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5 facteurs augmentent très significativement les chances de succès de l’équipe, lesquels ?

28 Sep

Factors that Increase Team Success

http://www.ginaabudi.com/factors-that-increase-team-success Par Gina Abudi

Il y a cinq facteurs en particulier qui posent les conditions du succès d’équipe dans le milieu professionnel.

empty pockets1. Ressources suffisantes

Il doit y avoir des ressources suffisantes pour supporter les efforts de l’équipe. Ceci comprend les membres de l’équipe, mais peut aussi inclure des ressources supplémentaires introduites pour aider l’équipe à atteindre ses objectifs.

2. Leadership

Un leader est pour l’équipe une personne qui supporte leurs efforts, élimine les barrières et s’assure qu’ils ont les moyens dont ils ont besoin pour réussir.

CSP est partenaire de DantotsuPM

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3. Rôles et responsabilités clairement définis

Chaque membre de l’équipe doit avoir un rôle dans l’équipe et des responsabilités associées à ce rôle. Chaque membre de l’équipe devrait aussi comprendre les rôles et les responsabilités de ses collègues. Fertilisation et formation croisées permettent aux membres de l’équipe de mieux se soutenir.

RACI-exemple PMGS4. Confiance

bonhom-thumb-upLa confiance entre membres de l’équipe aussi bien qu’entre le leader et les membres de l’équipe est essentielle. La confiance se construit en établissant de robustes relations de travail dans l’équipe.

5. Évaluation de performance et systèmes de reconnaissance

Il doit y avoir des règles claires et une structure en place pour évaluer la performance de l’individu ainsi que celle de l’équipe et récompenser toute l’équipe pour l’atteinte de ses objectifs. Fournir une structure de récompense au niveau de l’équipe encourage le travail d’équipe et la coopération au sein de l’équipe.

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Quel 6ème facteur ajouteriez-vous à cette liste ?

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Petit rappel : « Qu’est-ce qu’un WBS (ou SDP) ? »

23 Sep

Petit rappel : « Qu’est-ce qu’un WBS ? »

http://www.matchware.com/fr/products/mindview/mindview2_be/wbs.htm#01 et http://www.workbreakdownstructure.fr/

Les origines et l’objectif

Conçu à l’origine par le Département américain de la Défense dans les années 50, puis développé plus avant par la NASA au début des années 60, le WBS ou Work Breakdown Structure [aussi connu en français comme la Structure de Découpage de Projet, SDP] est un document utilisé dans le cadre de la gestion de projet pour en définir la portée et l’envergure. Un WBS décrit l’objectif final, et non les moyens d’atteindre cet objectif.

Par exemple, si l’objectif du projet est de construire une maison, le WBS définit tous les éléments d’une maison terminée et opérationnelle, avec un niveau de détail de plus en plus approfondi. Il ne spécifie pas la méthodologie de construction de ces éléments, sauf si cette méthodologie fait partie intégrante du produit fini.

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La décomposition

Une structure WBS (work breakdown structure), fondement essentiel de tout projet, permet de découper l’ensemble du travail à accomplir en sections gérables. Le guide PMBOK (« Project Management Body of Knowledge »), conçu et réalisé par le Project Management Institute, définit le WBS en tant que « découpage hiérarchique en livrables spécifiques des travaux à exécuter ». Un WBS de projet permet donc de décomposer celui-ci visuellement en unités gérables et compréhensibles par tous les membres de l’équipe, chaque niveau du WBS permettant d’approfondir le détail des tâches jusqu’au niveau final : les tâches concrètes à réaliser. La figure suivante représente un exemple de projet WBS à trois niveaux.

Le WBS divise visuellement l’ensemble du projet en plusieurs sous-ensembles qui sont compréhensibles et appréhendables par l’équipe assignée au projet. Chaque niveau du projet propose plusieurs sous-niveaux, jusqu’à arriver au niveau final : les tâches concrètes à réaliser.

La création du WBS

WBS Standard Practice

Get the Project Management Institute Practice Standard for WBS

Le chef de projet crée la structure WBS en identifiant les grands ensembles du projet, puis en les divisant en sous-ensembles jusqu’à arriver aux tâches concrètes du projet qu’il est possible d’assigner à des personnes spécifiques. Les tâches nécessaires à l’obtention de chaque sous-ensemble, ainsi identifiées et regroupées, représentent l’unité de travail à accomplir pour produire le sous-livrable correspondant.

