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les 7 étapes d’expertise de Meilir Page-Jones appliquées au management de projet

19 Mai

inspiré du billet “The Seven Stages of Expertise in Software Engineering” de Meilir Page-Jones

Regardons la manière dont les personnes peuvent absorber de nouvelles techniques perfectionnées et ensuite les appliquer à leur travail : autrement dit quelles sont les étapes d’expertise par lesquelles nous passons tous lorsque nous apprenons ,

Même si l’idée de départ pourrait être qu’il y ait seulement deux types de personne : novice ou expert. L’auteur a en réalité découvert 7 étapes d’expertise par lesquelles une personne parvient à passer d’une ignorance totale à une connaissance de niveau optimal.

Ces étapes sont nommées :
  1. Innocent,
  2. Exposé,
  3. Apprenti,
  4. Praticien,
  5. Compagnon,
  6. Maître,
  7. Expert.

Comme vous le verrez ci-dessous, ces étapes peuvent avoir un profond impact sur la réussite ou pas de l’introduction du management de projet dans une organisation.

Lorsqu’un participant avait demandé à Meilir Page-Jones lors d’une conférence à quel point ces sept étapes étaient universelles, il a répondu : « Très universel ».

Appliquons les ici au management de projet.

Étape 1 : Innocent

Une personne qui en est à l’étape 1 peut ne pas avoir entendu parler de techniques de management de projet. Ou, plus probablement, elle peut être vaguement consciente de leur existence, mais ne peut voir leur pertinence dans sa situation spécifique. En effet, elle peut être seulement vaguement consciente qu’y a des problèmes de management de projet dans son entreprise. Si des « Étape 1 » peuvent difficilement encore exister de nos jours, c’est souvent en raison de la façon dont la complexité des projets s’est développée. Les projets sont progressivement devenus de plus en plus complexes dans les années 70-80 quand les utilisateurs ont exigé que des solutions de plus en plus perfectionnées soient développées utilisant les technologies de plus en plus puissantes et complexes qui devenaient disponibles. Au fil des crises économiques successives dont le choc pétrolier et la mondialisation effrénée, les équipes virtuelles (géographiquement distantes) ont ajouté une couche importante de complexité. Celle-ci s’est encore accrue avec les contraintes de réduction de coûts via l’outsourcing et l’offshoring dans de nombreuses industries dans les années 2000. Cependant, il n’y a pas pour autant eu de séisme. La terre n’a pas été frappée par un astéroïde de complexité qui aurait brutalement généré trois tsunamis d’ampleur de plus en plus grande et qui auraient poussé nos anciennes techniques de management de projet vers leur extinction naturelle.

C’est pourquoi l’auteur appelle cette augmentation de complexité celle de « la grenouille dans la Casserole ». Bien qu’une grenouille se sauve si on la met dans une casserole d’eau chaude, une grenouille déposée dans une casserole d’eau froide qui sera chauffée lentement ne sautera pas pour en sortir et chauffera jusqu’à en mourir. L’augmentation de température est si graduelle qu’il n’y a jamais un moment auquel la grenouille déclare : « c’est soudainement devenu trop chaud par ici ! Je pense que je devrais sortir de là. »

Beaucoup d’Étape 1 éprouvent ce syndrome de “la Grenouille dans la Casserole” et essaient d’aborder les problèmes actuels avec les approches des années 1960, 1980, 2000… sans se rendre compte que les problèmes auxquels ils font face sont ceux que des techniques de management de projet plus modernes pourraient soulager.

Étape 2 : Exposé

La personne à l’étape 2 a remarqué que l’eau devient décidément trop chaude, sinon brûlante. Donc elle recherche activement quelles techniques de management de projet la sortiront de la casserole ou réduiront au moins la chaleur. L’Étape 2 peut lire des magazines, conférer avec des collègues ou assister à des journées d’aperçu des nouvelles techniques et méthodes.

Son niveau d’intérêt est élevé mais son niveau de connaissance reste faible, limité à quelques termes et définitions et surtout, pas encore basé sur une expérience pratique en management de projet.

