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4 idées très simples pour améliorer vos communications écrites comme orales

27 Déc

Dans le domaine professionnel, vous obtenez des bons points au niveau de vos capacités de communication pour la clarté, pas pour le style.

Au lieu d’essayer d’exprimer de manière poétique ou humoristique (ce qui est souvent pire) les plans de votre programme, projet, organisation ou compagnie pour la nouvelle année, contentez-vous de faire passer votre message.

Voici quatre façons très simples de mieux y parvenir !

bonhom-idea1. Une idée par paragraphe

Les romans contiennent souvent plusieurs idées complexes et émotionnelles dans un seul paragraphe. Dans l’écriture pour le domaine professionnel, limitez vos pensées à une par paragraphe, une par transparent de votre présentation, une par partie de votre discours. Quand vous avez une autre suggestion, pensée ou idée, ouvrez un nouveau paragraphe.

2. Mettez l’essentiel de votre message dans la première phrase
les choses les plus importantes en premier !

les choses les plus importantes en premier !

N’enlisez pas vos lecteurs dans des informations de base et de contexte pour construire votre point. Personne n’a de temps pour cela. Donnez votre point principal d’abord. Puis allez dans les détails qui argumentent et supportent ce point.La plupart du temps, la personne va lire le titre du document ou email, les premières phrases d’accroche puis passer à autre chose si vous ne l’avez pas hameçonnée.

Même à l’oral, vous n’aurez peut-être une ou deux minutes pour capter réellement leur attention et empêcher que leur esprit ne s’échappe déjà vers d’autres sujets.

3. Rendez-le « survolable » et facilement « mémorisable »

mailbox-fullNous sommes tous très/trop sollicités. Peu de personnes lisent chaque courrier électronique, encore moins chaque mot d’un courrier électronique ou rapport. Qui écoute toutes les paroles d’un discours ou conversation ?

Utilisez des en-têtes et des listes numérotées à l’écrit comme à l’oral pour que votre lectorat ou auditoire puisse rapidement parcourir/écouter votre message et comprendre et mémoriser vos principaux points de vue et idées.

4. Pas plus de 3 idées

…par email, présentation, réunion ou conversation. Personne ne se rappellera des points 7, 8 ou 9… Alors, réfléchissez bien à l’avance à ce que vous aimeriez que les personnes retiennent de votre propos. N’hésitez pas à le rappeler à la fin de votre écrit ou discours: « S’il y a 3 choses que j’aimerais que vous vous rappeliez de mon message ce sont: 1…., 2…. et 3…. »

 

NQI est Partenaire de DantotsuPM

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les articles les plus lus sur DantotsuPM au mois d’octobre 2016

26 Déc

Le mois d’octobre fit la part belle aux retours d’expériences sue DantotsuPM, le blog du management de projets.

controler-sa-colere5 façons de contrôler votre colère envers un collaborateur

Perdre le contrôle et se mettre en colère peut donner une impression défavorable de votre leadership !

2 règles dont vous n’avez probablement jamais entendu parler et qui peuvent améliorer la communication dans vos projets !

Nous vivons dans un monde de communication instantanée. Téléphones mobiles, Internet, SMS, médias sociaux — tous nous maintiennent connectés et communicant, non ?

Gaël Gomez

Gaël Gomez

Comment gérer le ventre mou de l’IT, les demandes d’évolutions logicielles en mode #Agile ? Par Gaël Gomez

Tout a commencé il a environ 3 ans, début 2014, lorsque mon manager a voulu que je prenne en charge le pôle des Évolutions. Je vais tâcher de vous raconter les changements mis en place au sein de ce département qui ont contribué à améliorer la satisfaction clients tout en délivrant de la qualité.

motivation intrinsèque : Rendre intéressantes TOUTES vos tâches ! avec Céline Durnez

Déterminez ou confirmez vos valeurs, développez votre leadership en les nourrissant au quotidien.

le redressement de projet nécessite des qualités et approches spécifiques chez le chef de projet

Certaines des leçons que j’ai appliquées, je les ai apprises au prix d’un certain nombre de cicatrices et de l’observation d’autres de chefs de projet que j’ai rencontrés ou avec lesquels je suis en relation. Il n’y a aucune formule magique ni nec plus ultra; Seulement quelques leçons relativement simples qui démentent la difficulté avec laquelle elles sont mises en œuvre.

SMPP est Partenaire d DantotsuPM

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erick-athier-et-stephanie-germainEt si le portefeuille des projets se menait comme un jeu ?

La simulation en pédagogie… ou comment faire grandir son savoir-faire

voici plusieurs choses que tous les bons chefs de projet ont en commun

Partenaire de DantotsuPM

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découvrez Prince2 Agile dans cette vidéo

Partenaire de DantotsuPM

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le succès n’est qu’à un lever du soleil de distance

20 Déc

benjamin-franklinSuccess Is A Sunrise Away

http://www.lollydaskal.com/leadership/success-is-a-sunrise-away/ par Lolly Daskal

Benjamin Franklin a dit le célèbre : « Se coucher tôt et se lever tôt fait l’homme sain, riche et sage. »

Il devait savoir ce qu’il disait, parce que certaines des personnes qui réussissent le mieux et les personnalités historiques comme le Mahatma Gandhi, Nelson Mandela et Thomas Edison étaient des lève-tôt.

Un des plus grands secrets des gens qui rencontrent un grand succès est le fait qu’ils se lèvent tôt.

Les études montrent qu’il y a d’importants bénéfices à gagner une heure supplémentaire chaque matin. Elle peut alimenter votre esprit, soigner votre corps et développer votre caractère.

La plupart d’entre nous n’arrivent pas à se lever avant d’y être obligés. Mais il y a de bonnes raisons pour vous motiver à mettre le réveil à sonner peu plus tôt.

Les lève-tôt se font un cadeau.

Il y a quelque chose de vraiment spécial au sentiment d’être éveillé avant tous les autres, quand le téléphone ne sonne pas et alors que le bruit de nos journées chargées reste silencieux. C’est un cadeau pour commencer la journée dans la paix et le calme.

les-leve-totLes lève-tôt ont des journées plus productives.

Les lève-tôt se sentent plus responsables de faire en sorte que les choses se produisent. Quand vous ne commencez le jour pas une course folle, mais par un certain temps calme seul avec vos pensées intimes, vos journées deviendront radicalement plus productives.

Relisez ce billet et revoyez cette vidéo

Relisez ce billet et revoyez cette vidéo

Les lève-tôt sont plus optimistes.

Les lève-tôt ont une tendance à démontrer des traits de caractère comme l’optimisme, la satisfaction à être plus consciencieux et à l’écoute. Être un oiseau de nuit, bien que lié avec la créativité et l’intelligence, est plutôt associé à des traits comme la dépression, le pessimisme et la névrose.

Les lève-tôt ont du temps pour eux-mêmes chaque jour.

Imaginez avoir une heure supplémentaire chaque jour que vous pouvez passer sur ce que vous aimez. C’est un temps passé directement à améliorer votre vie, comme vous l’entendez.

Les lève-tôt sont de meilleurs stratèges.

Beaucoup de lève-tôt utilisent leur temps calme du matin pour s’organiser, définir leurs objectifs et planifier leurs jours et semaines à venir.

Young woman silhouette practicing yoga on the sea beach at sunsetLes lève-tôt ont le temps de faire de l’exercice.

