte-rendu par quelqu’un d’autre et clarifiez les points relevés avant que d’envoyer votre version finale. Encore mieux, faites également prendre les notes par quelqu’un d’autre et comparez ensuite votre version avec la leur pour produire la version finale.

2. Commencez par une revue des actions

writingQue vous ayez ou pas passé en revue au commencement de la réunion les actions de la dernière fois, mettez-les en début de compte-rendu. Notez toutes les actions de la dernière réunion et un résumé de leur progression. Si l’action a été achevée, ne vous donnez pas la peine de la mentionner complètement à nouveau. Au lieu de cela, ajoutez une ligne qui dit « toutes les autres actions ont été complétées ou ne sont plus appropriées ».

3. Documentez les actions et leurs propriétaires

Pendant la réunion, notez les actions et qui les fera. Dans le compte-rendu, incluez ces actions dans le texte. Vous pouvez aussi inclure un résumé des actions en fin de compte-rendu. Le format tableau fonctionne bien.

meeting4. Notez qui était là

Vous aurez listé les noms des participants sur l’invitation ainsi que l’ordre du jour, mais qui vient en réalité à la réunion pourrait être différent!

5. Incorporez des images

Si vous utilisez un tableau blanc ou un logiciel de mind-mapping pendant la réunion, incluez des liens vers les documents, des copies d’écran ou incorporez des fichiers.

mage courtesy of posterize at FreeDigitalPhotos.net

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Vous pouvez prendre des photos de ce que vous avez écrit sur le tableau blanc avec un appareil photo de téléphone (la résolution sera assez bonne pour l’inclure dans le compte-rendu).

6. Utilisez un modèle standard

Si votre entreprise n’a pas de modèle standard pour les comptes-rendus, composez-en un, ou demandez à votre PMO. L’utilisation d’un modèle standard vous fera gagner du le temps. Vos participants s’habitueront aussi à la lecture du compte-rendu sous ce format, particulièrement si la réunion est tenue régulièrement.

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7. Documentez les décisions

Image courtesy of Stuart Miles / FreeDigitalPhotos.net

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Utilisez votre compte-rendu pour confirmer les décisions qui ont été prises pendant la réunion. Prenez note de toute demande de changement de projet qui a été approuvée ou rejetée.

8. Utilisez des tableaux

Le format tabulaire fonctionne bien pour les comptes-rendus. Utilisez 3 colonnes : numéro, résumé de discussion et propriétaire de l’action. Les personnes peuvent alors parcourir la colonne de droite à la recherche de leurs initiales pour voir quelles actions leur incombent. Ce format sera efficace surtout si votre compte-rendu enregistre un tas d’actions. Si la réunion est principalement de la discussion avec peu d’actions, ce format semblera étrange. Choisissez donc un format qui marche pour vous.

9. Envoyez le compte-rendu rapidement

nouveau messageIdéalement, vous devriez envoyer le compte-rendu dans la semaine. Le plus tôt le meilleur. Et il devrait impérativement être distribué avant la réunion suivante ! Envoyez-le également aux personnes qui n’ont pu venir pour qu’elles puissent voir ce qu’elles ont manqué.

10. Faites des comptes-rendus !

Le projet a besoin d’un enregistrement de ce qu’a été discuté, donc vous devriez faire les minutes de la réunion. Il peut ne pas y avoir de compte-rendu pour des rencontres informelles, mais la plupart des réunions bénéficieront d’avoir un écrit de ce qui a été dit et décidé.

Quelles autres astuces avez-vous en matière de compte-rendu ?

CSP Formation

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augmentez l’efficacité de vos projets en utilisant des modèles tout prêts

4 mar

Increase the Effectiveness of Projects by Using Project Management Templates

http://www.pmhut.com/increase-the-effectiveness-of-projects-by-using-project-management-templates par Michael Stanleigh

Les outils et modèles de management de projet sont des composants critiques pour fournir un management de projet cohérent et la recherche prouve qu’ils aident à améliorer le taux de réussite des projets.

sweatUne récente étude montre que la direction générale et les PMOs sont à la peine sur le problème de la consistance dans la gestion de leurs projets et les organisations ont une opportunité significative d’améliorer leur productivité, leurs parts de marché et la valeur pour leurs actionnaires en manageant mieux leurs projets. L’utilisation de modèles est une bonne façon d’assurer la consistance dans la livraison des projets. Pour créer vos modèles vous devriez prendre en considération les facteurs suivants.

  1. Établir une gouvernance

Établissez vos règles de gouvernance. Ceci peut être fait par un PMO ou un Comité de Direction.

