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27 March – Webinar #PMI® – Risk Management in the Construction Sector

24 Fév

Les risques se combinent pour générer des turbulences dans les délais, contenus et coûts des projets.

building-joy-planning-plansL’un des 10 domaines de connaissance du management de projet, le management des risques, est le plus ardu pour les professionnels qui œuvre dans la construction et le bâtiment à cause de la pénurie de ressources qualifiées. mener ces projets de la conception à la livraison est complexe et nécessite un design et une exécution qui consomment beaucoup de temps. Le projet passe à travers différents niveaux d’interactions entre de multiples parties prenantes avec différentes compétences et des intérêts différents sinon divergents. de plus, des facteurs externes, notamment environnementaux  nécessitent de résoudre de nombreux problèmes.

Ce webinaire (en langue anglaise) explorera les principes du management des risques, l’implémentation d’un plan de management des risques et les stratégies pour répondre aux dangers et transformer la perception des risques de négative à une positivité opportuniste.

Plus spécifiquement, dans le secteur de la construction, nous regarderons plusieurs exemples concrets.

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en quoi la gestion documentaire reste-t-elle critique au succès des projets ?

23 Fév

L’importance d’une stratégie de gestion documentaire efficace pour la réussite des projets

Par Neil Stolovitsky, Consultant Senior en gestion de projets, : version originale en anglais

et traduction intégrale en Français dans la section « livres blancs » du site de Genius Inside.

Au cours de la vie du projet, le chef de projet produit de nombreux documents tels que plan projet, prévisions d’utilisation des ressources, budget, études de faisabilité, contrats fournisseurs, états d’avancement, plan de management des risques, revues d’implémentation, demandes de changement, minutes de réunions…

La manière dont les documents sont gérés par le Chef de Projet est souvent un facteur clé de succès ou d’échec du projet. D’où la criticité d’une stratégie de gestion documentaire efficace pour les Chefs de Projets et son incidence sur la visibilité projet et son utilité dans la gestion des changements.

Quel est le rôle des documents projet ?

Le concept de la planification est par nature destiné à prévoir et gérer l’inattendu et en maîtriser les effets et impacts. Les documents projets jouent un rôle central dans le développement du planning et également pour communiquer sur l’avancement et le statut du projet vers l’équipe projet et vers toutes les parties prenantes. La façon dont les documents sont gérés permet même de déterminer la maîtrise du chef de projet et sa capacité à répondre aux impondérables.

Les chefs de projets expérimentés et ceux qui bénéficient d’un PMO efficace auront donc le plus souvent développé un certain nombre de documents standards pour exécuter leurs projets avec excellence à travers chacune des phases du cycle de vie des projets :

4 phases project lifecycle1. Définition du projet

La charte du projet est au cœur de cette phase de  démarrage. Ce document détaille les objectifs et fournit les indicateurs de performance critiques pour réussir le projet et pour en déterminer les bénéfices.

2. Planification du projet

Dans cette étape, les responsables du projet planifient les activités, s’efforcent d’anticiper les risques, définissent les étapes et ressources nécessaires. Les documents détaillent le planning, les ressources, les jalons de livraison et d’acceptation client et le management des risques.

3. Exécution du projet

Dans cette étape, les mots clés sont : suivi et réactivité. Ici, les documents du projet capturent les données réelles et leur écarts par rapport au prévisionnel puis le planning mis à jour. Les suivis des coûts, temps passés, jalons, incidents et avancement sont documentés pendant cette phase du projet.

4. Clôture du projet

Les documents détaillent les problèmes restés non résolus, les livrables, les résultats du projet, les processus et meilleures pratiques à utiliser dans le futur (les leçons apprises).

Mais quels sont les risques d’une mauvaise gestion documentaire ?

Gratte-papier ! Bureaucrate !

pile de papiersAucun chef de projet n’aime se voir affublé d’une telle étiquette. Et, il est vrai qu’il est facile de tomber dans le piège de créer des tonnes de documents qui peuvent aller jusqu’à fausser les jugements et conduire à l’échec. Par exemple, lorsque les documents sont mal gérés et que des informations pas forcément à jour créent de la confusion ou de la frustration chez les personnes qui cherchent des réponses ou produisent des livrables.

