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Avez-vous la GEMBA attitude ? par Rose-Hélène Humeau

27 Mar

Le terme japonais Gemba (現場) signifie « là où se trouve la réalité ».

On le traduit souvent par « le terrain ». Traditionnellement, les Japonais synthétisent l’attitude Gemba par les termes Genchi Genbutsu, ce qui signifie « aller voir sur le terrain par soi-même » soit le  « Go and See » en anglais. C’est une attitude préconisée dans le Lean Management particulièrement utile lors de la résolution de problème.

Elle se décline en 3 réels qui peuvent être facilement illustrés par la métaphore de l’enquête criminelle :

 

1/

 

LIEU RÉEL

(Gemba)

 

Où cela se passe-t-il?

 

Aller sur le terrain ou dans le bureau où se passe réellement le problème

 

C’est le principe de l’enquêteur qui se déplace sur le lieu du crime pour appréhender toute la situation

2/ OBJET RÉEL (Genbutsu) Montre-moi au lieu de m’expliquer Regarder le ou les éléments matériels portant ou conduisant au problème (processus, attitudes, procédures, documents) L’observation de la victime fournit les premiers indices
3/ FAITS RÉELS

(Gemjitsu)

Donne-moi des preuves, des éléments tangibles Approcher la réalité avec des données réelles quantifiées Le déroulement des faits et l’enquête de voisinage enrichit les observations de départ pour mieux comprendre et valider les hypothèses

 

Pour obtenir la meilleure solution au problème étudié, l’équipe peut s’appuyer sur les 2 points suivants:

 

4/

 

THÉORIE

(Genri)

 

“sur quelles bases peut-on s’appuyer?”

 

Se référer aux documentations de base, principes métier, procédures

 

Les analyses scientifiques donnent un nouvel éclairage et étayent les faits

5/ RÈGLES
(Gensoku)
“suit-on toujours les standards ou bonnes pratiques?” Appliquer les bonnes pratiques ou améliorer les standards/ procédures de travail Les faits doivent être vérifiés, les preuves irréfutables, les procédures suivies pour une enquête juridiquement aboutie

 

L’approche Gemba a été reprise en partie par le MBWA (Management BWalking Around) qui met en avant le fait que les managers doivent aller par eux-mêmes constater sur le terrain la réalité des choses.

passez-vous assez de temps à discuter avec les membres de votre organisation ?

Et vous, au quotidien, êtes-vous plutôt du genre « fin limier » sans supposition arbitraire, ou plus souvent « détective en fauteuil » qui ne se rend plus sur le terrain, au risque d’une enquête bâclée ou pire, d’une erreur judiciaire ?

Rose-Hélène Humeau, PMP® – humeaurh@metaprojets.com

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Engagez-vous dans une démarche solidaire avec le projet PRO BONO PMI !

15 Mar

Aidez activement à renforcer la responsabilité sociétale du PMI France.

Article paru sur le site PMI France

trust confianceDes partenariats sont en cours d’élaboration avec des associations de solidarité qui cherchent à professionnaliser leurs équipes dans le domaine de la gestion de projets. Ceci contribuera à renforcer encore la responsabilité sociétale du PMI France déjà très actif auprès des sociétés et des écoles.

PMI France proposera différentes formes de bénévolat de compétences :

  • mentorat ponctuel,
  • accompagnement sur des projets de court-terme ou
  • assistance technique sur du long-terme.

Vous souhaitez devenir l’un ou l’une des ces volontaires et partager vos compétences dans un cadre motivant ?

N’hésitez pas à manifester votre intérêt auprès de l’équipe du projet « PRO BONO PMI » afin d’affiner la construction de cette offre. Vous aiderez le PMI France à commencer à répondre aux premiers besoins, en cours de définition avec certaines associations.

Un sondage vous sera envoyé très prochainement pour vous permettre de vous pré-inscrire dans le programme.

Devenir volontaire vous permettra de contribuer au développement de projets porteurs de sens et de rejoindre des équipes associatives très engagées dans leur mission.