Gouvernance met en place des décisions qui:

  • Définissent les attentes sur comment les projets seront managés.
  • Donnent le pouvoir à ceux qui sont responsables du management réussi des projets.
  • Identifient comment la performance de projet sera mesurée systématiquement et de façon cohérente.
  • Clarifient comment tous les projets seront managés sur une base consistante.

Ceci crée un défi organisationnel : « comment assurer la cohérence dans le management de tous les projets ? » et « quels modèles et outils de management de projet devraient être utilisés sur tous les projets ?  »

SMPP

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  1. Garantir des méthodes cohérentes

Concevez vos processus de projet (souvent mentionnés comme des méthodologies ou des approches de management de projet) pour qu’ils puissent être adaptés à toutes tailles d’équipes et de projets – grands, moyens ou petit. Les plus grands projets auront par exemple besoin d’un processus d’approbation formalisé avec les modèles spécifiques d’approbation à chaque passage de jalon. Quand les organisations mettent en place des concepts et des processus simples, les chefs de projet et les équipes les acceptent plus aisément. Ils comprennent comment ceux-ci les aideront à réussir.

MS Project

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Une fois que les processus de projet sont établis, concentrez-vous sur la formation en management de projet, le parrainage et le management par l’exemple. Ajoutez un système de reporting simple pour que le management et/ou le PMO puisse valider les projets suivant des méthodes de management de projet bien définies.

Assurez que toutes vos méthodes de conduite de projet sont claires et compréhensibles. Elles aideront des équipes projet à manager les projets de façon cohérente. Des méthodes, outils et modèles de projet complexes et consommateurs de temps forcent beaucoup de chefs de projet à les abandonner, les contourner et/ou gérer leurs projets de façon ad hoc. Le but doit être de s’assurer que la qualité de management de projet est cohérente et consistante.

  1. Identifier les processus

Certaines organisations ont des Bureaux de Management de Projet ou PMOs. D’autres assurent la cohérence à travers un Comité de Direction établi à cette fin. Dans les deux cas, ceux-ci surveilleront les processus établis pour les projets et s’assureront que chaque projet les applique correctement et systématiquement. Ceci leur fournit la garantie que chaque projet est managé comme un projet de qualité.

Les processus de management de projet généralement utilisés incluent :

  • processManagement de projet
  • Management des besoins et exigences client et business
  • Management du contenu
  • Management de la planification de projet
  • Management des changements
  • Management des risques
  • Management des communications
  • Management de la clôture et des bénéfices
  • Transfert de connaissance

Plutôt que partir de zéro pour développer vos processus, outils et modèles de management de projet vérifiez les divers modèles commerciaux du marché. Il peut y avoir un excellent modèle de base que vous pouvez personnaliser pour votre organisation qui vous fera gagner temps et efforts.

Il y a quelques nouveaux modèles sur le marché (comme nos « Project Success Templates®« ) qui vous permettront d’ajouter votre propre logo pour les personnaliser. De plus, le site inclut un module avec des Évaluations de Compétence de management de projet pour les rôles de chef de projet, de membre d’équipe projet, d’analyste d’affaires et d’auditeur de Projet qui sont excellents pour la sélection de l’équipe projet.

  1. Identifier les outils et modèles

La création d’outils et les modèles qui peuvent être utilisés sur tous les projets renforce les méthodologies et processus de projet approuvés par l’organisation pour manager des projets. Cela fournira aussi un gain de temps aux équipes projet et assurera la consistance parce que tous les projets utiliseront les mêmes outils et modèles.

Les outils et modèles généralement utilisés incluent:

  • de bons outilsDéclaration de contenu (de portée)
  • Documentation des besoins
  • Rapport de jalon
  • Demande de Changement
  • Rapport de management des risques
  • Modèles de rapport
  • Modèle de réunion
  • Rapport de clôture

Selon le rapport sur les PMOs « Comment les bureaux de management de projet peuvent améliorer l’efficacité organisationnelle », il y a eu peu de changement dans les outils de management de projet performants et dans les modèles utilisés par PMOs entre 2005 et 2010. Les plus communs continuent à être le processus de management de projet lui-même, la gestion des changements, les modèles de rapports, la déclaration de contenu et les registre des problèmes.

Moins de risques d’échec !

suivre la bonne directionLes organisations qui manquent d’assurer la consistance dans l’utilisation des processus, outils et modèles de management de projet ont un risque plus élevé d’échec dans leurs projets. L’application cohérente de processus, outils et modèles semblables aide à forger la culture projet de l’organisation et un environnement de management de projet plus fort. Ceci résulte du fait que tout le monde sache quel modèle utiliser et quel processus suivre, à chaque fois, parce que ce sera devenu juste une partie standard de ce que tout le monde fait en manageant un projet.

 

12 Mars – Guyancourt – Bien collecter besoins et exigences

25 fév

Le PMI France, branche Paris Ile-de-France, pôle Yvelines vous invite à participer à sa prochaine soirée.