Le premier problème rencontré en gestion documentaire est la donc la quantité d’information, le second sa pertinence (par exemple l’identification des réels points de vigilance), et la mise à disposition  des informations pertinentes, leur partage, avec chaque personne partie prenante du projet.

Neil remarque que la plupart des entreprises n’ont pas mis en place de stratégie qui permette de consolider les informations et de gérer la circulation des documents au sein de l’équipe projet.

Quels sont les symptômes ?

stethoscope-doctor-medical-blood-pressureManque de visibilité

Les Chefs de Projet et acteurs du projet n’ont pas tous une vision claire et partagée de l’avancement des tâches qui les concernent et du statut d’ensemble du projet. Les documents du projet sont traités de manière isolée et sans lien les uns avec les autres. De plus, ces documents contiennent souvent une redondance d’information qui nuit à la visibilité.

Maigre sécurité

De faibles mesures de sécurité sont en place, sans règles de gestion et sans gestion de processus pour traiter les documents sensibles. Ceci peut conduire à ce que des informations critiques tombent entre de mauvaises mains et fassent dévier le projet de ses objectifs.

Données égarées ou perdues

De nombreux services qui managent des projets n’ont pas les processus ni la capacité nécessaire au stockage de tous leurs documents. Typiquement, ces documents peuvent facilement se perdre ou ne pas être d’un accès facile et donc contribuer à un manque d’intégrité des données. Ceci peut être préjudiciable lors de la prise de décisions.

Collaboration limitée

Les documents d’un projet (feuilles de calcul, textes…) sont souvent gérés en tant que données non structurées dans des emails, distribuées sur les postes de travail individuels ou sur format papier. Dans la plupart des cas, ces informations ne sont pas facilement partagées avec tous les membres de l’équipe projet qui pourraient en avoir besoin et ne seraient pas sur le même lieu géographique.

Identifier les problèmes entourant la gestion documentaire est donc la première étape essentielle pour éliminer le désordre dans les documents des projets. L’étape suivante est d’adopter les meilleures pratiques développées par des experts en gestion documentaire, leur travail étant de rationaliser la gestion des documents.

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Quels éléments pour une solution idéale ?

Dans un monde idéal, un chef de projet devrait pouvoir accéder au moindre détail des documents de ses projets, tout en retrouvant facilement les informations les plus pertinentes quand cela est nécessaire. Avant d’adopter une stratégie de gestion documentaire, les chefs de projet ont besoin de bien comprendre leur rôle en tant que « Knowledge Worker » .

Livre sur Amazon

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« Chaque « Knowledge Worker » est un “décideur” qui, si par sa position ou sa connaissance, est responsable d’une contribution qui affecte matériellement la capacité d’une société à fonctionner et à obtenir des résultats » selon Peter Drucker dans son livre « What makes an effective executive »

Lorsque l’on comprend que le succès des projets est intimement lié à la capacité des Chefs de Projets à retrouver les informations pertinentes pour prendre les bonnes décisions, la gestion documentaire ne joue plus seulement un rôle de soutien dans la gestion quotidienne des projets.

Neil explique que les experts en gestion de l’information et en gestion documentaire utilisent les meilleures pratiques de stockage, de gestion, et de suivi des documents afin de renforcer l’entreprise en développant les « Knowledge Worker » qui sont en première ligne dans les sociétés.

Capture de documents

Stocker des documents électroniques ou papier de différents formats dans un répertoire unique. Il s’agit surtout de faciliter la recherche des informations pertinentes, ainsi que d’archiver l’historique des données.

Contrôle des versions

Avoir des options de réservation/mise à jour et différents niveaux de sécurité afin de contrôler les accès en lecture/écriture afin de préserver l’intégrité des documents et pouvoir tracer toutes les modifications.

Workflows / Flux des documents

Créer et d’appliquer des outils de gestion de flux personnalisables reprenant les processus et le cycle d’approbation des documents dans la société.

Reporting et Analyses

Échanger et croiser des informations entre les documents comme des consolidations de données afin de créer des rapports et des analyses donnant une meilleure visibilité.

Collaboration

Partager l’information avec les bons interlocuteurs tout en restreignant l’accès aux autres personnes est une préoccupation majeure des meilleurs gestionnaires de documents.