Si vous avez déjà fait l’expérience d’un projet planifié dans le détail, vous reconnaitrez facilement l’ensemble de tâches constituant l’unité de travail : il s’agit des tâches individuelles que les personnes assignées au projet doivent compléter dans un temps donné et avec un niveau d’implication donné.

Les coûts dans le WBS

Businesswomen Balancing Over MoneyDu point de vue des coûts, ces unités de travail sont généralement allouées à des départements spécifiques au sein de l’entreprise, dont ils ont la responsabilité. Ces départements, ou centres de coûts, qui figurent généralement sur l’organigramme de la société en tant qu’entités distinctes, se voient allouer un budget en fonction des tâches à réaliser. En mettant en parallèle le découpage du projet (WBS) avec ces centres de coût, l’entreprise dispose ainsi non seulement d’une vue globale de la progression du projet, mais également de son impact financier.

Campana & Schott est partenaire de DantotsuPM

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Un WBS (Work Breakdown Structure) vous indique en un coup d’œil :

  • Quels sont les différents éléments du projet
  • Comment le travail se répartit entre ces différents éléments
  • Comment les coûts budgétaires sont alloués aux différents éléments

Il n’apporte toutefois aucune précision sur les tâches individuelles ou l’ordre d’exécution de ces dernières.

Méta Projets Management est partenaire de DantotsuPM

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Autres pointeurs utiles :

 

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12 questions pour répondre à cette question : faites-vous du Développement Logiciel #Agile ?

2 Sep

12 questions to find out: Are you doing Agile Software Development?

http://neilkillick.com/2015/07/26/12-questions-to-find-out-are-you-doing-agile-software-development/ Par Neil Killick

Voulez-vous faire Développement Logiciel Agile ? Non ==>
AU REVOIR !

Oui

|

v

Votre équipe réfléchit-elle régulièrement comment s’améliorer ? Non ==> Rencontrez régulièrement votre équipe pour réfléchir à comment vous améliorer et rebouclez sur cette question.

Oui

|

v

Pouvez-vous livrer un logiciel utilisable fréquemment, au moins toutes les 2 semaines ? Non ==> Éliminez les obstacles à la livraison d’un incrément expédiable toutes les 2 semaines, rebouclez sur cette question.

Oui

|

v

Travaillez-vous quotidiennement avec votre client ? Non ==> Commencez à rencontrer quotidiennement votre client, rebouclez sur cette question.

Oui

|

v

Satisfaites-vous systématiquement votre client ? Non ==> Découvrez pourquoi votre client n’est pas content, corrigez cela, puis rebouclez sur cette question.

Oui

|

v

Vous sentez-vous motivés ? Non ==> Allez travailler pour quelqu’un qui a confiance en vous et qui vous apporte tout son support, rebouclez sur cette question.

Oui

|

v

Parlez-vous chaque jour avec votre équipe et vos parties prenantes? Non ==> Commencez à le faire puis rebouclez sur cette question.

Oui

|

v

Mesurez-vous principalement le progrès en fonction du logiciel livré qui marche? Non ==> Commencez à le faire puis rebouclez sur cette question.

Oui

|

v

Pouvez-vous maintenir indéfiniment votre allure de développement? Non ==> Embarquez moins de choses dans l’itération suivante, rebouclez sur cette question.

Oui

|

v

Prêtez-vous attention continue à l’excellence technique et à une bonne conception ? Non ==> Commencez à le faire puis rebouclez sur cette question.

Oui

|

v

Gardez-vous les choses simples et maximisez-vous la quantité de travail non faite ? Non ==> Commencez à garder des choses simples et écrire aussi peu de code que possible pour satisfaire le client, rebouclez sur cette question.

Oui

|

v

Votre équipe est-elle auto-organisée ? Non ==> N’assignez pas de tâches aux personnes et laissez l’équipe comprendre ensemble comment satisfaire le client au mieux, rebouclez sur cette question.

Oui

|

v

VOUS FAITES DU DÉVELOPPEMENT LOGICIEL AGILE!!