Étape 3 : Apprenti

La personne à l’étape 3 a suivi un ou deux ateliers de quelques jours sur les techniques de management de projet. Dans ces ateliers, elle a abordé des études de cas petites mais réalistes qui ressemblent en miniature à ses propres projets. Les études de cas ont fourni un support appliqué fort bienvenu au matériel de cours formel et elles étaient donc indispensables. Cependant, le réalisme apparent transmis à travers les études de cas donne à l’étape 3 une confiance parfois injustifiée.

Si une étape 3 absorbe tout d’un séminaire, elle est équipé à minima pour aborder un vrai projet, grandeur nature dans la jungle de l’entreprise. Le plus souvent, cependant, une étape 3 ne saisit pas la totalité de la complexité ou bien elle rencontre des difficultés à dimensionner les techniques apprises et appliques dans l’étude de cas à son projet réel. Vous pourriez dire que la plupart des étapes 3 en savent juste assez pour être dangereux !

Étape 4 : Praticien

Le rite de passage à l’étape 4 est l’application de techniques de management de projet sur au moins un projet significatif. Réussir l’étape 4 est pour beaucoup de personnes la transition la plus difficile des six transitions d’étapes. On demande à une personne de l’étape 4 débutante d’adopter des techniques de management de projet qu’elle n’a pas encore essayées et de les appliquer à un projet d’entreprise avec son cocktail démoniaque habituel de politiques, de délais et d’exigences changeantes. En même temps, elle essaie de se rappeler ce qu’elle a appris en cours et d’appliquer les techniques vues lors de la formation à la situation réelle, souvent plus complexe par un facteur 10 à 100. Elle a besoin du conseil d’experts, sans lesquels elle rencontrera une série d’échecs mineurs ou plus graves. Beaucoup de personnes jettent l’éponge à ce point et retournent à leurs anciennes habitudes, certes médiocres mais familières. Une grande proportion d’étape 3 ne passe jamais à l’étape 4. Si un projet entier est peuplé d’étape 3, il est fortement probable que le projet lui-même échouera et que les techniques de management de projet seront publiquement mises au pilori puis abandonnées.

Étape 5 : Compagnon

La personne qui est parvenue à l’étape 5 l’a fait. Son expérience de management de projet est ferme et bien en place et il y a peu de risque de retour arrière. Dans l’étape 5, les techniques de Management de Projet apportent pour la première fois la productivité promise. Sur chaque projet successif une étape 5 trouve de nouveaux challenges sur lesquels affûter son habileté et améliorer sa productivité. Une étape 5 est auto-suffisante et elle est plus souvent source de conseil en management de projet que réceptrice.

Étape 6 : Maître

La personne à l’étape 6 est non seulement une technicienne avec la connaissance, mais elle possède aussi une fondation méthodologique profonde et robuste. Au-delà des « quoi » et des « comment », l’étape 6 connaît les « pourquoi » du management de projet. Cette profondeur et ce recul lui permettent de transgresser parfois une règle superficielle, tout en restant adhérente à un principe méthodologique plus fondamental. L’étape 6 est une bonne formatrice parce que sa connaissance théorique et pratique lui donne les moyens d’aborder les questions difficiles des étudiants.

Étape 7 : Chercheur

L’étape 7 se préoccupe constamment des dernières nouveautés du management de projet et de les partager avec une audience plus large, via des livres, des articles, des billets sur les réseaux sociaux et les blogs et des interventions lors de conférences. L’étape 7 recherche les défauts des techniques de management de projet contemporaines et des façons d’améliorer ces techniques. Elle est toujours à la recherche de nouveaux problèmes et domaines où le management de projet pourrait être développé et généralisé.

Finalement — quelques recommandations

Soyez conscient des 7 étapes d’expertise et de leurs effets sur la productivité de vos chefs de projet. Soyez conscient de là où vous en êtes personnellement et où en sont chacun et chacune de vos chefs de projet. Définissez pour chaque chef de projet ses buts à moyen et long terme en matière d’expertise et suggérez un plan pour les atteindre.

