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Comment faire remplir les suivis de temps par votre équipe ?

1 Juil

Ces 3 étapes simples feront que votre équipe renseigne les suivis de temps…

Un billet lu sur www.Projectmanager.com

  1. Expliquer pourquoi c’est important

time valueD’abord, ayez une conversation honnête sur pourquoi vous voulez utiliser un suivi des temps sur votre projet. Il y a des tas d’avantages à enregistrer les temps. Certains ou tous ceux-ci pourraient s’appliquer à votre activité :

  • De meilleures données sur combien de temps les tâches prennent pour que vous puissiez réutiliser ceci pour estimer plus efficacement à l’avenir.
  • Une meilleure visibilité d’où le temps est passé, ainsi vous pouvez ajuster vos plans si nécessaire.
  • Une meilleure prise de conscience de qui est occupé et qui pourrait prendre plus de tâches.

Introduisez l’idée de feuilles de temps à une de vos réunions régulières. Expliquez pourquoi il y a une valeur business dans leur utilisation et répondez à toutes les questions qu’ils peuvent avoir. Notez les préoccupations que vous entendez et trouvez ensuite des façons de les adresser avant l’étape 2…

  1. Engager l’équipe sur les outils

global toolsUne fois que vous avez choisi le logiciel que l’équipe utilisera, faites une démonstration. Montrez comment ils peuvent rapidement créer une feuille de temps et la soumettre. Demandez s’il y a des questions et donnez-leur ensuite l’occasion de l’essayer par eux-mêmes.

Il est beaucoup plus puissant de le montrer visuellement à votre équipe que d’essayer d’expliquer sans une démonstration. Une fois qu’ils voient comme il est intuitif et facile d’enregistrer leur temps, ils seront plus positifs sur le sujet.

C’est aussi une bonne idée de leur montrer ce que vous ferez avec les données. Par exemple, des feuilles de temps précises peuvent vous aider à estimer plus efficacement plus tard dans le projet.

NQI est Partenaire de DantotsuPM

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  1. Former et supporter

Woman Typing on Laptop ComputerDes apps de conduite de projet intuitifs comme ProjectManager.com sont faciles à prendre en main et utiliser. C’est un travail très simple que d’enregistrer vos heures travaillées, particulièrement si cela est fait dans le contexte d’une suite logicielle en ligne qu’ils utilisent chaque jour de toute façon. Votre équipe peut commencer immédiatement, donc le surcoût de formation est minimal.

Vous devrez cependant créer des accès pour qu’ils puissent commencer à entrer leurs données. Vous pouvez aussi trouver intéressant de réitérer les messages sur pourquoi vous vous passez à l’enregistrement des temps pour le management de projet.

Supportez votre équipe pendant leurs premières semaines d’utilisation des feuilles de temps par :
  • L’envoi de rappels qu’ils doivent remplir leurs feuilles de temps.
  • Leur répéter que vous n’êtes pas loin pour les aider à trouver comment le faire s’ils ne s’en souviennent pas.
  • L’offre de passer en revue leurs feuilles de temps avant soumission.
  • La réitération que ce n’est pas du contrôle de leurs heures.

Automatisez et Intégrer

Les meilleurs systèmes de feuille de temps vous laissent intégrer vos échéanciers de projet. Cela signifie que vous ne devrez jamais ajouter manuellement de tâches aux feuilles de temps parce qu’ils les tireront automatiquement des tâches sur lesquelles votre équipe devrait travailler à partir du plan de projet. Cela vous économise beaucoup de temps et facilite encore les choses pour votre équipe : il n’y a que peu de travail à faire pour eux.

Visitez le site de ProjectManager.com

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Vous pouvez aussi automatiser des rapports à partir des feuilles de temps. Alimentez vos tableaux de bord en temps réel avec ces feuilles de temps pour une vue précise à tout instant de ce que fait l’équipe et de combien de capacité vous disposez. C’est une réelle valeur ajoutée pour les managers parce qu’ils ont un accès instantané aux données utiles, significatives qui aident à planifier et prendre des décisions.

Les données vous aident à être plus proactifs donc vos projets ont plus de chances de succès et sont moins risqués en conséquence. Et la transition vers l’utilisation de feuilles de temps peut être vraiment facile si vous utilisez des outils déjà intégrés dans votre logiciel de management de projet d’entreprise.

Enregistrer les temps accroit la productivité parce que (même après que vous ôtiez le temps pris pour entrer les données) vous gagnez dans votre capacité à mieux allouer les ressources et mieux estimer le travail à réaliser. Avec ProjectManager.com, votre équipe peut enregistrer ses temps dans la même interface qu’elle utilise pour manager ses projets. L’intégration des feuilles de temps et vos échéanciers de projet rend facile de capturer les temps et analyser ensuite les résultats. Pourquoi ne pas faire un essai dès aujourd’hui ?

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My motivation for passing an English Exam ? by Marc Burlereaux

29 Juin

Last week I took an English exam! OK, so what?

Everyone–my wife, friends, and colleagues were all surprised when I told them I wanted to prepare for an English exam.

Here’s what they told me:

  • Marc Burlereaux

    Marc Burlereaux

    You’ve worked for an English bank for 5 years, using English all the time to chair meetings, write minutes and memos

  • You’ve been a PMI® member since 2004, have prepared certifications in English, given speeches in English, and even reviewed PMI® exam questions in English
  • You’ve traveled a lot and have 2 world trips under your belt
  • You’ve been using English in your professional environment for almost 30 years, come on Marc!

Why bother? Are you lacking recognition? Do you want to earn another shiny medal, as a General of the Project Management Army?

Who doesn’t want more recognition? But that’s not what motivated me the most.

In early 2013, I had the opportunity to work in London for almost a year. I then realised that even if my English was quite good, it was sometimes preventing me from conveying the right message to senior stakeholders. I was evaluated more on form rather than substance.

In private discussions I also had some difficulties to understand every nuance : being caught in a heated discussion between a Chelsea fan and a Manchester United aficionado is a true experience, but you try to understand what they’re saying ! And last but not least, more seriously, I was not perceived by some people as a sufficiently senior Project Manager !

It was time to take the bull by the horns, action !

success go get itWhich English Exam did I choose ?

I then applied for an English course, 25 face to face sessions with an English teacher. I met Michael Briner from Bell School the 26th of August 2013 to start this journey. One of his first proposals was to take this opportunity to prepare an English exam that fit with my business needs, to have an interesting and challenging target. Done deal !

I prepared the BEC Higher from Cambridge English which offers various exams that meet different needs.

We choose together the BEC Higher exam as its goal is to « Get the practical language skills you need to work effectively at a senior level in international business.” And as Michael was kind enough to assume that I could pass it.

writing notes learnIt took me a bit less than 3 years … as I took the exam the 7th of June 2016. The first thing to consider is that it takes quite a lot of time to get prepared, depending for sure on your level.

What is the BEC (Business English Certificate) Higher ?