L’approche classique du chef de projet autodidacte peut être dangereuse, voire préjudiciable, au succès du projet

31 Août
Jean-Baptiste Jourdant

Jean-Baptiste Jourdant

Dans un article intitulé « l’organigramme des tâches en management de projet » publié sur ce blog il y a déjà 5 ans, Jean-Baptiste Jourdant, consultant-formateur et Responsable du département Management de projet pour CSP Formation partait d’un constat simple :

L’approche classique du chef de projet autodidacte est de dire « quand on doit planifier, on planifie. Et quand on doit planifier, on le fait de façon détaillée, tant qu’à faire ! »

Hors, attaquer directement par la planification détaillée, c’est prendre le risque de se couper d’une réflexion structurelle sur la dynamique interne de son projet.

WBS 3D - OBSEn effet, le découpage va impliquer tout d’abord un regroupement de tâches a l’intérieur de lots. Ensuite cela va nécessiter pour chacun de ces lots un responsable auquel la réalisation sera déléguée: Objectif spécifique, moyens adaptés, contraintes (qualité, couts, délai)…

WBS 3D - ZBSEnfin, le choix de structuration de ces tâches va structurer le développement et le suivi du projet. Ces groupement par lots de tâches peuvent refléter une organisation du projet par métier (informatique, processus, opérations, commercial, marketing…), ou par région et pays dans ces régions pour le développement et déploiement de nouveaux produits par exemple, ou par cycle du projet : définir la stratégie, configurer, communiquer, implémenter, tester, former, …

Quelle que soit l’option choisie, elle n’est ni bonne ni mauvaise en soi.

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Jean-Baptiste préconisait dans ce billet de respecter quelques précautions dans le choix de l’option :

WBS 3D - PBSÊTRE CHOISIE. Rien de pire qu’un découpage par défaut, par habitude, ou héritée par hasard d’un autre projet (qui pourrait être totalement différent).

• ÊTRE ALIGNÉE avec les enjeux du projet et les objectifs de la société.

• ÊTRE  ÉQUILIBRÉE et « COMPENSÉE ». En fonction du choix de découpage, le chef de projet devra probablement ajouter dans le management de son projet les composantes structurellement manquantes. Il doit par exemple mettre en place des processus, outils, réunions… pour garantir la cohérence métier ou technique si le choix de découpage est géographique. Ou, à l’inverse, veiller à impliquer les régions et pays si le découpage du projet est par métier.

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Comment bien démarrer?

Jean-Baptiste propose que le chef de projet organise une réunion d’acteurs  ou d’experts et suive la démarche suivante:
  1. BRAINSTORMER : Lister toute tâche, activité, lot, thème nécessaire au projet.
  2. REGROUPER: Envisager au minimum 2 possibilités de regroupement des tâches pour avoir un choix.
  3. POSER LES AVANTAGES ET INCONVÉNIENTS de chacune de ces possibilités.
  4. CHOISIR UN DÉCOUPAGE et y incorporer les actions permettant d’incorporer les avantages de la solution non retenue.
  5. CRÉER LES LOTS, les sous-lots ou macro-tâches, puis nommer les responsables de ceux-ci.

Ensuite seulement il sera temps de penser à un planning…

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Avoir raison ne suffit pas…

25 Août

Just because you’re right…

http://sethgodin.typepad.com/seths_blog/2016/07/just-because-youre-right.html  par Seth Godin

gagner attentionVous avez peut-être raison, mais cela ne signifie pas que les gens vont s’en soucier. Ni y prêter attention. Ni agir.

Le fait que vous ayez raison, ne signifie pas qu’ils vont écouter.

Gagner leur attention et leur action demande bien plus qu’avoir simplement raison.

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10 différences à connaître pour ne pas saboter votre entretien aux USA par Christina Rebuffet

2 Août

Différents pays, différentes cultures.

10 Différences USABien qu’“entretien d’embauche” se traduise par job interview en anglais, les expériences sont très différentes des deux cotés de l’Atlantique. Quelles sont les différences à connaitre ? La liste est plus longue que ce que vous imaginez…

J’ai sélectionné pour vous les 10 différences essentielles.

1. Une préparation digne d’un athlète des J.O.

Le workoutrecruteur américain s’attend à ce que vous soyez rompu à l’exercice. Faites des recherches sur l’entreprise, leur activité, les dernières nouvelles. Non seulement sur le site de la boîte, mais aussi sur les réseaux sociaux. N’oubliez pas de vous renseigner sur l’organisation de l’entreprise et son fonctionnement.