Ces meilleures pratiques sont d’autant plus importantes pour les Chefs de Projets que leur travail quotidien est axé autour de la documentation produite, afin d’assurer le succès des projets dont ils s’occupent.

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1 Mars – Montréal #PMI® – Déploiement d’outils internes au niveau mondial : Défis & Succès

15 Fév

An experience sharing session about a tool that was deployed world wide with its positive results and its challenges.

As many Services organizations, we need to provide estimate and work level effort while answering to proposal.

Céline Guérini, Senior Project manager, Dassault Systemes

Céline Guérini, Senior Project manager, Dassault Systemes

Everyone has a tendency to re-invent the wheel or used the method they know.

The intent of this project is to deploy a World Wilde Quotation Model to allow consistency work level effort for Product Life Cycle deployment projects based on internal project management methodology framework.

This key step is part of the Bid Management Process and targets to increase Statement Of Work win ratio in a lean and efficient way.

The goal of this session will be to share the experiences of such projects by highlighting the key challenges and success

Une session organisée par PMI Montréal et animée par Céline Guérini, Senior Project manager, Dassault Systemes

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23 Février – Yvelines #PMI® – La logique du « client-roi » serait-elle désormais supplantée par celle de « contrat-roi » dans les projets ?

13 Fév

Le Contract Management, nouvelle compétence des chefs de projet ?

Selon moi, très certainement. Cependant, respecter les termes d’un contrat qui ne rend pas votre client heureux et satisfait ne représentera jamais à mes yeux une véritable réussite !

Discutons-en avec le PMI France, branche Paris Ile-de-France, pôle Yvelines qui nous invite à participer à sa prochaine soirée sur ce thème.

signing-documentsLes projets évoluent dans des environnements où la qualité d’exécution des contrats fait l’objet d’une attention grandissante par les entreprises, à la fois contractants et clients. La logique du « client-roi » est désormais supplantée par celle de « contrat-roi ».

Dans ce contexte, le chef de projet se doit de comprendre ce revirement, ce qu’est le contrat et comment l’appliquer et le faire appliquer. Véritable levier de performance des projets, le « contract management » est un outil de maîtrise des risques pour son projet permettant de sauvegarder la marge tout en développant et conservant un haut niveau relationnel avec son client.

Des outils, des méthodes et un état d’esprit sont nécessaires à la mise en place d’une culture du « contract management » dans les entreprises et au sein des équipes projets.

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Le chef de projet doit s’en faire le relais, épaulé au besoin par le « contract manager », nouvelle fonction créée dans les équipes projets.

Jean-Charles SAVORNIN

Jean-Charles SAVORNIN

Cette conférence animée par Jean-Charles SAVORNIN abordera ainsi les éléments clés de compréhension de cette évolution des relations client-fournisseur, les pistes pour piloter les risques contractuels, anticiper les réclamation (les « claims »), et résoudre les conflits avec son client.

Inscrivez-vous sur le site du PMI France (Onglet Conférences)

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22 Février – Paris-Saclay (#PMI®)- Revue de la knowledge area du PMBoK®: Risk management

8 Fév

Le pôle PMI Paris-Saclay vous invite à assister à l’atelier « PMBOK Refresh Session: Risk Management »

Hervé Colas

Hervé Colas

Cet atelier animé par Hervé Colas PMP® chez Nokia a pour objet de partager avec les participants le contenu du Risk Management en se référant au PMBOK 5th Edition. L’occasion sera donnée aux participants de tester leurs connaissances et de partager leurs expériences.

Cet événement aura lieu le mercredi 22 Février de 12h30 à 14h00 à la cité de l’Innovation, Nokia. Détails et inscription

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Une journée dans la peau d’un chef de projet – édition 2017 de Campana & Schott

31 Jan

Les outils évoluent, le chef de projet apprend à en tirer tous les bénéfices !

Avant que la Collaboration Sociale ne fasse son apparition, le quotidien d’un chef de projet était accaparé par les voyages et les appels téléphoniques afin de coordonner les membres de son équipe et de piloter son projet. Aujourd’hui, les choses ont bien changé.