Beaucoup d’hommes d’affaires qui réussissent se lèvent tôt pour faire de l’exercice, que cela signifie exercer leur corps par l’activité physique, leur esprit par la lecture, ou leur cœur par la méditation ou la prière.

Les lève-tôt ont le temps plus pour les relations importantes.

Si vous travaillez toujours jusque tard, vous êtes perdants sur le temps passé avec votre famille. Tirez parti de se lever tôt en l’utilisant pour vous concentrer sur les personnes les plus importantes dans votre vie.

good-sleep-catLes lève-tôt améliorent leur sommeil.

Les experts du sommeil disent que si vous vous réveillez tôt vous pouvez aller vous coucher tôt et votre organisme obtient le sommeil régénérant dont il a besoin pour prendre un nouveau départ le jour suivant.

Donnez-vous quelques semaines pour créer la nouvelle habitude de devenir un lève-tôt. Le changement nécessite du temps, de l’effort et beaucoup de patience. Mais les résultats que vous recevrez et les bénéfices que vous engrangerez les vaudront bien.

Menez de l’intérieur

Au bout du compte, nous cherchons tous à devenir une meilleure version de qui nous sommes. Prenez un départ canon, littéralement, chaque jour en vous entrainant à devenir un lève-tôt.

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réussir à mettre en place un PMO en 7 étapes !

7 Déc

Si vous êtes pensez que l’introduction d’un PMO dans votre organisation est un bon objectif, cet article devrait vous intéresser.

Simple Seven Keys to Establishing a Successful PMO

http://www.pmhut.com/simple-seven-keys-to-establishing-a-successful-pmo par Gary Hamilton, Gareth ByattEt Jeff Hodgkinson

Bien des choses ont été écrites sur la meilleure façon de mettre en place un PMO. Il y a beaucoup d’éléments à prendre en compte et cet article cherche seulement à fournir ce que nous pensons être quelques « indicateurs » à considérer.

Nous supposerons que nous (ou vous) travaillons pour une organisation sans PMO en existence. Il est important de pleinement comprendre ‘les motivations’ pour introduire un ‘PMO’ de quelle que sorte que ce soit : de quel type de PMO parlons-nous ? Qu’est-ce que la lettre « P » dans cette abréviation signifie-t-elle vraiment ?

Un PMO peut servir à contrôler la gouvernance des projets, il peut surveiller un programme de travail, ou il peut fonctionner à un niveau « entreprise » et être donc plus stratégique.

SMPP est Partenaire d DantotsuPM

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D’une manière ou d’une autre, tous les PMOs sont des « organes de gouvernance ».

Les premières questions que vous devez vous poser sont :
  1. « Les personnes clés dans mon organisation reconnaissent-elles qu’un PMO est nécessaire, sont-elles d’accord sur l’autorité du PMO (et ai-je clairement articulé les bénéfices à le créer) ? »
  2. « Nos processus sont-ils suffisamment matures pour nous permettre de capitaliser sur la valeur d’un PMO et nous engager dans le long terme requis pour la réussite ? »

bonhom-questionAvant de vous embarquer dans un plan d’introduction de PMO, vous pouvez avoir des discussions avec des parties prenantes clés, conduire peut-être une enquête, et/ou recruter un Consultant en Développement Organisationnel pour conduire une évaluation indépendante. En plus du talent et des capacités, l’organisation doit avoir la volonté d’introduire le type de PMO qui selon vous fournira les meilleurs bénéfices.

Si, après l’examen de la proposition, vous estimez que le support des parties prenantes clés et/ou votre capacité pour à introduire un PMO ne sont pas encore en place, il vaut mieux arrêter et continuer à se concentrer sur bien manager les programmes et projets. Ne voyez pas l’incapacité d’implémenter un PMO comme un échec : des organisations différentes ont des besoins différents. Au contraire, un signe de bon leadership est de reconnaître quand une organisation est prête ou pas à changer d’une certaine façon.

Rappelez-vous aussi que bien que beaucoup d’organisations aient une certaine forme de forte gouvernance en place, elles ne la considèrent pas ou ne l’appellent pas un PMO (il est juste de dire que le terme PMO est, pour la plupart, limité aux organisations ou services informatiques).

Après avoir pris tout cela en considération, si vous êtes certains que l’introduction d’un PMO dans votre organisation est un bon objectif (et qu’il a le soutien des bonnes parties prenantes), le reste de cet article peut être intéressant pour vous.

Si vous faites une recherche en ligne sur les PMOs et la gouvernance projet, elle vous retournera des milliers de liens. Il y a une grande quantité de conseils extrêmement utiles qui sont disponibles, tant gratuits que de professionnels qui facturent leur temps. En écrivant cet article, il n’est pas dans notre intention de répéter des informations déjà disponibles; nous fournissons plutôt un peu de perspicacité dans ce qui a fonctionné ou pas pour nous dans nos expériences de création et de management de PMOs.

Étape 1 : Préparez-vous

Chargez bien vos batteries ! Image courtesy of cooldesign at FreeDigitalPhotos.net

Chargez bien vos batteries avant de vous lancer dans ce projet !
Image courtesy of cooldesign at FreeDigitalPhotos.net

La route ne sera pas facile. L’individu chargé de mener l’introduction du PMO devra être bien reposé et capable de se concentrer un fort pourcentage, sinon la totalité, de son temps sur cette tâche.

Supposons que vous êtes la personne à laquelle on a demandé de configurer un PMO. Envisagez de commencer par prendre des vacances; rechargez à l’avance vos batteries pour cette tâche.

Si vous êtes au milieu d’un programme de formation (comme l’obtention d’une certification ou d’un diplôme), vous pourriez vouloir le terminer avant d’entamer de cette tâche. Si vous êtes impliqué dans des activités de volontariat qui consomment la majorité de votre temps libre, vous pourriez vouloir envisager de faire une pause ou bien vous exempter de la plupart de ces responsabilités dévorantes (aussi douloureux que ce puisse être).

Pouvez-vous faire tout cela ? Bon, vous êtes prêts à commencer.

Étape 2 : Comprenez le type de PMO dont vous avez besoin

Nous avons mentionné plus tôt qu’il y a différents types de PMO.

  • Un Bureau de Management de Projet existe d’habitude pour contrôler la gouvernance des projets et s’assurer que les projets soient mis en place selon les critères appropriés.
  • Les Bureaux de Management de Programmes ont d’habitude un objectif particulier à l’esprit, par exemple, livrer un programme de travail adhérant aux standards de gouvernance.
  • À un niveau Entreprise, un PMO Entreprise représente d’habitude un portefeuille de travail et peut recevoir des rapports de PMOs Projet fonctionnels et de PMOs Programmes.

why-pmosLes sociétés commencent d’habitude par le Bureau de Management de Projet de base. Des modèles de Maturité sont disponibles de la part de plusieurs organisations pour vous aider à mesurer votre besoin.

Étape 3 : Adoptez l’approche « c’est un Projet en soi »

Faites rapidement des alliances et rédigez un Plan de Communications; ayez des conversations formelles et informelles avec les parties prenantes principales (et sachez quel genre d’influence elles ont), rassemblez toutes les données préliminaires et informations dont vous avez besoin pour remplir une Charte de projet, de même que vous le feriez pour tout autre projet.