S’investir vous aidera aussi à apprendre d’autres thématiques que celles abordées dans votre environnement professionnel et d’enrichir votre réseau.

Enfin, votre investissement « citoyen » sera éligible à l’acquisition de PDUs.

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Small Teams Manifesto : Un manifeste pour petites équipes qui réalisent un travail important

9 Mar

Un manifeste pour petites équipes qui réalisent un travail important

A manifesto for small teams doing important work par Seth Godin

Nous sommes toujours sous la contrainte de délais serrés, parce que le temps est notre actif qui a le plus de valeur.

Si vous faites une promesse, donnez une date. Pas de date, pas de promesse.

Si vous donnez une date, respectez-la.

Si vous ne pouvez pas respecter une date, dites-le nous tôt et souvent. Un plan B bien préparé est une meilleure stratégie que d’espérer.

Nettoyez vos propres dégâts.

Nettoyez les dégâts d’autres personnes.

Sur-communiquez.

Questionnez les présupposés et la stratégie.

Ne questionnez ni la bonne volonté, ni l’effort ni l’intention.

« Je le reconnaîtrai quand je le verrai » n’est pas une réponse professionnelle à prononcer. Décrire et discuter de façon abstraite sont ce que nous faisons.

De grands projets ne sont pas aussi importants que des engagements effarants.

Si ce sur quoi vous travaillez dans l’instant présent ne compte pas pour la mission (de l’équipe), allez aider quelqu’un d’autre dans son travail.

Faites des erreurs, répondez-en, réparez-les, partagez les leçons apprises.

Un logiciel bon marché, fiable, public pourrait être ennuyeux, mais cela vaut habituellement mieux. Parce que c’est bon marché et fiable.

La hiérarchie d’hier n’est pas aussi importante que la structure de projet d’aujourd’hui.

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Verrouillez les choses qui doivent l’être, laissez du champ libre à l’implémentation jusqu’à ce que vous compreniez comment cela peut être fait.

Surtout, nous faisons des choses qui n’ont pas été faites auparavant, donc ne soyez pas étonné d’être étonnés.

Soyez plus investis.

Si un externe peut le faire plus rapidement et moins cher que nous ne le pouvons, n’hésitez pas.

Recherchez toujours des ressources extérieures. Avoir un meilleur carnet d’adresse vaut mieux, même si nous n’avons désormais plus de carnets d’adresses.

Parlez à qui que ce soit comme s’il était votre patron, votre client, le fondateur, votre collaborateur. C’est la même chose.

Cela fonctionne parce que c’est personnel.

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peut-on tuer avec des mots ? par Sunil Bali

8 Mar

Durant notre vie, nous passons plus de temps à nous parler à nous-même qu’à n’importe qui d’autre.

before-happinessLe psychologiste Shawn Achor dit que les plus importantes conversations que nous ayons jamais sont celles avec nous-mêmes. Tout d’abord, parce que cette relation que nous entretenons avec notre for intérieur influence les relations que vous avons avec les autres.

Les recherches de Shawn Achor pour son livre « Before Happiness » révèlent que nous nous parlons souvent bien plus mal que nous ne le faisons avec notre pire ennemi. L’auteur pose la question: « Avez-vous jamais aimé une personne au point de faire n’importe quoi pour elle ? Eh bien, que penseriez-vous de faire de vous-même cette personne ? ».

Mon conseil ?

Vu son importance primordiale, appliquez une ordonnance de préservation à votre esprit pour qu’il n’autorise aucun changement dans votre nature profonde sans consentement de votre âme.

Ne manquez pas cette intervention inoubliable de Shawn Achor chez TED !

Et n’oubliez jamais que toute conversation qui vous coûte votre paix intérieure est bien trop onéreuse.

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email, wébinaire, téléconférence, messagerie instantanée ou simple coup de fil, quel mode de communication favoriser ?