2. Les entretiens par téléphone sont très courants

Ça coûte moins cher, c’est plus rapide et aux USA, time is money. Beaucoup d’entretiens se font par téléphone (au moins dans les premières phases du processus de recrutement). Déjà qu’un entretien en anglais présente une difficulté supplémentaire, au téléphone, on démultiplie l’effet. Vous ne voyez pas votre interlocuteur (sauf si c’est par Skype). Pensez donc à faire au moins un vrai entrainement au téléphone avec un formateur d’anglais spécialisé. (check my site🙂)

3. Les entretiens surprises aussi

unexpected phone callCela peut paraitre cruel, mais parfois un recruteur appelle le candidat sans rendez-vous pour un entretien surprise (ou au moins un mini-entretien). Pourquoi ? Pour tester comment vous réagissez face à une situation inattendue. Démarrez donc vos recherches approfondies sur l’entreprise dès l’envoi de votre CV. On ne sait jamais quand le recruteur va appeler !

4. Le salaire, c’est loin d’être tout
Get the Survey

Cette enquête peut être utile aux chefs de projet (gratuit pour les membres du PMI)

Aux États-Unis, comme en France, on parle du salaire brut. Aux États-Unis, beaucoup d’entreprises paient leurs employés toutes les deux semaines, donc on ne parle pas de salaire mensuel, mais de salaire brut annuel. Et il se négocie. Dans les boîtes américaines, vous aurez un compensation package ou benefits package. Vous pouvez y trouver votre assurance santé, un programme de cotisation de retraite, le nombre de jours de congés, etc.

Il faut donc demander ce qui y est compris ou pas, car cela peut radicalement changer votre niveau de vie !

5. Négocier son salaire, il faut savoir faire

Il faut bien préparer votre réponse à “What are your salary expectations?car vous aurez besoin de donner une fourchette, entre le salaire minimum que vous êtes prêt à accepter et le salaire idéal mais acceptable pour votre métier et votre profil.

Ensuite, à vous de négocier le benefits package de votre futur poste en jouant sur votre expérience, votre valeur ajoutée… Autrement dit, n’oubliez surtout pas de préparer également cet aspect de l’entretien.

6. Le recruteur contactera vos références

Aux États-Unis, il est courant de fournir des références : anciens collègues, anciens directeurs ou toute autre personne qui peut témoigner de vos capacités professionnelles. Si le recruteur s’intéresse vraiment à votre candidature, il y a de fortes chances qu’il contacte ces personnes. Pensez à les prévenir qu’un recruteur risque de les appeler pour se renseigner sur vous ! Ce serait dommage que le recruteur appelle un ancien employeur qui ne voit plus qui vous êtes !

7. Mettez-vous en valeur et vendez votre savoir-faire

confidenceAux États-Unis, la confiance en soi est reine. Si vous avez décroché un entretien, c’est parce que vous avez les compétences requises. Et puis, un Américain fera plus confiance à quelqu’un qui a l’air sûr de lui, optimiste et positif. Savoir se valoriser est indispensable.

Pas besoin d’en faire des tonnes, mais simplement de ne pas avoir peur de mettre en avant ses accomplissements et ses qualités.

8. Vous allez raconter des histoires

Les recruteurs américains sont friands de behavioral questions, des questions sur comment vous vous comportez dans telle ou telle situation. Ces questions commencent généralement par “Tell me about a time when you…”  et ensuite à vous de raconter comment vous avez agi. Quand vous préparez votre entretien, ayez toujours en tête des techniques pour structurer vos réponses. Voir la technique STAR dans la vidéo qui suit. Comme ça, vous serez à la fois clair, concis et convaincant.

9. Les thank you notes sont de rigueur

Ça peut paraître désuet, mais aux États-Unis, on envoie systématiquement un mot pour remercier le recruteur d’avoir pris le temps de nous rencontrer. Le recruteur s’y attend. Même un email peut suffire. L’important, c’est la sincérité. Il ne faut pas hésiter à citer une partie précise de l’entretien que vous avez trouvée intéressante, ou à développer (brièvement) une de vos réponses. À envoyer dans les 24 heures après l’entretien, mais pas directement en sortant du bureau du recruteur non plus.

