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a good preparation is key to delivering a great presentation: 7 useful steps !

27 Sep

Quite like the author of the post  » Preparing to present at conferences « , I spent many hours looking at the back of presenters as they were reading bullet point slides on the screen.

In fact, I must confess culprit: I made this error many many times.

please kick meAnd, I do not think that I should feel so ashamed about it. In the French educational system, at the time when I was a student, nobody explained to me how to prepare and deliver high quality presentations, how to speak in public and how to effectively communicate messages via presentations.

Fortunately, I was able to witness that this lack of education has changed with my daughters and nephews who had many opportunities during their engineering or management curriculum to deliver individual and group presentations to expose their work and team results with the support of PowerPoint slides and other technologies.

Although I’m certainly far less experimented on the subject than the authors of the above mentioned post, here are a few points that I personally try to stick to:

1. Be clear on your message and on who are the participants

Know exactly the message which you would like the audience to retain at the end. It’s not so easy… You probably will have to do some research on the audience itself to adapt your contents and style. You should also understand what the organizer of the event expects from you. Check who else will intervene at the event…

What would you like to see the participants do or change after your presentation? How will you measure the impact of your speech?

2. Take the necessary time to properly prepare the presentation.

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Even on a well mastered topic, it is important to carefully prepare your intervention. Analyze the audience and the objectives to reach, as well as the physical and material conditions of the presentation. How will you tailor your contents based on these?

Do not to jump into PowerPoint from the start.

Start with writing on paper or on a whiteboard the scenario, the storyboard of what you wish to communicate. Structure the talk before reflecting on how to translate this at best in presentation slides.

3. Avoid busy slides.

The presentation is only a support to the speech. It needs to facilitate the memorization by the audience of some of the elements that you communicate, in particular with the help of pictures and striking illustrations.

When presenting in front of a wide audience, there is no point in having a lot of text on your slides!

It is far more efficient to create an emotion, send a message, tell a story which the audience will remember easily and on which it will take action. Make people think, trigger their brain. An effective presentation is a presentation of which you can see the effects as would say Ben Johnson, my professor of « Effective Meetings and Presentation Skills ».

4. Rehearse, rehearse, rehearse…

time for questionsThe D-day, the speech must be fluid, natural, and appear like it’s not been too much prepared. No benefit in reading your slides during the presentation, they are and must remain « only » a support to your words which you master from A to Z.

You will also have prepared a few anecdotes and references from your personal experience to give life to your arguments. Try to anticipate at best the questions, and ask these to yourself if they do not come spontaneously. In case of a silence at the beginning of a Q&A session you may launch the debate: « I see that you’re still reflecting on what I just shared with you. You may be asking yourself the question: xyz. It’s a very valid question. Let me share a few elements to address to this xyz legitimate question ».

5. Check the room and the material conditions of the intervention far in advance.

Which type of microphone for example: fixed(to be avoided), clip-on microphone, or hand held microphone. This will influence, and possibly limit your moves. It is better to be aware of these conditions in advance and plan for it.

The size of the room is also an important factor as well as the scene on which you will evolve.

Glass Half FullMoving the slides forward&backward: Will it be done via remote control, operator (it will be necessary to prepare this person in advance), keyboard that you manage yourself (if you moved, which is recommended, you’ll have to go back to the PC to advance slides)… This impacts the dynamics of your show and choice of animation for your slides.

If you plan to use sound or video during the presentation (a good idea to energize long sessions), please make sure that they work well in the room, both visually and acoustically, and this, even from the very back of the room.

Plan to have a glass of water during the presentation. It allows you to avoid having a dry throat and it also allows stopping for a few seconds to think during the course of your speech.

6. Prepare a paper to accompany the presentation and supply your presentation pack well in advance

Supplying your presentation pack well in advance is a good idea even when it is not expressly required by the organizer. It forces you to be 100% ready well ahead of the event. In your final reading, a few days before the intervention, you can simply review and decide upon the examples which you plan to use and the stories to be told according to the latest events and news.

It’s also a good idea to plan for a Word, Acrobat or Web post to leave something behind your intervention. At the start of your speech, please indicate that this document exists and where to find it so that the participants may focus on listening to what you have to tell rather than trying to take notes.

2 petites minutes7. Never exceed your speaking time

It is unfair to the audience and it impacts any other presenters that come after you. It’s a good idea to ask the organizer or someone in the audience to give you some timing signs (10 mintes to go, 5 minutes, last minute).

What else would you add to complement this initial list?





How to promote intelligent risk-taking? by Rose-Hélène Humeau

26 Sep

To win you have to risk loosing

who dares wins

to win you have to take risks

Many organizations end up by exercising caution to the point of not being sufficiently reactive to rapid environmental changes and losing the ability to catch opportunities. Looking for more analyzes, pushing systematic validations, procrastinating decisions – are examples of increased protection favored by an environment that, too often, punishes failure.

This purely precautionary approach is always inefficient, as we end up protecting ourselves from things that are unlikely to happen, and we overestimate the amount of protection we need. To increase performance organizations must enhance courage and initiatives to help teams to take risks.

The famous motto of the British SAS (Special Air Service) « who dares wins » applied to organizations and projects could push them in the right direction. But, as stated by Jean-Claude Killy « to win you have to risk losing ». Therefore, daring and carefulness are needed to encourage intelligent risk taking.

Méta Projets Management est partenaire de DantotsuPM

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Taking the « who dares wins » attitude helps identifying opportunities. To promote this approach, we can proceed to a risk analysis with several perspectives:

jc-killy-to-win1. What if, it is me?
view your business or project as a bank account

view your business or project as a bank account

Ask your teams to view their business or project as a bank account. Every threat corresponds to a withdrawal or an additional charge, and each opportunity is a deposit or added income. Most people understand that, to preserve and enhance the overall value of their account, it is more effective to focus on increasing gains than to put all of their effort into reducing charges.

2. What if, it is a chance?

Review the list of threats and check, for each of them, if an opportunity is related to the event, using the following framework:

Thanks to [threat] A  [positive event] could happen Which brings the following value :

The objective is to find one or more opportunities that matter, putting effort on the right priorities.

give me the good news befor the not as good ones...

give me the good news before the bad ones…

3. Give me the good news before the bad ones!

Push the teams to start the process of risk identification with opportunities first. Prevent them from thinking about threats till one or more opportunities that matter, are listed in the risk register.

Whatever the chosen point of view, applying a new method will help the team to change the way of thinking and start to dare.


Encouraging individuals to take risks raises the question of how far we can go in risk-taking. Thresholds should be clearly defined and shared for limiting thoughtless actions. The limits are set by considering value creation and value protection for the organization and its stakeholders. A limit is the point at which « it is not worth the money. »

For opportunity, a limit is reached if the expected positive impact is not high enough compared to the potential threat when the opportunity is not implemented or when it has not the desired effect. These daring thresholds should be set at the start of projects, supported by management, regularly reviewed, communicated and shared with teams.

Taking into account these thresholds, the risk management process helps in developing effective response plans. Therefore, for every opportunity that matters, the team will assess the « risk of losing » to check if risk taking remains within acceptable limits.

Opportunity analysis Threat related to opportunity
Opportunity Expected positive results
within limits
Action plan to implement the opportunity Risk of losing Expected negative results Threshold

The proper attitude.

In the principle of « who dares wins » the focus is on taking action in order to win rather than hoping not to lose! This positive fighting attitude helps us to commit resources to developing and implementing effective risk responses.

Image courtesy of pakorn /

Image courtesy of pakorn /

The importance of taking measured risks allows a proactive attitude.

