Archives de Tag: WBS

1er Avril – Project Management Rap by Chris Croft :-)

1 avr

Step one is to be clear about what we all need

Have a kick off meeting until everyone agrees then get it down in writing so they cannot change their minds We all have to agree, on the Quality, the cost and time But you can’t have them all, so which one is the top? Ask ‘why’ ‘what if’ and trade till you know which two can flop Don’t say maybe-you-can, when really you cannot Always have a plan before your head is on the block And use a plan to argue because planning makes you stronger I’ve got to move on, – this rap is getting longer! Project Management Make a plan before you start Project Management Always have a Gantt chart

step two is get a list of all the tasks you need to do

ask an expert and brainstorm to hear your team’s view a work breakdown structure – is really just a tree – but how small should you go? – that’s granularitee (break it down, break it down) (break it down, break it down) Project Management Make a plan before you start Project Management Always have a Gantt chart

step 3 is to estimate the cost and how long

never promise the best because something will go wrong Later on you’ll find yourself moving like a snail If you quote the average you’ve a 50/50 chance to fail Promise half the way between average and the worst then you’ve got a 90-10 (that) your bubble won’t be burst Project Management Make a plan before you start Project Management Always have a Gantt chart

step 4 is get the whiteboard with the post it’s on Clarify the order, in which they come

Do it as a team and involve everyone It’s only 20 minutes and it’s verging on fun Then find the longest route With the time on each task You cannot do it quicker Than the critical path Never say the O-word or a kitten will die The task is too big and the o-word is a sign You must break it into parts with a finish and a start now your plan is better you could even call it smart it’s never too late, to granulate no it’s never too late, to granulate Project Management Make a plan before you start Project Management Always have a Gantt chart

Step 5 is if the finish date is going to be too late

then you take the longest path and you give it some haste you put in some more people or you take out quality or you overlap some stuff – which can be risky Project Management Make a plan before you start Project Management Always have a Gantt chart

Step 6 is make a Gantt chart

probably with Excel Starting with the longest path, the floating tasks as well Some times they have to share the float, or one hangs from the next Move them back or forwards, till your Gantt chart is the best What’s so great about this thing dreamed up by Henry Gantt? First it shows the people how they all fit in the plan Next it tells you when you’re busy – too much in one month! And lastly if you colour in you’ll see if you’re keeping up Project Management Make a plan before you start Project Management Always have a Gantt chart

Step 7 is to add the work and see if you’ll survive

Maybe all your projects – some may have to slide It’s a cube of people projects and the time Best to know you have the resource on your side Project Management Plan before you start Project Management Always have a Gantt chart

Step 8 is the last bit of the planning and it’s brisk

How likely are the problems and how deadly is the risk? Think of all the pitfalls that could maybe come to you Plan to stop them happening and if they happen what d’you do? Project Management Plan before you start Project Management Always have a Gantt chart

Partenaire de DantotsuPM

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Cubix360, l’unique outil de planification s’appuyant sur la méthodologie WBS 3D, devient partenaire de DantotsuPM !

18 mar

Cubix360Avec vingt ans d’expérience opérationnelle sur des projets, l’équipe Cubix360 a rassemblé son savoir-faire au sein du logiciel Cubix360 qui permet de réaliser bien et rapidement des plannings en proposant une approche méthodologique efficace basée sur la méthode WBS 3D.

Mieux comprendre et mieux structurer les projets

Cubix360 s’appuie sur la démarche méthodologique WBS 3D qui pose des définitions simples sur des concepts jusque-là flous. Ceci permet de rationnaliser la méthode d’élaboration du planning.

Avec Cubix360, le WBS du projet n’est plus réalisé par décomposition successives à partir du sommet de l’arborescence du travail (approche top-down) mais par croisement et développement des trois arborescences élémentaires, à savoir les arborescences Zones, Produits et Activités, qui constituent le WBS 3D.

Gain de temps et d’effort dans l’élaboration d’un planning

logo_cubix360_transparentCubix360 permet de réaliser vite et bien les plannings de vos projets, quelle que soit leur secteur d’activité. Le gain de temps par rapport à une construction manuelle d’un WBS peut être considérable dès que le nombre de tâches est important.

Avec Cubix360 il est possible de bâtir un planning de 5000 tâches en 4 jours alors qu’une approche classique nécessite quelques deux mois de travail. Le facteur moyen de gain de temps pour la réalisation d’un planning est de 10.