Campana & Schott est partenaire de DantotsuPM

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Cette nouvelle édition du livre blanc raconte de manière ludique la journée d’un chef de projet du XXIe siècle, utilisant toutes les technologies Microsoft pour mieux organiser son travail quotidien et ses projets : Office 365, Delve, Project Online, SharePoint, Skype for Business, Yammer ou encore Office Groups, Planner et Wunderlist.

une-journee-pm-csTélécharger le livre blanc (3.3 M)

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The #PMI® Standard for Portfolio Management 4th Edition is open to our contributions !

30 Jan

The Standard for Portfolio Management has been updated to best reflect the current state of portfolio management

Current 3rd Edition of the standard is available on Amazon

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New Contents are to be commented upon by February 23rd :

  • Describe the principles that drive accepted good portfolio management practices in today’s organizations.
  • Expand the description of portfolio management to reflect its relation to organizational project management and the organization.
  • Interlink and harmonize with other PMI standards as appropriate.

PMI plans to publish The Standard for Portfolio Management – Fourth Edition in the fourth quarter of 2017.

http://www.pmi.org/pmbok-guide-standards/foundational-standards-exposure-draft

A very interesting standard to read for all project, program and portfolio managers !

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SMPP est Partenaire d DantotsuPM

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Pour les francophones, il existe aussi SMPP, l’unique référentiel francophone pour le Système de Management du Portefeuille de Projets. Élaboré en 2012 avec Bureau Veritas Certifications, le numéro un mondial de l’audit et de la certification, la méthode SMPP (Système de Management du Portefeuille de Projets) est à la fois : un référentiel en projet, un modèle de maturité complet en management du portefeuille de projets et un ensemble de ressources permettant aux organisations de s’auditer ou de se mobiliser sur le sujet de la maturité en projets. Et il est téléchargeable gratuitement.

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personne ne semble être d’accord et pourtant il vous faut rapidement parvenir à un consensus, que faire ?

20 Jan

comment aider le groupe à atteindre un consensus quand ses membres ne sont tout simplement pas d’accord ?

How Do You Help the Group Reach Consensus When They Simply Don’t Agree? par Dana Brownlee

Le problème

Pensez-vous avoir à maitriser une horde de chevaux sauvages au lieu de mener une réunion quand les membres de votre équipe ne parviennent pas à tomber d’accord ? Eh bien, si cela peut vous réconforter, sachez que ce problème est le lot de la plupart des facilitateurs de réunion à un moment ou un autre.

wild-horse-analogyEn effet, si les membres de votre groupe s’opposent avec véhémence (mais avec respect), c’est un signe de sain conflit. Bravo !

Vous êtes probablement en chemin vers quelques bonnes et grandes idées et solutions ! Malheureusement dans votre rôle de facilitateur de réunion, vous devez souvent guider le groupe vers une décision de consensus et parfois cela ne semble pas réalisable.

La bonne nouvelle est que le fait d’atteindre une décision de consensus ne signifie pas qu’une session de deux heures doive se transformer en session de deux semaines, ou pire, provoquer un réel coup d’arrêt.

Explorons quelques astuces à utiliser la prochaine fois que vous faîtes face à cette situation.

Souvenez-vous d’abord que le consensus ne signifie pas que chacun obtient exactement ce qu’il veut.

Il signifie en fait que chacun peut vivre avec la décision et la supporter à l’extérieur de l’équipe.

CSP est partenaire de DantotsuPM

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a) Développez une règle du jeu avec l’équipe sur comment le groupe prendra ses décisions AVANT de devoir prendre ces décisions.

jeuxSi le groupe a déjà établi un accord sur le processus de décision, prendre les décisions devient beaucoup plus facile (et moins chargé émotionnellement). Par exemple, si le groupe a déjà convenu des critères de décision et du processus de sélection avant de commencer la discussion de quel salarié recevra la récompense du « Salarié de l’Année », cette décision devient soudainement beaucoup plus facile.

b) Quand vous vous enlisez dans le désaccord, séparez les secteurs d’accord et de désaccord.