You can find all relevant and detailed information about all Exams proposed by Cambridge English online (including the cost). In a nutshell, the Cambridge English: Business Higher is made up of four papers to test your English skills. You can see exactly what is in each paper below:

Paper Content Marks
(% of total)
Purpose
Reading
(1 hour)
6 parts 25% Shows you can deal confidently with different types of text.
Writing
(1 hour and 10 minutes)
2 parts 25% You need to be able to write a variety of different items such as memos, letters, emails, reports, and proposals.
Listening
(about 40 minutes, including transfer time)
3 parts 25% You need to be able to follow and understand a range of spoken materials, such as presentations, interviews, and discussions.
Speaking
(16 minutes per pair of candidates)
3 parts 25% Tests your ability to communicate effectively in face-to-face situations. Your Speaking test will be face-to-face with one or two other candidates. This makes your test more realistic and more reliable.

How did I prepare for this exam ?

First of all, I would like to warmly thank Michael Briner, who was an efficient coach and extremely supportive in this approach. His extensive knowledge of this exam was essential.

Like with every exam you need to master the test techniques to avoid any stress on D-Day : it is quite a long and dense test indeed.

Pile of BooksThen I read books in English, watch films in English, listen to business talks : all of these are very useful to get more vocabulary, idioms, and typical English phrases.

Another excellent source was SBFG TV (Speak Better Feel Great TV) from Christina Rebuffet : I really like Christina’s videos. They’re an entertaining way of learning serious business English.  I especially like the videos that help us be sure that we stress syllables correctly.

To quote Christina « Pronunciation can make the difference between someone understanding you and someone not understanding you!

I’ve often heard French people mispronounce a word (like « apoloGIES »), and then the English speaker in front of them says « Oh, aPOLogies! Got it. » And the French person, frustrated thinks « That’s what I said!!! ») ».

I learned a lot from her video, even if I knew the definitions!

It just goes to show, that there are several aspects of « knowing a word »!

I also became a fan of TED talks as listening to keynote speakers is a great opportunity to boost my English and also to learn interesting things. Here are three that I found excellent :

You should also have a  look at this article which gives the 10 best TED talks for learning English and why they’re so good.

Last but not least, I did a lot of practice tests to make sure that during the final exam I was ready to focus on the substance only !

résultatsAnd the results ?

Tests that teachI don’t know for the moment. Even if I feel confident about how I did, I have to wait until July 19th, 2016 for the final results. This is the only downside to these tests: waiting so long afterwards! If there’s one thing that Cambridge could include it’s the time it takes to hear back from them, but I’ve heard that the Queen doesn’t have much time to mark so many essays:-).

Anyway, no matter what the final result might be, I already achieved a lot as I met great people before and during the exam and as I made some progress in English : Michael acknowledge it when correcting my last writing test, even though if William Shakespeare is not in great danger… MacMillan Testbuilders mention on their test book cover “Tests that teach” : very true indeed !

PMI® is a registered mark of Project Management Institute, Inc.

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le redressement de projets en 10 leçons

28 Juin

« Je ne crois pas que quelqu’un soit né sachant comment mener une équipe de projet vers le rétablissement et le succès » Rebecca Winston

Lessons from a Turn-Around PM billet de Rebecca Winston, JD, Past PMI Chair et PMI Fellow

magicCertaines des leçons que j’ai appliquées, je les ai apprises au prix d’un certain nombre de cicatrices, et de l’observation d’autres de chefs de projet que j’ai rencontrés ou avec lesquels je suis en relation. Il n’y a aucune formule magique ni nec plus ultra; Seulement quelques leçons relativement simples qui démentent la difficulté avec laquelle elles sont mises en œuvre.

D’abord, je ne crois pas que quelqu’un soit né sachant comment mener une équipe de projet vers le rétablissement et le succès. Je ne suis pas ni n’ai rencontré non plus le chef de projet de redressement qui connaisse en fin de compte la réponse sur comment transformer un projet dysfonctionnel ou en échec. Cependant, j’ai appris de nombreuses leçons.

Première leçon : Croyez en vous.

yes you canNotez bien que je n’ai pas dit croire que vous avez toutes les réponses parce que vous ne les avez pas. Mais vous devez croire que vous pouvez faire le boulot. Si vous ne le croyez pas, qui devrait croire en vous, qui vous donnera une apparente confiance, un sens de la direction et un objectif ?

Seconde leçon : Ne dénigrez pas le précédent chef de projet.

Vous faites face à plusieurs pièges si vous vous engagez dans la diffamation du chef de projet précédent. On ne sait jamais qui dans l’équipe peut être leur ami et pourrait répéter vos propos à l’ancien chef de projet. Certaines de ces déclarations peuvent être vraies, d’autres peuvent seulement refléter votre opinion et certaines peuvent s’avérer erronées. Vous ne connaissez pas tous les problèmes auxquels s’est frotté le précédent chef de projet. Tout que vous avez sont vos impressions et vos observations, toutes deux perçues par vos yeux et non pas les leurs au moment où ils les exécutaient.

De plus, critiquer le chef de projet précédent devant ses pairs peut vous couper d’un précieux réseau. Vous pouvez avoir besoin des autres chefs de projet dans l’organisation pour tester vos idées, questionner la signification et la mise en œuvre de procédures internes, découvrir comment supprimer des points de blocage connus et autres sujets. Beaucoup de ces chefs de projet peuvent vivre dans la crainte d’être les prochains éliminés s’ils ont des difficultés sur leurs projets.

Oh et n’oubliez pas que la personne qui est votre manager peut avoir été le manager du précédent chef de projet. Il peut même l’avoir embauché. Critiquer le chef de projet précédent peut revenir à mettre en doute leur bon jugement.

MPM est Partenaire de DantotsuPM

MPM est Partenaire de DantotsuPM

Troisième leçon : Gardez toute votre attention sur faire avancer le projet.

La plupart des chefs de projet n’ont pas d’yeux derrière leur tête. Les yeux servent à regarder soit vers l’avant, soit derrière soi (pas les deux en même temps). Regarder derrière soi ne change pas le projet et peut en fait vous empêcher de trouver les solutions nécessaires pour résoudre les problèmes. Cela peut aussi vous condamner à revivre dans les risques du passé.

Bien sûr, il faut comprendre ce qui s’est passé et les indicateurs précédents, mais rester dans ce mode ne permet pas à l’équipe d’avancer.

En matière de leadership, l’équipe de projet doit suivre le chef de projet qui avance sans se bloquer sur le passé.

Leçon 4 : Croyez en équipe.

équipe projet/businessNe commencez pas par remplacer des membres de l’équipe avec des personnes avec lesquelles vous vous sentez plus à l’aise. Assurez-vous de faire votre analyse d’équipe et de lui donner du temps. Les changements causent une mise en doute de l’équipe et les membres restants peuvent devenir moins productifs qu’ils ne l’étaient ou ne pourraient être.

Vous, comme chef de projet, devez comprendre que, alors que vous vous sentez à l’aise avec de certains individus, le défi d’accroître la base des talents avec lesquels travailler est important. Ils apporteront de nouvelles idées, une perspicacité de projet, la compréhension des risques tant antérieurs que ceux à venir. Certains peuvent avoir des connexions avec des sponsors, des clients, des fournisseurs et d’autres personnes nécessaires au succès du projet.

Leçon 5 : Ayez un plan. (quelque chose de familier pour la plupart des chefs de projet)

suivre la bonne directionLe plan devrait avoir reçu les avis de l’équipe de projet comme tout plan de projet, mais il devrait être vendu comme le plan vers le succès.

Une communication positive est exigée. Le martelage du manque de réussite ou de progrès passés ne réunira pas l’équipe autour de l’esprit de succès. Tant vous-même que l’équipe devez croire que le succès peut être atteint et qu’il le sera dans les paramètres donnés pour le projet.