Prenez en compte ces niveaux d’expertise lors de l’assignation des projets aux PMs.

Par exemple, ne confiez jamais un projet crucial à un PM qui en est seulement à l’étape 3 (apprenti) ou en deçà. Pour les étapes 4 (praticiens), choisissez avec eux les projets qui leur permettront d’accéder à l’étape 5 (compagnon) ou 6 (maître) si possible.

Si vous n’avez pas d’étape 5, assurez-vous d’en acquérir ou d’en développer un ou une rapidement…

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3 façons de prendre une décision avec laquelle vous pourrez vivre

16 Mai

Aucune des solutions possibles ne saurait être parfaite !

3 Ways to Make a Decision You Can Live With

http://duration-driven.com/3-ways-to-make-a-decision-you-can-live-with/ par PMAlliance

Peu importe combien vous planifiez et préparez, chaque professionnel du management de projet se heurte de temps en temps à une situation où aucune des solutions possibles n’est parfaite et vous devez alors opter pour une solution dont vous savez qu’elle n’est pas idéale. Que faites-vous ?

Voici quelques astuces pour vous aider à choisir une décision avec laquelle vous pourrez vivre.

1 – Soyez sûr et certain de bien comprendre vos options.

Avez-vous un diamant brut entre les mains qui ne demande qu’à être taillé pour exprimer toute sa valeur ?

Ce conseil le plus basique pourrait être celui de plus de valeur, parce qu’une fois que vous avez déterminé qu’une possibilité n’a pas tout ce que vous voulez, les chances sont élevées que vous ayez arrêté de l’examiner. Hors, il est maintenant temps de creuser plus profond. Y auraient-ils des bénéfices dans cette solution non identifiés initialement ? Y-a-t-il d’autres choses à propos de cette option qui pourraient aider à compenser ses faiblesses ? Vous pourriez constater que vous tenez un diamant brut, alors, prenez le temps d’apprendre tout ce que vous pouvez des solutions disponibles.

2- Identifiez les incontournables pour votre projet.

Y-a-t-il des interdits ?

En déterminant vos besoins incontournables, ce que vous devez impérativement avoir et ce que vous ne pouvez pas tolérer, vous pouvez probablement éliminer certaines des options les moins désirables. Rappelez-vous considérer les régulations et règlements que vous devez respecter, vos limitations budgétaires et toutes autres frontières que vous ne pouvez franchir car ceci aidera à limiter la sélection. Les solutions qui passent ce test vont probablement être les plus susceptibles de convenir et il y aura là moins de risques de rencontrer des problèmes inattendus avec elles.

3- Reconnaissez ce que vous n’aimez pas pour chacune des options.

Construire une liste montrant les manques de chaque solution pourrait rapporter quelques résultats surprenants. Des paramètres infondés ou périmés sont parfois établis tôt dans le projet utilisant des choses comme des préférences personnelles, des « caprices » de partie prenante, des attentes d’utilisateurs finaux ou encore un « c’est ainsi que nous l’avons toujours fait ». Revoyez les restrictions inutiles et envisagez de changer d’avis pour être plus conforme avec les solutions qui s’ouvrent à vous.

SMPP est Partenaire de DantotsuPM – Référentiel SMPP gratuit téléchargeable.

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Quel est le secret pour que le/la chef de projet soit pleinement apprécié(e) et valorisé(e) ?

15 Mai

Apprenez à communiquer avec les dirigeants !

Want To Be Valued as a Project Manager? par Gina Abudi

http://www.ginaabudi.com/want-to-be-valued-as-a-project-manager

de nombreuses responsabilitésTrop de chefs de projet disent qu’ils ne sont pas estimés malgré tout le bon travail qu’ils réalisent:
  • Respecter les délais de projet
  • Tenir le budget
  • Mener des projets apparemment « impossibles »
  • Et en gardant toujours le sourire !

Je réponds… Bien sûr que non ! On attend tout cela de vous ! Et c’est bien que vous puissiez tout faire.