La collecte des besoins et exigences, une étape fondatrice de tout projet réussi

La conférence portera sur la recherche des besoins et exigences à travers la présentation d’une dizaine de méthodologies variées :

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  • méthodes analytiques (exemple : recherche documentaire, benchmarking),
  • méthodes interactives ( exemple : interview, questionnaire) ou
  • méthodes de groupe ( exemple : focus group, post-it).

Elle sera animée par Didier Cohen, Consultant en Stratégie Opérationnelle, Fondateur et Directeur Associé d’Anthalia.

à propos de Post-it, voici une petit truc utile !

Matrice d’Affectation des Ressources (RAM ou RACI): rappel et modèle par PMGS

16 fév

Matrice d’Affectation des Ressources (RAM ou RACI)

Cet outil, qui prend la forme d’un tableau (qui croise la WBS et les ressources de l’organisation) permet au chef de projet de lister les participants au projet ainsi que leur(s) responsabilité(s).

RACI-exemple PMGSCette matrice des rôles et responsabilités

  • donne une vision simple et claire du « qui fait quoi » dans le projet
  • permet au chef de projet de déléguer des lots de projet de manière explicite

Que signifie RACI ?

  • R  : La lettre R est utilisée pour Responsable ou Réalise . Les personnes affectées d’un ‘R’ pour un lot ou un livrable seront donc en charge de la réalisation de ce dernier. Un ‘R’ doit être obligatoirement défini pour chaque livrable / lot.
  • A : La lettre A est utilisée pour Accountable ou Autorité . La personne affectée d’un ‘A’ pour un lot ou un livrable a donc l’autorité finale sur ce dernier. Elle sera responsable de l’approbation. Le ‘A’ est responsable là où le ‘R’ effectue. Il n’y a donc qu’un seul ‘A’ possible pour chaque livrable.
  • C  : La lettre C est utilisée pour Consulted ou Consulté . Les personnes affectées d’un ‘C’ pour un lot ou un livrable devront être consultées avant et lors de la réalisation des tâches liées au livrable / lot.
  • I  : La lettre I est utilisée pour Informed ou Informé . Les personnes affectées d’un ‘I’ pour un lot ou un livrable devront donc être informées avant, lors et à la fin de la réalisation de ce dernier.

Attention : Une personne ne peut être ‘A’ et ‘R’ pour le même livrable car elle ne peut réaliser et approuver le résultat.

PMGS nous propose un modèle simple de Matrice d’Affectation des Ressources. Télécharger le modèle de RACI

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Précédents billets sur ce sujet

Work Breakdown Structure (WBS) ou Structure de Découpage du Projet (SDP) par PMGS

9 fév

WBS -Work Breakdown Structure ou Structure de Découpage

La WBS ou Structure de Découpage est une décomposition hiérarchique du contenu total du projet. Elle définit et organise les livrables du projet et supporte le chef de projet dans la planification de ses activités.

La WBS – Épine dorsale du projet

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Une WBS bien construite est la base du projet dans son ensemble. En effet, elle peut être la source de :

  • la définition du contenu de projet (livrables)
  • la planification
  • l’estimation des coûts et du budget
  • la délégation et l’allocation des ressources
  • la gestion des risques et de la qualité du projet
  • la communication avec toutes les parties prenantes du projet

Format de la WBS

La WBS peut prendre différentes formes. En effet, elle peut être construite sous forme de table ou être représentée en mapping hiérarchique.

WBS Standard Practice

Le PMI a publié un guide des meilleures pratiques dédiées au WBS disponible sur Amazon

Les règles de construction

La première règle fondamentale d’une WBS est qu’elle doit être composée uniquement de phases ou de livrables. Elle sera donc composée de NOMS et non de verbes ! Aucune activité ne doit être dans la WBS même.

Car-WBSUne règle très importante à respecter est la Règle des 100% qui peut être énoncée en deux points :

  • la WBS doit inclure 100% des livrables à fournir durant le projet
  • la WBs est construite de telle sorte que chaque niveau de décomposition contient 100% des livrables du niveau supérieur.

La WBS est aussi construite pour faciliter la communication avec les parties prenantes. Pensez donc à la construire avec elles et pour elles et prévoyez des niveaux intermédiaires simples et compréhensibles par tout le monde.

Enfin, sachez que votre WBS ne se construira pas en une seule session mais de manière itérative et progressive. Elle sera continuellement enrichie pendant la phase de planification et très certainement mise à jour suite à des changements pendant l’exécution de votre projet.