3 Mar

Il y a quelques temps, Seth Godin partageait avec nous sa checklist pour les emails. Mais, il arrive parfois que ne pas envoyer de courrier électronique soit une bien meilleure idée…

Une erreur que j’observe et, hélas, pratique encore moi-même souvent est de ne pas me poser la question du média le plus approprié à la communication que je souhaite faire. Je reçois un email, je clique automatiquement sur répondre… alors que décrocher le téléphone serait parfois plus judicieux, plus rapide et plus efficace si j’y réfléchissais ne serait-ce que quelques secondes.

Email, Webinars and When To Just Pick Up the Darned Phone

http://www.bnet.com/blog/virtual-manager/email-webinars-and-when-to-just-pick-up-the-darned-phone/1429 par Wayne Turmel

Debra Dinnocenzo

Un des plus grands défis pour les managers modernes n’est pas le manque d’outils de communication:  C’est de savoir quand utiliser le bon outil pour un bon travail de communication.

Par exemple, si le courrier électronique est le standard de communication dans notre équipe, nous pourrions passer des jours à échanger des aller/retour par courrier électronique quand un simple appel téléphonique ferait le boulot. Mais, comment savoir quoi utiliser quand et avec qui ?

Debra Dinnocenzo est une auteure, oratrice et consultante sur le sujet du travail virtuel et de la communication en ligne. Elle a un guide simple pour aider les managers à savoir quand saisir le téléphone, quand se donner la peine de préparer un webinaire et quand un courrier électronique suffira. Il est disponible en téléchargement gratuit en PDF et inclut aussi quelques astuces et bonnes pratiques.

Certains d’entre nous pourraient regarder cette liste et dire, « ok, mais ! », mais quoi ? à quand remonte la dernière fois où nous avons envoyés de multiples messages électroniques dans les deux sens pour finir par organiser une conférence téléphonique ? Oui, c’est bien ce que je pensais…

Selon Debra, Voici certaines des grandes lignes de décision sur quand utiliser quel outil.

Courrier électronique
  • nouveau messageDistribution de documents et d’informations
  • Mises à jour rapides, invitations à des réunions, planification
  • Annonces
Messagerie vocale
  • Annonces
  • Demandes de réponses à des questions sur lesquelles le délai est critique
  • Rapide statuts de mise à jour
Messagerie instantanée
  • Notification  de présence (faire savoir si vous êtes disponible)
  • Communication rapide qui n’exige pas de documentation
  • Brève mise à jour ou question
  • Discussions privées (chat) et échanges pendant les réunions (dans la limite du raisonnable)
Organisation de téléconférence
  • écouter vraiment l'autre personneDes réunions à plus de 2 personnes
  • Une discussion sur une question ou un problème où chacun a la parole
  • Revue de documents
  • Au moins un participant est à distance et incapable de se réunir physiquement avec le reste des personnes présentes
Webinaire
  • Dissémination d’informations visuelles à une large audience géographiquement dispersée
  • Distribuer des informations à l’échelle mondiale au bon moment et à faible coût
  • Quand cela aide d’utiliser des outils interactifs en sus d’une conférence téléphonique (des enquêtes/questions, le chat, des questions et réponses, du travail collaboratif sur un document…)
  • Donner et enregistrer des présentations tant pour accès en direct que différé ou pour référence
NQI est Partenaire de DantotsuPM

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Combien d’entre nous se retrouvent à envoyer un courrier électronique quand un Message Instantané serait plus facile, plus rapide et plus efficace ?

D’autre part, combien évitent d’utiliser les webinaires même quand nous savons qu’ils pourraient être la bonne réponse seulement parce que nous ne sommes pas vraiment à l’aise avec leur utilisation?

Savoir quel outil utiliser pour quel travail est une première étape critique, bien les utiliser sera pour de prochains billets.

Et vous, quelles sont vos bonnes pratiques sur ce sujet central au métier de chef de projet ?

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Reinventing Organizations de Fédéric Laloux, une synthèse de Synertal

15 Fév

Réinventer les organisations, les 5 Paradigmes Rouge, Ambre, Orange, Vert, Opale.