Un outil simple pour une mise en œuvre intuitive du WBS 3D

Avec Cubix360, il n’est pas nécessaire de connaître la méthodologie WBS 3D pour l’appliquer. La prise en main est rapide et efficace grâce à une interface simple et des manipulations élémentaires.

Partenaire de DantotsuPM

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3 outils de management de projet indispensables à votre survie

9 jan

Three Project Management Tools You Can’t Live Without

http://www.pmhut.com/three-project-management-tools-you-cant-live-without  par Michelle Symonds

Les outils de management de projet sont nombreux et variés, et avec la foultitude de blog et sites internet sur le management de projet, il y a toutes sortes de choses étranges et merveilleuses qui surgissent çà et là et prétendent aider à délivrer les projets avec succès.  Mais parfois nous devons oublier le superflu et nous recentrer sur les basiques pour trouver des outils qui vont vraiment nous aider à atteindre notre objectif.

Revoyons dans ce billet 3 des outils les plus testés et essayés que les chefs de projet peuvent utiliser et qui vont réellement faire la différence entre un projet réussi ou pas tout à fait.

1. Remue méninge (brainstorming)

brainsteeringLes remue-méninges se présentent sous de nombreuses formes et sont une part cruciale des premières phases créatives du processus de planification. Un bon nombre de chefs de projet conduiront ces types de sessions. Cependant, cela ne devrait pas être restreint à ces activités initiales car les techniques de remue-méninges peuvent être utiles dans de nombreux cas, de la résolution de problèmes aux tests.

Pour utiliser effectivement ces remue-méninges, vous avez besoin de définir et agréer l’objectif de la session, manager l’activité en elle-même puis implémenter les actions qui y auront été décidées. Pendant la session, vous pouvez utiliser une palette de techniques pour extraire les idées de votre équipe comme la SWOT analysis, les votes, le jeux de rôles et autres.

2. Fishbone diagrams

Diagramme D'Ishikawa (Fishbone)

Diagramme D’Ishikawa (Fishbone)

Ce sont de précieux outils dans l’amélioration de processus et l’analyse des causes racines. Si vous vous heurtez à un problème pendant le déroulement du projet, les fishbone diagrams peuvent vous aider à identifier la cause et vous permettre de voir quels changements pourraient la prévenir dans le futur.

Le fishbone diagram représente une épine dorsale de gauche à droite qui se termine par le résultat final ou problème. Sur cette épine dorsale se positionnent tous les facteurs contribuant au résultat final, représentés par les arrêtes qui se connectent sur cette épine. A son plus simple niveau, le fishbone diagram est un outil efficace de modélisation et de planification. Dans les situations plus complexes, c’est une manière pratique d’identifier les erreurs, poser un diagnostic et corriger le problème.

3. Diagramme de Gantt

Microsoft est Partenaire de DantotsuPM

Microsoft est Partenaire de DantotsuPM

Que vous appréciez la communication visuelle ou écrite, un diagramme de Gantt est une excellent façon de fournir un peu des deux à vous-même et à votre équipe. Ils peuvent être efficacement utilisés pour préparer le budget, l’échéancier, présenter un plan de projet, et sont suffisamment faciles à lire pour les sessions avec les parties prenantes.

Dans le passé, les diagrammes de Gantt étaient réalisés manuellement, ce qui posait problème. Les diagrammes de Gantt montrent des boites de temps nécessaires à réaliser chaque livrable. Mais ces boites devraient pouvoir être déplacées pour accommoder d’autres attentes du projet. Dans une version écrite à la main, gomme et crayon, ou déplacements de boites avec de la colle ou des adhésifs, pouvaient le rendre brouillon ou illisible. Mais, bien sûr, avec les technologies modernes, les diagrammes de Gantt sont revenus en force sur nos tablettes, PC et Smartphones.