Leçon 6 : Renégociez.

négocier et renégocierVous êtes nouveau et avez de nouveaux besoins, peut-être quelques nouveaux prérequis, ou de nouvelles parties prenantes.

N’ayez pas peur d’exercer des demandes de renégociation.

Elles peuvent être conduites selon des styles différents, des besoins de communication différents, et avec une compréhension des leçons qui ont été apprises jusqu’à présent sur le projet.

Leçon 7 : Communiquez, communiquez et communiquez encore un peu plus

Une leçon du management de projet en général, mais qui devient encore plus nécessaire dans un projet de rétablissement. Communiquez, communiquez et communiquez encore un peu plus — peut-on le répéter suffisamment ?

Des parties prenantes diverses incluant les membres de l’équipe devront être rassurées, devront recevoir plus d’informations au moins pendant un peu de temps, une meilleure compréhension des risques et des stratégies de traitement et d’autres sujet sur lesquels ils peuvent vouloir fournir des données.

De temps en temps, on peut estimer qu’ils sur-communiquent. Le besoin de sur-communication peut se réduire dans le temps selon combien il reste de temps pour terminer le projet.

Campana & Schott est partenaire de DantotsuPM

Campana & Schott est partenaire de DantotsuPM

Leçon 8 : Soyez créatif.

croissant jambon beurreLe chef de projet de redressement ne peut pas toujours compter ce qu’il a fait dans le passé. Il devra créer de nouveaux rapports, délivrer ces rapports de nouvelles manières, construire un esprit d’équipe différent, utiliser de nouveaux canaux de communication, ou stimuler l’équipe à être plus créative et innovatrice. Parfois cela peut être aussi simple que de ne pas amener des croissants pour la réunion d’équipe, mais de fournir à la place un jambon-beurre au petit-déjeuner. Le bruit créé par un changement aussi simple peut mener à une conversation qui rende le nouveau chef de projet plus réel.

NQI est Partenaire de DantotsuPM

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Leçon 9 : Restez en contact avec votre réseau.

network of peopleElle s’applique à tout chef de projet, mais je l’ai trouvé encore plus importante en menant un projet de redressement. Restez en contact avec votre réseau. Vous aurez besoin d’une caisse de résonance. Il y aura des jours sombres et irritants; des jours où vous sentirez que vous serez le prochain chef de projet à ne pas trouver le chemin.

Votre réseau personnel vous écoutera, vous encouragera et vous offrira peut-être des solutions que vous pourrez utiliser et vous approprier.

Leçon 10 : Ne pensez pas que ce projet sera comme le précédent.

De nouveau une leçon générale de management de projet, mais elle prend une nouvelle signification sur un projet de redressement. Ne pensez pas que ce projet sera comme le précédent.

Quelques aspects peuvent l’être, mais beaucoup n’incluent pas cette équipe projet, les risques qui ont été rencontrés et leurs impacts, et les parties prenantes, pour n’en nommer que quelques-uns. Déclarer que ce projet est comme un autre que vous avez récemment réalisé transmettra à l’équipe un manque de singularité de leur projet et les fera se questionner sur pourquoi ils ont échoué. Les faire se mettre en cause eux-mêmes plus qu’ils ne le faisaient déjà est non productif.

toolsVotre boîte à outils doit s’enrichir en permanence.

Il y a ici beaucoup de leçons et nombre d’entre vous en ont déjà d’autres dans leurs bagages de chefs de projets. J’espère que certaines de celles commentées ici peuvent être ajoutées à votre boîte à outils.

De même qu’un chef de projet devrait toujours être en mode apprentissage, votre boîte à outils devrait être en croissance permanente.

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7 ans, l’âge de raison ? Pas encore et merci pour cela à tous les lecteurs et lectrices !

26 Juin

4000 billets, 3000 commentaires, 2 millions de vues… …inimaginable à la création de ce blog en Juin 2009.

DantotsuPM 1er Article 26 Juin 2009C’est en Juin 2009, le 26 juin pour être précis que j’ai publié le premier billet sur ce blog.

Si vous relisez ce billet, vous constaterez comme moi que le cœur des sujets traités est resté très fidèle aux thématiques annoncées au lancement: Management de Projet, PMO, Management de Programmes, Management de Portefeuille de Projet, Certifications et Compétences des PMs, Leadership

De nouveaux centres d’intérêt ont rejoints ces premiers comme Agile, les Outils et Méthodes, la page Rendez-Vous ou encore la communication et les « soft skills » des chefs de projet.

Depuis 7 ans, plus de 4000 articles postés, 3000 commentaires, 2 millions de vues dont plus de la moitié par référencement naturel sur les moteurs de recherche, 1500 visites par jour, 700 abonnés au blog, 600 sur Twitter, 3000 sur LinkedIn, 7200 sur Viadeo…

Stats Juin 2016En effet, vous pouvez suivre ces contenus directement sur le blog, ou sur votre plateforme de média social favorite: Twitter, LinkedIn, Viadeo, Google+… et même Pinterest!

Ce projet de création de blog et d’animation d’une communauté m’a permis au plan personnel de travailler de nouvelles compétences tout en faisant quelque chose qui me passionne et semble (selon vos retours) apporter une certaine valeur aux personnes qui lisent les billets :

  • rechercher des meilleurs articles, vidéos et auteurs du moment sur les sujets qui m’intéressent
  • découvrir de nouvelles idées, approches, techniques (un zeste de sérendipité)
  • écrire des billets, en traduire, les mettre en forme et en page, les illustrer, structurer les idées…
  • rencontrer d’autres blogueurs, des chefs de projets passionnés et des entreprises qui travaillent dans ce domaine: éditeurs informatiques, écrivains, formateurs et organismes de formation, consultants, speakers, associations professionnelles de chefs de projets, recruteurs…
  • me former au marketing et à la vente avec la recherche de partenaires qui me forcent (et je les en remercie) à toujours prêter attention à la réelle valeur ajoutée des articles pour les lecteurs
  • intervenir lors de séminaires sur le management de projet, tant en animation de conférences qu’en tant que speaker et organisateur

compétences blog

  • et toujours se faire plaisir en partageant avec d’autres passionné(e)s !

« Aller toujours plus loin et rechercher le meilleur du meilleur »

Je pense avoir confirmé par les faits le bon choix du nom du blog, Dantotsu, qui en japonnais signifie vouloir devenir meilleur que meilleur, viser à produire la meilleure qualité, chercher à s’améliorer en permanence, excéder les attentes de ses « clients »…

Aussi, je me demande souvent comment améliorer encore ce blog et pour y parvenir vos retours sont primordiaux. Croyez bien que je vous sais très occupés et que j’apprécie à leur pleine valeur ces quelques minutes que vous prendrez pour me communiquer vos idées, critiques  et suggestions (et/ou partager vos propres expériences pour de futurs billets car ce blog vous est ouvert).

L’aventure continue !

adventure

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Comment parler de votre projet ?

14 Juin

How to talk about your project

http://sethgodin.typepad.com/seths_blog/2016/02/how-to-talk-about-your-project.html par Seth Godin

Pas dans le sens marketing, mais stratégiquement, à vous-même, vos partenaires, votre management, vos investisseurs :

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time for questionsÀ quoi cela sert-il ? Quand quelqu’un achète votre produit ou service, il l’achète pour faire quoi ?