Cette synthèse est réalisé à partir de l’analyse de Analyse de Anne-Claire Chêne « L’essentiel des pratiques organisationnelles innovantes » http://www.reinventingorganizations.com/uploads/2/1/9/8/21988088/chene_synthese_laloux2014.pdf

Le livre sur Amazon

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Frédéric Laloux ouvre des perspectives sur le management des organisations avec son ouvrage Reinventing Organizations, basé sur une recherche rigoureuse d’organisations pionnières qui fonctionnent déjà sur des schémas novateurs.

Notre manière de penser et de pratiquer le management semble à bout de souffle. Nombreux sont ceux qui rêvent de tout plaquer, se sentant étouffer lentement dans des lieux de travail sans vie.  Changer la façon de penser les organisations fait peur mais est vital répondre à des enjeux de plus en plus complexes.

Pas de quoi avoir peur car l’histoire montre qu’à chaque fois que l’humanité est entrée dans une nouvelle ère de développement, elle a inventé une façon inédite de penser le management. C’est ce qui semble se passer à l’heure actuelle : visible pour ceux qui cherchent à le voir, un nouveau modèle d’organisation est en train d’émerger, porteur de sens, d’enthousiasme et d’authenticité.

En regardant le passé et l’évolution des organisations, on constate que plusieurs changements de paradigmes se sont déjà opérés.

CSP est partenaire de DantotsuPM

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4 grandes étapes sont apparus au fil du temps (4 paradigmes, nommé par une caractéristique principale et une couleur) :

1. Impulsivité/Rouge : le plus ancien, régit par le pouvoir par la force et la domination par la cruauté et l’arbitraire d’un chef sur un groupe

2. Conformisme/Ambre : celui de la recherche de stabilité et rigidité qui va avec, qu’on retrouve dans les institutions religieuses, gouvernementales, militaires et éducatives

3. Réussite/Orange : se concentrent exclusivement sur les aspects objectifs, tangibles de l’organisation, à savoir sa structure, ses procédures, ses pratiques et le comportement de ses employés.

4. Pluralisme/Vert : se focalisent sur les aspects subjectifs et intangibles comme la culture d’entreprise et les motivations et croyances des individus.

5. Organisationnel : Évolution/ Opale : Ces 4 mènent à l’émergence actuelle d’un cinquième paradigme représente une évolution radicale par rapport à l’ensemble des 4 paradigmes précédents. Tandis que ces derniers sont fondés sur des logiques de peur et de rareté, le paradigme Évolution/Opale est fondé sur la confiance et l’abondance.

Le passage d’un paradigme à l’autre s’est accéléré depuis un siècle et tous ces paradigmes cohabitent aujourd’hui, chacun répondant à des situations et des enjeux différents. Chaque paradigme permettant de répondre à un niveau supplémentaire de complexité. L’alignement de l’ensemble des aspects entraîne une stabilité du système qui permet des adaptations constantes à un environnement complexe.

Genius Project est partenaire de DantotsuPM

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Souvent entravés dans les organisations orange ou vertes, nous sommes capables de prouesses lorsque nous sommes dans un environnement adéquat.

Le nouveau mode de fonctionnement Évolution/Opale semble libérer des énergies auparavant captives et les canaliser avec davantage de sagesse et de clarté, leur permettant d’être au service de la vie. Environ 5 % des individus ont aujourd’hui un degré de conscience opale, la majorité étant à un degré orange ou vert.

5-paradigmes-reinventing-organizations

Zoom sur le paradigme opale

Les organisations Opale ont la particularité de réconcilier l’ensemble de ces aspects tangibles et intangibles, objectifs et subjectifs. Elles tirent leur force de la cohérence des états d’esprits individuels, de la culture organisationnelle, des comportements de chacun et des systèmes organisationnels mis en œuvre.

Le paradigme Opale se développera probablement rapidement dans les années à venir pour répondre aux enjeux complexes du monde actuel.