Il y a beaucoup de conseils utiles à glaner sur les blogs, sites et communautés dédiées au management de projet, mais n’oubliez pas ces outils testés et validés depuis longtemps pour un bon management de votre projet.

planning your PM activities in MS Project ala PMI or Agile

21 déc

PM PlanThis template provides a work breakdown structure that can be used to plan and schedule project management activities. The template applies the stages, activities and tasks from the Project Management methodology.

http://office.microsoft.com/en-us/templates/results.aspx?qu=project&av=zpj150&queryid=4f87d1b9-100c-4436-b17a-c545bb01f418#ai:TC103360093|

PMI ProcessThis template applies the Project Management Institute’s (PMI) processes and knowledge areas as defined in the Project Management Body of Knowledge (PMBOK). It incorporates the five processes and nine knowledge areas defined in the PMBOK to identify the planning components that are important in successful project management.

http://office.microsoft.com/en-us/templates/results.aspx?qu=project&av=zpj150&queryid=4f87d1b9-100c-4436-b17a-c545bb01f418#ai:TC103360091|

Agile Project ManagementThis template enables you to manage your agile projects using Project 2013.

http://office.microsoft.com/en-us/templates/results.aspx?qu=project&av=zpj150&queryid=4f87d1b9-100c-4436-b17a-c545bb01f418#ai:TC103345697|

Campana & Schott

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comprendre le chemin critique sur les projets

13 déc

Understanding Critical Path

Seth Godin a vraiment l’art d’expliquer très simplement des choses qui pourraient paraître complexes !

http://sethgodin.typepad.com/seths_blog/2013/11/understanding-critical-path.html par Seth Godin

La chaîne la plus longue de tâches dépendantes, non-compressibles est le chemin critique.

Seth Godin

Seth Godin’s Blog

Chaque projet compliqué est identique. Beaucoup de personnes travaillent sur beaucoup d’éléments, dont certains dépendent d’autres.

Je veux un jardin, ce qui signifie que j’ai besoin d’ajouter de la terre, d’un bulldozer, d’un permis, de graines, d’engrais, d’irrigation, de sarcler, de planter, d’entretenir et de temps pour que tout pousse. Exécutez ces étapes dans le mauvais ordre, rien ne se produit. Essayez de faire pousser du maïs en une semaine en lui donnant un bonus ou menaçant de le faire brûler, rien ne se passe…

L’analyse du chemin critique fonctionne à l’envers, en regardant l’échéancier et sa réussite à chaque étape depuis la fin jusqu’au début, en déterminant à chaque étape ce que vous attendrez de la précédente.

Par exemple, si dans votre esprit, le jardin a un joli panneau à l’entrée. Le panneau nécessite environ une semaine pour être réalisé par le gars qui les produit et il ne dépend de rien. Vous pouvez commander le panneau n’importe quand jusqu’à une semaine avant d’en avoir besoin. D’un autre côté, vous ne pouvez pas planter jusqu’à ce que vous ayez labouré et vous ne pouvez pas labourer tant que vous n’avez pas reçu la terre et vous ne pouvez pas vous faire livrer la terre tant que vous n’avez pas obtenu un permis de la localité.

Ce qui signifie si vous êtes la personne responsable tant du panneau que du permis: faites le permis en premier.

C’est évident, n’est-ce pas ? Et pourtant…

Et pourtant la plupart des organisations se concentrent sur des objectifs brillants ou des discussions litigieuses ou se laissent dérouter par des urgences au lieu d’honorer le chemin critique.

Il y a trente ans, j’ai mené une équipe de quarante personnes construisant une série incroyablement complexe de produits, lesquels devaient être expédiés à temps pour la période commerciale de Noël. Les enjeux étaient élevés : si nous rations la date même d’un seul jour, la société entière pouvait capoter.

Nous avons fait un peu d’analyse du chemin critique et avons assez rapidement identifié les groupes de personnes sur lesquels d’autres attendraient à chaque étape de développement du projet. C’est une course de relais et à l’instant, ce sont ces quatre personnes qui portent le témoin.

Je suis sorti et ai acheté quelques boutons – verts et rouges.

Green Button
Le marché était simple : si vous étiez sur le chemin critique, vous portiez un bouton vert. Tous les autres étaient en rouge. Quand un bouton rouge rencontre un bouton vert, il pose à la simple question : "comment puis-je aider ?"

Le président ira chercher du café pour l’illustrateur qui porte un bouton vert s’il lui fait ainsi gagner trois minutes. Autrement dit, les gens aux boutons rouges n’interrompront jamais une personne à bouton vert. Pas si vous vous souciez du chemin critique, pas si vous vous souciez de la date de livraison.

Une fois que vous êtes conscients de ce qui se trouve sur le chemin, vous comprenez la chose suivante : un délai d’une heure sur le chemin critique au début du projet est la même chose qu’un délai d’une heure sur le projet tout entier à la fin de celui-ci.

