Allons-nous vers la fin du management hiérarchique ?

22 Sep
Yves Cavarec

Yves Cavarec

La collaboration se développe à mesure que les activités deviennent complexes au sein de nos organisations.

Le cabinet PM Skills a mené, avec le soutien du Blog du Management de Projet, DantotsuPM, une enquête sur la coopération au travail. Plus de 500 personnes ont participé à l’étude en ligne du 24 juin au 20 juillet 2016. Yves Cavarec nous présente une synthèse des résultats.

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La coopération ou le travail collaboratif est le fait de dépendre d’un autre pour réaliser une tâche. La collaboration se développe à mesure que les activités deviennent complexes au sein de nos organisations. Les chefs de projet connaissent bien cela : leur métier consiste à faire coopérer des gens qui, le plus souvent, ne travaillent pas ensemble.

Savoir coopérer : la compétence n° 1

L’enquête révèle que pour ceux qui travaillent en mode projet, la qualité de leurs résultats dépend à 65% d’une bonne coopération avec les autres et à 35% pour leurs compétences professionnelles. Pour ceux qui ne travaillent pas en mode projet, la coopération pèse à hauteur de 57% sur leurs résultats. Cette similitude des résultats entre ceux qui travaillent sur des projets et les autres peut étonner.

collaborateLe taylorisme, c’est du passé

La moitié des répondants ne travaillant pas en mode projet rendent fréquemment ou très fréquemment des comptes en dehors de leur voie hiérarchique directe. C’est presque la même proportion que pour ceux qui travaillent en mode projet (56%).

La coopération s’est généralisée au-delà des projets et l’organisation taylorienne, avec une stricte division du travail, n’est plus qu’un souvenir dans les livres d’Histoire.

Les managers en retrait

l’indice de coopération est de 75 sur 100 pour l’interaction avec nos collègues d’autres services et entités au sein de notre organisation.

l’indice de coopération est de 75 sur 100 pour l’interaction avec nos collègues d’autres services et entités au sein de notre organisation.

L’enquête a été l’occasion d’établir un indicateur pour analyser avec qui les répondants coopèrent le plus.

En moyenne, on interagit beaucoup avec les collègues de la même équipe (ou service) : l’indice de coopération est de 72, sur un maximum de 100. L’indice monte à 75 en moyenne pour ce qui de l’interaction avec les collègues d’autres services et entités au sein de leur organisation. En comparaison, on interagit peu avec son responsable hiérarchique : l’indice est de 45 – c’est moins qu’avec les fournisseurs, clients et autres partenaires externe (indice moyen de 62).

La fin de la hiérarchie ?

l’indice de coopération n'atteint que 45 avec notre manager direct

l’indice de coopération n’atteint que 45 avec notre manager direct

87% des répondants du secteur privé et associatif rendent des comptes en dehors de leur hiérarchie (parfois, fréquemment ou très fréquemment). C’est plus que dans la fonction publique (69%).

La hiérarchie est même dénoncée comme un frein à la coopération : 29% des répondants indiquent qu’ils coopéreraient davantage si leur hiérarchie les laissait faire. Et 43% considèrent qu’ils coopéreraient plus dans un autre contexte.

Cela a-t-il encore du sens que les organisations conservent une structure hiérarchique ?

Coopération et rivalité

70% des répondants considèrent qu’il existe une forme de rivalité ou de concurrence au travail. Dans ce groupe, 16% voient la rivalité comme une saine émulation. Mais pour les autres (54%), cette rivalité est perçue comme étant négative et constitue même une forme de violence au travail (16% de ce groupe). Notons toutefois que 30% des répondants ne perçoivent ni rivalité ni concurrence au travail.

CSP est partenaire de DantotsuPM

CSP est partenaire de DantotsuPM

Comme l’explique le sociologue François Dupuy, la coopération est présentée comme allant de soi, pourtant, dans les faits, c’est tout sauf une évidence. On fait beaucoup pour éviter d’avoir à coopérer. Par exemple, à la maison, on préfère avoir deux télévisions ou une télé et une tablette pour éviter d’avoir à coopérer au moment de choisir un programme. Au travail aussi, pour éviter d’avoir à coopérer, on achète plus des ressources. On met en place un tas de stratégies pour contourner la coopération.

Ainsi, dans les projets, on nous dit qu’il faut un plan de management du projet. C’est un document qui décrit les règles de travail sur un projet en particulier. On fait ce document en début de projet, parce qu’on a peur, par exemple, qu’en laissant les gens coopérer pour décider au dernier moment qui va payer pour un changement, ils n’en viennent à se disputer. Et c’est une réalité. Le risque de la coopération, c’est que les parties prenantes finissent par se disputer à cause d’intérêts divergents.

Note: L’opportunité de la coopération serait-elle que les gens soient naturellement intelligents et coopèrent en trouvant des intérêts convergents !

Essayez Bubble Plan !

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Gérer des projets pour booster sa carrière

Le projet reste par essence le saint des saints de la coopération. L’étude montre que le savoir-faire de coopération, pratiqué dans les projets, est utile dans toute l’organisation. Il est possible que les futurs dirigeants et dirigeantes figurent en ce moment-même dans les rangs des chefs de projet. Êtes-vous l’un de ceux ou celles-ci ?

Les résultats complets sont disponibles

L’enquête a été réalisée par PM Skills, un cabinet de conseil fondé en 2005 par Yves Cavarec. Pour vous procurer les résultats complets, veuillez en faire la demande en contactant directement Yves via LinkedIn.

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