Assurez-vous que vous avez un business case et un plan robustes. Vous devez adopter la mentalité qu’établir un PMO est un projet en soi et votre temps pour le manager est nécessaire. Ceci implique-t-il que vous preniez personnellement une position à plein temps de Directeur de PMO ? Cela dépend de si vous êtes la personne nommée pour le rôle ou pas.

Vite

Vite et Indolore, Lent et Douloureux ou bien l’inverse ?

Les critères de succès pour justifier le PMO doivent être définis et compris de vous et de vos parties prenantes principales. N’oubliez pas de communiquer que l’état ‘final’ pour le PMO qui est de faire partie de « la façon dont nous faisons les choses » est encore loin, à au moins une année de distance et plus probablement deux pour pleinement l’intégrer.

Vous devez considérer plusieurs facteurs, mais la question en bout de course est : Quelle est la priorité ou l’importance du PMO pour la Direction et à quelle vitesse votre organisation peut-elle implémenter le changement ?

Généralement, les transitions de changement organisationnelles peuvent ou être rapides et douloureuses, ou lentes et relativement indolores. L’engagement de la direction est fondamental au succès.

Les deux approches par rapport à la vitesse de changement (rapide ou lente) ont leurs aspects positifs et négatifs; nous avons observé que le choix d’une approche agressive et ‘pousser fortement ‘ peut être récompensé, mais il exige un fort engagement pour réussir. Comme on dit, la ligne de démarcation entre l’amour et la haine est très mince; cela peut être s’appliquer au changement organisationnel tel que la création d’un PMO.

Étape 4 : Obtenez l’adhésion sur le long terme

Après avoir fini votre Charte de projet, l’avoir revue avec vos pairs et obtenu le support et les alliances nécessaires pour atteindre le succès, prenez du recul et considérez attentivement l’approche et le résultat final désiré.

Vu la taille de votre organisation, est-ce que votre stratégie de lancement est acceptable ?

Par exemple, proposez-vous un nouveau niveau de contrôle central ou bien une approche progressive avec plusieurs PMOs ‘fédérés’ qui managent leur activité avec un niveau commun et accepté de processus ? La seconde approche implique d’avoir une métrique simple, comparable et facilement cumulative au lieu d’essayer de faire en sorte que chacun implémente les changements requis pour PMO centralisé. Indépendamment de votre plan, soyez certains que les responsables de haut niveau soient en accord avec cela dans le long terme.

Nous suggérons que vous soyez conservateurs sur les résultats proposés et mettiez en place des buts réalistes, des échéanciers, des économies, des améliorations de productivité, etc.
Des cibles à court et long terme

Des cibles à court et long terme

La mise en œuvre d’un PMO est souvent un effort de changement majeur, donc il est préférable d’avoir des attentes réalistes et de pouvoir supporter vos suppositions avec un fort niveau de confiance. Les billets sur les PMOs font souvent référence à l’établissement d’objectifs à court terme et à long terme. Cela peut être une excellente stratégie tant que le focus sur les résultats à court terme ne fait pas d’ombre aux résultats à long terme et au changement. Si vous adoptez cette approche, soyez certains que vous communiquez clairement tant sur les résultats attendus que ceux de la période et de tous les jalons en chemin. Souvenez-vous, les résultats à long terme sont la réelle mesure de votre succès.

Étape 5 : Réalisez, documentez et communiquez sur les premières réussites

Businessman Speaking Through MegaphoneRecherchez, réalisez et communique sur les premières réussites (« early wins ») quand le PMO commence à implémenter des changements, même si elles sont minuscules. Tous les changements positifs dans l’exécution de projet ou les retours d’information positifs non sollicités devraient être documentés et envoyés comme ‘flash d’information’ à votre équipe, management et parties prenantes.

Ne sur-vendez pas de façon excessive; vous aurez aussi des points négatifs que, en toute équité, vous devrez aussi communiquer (n’ayez aucun doute, si vous ne le faites pas, quelqu’un d’autre s’en chargera) pour que le progrès puisse dans l’ensemble être visible.

Étape 6 : Restez positif pendant les périodes ‘d’accalmie’

Comme avec la plupart des projets et équipes projet, il peut y avoir un enthousiasme initial, mais, comme ‘la nouveauté’ se dissipe et le travail commence vraiment à avoir un impact, il peut y avoir une baisse de moral et d’esprit de corps. Si vous vous trouvez dans cette période d’accalmie, entretenez une atmosphère positive. Ne vous trompez pas; l’installation d’un PMO peut être un grand défi de réalisation. La période qui exige le plus d’attention est justement pendant la période d’accalmie entre les moments où vous avez complété, documenté et communiqué vos premières réussites ou atteint des objectifs à court terme et le début de la réalisation d’objectifs à long terme pour votre PMO.

Ventura Asssociates est partenaire de DantotsuPM et le votre pour dénicher les ressources critiques en PM dont vous avez besoin

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C’est alors que les changements proposés, approuvés et implémentés auront un impact stratégique sur les routines précédentes et que vos clients (incluant les chefs de projet du PMO et ceux qu’ils supportent) commenceront à réagir à l’impact de ces agents de changement.

Étape 7 : Sachez quand déclarer ‘victoire !’

célébrerBien. On espère qu’après tous vos efforts et succès, le PMO est, fonctionnel selon toutes intentions et objectifs. Vous avez documenté les processus, la métrique commune, les normes(standards) de base, les outils communs, un fichier central, des formations et voyez des améliorations visibles. Améliorations comme une meilleure exactitude des évaluations de projet, davantage de prévisibilité des échéanciers de projet et des résultats financiers, des revues de phases de projet faisant partie de la gouvernance, des leçons apprises partagées et votre direction et parties prenantes sont contentes de ces progrès. Comme on dit, c’est la règle des 80/20 et vous en êtes aux 80 % maintenant.

Gardez à l’esprit que les derniers 20 % du travail pour optimiser votre PMO pourraient nécessiter autant d’efforts que les premiers 80 %.
80/20

Relisez ce billet sur l’utilisation de Pareto

Il est temps de considérer les bénéfices par rapport à la valeur et l’effort de réaliser ces derniers 20 %. Cela vaut-il la peine de continuer à pousser pour ces dernières améliorations, ou est-il temps de se déclarer satisfaits et laisser la qualité atteindre son niveau idéal d’ici quelque temps ? Ce n’est pas une décision facile : il est temps de revoir l’environnement dans lequel fonctionne le PMO, de prendre une décision et de fournir des recommandations pour les étapes suivantes.

À propos, il n’y a rien mal à décider de faire une pause de 6 mois, puis valider des résultats et ensuite proposer ‘ une phase 2 ‘ d’activités pour le PMO. Si vous avez des succès et vous concentrez toujours sur vos parties prenantes principales, le soutien et le momentum pour continuer de construire le PMO arrivera. Soyez bien conscients de tous les changements organisationnels qui pourraient avoir lieu, c’est une réalité dans des organisations modernes et ce changement fait partie intégrante du futur. Il est important de vous assurer que la qualité de service est maintenue et que les forces dirigeant le « comment vous faites les choses » sont partagées à travers les équipes qui utilisent et travaillent avec le PMO. Si le PMO est devenu son propre département et fournit visiblement la valeur, vous devriez être sur les rails. Si c’est toujours ad hoc et ‘ tenu ensemble ‘ par des évangélistes, la meilleure décision est peut-être de continuer à le manager comme un projet jusqu’à ce que vous voyiez que l’enracinement a pris.