ok accord agréerIdentifiez et documentez clairement les secteurs d’accord pour continuer à faire avancer le groupe. Pour les secteurs de désaccord, clarifiez sur quoi précisément porte le désaccord. Par exemple : « Michel, il semble que toi et Élisabeth reconnaissiez tous les deux que le temps de cycle actuel de 5 jours est trop long. Je note que le secteur de désaccord porte uniquement sur la réduction de durée nécessaire. Mike propose 2 jours tandis que Beth pense que 1 jour est une meilleure cible, donc nous avons une différence d’avis de 1 jour. Est-ce correct ? »

c) Assurez-vous d’avoir toutes les informations visibles de tous

collaborer à travers le mondeParfois nous pouvons ne pas être d’accord parce que nous n’avons pas assez d’informations et nous raisonnons à partir de suppositions mal informées. Invitez des parties prenantes clefs à participer à la discussion (par exemple : les experts en informatique, les membres de l’équipe de direction, les ressources humaines ou des experts financiers, etc.). Ces personnes peuvent souvent apporter un éclairage sur des problèmes critiques et aider le groupe à déterminer plus facilement la meilleure alternative.

d) Mettez un terme aux tergiversations insignifiantes

Scrum Stand upSi vous avez tendance à penser que le groupe peut chicaner sur des différences insignifiantes, suggérez qu’ils fassent le reste de la réunion debout (jusqu’à ce qu’une décision soit atteinte). Cette technique est parfois utilisée comme une méthode « qui sort des habitudes » pour encourager la brièveté et l’esprit de compromis.

Genius Project est partenaire de DantotsuPM

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e) Facilitez la collaboration

Innovez en utilisant une technique de facilitation qui encourage la prise de décisions collaborative (par exemple les diagrammes d’affinité, les « dot voting », etc.). Ces techniques dotent chaque participant d’un certain nombre de votes; puis les participants votent simultanément et l’option recevant le nombre de votes le plus élevé est en général retenue.

conflitf) Faites preuve d’Intelligence Émotionnelle

Si vous sentez que les désaccords peuvent être dus à des conflits de personnalité ou autres raisons personnelles, abordez ces questions en aparté dans une configuration plus privée et uniquement avec les individus impliqués.

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Pouvez-vous prouver que votre PMO a amélioré la réussite de vos projets ?

17 Jan

Certains bureaux de conduite de projet (Project Management Office / PMO) n’attirent aucun respect.

Can you prove that your PMO has improved project delivery?

https://kbondale.wordpress.com/2015/12/21/can-you-prove-that-your-pmo-has-improved-project-delivery/ Par Kiron Bondale

Même s’il y a beaucoup de causes pour qu’un PMO soit fermé, l’incapacité à démontrer sa proposition de valeur est l’une des raisons plus communes.

Alors, comment un PMO peut-il prouver qu’il y a eu une amélioration dans la livraison des projets ?

Time to Market, le temps c'est de l'argent

Time to Market: le temps c’est de l’argent

Pour répondre à cette question, nous devons identifier une ou plusieurs métriques qui seront utilisées pour représenter la capacité à livrer un projet. Une métrique généralement utilisé de nos jours est le délai de mise sur le marché (Time to Market / TTM) qui pourrait être calculé comme la durée entre le début des investissements dans le projet et la première livraison de valeur au client.

Vous pourriez penser qu’il s’agit simplement de calculer le TTM moyen basé sur un échantillon de projets pré-PMO et post-PMO, mais ceci n’est pas statistiquement défendable. La taille de l’échantillon pour déterminer des valeurs moyennes pourrait ne pas être suffisante pour prouver que la différence est statistiquement significative. Si la variation est restée stable ou a peu augmenté, et même si le TTM moyen a baissé, les résultats au niveau du portefeuille de projets ne se seront pas améliorés significativement.

Il est temps d’appeler un ami statisticien !

Cela pourrait ne pas avoir de sens que de regrouper tous les projets ensemble pour ces calculs. Par exemple, on pourrait raisonnablement s’attendre qu’un projet de 10,000 euros nécessite habituellement moins de temps pour délivrer de la valeur qu’un projet à 1 million. La taille et la complexité de projet influencent les délais, donc vous pourriez vouloir répartir votre population de projets entre plusieurs groupes distincts.