Pour avoir une idée d’un découpage vous pouvez télécharger notre modèle: Télécharger le template – PMGS WBS

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Précédents billets sur le sujet important des WBS

modèle de charte de projet par PMGS

4 fév

Charte de Projet

quels engagements, avec qui, pourquoi ...

quels engagements, avec qui, pourquoi, quels risques …

Afin de bien définir son projet et formellement autoriser son existence et reconnaître l’autorité du chef de projet et lui permettre d’allouer des ressources aux activités de son projet, le chef de projet se doit de compléter une Charte de Projet.

C’est la Charte de Projet, le plus souvent rédigée par les sponsors et par le chef de projet lui-même, qui initie le projet et valide l’alignement du projet avec la stratégie de l’organisation.

La Charte de Projet doit contenir les parties suivantes :

  • Références du projet
  • Informations génériques sur le projet (historique, justification)
  • Objectifs, bénéfices et exigences du projet
  • Contenu, échéances et budget « haut niveau » du projet
  • Contraintes et hypothèses majeures du projet
  • Risques majeurs du projet
  • Première analyse des parties prenantes du projet
  • Signatures des parties prenantes clés

PMGS vous propose ici un modèle (template) de Charte de Projet simple pour commencer vos projets dans les meilleures conditions et avec l’autorité nécessaire pour allouer des ressources à vos projet au sein de votre organisation.

Télécharger la Charte de Projet PMGS

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Voici une vidéo en anglais de Jenifer Whitt sur Projectmanager.com sur le Project Charter

10 astuces pour vos recherches d’emploi en 2015

30 jan

Un billet d’Elizabeth Harrin a attiré mon attention en ce début d’année: Lisez-le en entier (en anglais) 8 Job Hunting Tips for the New Year

Principes de préparation de l'entretien

Relisez le billet : « Sortez du lot dans votre entretien d’embauche »

Les 8 astuces proposées par Elizabeth :

  1. mettez à jour votre CV
  2. réseautez au sein de vos chapitres PMI
  3. suivez une formation
  4. mettez des alertes dans les moteurs de recherche de jobs
  5. demandez
  6. rafraichissez vos compétences
  7. rejoignez des groupes en ligne
  8. obtenez des références

Je me permets d’y ajouter les 2 suivantes :

  1. Inscrivez-vous sur la liste des personnes en recherche d’emploi du PMI France pour recevoir toutes les offres qui parviennent au chapitre (le point 2 ci-dessus suggère que vous soyez ou deveniez membre du PMI pour en tirer vraiment tous les bénéfices)
  2. Préparez bien vos entretiens à l’avance quand vous parvenez à en décrocher. Une prochaine série de billets sur cette thématique sera publiée sur ce blog avec des questions typiques des recruteurs et comment y répondre.

Job offers

et si nous revenions à la pratique des bonnes résolutions en 2015 ?

2 jan

Comme nous entrons dans une nouvelle année, serait-ce le bon moment pour examiner quelques bonnes résolutions que vous pourriez prendre en tant que chef de projet ?

Pour réussir à mettre en œuvre vos bonnes résolutions 2015, quelles qu’elles soient, je vous propose d’adopter ces 3 principes de base:

a) Optez pour un faible nombre de résolutions pour garder le focus sur celles-ci (3 à 5 max)

b) Définissez des moyens concrets de mesurer vos progrès: des Key Performance Indicators (KPIs) précis pour chaque résolution

c) Mesurez vos progrès au minimum une fois par semaine en mettant à jour vos KPIs et votre « to do list »

1. Développer les membres de l’équipe projet

aider les personnes à élever leur niveauTrès tôt dans ma vie professionnelle, comme j’atteignais ma première position de manager, j’ai rencontré Yves, un excellent Directeur des Ressources Humaines chez Digital Equipment. Il m’a demandé : « quelle est la priorité numéro 1 pour un manager ? ». Comme je réfléchissais, sa réponse a fusé, claire et forte : « votre priorité #1 est de développer les ressources qui sont sous votre responsabilité. S’il y a seulement une chose que tu apprendras chez D.E.C., c’est cela! » Bien qu’Yves se référait à ce moment là aux rôles de management de personnels plutôt que de projets, je reste convaincu que son conseil s’applique tout autant aux chefs de projets.

En effet, en tant que chefs de projet, des ressources sont sous notre leadership pour la durée d’un projet, c’est notre responsabilité pendant cette période d’obtenir le meilleur des membres de l’équipe projet tout en les aidant à se développer.

Cette approche n’est en rien altruiste!

Elle sert directement le projet car elle aide aussi les membres de l’équipe à se préparer pour de prochaines missions et elle bénéficie à la société toute entière qui y gagne de meilleures ressources, plus efficaces et expertes. Ce développement des équipiers peut être réalisé par une combinaison d’exposition à de nouvelles tâches, de conseils, de formations mais aussi en les poussant simplement à aller plus loin, à dépasser leurs limites dans un cadre rassurant et en leur fournissant l’appui nécessaire. Bien sûr, le préalable est d’apprendre à connaître les membres de l’équipe pour identifier leurs forces et faiblesses, leurs expériences passées et objectifs personnels. Puis nous baser sur ceux-ci pour le succès du projet et pour leur propre développement professionnel.