Mais, si vous voulez démontrer votre valeur de chef de projet, il vous faut apprendre à communiquer “vers le haut de l’échelle !”

Le « sens du business » est un pré-requis si vous voulez avoir de la valeur pour une organisation.

Définissons le « sens du business »: Selon Wikipedia, c’est un concept se rapportant à la connaissance et à la capacité d’une personne de prendre des décisions business rentables pour l’organisation. Pensez-y comme la capacité de voir le business depuis d’autres angles, depuis différentes perspectives et être capable de les réconcilier. Pensez aux entrepreneurs qui réussissent que vous connaissez. Ils ont le sens des affaires. Ils comprennent comment voir leur activité sous tous les angles, comment développer leur stratégie et surtout comment mettre en œuvre cette stratégie. C’est ce dont vous devriez être capable en tant que chef de projet.

Pratiquement tous les chefs de projet sont impliqués dans de très nombreux aspects du business de par la nature de leur rôle transverse dans l’organisation : manager des projets.

CSP est partenaire de DantotsuPM

Alors en quoi tout cela a un rapport avec la communication avec les dirigeants ?

Les leaders de l’organisation connaissent le business de A à Z. Vous devez faire de même !

Vous devriez connaître les choses suivantes sur votre organisation :
  • Quels sont les produits et services majeurs et quelle est la cible de clientèle servie ou visée par ceux-ci ?
  • Quels sont les objectifs stratégiques à long terme de l’organisation ?
  • Qui sont les concurrents et comment votre organisation est-elle positionnée par rapport à eux ?
  • Quels sont les objectifs de revenus de votre organisation et comment les projets (et le votre en particulier) participent à atteindre ces buts ?
  • Votre secteur industriel est-il en croissance ou stagnation, voire déclin ?
  • Quel est le potentiel de croissance de votre organisation ?

Combien de ces réponses et informations connaissez-vous ?

homme grimpant sur l'échelle des compétencesEn comprenant les réponses à toutes ces questions, vous serez mieux placé pour proposer des recommandations et suggérer des projets qui devraient être sélectionnés pour atteindre les objectifs organisationnels. Vous deviendrez un conseiller auprès de l’équipe de direction. Pensez à combien ceci facilitera votre travail avec l’ensemble des parties prenantes ainsi que dans la motivation de votre équipe projet.

Savez-vous comment et où aller chercher celles que vous ne connaissez pas encore ?

Dès aujourd’hui, mettez au point votre plan sur comment vous développerez votre sens du business.

Prenez-en la ferme résolution et vous ferez un grand pas vers des rôles de direction !

NQI est Partenaire de DantotsuPM

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découvrez la puissance de « pour VOUS » !

5 Mai

Tapping the Power of « For You »

https://leadershipfreak.wordpress.com/2016/04/05/tapping-the-power-of-for-you/Par Dan Rockwell

Image courtesy of stockimages at FreeDigitalPhotos.net

N’utilisez pas « Nous » quand vous voulez dire « Vous » .

« Nous » est au mieux faible et au pire trompeur quand vous voulez en fait dire « Vous ». Quand vous attendez de quelqu’un d’autre qu’il s’approprie l’action, dites « Vous ».

« pour VOUS »

Demander « quel est le réel défi, problème ou opportunité ? » invite les gens à chercher une réponse en dehors d’eux-mêmes. Vous pourriez entendre : « le problème réel est la façon dont mon patron dit une chose, mais en fait une autre. »

Demander, « quel est le réel défi ici pour VOUS ? » est personnel.

« Quelle est la réelle opportunité ici pour VOUS ? » invite à se l’approprier et suggère l’action. Ne dites pas, « qu’est le réel défi ici pour NOUS? » quand vous voulez vraiment dire: « pour VOUS ».

livre sur Amazon

Développement:

Le simple fait d’ajouter « pour VOUS » à la fin d’autant de questions que possible est une technique quotidienne pour rendre les conversations plus orientées sur le développement que sur la performance. Certes, les problèmes seront toujours traités. Mais avec « pour VOUS » il y a souvent une touche personnelle supplémentaire et avec cette touche personnelle viennent une croissance et des capacités accrues, selon Michael Bungay Stanier dans The Coaching Habit.