10. Maîtriser l’art du follow up

C’est frustrant d’attendre une réponse, surtout si le recruteur a dit “We’ll call you in 2 weeks” et ça en fait 3 que vous attendez. Que faire ? Vous pouvez envoyer un très bref message pour prendre des nouvelles, ou même appeler. Mais il est important de savoir comme le recruteur préfère être contacté et de respecter ses consignes. Comment savoir quand et comment faire un suivi ? Poser la question à la fin de l’entretien. En plus, cela vous donne au moins une chose à répondre à “Do you have any questions for me?”.

Christina Rebuffet

Christina Rebuffet

Christina Rebuffet coache des professionnels français à réussir leur entretien d’embauche en anglais. Elle est la fondatrice de Speak Better, Feel Great TV, la chaine YouTube pour booster votre anglais et votre carrière. En Septembre 2016, son prochain cours en ligne, Get The Job: Réussir son entretien d’embauche en anglais sera disponible pour vous préparer à répondre aux questions clés d’un entretien en anglais. En attendant, vous pouvez déjà télécharger son Ultimate Guide To Perfecting Your English CV.

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comment aider d’autres personnes à gérer les conflits ?

25 Juil

quelques étapes simples pour ne pas avoir à jouer personnellement le rôle de médiateur dans les conflits entre autres personnes

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Pourquoi la personne a-t-elle agi ainsi ?

Une session délivrée par Tricia Broderick à Agile 2014 était à propos de comment les managers peuvent aider les membres de l’équipe à résoudre les conflits par eux-mêmes.

Elle propose quelques étapes simples que vous pouvez suivre pour ne pas avoir à jouer personnellement les médiateurs dans ces conflits. Essayez-les la prochaine fois que quelqu’un se plaint à vous d’un autre collaborateur.

1. Demander à la personne qui porte la plainte de repartir et de noter toutes les raisons auxquelles elle peut penser pour lesquelles la personne a fait ce qu’elle a fait.

Vous pouvez utiliser ce format si utile :

  • Qu’a fait la personne ?
  • En quoi cela vous impacte ?
  • Pourquoi la personne à fait cela ?
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negative2. Si elle revient avec seulement une liste de choses négatives…

Demandez-lui de réfléchir à nouveau aux raisons positives pour lesquelles la personne pourrait s’être comportée comme elle l’a fait.

3. Demandez-lui maintenant de choisir la raison la plus probable.

Il y a bon espoir qu’avec une certaine prise de recul et cette nouvelle perspective, la personne verra qu’il pourrait y avoir une raison positive même si elle a personnellement été défavorablement impactée par cette action.

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4. Demandez maintenant ce qu’elle voudrait faire à ce sujet.

Souvent les gens deviennent plus curieux de la vraie raison qui a motivé l’action et peuvent en conséquence engager maintenant une conversation plus saine, souvent sans votre aide de médiation.

Notez que ce processus ne résout pas le conflit, mais il repositionne le plaignant pour qu’il réfléchisse au problème avec différentes perspectives et soit plus ouvert à entendre l’autre personne s’exprimer.

Inspiré d’un billet orginal de Karen Greaves “Helping others deal with conflict” : http://www.growingagile.co.za/2015/07/helping-others-deal-with-conflict/

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une bonne préparation permet toujours de réaliser de meilleures présentations !

21 Juil

Tout comme l’auteur du billet « Preparing to present at conferences », j’ai passé de nombreuses heures à regarder la nuque de présentateurs tandis qu’ils lisaient les points mentionnés sur leurs transparents projetés sur l’écran derrière eux.

please kick meEn fait, je reconnais avoir commis cette erreur moi-même de nombreuses fois. Et, je ne pense pas avoir à en rougir. Personne ne m’avait appris dans notre système éducatif français (de l’époque) à réaliser des présentations, à prendre la parole en public et à transmettre des messages par ce moyen de communication. Cela a heureusement bien changé comme j’ai pu le constater avec mes filles qui ont eu l’opportunité dans leurs études supérieures de réaliser de nombreux travaux individuels et en groupe qu’elles ont ensuite présentés à l’oral avec le support de transparents.