Pour conclure, dans n’importe quel type d’organisation ou de société, il y a beaucoup de façons d’implémenter un PMO réussi.

Des organisations différentes ont des besoins différents:

  1. 7Ressourcez-vous !
  2. Quelle que soit la voie que vous choisissez, traitez la création d’un PMO comme un projet en soi et managez le en conséquence;
  3. Décidez de quel type de PMO vous avez besoin (si vous décidez de l’appeler PMO);
  4. Justifiez-le avec un « business case » et un plan appropriés;
  5. Pensez aux objectifs à long terme et à court terme à célébrer en chemin;
  6. Reconnaissez quand décider si le PMO est « aussi bon qu’il peut le devenir » et fait partie intégrante des opérations;
  7. Finalement, rappelez-vous que si la mise en œuvre d’un PMO ne progresse pas comme planifié, peut-être n’est-ce pas la bonne solution pour votre organisation (du moins, à cet instant précis).

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Vidéo

les surprenantes habitudes des originaux sur TED par Adam Grant

30 Nov

Les originaux sont non-conformistes, des gens qui n’ont pas seulement de nouvelles idées mais qui agissent pour les réaliser: Comment les reconnaitre et peut-être même apprendre à leur ressembler ?

Voici une vidéo TED que j’ai trouvée très intéressante. Adam Grant a étudié une catégorie de gens qu’il appelle « originaux ». Les originaux sont non-conformistes, des gens qui n’ont pas seulement de nouvelles idées mais qui agissent pour les réaliser. Ce sont des personnes qui sortent du lot et prennent la parole. Les originaux sont source de créativité et de changement dans le monde.

Les originaux sont ceux sur lesquels vous voulez parier. Et ils ne ressemblent pas à ce que Adam Grant, vous et moi pourraient imaginer.

Genius Project est partenaire de DantotsuPM

Genius Project est partenaire de DantotsuPM

Voici quelques petites choses pour reconnaître les originaux et leur ressembler un peu plus.

Alors, qu’attendez-vous pour pimenter votre quotidien d’un peu d’originalité ?

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24 November – Zürich ( #PMI ®) – Gotthard Tunnel: Learn from a 10bn CHF project !

10 Nov

On 11 December 2016, the longest train tunnel will come into active service.

Gotthard Tunnel

Gotthard Tunnel

The project, which cost over 10 billion Swiss francs and lasted over 10 years, is likely to be bigger than any of the projects any of us might ever do.

Come and learn at this PMI Switzerland event which challenges such a project brings and how they were successfully solved!

PMI is a registered mark of Project Management Institute, Inc.

comment s’y prendre pour vendre le management de projet dans son entreprise ?

9 Nov

Vendre le management de projet reste est un sujet souvent épineux pour les chefs de projet selon les organisations.

cindy-lewisEt pourtant… Voici un retour d’expérience original que Cindy Lewis  avait publié en anglais sur AllPM il ya quelques années et intitulé: 

Getting Your Company to Believe in Project Management By Cindy Lewis, PMP, PMI-SP, MCT, MCITP

Imaginez que vous travaillez dans une société qui « ne croit pas » au management de projet. Pourtant, elle fait du management de projet tous les jours sans s’en rendre compte. Que devriez-vous faire pour aider l’entreprise à se convaincre de la valeur de formaliser ce processus ?

En fait, c’est la situation dans laquelle je me trouvais il y a longtemps quand je travaillais dans une société d’ingénierie en architecture qui a réalisait projet sur projet. Nous avions plus de 30 personnes utilisant le titre « chef de projet » même si aucune n’était certifiée PMP® par le Project Management Institute®. A ce moment-là, j’étais fortement impliquée dans mon chapitre PMI local où j’aidais le bureau et travaillais dans l’équipe d’animation côté informatique.

Je n’avais aucune formation professionnelle ni dans l’ingénierie ni dans l’architecture. Donc, essayer de convaincre quelqu’un que PMI et ses principes avaient de la valeur était pratiquement mission impossible et, OUI, certaines personnes ont même ri de moi. Dans cette période de ma carrière, je ne savais pas vraiment dans quoi me spécialiser et si vous jetez un coup d’œil au site de Microsoft, je suis sûre que vous serez étonnés par la quantité de progiciels et certifications que l’on y trouve. Je n’étais vraiment pas certaine de vouloir me spécialiser dans l’administration de serveurs informatiques bien que ce soit déjà 25 % de mon travail. Mon manager du moment (merci Ken si vous me lisez) m’a suggéré de préparer la certification PMP du PMI. Il a pensé que cela aiderait le service informatique à mieux gérer les projets. Quelle super idée!

volunteerDonc, je me suis lancée pour obtenir mon PMP et gérer en même temps une autre mise à jour logicielle compliquée. Après 6 mois d’éducation et de formation et le passage de l’examen, j’étais très enthousiaste pour utiliser toutes ces nouvelles connaissances. Je me suis portée volontaire auprès de l’un des chefs de projet de la société pour travailler gratuitement après mes heures de bureau pour voir si je pourrais les aider dans l’exécution de  leurs projets ou au moins sur le planning ou le management des coûts. Et le croiriez-vous ? Non, merci ! fut la réponse. Ceci ne s’est pas produit une seule fois mais tant de fois que j’en ai perdu le compte. Cela m’a vraiment choquée de découvrir que pas une seule personne en dehors du service informatique ne valorisait mes certifications, formations et mon expérience. Donc j’ai décidé de consulter mes collègues du PMI pour collecter leurs suggestions.

Il se trouve que le chapitre PMI local organise un dîner mensuel qui incluait justement une réunion-débat sur un sujet de management de projet d’entreprise (EPM). Les sociétés représentées incluaient Steelcase, Amway et Spectrum Health. La question numéro 1 à laquelle chacun voulait une réponse était « Comment puis-je obtenir l’adhésion au management de projet dans ma société ? ».

Méta Projets Management est partenaire de DantotsuPM

Méta Projets Management est partenaire de DantotsuPM

Ci-dessous est un bref résumé de ce que j’ai appris :

  • Ne pas forcer le management de projet par la voie hiérarchique, du sommet vers le bas
  • Démontrer  l’efficacité sur un projet réussi et promouvoir ce succès.
  • Essayer un seul « truc » de management de projet à la fois. Par exemple,  le modèle de documentation du contenu/périmètre du projet.

A la base, contraindre au management de projet dans l’entreprise ne marchera pas.

Vous devez vraiment arriver à convaincre. Au fil des années, en travaillant pour une société et en conseillant plusieurs autres, je vois des tas de problèmes à essayer de convaincre les gens de la puissance du management de projet.

Voici une liste de quelques-unes des choses qui ont tendance à attirer les ennuis lors de la mise en œuvre du management de projet d’entreprise :
  • Certaine approches ne fonctionnent pas

    Certaine approches ne fonctionnent pas

    Le président impose « nous utiliserons le management de projet »

  • L’embauche d’un Directeur du Management de Projet pour surveiller tous les chefs de projets existants dans la société alors que seul ce directeur est certifié en management de projet
  • L’organisation de sessions de formation sur des sujets de management de projet pour s’apercevoir que les gens s’y montrent seulement pour le déjeuner gratuit.
  • L’achat de logiciel de management de projet en supposant que cela suffira à améliorer le management de vos projets.

Ce qui fonctionne vraiment et que j’ai expérimenté à la société d’ingénierie d’architecture mentionnée ci-dessus était de faire un échange de livre.