Le truc pratique: Pour commencer, identifiez une ou deux personnes dans l’équipe qui vous semblent avoir un potentiel pas encore exploité et bâtissez un plan d’action concret avec suivi hebdomadaire avec elles.

2. Comprendre les objectifs business du projet

portfolio managementTrop souvent, comme chef de projet, j’ai reçu mes objectifs de projet uniquement en termes de délais, de livrables et de budget, sans explications réelles de pourquoi le projet était critique ou important pour l’entreprise. Si la même chose se produit pour vous et que vous vous concentrez sur la livraison d’un produit de qualité à l’heure et dans le budget, ce n’est déjà pas si mal me direz vous…

En effet, mais il peut vous arriver quelques surprises.

Ce fut mon cas quand, sur un projet de déploiement d’ERP, alors que le triangle sacré du management de projet avait été satisfait et même excédé sur certaines dimensions, mes clients ne se sont avérés que très partiellement satisfaits. Pourquoi ? Le projet tel que défini ne prenait pas réellement en compte ce que les utilisateurs critiques concevaient comme partie intégrante de la solution. Leur perception se limitait en fait aux rapports et états qu’ils pouvaient extraire du système pour manager le business. La plus grande efficacité des nouveaux processus métier, la garantie d’intégrité des données des nouveaux systèmes, les améliorations des mécanismes de consolidation de données, ou les avantages provenant de l’unification des processus ne les impactaient pas directement et souvent ne leur était même pas visible.

Pour vous assurer que vous comprenez pleinement les résultats business attendus par vos clients, comment ils percevront et mesureront ceux-ci, il vous faut ouvertement discuter de ces sujets avec vos parties prenantes principales.

Le truc pratique: Pour pouvoir faire la preuve (l’évidence) des améliorations apportées par le projet, établissez quelques mesures business clés qui devraient être améliorées par le projet (par rapport aux sujets ci-dessus), capturez leurs valeurs avant projet puis tout au long du déploiement de la solution et enfin plusieurs mois après sa mise en œuvre finale.

3. Anticiper et gérer les changements

où sont les limites?

Le projet n’est pas un monde clos ni étanche !

Commençons par le début: pour anticiper les changements, documentez les exigences et validez-les avec les commanditaires pour avoir un périmètre bien défini pour le projet.

Cela n’a pas pour but d’empêcher que des changements justifiables soient demandés mais cela peut les limiter de manière significative. Mettez en œuvre un processus clair, simple et rapide pour traiter toute demande de changement. Spécifiez qui peut en soumettre, quels seront le processus de vérification et l’approche d’évaluation d’impact et précisez les critères de décision. À propos, il pourrait aussi y avoir quelques changements positifs qui vous permettent de produire de meilleurs produits plus tôt ou moins chers. Ceci m’est arrivé avec une solution de CRM que nous développions pour la région Europe et qui fut choisie pour être déployée dans le monde entier. Ce changement a démultiplié la portée, les dépenses et les délais. Mais, au final, le coût par utilisateur  de la solution a été très significativement réduit et cela a permis à l’entreprise de fournir de meilleurs services bien cadrés à plus faible coût.

Le truc pratique: Gardez à l’esprit que le projet ne fonctionne pas sous vide et que des changements à l’extérieur du périmètre de votre projet vont l’affecter. Par exemple: un changement de dirigeant, un nouveau produit de la compétition, de nouveaux entrants ou des modifications du marché… Questionnez-vous sur l’impact potentiel de ces changements sur votre projet et comment en tirer partie.

4. Faire preuve d’adaptabilité

flexibilité

soyez flexibles :-)

Bien sûr, vous avez appris un certain nombre d’approches, méthodes et meilleures pratiques pour chacun des  domaines de connaissance spécifiques de management de projet proposés par PMI® et Prince2.

Cependant, il est crucial que vous restiez ouverts et flexibles sur lesquels appliquer dans votre projet et contexte spécifiques. Par exemple, une approche de développement agile peut bien fonctionner pour une nouvelle interface utilisateur alors qu’une approche en cascade peut être plus appropriée pour un système de gestion. Cherchez toujours à apprendre et progresser. Par exemple, j’ai appris avec l’expérience à mettre en œuvre des réunions de revue de problèmes quotidiennes courtes très productives pour des projets critiques. Sur un autre projet, j’ai vu combien il est critique de comprendre la culture locale pour éviter les bévues en adaptant les techniques.