Proactive teams take control and make things happen rather than just adjusting to a situation or waiting for something to happen. Being proactive is therefore moving forward: daring!

Thus, beyond processes, risk-taking is often a paradigm shift. This culture of reasonable risk-taking must be stimulated at the highest level of organizations to remove the fear of failure and allow teams to dare to win.

Campana & Schott est partenaire de DantotsuPM

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vous devez à vos coéquipiers d’exprimer votre désaccord avec eux, voici pourquoi…

15 Sep

Why you owe it to your teammates to disagree with them par Liane Davey

different opinionsJe suis de plus en plus convaincue que la capacité de manager un conflit efficacement est le Saint Graal de l’efficacité d’équipe. Jour après jour, je passe du temps avec les membres de l’équipe pour les aider à comprendre les avantages des conflits, définissant la nature de conflit requis et construisant les compétences pour traiter le conflit efficacement. Certains y parviennent. D’autres me regardent fixement en espérant que je les laisserai tranquilles. Je ne le ferai pas et je ne le peux pas. Et vous ne pouvez pas vous en désengager non plus.

Vous avez une obligation d’entrer en conflit avec vos coéquipiers.

  1. Si tout le monde dans votre équipe pense de la même façon, il vous manque quelque chose. Vous loupez des opportunités et ignorez des risques.
  2. Votre rôle est de compléter ceux de vos coéquipiers. Votre rôle est probablement construit pour être en tension avec d’autres rôles dans votre équipe. Si vous manquez de défendre votre position, le système perd de son l’équilibre.
  3. C’est seulement quand vous présentez une défense argumentée de votre position que vos coéquipiers peuvent avoir la confiance de tirer fortement dans l’autre direction. Cette tension est nécessaire.
NQI est Partenaire de DantotsuPM

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Je sais que vous n’aimez pas avoir des conflits.

Vous n’aimez même pas quand j’utilise ce mot. Je n’aime pas le conflit non plus. Vous devez passer par là de toute façon. Je dois aussi le faire. Voici quelques assomptions périmées sur le conflit que nous devons surmonter.

1. Avoir un conflit signifie que je ne partage pas les mêmes buts que mon équipe et que je n’ai pas l’esprit d’équipe.

multiple choiceNon, ce n’est pas vrai. Vous pouvez avoir exactement le même but et avoir des idées différentes de la façon de le réaliser, des perceptions différentes du statu quo, des interprétations différentes de ce qui constitue un progrès, etc. Une façon d’améliorer le sentiment sur de conflit est de commencer par exposer l’objectif partagé avant d’entrer en désaccord. « Nous voulons tous les deux mettre le meilleur produit sur le marché. Vous pensez que nous avons fait tout ce que nous pouvons faire. Je pense qu’il reste de la place pour l’améliorer. »

2. Avoir un conflit avec un coéquipier signifie que je le rejette.

Vraiment ? Ignorer quelqu’un c’est être d’accord en privé et ensuite pas d’accord en public, ou les accuser de quelque chose qu’ils n’ont pas fait. Tant que vous avez un conflit avec intégrité, personne ne se sentira rejeté. « Je vois pourquoi vous préconisez d’attendre un autre mois pour le lancement. Je vais juste argumenter un instant sur les avantages à le lancer maintenant. »

3. Avoir un conflit érodera la confiance entre mon coéquipier et moi.

confianceC’est vrai si nous parlons de conflit personnel, vindicatif, mais pas vrai du tout quand nous parlons d’être transparents sur ce qui est vous concerne. Savoir qu’un coéquipier sera honnête avec vous quand il ne sera pas d’accord contribue à la confiance réelle, celle sur laquelle vous pouvez compter. « Puis-je vous donner un commentaire sur votre présentation ? Vous avez seulement présenté les données des 3 derniers mois. Cela m’a rendu nerveux que vous ne racontiez pas toute l’histoire. »

4. Avoir un conflit nous ralentira.

Il que semble le conflit soit lent, mais ce qui ralentit vraiment est de laisser des problèmes sans réponse ou d’ignorer la résistance. La résistance cachée mène aux décisions à rouvrir ou à la mise en œuvre décalée. Là C’EST lent. Au lieu de cela, mettez les problèmes sur la table et vous pourrez avancer. « Je pense qu’il y a trois problèmes que nous devons résoudre avant que nous ne puissions parvenir à une décision. »

Businessman Standing on Stairs5. Avoir un conflit ne vaut pas le coup parce qu’il ne changera rien.

Le cynisme est une chose insidieuse. En vous convainquant que rien ne changera jamais, vous ne réussissez pas à remplir votre obligation de n’être ouvertement pas d’accord. Et en laissant tomber l’opportunité de n’être ouvertement pas d’accord, vous garantissez que rien ne changera jamais.

« Je l’ai déjà dit. Nous avons besoin d’un plan plus détaillé de comment nous allons procéder. Comment pouvons-nous être certains que ce sera différent cette fois ?  »

Si vous avez atteint le point de non-retour où vous pensez que vous ne pouvez rien améliorer, il est temps de partir.

Si vous êtes une personne avec un fort esprit d’équipe, vous intérioriserez ceci et vivrez en accord avec votre obligation de n’être pas toujours d’accord avec vos coéquipiers.

Ne prétendez pas que le conflit est facultatif: il ne l’est pas. Vous devez à vos coéquipiers de n’être parfois pas d’accord avec eux.







Coaching et mentorat, deux « outils » enfin accessibles aux chefs de projet

14 Sep

Coaching en constante croissance et mentorat un peu plus confidentiel, comment apprivoiser et surtout tirer bénéfices de ces approches ?

Aurore Jung

Aurore Jung

Un billet de Aurore Jung, Coach, consultante et mentor en management de projet, Certifiée Coach Praticien Senior, ­certifiée PMP® (Project Management Professional).

Le coaching(*1) est de plus en plus utilisé en France, depuis quelques années il se répand dans les hiérarchies intermédiaires et les chefs de projet peuvent enfin en profiter. Quant au mentorat(*2), la pratique est plus confidentielle; il est toutefois pratiqué de façon spontanée par certains et de plus en plus il est organisé en programme dans de grandes entreprises. Les chefs de projet et les directeurs de programme peuvent utiliser ces deux types d’accompagnement non seulement pour améliorer la performance de leurs projets mais aussi pour monter en compétences.

Dans leur quotidien, les chefs de projet sont confrontés à de multiples événements qui ne leur assurent pas un long fleuve tranquille : des interlocuteurs multiples aux personnalités différentes, des événements qui remettent en cause les prévisions du projet, leur vie personnelle qui entre en collision avec des contraintes professionnelles, …  Qu’ils ressentent cet environnement complexe comme une série de problèmes à surmonter, un challenge stimulant, un facteur de stress ou simplement leur travail, ils ont besoin d’échanger avec autrui entre autres pour trouver les ressources nécessaires pour continuer à avancer de façon efficace.

Business Discussion

Avec qui échanger ?

Or bon nombre de chefs de projet sont dans une solitude similaire à celle des managers intermédiaires. « Avec qui échanger? » telle est la question. Bien sûr il y a leur responsable hiérarchique, les personnes de leur équipe projet, un membre du comité de pilotage ou un collègue. Mais ces personnes sont-elles disponibles, ont-elles les compétences adéquates et sont-elles « bien » placées vis-à-vis du chef de projet pour qu’il veuille les contacter? C’est là que le recours à un coach ou à un mentor est à envisager.