Dépêchez-vous tôt, pas tard. Cela revient moins cher de cette façon et c’est aussi bien meilleur pour votre tranquillité d’esprit.

critical pathAutres billets sur le chemin critique que vous aimerez peut-être (re)lire:

Campana & Schott

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Cubix360 propose une formation gratuite à la planification de projet par Jean-Yves Moine

1 oct

Jean-Yves Moine, dont j’ai déjà publié plusieurs billets sur la méthode WBS 3D, nous propose une véritable formation gratuite et complète à la planification de projet en 174 slides commentés. Cette formation a été élaborée avec la collaboration de Xavier LEYNAUD.

La présentation est disponible en ligne sur Slideshare : http://fr.slideshare.net/jymoine/formation-wbs-3-d-et-planification-3d-version-web-copie

Et directement visible ci-dessous:

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avantages et inconvénients des diagrammes de Gantt / pros and cons of Gantt Charts (R)

5 août

J’ai trouvé que l’article écrit par John Jeffreys aborde d’une manière originale les avantages et inconvénients que présentent les diagrammes de Gantt en management de projet.

Comme lui, je suis convaincu de la valeur de ceux-ci  sur le plan conceptuel et visuel. Cet outil nous encourage à structurer le projet avec plusieurs niveaux de détail, à bien penser aux dépendances entre tâches, à estimer leur durée, à identifier le chemin critique du projet, à visualiser d’un coup d’œil l’ensemble des taches et le niveau d’avancement.

Comme tout outil, il a ses limites et peut egantt on whiteboardntrainer des dérives. La plus courante est en fait de se laisser diriger par les logiciels qui le supportent. Ceux-ci sont souvent très riches et très consommateurs de la denrée la plus rare plus le chef de projet: le temps de réflexion. J’ai personnellement tendance à utiliser le Gantt (en premier lieu avec papier/stylo ou sur tableau blanc/marqueur) comme un outil de décomposition visuelle, de séquençage, de revue de complétude… et à un niveau élevé d’agrégation au tout début du projet. En cours de projet, j’utilise les Gantt détaillés principalement pour communiquer avec les équipes sur les tâches qui leur sont dévolues (contenu, estimations, livrables), pour visualiser le chemin critique à haut niveau et pour suivre l’état d’avancement et le reste à faire par rapport à une référence de base de départ.

John Jeffreys, in his article about pros and cons of Gannt charts brings an interesting perspective on the use of this tool in Project Management. I am also convinced of the conceptual an visual value of Gannt charts. The tool encourages us to structure the project with several levels of detail, consider the dependencie between tasks, estimate their duration, identify the critical path, see at a glance the overall tasks list and progress made.As any other tool, it has limitations and can lead to drifts. The most common one is to be driven or sidetracked by the sofware that supports it. These are often very rich and consume a lot of the most precious resource of PMs: time to think. Personally, I tend to use Gannts (on paper or whiteboard initially) as a tool to visually breakdown the project, to sequence tasks, to review completeness…  at macrolevel at the start of the project. During the project’s life, I use detailed Gantts mainly to communicate with project teams on their tasks (contents, deliverables, estimates), to put in evidence the critical path and follow on progress made and what remains to be done compared to the initial baseline.

Michel.

Avantages et Inconvénients de Diagrammes de Gantt

Article original en anglais / Article in English from John Jeffreys: Http://www.pmhut.com/advantages-and-disadvantages-of-gantt-charts

Vous pourriez avoir un projet de taille raisonnable dans votre organisation. L’activité du projet pourrait durer plusieurs mois et avoir plusieurs tâches. Typiquement quelques tâches sont dépendantes les unes des autres. C’est-à-dire certaines des tâches ne peuvent pas commencer avant que d’autres ne soient finies. Vous pouvez le noter avec des mots mais parfois il peut être difficile de saisir la signification d’un document qui expose un projet de cette manière. Une technique de management de projet est le diagramme de Gantt.

Il vous fournit une méthode illustrée pour manager votre projet.

Ces diagrammes peuvent devenir perfectionnés et complexes. Pour de petites entreprises, vous souhaiterez éviter cela. Le but du diagramme est d’essayer de rendre les choses plus claires et plus simples pour les personnes impliquées dans le projet. Trop de complexité produit un excès d’information et les personnes se sentiront écrasées.