Qui (ou quoi) essayez-vous de changer en faisant ce travail ? De quel point de départ à quel point d’arrivée ?

Comment saurez-vous si cela fonctionne ?

Que me rappelle ce travail ? Y-a-t-il des projets parallèles, similaires, des choses comme celle-là qui ont été réalisées auparavant ?

Quelle est la partie difficile ?

Combien de votre temps et attention passez-vous sur la partie difficile ?

MPM est Partenaire de DantotsuPM

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Quelle partie qui n’est pas sous votre contrôle doit absolument se produire pour que l’ensemble fonctionne ? (Devez-vous être chanceux ?)

Combien (de temps et d’argent) cela va-t-il prendre pour découvrir si vous avez une chance que cela marche ?

Quels atouts possédez-vous déjà que vous pourrez utiliser et démultiplier dans ce projet ?

Lesquels devez-vous acquérir ?

Après le lancement du projet, de quels nouveaux atouts disposerez-vous ?

Quelles sont les personnes qui devront vous aider ? Ont-elles l’expérience d’aider des gens comme vous ?

Campana & Schott est partenaire de DantotsuPM

Campana & Schott est partenaire de DantotsuPM

Cela vaut-il le coup?

Les organisateurs de projet qui réussissent sont enchantés d’engager une conversation sur toutes ces questions. Si vous vous cachez de celles-ci, il est grand temps de découvrir pourquoi.

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6 étapes pour créer une culture de « Storytelling »

3 Juin

Dans sa forme traditionnelle, le Storytelling est l’art de raconter des histoires.

Steve Denning, l’un des maîtres incontestés en la matière et que j’ai eu le plaisir de rencontrer quelques fois, nous propose une démarche en 6 étapes pour créer une bonne culture de Storytelling dans l’organisation.

steve denningHere is the original article posted by Steve on his Blog in English.

On me demande parfois :

  • Que faut-il faire pour créer d’une culture de Storytelling dans une organisation ?
  • Comment créez-vous une organisation dans laquelle un authentique Storytelling est la façon naturelle et normale de communiquer ?
  • Comment réaliser cela d’une manière très productive pour l’organisation aussi bien que profondément satisfaisante pour les participants ?

Je crois que six étapes sont nécessaires.

1. Le but qui est poursuivi dans l’établissement d’une culture de Storytelling est de favoriser des rapports humains interactifs de haute qualité.

La première étape est de reconnaître que la mise en place d’une culture de Storytelling ne doit pas seulement encourager le bon Storytelling : elle doit aussi répondre à d’autres objectifs. Ainsi une culture de Storytelling dans laquelle les gens resteraient assis toute la journée à se raconter des histoires et ne réaliseraient rien ne serait pas tenable. Nous devons non seulement avoir un bon Storytelling: il doit aussi contribuer à réaliser des choses dans l’organisation. Autrement, on le verra comme une gêne pour l’organisation et il ne survivra pas.

3 women discussingNous devons aussi reconnaître que le Storytelling n’est pas une fin en soi. Cela a été identifié dans la question que Paul Costello a posée à la fin de la session Smithsonian le mois dernier. Il a demandé : Que faudrait-il mettre dans la création d’une structure analytique pour s’assurer qu’un Storytelling positif a été encouragé et que le Storytelling déshumanisant est identifié et découragé ?

La question de Paul implique qu’il y a un bon Storytelling (qui améliore la vie) et un mauvais (qui la déshumanise). Dans la promotion d’une culture de Storytelling, nous sommes intéressés par la promotion du premier plutôt que du second. Cela met à son tour en évidence le fait que le Storytelling n’est pas une fin en soi. C’est un outil qui peut être utilisé dans de bons buts (améliorer la vie) ou mauvais (la déshumaniser).

Quand nous parlons « d’améliorer la vie », nous avons à l’esprit les interactions qui enrichissent les rapports humains, qui élèvent l’esprit humain et font appel aux plus hautes qualités d’esprit, de corps et d’âme, qui peuvent même favoriser la vérité, la beauté et l’amour.

Quand nous disons « déshumaniser », nous pouvons penser aux interactions qui détruisent l’esprit humain, qui favorisent la crainte, la haine, la bassesse, l’égoïsme et la traîtrise, qui créent des environnements ennuyeux, étouffants, malhonnêtes, laids et qui provoquent de l’abattement. Éventuellement, de telles cultures mènent à la répression, la discrimination et même les guerres.

Une fois que nous reconnaissons que le Storytelling n’est pas une fin en soi, nous devons être clairs sur le but pour lequel il devrait être déployé. Pourquoi aimons-nous le Storytelling ? Pourquoi voulons-nous une culture de Storytelling ? Une réponse courte est que le but pour lequel le Storytelling devrait être déployé est de favoriser des rapports humains interactifs de haute qualité.

2. Les histoires devraient être reconnues comme l’une des façons de favoriser des rapports humains de haute qualité, mais pas la seule.

L’étape suivante est de reconnaître que le Storytelling n’est pas la seule façon de créer des rapports humains interactifs de haute qualité.

discussionLe Storytelling permet en grande partie de l’accomplir, mais ce n’est pas la seule manière : des questions ouvertes sont souvent une façon plus puissante et appropriée de favoriser des rapports humains de haute qualité : au lieu de raconter des histoires aux gens, on écoute ce que les autres personnes ont à contribuer.

Le but n’est pas de raconter des histoires, mais plutôt d’avoir des conversations ouvertes d’esprit, au travers des histoires, des questions ou indépendamment de la façon de communiquer qui le permette.

3. L’organisation doit avoir pour but de satisfaire, faire plaisir et même enchanter les autres personnes.

Il faut aussi reconnaître que quelques attitudes et pratiques caractéristiques des organisations sont hostiles à la stimulation de conversations ouvertes d’esprit et de rapports humains de haute qualité. Une de ces attitudes et pratiques concerne le but que vise l’organisation. Si l’objectif de l’organisation est simplement de produire des marchandises et des services ou de faire de l’argent pour la société, il mènera inexorablement à une bureaucratie de commande-et-contrôle à base d’autorité, qui sera hostile aux rapports humains de haute qualité et au Storytelling.

happyQuelques organisations ont surmonté ce problème en se rendant compte que le but de l’organisation n’est pas de produire une chose (un produit ou un service, ou même juste un apport à un produit ou service, ou de faire de l’argent) : le but du travail est de satisfaire, faire plaisir et même enchanter les personnes pour qui le travail est réalisé.

À moins que vous n’ayez un objectif de ce type, orienté vers les gens, l’organisation glissera inévitablement vers une bureaucratie de commande-et-contrôle, parce que c’est la meilleure façon de produire des choses. Et une bureaucratie de commande-et-contrôle détruira inexorablement les rapports humains ouverts, interactifs aussi bien que positif du Storytelling.

Donc la mise en place d’une culture de Storytelling implique de faire quelque chose à propos de l’objectif final du travail dans l’organisation. À moins que le but ne soit orienté vers les gens pour qui le travail est fait, le Storytelling ne s’épanouira pas de façon durable.

4. Le travail devrait être conduit dans des équipes auto-organisées.

Office Worker with Mountain of PaperworkLa manière standard d’organiser le travail, avec une bureaucratie de commande-et-contrôle dans laquelle le rapport des individus aux chefs, est également hostile aux rapports humains de haute qualité et au Storytelling.