Le truc pratique: Questionnez les autres membres de l’équipe sur les approches et techniques qu’ils ont déjà utilisées avec succès sur des projets précédents.

5. Manager avec une attitude positive et collaborative

"Image courtesy of pakorn / FreeDigitalPhotos.net"

« Image courtesy of pakorn / FreeDigitalPhotos.net »

Vous êtes certainement sous pression par votre direction et vos clients pour livrer de superbes produits dans des délais réduit et des ressources limitées.

Cela ne doit pas vous empêcher de créer et entretenir une attitude positive dans l’équipe.

Fournissez un environnement collaboratif qui facilite les communications de l’équipe. Construisez une atmosphère qui reconnaît l’urgence, la pression, l’effort exigé de chacun et qui montre aussi votre confiance en la capacité de réussir. Les collaborateurs regardent le chef de projet comme tout leader, un peu comme un chef d’orchestre. Son leadership positif donne le ton et influence la capacité de chaque joueur, la perception des clients et l’engagement des parties prenantes.

Le truc pratique: Concentrez-vous sur les personnes en gardant à l’esprit qu’un projet est un effort temporaire alors que les rapports que vous construisez pendant ce projet perdureront beaucoup plus longtemps.

donc, choisissez les vôtres puis surtout veillez à les implémenter chaque semaine :

  1. selection

    Développer les membres de l’équipe projet

  2. Comprendre les objectifs business du projet
  3. Anticiper et gérer les changements
  4. Faire preuve d’adaptabilité
  5. Manager avec une attitude positive et collaborative

quels furent les meilleurs billets de Novembre 2014 sur DantotsuPM ?

31 déc
Check the book

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10 manières de devenir un meilleur chef de projet

Dans son livre Talent Is Overrated (Le talent est surestimé), Geoffrey Colvin dit simplement qu’exécuter une activité n’est en rien une garantie que vous la ferez bien, et encore moins que vous vous y améliorez. Dans un nombre important de cas, les gens empirent dans leurs emplois au fil du temps. Que vous travailliez sur votre premier projet ou ayez managé des projets pendant des années, vous devriez continuellement affuter vos outils.

La montée en puissance du management collaboratif : il est temps d’adopter les bons outils ! par Clara Guénand

A l’heure où les hiérarchies s’aplanissent et l’organisation du travail devient transversal, il est important pour les entreprises d’adopter des logiciels professionnels qui facilitent l’interaction entre la Direction, les membres d’une équipe et les différents interlocuteurs d’un projet.

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Une bonne vingtaine de questions à considérer pour vos sessions « Leçons apprises » de fin de projet

Au fil du temps, j’ai accumulé de diverses sources pas mal de questions qu’il me semble utile de se poser avec l’équipe en fin de projet.

Image courtesy of imagerymajestic at FreeDigitalPhotos.net

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trop timide pour réseauter ?

La clé à bien des domaines de succès dans la vie est de construire un plan et le respecter ensuite. Pensez à ce que vous espérez réaliser avec ce management de votre réseau et concevez ensuite des stratégies pour le réaliser.

lucky you ! You have 10 minutes to speak about your project with the big boss

4 tips that were really key in my experience when it comes to presenting to senior executives.

Tous Agiles et Agile pour tous !

Tapez « project success » sur « google scholar » et vous tomberez sur pas moins de 4 millions de résultats d’articles dont 1 million rien que pour les cinq dernières années…. Pour réussir nos projets, il est donc clairement inutile d’essayer de chercher une « potion magique » dans cette myriade d’articles !

B.A.-BA – conduire des entretiens téléphoniques efficaces

écouter vraiment l'autre personne

Je suis souvent étonné du manque apparent de professionnalisme dont font preuve certaines personnes dans leur manière de conduire des entretiens téléphoniques.

appelez un chat un chat: un changement est un changement !

Toute personne dans le domaine du management de projet a entendu parler du placage à l’or fin (« Gold Plating »), cela signifie essentiellement ajouter des fonctionnalités à l’extérieur du périmètre de contenu défini et des besoins originaux. Vous pourriez penser que ce scénario n’est pas si dangereux et aidera à faire plaisir au client. Et nous sommes OK pour servir le client, mais ajouter ce qui ressemble à un petit et innocent changement déclenche trop souvent un éboulement qui va retarder le projet et causer plus de problèmes que de positif.

comment donner un sandwich de critique constructive

Comme manager, donner un retour d’information et une critique constructifs aux membres de votre équipe revient régulièrement et est indispensable à de meilleurs résultats au travail. Par nature, les gens se concentrent plus sur le négatif que le positif. Parfois, quand nous sommes critiqués, la négativité peut nous démotiver et masquer tous les autres aspects positifs de notre performance. Comment rester efficace dans le nécessaire retour d’évaluation sur la performance ?

négocier et renégocierTOUT est négociable

Beaucoup pensent que la négociation s’applique aux opérations très importantes et le formel prendre et donner et c’est certainement vrai. Cependant, nous sommes souvent en négociation tous les jours sur de grandes et petites questions. Il est utile de considérer : comment puis-je devenir un meilleur négociateur et de même aider d’autres, même ceux-là « contre » lesquels je négocie ? trouvez-vous le concept choquant ? Pourquoi voudrais-je aider mon « adversaire » ? Restez à l’écoute pour la réponse.