Objectifs et enjeux de ces accompagnements

Pour un chef de projet, l’utilisation du coaching ou du mentorat lui permet de trouver de nouveaux chemins pour avancer efficacement et favoriser la réussite de ses projets. Par l’échange, il élargit son champ de vision, acquiert de nouvelles connaissances métier ou personnelles ce qui lui permet de lever les difficultés (ponctuelles ou récurrentes) et de relever les défis qui sont devant lui.

nouveaux-cheminsLes enjeux sont doubles :
  • l’un est orienté projet, il s’agit d’accroître l’assurance d’atteindre les objectifs du projet (par exemple en développant l’implication des acteurs, en faisant en sorte que le chef de projet s’affirme davantage et plus sereinement, en améliorant sa gestion des priorités, …).
  • l’autre est orienté ressources humaines, pour développer les compétences du chef de projet pour le faire évoluer dans son entreprise (être nommé sur un projet plus stratégique, passer de chef de projet à directeur de programme, …).

Quel accompagnement pour quelle situation ?

Même si ces termes (coaching, mentorat) existent depuis longtemps, leur définition et leur contenu évoluent et se structurent encore. Nous allons préciser ces termes en nous éloignant un peu des définitions théoriques et en parlant de ce qui se dit dans la vie professionnelle, car les frontières entre ces accompagnements ne sont pas si étanches que cela. On peut dire que :

"Image courtesy of Stuart Miles /"

« Image courtesy of Stuart Miles / »

Le coaching :
  • Le coaching est plutôt orienté résultat concret, avec l’atteinte d’un objectif précis et donc, pour les chefs de projet, d’un objectif utile pour la réussite du projet, … en même temps le coaching fera évoluer la personne.
  • Le chef de projet n’a pas besoin de quelqu’un qui connaisse tous les rouages de son métier, de son entreprise, il a besoin de quelqu’un qui lui permette d’avancer sur les objectifs fixés. Il formule (si besoin avec le coach) un objectif précis pour sa demande d’accompagnement et saura donc quand cet objectif sera atteint.
  • Le chef de projet a les connaissances mais ne sait pas comment les appliquer au vu de son contexte et de ses interlocuteurs, ou bien il ne se sent pas capable de les appliquer, ou bien il a un objectif et se demande comment avancer pour l’atteindre.
Image courtesy of stockimages /

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Exemples de situations propices au coaching :
  • Il a suivi une formation de management transversal mais il n’arrive pas à déléguer, à lâcher prise, il est trop dans le contrôle et a besoin de trouver le bon niveau de délégation.
  • Il connait les méthodes de négociation mais comme son client fait parti du comité de direction, il n’ose pas lui dire certaines choses.
  • Il aimerait mieux gérer son équilibre vie professionnelle / vie privée et se demande par où commencer.
Le mentorat :
  • Le mentorat est plutôt centré sur le développement de la personne (du chef de projet) avec un objectif global à moyen ou long terme; … même s’il est centré sur le développement du chef de projet, le mentorat profitera au projet.
  • Le chef de projet a besoin de soutien, d’échanger avec une personne d’expérience. L’objectif est souvent plus global que pour le coaching, les besoins peuvent émerger au fur et à mesure du temps, le contrat d’accompagnement est souvent « moins formalisé » que le coaching, surtout lorsque le mentor est interne.
  • tutorat, coaching, parrainLe chef de projet a l’impression qu’il lui manque des connaissances utiles à son rôle dans l’entreprise, des savoir-faire métier nécessaires à la bonne réalisation de son travail (ce dernier point s’apparentant plus à du tutorat).
  • Sur le terrain, l’utilisation du terme mentorat peut inclure ce que l’on considère comme du tutorat (pour simplifier, un transfert de savoir-faire métier); le mentor peut donc se retrouver à faire du tutorat, avec un objectif précis à court terme et lié au projet.
Exemples de situations propices au mentorat :
  • Venant d’arriver dans l’entreprise, le chef de projet a besoin de s’imposer face à une équipe dont il ne connaît pas le métier et se demande si c’est réellement possible.
  • Il veut connaître les bonnes pratiques et les rouages pour savoir faire prendre des décisions dans son entreprise, au vu des jeux de pouvoir, …
  • Dans un climat tendu, il a besoin d’outils pour gérer les tensions dues à la surcharge de travail et aux contraintes divergentes.
Au lieu de chisir entre coach et mentor, est-il possible d'avoir les 2 en une seule personne ?

Au lieu de choisir entre coach et mentor, est-il possible d’avoir les 2 en une seule personne ?

Un coach-mentor :

Il n’est pas toujours facile, voire possible, de positionner sa demande dans une seule catégorie (soit mentorat, soit coaching). Dans ce cas, le chef de projet peut choisir un coach-mentor, c’est-à-dire une personne qui non seulement a une forte expérience dans son métier mais qui a aussi été formée aux techniques et outils spécifiques au coaching. L’intérêt de cette double compétence est de pouvoir répondre de bout en bout au besoin du chef de projet.

Par exemple :
  • Reprenons le 2ème point, traité en mentorat « comment faire prendre des décisions dans son entreprise »; une fois que le chef de projet sait ce qu’il peut faire, sera-t-il suffisamment à l’aise pour le faire réellement face à ses directeurs? Sinon, il pourra être accompagné en mode coaching pour trouver la posture qui lui conviendra.
  • Inversement : un chef de projet choisit un coaching pour créer de la synergie dans son équipe; lors du coaching, il pourra s’avérer utile (s’il le souhaite) de faire une parenthèse pour un transfert de connaissances ou d’expérience pour qu’il appréhende des points favorisant la synergie (tutorat / mentorat).
  • Dans le même ordre d’idée, une personne choisit un coaching pour « lâcher-prise » dans sa délégation; il n’a pas suivi de formation sur ce sujet. Il se peut que le coaching « stricto-sensu » lui suffise, ou bien il se peut qu’il souhaite un apport sur les bonnes pratiques pour déléguer (tutorat) et que cet apport l’aide à lâcher prise.
Il est nécessaire d’être clair dans le contrat initial sur les attendus de l’accompagnement et de faire en sorte de séparer explicitement les différents types d’intervention dans les séances (coaching ou mentorat / tutorat).

Quelques repères sur l’intervention

4 TracksDéclenchement de l’accompagnement

Ces accompagnements peuvent être à l’initiative du chef de projet, sur proposition de son responsable hiérarchique, de son responsable Ressources Humaines ou éventuellement de son directeur de projet. La personne doit pouvoir choisir son coach / mentor.

Si l’accompagnement est formalisé, en aucun cas un responsable hiérarchique ne devrait être le coach ou le mentor d’une personne de son équipe.

Interne ou externe

Le coach, comme le mentor, peuvent être des personnes internes à la société ou bien des intervenants extérieurs. Selon ses besoins, le chef de projet privilégiera l’un ou l’autre :

  • Interne : il souhaite appréhender la culture de sa société, les aspects politiques internes ou les pratiques acceptées dans sa direction; il a besoin d’agrandir son réseau relationnel dans son entreprise ou d’avoir un soutien interne.
  • Externe : il a besoin d’un œil neuf, d’une ouverture sur de nouvelles pratiques; les compétences de coach ou de mentor n’existent pas en interne; il est plus rassuré sur l’aspect confidentialité (même si les entreprises qui ont des coachs / mentors internes sont censées garantir la confidentialité par une « charte »).
Besoin d'un œil neuf ?

Besoin d’un œil neuf ? Favorisez l’externe.