Au lieu de cela, le travail doit être organisé avec des équipes auto-organisées, dans lesquelles des rapports humains de haute qualité peuvent se développer, une communication ouverte peut être favorisée et les personnes sont capables de donner leur meilleur.

5. Le travail devrait être réalisé dans des cycles relativement courts.

L’étape suivante est de reconnaître que cette façon d’organiser le travail, avec des équipes auto-organisées, doit procéder par cycles de travail relativement courts. En partie, parce que, pour favoriser des rapports de haute qualité, vous avez constamment besoin des réactions des personnes pour lesquelles vous travaillez pour savoir si ils sont satisfaits, heureux ou même enchantés par votre travail.

Office workers in meeting --- Image by © Royalty-Free/Corbis

Image by © Royalty-Free/Corbis

En partie, parce que pour que des équipes auto-organisées soient durables, elles doivent être continuellement productives et ne pas tourner au chaos, ni diverger vers un travail qui ne répondrait aux besoins d’aucun client.

Quand chaque cycle de travail est focalisé sur la livraison de quelque chose de valeur aux personnes pour qui le travail est réalisé, il y a en permanence des réactions sur le progrès vers l’objectif. De cette façon, il peut y avoir une conversation entre les personnes faisant le travail et celles pour qui le travail est réalisé : en fait, ils peuvent partager leurs histoires sur la signification de ce qui se passe.

6. Les communications devraient être plus ouvertes que dans une bureaucratie de type commande-et-contrôle.

L’étape finale est de reconnaître qu’il y a un besoin de franchise plus grand dans la communication qu’il est courant dans la bureaucratie de type commande-et-contrôle.

illustration_in_fairy_tales_of_AndersenLa fable de Hans Christian Andersen à propos des nouveaux vêtements de l’empereur nous éclaire sur ce que cela implique.L e conte a une partie familière et une partie inhabituelle.

  • La partie familière est que l’empereur d’une ville prospère est escroqué lorsqu’il achète un ensemble imaginaire de vêtements. Quand il défile autour de la ville, un petit enfant pousse des cris, “Mais il n’a rien sur lui!”. La foule se rend compte que l’enfant dit la vérité. C’est la partie familière de l’histoire.
  • La partie inhabituelle du conte est que la vérité que l’enfant a accidentellement dite à brûle-pourpoint ne fait aucune différence. Ni l’empereur ni la noblesse n’y prêtent la moindre attention. L’empereur maintient la tête haute et continue le cortège ainsi que les autres courtisans. La parade continue. Dans ce conte, Andersen met le doigt sur une caractéristique clef de toutes les hiérarchies : la simple mise en évidence du mensonge n’y met pas fin ni ne change le comportement. Les fausses déclarations qui supportent la structure de pouvoir d’une hiérarchie ont la priorité sur les vraies déclarations qui mettent en question la structure du pouvoir. Chacun dans la structure de pouvoir a tendance à continuer à agir comme si le vrai est faux et le noir est blanc parce que leur propre rôle dans la structure dépend de la défense de cela.

Une telle culture est non seulement hostile à un authentique Storytelling : cela parvient aussi à être incompatible avec le but du travail : satisfaire, faire plaisir ou même enchanter les personnes pour lesquelles le travail est fait. Vous ne pouvez pas atteindre cet objectif, si les gens se disent seulement ce qu’ils ont besoin de savoir ou ce qu’ils veulent entendre. À moins qu’il n’y ait une franchise totale, l’organisation ne sera pas productive et une culture de Storytelling positif ne sera pas possible.

Donc voici les six étapes que je vois comme l’élément essentiel pour l’établissement d’une culture durable de Storytelling dans une organisation :

  1. Le but qui est poursuivi dans l’établissement d’une culture de Storytelling est de favoriser des rapports humains interactifs de haute qualité.
  2. Les histoires devraient être reconnues comme l’une des façons de favoriser des rapports humains de haute qualité, mais pas la seule.
  3. L’organisation doit avoir pour but de satisfaire, faire plaisir et même enchanter les autres personnes.
  4. Le travail devrait être conduit dans des équipes auto-organisées.
  5. Le travail devrait être réalisé dans des cycles relativement courts.
  6. Les communications devraient être plus ouvertes que dans une bureaucratie de type commande-et-contrôle.

Certaines organisations ont pris les mesures que je décris ci-dessus. Les étapes mènent non seulement à la création d’une culture de Storytelling : elles produisent aussi des accroissements significatifs de productivité, une profonde satisfaction dans le travail et l’innovation continue et la satisfaction du client.

Cette façon de faire fonctionner une organisation est très différente. Comme un directeur me l’a dit: “ Une fois que vous l’introduisez, cela affecte tout dans l’organisation : la manière dons vous planifiez, la manière dont vous gérez, la manière dont vous travaillez. Tout est différent. Cela change fondamentalement le jeu.”

connaissez-vous la règle des 18 mois et pourquoi des projets sont annulés pour de mauvaises raisons ?

30 Mai

Why Projects Are Cancelled For The Wrong Reasons

http://www.fatcat.com.au/news/home/Ask+an+Advisor/418_0.html

Un nombre élevé et disproportionné de projets sont annulés par le management à 18 mois.

Comme dans tout projet, il y a un flux et un reflux naturel. Un rythme naturel. Ce que je trouve intéressant est que le rythme semble s’installer dans ce que j’appelle la Règle des 18 Mois.

La règle des 18 Mois déclare que :

Loi_de_Moore

Loi de Moore

Un nombre disproportionné de projets est annulé par le management à 18 mois.

N’oublions pas que beaucoup de secteurs ont un rythme naturel, par exemple technologique. Le rythme technologique le plus célèbre est la Loi de Moore qui prévoit que la croissance dans le nombre de transistors par puce doublera tous les vingt-quatre mois. D’autres lois technologiques qui ont un rythme naturel incluent la Loi de Kryder pour le stockage sur disque (~12 mois) et la Loi d’Haitz pour la production de LED’s (~18 mois).

Pourquoi y-aurait-il une Règle de 18 Mois pour les projets ?

Y aurait-il une certaine loi naturelle dans le travail ? La réponse est simple : oui. La nature humaine.

En regardant en arrière tous les projets que j’ai managés dans ma carrière, le cycle de 18 mois d’annulation des projets revient à travers industries, contextes, technologies, tailles d’organisations et nationalités. La règle semble universelle. Pourquoi ?

Dix-huit est le nombre maximal de mois pendant lesquels le management peut souffrir. Cette douleur est la répétition des efforts de re-justification d’un projet dont on attend encore de voir les bénéfices.

Pourquoi 18 mois et pas 12 ou 24 ?

monthsPensez à un projet donné. La plupart débutent en milieu d’année avec un financement et des ressources alloués à grand-peine par le management en se basant sur le mérite et les impacts et bénéfices potentiels. Quand le cycle budgétaire suivant arrive, le projet est bien lancé et le financement est presque assuré car le projet a démarré depuis moins d’une année et que personne ne s’attend à ce qu’il ait déjà un impact. Donc, les ressources sont maintenues en place et le projet continue de progresser.

Le deuxième cycle est une question totalement différente.