Vous pourriez penser que c’est curieux, mais j’ai demandé à un Vice-Président de la société (également architecte) de partager avec moi un livre sur sa profession qui me permettrait d’en apprendre davantage et j’en ai partagé un avec lui dans lequel il pourrait en apprendre plus sur le management de projet. Le livre que j’ai partagé est « Winning in Business with Enterprise Project Management » de Paul Dinsmore. J’ai choisi ce livre parce qu’il est facile à lire et très convaincant sur la puissance du management de projet.

Ce qui a étonné le VP/Architecte et moi-même était des similitudes dans les concepts entre les professions et même plusieurs théories identiques y étaient discutées. Aussi, le VP s’est rendu compte qu’il pourrait vraiment tirer bénéfices d’en apprendre davantage sur le  management de projet. Suite à cette initiative personnelle, je suis involontairement devenue une porte-parole du management de projet dans la société et il a été enclin à essayer certains de mes processus de management de projet et outils sur son projet suivant.

Book on Amazon

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Je réalise que le livre que j’ai choisi pourrait ne pas être le livre le plus récent de la profession, mais voici ce que j’ai aimé de « Winning in Business with Enterprise Project Management » :
  • Un principe est inscrit sur une page isolée avant chaque chapitre. Ainsi plus tard vous pouvez les retrouver facilement.
  • Les titres de chapitre sont très attractifs … Livres de cuisine, Restaurants et Management de projet d’entreprise et Management de projet, Éléphants et NBA.
  • Toute personne ayant une connaissance moyenne du métier pourra prendre le livre et le comprendre.
  • Il présente le management de projet d’entreprise d’une manière qui convainc les gens qu’ils doivent le faire.

Depuis ce temps-là, la société a organisé des groupes d’étude pour la certification PMP. Ils organisent des sessions de formation sur le management de projet pour toute personne intéressée et le service financier passe même en revue la valeur acquise (« earned value ») sur les projets de toute la société. Ils ont aussi retiré le titre de « chef de projet » à de nombreuses personnes. Cela a pris à la société une très longue période de temps pour se rendre compte que certaines personnes sont meilleures comme experts et d’autres meilleures au management de projets. Quelle heureuse surprise de voir tous ces changements au fil des ans.

Certains des avantages que cette société a réalisé à mettre en œuvre le management de projet d’entreprise sont :
  • de meilleurs processus qui accélèrent les courbes d’apprentissage de projet;
  • une meilleure compréhension de la façon de gérer les livrables et de toujours respecter les besoins du client;
  • et des projets finalement plus rentables (difficile de faire mieux).
Campana & Schott est partenaire de DantotsuPM

Campana & Schott est partenaire de DantotsuPM

Dans les derniers jobs que j’ai eus, les gens empruntent toujours des livres dans mon bureau.

knowledge shelvesQuoi que ce soit d’écrit par le docteur Harold Kerzner est toujours parti. J’ai finalement dû commencer à maintenir une liste « de qui a quoi ». Aussi, malgré toutes les nouvelles tendances que vous pouvez lire sur le management de projet, je suggérerais que vous laissiez une chance aux échanges de livres et observiez ce qui arrive dans votre société.

Pour conclure, tout ce que je peux dire est que peu importe ce que vous essayez de faire pour améliorer le succès dans le management de projet, ce qui semble vraiment marcher est « le bruit de couloir » sur le management de projet.

PMP and PMI are registered mark of Project Management Institute, Inc.

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Comment gérer le ventre mou de l’IT, les demandes d’évolutions logicielles en mode #Agile ? Par Gaël Gomez

24 Oct
Gaël Gomez

Gaël Gomez

Rétrospective d’Évolutions

Tout a commencé il a environ 3 ans, début 2014, lorsque mon manager a voulu que je prenne en charge le pôle des Évolutions. Je vais tâcher de vous raconter les changements mis en place au sein de ce département qui ont contribué à améliorer la satisfaction clients tout en délivrant de la qualité. Ces évolutions, telles que l’implémentation d’indicateurs, d’un kanban ou encore d’un planning poker, ont clairement  fait progresser la perception utilisateurs et ont su faire évoluer mon mode de fonctionnement aussi côté projets.

Au sein de l’IT dans les entreprises, il y a les projets, la maintenance et le ventre mou, les évolutions. Ces demandes utilisateurs dont on ne sait que faire, pas suffisamment importantes pour les faire passer en projet et où les budgets à allouer, sont toujours plus ou moins compliqués à mettre en place.

Ces demandes ont un coût variable entre un et quarante jours. Elles sont priorisées au sein d’un comité chez LeasePlan France qui a lieu mensuellement. Un représentant de chaque direction vote pour les demandes qu’il qualifie par ordre d’importance. Une moyenne est établie et donne un ordonnancement pour les traiter. A chaque comité sont priorisées dix demandes utilisateurs qui viennent se mettre en backlog du Kanban avec une limite de dix dans le pipe à traiter.

un-seul-kanban

une limite de dix dans le pipe à traiter (colonne la plus à gauche)

En amont de ces comités, j’allais voir chaque utilisateur qui présentait une évolution qui allait être soumise au vote, pour pouvoir y attribuer un chiffrage grossier en fonction du besoin. Ici, le « je » est important car vous allez voir par la suite comment amener l’équipe à s’engager.

Deux questions se posaient, la première, comment rendre plus Lean le process, et la deuxième, comment quantifier la valeur que chaque demande apporte, ou comment apporter de la valeur le plus rapidement possible. En effet, en premier lieu, je me suis rendu compte que passer du temps avec chaque utilisateur en amont du comité était, non une perte de temps, si ce n’est pour ma connaissance personnelle, mais non nécessaire (toutes les demandes n’étant pas priorisées dû à la limite du backlog).

Pour répondre à cette première question et ne pas avoir à chiffrer et analyser des demandes non priorisées, j’ai déporté cette phase d’échange post comité.

Simultanément, j’ai mis en place deux jours avant comité, une revue de chiffrage avec l’équipe dans laquelle toutes les demandes étaient passées en revue pour pouvoir y attribuer un chiffrage moyen établi en consensus. Le tour était joué. Le simple fait de faire participer l’équipe dans l’analyse grossière les stimulait, leur avis étant pris en considération. Qu’y a-t-il de plus essentiel pour une personne que de se sentir importante et impliquée ? Vous y gagnerez en engagement.

L’utilisation du Kanban, insufflé par mon manager et connu de tous, était simple : un backlog, analyse, développement, User Acceptance Testing (UAT) et production. La première pierre était posée.


Après huit mois d’historique, de statistiques et de dérives, deux choses ressortaient. Le chiffrage réel différait du chiffrage initial lors du traitement de la demande et le résultat attendu lors de la mise en UAT amenait souvent des questions ou retours en développement. Force était de constater, on le sait malheureusement, le besoin n’est pas toujours exprimé correctement ou avec les bons mots et même si durant les phases de design nous rencontrons les métiers, nous ne parlons pas toujours le même langage.

Comment quantifier la charge sur une évolution et être sûr de comprendre la même chose que le Métier ?

Deux notions ont été intégrées, une insufflée par mon manager,

  1. les « Efforts » avec la suite de Fibonacci et
  2. la phase dite de « Validation de design » que j’ai introduite.

bonhom-calculatorLa première consiste à mettre un effort sur une demande, de prendre une évolution compréhensible par tous et d’obtenir un consensus en équipe.