B.A.-BA : répondre aux résistances

9 déc

Dans un article précédent, j’ai décrit le B.A.-BA: pour conduire des entretiens téléphoniques efficaces. Dans cet article, je voudrais me concentrer sur quelques éléments essentiels pour répondre aux résistances pendant des appels téléphoniques ou des réunions, particulièrement si vous devez vendre un projet ou une idée. De nouveau, rien de neuf sous le soleil pour les chefs de projet expérimentés ou les professionnels de la vente. Mais, ce qui va sans dire, va encore mieux en le disant.

J’ai appris qu’il y a essentiellement trois types différents de résistance qui doivent être reconnus et gérés : Perception incorrecte, Scepticisme et Problème. En réalité, la manière de répondre dans ces trois situations n’est pas si différente mais voyons cela au cas pas cas :

1. Perception incorrecte

active listeningAvoir une perception incorrecte c’est soit percevoir inexactement ou bien mal comprendre. Vous vous trouvez dans une situation où, après avoir exposé votre topo, vous avez écouté activement votre interlocuteur. Vous remarquez que votre message n’est pas compris. Il peut y avoir beaucoup de raisons à cela : la manière dont vous vous êtes exprimé; des idées préconçues ou un manque d’écoute de la part de votre interlocuteur; un sujet trop complexe pour être compris du premier coup; un domaine qui exige des connaissances préalables que l’autre personne peut ne pas posséder … Ce qui est nécessaire dans cette situation c’est tout d’abord d’établir qu’il y a une mauvaise perception, de fournir ensuite une clarification et de conclure par une nouvelle écoute et un questionnement pour confirmer l’accord.

  • Établir qu’il y une mauvaise perception : prouvez, en répétant autant que possible les mots utilisés par la personne, que vous avez identifié une perception incorrecte. Précisez que la faute est la vôtre. Cette mauvaise perception ou ce malentendu est survenu parce que vous n’avez pas encore été capable de transmettre votre message assez clairement pour convaincre la personne.

Par exemple : «je vous entends dire que vous comprenez que ce projet durera 2 ans et exigera 10 membres du personnel de l’entreprise. Je vois que je n’ai pas été clair dans mes explications et je voudrais clarifier ce point spécifique.»

  • Fournissez la clarification sur l’élément qui n’a pas été bien compris.

Dans notre exemple : «le projet durera en effet 2 ans et nécessitera 10 ressources avec la portée actuellement définie. Cependant, une option présentée est de composer l’équipe à  50/50 entre internes et externes. De plus, une deuxième option est  de réduire la portée initiale pour obtenir la  plus grande partie possible  des bénéfices sur une période plus courte, si vous pensez que c’est souhaitable pour l’entreprise.»

  • Et concluez avec une nouvelle écoute et des questions pour confirmer l’accord.

Dans notre exemple : «j’ai vu que vous avez hoché la tête quand j’ai clarifié que nous pourrions pourvoir le projet avec 50 % de ressources externes. Sommes-nous d’accord que cette option est une bonne approche pour construire le projet ?»

2. Scepticisme

thinkLe scepticisme s’apparente très souvent à des doutes et un désir de suspendre son jugement par rapport à de nouvelles informations qui ne sont pas très bien supportées par l’argument ou l’évidence présenté. Quand vous remarquez que les informations que vous avez fournies ne sont pas bien acceptées et que ce n’est pas en raison d’un malentendu, mais plutôt du scepticisme, vous êtes dans une situation qui exige l’assurance ou la réassurance. Donc, reconnaissez le scepticisme, rassurez et concluez par une nouvelle écoute et des questions pour confirmer l’accord.

  • Reconnaissez le scepticisme : vous anticiperez souvent cette réaction potentielle en passant en revue votre proposition ou argumentaire. Vous vous mettez vraiment dans les chaussures de votre homologue pendant un moment et essayez de voir depuis sa perspective ce qui pourrait être douteux dans votre projet ou idée. Dans certains cas, vous pouvez tout simplement vous remémorez que, lorsque vous n’étiez pas encore familier avec le projet, vous aviez également eu des doutes . Utilisez ceux-ci pour montrer que vous comprenez le scepticisme de votre interlocuteur.