Bien que certainement moins expérimenté en la matière que l’auteur du billet mentionné ci-dessus, et que mes modèles Garr Reynolds et Nancy Duarte, voici quelques points que je m’efforce de respecter:

1. Être clair sur le message à transmettre et sur qui sont les participants.

Envoyer un message

Il ne s’agit en aucun cas de lancer une bouteille à la mer. Je dois connaître les participants le mieux possible.

Savoir exactement le message que j’aimerais que l’assistance retienne de la présentation. Et ce n’est pas si facile… Il me faudra probablement faire des recherches sur la composition de l’assistance (professionnels, étudiants, pairs, grand public…) et ses attentes ainsi que sur l’organisation qui me donne l’opportunité de m’exprimer et les autres intervenants s’il y en a.

Qu’aimerais-je voir ces participants faire ou changer suite à ma présentation ? Comment pourrais-je en connaitre les impacts ?

2. Bien avoir préparé mon intervention.

Prendre le temps nécessaire à la préparation de la présentation. Même sur un sujet bien maîtrisé, il est important de bien préparer l’intervention. Il faut par exemple bien analyser l’audience et adapter sa présentation en fonction de l’objectif à atteindre. Il est aussi important d’analyser les conditions physiques et matérielles de la présentation (voir point 5).

Pour réussir, j’ai récemment (ré)appris à ne pas me jeter sur Powerpoint d’entrée de jeu. Je commence par écrire le scenario sur papier ou sur tableau blanc avec la trame de l’histoire que je souhaite raconter, la structure du propos. Puis, je réfléchis à comment transmettre au mieux ce scenario sous forme de transparents qui viendront en support du discours pour capter l’attention de l’audience.

3. Éviter les transparents encombrés.

présentation zen Garr Reynolds

Le livre à ne pas manquer si vous devez réaliser de nombreuses présentations en public.

Ma présentation n’est qu’un support au message que je veux faire passer. Elle doit permettre à l’audience de mieux mémoriser certains éléments, en particulier grâce à des images et des illustrations frappantes (graphiques, vidéos, phrases chocs). En effet, dans le cas d’une présentation en personne face à un large public, il n’est pas question que je lise une liste de « bullet points » le dos tourné à la salle. Ils savent tous lire et auront terminé la lecture et se seront déconnectés de mon intervention bien avant que n’atteigne la troisième ligne.

Il faut que je transmette une émotion, un message, une histoire que l’audience retiendra facilement et sur laquelle elle pourra ensuite prendre action. Une présentation effective est une présentation dont on verra les effets comme le dirait encore aujourd’hui Ben Johnson mon professeur en « Effective Meeting and Presentation Skills ».

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4. Répéter, répéter, répéter…

Pas pendant la présentation bien sûr, mais avant celle-ci ! Le jour J, mon discours doit être fluide. Je ne dois ressentir aucune nécessité de lire les transparents pendant la présentation, ils ne sont qu’un support visuel d’un discours que je maîtrise de A à Z. Je ne dois pas être pressé par le temps ou inquiet sur la durée de mon propos par rapport au temps qui m’est accordé. J’aurai également préparé quelques anecdotes et références à mon expérience personnelle pour donner vie aux points que je vais aborder.

J’essaie aussi d’anticiper au maximum les questions, quitte à les susciter moi-même si elles ne viennent pas spontanément et qu’elles vont aider à ancrer ou clarifier le message.

5. Repérer la salle et les conditions matérielles de l’intervention.

Businessman with MicrophoneQuel type de micro vais-je utiliser ? Statique (à éviter), micro-cravate, micro mobile… Cela va influencer, voire limiter ma capacité de mouvement. Un micro est-il réellement nécessaire ? Il vaut mieux connaitre les réponses à ces questions à l’avance.

Défilement des transparents ? Vais-je bénéficier d’une télécommande à distance, d’un opérateur (il faudra le briefer à l’avance), devrais-je retourner au PC pour passer au transparent suivant… Cela va influencer la dynamique et le rythme de ma présentation ainsi que le timing et les effets visuels éventuels.

Si je dois utiliser du son ou de la vidéo pendant la présentation (une bonne idée qui dynamise les longues sessions), il me faudra vérifier en arrivant tôt qu’ils passent bien dans la salle, aux plans visuel et acoustique, et ce, même depuis le fond de la salle.