Ensuite, les autres demandes qui sont passées en revue sont notées en fonction des précédentes. La note est attribuée en fonction du niveau de complexité, de la qualité rédactionnelle et de la compréhension de chacun tout en gardant à l’esprit la charge plus ou moins importante qu’elle peut représenter. Le but de ces sessions pré comité était de voir, aussi, les grands items qui se dégageaient de chaque évolution, de la pré-découper en tâches car plus les items sont petits, plus la marge d’erreur est réduite et vous pourrez être prédictible concernant la charge réelle.

La deuxième notion consiste à sélectionner une évolution et voir avec le métier, durant la phase de design, si ce qu’il a exprimé correspond réellement à son besoin (phase d’Assistance à Maîtrise d’Ouvrage, AMOA). Cela permet de définir ou redéfinir le design et d’en faire un compte rendu effectué par l’IT, synthèse non technique qui décrit ce qui va être fait lors de la livraison en UAT.

démonstrationPlusieurs objectifs :
  • Délimiter un périmètre qui doit respecter approximativement le besoin initial,
  • Déterminer ce qui ne sera pas fait de ce qui le sera,
  • Démarrer les développements une fois la validation de l’utilisateur reçue,
  • Dématérialiser la phase de design pour une question de traçabilité, de gestion et de négociation (on le sait, une fois livrée en UAT, il manque toujours le petit quelque chose auquel l’équipe projet n’avait pas pensé),
  • Découper en items/user stories, fonctionnelles et/ou techniques,
  • Chiffrer les items,
  • Être prédictible concernant la date de mise en UAT
Les bénéfices de cette phase ont été divers :
  • Faire prendre de la hauteur à certains membres de l’équipe qui ont été capables d’en tirer, profit, être totalement autonome, analyser les process métiers en omettant le technique pour trouver la meilleure solution,
  • Identifier ceux qu’il a fallu accompagner,
  • Livrer en UAT ce qui correspond à la demande utilisateur, sans surprise quelconque et de ce fait, limiter les retours en développement,
  • Développer une satisfaction métier accrue.

Comment déterminer le degré d’efficacité des phases de design et contrôler la qualité des livrables ?

bonhom-thumb-upCertes, le métier était satisfait, mais cela restait une impression, notre perception. Comment pouvait-on la mesurer ? Huit autres mois se sont écoulés et c’est à se moment là que j’ai décidé de nous mettre en risque (mesuré).

Premièrement, nous avons comptabilisé le nombre de retour d’UAT en développement en les catégorisant :
  • Les retours dit « anomalie » causés par l’IT liés aux développements et/ou environnements
  • Les retours dit « cosmétique » qui sont inférieurs à une demi-journée de développement
  • Les retours dit « évolution » qui sont supérieurs à une demi-journée car l’équipe projet (métier-IT) est passée au travers du sujet
Deuxièmement, nous avons comptabilisé le nombre de WFT (Write First Time, évolution livrée en UAT ne nécessitant pas de développement supplémentaire) et le nombre d’anomalies générées liées à nos mises en production.
Enfin, un questionnaire de satisfaction était envoyé à chaque évolution livrée avec une notation sur 10 au « key user » :
  • L’évolution livrée correspond elle à votre besoin ?
  • Êtes-vous satisfait de l’accompagnement en UAT ?
  • Des améliorations vous ont-elles été proposées durant la phase de design ? Si oui, lesquelles ?
deux-kanbansLe fait de cadrer au mieux durant les phases de design, de faire une « démo » utilisateur à la livraison en UAT et d’accompagner le métier nous ont permis d’obtenir ces résultats sur 75 demandes :
  • 85 % des demandes ont été comptabilisées en WFT
  • Plus de 90% des demandes n’ont eu aucun retour d’UAT
  • Moins de 3% des demandes ont générées un bug en production
  • Une moyenne supérieure à 9 concernant les questionnaires de satisfaction
Simultanément, nous avons introduit le planning poker lors des comités :
cards-in-your-hand

planning poker (précédent billet)

Dans les faits, chaque responsable métier attribue à une évolution une note prise sur la suite de Fibonacci et une moyenne est effectuée. En fin de séance, l’IT donne les efforts de chaque demande et le ratio valeur/effort détermine l’ordonnancement des évolutions. Le but étant ici d’apporter la plus grande valeur, le plus tôt possible. Certes, la valeur qu’apporte la livraison d’une évolution est subjective en fonction de chacun, mais cela permet néanmoins de partager les points de vue et soulève des débats.

La vie côté projets après deux années aux Évolutions

En ce début d’année, avril pour être exact, j’ai basculé côté projets et mon manager me disait : « continue à faire ce que tu as fait et ça se fera tout seul». Cela veut dire tellement de choses à la fois lorsque j’y repense.

Un bon manager essayera de vous insuffler des idées. Toutefois, la capacité de chacun à entendre, à se remettre en question, à réfléchir par soi-même ou encore à faire évoluer sa perception des choses ne sont pas donné à tout le monde. C’est ce que vous en faites qui contribuera à votre évolution si vous en avez toutefois l’envie.

J’ai appris à manager une équipe, en tirer le meilleur avec les qualités et défauts de chacun, à obtenir une émulation que je ne soupçonnais pas ou encore à gérer des personnes avec lesquelles je ne m’entendais pas. On ne nait pas fédérateur, on le devient, c’est mon avis.

sharing experienceAujourd’hui, j’ai gardé le meilleur de ces deux dernières années et en ai tiré des leçons.

Nous découpons en équipe un projet pour en obtenir des « items/users stories » les plus petits possibles, et ce, dès la phase de « define » pour engager l’équipe.

Cela permet déjà d’être plus ou moins prédictible quant aux UAT en mettant bout à bout tous les items, de voir les modules indépendants et de les livrer plus tôt, indépendamment de tout le projet.

Le but est d’obtenir des items avec un effort maximum de 5 car mes statistiques me font dire qu’en général, la charge correspond à l’effort multiplié par 1,5. Cela reste approximatif mais a fait ses preuves ces deux dernières années. Au-delà, un item avec effort 8 consommera entre 8 et 20 jours, et un item à 13 entre 20 et 40 jours. Plus l’effort est grand, plus il y a de risques, de points d’attention ou d’incompréhensions.

Chaque item fait office « d’évolution », de ce fait, il est analysé avec le métier avec une phase de validation de design, document une fois réconcilié avec les autres, qui serviront à faire un passage à la maintenance.

Ces trois dernières années m’ont permis d’appréhender des concepts de SOA, d’architecture globalisée, une gestion de fournisseurs ou encore de méthode de management. Il m’a fallu une perpétuelle remise en question et une envie démesurée pour obtenir le meilleur des gens, IT ou non d’ailleurs.

S’il fallait résumer

  • A few videos to get started on Agile, Scrum and Kanban

    A few videos to get started on Agile, Scrum and Kanban

    Le kanban est un outil très utile au management visuel,

  • Les « stand up », s’ils ne sont pas utilisés à outrance, permettent d’avoir un suivi et un partage au sein de l’équipe. Pour ma part, ils se limitent à deux par semaine, voire trois en fonction des jalons, risques et mises en production,
  • Les workshops avec l’équipe permettent d’obtenir un engagement des collaborateurs et une vision partagée pour en tirer la meilleure émulation possible,
  • Les projets doivent être découpés au niveau le plus fin, s’ils le permettent, pour une meilleure visibilité,
  • Le management est un concept difficile s’il est bien fait, car oui, le manager paternaliste est mort !