Invitez les autres à réfléchir sur leurs propres défis et opportunités en disant « pour VOUS ».

Comment les choses changent-elles « pour VOUS » quand vous ajoutez « pour VOUS » à la fin de vos questions ?

Billet inspire par The Coaching Habit: Say Less, Ask More & Change the Way You Lead Forever.

 

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PROJET PROBONO du #PMI® France – Préinscriptions

3 Mai

Vous souhaitez mettre vos compétences de chef de projet au service d’associations de solidarité ?

Faites-le savoir à l’équipe en charge de ce projet et en 3 minutes en remplissant un rapide questionnaire !

Comme annoncé précédemment, PMI France met en place un programme de bénévolat de compétences à destination des associations et ONG.

Par ce questionnaire, aidez dès à présent l’équipe à établir une première base de bénévoles qui permettra de mieux vous connaitre, de vous envoyer des informations sur l’avancement du projet et de vous proposer les offres de missions.

Réservé aux membres de PMI

PMI is a registered mark of Project Management Institute, Inc.

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13 règles simples pour devenir un super vendeur de votre projet ou de votre initiative

2 Mai

Cet article, au départ écrit pour des entrepreneurs, recèle quelques conseils tout aussi utiles pour les chefs de projet.

Le livre sur Amazon

En effet, nous sommes souvent confrontés à la nécessité de « vendre » notre projet aux membres de nos équipes, à nos diverses parties prenantes et au management. En particulier lors de la justification et du lancement du projet mais également lors de changements organisationnels, à l’arrivée de nouvelles parties prenantes, pour accueillir de nouveaux clients…

How to Adopt a Sales Mindset par Harvey Mackay

Treize règles simples pour devenir votre propre superstar des ventes.

En tant qu’entrepreneur, vous êtes un commercial que vous le vouliez ou pas. Chaque jour vous devez vous vendre ainsi que votre produit ou service pour développer vos affaires. Si vous n’êtes pas sûrs d’avoir le caractère pour réussir dans le registre commercial, considérez ces 13 règles simples pour vous doter d’une mentalité de superstar de la vente.

1. Ayez faim.

Tout bon commercial que j’ai rencontré est très motivé. Il/elle a une forte éthique et un niveau d’énergie très élevé. Il/elle travaille plus dur et plus longtemps que ses pairs. Quand l’économie est mauvaise, il/elle arpente encore et toujours le terrain, passe des appels…

2. Ne compromettez jamais votre intégrité.

J’ai toujours pensé que dire la vérité est la meilleure politique. Dans le business, et particulièrement de nos jours, c’est un must. Il y a quelques années, la Forum Corporation à Boston a étudié 341 personnels commerciaux de 11 sociétés dans cinq industries différentes. Leur but était de déterminer ce qui différenciait les meilleurs des moyens. Quand l’étude a été finie, les résultats étaient ahurissants. Ce n’était pas la compétence, ni la connaissance ni le charisme qui faisait la différence. La différence se réduit à un unique trait de caractère : l’honnêteté. Quand les clients ont confiance dans le commercial, ils achètent.

3. Restez positif.

Votre attitude, et non votre aptitude, détermine votre altitude. Le succès est à 90% cérébral. Vous pouvez changer votre vie en changeant votre esprit. Dans des temps durs, cela ne peut pas être votre faute d’être au plus bas, mais c’est certainement votre faute de ne pas vous en relever. Vous devez y croire pour être performant.

4. Soyez bien informé.

Les superstars des ventes connaissent parfaitement leurs produits. Ils connaissent aussi les produits de leurs concurrents et sont prêts à indiquer les différences.

5. Soyez préparé.

soyez toujours prêtJe me rappelle toujours la vieille devise des scouts, « Toujours prêts ». Eh bien, c’est vrai. Cela nécessite beaucoup de préparation peu spectaculaire pour produire des résultats spectaculaires.