Quand le cycle budgétaire suivant survient, des questions s’ élèvent sur le projet :
  • Est-ce que ce projet est toujours aussi important ?
  • Y-aurait-il des projets plus importants que nous devrions financer au lieu de celui-là ?
  • Atteignons-nous les progrès escomptés ?
des budget limités, voire compressés...

il faut se battre pour chaque nouvelle année de financement !

Pourquoi ces questions ?

Parce que chacun dans la chaîne de management doit re-justifier le projet pour encore une autre année de financement. C’est ce deuxième tour qui cause toute l’angoisse. Le résultat est que le management arbitrera s’il faut se battre pour une autre année de financement ou laisser le projet mourir et éviter cette peine. Comme nous pouvons tous l’apprécier, éviter la douleur est une réaction humaine naturelle.

Si le management pouvait voir la valeur (quelque chose qui justifie la peine), approuver que le projet continue ne serait pas un problème. Là où la plupart des équipes de projet s’attirent des ennuis est qu’elles ne saisissent pas cette réaction d’évitement de douleur du management. Dans leurs esprits, le management devrait seulement obtenir les financements et avoir confiance en équipe.

Le résultat est qu’un grand pourcentage de projets sont tués à 18 mois parce que l’on n’a pas démontré leur valeur.

Attendez ! Dites-vous. Nous avions un accord que ce serait un projet sur plusieurs années et que les bénéfices ne viendraient qu’à la fin. Ceci ne prouve-t-il pas que la Règle des 18 Mois ne s’applique pas ? NON. Si vous croyez vraiment que vous pouvez éviter le problème en obtenant un accord au départ, alors vous ne comprenez pas la nature humaine. Au cas où votre projet passerait le jalon des 18 mois, la peine grandira avec chaque cycle ultérieur. Ce qui signifie que vous devrez démontrer une valeur et un impact toujours croissants pour pouvoir continuer. La douleur ne part pas avec le temps. En réalité, elle augmente.

Ce n’est pas la faute de la direction. C’est la faute de l’équipe de projet qui échoue à comprendre le désir du management d’éviter la douleur.

Comment une équipe évite-t-elle cette règle ?

règle des 18 moisSuivez les quelques étapes simples suivantes :

1) Comprendre le cycle de votre organisation (ou votre client) pour vous assurer que vous comprenez le timing. Quand les budgets et/ou les stratégies sont-ils bouclés chaque année ?

2) Définir votre portée de projet et de livrables pour être certains que ce que vous livrez a un impact/une valeur avant que la règle ne soit appliquée.

3) Pour les projets qui s’étendent au-delà de 18 mois, découpez-les et faites de chaque partie un projet distinct. Pourquoi ? Pour esquiver le problème d’évitement d’une peine qui s’intensifie avec le temps car chaque projet remet les compteurs à zéro.

Partenaire de DantotsuPM

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Dans mon expérience, j’ai vu la règle des 18 mois appliquée à des projets qui auraient du être tués dès le départ et à d’autres qui n’auraient jamais dus être arrêtés.

Cette apparente prise de décision aléatoire du management peut être perturbante et démoralisante dans une organisation. Si vous êtes dans le management, regardez-vous dans le miroir et comprenez que la nature humaine joue un rôle dans votre prise de décision de tuer des projets. Aidez vos équipes à le comprendre.

Si vous menez un projet, utilisez ces stratégies de management de projet simples afin d’éviter ce que dans le passé vous aviez attribué à des caprices du management.

CSP est partenaire de DantotsuPM

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En comprenant la Règle des 18 Mois, vous pouvez vous assurer que vos projets auront l’impact que vous désirez.

Bonne chance !

Si un jour, vous aussi devenez sponsor d’un projet, comment vous y prendre ?

24 Mai

Dans la littérature sur le management de projet, le rôle de sponsor de projet semble apparaître dans les années 70s.

PMI Exec sponsor engagementC’est dans cette période que le management de projet s’est développé dans toutes les industries et activités au lieu d’être cantonné aux grands projets de construction, du militaire et de l’aéronautique. Certaines entreprises se sont alors organisées par projet et il est apparu qu’il n’y avait plus assez de leaders business pour conduire directement tous les projets. Ces leaders devaient s’appuyer sur des managers de projet plus opérationnels tout en conservant le rôle de sponsors business et de responsables ultimes du projet.

Étant moi-même un chef de projet comme beaucoup des lecteurs de ce blog, devenir sponsor de projet revient pour nous à traverser le miroir.

Le PM que je suis a des attentes très fortes (tout en essayant de rester lucide) de ce qu’il attend de son ou ses sponsors.

Alors, si je devenais sponsor à mon tour, quelles seraient mes premières préoccupations ?

1. En premier lieu, bien définir mon rôle et mes attentes envers le PM

Au même titre qu’il ou elle aura des attentes de ce que je peux lui apporter. Il est donc nécessaire d’établir une relation de confiance entre nous basée sur des rôles et responsabilités clairement établis, de communications régulières, des règles de vie. Établissons-les en communs lors d’une première session de travail.

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2. Être le champion du métier/business en toute légitimité.

Afin de remplir pleinement sa fonction, le sponsor doit être écouté et reconnu de ses pairs dans le business et de son management. Il est donc critique que je prenne contact avec toutes les parties prenantes du projet: les « stakeholders« . J’ai besoin de bien cerner leurs attentes du projet, leurs inquiétudes également, leur niveau d’implication nécessaire, et d’écouter leurs points de vue.

Il sera en particulier souvent nécessaire d’obtenir un accès à leurs meilleures ressources expertes du domaine dans et pour lequel œuvre le projet et de bien comprendre les tenants et les aboutissants de la problématique à adresser.

sponsor compas3. Apporter direction et soutien décisionnel

Voici l’un des rôles clés du sponsor. Il s’agit de donner une direction et un support managérial au chef de projet. Il est donc impératif que j’ai une excellente vue d’ensemble très claire des objectifs du projet et que je sois capable de les articuler et de les communiquer simplement et efficacement.

Et ce, à toutes les parties prenantes: le chef de projet et son équipe bien sûr, mais aussi le management de l’entreprise, les clients, les fournisseurs, y compris ou peut-être même en particulier vers tous ceux qui semblent moins directement impactés mais qui auraient une grande influence dans la société (pas toujours les plus hauts placés).

4. Revoir et approuver les plans et livrables

acceptedAu-delà de l’adéquation des livrables et plans de projet aux objectifs concrets du projet que nous avons établis ensemble, mon rôle de sponsor est d’améliorer ces livrables et de les approuver formellement.

Les meilleurs sponsors que j’ai eu en tant que PM, avaient la capacité de voir plus loin que les livrables en eux-mêmes. Ils percevaient à l’avance comment ces produits seraient accueillis selon les attentes des diverses parties prenantes. Ils anticipaient les éventuelles réactions négatives pour les prévenir, souvent par des modifications cosmétiques en apparence mais qui faisaient la différence.

Ils avaient toujours un ou deux coups d’avance dans leur réflexion par rapport à mon focus nécessairement plus opérationnel.

5. Assurer la disponibilité des ressources allouées (y compris la  mienne)

balancer les ressources allouéesJe me montrerai exigent, voire intransigeant sur la mise à disposition dans les temps des ressources promises à l’équipe projet pour réussir.

Comment être sévère sur toute dérive du projet si les moyens agréés ne sont pas fournis?