Le coaching est une prestation payante (en interne elle est en général refacturée). Le mentorat interne est bénévole, à l’inverse du mentorat externe qui peut être facturé (surtout lorsqu’il s’apparente à du tutorat).

Les tarifs sont différenciés si l’entreprise prend en charge cet accompagnement ou si le chef de projet se le paie lui-même (en tant que « particulier »).


Ces missions ne sont en aucun cas des missions de conseil (recommander, orienter, juger) et le jugement péremptoire d’un coach ou d’un mentor peut donc être un signal pour demander à changer d’accompagnateur. En effet, le coach / mentor doit être garant de l’autonomie et du respect du libre arbitre de la personne accompagnée (cf. la déclaration commune des trois principales associations françaises de coaching professionnel sur Dans ce sens, le coach / mentor doit veiller à ne pas devenir un soutien indispensable au chef de projet dans toute nouvelle situation.

Durée de l’accompagnement

estimate durationPour le coaching, la durée est limitée dans le temps et définie dans le contrat; elle ne devrait en aucun cas se poursuivre mois après mois, année après année à la demande et sans objectif défini initialement (car on perd alors la notion d’autonomie). A l’inverse de certaines croyances, l’intervention peut être courte (3 séances de coaching par exemple, avec un entretien préliminaire et un entretien de clôture). Souvent les rendez-vous, d’une durée d’1h à 2h, sont espacés de 2 à 3 semaines et le nombre de séances varie entre 3 et 12.

Pour le mentorat et surtout le mentorat interne, l’objectif est souvent plus général que pour le coaching; la durée peut-être plus fluctuante, plus longue, les rendez-vous moins formalisés dans le contrat initial (les rencontres se feront en fonction des besoins que le chef de projet rencontrera au fil du temps). Sauf s’il s’apparente à du tutorat (transfert de savoir-faire), le mentorat se déroule donc sur une durée généralement plus longue que le coaching.

Accroître le succès des projets

success 2Le Standish Group publie depuis plus de 15 ans un rapport indiquant entre autre les taux de réussite des projets logiciels. Les projets considérés comme des réussites restent aux alentours de 30% et il n’y a pas d’évolution significative des facteurs clés de succès d’un projet. On peut donc se demander si l’expérience est suffisamment utilisée dans les entreprises.

Le développement du mentorat auprès des chefs de projet permettrait de capitaliser sur les expériences des chefs de projet seniors afin de garantir un plus fort taux de réussite des projets dans les entreprises.

Le développement du coaching permettrait d’avancer dans les moments sensibles, en préservant l’énergie, la santé et probablement la motivation du chef de projet; ceci se répercuterait sur ses interlocuteurs et favoriserait la réussite des projets.

bilan financierEn regardant les chiffres, on peut se dire que diffuser ces accompagnements pour les chefs de projets (autant qu’ils se sont propagés auprès des comités de direction) serait donc un retour sur investissement non négligeable pour les projets et pour l’entreprise, … il ne vous reste plus qu’à faire le calcul.

(*1) Le coaching professionnel se définit comme une relation suivie dans une période définie qui permet au client d’obtenir des résultats concrets et mesurables dans sa vie professionnelle et personnelle. A travers le processus de coaching, le client approfondit ses connaissances et améliore ses performances (selon l’ICF, l’International Coach Federation). Attention, « approfondir ses connaissances » ne signifie pas qu’il y ait un transfert de connaissances liées à son métier. Il s’agit plutôt de compétences liées à des « soft skills ». Le transfert de connaissances métier relève plutôt de l’ordre de la formation, du tutorat voire du mentorat.

(*2) Le mentorat est  une relation  d’accompagnement, de partage et d’entraide entre deux individus, le « mentor » et le « mentoré », dont l’objectif est de favoriser la circulation du savoir, le transfert d’expérience, la transmission de valeurs et le renforcement du lien social (selon l’EMCC, European Mentoring & Coaching Council). Le mentor est une personne qui a une expérience reconnue dans le métier du mentoré.

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“Comment favoriser une prise de risque intelligente ?” par Rose-Hélène Humeau

13 Sep

Trop de prudence peut tuer la réactivité envers les risques comme envers les opportunités

Beaucoup d’organisations finissent par institutionnaliser la prudence, au point de ne plus être assez réactives face aux changements rapides de l’environnement et de perdre l’aptitude à saisir les opportunités. Multiplier les analyses, pousser les validations systématiques, ne plus arriver à prendre de décision – sont autant d’exemples d’une précaution accrue favorisée par un environnement qui sanctionne trop souvent l’échec.

Ce comportement est toujours inefficace, car nous finissons par nous protéger des choses qui ne sont pas susceptibles de se produire, et nous surestimons le montant de la protection dont nous avons besoin.

jc-killy-pour-gagner-il-faut-risquer-de-perdreUn des nouveaux enjeux de performance est donc de redonner aux équipes l’esprit d’initiative et le courage de prendre des risques

La célèbre devise de la British SAS (Special Air Service) «qui ose gagne » appliquée aux organisations et aux projets, pourrait les pousser dans la bonne direction. Mais, comme l’indique Jean-Claude Killy, « pour  gagner, il faut risquer de perdre ». Ainsi, audace et précaution sont donc nécessaires pour favoriser la prise de risque intelligente.

Méta Projets Management est partenaire de DantotsuPM

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"Image courtesy of tungphoto /"

« Image courtesy of tungphoto / »

Adopter l’attitude « qui ose gagne » encourage l’identification des opportunités.  Pour promouvoir cette démarche, nous pouvons aborder l’analyse des risques selon plusieurs angles:

1. Et si c’était à moi ?

Demander aux équipes de voir le business ou l’investissement d’un projet comme leur compte bancaire. Chaque menace s’inscrirait au débit –une charge supplémentaire – et chaque opportunité possible au crédit –un revenu additionnel. La plupart des personnes comprennent alors que, pour maintenir ou maximiser leur compte en banque, il est plus efficace de se concentrer sur l’augmentation des gains que de mettre tous les efforts sur la réduction des charges!

2. Et si c’était une chance ?

Revoir la liste des menaces et pour chacune d’elles valider s’il existe une opportunité associée selon la grille de lecture suivante:

Grâce à [menace] un [évènement positif] pourrait se produire Qui apporterait la valeur suivante 

Le but est de trouver la ou les opportunités qui comptent afin de placer les efforts sur les bonnes priorités.

3. Donnez-moi les bonnes nouvelles avant les mauvaises !
good and bad

les bonnes nouvelles avant les moins bonnes…

Obliger les équipes à commencer l’identification des risques par les opportunités. Empêcher les de penser aux menaces tant qu’une ou plusieurs opportunités qui comptent n’ont pas été inscrites dans le registre des risques.

Quelle que soit le point de vue choisi, un changement de méthode permettra aux équipes de changer de manière de penser et de commencer à oser.

La précaution.

Encourager les individus à prendre des risques soulève la question de savoir jusqu’où on peut aller dans la prise de risque. Des limites doivent être clairement définies et partagées. Elles s’appuieront sur la création et la protection de valeur attendue par l’organisation et ses parties prenantes.  Une limite est le point à partir duquel « le jeu n’en vaut plus la chandelle ».

Dans le cas des opportunités, une limite est atteinte lorsque l’impact positif attendu n’est pas suffisant par rapport à la menace potentielle si l’opportunité ne se réalise pas ou n’a pas l’effet escompté. Ces seuils d’audace doivent être définis lors du démarrage des projets, portés par le management, revus régulièrement, communiqués et partagés avec les équipes.

