les 14 points de Deming et le leadership de projet de Qualité

9 Juin

Article orignal en anglais de J. Alex Sherrer sur PMHut: Deming’s 14 Points and Quality Project Leadership

La qualité est mal comprise par beaucoup qui y pensent seulement quand ils touchent au produit final, mais c’est seulement au travers de processus de qualité centrés sur l’efficacité, l’innovation et l’amélioration continue qu’un produit de qualité est réalisé, et ceux-ci exigent une culture de management de qualité non seulement dans nos projets, mais aussi dans nos organisations. Dans le chapitre 2 de son livre de 1986, « Out of the Crisis », Edward Deming a présenté 14 principes dont il pense qu’ils peuvent rendre l’industrie plus compétitive grâce à un accroissement de la qualité.

Des améliorations organisationnelles peuvent commencer par une seule personne. Même s’il est vrai que notre domaine professionnel de chef de projet est limité par le cycle de vie du projet, notre influence est souvent beaucoup plus grande que cela. Le management de la qualité est l’un de ces secteurs où des chefs de projet qualifiés sont les mieux armés pour devenir des agents du changement – d’abord dans la culture de leurs projets, et ensuite, dans la culture de leurs départements et organisations. En tant que chefs de projet, si nous suivons les principes de Deming, nous pouvons créer des environnements de projet où la qualité prospère, profitant non seulement à nos clients et projets, mais servant peut-être de point de bascule pour effectuer un changement de management de la qualité dans nos organisations.

1.          Créer un objectif constant d’amélioration

Deming dit au management d’arrêter de réagir et de mieux planifier sur le long terme.

Pour les chefs de projet : Ce qui était a été traditionnellement pensé à comme de la planification à long terme n’est plus réalisable. Des changements business trop rapides et des plans détaillés, à l’avance prennent trop longtemps à produire et sont toujours périmés dès qu’ils sont écrits.

Malgré cela, les projets doivent avoir un plan qui établit des activités, des jalons et des priorités, donc ce que nous devrions rechercher dans nos projets est une planification minutieuse basée sur des itérations, « rolling wave », ou des approches Agiles. Un planning minutieux nécessite une planification détaillée pour le court terme et une vue à plus long terme mettant en avant des revues régulières, la re-planification et le management des risques, particulièrement pour les opportunités qui peuvent être exploitées. Cela aboutit à un plan de projet qui peut s’adapter rapidement aux changements abruptes du métier et des livrables sans jeter le projet dans le chaos.

2.          Adopter la nouvelle philosophie

Deming dit au management d’arrêter d’être hypocrite, de relever le défi et de devenir des leaders.

Pour chefs de projet : les personnes liront toujours au travers de quelqu’un qui dit une chose, mais dont les actions sont entièrement différentes. Le changement qui perdure et énergise commence d’abord en nous-mêmes et seulement après peut-il s’étendre à l’extérieur et inciter d’autres à l’action.

En tant que managers, nos valeurs fondamentales ne peuvent pas être seulement exprimées par nos paroles, elles doivent être évidentes dans toutes nos actions avec nos équipes et collègues. Cela prend du temps, mais comme notre message et notre attitude se diffusent à une base de personnes allant toujours grandissant, un effet domino a lieu et les membres deviennent eux-mêmes des partisans et des évangélistes dans le management de la qualité.

3.          Stopper la dépendance sur l’inspection (a postériori n.d.l.t.)

Deming rappelle au management que le besoin d’inspection diminuera si les problèmes de qualité sont empêchés en première instance.

Pour les chefs de projet : Nous savons tous que la prévention est meilleure que l’inspection, donc notre management de projet et nos processus d’exécution ont besoin de méthodes intégrant l’amélioration continue pour réduire les problèmes de qualité.

Mais l’inspection va au-delà de la connotation purement qualité. Propageons-nous un style de management basé sur l’inspection ? Si notre équipe a une tendance à tout nous montrer pour approbation, alors il se peut que nous le faisions, et ce n’est bon ni pour nous, ni pour l’équipe, ni pour le projet.

Notre responsabilité de chef de projet n’est pas d’être le canal par lequel chacun recherche une approbation. Si c’est ce qui se passe alors le projet stagnera et deviendra inflexible. Au lieu de cela, assurons-nous que nous créons une culture de projet où l’équipe a les compétences, informations et expérience pour prendre les décisions quotidiennes, rapidement et toute seule.

4.          Mettre un terme à la pratique qui consiste à acheter sur la seule base des étiquettes de prix

Le but de Deming derrière ce point était d’éliminer des variations dans le procédé de fabrication en ayant trop de fournisseurs de composants.