Un diagramme de Gantt est construit en inscrivant premièrement toutes les choses que pensez devoir faire dans un projet. Cela pourrait être une liste assez longue. Ensuite, vous groupez ces tâches dans des rubriques spécifiques. Pour un diagramme de Gantt qui doit être utilisé régulièrement par beaucoup de personnes pour avoir une idée de ce qui se passe dans le projet, le diagramme devrait être limité à ces rubriques de haut niveau. Une version plus détaillée peut être utilisée par la personne exécutant le projet.

Les avantages du Diagramme de Gantt.

  • Il crée une image de la complexité. Je suis un vrai supporte r des diagrammes et des dessins. Nous pensons avec des images. Donc, si nous pouvons voir des idées complexes exprimées comme une image, cela aidera notre compréhension.
  • Il organise vos pensées. Je suis aussi un grand supporter du concept de diviser pour gagner. Un grand problème est vaincu en le divisant en morceaux. Un diagramme de Gantt vous forcera à le faire.
  • Il démontre que vous savez ce que vous faites. Quand vous produisez un diagramme de Gantt joliment présenté avec des tâches de haut niveau correctement organisées et des ressources allouées à ces tâches, il en dit long sur votre niveau de contrôle des besoins du projet et si le projet sera couronné de succès.
  • Il devrait vous aider à définir un planning réaliste. Les barres sur le diagramme indiquent dans quelle période une tâche particulière ou un ensemble de tâches sera complété. Cela peut vous aider à mettre correctement les choses en perspective. Et quand vous le faites, assurez-vous que vous pensez aux événements dans votre organisation qui n’ont aucun rapport avec ce projet et qui pourrait consommer des ressources et du temps.
  • Cela peut être fortement visible. Il peut être utile de placer le diagramme, ou une grande version de celui-ci, là où chacun peut le voir. Cela aide à rappeler aux perso nnes les objectifs et quand certaines choses vont se dérouler. Il est utile que chacun dans votre entreprise puisse avoir un niveau de base de compréhension de ce qui se passe avec le projet même s ‘ils ne sont pas être directement impliqués.

Les inconvénients des Diagrammes de Gantt.

  • Ils peuvent devenir extraordinairement complexes. À part les projets les plus simples, il y aura un grand nombre de tâches entreprises et de ressources employées pour réaliser le projet. Il y a quelques très bons logiciels qui peuvent faire face à toute cette complexité (par exemple Microsoft Projet). Cependant, quand le projet arrive à ce niveau, il doit être géré par un petit nombre de personnes (peut-être une seule) qui gère tous les détails. Parfois cela ne marche pas si bien dans une entreprise qui n’est pas habituée à ce type de management. De grandes organisations emploieront fréquemment un ou plusieurs chefs de projet qui sont très qualifiés. Pour une variété de raisons, cela peut ne pas marcher si bien dans une entreprise plus petite.
  • La taille de la barre n’indique pas la quantité de travail. Gantt measureChaque barre sur le diagramme indique la période sur laquelle une séquence particulière de tâches sera complétée. Cependant, en regardant la barre pour un jeu particulier de tâches, vous ne pouvez pas dire quel niveau de ressources est exigé pour réaliser ces tâches. Ainsi, une barre courte pourrait prendre 500 heures homme tandis qu’une barre plus longue peut seulement nécessiter 20 heures homme. La barre la plus longue peut laisser penser au non averti que c’est une tâche plus grande, alors qu’en fait ce n’est pas le cas.
  • Ils doivent être constamment mis à jour. Comme vous progressez dans un projet, les choses évoluent. Si vous décidez d’utiliser un diagramme de Gantt, vous devez avoir la capacité de changer le diagramme facilement et fréquemment. Si vous ne le faites pas, il sera ignoré. De nouveau, vous aurez probablement besoin d’un logiciel pour le faire à moins que vous ne gardiez votre gestion de projet à un haut niveau.
  • Difficile de le visualiser sur une feuille de papier. Les logiciels qui produisent ces diagrammes doivent être vus sur un écran d’ordinateur, d’habitude par segments, pour être capables de voir le projet en entier. Il devient alors difficile de montrer les détails du plan à une audience. De plus, vous pouvez imprimer le diagramme, mais cela entraînera normalement un assez complexe exercice "de couper-coller". Si vous devez le faire fréquemment, cela peut être très consommateur de temps.

