analyse de cause racine et action corrective pour les chefs de projet

25 Juin

Root Cause Analysis and Corrective Action for Project Managers

http://www.pmhut.com/root-cause-analysis-and-corrective-action-for-project-managers par Gary Hamilton, Gareth Byatt, Jeff HodgkinsonEt Duc Okes

Les chefs de projet ont l’immense tâche de jongler avec des besoins et des ressources qui souvent ne sont pas sous leur contrôle direct afin de produire les livrables projet en respectant les contraintes auxquelles ils doivent adhérer (contenu, délais, qualité, etc). Même si le plan de projet parfait pourrait être conçu et exécuté, il n’éliminerait pas tous les risques qui pourraient en fin de compte avoir un impact sur un projet. Les plans doivent inévitablement changer pour une raison ou une autre.

Pendant les phases d’un projet, il pourrait être dit qu’il y a trois activités majeures pour réduire le risque de projet. La première activité de réduction de risque se produit pendant la planification du projet, quand une évaluation de risque proactive est conduite et que les risques identifiés sont soit atténués soit évités (par exemple, en modifiant le plan de projet), transférés (comme par l’assurance) ou acceptés (en ne faisant rien et en les acceptant « si cela arrive, cela arrive »). La deuxième activité est l’évaluation continuelle des risques partout dans le projet. L’activité de réduction de risque finale est de tenir une rétrospective « des leçons apprises » à la fin du projet, qui aura un moindre impact sur le projet actuel, mais servira à d’autres dans l’avenir.

Cependant, pour les problèmes imprévus qui arrivent n’importe où dans un projet, le management des risques arrive trop tard, puisqu’il a déjà été réalisé en amont et les leçons apprises sont trop tôt, puisqu’elles sont conduites à la fin du projet. L’action corrective est alors un processus critique pour traiter de façon ad hoc les problèmes rencontrés pendant les projets.

Malheureusement, les actions prises pour résoudre un problème adressent souvent seulement le problème lui-même, pas ses causes sous-jacentes. On s’attaque aux symptômes du problème et les ressources du projet sont ajustées pour compenser le problème, mais la vraie action corrective peut ne pas être exécutée. Autrement dit, les causes du problème restent inconnues, signifiant que le problème peut se reproduire plus tard dans le projet et/ou dans de futurs projets.

Considérez cet exemple :

étapes de résolutions de problème

lire l’article

Problème: Un projet de conception de développement d’un nouveau véhicule est parvenu à un arrêt complet parce qu’un des lots de travail clés est sur le chemin critique, mais en retard sur le calendrier.

Action prise: On considère le lot de travail en retard sur le calendrier comme un risque faible, donc il est décidé qu’il sera exécuté en parallèle avec d’autres lots, changeant le chemin critique. Cela signifie que si aucun problème majeur n’est rencontré sur ce lot, il n’y aura aucun retard supplémentaire.

Notez que tandis que l’action prise dans cet exemple peut permettre au projet de suivre un chemin critique modifié, rien n’a été fait pour identifier pourquoi le lot de travail était en retard sur le calendrier en premier lieu. C’est-à-dire que, tandis que le problème a été résolu, aucune action n’a été entreprise pour s’assurer que le même problème n’arriverait pas à nouveau (l’action corrective). Dans notre exemple, le module était-il en retard en raison d’une capacité inadéquate des ressources assignées, ou pour une autre raison indéterminée ?

L’action corrective consiste en deux phases majeures :

  • Diagnostic: L’exécution d’une enquête pour trouver les causes racines du problème
  • Solution: Prendre des actions pour empêcher ces causes de réapparaître

Pour fournir un découpage plus détaillée de ces étapes, nous proposons un exemple « le modèle de résolution de problème en 10 étapes  » qui, nous l’espérons, vous sera utile pour déterminer un processus d’action corrective.

Les étapes 1 à 5 sont sur le diagnostic du problème et 6 à 10 pour la mise en œuvre de la solution.

  1. Définissez le Problème : Ce qui s’est produit, où et quand le problème a-t-il été identifié, quand a-t-il commencé et quelle est son importance ?
  2. Comprenez le Processus : Quelles sont les étapes de processus qui devraient avoir été effectuées avant que le problème ne soit découvert ?
  3. Identifiez des Causes Possibles : si elles ne sont pas déroulées comme prévu, quelle étape du processus pourrait avoir causé le problème ?
  4. Rassemblez les faits et données : Quelles informations pourraient indiquer quelle cause possible se serait en réalité produite d’une façon qui créerait le problème ?
  5. quel est le probmème?Analysez les Données : qu’indiquent les données sur quelles causes possibles ont ou n’ont pas contribué ?
  6. Identifiez des Solutions Possibles : Dans l’avenir, quels changements aux processus de planification et d’exécution de projet pourraient empêcher ces processus défaillir ?
  7. Sélectionnez des Solutions: Lesquelles des solutions possibles identifiées sont les plus viables ?
  8. Implémentez ces Solutions : planifiez et exécutez les solutions choisies.
  9. Évaluez les Effets : les solutions implémentées ont-elles marché ?
  10. Institutionnalisez le Changement : mettez à jour les directives et outils de management de projet pour vous assurer que les projets futurs soient effectués en respectant ces processus améliorés.