En intégrant ces seuils, le processus de management du risque favorise l’élaboration des plans de réponse efficaces. Ainsi pour chaque opportunité qui compte, l’équipe devra estimer le « risque de perdre » afin de valider que la prise de risque reste dans les limites acceptables.

Analyse de l’opportunité Menace associée à l’opportunité
Opportunité Résultats positifs attendus Plan d’action pour
la réaliser
Risque de perdre Résultats négatifs attendus Limites acceptables

L’attitude appropriée.

regarder au delàDans le principe « qui ose gagne »,  lorsque l’on ose c’est pour gagner non pour espérer ne pas perdre !

Cette attitude de combat positive nous aide à engager des ressources pour le développement et la mise en œuvre de réponses efficaces. L’importance de prendre des risques mesurés permet l’attitude proactive de chacun.

Les équipes proactives maîtrisent les situations et font bouger les choses plutôt que de simplement s’adapter à la situation ou attendre que quelque chose se produise.

Être proactif c’est donc aller de l’avant : oser !

Ainsi, au-delà des processus, la prise de risque est souvent un changement de paradigme. Cette culture de l’audace raisonnée doit être stimulée au plus haut niveau des organisations pour supprimer la peur de perdre et permettre aux équipes d’oser pour gagner.

Campana & Schott est partenaire de DantotsuPM

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90% des choses dont vous vous inquiétez ne produiront pas !

7 Sep

90% of the Things You Worry About Won’t Happen par Cameron

« Si vous écoutez vos craintes, vous mourrez sans jamais savoir quels super personne vous auriez pu être. » Robert H. Schuller

S’inquiéter ne génère pas beaucoup de bénéfices.

stress reliefC’est stressant et typiquement improductif. Une des grandes leçons que j’ai apprises au fil des années est que c’est aussi un gâchis de temps. Cela gaspille du temps parce que la plupart de ce qui nous inquiète finit tout simplement par ne pas arriver. Tout ce temps passé à réfléchir à ce que vous feriez est perdu parce qu’il était en premier lieu peu probable que cela se produise. Laissez-moi maintenant faire une distinction rapide. Je ne parle pas de s’inquiéter de bien remplir les fonctions vitales de votre travail, car c’est votre job. Je parle de toutes les petites pensées négatives et incessantes qui traversent votre cerveau quand vous avez apparemment un espace cérébral disponible. Ce sont ces choses qui « pourraient » arriver qui ajoutent seulement des soucis à votre journée. Mais si vous y repensez, combien d’entre elles ont surgi ? Pas beaucoup.

Nos cerveaux sont des organes étonnants et sont capables de beaucoup plus que nous le leur accordons.

thinkingUne chose qui peut se produire est que si vous ne gardez pas votre cerveau focalisé sur des tâches constructives, il commence à créer des choses pour s’occuper. Une des choses les plus juteuses sur lesquelles il peut passer son temps libre est d’inventer des choses apparemment constructives et voir de combien « et si » possibles il pourrait devoir se préoccuper. Et même s’il y a d’habitude un petit filtre sur cela en fonction de la probabilité qu’un événement se produise, ce n’est pas toujours le cas.

Prenez le contrôle de votre cerveau en restant consciemment concentrées sur des choses qui sont constructives.

Oui, la réduction de risque est l’une de ces choses, mais il y a des limites à cela. Si vous laissez vos pensées vous contrôler, vous commencerez à penser à des choses de moins en moins probables qui pourraient arriver. Même si j’aurais pu intituler ce billet « Ne vous inquiétez pas! », il vaut mieux que vous l’attaquiez à la racine en vous recentrant sur des choses constructives avant que « la spirale des soucis » ne prenne le dessus.

henry ford - pouvoir faire« Une des plus grandes découvertes que fait un homme, une de ses surprises les plus fortes, est de constater qu’il peut faire ce qu’il craignait de ne pouvoir faire. » Henry Ford



Traitez vous de la façon dont vous voulez que d’autres vous traitent par Alfonso Bucero

6 Sep

Vous ne devriez jamais vous attendre à ce que d’autres apprécient vos projets si vous ne les aimez pas vous-même.

Alfonso BuceroTreat yourself the way you want others to treat you by Alfonso Bucero

Tant que vous ne vous traitez pas vous-même de la façon dont vous voulez que d’autres vous traitent, vous ne pouvez jamais changer les choses.

Vos actions sont vos pensées les plus puissantes, donc si vous ne vous traitez pas vous-même avec amour et respect en tant que Chef de projet, vous envoyez un signal à vos parties prenantes de projet qui dit que vous n’êtes pas assez important, digne, ou méritant. Ce message continuera à être émis et vous éprouverez davantage de situations de clients, de membres de l’équipe et d’autres parties prenantes de projet qui ne vous traiteront pas bien. L’attitude des gens est juste l’effet. Vos pensées et comportements sont la cause. Alors, vous devez commencer à vous traiter avec amour et respect et transmettre ce signal et monter dans cette fréquence.

loveDe cette manière, vous obtiendrez plus de personnes qui vous aimeront et vous respecteront comme un professionnel des projets. Je vous veux, j’ai besoin de vous et je vous aime; tels sont les mots que les chefs de projet devraient utiliser avec leur direction et membres de l’équipe quand ils managent des projets. La plupart des personnes veulent être nécessaires, requises et aimées par d’autres. Vous, entant que chef de projet, ne devez pas oublier que vous travaillez avec des personnes.

Je me rappelle un projet que j’ai managé en Espagne pour une organisation de développement logiciel. J’avais vingt-cinq personnes dans mon équipe. Au début du projet, nous terminions nos journées de travail très tard. Je ne menais pas par l’exemple en restant encore plus tard. Je ne me suis pas respecté et je n’ai pas respecté mes coéquipiers; ce comportement a stressé les membres de l’équipe. Après cinq semaines de travail acharné, mon équipe a été frustrée et la performance a diminué dramatiquement. J’ai cherché une solution et décidé cesser le travail chaque jour à 6:00pm. Mon client s’attendait à ce que nous passions de longues journées de travail sur le projet. Je lui ai parlé et ai expliqué deux choses clés : d’abord, que nous travaillions de très longues heures sans faire de progrès significatifs et deuxièmement, pour atteindre le succès sur ce projet, il est important que les personnes soit engagées et motivées. Au début, mon client n’a pas été d’accord avec mes arguments; il a pensé que je mentais. Donc j’ai dû passer un certain temps avec lui, parlant de l’impact négatif sur le business qu’aurait l’échec de projet, dû au manque d’engagement des membres de l’équipe. Finalement mon client en a été d’accord et la performance d’équipe a commencé à s’améliorer radicalement.

Stressed Out And In Pain

Le sacrifice personnel est rarement une bonne option.

Certains chefs de projet se sont sacrifiés pour les membres de leurs équipes, pensant qu’en se sacrifiant ils étaient de bons professionnels, pour le bien du projet. C’est faux.

Vous sacrifier peut seulement provenir de pensées de manque absolu, parce que vous vous dites, « Il n’y a pas assez de monde, donc je ferai sans ». Ces sentiments ne sont pas bons et mèneront finalement au ressentiment. Laissez-moi vous donner un exemple, travaillant pour une société multinationale je connaissais un collègue en management de projet du Royaume-Uni qui m’a donné un exemple réel de mentoring de chef de projet de junior. Il a dit que, quand il agissait comme un mentor pour des chefs de projet juniors, il avait la tendance à faire leur travail (pêcher pour eux au lieu de leur apprendre à pêcher), juste parce qu’il pensait que c’était trop difficile pour eux en tant que chefs de projet inexpérimentés. Il faisait parfois le travail supposé à faire par le chef de projet junior parce qu’il avait vu un manque de connaissance de leur part. Après quelque temps, il a pris conscience de sa grande erreur, il a permis à ces personnes d’échouer et elles ont appris de leurs échecs. Ainsi, les nouveaux chefs de projet se sont sentis mieux, parce que c’était leur responsabilité d’atteindre leurs propres objectifs de projet.