En espérant que cela puisse vous servir ou vous inspirer…

Gaël Gomez, Chef de projet informatique au sein de LeasePlan France

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voici plusieurs choses que tous les bons chefs de projet ont en commun

21 Oct

Dans un récent billet de Harry Hall intitulé « 8 Choses que tous les mauvais chefs de projet ont en commun », Harry nous rappelle que les mauvais chefs de projet créent des cultures de projet pleines de stress, de confusion et qui débouchent peu de progrès. Bien sûr, ces chefs de projets pensent bien faire et, le plus souvent, ne sont pas conscients de leurs comportements.

bonnes-choses-pmsAdoptons l’approche inverse et regardons ensemble ce que les bons chefs de projets ont en commun et ce qu’ils font de bien.

1. Stoppons la réunionite aigüe !

perso - billet réunionsLa réunion n’est pas la solution universelle à toutes les questions et sujets. Souvent, des solutions simples, tout aussi sinon plus efficaces et moins coûteuses existent. Ce peuvent être un simple coup de fil, un message mail, une communication par messagerie instantanée, la lecture attentive d’un rapport au lieu de se le faire présenter dans un large comité…

Trop de réunions tue leur efficacité, génère du stress pour les membres de l’équipe qui sont déjà tellement préoccupés par tout ce qu’ils ont à faire qu’ils n’écoutent que d’une oreille (et encore).

  • Efforcez-vous de limiter le nombre de réunions récurrentes hebdomadaires.
  • Remplacer les réunions d’avancement par des rapports d’avancement.
  • Limitez au strict minimum le nombre de participants à vos réunions. Demandez uniquement à ceux qui ont à décider et vont avoir des actions à mener suite à la réunion.
  • Quand une réunion est nécessaire, fournissez à l’avance un ordre du jour clair, les questions dont vous allez débattre, l’objectif de la session et les livrables attendus de cette rencontre.

2. Épargnons les forêts.

Save the EarthLes chefs de projet sont de triste notoriété les producteurs de tonnes de documentation (que personne ne lit). Limitez vos documentations, notes de réunions, rapports d’avancement à l’essentiel. Si un rapport détaillé sur un point précis de votre projet est nécessaire, prévoyez un résumé exécutif de quelques paragraphes qui permette au lecteur de comprendre les oints saillants et mettez les détails dans des annexes consultables au besoin.

3. Affichons notre confiance et nos résultats

Quand il y a un manque de confiance, des équipes ralentissent peu à peu jusqu’à s’arrêter. Clarifiez les raisons de faire le projet, ses objectifs et ses bénéfices. Affichez régulièrement les résultats obtenus, les avancées, les livrables même partiels, les réponses positives des clients, des utilisateurs, des membres de l’équipe…

NQI est Partenaire de DantotsuPM

NQI est Partenaire de DantotsuPM

4. Évitons toute auto-promotion.

Man Holding Stop SignIl n’y a rien de plus démotivant pour les membres d’équipe qu’un chef de projet qui se met en avant continuellement en accordant peu de crédit à l’équipe . Pour éviter ce piège, demandez à un ami ou mentor de vous aider à vous améliorer sur ce point particulier. Cherchez des façons de reconnaître, mettre en valeur et remercier les membres de l’équipe projet. Quand il y a des problèmes, prenez-en l’entière responsabilité et focalisez vous sur ce que vous ferez pour les solutionner. Quand il y a de belles réussites, exacerbez la visibilité et les contributions de l’équipe et minimisez les vôtres.

5. Écoutons mieux.

par definition - écouterLes bons chefs de projet savent comment écouter. Plutôt que d’interrompre pour placer une remarque, les leaders écoutent avec l’intention de creuser le plus profond possible pour bien comprendre la perspective des autres. Concentrez-vous davantage sur ce que dit l’autre personne. Ne pensez pas à la réponse ou au commentaire que vous allez fournir alors que l’autre personne n’a pas fini de s’exprimer. Maintenez un bon contact, les yeux dans les yeux. Posez des questions complémentaires qui montrent que vous suivez, que vous faites preuve d’empathie et et vous souciez réellement de ce qui vous ai communiqué

6. Déléguons mieux.

La marque de l’excellent chef de projet est qu’il ou elle délègue beaucoup de son travail aux membres d’équipe. Comme indiqué dans le point 3 ci-dessus: « Clarifiez les raisons de faire le projet, ses objectifs et ses bénéfices.  »

Si les membres d’équipe ne sont pas sûrs de ce que vous attendez d’eux et quand, ils ont plus de difficultés à prendre des initiatives. Soyez très clairs sur ce que vous leur déléguez, par écrit/email si possible en plus de l’expliquer de vive-voix. Exposez leur niveau de responsabilité, d’autonomie de décision, les dates butoirs, les moyens alloués… et surtout votre disponibilité pour discuter des problèmes et questions et comment le suivi avec vous devra être effectué.

CSP est partenaire de DantotsuPM

CSP est partenaire de DantotsuPM

7. Traitons les cas difficiles.

N'essayez jamais de cacher ces vrais problèmes sous le tapis !

N’essayez jamais de cacher ces vrais problèmes sous le tapis !

Un énorme facteur de motivation pour l’équipe est de voir le chef de projet se confronter aux manquements de certains membres de l’équipe et parvenir à les résoudre. Ce sont par exemple des membres qui achèvent rarement des tâches dans les temps, impactant par là-même leurs collègues et ayant toujours une « bonne » excuse. Ou bien une personne qui arrive systématiquement en retard au travail ou aux réunions d’équipe. Soit la raison de ces retards répétés est valable et vous devez l’adresser, soit ce n’est pas le cas et vous devez le faire savoir à la personne. Si la situation ne s’améliore pas suite à cette clarification, veillez avec votre sponsor à écarter cette personne de l’équipe avant qu’elle ne sape le moral des autres. Un autre moment de vérité est quand le chef de projet montre à l’équipe qu’il peut confronter les manquements d’autres parties prenantes du projet qui seraient défaillants: sponsor, management, partenaires, clients…

Quels autres bons comportements de chef de projet ajouteriez-vous à cette liste ?

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le redressement de projet nécessite des qualités et approches spécifiques chez le chef de projet

11 Oct

« Je ne crois pas que quelqu’un soit né sachant comment mener une équipe de projet vers le rétablissement et le succès », Rebecca Winston

J’avais publié ce billet il y a 6 ans et il me semble toujours autant d’actualité. Aussi me suis-je permis de le reprendre pour en améliorer la forme et clarifier certains messages clés.

Lessons from a Turn-Around PM billet de Rebecca Winston, JD, Past PMI Chair et PMI Fellow

magicCertaines des leçons que j’ai appliquées, je les ai apprises au prix d’un certain nombre de cicatrices et de l’observation d’autres de chefs de projet que j’ai rencontrés ou avec lesquels je suis en relation. Il n’y a aucune formule magique ni nec plus ultra; Seulement quelques leçons relativement simples qui démentent la difficulté avec laquelle elles sont mises en œuvre.

D’abord, je ne crois pas que quelqu’un soit né sachant comment mener une équipe de projet vers le rétablissement et le succès. Je ne suis pas ni n’ai rencontré non plus le chef de projet de redressement qui connaisse en fin de compte la réponse sur comment transformer un projet dysfonctionnel ou en échec. Cependant, j’ai appris de nombreuses leçons.