Pour les chefs de projet : le prix seul devrait rarement être le facteur de détermination parce que la plupart des besoins vont au-delà des simples marchandises de type commodité. Quand un projet va probablement impliquer des changements fréquents, nous avons besoin des vendeurs qui peuvent adapter ou offrir leurs propres nouvelles idées pour répondre à ces changements et cela ne va pas probablement arriver quand seuls des fournisseurs à bas coûts sont choisis.

Ce principe s’avère aussi applicable dans notre rôle de vendeur pour des clients internes ou externes. Nous ne sommes pas juste des collecteurs de besoins – nous devons être engagés avec le client et les parties prenantes, comprendre leurs objectifs métier pour nous pour fournir la solution qui répond le mieux à leurs besoins de changement.

5.          S’améliorer constamment et continuellement

Deming rappelle aux leaders de l’industrie qu’ils doivent constamment s’efforcer de réduire la variation qui mène aux problèmes de qualité.

Pour les chefs de projet : l’amélioration continue est une philosophie principale du PMBOK, mais ce n’est pas comme un interrupteur qui est allumé ou pas. C’est une mentalité qui est renforcée par un bon environnement. Les membres de l’équipe ont besoin de compétences, d’informations et de connaissances au-delà de leurs matières fondamentales d’expertise et nous devrions encourager l’expérimentation et récompenser les erreurs faites dans la recherche de l’innovation, ce qui signifie que nous devons éliminer le blâme et engranger par un processus de leçons apprises dans chaque partie du projet.

Des améliorations à grande échelle et des approches innovatrices viennent souvent « d’amateurs » et pas de spécialistes parce que leur intérêt conduit les amateurs du sujet et ils sont moins enclins à avoir des notions et idées préconçues. Chris Anderson, l’auteur de The Long Tail, dit, « je préfère toujours un amateur passionné à un professionnel qui s’ennuie. »

6.          Institutionnaliser la formation permanente

La formation sur le tas augmente l’efficacité et réduit les erreurs dans les livrables.

Pour les chefs de projet : l’amélioration continue va au-delà des simples processus. Elle s’applique aux compétences techniques et relationnelles, à l’expérience et la connaissance de l’équipe du projet toute entière. Le développement professionnel, l’entraînement et le mentoring devraient être encouragés, reconnus et récompensés.

La formation n’est pas nécessairement chère et ni formalisée. Certaines des meilleures expériences de formation impliquent des tâches menés en groupe qui servent aussi d’exercices de développement de l’esprit d’équipe, comme des webinars, des démonstrations de vendeurs et des discussions spécifiques sur les meilleures pratiques.

7.          Favoriser le leadership

Deming veut que les managers soit des leaders et non simplement des surveillants.

Pour les chefs de projet : le problème sur la plupart des projets n’est pas un manque de management, mais un manque de leadership. Le leadership est plus lié aux compétences relationnelles/humaines que celles en management de projet. Peu de projets ont des sponsors qui se voient comme le leader du projet et, si la responsabilité de leadership n’est pas prise par le chef de projet, le projet ne va probablement pas réussir. Un leader traduit la vision du projet en actions qui stimulent, inspirent et motivent l’équipe de projet et il ou elle peut instiller une perception que le projet ne crée pas juste un livrable; il accomplit quelque chose de phénoménal pour le client.

8.          Chasser la crainte

Deming nous dit que le management par la crainte ou la punition est nuisible parce qu’il interdit des questions et des idées des employés.

Pour les chefs de projet : la crainte écrase deux pierres angulaires de qualité – l’innovation et l’amélioration continue. Une équipe craintive ne va pas produire de nouvelles idées et elle va cacher ses erreurs et mener à un faible processus de leçons apprises. Le point de Deming va au-delà de ce que la plupart d’entre nous associent avec la crainte. La crainte est aussi cette petite voix que chacun d’entre nous entend et qui nous empêche d’élever le ton et d’exprimer tout haut nos idées – la crainte de l’échec, la crainte de paraître idiot, la crainte de commettre une erreur, la crainte de manquer un délai, la crainte de marcher sur les orteils d’un autre, et cetera. Ces craintes sont aussi nuisibles à la qualité que la crainte de punition.

C’est un manque de confiance entre les membres de l’équipe et dans le leadership du projet qui amène ces craintes. Si nous améliorons la confiance, les membres de l’équipe seront plus enclins à partager leurs idées et à questionner les processus existant.

9.          Faire tomber les barrières entre les départements

Deming veut que chacun se rende compte que chaque personne est un client de quelqu’un et chacun est un fournisseur de quelqu’un.

Pour les chefs de projet : les silos et une hiérarchie rigide sont dangereux non seulement pour le projet, mais aussi pour l’organisation. L’innovation et l’amélioration continue arrive souvent de quelqu’un voyant une connexion qui n’est pas en soi évidente quand on est scotché derrière des barrières artificielles.