Trois avancées majeures avec ce type d’organisation
  1. auto-organisation (self-management) des individus et des équipes, comme les cellules et les organes qui ont leur fonctionnement autonome ;
  2. intégrité. la prise en compte des individus dans toutes leurs facettes (wholeness), en intégrant autant que la raison, la force et la détermination actuellement valorisés d’autres facettes comme la vulnérabilité, les émotions, ou l’intuition
  3. une raison d’être évolutionnaire (evolutionary purpose), accessible en se mettant à l’écoute de ce que l’organisation veut devenir et servir et non à définir en vue de l’atteindre.
NQI est Partenaire de DantotsuPM

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Auto-organisation (entreprise libérée): des organisations structurées sans chefs, managers ou comex

  • Suppression en partie ou complètement les managers d’équipe, les managers intermédiaires et les top-managers, réduction drastique des fonctions supports centralisées et suppression des réunions de comité exécutif
  • Ne repose plus sur l’organisation de postes à occuper mais sur l’articulation de rôles à remplir au sein d’une même équipe: rôles techniques opérationnels, rôles de management, fonctions de soutien, gestion des ressources humaines (recrutements et licenciements, formation, évaluations, plannings, etc.), des finances….
  • Rôle des managers = rôle de coach,  conseiller, accompagner. Sans pouvoir de décision, aucune autorité sur les équipes.
  • Outils : l’utilisation non imposée ni contrôlée mais spontanée : si c’est utilisé, c’est que c’est nécessaire, sinon l’outil est modifié ou abandonné.
  • Les priorités sont ajustées en fonction de ce qui est vivant.

Intégrité : un environnement dans lequel chacun peut être soi-même avec toutes ses facettes

Créer un environnement émotionnel sécurisé, faire tomber les masques, être soi-même

  • Développer la conscience de l’impact des actions et des paroles de chacun. Pas d’intentions et de valeurs affichées, mais des pratiques concrètes.
  • Instaurer des espaces réflexifs individuels et collectifs. Permettre d’accéder à l’humanité de chacun. Le sens de la communauté, le langage commun et l’empathie.
  • Adapter les pratiques en termes de conduite de réunions et de gestion de conflits. Quitter les pratiques habituelles . Développer des pratiques d’écoute et d’accompagnement entre pairs afin de permettre l’exploration des tensions, l’émergence des vrais enjeux . Sortir des postures de victime, sauveur et persécuteur et d’adopter des postures constructives.
  • Intégrer des pratiques de storytelling. Temps d’éloges et de remerciements. Partage de passions.
Ventura Asssociates est partenaire de DantotsuPM et le votre pour dénicher les ressources critiques en PM dont vous avez besoin

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Raison d’être évolutionnaire : une conception de l’organisation comme un être vivant

  • Décisions guidées par la raison d’être de l’organisation. L’organisation ne raisonne plus en termes de compétition, de parts de marché, de croissance ou de profits potentiels, mais à partir de la question de savoir si telle ou telle décision est juste (apprendre à écouter, à sentir ce que leur dit leur environnement).
  • Utiliser la méditation et visualisation guidée.
  • Profits comme une conséquence heureuse et non un moteur. Argent  pris en compte comme un moyen et non comme une fin.
  • Plus de stratégie définie par le top management. Le grand décideur est la réalité et non le directeur, le conseil d’administration ou un autre comité.
  • L’offre est développée à partir de ce qui semble juste à faire et non à partir de besoins (supposés voire créés) de clients. Les individus sont accompagnés pour explorer comment leur chemin personnel résonne avec la raison d’être de l’organisation.

Conditions d’émergence, dimensions, sensibilisation et approches

2 conditions nécessaires à l’émergence
  1. Degré de conscience du dirigeant, exemplarité du dirigeant (obligation de concertation avant toute décision, respect des décisions prises , humilité, confiance, courage, vulnérabilité et authenticité), un collègue comme les autres.
  2. Adoption d’une vision opale par les propriétaires de l’organisation.
4 dimensions: culture, mentalités, comportements et structure
Sensibilisation.