L’utilisation d’un diagramme de Gantt est une vraie méthode éprouvée de manager un projet. Si vous n’avez pas utilisé de méthodologie de management de projet auparavant, vous pourriez aimer commencer par celle-ci.

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la structure de découpage du projet (Work Breakdown Structure: WBS) par Philip Diab (R)

30 juil

The Work Breakdown Structure (WBS) par Philip R. Diab

Philip DiabSi je devais identifier un seul outil/méthode/processus qu’il faut maîtriser parfaitement pour les chefs de projet, ce serait la structure de découpage du projet (WBS). Encore, je suis toujours stupéfié que dans certains des ateliers de travail poussés que je conduis sur la gestion de projet très peu de praticiens comprennent ce qu’est un WBS et comment développer un bon WBS qui aidera dans la planification de projet.

Heureusement, cette semaine j’enseigne « les essentiels du management de projet » donc mes attentes du savoir des participants sur le WBS sont assez faibles. C’est l’un des sujets que j’essaye de ne pas couvrir à toute vitesse, même si cela signifie que je déborde le temps qui lui est imparti dans l’agenda de l’atelier. L’endroit où je commence d’habitude est par la définition standard du WBS selon le PMBOK, qui expose :

“A deliverable-oriented hierarchical decomposition of the work to be executed by the project team to accomplish the project objectives and create the required deliverables.  It organizes and defines the total scope of the project.”

Dans la communauté de management de projet il y a deux vues du développement de WBS. Un groupe se concentre sur l’identification des tâches qui sont nécessaires à accomplir sur le projet. Ce que cela signifie est qu’ils aiment identifier tous "les verbes" associés au projet. Dans ce cas, l’argument est qu’en identifiant les activités, on est capable de produire l’échéancier à partir du WBS. Dans certains outils de planification, il y a même une option pour produire une vue imagée de l’échéancier comme un WBS.

Il y a un autre groupe qui est concentré sur l’identification de tous les livrables qui doivent être produits par l’équipe projet. Ce que cela signifie est qu’ils identifient tous "les noms" associés au projet. Je suis un partisan de cette dernière vue. En travaillant sur la définition de tous les livrables, nous sommes capables de produire une liste des éléments à fournir par le projet. L’identification des tâches, l’évaluation et la planification sont donnent en effet des activités qui suivent mais à mon avis ne font pas partie du développement du WBS.

Voici quelques bons trucs qui m’ont servi bien dans le développement du WBS

  • Concentrez-vous le quoi pas le comment. ”Qu’essayons-nous de faire, pas comment ?”
  • Le WBS est une activité d’équipe, il devrait impliquer les parties prenantes du projet, pas seulement le chef de projet.
  • Donnez l’occasion à l’équipe de « remuer ses méninges » (brainstorm) en utilisant des post-it pour qu’ils puissent travailler tant de haut en bas que de bas en haut. Cela permettra de prendre en compte de multiples styles de travail. Ceux qui aiment commencer par la vue d’ensemble et ceux qui aiment les détails peuvent être satisfaits de cette réflexion en commun d’une façon qui les met à l’aise.
  • “Les mauvaises idées” devraient être encouragées pendant le remue-méninge et prises en compte lors de regroupements de livrables plus tard. L’avantage d’identifier un livrable qui est en dehors du périmètre projet est que cela peut être parqué sur une feuille séparée et documenté plus tard en tant que tel.
  • Assurez-vous de documenter les suppositions faites par l’équipe et d’utiliser ensuite ces suppositions comme une entrée potentielle dans l’identification des risques.
  • Ne vous contraignez pas à essayer de fournir les éléments dans l’ordre, cela viendra plus tard.
  • Assurez-vous que l’équipe documente les livrables internes et externes. Chez IBM nous utilisions le terme « produit de travail » pour des livrables internes pour les distinguer des livrables qui entrent dans un énoncé des travaux (statement of work).
  • Capturez les deux types de livrables. Beaucoup d’équipes oublient souvent qu’une une charte de projet et un plan projet sont en réalité des livrables qui devraient apparaître dans le WBS.
  • Utilisez le développement du WBS comme une opportunité de construction d’équipe en rassemblant les membres du projet et en accélérant les étapes de développement d’équipe.
  • Rappelez-vous la règle de 80 heures par lot de travail. À un bas niveau dans le WBS, on trouve les lots de travail. Ces lots de travail sont des livrables composés de tâches dont la somme devrait atteindre environ 80 heures d’effort.