Par exemple : « je vois que vous semblez avoir des doutes sur les 2 ans de durée et 240 homme mois d’effort. Très sincèrement, c’était également ma première réaction quand j’ai reçu ces évaluations. »

  • Rassurez sur le sujet qui génère du scepticisme. Si vous le pouvez, fournissez davantage de faits et preuves sur votre argumentaire. Des benchmarks ou des études, des chiffres de projets antérieurs, des références (particulièrement de personnes que votre homologue connaît bien), des précédents, des statistiques, … sont autant de sources que vous pouvez utiliser pour rassurer la personne sur le sujet.

Dans notre exemple : «Aussi, j’ai questionné l’équipe pour comprendre les détails. Et, ils ont été capables de me montrer les chiffres d’un projet précédent de complexité et portée semblables. Il avait coûté 360mm avec 12 ressources sur 2 ans et demi. Grâce à cette expérience, ils ont été capables de réduire la durée de notre projet à 2 ans et la taille d’équipe à 10 ressources au lieu de 12. Une amélioration de 30 % et avec une équipe qui a déjà réalisé un projet semblable.»

  • Et concluez avec une nouvelle session d’écoute et de questionnement pour accord.

Dans notre exemple : «vous avez semblé être sur la même longueur d’ondes que moi quand j’ai exposé la façon dont les évaluations ont été construites. Êtes-vous plus à l’aise avec cet aspect du projet ?»

3. Problème

einstein problem solving«J’ai un problème …» est la méthode traditionnelle de remonter une préoccupation, un souci, lors d’une réunion. C’est une déclaration très puissante et qui, si elle n’est pas réglée, peut tout stopper. Si votre contrepartie ne l’exprime pas ouvertement, mais vous pouvez voir qu’il y a un problème réel pour lui ou elle, posez la question: «À votre avis, quel pourrait-être le problème-clé ou la préoccupation que le projet  devrait adresser  en priorité ?». De nouveau, ce qui est exigé dans cette situation est en premier lieu de reconnaître qu’il y a un problème, ensuite réaffirmer les points forts de votre proposition, chercher une résolution et conclure par une nouvelle écoute et des questions pour confirmer l’accord.

  • Reconnaissez le problème : assurez-vous que vous comprenez précisément le souci. Est-ce le coût, les délais, le contenu, l’approche, la dotation en personnel, les compétences, les conditions de paiement ? Prouvez, en réutilisant autant que possible les mots de la personne, que vous avez vraiment compris où se situe le problème.

Par exemple : «je vous entends mentionner comme un problème le fait que le projet durera 2 ans et exigera 10 membres du personnel interne. Et que la durée est une réelle préoccupation ou un point de blocage pour vous parce que votre fenêtre d’opportunité pour lancer ces nouveaux services sur le marché n’est que de 18 mois.»

  • Réaffirmez les points forts de votre proposition et utilisez des accords établis précédemment pour renforcer les bénéfices escomptés. Réitérez l’équation besoins/bénéfices du projet.

Dans notre exemple : «Nous avons établi ensemble que ce nouveau projet est absolument nécessaire pour permettre à la société de livrer ces nouveaux services. Des études préalables ont établi que des modifications  aux systèmes existants coûteraient davantage et demanderaient plus de temps. De plus, nous sommes d’accord sur la portée du projet en termes de contenu et d’évaluation des charges. Ce projet permettra aux nouveaux services d’être développés et exploités efficacement.»

  • Cherchez la résolution avec votre contrepartie pour éliminer ou contourner le problème.

Dans notre exemple : Ce projet durera en effet 2 ans avec 10 ressources pour la portée actuellement définie. Cependant, une option que nous avons examinée est de réduire la durée en amenant des ressources supplémentaires pour exécuter certaines tâches en parallèle plutôt que séquentiellement. D’autre part, nous avons également l’option mentionnée précédemment de réduire la portée initiale pour nous concentrer sur les fonctions les plus critiques. Celles qui permettront de répondre à la majorité des besoins sous 18 mois, avec quelques adaptations de processus. Puis, nous livrerons une version qui couvrira la totalité du périmètre un peu plus tard.»

  • Et concluez avec une nouvelle écoute et questionnement pour accord.

Dans notre exemple : «j’ai vu que vous avez été sensible à l’option d’ajouter du personnel externe sur le projet. Sommes-nous d’accord que ce serait une bonne approche pour avancer sur le projet ?»

Bien sûr, les chefs de projet ne sont pas des commerciaux professionnels, mais connaître quelque-unes des ficelles pour mieux répondre aux résistances pendant des réunions est une compétence fort utile dans nos vies professionnelle et privée.

Genius Inside est partenaire de DantotsuPM

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