Demander  aux employés de s’approprier l’organisation psychologiquement, ce qui prend du temps et demande un accompagnement particulier

3 grandes approches
  1. Passer à l’auto-organisation en utilisant :  le chaos créatif (changer un élément majeur et laisser les équipes trouver les nouvelles solutions),  refonte de bas en haut, basculer dans un modèle type holacratie un jour précis.
  2. Passer à l’intégrité rencontre moins d’opposition (à n’importe quelle vitesse, introduite peu à peu par des actions simples. Mettre en œuvre des démarches collectives.
  3. Passer à la  raison d’être de l’organisation. Prendre le temps d’écouter avec l’ensemble des salariés ce que l’organisation veut être (techniques de facilitation de processus comme la théorie U ou l’Appreciative Inquiry)

synertalPour ceux qui souhaitent la synthèse complète, avec méthodes et outils, n’hésitez pas à visiter le site de Synertal et l’ensemble de ses publications: http://www.synertal.fr/content/publications

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2 Mars – Sophia Antipolis #PMI® – Rendre Mémorable Votre Présentation de Projet

9 Fév

Nous avons parfois le sentiment que nos interlocuteurs n’apprécient pas nos idées et nos présentations à leur juste valeur, que nos messages n’ont pas l’impact que l’on souhaiterait.

Et si l’efficacité de nos présentations consistait à innover notre manière de « raconter notre message » et, ainsi, le rendre mémorable !

Cet événement, animé par l’association ToastMasters, sera l’occasion de vous entraîner à construire un message mémorable tout en y participant. Lancez-vous et expérimentez l’impact de vos futures présentations!

pmi-fr-cazLes animateurs de cette session seront:

  • Carol BAUSOR: Championne d’Europe Toastmasters en 2013, est coach/consultante dans le domaine de la communication efficace auprès des entreprises.
  • Siegfried HAACK: Président de Toastmasters Sophia Antipolis, Champion de France Toastmasters de discours en français en 2012.

Incrivez-Vous

L’enregistrement commencera à partir de 18h00 pour permettre de démarrer la conférence à 18h30.

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PMI is a registered mark of Project Management Institute, Inc.

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5 choses à faire et 5 à arrêter lors de vos réunions de projet

9 Fév

Les chefs de projet ont la responsabilité de garantir que leurs réunions de projet sont efficaces et effectives.

Five Things to Start and Five Things to Stop in Project Meetings par Harry Hall

Voici cinq choses à commencer à faire et cinq choses à arrêter lors de vos réunions.

5 choses à faire :

  1. startCommencez et finir vos réunions à l’heure.
  2. Commencez vos réunions en exposant l’objectif, le pourquoi, de la réunion.
  3. Récapitulez, résumez, validez et capturez les risques, les actions à prendre, les problèmes et décisions prises pendant vos réunions comme ils surviennent.
  4. Engagez les membres de l’équipe avec des questions bien pensées.
  5. Commencez à prendre note des articles hors sujet dans une zone « parking » qui sera  considérée pour de futures réunions.

5 choses à arrêter :

  1. stopArrêtez de laisser les gens s’égarer ans arrêt du sujet (c’est-à-dire, sautant de sujet en sujet).
  2. Arrêtez d’avoir des réunions sans ordre du jour ni but clairement exposé.
  3. Arrêtez de faire des réunions qui dépassent le temps imparti.
  4. Arrêtez de laisser quelques individus égocentriques dominer vos réunions.
  5. Arrêtez d’avoir des réunions quand les choses peuvent être traitées d’une façon différente.

Questions : Qu’y-a-t-il d’autre que vous commenceriez ou cesseriez de faire dans les réunions ?