6. Prenez soin de votre réputation.

Vous ne pouvez pas acheter une bonne réputation, vous devez la mériter. Si vous n’avez pas une réputation positive, il sera difficile de réussir dans ce que vous faites.

7. Soyez authentique.

Je n’ai jamais vu personne acheter de quelqu’un qu’il n’aime pas. Être aimable a de l’importance. Est-ce que vous êtes authentique ? Agréable ? Est-il facile de parler avec vous ?

8. Mettez en avant votre meilleur profil.

Vous n’aurez jamais de deuxième occasion de faire une bonne première impression. Êtes-vous soigné et avec une bonne présentation ? Mal habillé ou trop habillé ?

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9. Définissez vos objectifs.

Les gagnants se donnent des objectifs; les perdants cherchent des excuses. Les objectifs vous donnent plus qu’une raison de vous lever le matin, ils sont une motivation pour avancer toute la journée. Ils doivent être mesurables, identifiables, atteignables, spécifiques. Et mettez-les par écrit.

10. Devenez un fanatique du service clients.

Je dis souvent que la vente commence quand le client a dit oui. Le bon commercial s’assure que le travail est fait dans les temps et bien fait. Il y a une chose dont aucune affaire n’a jamais assez: les clients. Occupez-vous des clients que vous avez et ils s’occuperont de vous. Vous devez prêter une attention fanatique aux détails.

11. Rappelez-vous d’écouter.

Vous ne pouvez rien apprendre avec la bouche ouverte. Pour trop de personnes, bien écouter veut dire : « je parle, vous écoutez ». L’écoute est un processus bidirectionnel. Oui, on doit vous entendre, mais vous devez aussi entendre les idées des autres, leurs questions et leurs objections. Si vous parlez aux gens au lieu de parler avec les gens, ils n’achètent pas, ils cèdent.

Considérez toute chose à partir d’angles différents, relativisez.

12. Mettez toute chose en perspective.

Il est impossible de sous-estimer l’importance du sens de l’humour. Quand vous rencontrez d’inévitables échecs en chemin, apprenez à en rire.

13. Développez une soif de progression personnelle.

Vous n’allez pas à l’école une fois pour toute la durée de votre vie. Vous êtes à l’école toute votre vie. Les superstars de ventes travaillent constamment pour devenir meilleurs. Elles prennent des cours, lisent des livres, écoutent des cassettes audio et absorbent tout ce qu’elles peuvent pour s’améliorer.

Méta Projets Management est partenaire de DantotsuPM

Bilan final : un commercial énonce, un bon commercial explique… et une superstar des ventes démontre. Devenez la superstar de votre projet.

Extrait Adapté de The Mackay MBA of Selling in the Real World by Harvey Mackay (Portfolio Penguin, Penguin Group (USA) Inc., 2011).

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Vidéo

et si le travail était avant tout créer de la beauté ? 4 principes pour y parvenir.

1 Mai

Tim Leberecht: 4 ways to build a human company in the age of machines

« La moitié de la main-d’œuvre humaine devrait être remplacée par des logiciels et des robots au cours des 20 prochaines années. De nombreux chefs d’entreprise y voient un moyen d’augmenter leurs profits. Les machines sont plus efficaces. Les hommes sont compliqués et difficiles à gérer.

J’aimerais que nos organisations restent humaines. En fait, je veux qu’elles deviennent belles. Vu que les machines prennent nos emplois et les assument plus efficacement, le seul travail qu’il nous restera à nous, les hommes, sera celui à accomplir d’une façon belle plutôt qu’efficace.

 Pour maintenir notre humanité dans cette seconde ère des machines, nous n’avons pas d’autre choix que de créer la beauté. »

Vidéo

En cette journée de la santé au travail, je vous propose de visionner ce témoignage sur le « Burn Out »

28 Avr

Le saviez-vous? Le 28 Avril est Journée Mondiale sur la sécurité et la santé au travail.