Notez que les étapes 1 à 5 sont typiquement faites de façon itérative, jusqu’à ce que les causes trouvées soient d’une profondeur suffisante pour empêcher la ré-occurrence. Par exemple, si sur un test de logiciel, les retards sont dus à la capacité inadéquate du logiciel de test, la raison du problème de capacité devrait être déterminée pour empêcher un tel échec dans l’avenir.

Bien sûr, il n’est pas nécessaire d’effectuer ce niveau d’investigation et d’action pour chaque problème qui arrive pendant un projet, donc un composant important du processus d’action corrective est l’évaluation du risque et l’accord sur un plan d’action raisonnable. C’est-à-dire que pour chaque problème qui arrive, on devrait considérer son ampleur et sa probabilité relatives comme parties d’une évaluation de risque avant de présumer qu’une analyse de cause racine est exigée.

Il y a beaucoup de barrières qui empêchent l’action corrective d’être effectuée efficacement. Nous avons déjà parlé de… un manque de guide … de processus … pour l’effectuer. C’est le but des étapes 1 à 10.

D’autres barrières et impératifs en résultant pour des chefs de projet incluent :

  • barrièresIl y a souvent une tendance à ce qu’un seul individu essaye d’effectuer les investigations et résoudre le problème sans aide. Cependant, les échecs de projet sont souvent le résultat de variations progressives dans des processus multiples et une unique personne ne va pas probablement être suffisamment familière avec tous les processus pour pouvoir les évaluer efficacement et sans à priori. Donc, les chefs de projet doivent s’assurer qu’ils impliquent des acteurs multiples dans le diagnostic de problèmes complexes. Ils doivent encourager leur équipe « à lever la main pour demander de l’aide ».
  • Dans la ruée pour résoudre des problèmes, les personnes font des suppositions et sautent aux causes ou solutions sans avoir de données pour les soutenir. Cela mène à des mystifications de processus, qui peuvent générer de nouveaux problèmes. Les chefs de projet doivent être certains que des informations adéquates sont disponibles avant de choisir la décision à exécuter.
  • L’action corrective a souvent une connotation négative dans les organisations, ce qui signifie que les personnes ne montrent aucune impatience être impliquées. Cependant, beaucoup d’études ont montré que les gens et organisations apprennent davantage de leurs échecs que de leurs succès, donc l’action corrective doit être vue comme simplement le processus de mieux apprendre comment les processus fonctionnent en réalité. Les chefs de projet doivent employer la positivité en évaluant le besoin d’action corrective et mettre en avant les justifications de le faire.
  • On voit l’action corrective comme quelque chose qui est en plus « du travail habituel », plutôt que comme une partie intégrante du management efficace, comme indiqué par le cycle « Plan-Do-Check-Act ». Les chefs de projet qui soulignent le cycle de PDCA tous les jours, ainsi que pendant des revues de jalons majeurs, aideront les autres à avoir une image plus complète de leurs rôles. Ceci fait certainement partie du management de la qualité.
  • Beaucoup d’organisations veulent automatiquement assigner la cause de tous leurs problèmes à l’erreur humaine. Le problème avec ceci est que cela ne permet pas de fournir l’identification de solutions, puisque la cause de cette erreur humaine devrait être connue. Beaucoup de causes qualifiées « d’erreur humaine » s’avèrent être des manquements dans les informations, l’équipement et les processus de gestion. Les chefs de projet qui se concentrent sur les manques de processus plutôt que blâmer les personnes constateront que les autres seront plus enclin à creuser pour atteindre les vraies causes racines des problèmes.
  • Il y a aussi des défis spécifiques au management de projet qui rendent l’activité d’action corrective plus difficile. Ceux-ci incluent:
    • Beaucoup de projets impliquent des organisations multiples, chaque entité juridique séparée ayant les connaissances/compétences uniques sur lesquelles ils sont embauchés. Cela signifie que les acteurs peuvent essayer de protéger leur propre pré carré (on pense au désastre BP dans le Golfe du Mexique et comment les divers entrepreneurs se sont blâmés les uns les autres), rendant la vérité difficile à trouver.
    • Le personnel de projet peut considérer seulement le projet actuel, plutôt que des projets futurs, comme les bénéficiaires potentiels de l’action corrective. La réalité est que tous les acteurs devraient pouvoir apprendre des investigations et apporter cette connaissance dans leurs futurs projets.
    • De même, en raison du fait que chaque projet a une fin, il peut être difficile de faire une pleine évaluation d’efficacité. La valeur des solutions peut être seulement appréciable au cours de projets futurs.

Un autre avantage significatif à développer de meilleures compétences d’analyse de cause racine dans l’équipe projet consiste en ce qu’une telle pensée est fondamentale pour le management des risques, de la qualité et la création « d’une culture apprenante ».

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