6. Fournir mon jeu de transparents à l’avance.

Ceci est également une bonne idée même si cela n’est pas expressément exigé par l’organisateur. Je suis ainsi forcé à être prêt à 100% bien avant l’événement et si l’organisateur repère des incohérences ou souhaite des clarifications, ce sont probablement des choses à intégrer car d’autres membres de l’audience ressentiront les mêmes inconforts. A la dernière répétition et relecture des notes de présentation, quelques jours avant l’intervention, je peux simplement revoir les exemples que je compte utiliser et les histoires à raconter en fonction de l’actualité du moment.

7. Prévoir un verre d’eau.

Woman Drinking Glass of WaterIl doit m’être accessible pendant la présentation. Cela me permet d’éviter d’avoir la gorge sèche et cela m’autorise aussi à me poser quelques secondes pour me repositionner en cours de présentation ou prendre le temps de réfléchir à ma réponse si une question imprévue et difficile m’est adressée.

8. Ne dépasser mon temps de parole sous aucun prétexte.

Telle est ma devise, en particulier si il y a d’autres présentateurs qui suivent, et qui bien sûr ne méritent pas de devoir écourter leur intervention parce que la mienne aurait dépassé le temps alloué.

9. Que puis-je laisser aux participants ?

Quand le sujet s’y prête, je prépare un papier d’accompagnement de la présentation au format Word, Acrobat ou bien un pointeur vers un article sur mon blog. Ce papier reprendra bien sûr les points clés, et surtout le message à retenir.

En début de présentation, je signale que ce document existe et où le trouver à l’audience. Ainsi, les participants peuvent se focaliser sur l’écoute de ce que j’ai à leur dire plutôt que d’essayer de tout noter.

Quel serait votre 10ème conseil pour cette petite liste de présentateur amateur ?

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Lean Project Management – Téléchargez notre guide gratuit

19 Juil

Si vous ne connaissez pas encore ce guide centré sur l’association du Lean Project Management et des projets de transformations organisationnelles, il n’est pas trop tard pour le lire !

Dans le cadre du PMI France-Sud, un Groupe de Réflexion sur le Lean Project Management associé aux projets de transformations organisationnelles s’était créé en 2010. C’est la production de cette équipe qui vous est proposée à travers cette récolte.

Erick ATHIER, associé chez IQar, a été l’animateur de ce groupe et l’auteur de ce billet.

Téléchargez gratuitement ce guide

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Le guide a donc été établi à travers une véritable démarche collaborative réalisée par des acteurs motivés totalement indépendants les uns des autres et pourtant concepteurs et porteurs bénévoles de ce projet.

Le moteur de cette collaboration a été l’envie de partager en groupe des expériences et compétences pour les mettre gracieusement à disposition de tous ceux qui le souhaitent, notamment sous la forme d’un « Guide des Bonnes Pratiques en Lean Project Management ».

Plusieurs personnes ont participé pendant un peu plus d’un an à raison d’au moins une réunion physique par mois, plus les contributions personnelles entre ces réunions. Certains nous ont quitté pour différentes obligations et d’autres sont arrivés en renfort : Marie-France PORTIER, Bruno MOUESCA, André CHAVEL, Michaël DUCRET, Hervé ROUTON, Christian GUERIN et Dominique GARRET, initiateur de cette proposition d’effort collectif. 

Chacun d’entre eux nous invite à lire la suite de cette récolte à travers le téléchargement gratuit du GUIDE DU LEAN PROJECT MANAGEMENT, APPLIQUÉ A LA GESTION DES PROJETS DE TRANSFORMATION.

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Green Project Management offre l’adhésion membre aux suiveurs de #ecoPMI

12 Juil

GPMA l’occasion de sa participation à la conférence « La gestion VERT’ueuse de Projet », Green Project Management a offert gratuitement à tous les sympathisants de #ecoPMI, l’adhésion membre GPM, permettant d’accéder à l’ensemble des standards, de la documentation en ligne et la possibilité de passer la certification GPM-B.

Depuis http://greenprojectmanagement.org/membership, cliquer sur “Register” > Choisir “Partner Discounted Membership” > Utiliser le code “ecoPMI”

Bravo et merci à Olivier Lefebvre, Project Manager at Amadeus, PMP®, qui a décroché ce sésame vers plus de responsabilité en management de projet !

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