Il y a abondance pour tout le monde et c'est la responsabilité de chaque personne de déterminer leurs propres désirs et objectifs.

Il y a abondance pour tout le monde et c’est la responsabilité de chaque personne de déterminer ses propres désirs et objectifs.

Il y a abondance pour tout le monde et c’est la responsabilité de chaque personne de déterminer ses propres désirs et objectifs. Vous ne pouvez pas le faire pour une autre personne parce que vous ne pouvez pas penser et vous sentir comme elle. Votre travail fait partie de vous. Quand vous faites une priorité du sentiment de se sentir bien, ce sentiment de bienêtre irradiera et touchera toutes les personnes proches de vous (par exemple les membres de votre équipe).

Young woman silhouette practicing yoga on the sea beach at sunset

Offrez-vous du temps libre !

Vous devenez la solution pour vous-même, ne pointez pas du doigt pas une autre personne et dites, « Maintenant vous m’êtes redevable et devez me donner plus ». Au lieu de cela, donnez-vous en plus à vous-même. Offrez-vous du temps libre et emplissez-vous de positivité, au point d’en déborder et de pouvoir en donner aux autres. Beaucoup d’entre nous ont appris à passer en derniers et en conséquence nous avons acquis le sentiment d’être sans importance et non méritants. À moins que vous ne vous emplissiez d’abord, vous n’avez rien à donner à qui que ce soit. Donc, il est impératif que vous pensiez d’abord à vous. Prêtez d’abord attention à votre bonheur. Les gens sont responsables de leur propre bonheur. Quand vous avez approchez de votre bonheur et de ce qui vous fait vous sentir bien, vous êtes un bonheur pour les autres autour de vous et vous êtes un vibrant exemple pour chaque membre de l’équipe et autres parties prenantes de projet.

Quand vous ressentez le bonheur, vous n’avez même pas besoin de penser au don.

Il vient et déborde naturellement. Par exemple, je ne me sens pas bien si je ne fais pas un peu d’exercice physique chaque jour. Je me sens mal à l’aise et stressé. Ce stress se transmet dans mes équipes. Aussi, je fais un de l’exercice chaque jour pour être plus heureux et détendu. Vous devez vous aimer davantage. La raison pour laquelle vous devez vous aimer est qu’il est impossible de vous sentir bien si vous ne vous aimez pas. Quand vous vous sentez mal, vous bloquez tout l’amour et les bons sentiments et ensuite ceci affecte les membres de l’équipe et à terme les résultats des projets.

depressed headacheQuand vous vous sentez mal par rapport à vous-même, c’est comme si vous épuisiez toute votre énergie et cela affecte votre équipe. La passion, l’enthousiasme, l’énergie et ce sentiment étonnant de santé et de bien-être, vous fait vous sentir bien. Quand vous ne vous sentez pas bien, vous attirez plus de personnes, situations et circonstances qui continuent à vous faire vous sentir encore plus mal. Vous devez changer votre focus et commencer à penser à toutes les choses en vous qui sont merveilleuses. Soyez s’il vous plaît concentré vos points forts. Cherchez les aspects positifs sur vous-même. Comme vous vous concentrez sur ces aspects, la vie vous montrera des choses encore meilleures sur vous. Vous serez ce à quoi vous pensez. Tout que vous devez faire est de commencer par une pensée prolongée sur quelque chose de bien à propos de vous et elle vous répondra en vous donnant encore d’autres pensées positives. Cherchez les bonnes choses en vous. Tout le monde a quelques bonnes compétences, cherchez et vous les trouverez.

Je me suis étudié pendant trente ans. Je veux parfois m’embrasser. Je ne parle pas de vanité. Je parle d’un sain respect de vous en tant que professionnel. Et comme vous vous aimez, vous aimerez automatiquement les autres. Pourquoi ? Parce que vous vous sentirez bien. Et vous savez, les membres de votre équipe ont aussi besoin d’être aimés et respectés.

nous devons nous concentrer ce que nous apprécions de l’autre personne

Je connais beaucoup de chefs de projet qui se plaignent toujours des membres de leur équipe ou de leurs clients. Par exemple, « Les membres de mon équipe sont si paresseux, mon client est si peu engagé, mon sponsor ne m’apporte pas le support nécessaire… ». Ils se concentrent toujours sur l’autre personne. Mais pour que des relations marchent vraiment, nous devons nous concentrer ce que nous apprécions de l’autre personne, pas ce dont nous nous plaignons. Quand nous nous lamentons sur certaines choses nous obtenons seulement plus de celles-ci. Même si vous avez des moments difficiles avec un client, un exécutif, ou une relation avec un membre de l’équipe – les choses ne marchent pas, vous ne vous comprenez pas, quelqu’un est contre vous – vous pouvez toujours inverser cette relation.

writing notes learnPrenez un morceau de papier et pendant trente jours asseyez-vous et écrivez toutes les choses que vous appréciez de cette personne. Pensez à toutes les raisons de les aimer. Vous appréciez leur sens de l’humour; vous appréciez comment elles vous supportent. Et vous découvrirez que quand vous vous concentrez sur l’appréciation et la reconnaissance de leurs forces, c’est ce que vous obtiendrez davantage et les problèmes disparaîtront.

Vous ressentez l’amour seulement dans votre cœur. C’est le fait d’être humain. Vous pouvez voir l’évidence de l’expression de l’amour par les gens, mais l’amour est un sentiment et vous êtes les seuls qui pouvez émettre ce sentiment d’amour. Votre capacité de produire les sentiments d’amour est illimitée et quand vous aimez vous êtes en complète et totale harmonie avec vos équipes. Aimez tout ce que vous pouvez. Aimez autant de monde que vous le pouvez. Concentrez-vous seulement sur les choses que vous aimez, ressentez cet amour et vous sentirez cet amour et bonheur revenir vers vous.

NQI est Partenaire de DantotsuPM

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Rappelez-vous des idées suivantes:

  • Quand vous voulez créer une relation avec votre client, les membres de l’équipe ou le management, assurez-vous que vos pensées, paroles et actions ne contredisent pas vos désirs.
  • Votre travail est vous. Vous n’aurez rien à donner à qui que ce soit si vous ne vous satisfaites pas d’abord.
  • Traitez-vous avec amour et respect et vous attirerez les personnes qui vous témoigneront amour et respect en tant que chef de projet
  • Quand vous vous sentez mal à propos de vous-même, vous bloquez l’amour et attirez plus de personnes et situations qui continueront à vous faire vous sentir mal.
  • Concentrez-vous sur les qualités que vous aimez le plus en vous
  • Pour faire un travail relationnel, concentrez-vous ce que vous appréciez de l’autre personne et pas vos complaintes. Quand vous vous concentrez sur les points forts, vous obtiendrez encore plus de ceux-ci.

Alfonso Bucero, MSc, CPS, PMP, PMI-RMP, PfMP, PMI Fellow – BUCERO PM Consulting –






la méthodologie #PRINCE2 peut-elle être bénéfique dans de petites structures ?