Les bénéfices et utilisations du WBS sont multiples.

En identifiant la portée totale du projet par une décomposition par livrables, le WBS aide l’équipe de projet à réaliser les choses suivantes :

  • Comprendre ce qui est "à l’intérieur" et ce qui est "à l’extérieur" du périmètre du projet. Ce qui n’est pas listé, est en dehors. Ce processus peut permettre l’équipe de projet de documenter qu’un livrable donné est à l’extérieur du périmètre.
  • Envisagez les secteurs potentiels de risque, en vous servant des suppositions documentées.
  • Construisez une fondation pour développer une référence de base solide de projet et chaque lot de travail peut être utilisé pour identifier des tâches principales selon règle des 80 heures.
  • Communiquez avec des parties prenantes sur les besoins potentiels qui pourraient être demandés en croisant exigences et livrables.
  • Établissez une responsabilité claire pour les lots de travail et assignez des propriétaires/champions.

Work Breakdown StructureIl y a beaucoup d’autres trucs et bénéfices pour le WBS, tels que le système de codage qui peut être utilisé ou comment se servir du WBS pendant la phase d’exécution et dans le processus de contrôle. Même si chacun de ceux-ci est une considération importante, mon focus pour ce billet a été en utilisation du WBS comme un robuste point d’ancrage pour l’équipe pendant le processus de planification.

Je conclurai en soulignant qu’un bon WBS peut en effet être un facteur différenciant entre un projet réussi et un échec. Ceux qui ne sont pas familiers avec le WBS ou ne savent pas comment le créer doivent passer du temps à parcourir le PMBOK Guide et autres livres qui contiennent les appropriées.

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using MS Project for Agile projects

13 juil
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Agile project management methodologies (such as Scrum, Extreme Programming and others) are based on process-centric and iterative development rather than a traditional waterfall approach. Some of the key characteristics of an agile project include a backlog, burn-down charts, frequent communication, and short-cycle delivery of project outputs that don’t typically lend themselves to traditional MS Project scheduling techniques. But in this informative webinar, we’ll show you techniques and tips on how to use MS Project to effectively manage projects in the new frontier of Agile Project Management!

This session is presented by Matt Davis, PMP, MCITP, President of the Microsoft Project Users Group (MPUG) Boston Chapter.

Campana & Schott

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utilisez des modèles de WBS pour accélérer la création de votre échéancier de projet

13 juin

Use WBS Templates to Speed Up Project Plan Creation

http://www.pmhut.com/use-wbs-templates-to-speed-up-project-plan-creation par Dave Paradi

Une barrière commune à l’utilisation de techniques de management de projet est le temps que cela nécessite de créer l’échéancier de projet. En utilisant des modèles de Structure de Répartition de Travail (Work Breakdown Structure : WBS), vous pouvez réduire radicalement le temps que cela prend de créer l’échéancier de projet et améliorer la qualité des projets.

Qu’est-ce qu’un modèle de WBS ?

Un modèle de WBS est la section générique d’un plan total de projet qui inclut toutes les tâches dans un domaine spécifique, par exemple les tâches liées à la tenue d’une session de formation des collaborateurs. Il est assez générique pour pouvoir être utilisé comme point de départ pour n’importe quel projet qui inclut ce domaine de tâches. Cela peut être une simple liste de tâches (parfois appelé une liste de contrôle ou checklist) ou un jeu de tâches liées entre elles qui définit clairement la relation de dépendance entre ces tâches.

Quels sont les avantages à utiliser des modèles de WBS ?

  • Ils aident à s’assurer que les mêmes tâches sont réalisées chaque fois qu’un projet contient ce domaine particulier. Ceci donne à l’organisation une approche cohérente, permet de s’assurer que rien n’est oublié.
  • Les experts du sujet ne gaspillent pas leur temps de valeur à revoir le même jeu de tâches communes pour chaque projet; ils investissent leur temps une fois et l’organisation retire le bénéfice de cet investissement sur chaque projet. Les experts doivent seulement adapter le modèle de tâches communes à la situation spécifique de chaque projet.
  • Les équipes projet peuvent créer l’échéancier de projet plus rapidement parce qu’elles n’ont pas à passer du temps à identifier et organiser des tâches banales; elles peuvent se concentrer sur les tâches requises juste pour ce projet et sur les améliorations des estimations de coût et de durée.
  • On peut utiliser l’approche de modèle à un niveau individuel, de service ou organisationnel via un Bureau de Management de Projet (Project Management Office : PMO).