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« CELEBRATION GRID »© ou comment récompenser l’expérimentation par Rose-Hélène Humeau

7 Fév

Célébrons ce qui compte : initiative, apprentissage et succès 

La Celebration Grid © définie par Jurgen Appelo dans sa démarche de Management 3.0 est un outil qui distingue les sources d’apprentissage et s’appuie sur plusieurs constats:

  • Une erreur est très peu source de progrès
  • On crée une nouvelle bonne pratique par une initiative réussie
  • On apprend en cherchant à comprendre pourquoi une expérimentation a échoué
  • Les bonnes pratiques doivent être structurées et dynamiques pour être efficaces
Traduction libre

note: Traduction libre

Nous n’apprenons pas beaucoup de nos erreurs

Image courtesy of stockimages / FreeDigitalPhotos.net

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Même si une idée reçue stipule que « nous apprenons plus de nos échecs que de nos succès », nous pouvons simplement constater que lorsqu’on échoue, on apprend ce qu’il convient de ne plus faire. Cela ne signifie pas cependant que l’on sait toujours ce qu’il convient de faire pour réussir. Toutes nos erreurs ne nous amènent pas à apprendre.

Plus déroutant encore, si nous commettons une erreur mais que la chance tourne néanmoins à notre avantage, nous avons tendance à considérer que ce succès est la conséquence de notre action – et non un principe de chance. Faute d’un effort délibéré d’apprentissage, nous risquons de tirer ainsi de mauvaises conclusions de notre expérience.

Seul le succès compte !

success go get itLorsqu’on réussit quelque chose, on sait ce qui a marché, on peut le refaire et l’optimiser. C’est ce qu’on appelle une bonne pratique.

Attention cependant aux succès éphémères qui ne deviendront jamais de bonnes routines si:

  1. le pourquoi du succès est oublié ou inconnu ce qui ne nous permet pas de le répéter
  2. l’effort entrepris pour réussir n’est pas récompensé, la bonne pratique se perd
  3. la bonne pratique devient si routinière qu’elle n’est plus remise en question ni améliorée

Expérimentons  pour favoriser les réussites

ideas-ideesVoyons grand, commençons petit ! Essayons, sur une base d’hypothèses bien gérées, une nouvelle approche, une nouvelle pratique, ou une technique différente… pour améliorer nos résultats et construire de bonnes pratiques.

Même si tester de nouvelles idées implique 50% de réussite ou d’échec, ce sera toujours 100% de leçons apprises. De plus, les risques seront maîtrisés si nous nous appuyons sur l’expérience vécue (avoir de l’expérience) pour construire un savoir nouveau (conduire une expérience).

Poussons-nous ainsi à entreprendre, à mettre en place  un contexte favorable aux initiatives, à encadrer les risques et favoriser l’attitude positive de progrès.

C’est bon pour nous, pour nos équipes, pour nos projets !

note: Traduction libre

note: Traduction libre

Nous vous accompagnons pour rendre vos projets plus agiles, contactez-nous : rh.humeau@metaprojets.com

Méta Projets Management est partenaire de DantotsuPM

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Pour en savoir plus sur la Celebration Grid © : https://management30.com/practice/celebration-grids/

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Que faire pour sensiblement améliorer vos téléconférences ? Comment ne plus parler dans un vide intersidéral ?

25 Jan

La réunion a commencé depuis 10 minutes et déjà plus personne ne vous écoute…

seul au mondeEn effet, vous êtes peut-être déjà tout seul sur votre île déserte, à parler dans le vide et converser avec vous-même.

C’est étrange parce que vous pensez que d’autres sont encore là, à écouter attentivement ce que vous leur racontez pendant cette conférence téléphonique.

Oh, ils n’ont pas raccroché, sinon vous auriez entendu le célèbre petit ding-dong.

Mais ils sont partis.