30 Août

Can PRINCE2 benefit small businesses? par ALC Group

Small business - petite entreprise

Small business – petite entreprise

Une idée commune et fausse chez beaucoup de propriétaires de petite entreprise est que la formation en management de projet informatique comme PRINCE2 est seulement intéressante pour les projets des grandes sociétés.

En fait, c’est l’inverse qui est vrai, car la méthodologie PRINCE2 est extrêmement évolutive et peut être adaptée aux besoins de chaque société. Les petites entreprises comptent lourdement sur la marge brute d’autofinancement (le « cash flow ») et PRINCE2 fournit une façon de contrôler et manager la dépense pendant le processus de développement. Ceci peut leur donner un réel avantage concurrentiel.

Partenaire de DantotsuPM

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Il y a des ‘thèmes’ de PRINCE2 qui peuvent être adaptés pour de petits projets, comme les domaines de management de projet qui doivent être constamment pris en compte tout au long du projet.

PRINCE2 peut facilement être adapté pour bénéficier aux sociétés plus petites.

Partenaire de DantotsuPM

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1. Le cas d’affaire

calculerLe cas d’affaire est au centre de tout projet de PRINCE2, fournissant une façon d’évaluer sa viabilité en tant qu’investissement. Il justifie pourquoi le projet devrait être entrepris, quelle est sa valeur et comment on devrait l’approcher. Ceci peut fortement aider à empêcher les gaspillages.


L’organisation dans PRINCE2 signifie que les rôles spécifiques pour chaque individu impliqué dans le projet doivent être clairement établis. Il permet que chacun soit conscient de ses responsabilités et garanti qu’une structure de responsabilité est en place, rendant l’équipe plus efficace.

3. La qualité

Image courtesy of Stuart Miles /

Image courtesy of Stuart Miles /

La méthodologie exige que des standards spécifiques soient définis pour mesurer la qualité du projet par rapport à son but global. Ceci peut aider à promouvoir un bon résultat avec le bon produit créé à la fin (au bon niveau de qualité).

4. Les plans

Le plan est un aspect essentiel de la méthodologie PRINCE2 et décrit le processus pour développer un produit.

La planification est utile pour exposer les besoins en matière d’échéances et la gestion des ressources auxquels le projet devra se conformer.

Il est important de suivre du plan pour tout projet.

5. Les risques

"Image courtesy of Stuart Miles /"

« Image courtesy of Stuart Miles / »

PRINCE2 aide des petites entreprises à identifier les risques auxquels ils peuvent faire face en entreprenant un projet, ce qui accroit leurs chances de pouvoir faire face aux difficultés si elles surgissent. Elles peuvent alors, au minimum, réduire l’impact négatif de difficultés parce qu’elles en ont été conscientes à l’avance.

6. Les changements

Bien que les changements puissent souvent survenir pendant le processus de développement, PRINCE2 exige que des procédures soient suivies pour s’assurer que les changements soient convenablement managés et que le projet reste viable.

7. La progression

Finalement, le cadre que fournit PRINCE2 implique un suivi méticuleux du projet pendant toutes les étapes de son développement. Ceci peut l’aider à rester en piste et promouvoir l’atteinte des objectifs globaux.

Chacun de ces thèmes peut être très utile dans de petites entreprises pour promouvoir l’efficacité d’un projet et manager sa faisabilité économique.

Les formations PRINCE 2  peuvent donc apporter énormément de valeur pour les sociétés de toutes les tailles, pas seulement les grandes.

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Les 6 raisons pas si évidentes pour lesquelles un projet réussit !

29 Août

Ce billet m’a été inspiré par “The 6 not-so-obvious reasons a project plan fails” dont j’ai choisi de prendre le contrepied pour les transformer en raisons (ou conditions) de réussite !  by Office Team

Les bons et « petits » projets rapportent gros.

les bons petits projetsEn fait, les petits projets ont 10 fois plus de chances de réussir selon le rapport « Chaos Manifesto » et seront deux fois plus probablement dans les temps, dans le respect de leur budget et la livraison des fonctionnalités critiques attendues. Il n’est bien sûr aucunement garanti que tout petit projet réussisse…

Voici 6 des raisons pour lesquelles un petit projet ou au moins de taille raisonnable aura de meilleures chances de réussir

1. Des méthodes flexibles


soyez flexibles🙂

Tous les projets, même petits, ont beaucoup de composants en mouvement. Si vous travaillez dans le marketing, les ressources humaines, l’informatique, la construction ou autre industrie, l’agilité et la flexibilité sont de réels atouts pour vos projets. Le chef de projet Agile qui s’est développé avec l’adoption de postures et principes tel le Manifeste Agile, avec des artefacts et méthodes comme Scrum et des solutions logicielles de management de projet plus collaboratives. Adopter des méthodes flexibles permet d’être mieux armé pour manager un projet dans l’environnement actuel qui est en perpétuelle et rapide transformation. Le projet managé avec Agile génèrera du revenu plus rapidement grâce à la livraison itérative de solutions certes incomplètes mais apportant de la valeur rapidement. De plus, les bénéfices seront également plus importants en bout de course car les fonctions non critiques ne seront probablement jamais développées avec ces approches.

2. Des solutions logicielles performantes

above the cloudsUn outil performant devra être mis en œuvre (même sur un projet de petite taille). Les coûts d’acquisition, de configuration et d’utilisation sont devenus plus abordables (en particulier dans le Cloud). Selon Information Week les sociétés à haute-performance comprennent l’importance des logiciels de planification de projets en matière d’efficacité et de performance. Leurs principaux critères de sélection sont la fiabilité, la facilité d’intégration et la facilité d’usage (la convivialité). Le bon logiciel devrait aussi converser de manière transparente avec les outils universels de l’entreprise comme la bureautique.

Microsoft est partenaire de DantotsuPM

Microsoft est partenaire de DantotsuPM

3. Un travail efficace avec des équipes virtuelles

entrepreneur globalAvec des équipes travaillant à distance à distance, et souvent à l’échelle mondiale même dans les petites structures, sur des fuseaux horaires différents et des cultures variées, bien communiquer et bien manager le temps sont devenus plus critiques que jamais. Donner accès à des outils qui laissent des parties prenantes s’auto-manager et partager les derniers statuts, discussions et échéanciers de projet maintient tout le monde connecté et organisé.

Campana & Schott est partenaire de DantotsuPM

Campana & Schott est partenaire de DantotsuPM

4. Un fort support du management

supporterAvoir un sponsor exécutif avec un réel intérêt dans le projet, quelqu’un qui ira se battre pour votre projet du début à la fin, est un grand facteur (sinon le plus grand) dans le succès du projet. L’avoir est déjà bien, mais l’engager activement pour qu’il donne une direction claire et aide dans la résolution rapide des problèmes est encore mieux. Le manque de temps est souvent un problème. Aussi, avant le démarrage du projet, Le sponsor et le chef de projet devraient se rencontrer pour discuter des questions comme l’engagement de temps, les rapports d’avancement, les réunions, les mécanismes de remontée de problèmes, etc.

5. Un parfait alignement pas sur les objectifs et stratégies de l’organisation

Restons bien alignés sur la stratégie de l'entreprise..

Restons bien alignés sur la stratégie de l’entreprise.

Être bien aligné sur la stratégie business n’est pas aisé pour le projet. Cependant, c’est un impératif pour avoir de bonnes chances de réussite. Il est critique d’avoir une compréhension des priorités stratégiques clés de la société puis d’examiner le projet pour voir comment il se justifie par rapport à celles-ci. Ceci va aider à positionner le projet dans la liste des priorités de l’entreprise. En plus d’économiser un temps, des efforts et ressources précieux, cela aide aussi à obtenir le support exécutif nécessaire.