Le plus difficile sera probablement ma propre disponibilité envers le chef de projet. Elle doit être facile à obtenir, sans délais, et surtout 100% de mon attention doit être dédiée au projet dans ces occasions de rencontre.

6. Éliminer les obstacles

éliminer tous les obstaclesEn sus de fournir les ressources nécessaires, j’ai le devoir d’intervenir efficacement pour débloquer les situations complexes ou les crises que le PM malgré tous ses efforts (car c’est en premier lieu son rôle) ne saurait résoudre.

Il ne s’agit pas de déresponsabiliser le PM ni de se substituer à elle ou lui mais au contraire de fournir le support dont elle/il a besoin quand cela est nécessaire.

7. Établir et trancher sur les priorités

TriangleQue faire? Décaler une mise en production de quelques jours ou dépasser le budget?

Le PM saura me fournir les arguments pour et contre de ces deux alternatives, et éventuellement sa recommandation.

La décision m’en reviendra (avec le comité de projet) et je devrai prendre en compte les objectifs et impératifs business, les impacts opérationnels et commerciaux, les parties prenantes…

Ce type de décision ne saurait être remis et, souvent, pas de décision est pire que de faire une erreur que l’on corrigera plus tard.

8. Examiner régulièrement l’état d’avancement

Image courtesy of Ambro / FreeDigitalPhotos.net

Image courtesy of Ambro / FreeDigitalPhotos.net

Une combinaison de réunions formelles et informelles me semble une bonne base d’efficacité. Le coté formel des comités de projet et autres revues de jalons et de documents est nécessaire mais souvent insuffisant. En effet, ce n’est pas en lisant un rapport ou en écoutant un laïus de présentation bien rodé que l’on perçoit ce qui se passe réellement.

Il faut lire entre les lignes, comprendre les non-dits, les intangibles, apprécier les difficultés du PM et avoir une vraie relation humaine.

Dans mes projets passés, de brèves (30 minutes) sessions fréquentes (hebdomadaires) et régulières m’ont paru être les plus efficaces.

9. Promouvoir une communication franche et ouverte (bas les masques !)

wearing a maskPour avoir l’info vitale, y compris les mauvaises nouvelles difficiles à entendre, il faut que de mon coté je sois franc et ouvert avec le PM. Communiquer sans tabou ni agenda caché est un pré-requis.

Hormis certaines informations de nature à mettre à risque la société au plan légal (certaines infos financières par exemple, ou des réorganisations et acquisitions), tout peut être expliqué avec un peu d’intelligence et de confiance.

10. Fournir des standards de performance

Être ouvert et approchable ne signifie pas être permissif. Mes meilleurs sponsors étaient intransigeants envers mon équipe et moi-même. J’avais très clairement leur support et je savais parfaitement ce qu’ils attendaient de moi. Nous avions des standards de qualité et de performance très élevés et ils étaient partagés.

11. Développer une organisation qui apprend de ses erreurs et de ses réussites

apprendreEnfin, en tant que sponsor d’un projet important de la société et donc membre du senior management, je me dois de développer les compétences et le savoir-faire des ressources qui me sont confiées et m’assurer que les leçons apprises bénéficieront aux futurs projets.

quelles sont la mauvaise, la pire et la bonne façons de donner de mauvaises nouvelles sur votre projet ?

18 Mai

3 Ways to Deliver Bad News About Your Project

http://www.pmhut.com/3-ways-to-deliver-bad-news-about-your-project Par Jennifer Whitt

Nous savons que “tuer le messager” est une expression d’origine anglaise désignant la tentation qui peut exister de se débarrasser du porteur d’une mauvaise nouvelle bien qu’elle ne soit pas la personne responsable d’avoir causé cette mauvaise nouvelle. Dans notre activité quotidienne de chefs de projet, nous constatons que les destinataires de telles mauvaises nouvelles (managers, parties prenantes et clients) oublient ceci un jour ou l’autre et réagissent mal à propos.

tuer le messagerLe chef de projet est responsable du succès de son projet, c’est incontestable.

Cependant, des événements surgissent qui peuvent être entièrement hors du contrôle de quiconque. Par exemple : les changements dans le management chez un client pourraient occasionner des retards, ou une nouvelle technologie qui prendrait plus longtemps que prévu à être mise en œuvre.

Ajoutez-y le rôle du chef de projet joue en tant que manager des risques dont le devoir est de remonter des problèmes qui airaient le potentiel de se métamorphoser en mauvaises nouvelles et le messager peut vite se transformer en quelqu’un que personne n’aime voir. Ce n’est pas une bonne position dans laquelle se trouver.

Au fil des ans, j’ai vu trois approches différentes que les PMs ont utilisées pour délivrer de mauvaises nouvelles :

1. La grenade

C’est quand le messager entre dans une pièce bondée (typiquement pleine de cadres exécutifs), annonce les mauvaises nouvelles avec toutes leurs affreuses conséquences sans aucun avertissement et repart ensuite. C’est totalement inacceptable, inefficace et insoutenable

…particulièrement pour la carrière du chef de projet.

2. Le passage sous silence

mouth shutC’est quand le messager choisit de ne PAS délivrer le message. Le raisonnement pourrait être qu’il estime que le problème se résoudra de lui-même, ou il ne veut pas affronter la surcharge de travail nécessaire pour y faire face et résoudre la situation.

Cette approche n’est jamais recommandée.

3. Le ballon d’essai

rencontre d'équiope projetCela reste la méthode la plus effective que j’ai vue utilisée. Le messager rencontre les parties prenantes, deux à trois à la fois, expose les faits et la situation avec l’approche « laissez-moi vous montrer quelque chose ». Cela permet que d’autres options soient considérées, de nouvelles informations présentées (par exemple, davantage de ressources peuvent être allouées dont le PM ne savait pas qu’elles étaient disponibles) et que la construction du message final ait lieu avant de le partager au groupe au complet. Le résultat est que le messager n’est plus seul. On a considéré de multiples options et on ne cherche pas à faire un reportage à sensation sur ces mauvaises nouvelles.

Donner de mauvaises nouvelles sur vos projets est une partie inévitable de votre rôle de chef de projet. Cela demande de la discrétion, de l’habileté et un bon jugement sur la façon de délivrer efficacement les mauvaises nouvelles sans laisser derrière soi un chemin de ruines.

CSP est partenaire de DantotsuPM

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Pensez stratégique avec la certification PMI-PBA® par Jean-Christophe Hamani

11 Mai

Obtenir la certification PMI-PBA® Professional in Business Analysis du PMI (Project Management Institute) ou comment rajouter un facteur essentiel de succès dans vos projets !

Jean-Christophe Hamani, Vice-President PMI France

La Business Analyse, une discipline nouvelle ?

Jean-Christophe Hamani

Jean-Christophe Hamani

La Business Analyse en tant que « traduction des besoins en exigences » est une discipline indispensable, matérialisée par le business case (cas d’affaire) et le cahier des charges à l’origine des projets. Pour autant, la pression exercée sur les organisations privilégie souvent le « Quand » (les délais) et néglige quelque fois le « Pourquoi » (au fond quelle est la raison business ?) sans oublier le « Pour Quoi » (quel est le vrai produit résultant du projet répondant à ce besoin business ?).

problem analysis solutionLe PMI rappelle que près de 40% des organisations considèrent un mauvais pilotage des exigences comme étant la cause majeure d’échec sur leurs projets.