Certains vous ont mis sur haut parleur et ont coupé leur micro pendant qu’ils font du ménage dans leur messagerie électronique. D’autres sont sortis de leur bureau pour aller discuter à la machine à café. Certains jouent à des jeux vidéos, d’autres relisent un document ou consultent les informations sur Internet, d’autres peaufinent une présentation ou finalisent un rapport, d’autres lisent DantotsuPM, leur blog favori… 🙂

Ceci se produit souvent pendant les trop fréquentes longues et ennuyeuses téléconférences. Oseriez-vous nier l’avoir jamais fait ? En particulier si la réunion dure plusieurs heures, ou bien se répète chaque semaine, où encore si elle porte sur un sujet de moindre importance ou d’intérêt limité dans l’immédiat à vos yeux.

Il est tout de même curieux de constater que malgré la pression toujours plus forte d’obtenir plus de productivité de chaque minute de chaque personne, il est parfaitement toléré de demander ou même d’exiger qu’elle perde des heures dans d’ « inutiles » réunions.

Que faire pour sensiblement améliorer vos téléconférences ?

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Steve Kay, dans son billet “Do You Know Where Your Attendees Are?”, propose 3 conseils de bon sens.

1. Faire bref.

Une téléconférence ne devrait pas excéder une demi-heure. Plus longue, les gens partent à un moment ou à un autre, physiquement ou mentalement quelque soit le sujet.

2. Faire petit.

Une téléconférence ne devrait pas avoir plus de huit participants. Convier plus de 8 personnes est la garantie que plusieurs resteront muettes.

3. Faire simple.

Une téléconférence devrait porter sur un unique sujet qui puisse effectivement être traité par téléphone. Les problèmes plus complexes nécessitent le plus souvent une vraie rencontre en face à face.

à considérer pour toutes vos réunions, à distance comme en présentiel

à considérer pour toutes vos réunions, à distance comme en présentiel

Et il conclut en nous rappelant que toute réunion est une activité business qui devrait apporter un vrai bénéfice car ses coûts sont très réels et tangibles.

Pour ma part, je pense comme Steve Kay que faire court et limiter les participants aux seules personnes directement impliquées par l’objet de la réunion est effectivement une excellente base de départ pour avoir une réunion efficace.

De plus, je crois qu’il faut également prendre en compte l’objectif de la téléconférence.

Cherchez-vous à partager des informations, faire du « team  building » pour une équipe géographiquement distribuée, résoudre un problème, obtenir un statut d’avancement, préparer ou rechercher une décision ?

Cette clarification de l’objet de la réunion conduit à un nécessaire travail préparatoire sur l’agenda et le contenu. L’agencement des items à couvrir pour atteindre l’objectif de la réunion peut fortement aider à structurer et améliorer la téléconférence.

En sus du contenu, la forme est importante et l’outillage peut s’avérer crucial.

On peut par exemple envisager de faire intervenir plusieurs personnes à tour de rôle sur différents aspects du sujet choisi pour donner du rythme et doper l’attention des participants.

De plus, les outils collaboratifs de partage en temps réel de documents qui permettent souvent de s’exprimer en répondant à des questions encouragera les participants à suivre la progression sur leur écran, au lieu de faire autre chose.

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Coté facilitation, je reste convaincu qu’il faut s’attacher à démarrer à l’heure prévue (ou après 5 minutes de courtoisie en fonction des cultures) même si tous les protagonistes ne sont pas encore connectés. Surtout, ne pas répéter ce qui a déjà été dit pour les retardataires. Seulement leur préciser où nous en sommes de l’agenda.

De surcroit, faire attendre les personnes qui sont à l’heure ou répéter plusieurs fois ce qui a déjà été dit est un manque de respect de leur temps et représente un coût significatif pour la société.

Au préalable, rappelez aux participants l’agenda détaillé, l’objectif et l’heure de la réunion 24 heures à l’avance car cette notification peut être utile, en particulier si ils ont à réaliser un travail préparatoire : lecture de documents et en particulier revue de vos recommandations, analyse des options, recherche de solutions…

visio conferenceEnfin, le complément de l’image grâce à la visioconférence permet d’avoir de bien meilleurs échanges et de traiter certains problèmes plus complexes et plus sensibles grâce à la sensation d’une « vraie » rencontre en face à face.

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