WBS Standard Practice

Comment un modèle de WBS est-il créé ?

La première étape est de se concentrer sur un domaine de tâches qui sont d’habitude exigées dans beaucoup de vos projets : la formation, la communication vers les clients, des tâches de management de projet, etc. Réunissez les experts du domaine et expliquez qu’en investissant un peu de temps en amont, ils créeront un modèle générique qui peut être réutilisé et leur évitera de devoir faire du brainstorming sur les mêmes tâches pour chaque projet. Si vous avez de précédents échéanciers de projet qui couvrent la zone de focus, utilisez-les comme une contribution utile au processus.

Faites faire un brainstorming commun sur une liste de tâches et organisez ensuite les tâches dans des groupes de tâches liées. Mettez en séquence les tâches dans chaque groupe pour aider à identifier des tâches oubliées. Si c’est utile, reliez les tâches pour indiquer des relations de dépendance. Quand regardant la zone de focus, rappelez-vous d’inclure tous les sous-groupes potentiels de tâches ou les options d’activité qui touchent à ce domaine. Il vaut mieux avoir trop d’options que d’en louper une. En documentant les tâches, utilisez un langage générique qui s’appliquera à tous les projets. Capturez le modèle de tâches dans une variété de formats électroniques : dans traitement de texte, un tableur et dans un logiciel de management de projet. Faites passer en revue le modèle entier par les experts une fois qu’il a été capturé et faites les modifications nécessaires.

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Comment un modèle WBS doit-il être utilisé?

Le modèle WBS est un point de départ pour l’équipe projet pour une zone particulière de tâches. L’équipe passe en revue les tâches dans le modèle et supprime les tâches ou groupes de tâches qui ne s’appliquent pas à ce projet. Des tâches manquantes spécifiques au projet sont ensuite ajoutées. On peut alors donner une durée et un coût précis à chaque tâche. Les liens entre les tâches sont passés en revue ou ajoutés. Enfin, les tâches dans ce modèle sont liées avec des tâches dans d’autres parties de l’échéancier (qui peuvent provenir d’autres modèles). Ce travail peut être fait électroniquement dans un logiciel ou les tâches peuvent être imprimées et chaque tâche découpée et arrangée manuellement.

Comment les modèles de WBS peuvent-ils être partagés ?

Quand un groupe crée un modèle de WBS, il devrait le partager avec d’autres pour que les bénéfices en soient réalisés rapidement. Il est le plus facile de poster le fichier de modèle dans un format en lecture seule sur un disque partagé auquel toutes les équipes projet peuvent avoir accès. Le groupe devrait nommer "un gardien", responsable de contrôler tous les changements au modèle. Dans une organisation avec un PMO, ce rôle est d’habitude pris par le PMO. L’organisation devrait aussi faire un suivi de qui a utilisé chaque modèle pour obtenir un retour d’information sur l’utilité des informations et obtenir des suggestions d’amélioration. Mettez en place un rythme régulier (c’est-à-dire semestriellement) pour mettre à jour le modèle avec les suggestions des équipes projet qui l’ont utilisé. Assurez-vous que l’emplacement et les directives d’utilisation du modèle sont communiqués à tous les chefs de projet et équipes projet pour que tous aient conscience de son existence.

Les réels bénéfices de l’approche par modèle de WBS

L’utilisation d’une approche par modèle de WBS peut fournir des avantages mesurables à votre organisation. Une organisation importante de services financiers a créé un modèle pour lancer de nouveaux produits. Avant le développement de ce modèle, les introductions de produit causaient beaucoup de stress dans l’organisation et il y avait beaucoup d’items "de dernière minute" qui étaient exigés. Depuis que la société a commencé à utiliser l’approche par modèle, les lancements de produit sont réalisés de façon beaucoup plus lisse et cela a permis à l’organisation d’être plus compétitive en étant capable de lancer davantage de produits chaque année qu’auparavant, sans le modèle.

Si vous cherchez une façon d’accélérer le développement d’échéanciers de projet et d’augmenter la qualité des plans, considérez comment vous pouvez utiliser des modèles de WBS pour vous aider à atteindre vos objectifs.

Campana & Schott

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