Essayez la version d'essai gratuit

Essayez la version d’essai gratuite

L’étape suivante est de déterminer la taille d’échantillon minimale pour prouver qu’une différence est statistiquement significative. Des outils d’analyse statistiques comme Minitab vous permettent de calculer la taille de l’échantillon en fonction du test statistique que vous exécuterez, la différence que vous voudriez voir et une estimation de l’écart-type de la population. Par exemple, disons que nous voulions prouver une réduction d’un mois du TTM et que l’estimation de l’écart-type est aussi un mois. Minitab calculera une taille minimale pour notre échantillon de 18 projets. À moins que nous n’ayons au moins 18 projets tant avant la mise en place du PMO que après et ce pour chaque groupe de projets, la différence dans les moyennes ne pourra pas être considérée comme statistiquement significative.

Si vous avez les données suffisantes pour supporter le test statistique, les deux tests statistiques vous pouvez faire tourner pour chaque groupe de projets sont le test à 2 variances et le test t à 2 échantillons. Le premier vous aidera à décider si la différence entre les moyennes avant et après est statistiquement significative ou pas et le deuxième détermine s’il y a une différence statistiquement significative dans la variation entre deux échantillons. Idéalement, après ces tests vous verrez une réduction tant dans le délai moyen de mise sur le marché que dans la variation dans l’échantillon post-PMO. Ceci ne prouvera pas de causalité… Il pourrait y avoir eu d’autres facteurs qui ont plus directement causé l’amélioration, mais vous pourrez déclarer avec confiance que les choses se sont améliorées depuis que votre PMO a été établi.

Une supposition de base de ces tests est qu’avant et après la mise en place du PMO les données de TTM soient normalement distribuées. Ceci peut être confirmé utilisant la Statistique d’Anderson-Darling. S’il s’avère que l’échantillon est significativement non-normal, d’autres tests devraient être utilisés pour prouver une amélioration.

bienfonde-statistiques

Disraeli voyait juste quand il a dit : « Il y a trois types de mensonges – des mensonges, des satanés mensonges et la statistique « 

Mais, utilisé convenablement, le test statistique peut supporter le bienfondé et la survie d’un PMO.

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Prince2 2017 est arrivé ! Le focus est sur les capacités à adapter la méthode à tous les environnements et projets.

13 Jan

Axelos annonce l’arrivée de PRINCE2 2017 !

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D’après un billet de Henny Portman

La version précédente, utilisée par des milliers de chefs de projets à travers le monde date de 2009. Les 7 Principes, 7 Thèmes et 7 Processus sont conservés et il s’agit donc d’une évolution pour coller aux retours des utilisateurs de la méthode et répondre aux évolutions des entreprises et organisations.

Vous trouverez davantage de clarté et de focus sur comment adapter la méthode à votre industrie, organisation et projet. Au lieu d’avoir un chapitre séparé sur cet aspect fondamental de Prince2, cette caractéristique de Prince2 est intégré dans les 7 principes, thèmes et processus et mise en exergue dans l’examen.

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Quelques changements notables

  • Des liens plus clairs sont établis entre les principes et les thèmes.
  • Des lignes directrices sur comment adapter chaque thème et processus ont été ajoutées.
  • Un nouveau chapitre expose comment adopter Prince2 dans une organisation.
  • Des lignes directrices sont présentes pour adapter la méthode au management de produits.
  • De même, l’adaptation des rôles est clarifiée.
  • Des références aux approches Agile sont intégrées.
  • La terminologie utlisée dans PRINCE2 est mieux alignée sur ISO21500 et BS6079 et les différences expliquées.
  • Les ‘stratégies’ comme celles de management des risques sont maintenant appelées approches.
  • Une approche de management des bénéfices remplace le plan de revue des bénéfices.

Les bénéfices de cette mise à jour PRINCE2 2017

  • Pas de rupture pour les certifiés et utilisateurs de la méthode, notre investissement sur Prince2 est protégé.
  • Davantage de compétences et outils pratiques utilisables par les chefs de projets.
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Pour rappel:

  • Official book launch May 2017 (English, other languages, e.g. Dutch, Polish, German, … as of 2018 and beyond)
  • Exams as of mid 2017, as of 2018 only PRINCE2 2017 Update exams
  • PRINCE2 2017 Update Foundation exam: tailoring added, now 60 questions
  • PRINCE2 2017 Update Practitioner exam: focus on practical skills, all parts are now included, 75 questions
  • Current PRINCE2 version 2009 Practitioner certificate expiry dates remain valid
  • axelos.com/prince2-2017
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