Nous pouvons aider à faire tomber ces barrières en exposant les personnes à des situations diverses à l’extérieur de leur environnement usuel et de leur zone de confort. Bien qu’il y ait une perte de productivité à court terme quand les personnes travaillent n dehors de leur spécialité, il y a des gains à plus long terme pour le projet et l’organisation. Cette stratégie aide à construire un plus grand vivier de « généralistes » de beaucoup de sujets et de nouvelles expériences sont de puissants motivateurs pour beaucoup de personnes. Cette approche améliore aussi les opportunités d’approches novatrices et est une stratégie de gestion des risques si des personnes clés devaient quitter le projet.

10.        Éliminer slogans, exhortations et objectifs pour le personnel

Les slogans impliquent que le problème est avec les salariés, mais le vrai problème est avec le processus.

Pour les chefs de projet : le premier point que nous devons accepter consiste en ce que nous sommes responsables de problèmes dans le projet, quel qu’ils puissent être. Ce n’est pas la faute de l’équipe, la faute du client, ou la faute de l’organisation – c’est notre faute.

Les causes premières de la plupart des problèmes de projet sont des manquements dans la communication, la définition du contenu, des exigences, des activités, la planification et la re-planification du projet, le management des risques et l’engagement des parties prenantes. Tous ceux-ci sont dans notre domaine professionnel même si nous ne sommes personnellement ceux qui les exécutent. Il est de notre responsabilité de nous assurer que les processus de projet sont exécutés efficacement et à un niveau approprié au projet.

11.  Éliminez le management par les objectifs

Définir des cibles de production encourage seulement les gens à atteindre ces objectifs par n’importe quels moyens, ce qui cause une mauvaise qualité.

Pour les chefs de projet : En surface ce principe ressemble probablement à de l’hérésie à la plupart d’entre nous – comment un projet peut-il être géré si les objectifs ne sont pas établis ? Eh bien, il ne peut pas, mais ce n’était pas le point de Deming. Il parle de planification détaillée court terme par rapport au long terme. Donner des objectifs en réponse à un problème sans en premier lieu comprendre et adresser les causes premières dans les processus mènera seulement à davantage de problèmes de qualité.

Les jalons sont les objectifs prédominants pour les projets et ils doivent être stimulants pour motiver l’équipe, mais ils doivent rester réalisables et flexibles. La flexibilité est une des faiblesses les plus communes en planification de projet, particulièrement sur les projets itératifs.

Quand ces projets progressent, les jalons doivent être continuellement réévalués et cela signifie souvent que les dates originales sont repoussées. Trop d’entre nous perçoivent ces réajustements comme “un échec à atteindre notre objectif” parce nous accordons trop d’importance qui étaient seulement les meilleures estimations très en amont dans le planning. Nous devrions aussi être prudents et présenter les dates de jalon aux parties prenantes comme des estimations et les aider à comprendre la nature itérative de ces types de projets — comme le projet est de mieux en mieux compris et que le travail nécessaire devient plus clair, les dates de jalons peuvent changer.

12.  Supprimer les barrières à la fierté du travail réalisé

Deming nous dit que personne ne se sent bien de fournir un travail médiocre. Quand le management crée un environnement qui favorise une mauvaise qualité, les salariés sont frustrés.

Pour les chefs de projet : la reconnaissance de l’équipe et des individus pour leurs contributions aide à instiller la fierté dans le travail. Chacun sur l’équipe de projet devrait estimer que son travail est reconnu et valorisé dans le succès du projet. L’appréciation sincère est des agents de motivation le plus facile et le plus bon marché que nous pouvons utiliser. Même « les échecs » et erreurs sont des accomplissements tant qu’il y ait des leçons apprises.

13.  Instaurer un programme énergique d’éducation et d’amélioration personnelle

Deming veut que tous, managers et personnels, suivent des formations, éducation et progrès personnels.

Pour les chefs de projet : le développement professionnel continu est attendu des chefs de projet certifiés, mais nous devrions aussi nous attendre et l’encourager parmi notre équipe et collègues. Presque chaque profession a sa certification propre et des pré-requis de formation continue. Nos membres de l’équipe apprécieront si nous avons une compréhension générale des pré-requis de leur profession, les reconnaissons pour des efforts de certification et les aidons avec des opportunités de satisfaire à ces exigences.

14.  La transformation est le travail de chacun

Deming dit que chacun est impliqué dans la réparation les processus.

Pour les chefs de projet : Celui-ci est facile si nous avons fait tout le reste comme il faut car tous les autres principes aboutiront à une culture de management de la qualité où chacun est impliqué dans l’amélioration continue et l’innovation. Ayant éprouvé de première main une expérience de management de qualité, les membres de notre équipe apporteront à leur tour ces idées à d’autres équipes projet.

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