Le guide en français

Le guide en français

Dans un environnement de transformation récurrent des organisations et des contextes, un leader de projet, programme ou portfolio peut-il prendre le risque de rater la cible qu’avait en tête son donneur d’ordre ? Il devient de plus en plus crucial de fournir aux praticiens les outils permettant de sécuriser un alignement de la stratégie avec l’exécution !

Le PMI en a bien compris la nécessité et c’est fin 2014 qu’est lancée la session pilote de la certification PMI-PBA®, qui compte en moins d’un an et demi près de 700 certifiés !

En intégrant la Business Analyse au cycle de vie décrit dans le référentiel PMBOK® Guide, le PMI a donné à cette discipline la dimension qui en fait un facteur clé de succès dans la réalisation des projets.

De l’idée au projet : êtes-vous éligible ?

PMI PBA HandbookFort de ce constat, vous décidez de rajouter cette nouvelle certification à votre actif. Conçue sur le même modèle que le PMP® soit 4 heures d’examen et 200 questions (seuil de réussite à 70%), vous visez et planifiez une fenêtre de trois mois pendant lesquels vous vous consacrerez à la préparation.

Mais êtes-vous éligible ? Il vous faut télécharger le PMI-PBA® Handbook. Il vous appartient d’ouvrir un dossier de candidature à soumettre dans les 90 jours. Votre éligibilité vous sera communiquée dans les 5 jours. Par contre, à partir du moment où vous payez pour l’examen (405 US$ au tarif membre), vous aurez un an pour le passer avec la liberté de choisir la date auprès du centre Prometric (75019). Notez que vous avez trois possibilités de passer l’examen, les deux dernières étant payantes (275 US$). Je vous recommande le test sur PC (Computer Based Test) qui vous permet d’avoir le résultat immédiatement (sans attendre 15 jours).

Pour revenir à l’éligibilité, les deux difficultés principales résident dans la justification d’une expérience de Business Analyse et d’une formation de 35 heures.  Cette expérience doit être de trois ans minimum (4500 heures dont 2000 dans un contexte projet) pour un bac + 5. On ne vous demande pas d’avoir été business analyste sur votre CV mais a minima d’avoir exercé une activité de BA en environnement projet. Comme pour le PMP®, vous devez être capable de produire des pièces justificatives en cas d’audit. Souvent la difficulté réside dans la justification de la semaine de formation avant l’éligibilité …

Le contenu de la Certification

Partenaire de DantotsuPM

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La certification s’articule autour de 5 grands domaines :
  1. Get the guide for free on PMI's Web Site

    Get the guide on PMI’s Web Site

    Needs Assessment (18%) – Comment évaluer les besoins business (problèmes ou opportunités) et proposer des initiatives pour consolider le business case

  2. Planning (22%) – Rédiger le plan de Business Analyse
  3. Analysis (35%) – Utilisation des outils et méthodes pour, à partir des besoins, documenter les exigences qui serviront de document d’entrée au design
  4. Traceability and Monitoring (15%) – Comment s’assurer pendant le cycle de vie du projet que les exigences existantes ou nouvelles sont traçables en amont (en remontant aux besoins business) ou en aval (en descendant jusqu’aux livrables produit)
  5. Evaluation (10%) – Comment valider le produit apporté par le projet au regard des besoins business qui avaient donné lieu à la création du projet

Une large part est consacrée aux outils et méthodes, à l’adaptation de l’effort du BA selon le mode de développement (Cascade vs. Agile) et à l’intégration dans le processus du PMBOK® Guide.

La préparation à la certification

requirements managementA la différence du PMP®, la préparation du PMI-PBA® se fait sur la base … d’une liste de lecture contenant pas moins de 12 références ! Pas de panique, pour ma part je pense qu’il y a en priorité deux documents que vous devez parfaitement maîtriser :

Ces documents sont téléchargeables gratuitement pour les membres PMI. Cependant, je recommande fortement de travailler sur une version papier.

Je vous recommande également de télécharger le document suivant, qui se rapproche du « Practice Guide » et détaille la partie « Requirement Management » du PMBOK® Guide

Le PMI met également à disposition également :

Cette certification étant nouvelle, la liste des ouvrages disponibles a l’avantage d’être restreinte. J’ai également acheté un guide qui est très complémentaire du « Practice Guide » (écrit par deux des auteurs du « Practice Guide ») et un test blanc :

Bien entendu, vous avez la possibilité de suivre un cours auprès d’un REP (Registered Education Provider) (une liste de REP partenaires est disponible sur le site du PMI France).

Partenaire de DantotsuPM

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De la préparation à l’entraînement : se préparer au jour « J » !

Après une première lecture de ces documents, vous devez commencer à vous entrainer. Les deux derniers documents (le premier comporte un test pour chacun des domaines ainsi qu’un examen blanc de 100 questions) vont vous aider à retenir tous les concepts, notamment les méthodes pratiques, comment et quand les utiliser.

logo PMI-PBAPar contre, il m’apparait absolument indispensable de s’entrainer en conditions réelles sur des bases de questions (je précise que tout l’environnement du PMI-PBA® est en anglais, à la différence du PMBOK® Guide et du PMP®). La plus grande difficulté de l’examen réside dans la capacité à rester frais pendant 4 heures d’affilée. Les questions sont en grande majorité des études de cas, vous devez donc vous préparer à lire un énoncé de plusieurs lignes dont chaque mot compte ! De plus, vous devez choisir la réponse la plus adaptée parmi quatre (généralement deux sont possibles -une plus que l’autre- et deux sont disqualifiées par un mot dans la description).

Aussi, je vous recommande de vous entrainer jusqu’à avoir une bonne marge. Pour ma part, j’ai attendu de réussir une banque de question en conditions réelles à 90% avant de passer l’examen (70% à atteindre). En effet, en utilisant une banque de questions, vous vous habituez au style et vous retrouvez aléatoirement des questions auxquelles vous avez déjà répondu. Par contre, le jour de l’examen, vous serez face à 200 questions inconnues rédigées dans un style différent !

PMI-PBA®, une nouvelle compétence stratégique !

Une fois le précieux label obtenu, que peut-on retenir de cette expérience ?

Cette préparation a été une belle occasion de :

  • Get the latest on this topic from PMI

    Get the latest on this topic from PMI

    Rafraichir ses connaissances par rapport au PMBOK Guide

  • Découvrir un « Practice Guide » très bien écrit et riche d’enseignements
  • De découvrir de nombreux rapports et livres blancs excellents (je ne peux pas ne pas mentionner ceux rédigés en coopération avec Deloitte, the BCG ou The Economist) notamment les rubriques Pulse of the Profession et Thought Leadership

Cette certification n’a pas vocation à transformer des praticiens de projet en BA mais plutôt de garantir que nos Managers et Directeurs de projet, programme et portefeuille maitrisent la dimension de Business Analyse, facteur essentiel de réussite.

En conclusion, la certification PMI-PBA®, fort bien faite, offre la possibilité de valider des compétences de type « Strategic and Business Management », compétences critiques pour qui veut entretenir la dimension stratégique du management de projet dont la première vocation est de prodiguer, par l’excellence opérationnelle et la performance, un avantage compétitif à nos entreprises.

Il ne me reste plus qu’à vous souhaiter bon courage pour votre certification !

N’hésitez pas à me contacter sur  jean-christophe.hamani@pmi-france.org

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