MPM est Partenaire de DantotsuPM

MPM est Partenaire de DantotsuPM

6. Une excellente communication

Le PMI® a constaté qu’une des causes majeures de réussite rapportée par les sociétés est une communication supérieure. La capacité à communiquer en temps réel avec les membres de l’équipe où qu’ils soient grâce aux logiciels de management de projet collaboratifs  sécurise le succès d’un projet.

NQI est Partenaire de DantotsuPM

NQI est Partenaire de DantotsuPM

A chaque piège sa solution !

problem analysis solutionDu plus simple au plus complexe, il y a beaucoup de pièges qui peuvent emporter un projet. Mais pour chaque piège, il y a aussi une solution.

Les organisations ultra performantes ont compris qu’il n’y a pas de temps à perdre pour implémenter ces changements si nécessaires.

PMI is a registered mark of Project Management Institute, Inc.






Comment se mettre dans de bonnes conditions pour une présentation en public ?

22 Août

How to Warm Up for a Presentation par Nick Morgan

C’est le grand jour. Vous avez une présentation à délivrer. C’est votre plus grande audience jamais rencontrée. Les organisateurs vous disent qu’il pourrait bien y avoir cinq cents personnes dans la salle. Vous ne pouvez pas vous permettre de tout rater maintenant.

anxiétéQuelles pensées traversent votre esprit ?

  • Vais-je rater ?
  • Tout se passera-t-il bien ?
  • Et si la technologie me fait défaut ?
  • Et si le public s’ennuie ?
  • S’ils ne rient pas de mes plaisanteries ?
  • Si quelqu’un me pose une question à laquelle je ne peux pas répondre ?
  • Et si ?
  • Et si ?

La plupart des personnes trouvent cette nervosité avant le show très distinctement désagréable et ne seront pas heureuses tant ce que leur prise de parole ne deviendra pas de l’histoire ancienne et qu’ils se détendront avec une boisson au bar.

Certaines personnes obtiennent de moins bons résultats. Elles sont si débilités par la peur que si elles parviennent jamais jusqu’à ce point, elles ont probablement déjà été vomir dans les toilettes.

Quelques chanceux apprécient vraiment l’expérience, utilisant les papillons du trac les amener à un sommet de performance pendant la présentation et se révèlent dans l’excitation du travail avec une audience réceptive.

Comment pouvez-vous y parvenir ?

NQI est Partenaire de DantotsuPM

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Quelles sont les autres astuces qui vous aideront à donner la meilleure de vos présentations la prochaine fois que vous êtes sur scène ?

Vous devez vous concentrer sur les deux côtés de l’équation de l’adrénaline dès le début et maintenant est le bon moment pour le faire. Tant votre esprit que votre corps sont impliqués dans la création du cercle – vicieux ou vertueux – qui crée l’adrénaline et les deux doivent être impliqués dans sa canalisation et son contrôle.

business success self confidenceCommencez donc par vous projeter une image de vous donnant un discours splendide.

Rendez la aussi détaillée que vous le pouvez. Rejouez-la deux ou trois fois dans votre esprit, jusqu’à ce qu’elle soit claire et précise. Vous ne pouvez probablement pas bien faire cet exercice si vous n’avez pas visité le lieu avant et, à tout le moins, vous êtes tenu debout dans l’espace que vous occuperez plus tard, en vous imaginant parler à une salle comble. Donc je vais supposer que vous avez déjà fait ceci. Idéalement, vous avez déjà répété le discours à haute voix, donc vous avez quelques souvenirs sensoriels bons et spécifiques sur lesquels vous baser.

Alors, une fois que le cercle vertueux de pensée positive est initié, traitez aussi bien votre organisme.

Respirez correctement et entreprenez une douce séance d’éveil musculaire, utilisant particulièrement les muscles dont vous savez qu’ils ont tendance à se crisper chez vous. L’idée n’est pas de vous épuiser; ce serait contreproductif. Il s’agit plutôt de vous empêcher d’arriver trop agité à cause des quantités inhabituelles d’énergie que vous fournit votre adrénaline.

Si vous manquez d’idées, fléchissez et détenez simplement vos groupes de muscle majeurs. Cela devrait aider. Une promenade rapide est aussi une bonne idée; passez ce temps à rejouer la présentation dans votre esprit, avec succès, bien sûr.

Vous voudrez développer la bonne habitude de chauffer votre voix chaque matin, ou au minimum avant toute présentation.

Le meilleur échauffement est de chanter. Si vous n’êtes pas un chanteur, trouvez donc quelques chansons que vous adorez et qui sont confortables pour votre tonalité et chauffez votre voix dans la douche ou la chambre d’hôtel en respirant soigneusement et en chantant doucement vos chansons préférées avec du contrôle de votre souffle et des passages soutenus. Essayez de choisir des chansons optimistes, gaies.

Woman Drinking Glass of WaterL’eau, bien sûr, est la boisson préférée des orateurs. Tout le reste vient en second ou pire.

Vous sentez-vous encore mal à l’aise?

Une petite nervosité est en réalité une bonne chose. Trop est débilitant. Les images positives devraient aider. Invoquez-les tout simplement à chaque fois les nerfs s’enflamment.

Ceci est aussi un bon moment pour passer en revue le discours encore une fois. Ne reprenez pas tout; il est trop tard pour cela et ce vous rendra desservirait. Au lieu de cela, revoyez le plan de la conversation dans votre tête, pour que vous sachiez exactement où vous allez et ce que vous allez couvrir point par point.

Prenez possession des lieux

salle de conférenceUne fois que vous vous êtes échauffé et avez exécuté la gymnastique mentale et physique pour vous mettre en forme optimale, allez dans la salle. De préférence avant que les foules ne soient là.

Commencez par le devant de la salle, là où vous commencerez à parler. Respirez à fond et regardez autour de vous. Concentrez-vous sur les trois murs à gauche, à droite et en face de vous. À quelle distance sont-ils ? De quelle taille sont-ils ? Comment sont-ils éclairés ? Pouvez-vous les voir distinctement, ou les ténèbres envahissent-elles les coins ?

Maintenant regardez derrière vous. À quelle distance est le mur derrière vous? Comporte-t-il quelque chose ? Quoi que ce soit qui risquerait de distraire le public ? Quoi que ce soit que de plus intéressant que vous ?

theaterFixez la salle dans votre mémoire, sa hauteur, son éclairage, sa taille, les limites les plus éloignées – les œuvres accrochées. Puis, arpentez-la. Marchez dans tout le périmètre, arrêtez-vous régulièrement pour regarder derrière vous, là où vous avez commencé. À quelle distance est l’orateur ? Sera-t-il difficile de vous voir depuis cette emplacement ? Y-a-t-il quoi que ce soit de bloquant dans la ligne de mire du public ?

L’approche est se faire une idée et de ressentir la taille de la salle et ainsi comment vous devrez manœuvrer pour atteindre tout le monde dans l’audience. La plupart des orateurs parlent aux premiers rangs. Ils n’ont ni le volume, ni l’énergie pour atteindre les gens au fond de la salle.

michel on stageUne fois que vous avez arpenté la salle, vous êtes prêts. Continuez à respirer, continuez à exécuter votre scénario mental positif et gardez à l’esprit les premières lignes de votre présentation.

ça y est, vous êtes prêts à aller !

Racontez-nous dans les commentaires de ce billet comment ces astuces vous ont aidé (ou pas…).







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