Plus de cent pays participent à la célébration de la Journée mondiale pour la sécurité et la santé au travail en organisant des manifestations et activités spéciales dans ce cadre. J’ai trouvé ce témoignage particulièrement intéressant sur ce mal être (au travail mais pas seulement) qui sévit de plus en plus.

Stéphanie Toussaint qui est aujourd’hui consultante en diversité et bien-être au travail,  partage son expérience et explique en quoi et comment le « burn-out » l’a en quelque sorte « sauvée ».

étude sur l’impact de la distance sur le management de projet: participez !

28 Avr
Olivier Raguideau

Olivier Raguideau nous propose cette enquête !

Quel est selon votre expérience l’impact de la distance sur le management de projet ?

Olivier Raguideau, dans le cadre de ses études, nous propose cette enquête !

Seriez vous d’accord pour y répondre et lui permettre d’utiliser un peu de votre expérience ?

Lien vers le questionnaire : https://goo.gl/forms/koYLazxkeYTlPfxb2.

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12 stratégies pour naviguer sans encombre dans la politique de bureau

25 Avr

Votre travail ne parle pas toujours pour vous. Les plus qualifiés n’obtiennent pas toujours les meilleures promotions.

12 Strategies for Navigating Office Politics

https://leadershipfreak.wordpress.com/2016/02/29/12-strategies-for-navigating-office-politics/ par Dan Rockwell

Pensez à la politique de bureau comme à des connexions pour un bénéfice mutuel.

Pensez à la politique de bureau comme à des connexions pour un bénéfice mutuel.

Les plus habiles dans jeu des réseaux sociaux vont plus loin que ceux qui ne le sont pas. Plus haut vous allez, plus les relations sont importantes.

12 stratégies pour naviguer dans la politique de bureau

  1. Ne parlez pas de vos aspirations, faites un travail exceptionnel. Il y a un endroit pour parler de vos aspirations, et ce n’est pas avec vos collègues.
  2. Discutez de vos aspirations à l’occasion avec des supérieurs, mais passez le plus clair de votre temps à dépasser leurs attentes. Utilisez des termes comme « gagner » quand vous recherchez des opportunités.
  3. Développez et utilisez vos compétences pour le bénéfice des autres. Le succès dans la politique de bureau n’est pas l’action d’intentionnellement désavantager les autres. Donnez plus de valeur que vous n’en recherchez. Si votre patron se sent mal quand vous demandez quelque chose, c’est que vous avez pris plus de ce que vous avez donné.
  4. Développez la réputation d’être une personne qui aide les autres et accomplit des choses.
  5. Donnez votre respect à tout le monde, en particulier les acteurs de pouvoir, mais sans fayoter. Chaque organisation a un ordre hiérarchique. Il peut être basé sur l’expertise, la compétence sociale, ou la longévité. Certains sont des acteurs de pouvoir dans un contexte et pas dans un autre.
  6. Demandez de l’aide, des idées et des suggestions. La réussite en politique n’est pas une voie à sens unique.
  7. Défendez vos valeurs, croyances et avis, quand cela  compte. Les enquiquineurs ont des avis sur tout.
  8. Image courtesy of artur84 at FreeDigitalPhotos.net

    Attachez-vous aux problèmes à résoudre, pas aux personnes.

  9. Cherchez des solutions positives même quand vous n’êtes pas d’accord. Les relations d’adversité sont de véritables barrages.
  10. Discutez des sujets controversés en privé.
  11. Imaginez que tout ce que vous dites d’autres personnes leur sera répété.
  12. Utilisez le réseau social à l’avantage votre équipe.

Ne construisez pas de relations qui aillent à l’encontre de votre équipe et de vous-même. Connectez-vous avec les personnes avant d’essayer de faire faire des choses par ces personnes.

Il est essentiel de délivrer de grands résultats. Il est naïf de négliger des relations.

Quels autres astuces pourriez-vous proposer sur la politique de bureau ?

CSP est partenaire de DantotsuPM

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