1. Croyez en vous.

business success self confidenceNotez bien que je n’ai pas dit croire que vous avez toutes les réponses parce que vous ne les avez pas. Mais vous devez croire sincèrement que vous pouvez faire le job. Si vous ne le croyez pas, qui devrait croire en vous, qui vous donnera une apparente confiance, un sens de la direction et un objectif ?

2. Ne dénigrez pas votre prédécesseur.

Vous faites face à plusieurs pièges si vous vous engagez dans la diffamation du chef de projet précédent. On ne sait jamais qui dans l’équipe peut être leur ami et peut répéter vos déclarations à l’ancien chef de projet. Certaines de ces déclarations peuvent être vraies, d’autres peuvent seulement refléter votre opinion et certaines peuvent s’avérer ne pas être correctes. Vous ne connaissez pas tous les problèmes auxquels s’est confronté le précédent chef de projet. Tout que vous avez sont vos impressions et observations, toutes deux vues par vos yeux et non pas les siens au moment où ils les exécutaient.

De plus, critiquer le chef de projet précédent devant ses pairs peut vous couper d’un précieux réseau. Vous pouvez avoir besoin des autres chefs de projet dans l’organisation pour tester vos idées, questionner la signification et la mise en œuvre de procédures internes, découvrir comment supprimer des points de blocage connus et autres sujets. Beaucoup de ces chefs de projet peuvent vivre dans la crainte d’être les prochains éliminés s’ils trébuchent sur leurs projets.

Oh et n’oubliez pas que la personne qui est votre manager peut avoir été le manager du précédent chef de projet. Il peut même l’avoir embauché. Critiquer le chef de projet précédent peut mettre en doute leur bon jugement.

Campana & Schott est partenaire de DantotsuPM

Campana & Schott est partenaire de DantotsuPM

3. Soyez focalisé sur faire avancer le projet.

ProgressLa plupart des chefs de projet n’ont pas d’yeux derrière la tête. Les yeux servent à regarder, soit vers l’avant, soit derrière soi. Regarder derrière soi ne change pas le projet et peut vous empêcher de trouver les solutions nécessaires pour résoudre les problèmes. Cela peut aussi vous condamner à revivre dans les risques du passé.

Bien sûr, il faut comprendre ce qui s’est passé et les indicateurs précédents, mais rester dans ce mode ne permet pas à l’équipe d’avancer. En matière de leadership, l’équipe de projet va suivre le chef de projet qui avance sans faire de blocage sur le passé.

4. Croyez en l’équipe.

équipe projet/businessNe commencez pas par remplacer des membres de l’équipe par des personnes avec lesquelles vous vous sentez à l’aise. Assurez-vous de bien analyser votre équipe et de lui donner du temps. Les changements causent une mise en doute de l’équipe et les membres restants peuvent devenir moins productifs qu’ils ne l’étaient ou ne pourraient l’être.

Vous, en tant que chef de projet, devez comprendre que, alors que vous vous sentez à l’aise avec de certains individus, le défi d’accroître le pool des talents avec lesquels travailler est plus important. Ils apporteront de nouvelles idées, une perspicacité de projet, la compréhension des risques tant antérieurs que futurs. Certains peuvent avoir des connexions avec des sponsors, des clients, des fournisseurs et autres personnes nécessaires au succès du projet.

Essayez Bubble Plan !

Essayez Bubble Plan !

5. Ayez un plan.

successLa leçon 5 est quelque chose de familier pour la plupart des chefs de projet : avoir un plan. Le plan devrait avoir reçu les avis de l’équipe de projet comme tout plan de projet, mais il devrait être vendu comme le plan vers le succès. Une communication positive est exigée. Le martelage du manque de réussite ou de progrès passés ne réunira pas l’équipe autour de l’esprit de succès. Tant vous-même que l’équipe devez croire que le succès peut être atteint et qu’il le sera dans les paramètres donnés pour le projet.

6. Renégociez.

Vous êtes nouveau et avez de nouveaux besoins, peut-être quelques nouveaux prérequis, ou de nouvelles parties prenantes. N’ayez pas peur de soumettre des demandes de renégociation. Elles peuvent être conduites selon des styles différents, des besoins de communication différents, et avec une compréhension des leçons qui ont été apprises jusqu’à présent sur le projet.

Méta Projets Management est partenaire de DantotsuPM

Méta Projets Management est partenaire de DantotsuPM

7. Communiquez, communiquez et communiquez encore un peu plus !

bonhom-courrierPeut-on le répéter suffisamment ?

Voici une leçon du management de projet en général, mais qui devient encore plus nécessaire dans un projet de rétablissement.  Des parties prenantes diverses, incluant les membres de l’équipe, devront être rassurées. Elles devront recevoir plus d’informations au moins pendant quelque temps, une meilleure compréhension des risques et des stratégies de management et d’autres sujet sur lesquels elles peuvent vouloir fournir des informations. De temps en temps, on peut estimer que le chef de projet sur-communique. Ce besoin de sur-communication peut diminuer avec le temps et en fonction du temps restant pour terminer le projet.

8. Soyez créatif.

Le chef de projet de redressement ne peut pas toujours compter ce qu’il a fait dans le passé. Il devra créer de nouveaux rapports, délivrer ces rapports de nouvelles manières, construire un esprit d’équipe différent, utiliser de nouveaux canaux de communication, ou stimuler l’équipe à être plus créative et innovatrice. Parfois cela peut être aussi simple que de ne pas amener des croissants pour la réunion d’équipe, mais de fournir à la place un jambon-beurre au petit-déjeuner. Le bruit créé par un changement aussi simple peut mener à une conversation qui rende le nouveau chef de projet plus réel.

inciter-l-equipe-a-etre-plus-creative-et-innovatrice9. Restez en contact avec votre réseau.

networkBien sûr, cette recommandation s’applique à tout chef de projet, mais je l’ai trouvée encore plus importante en menant un projet de redressement.  Vous aurez besoin d’une caisse de résonance. Il y aura des jours sombres et énervants; des jours où vous sentirez que vous serez le prochain chef de projet à ne pas trouver le chemin vers l’objectif. Votre réseau personnel vous écoutera, vous encouragera et vous offrira peut-être des solutions que vous pourrez vous approprier et utiliser.

10. Ne pensez pas que ce projet sera comme le précédent.

De nouveau une leçon générale de management de projet, mais qui prend une nouvelle signification sur un projet à redresser.  Certains aspects peuvent être similaires, mais ces projets n’incluaient pas cette équipe projet, les risques qui ont été rencontrés et leurs impacts, ou les parties prenantes, pour n’en citer que quelques-uns. Déclarer que ce projet est comme un autre que vous avez récemment réalisé transmet à l’équipe un manque de singularité de leur projet et les fera se questionner sur pourquoi ils ont échoué. Hors, les faire se mettre en cause personnellement plus qu’ils ne le font déjà est contre productif.

de bons outilsIl y a ici beaucoup de leçons. Nombre d’entre vous en transportent déjà d’autres dans leurs bagages de PM. J’espère que certaines de celles mentionnées ici peuvent être ajoutées à votre boîte à outils.

De même qu’un chef de projet devrait toujours être en mode apprentissage, votre boîte à outils devrait être en enrichissement permanent.

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