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les 7 étapes d’expertise de Meilir Page-Jones appliquées au management de projet

19 Mai

inspiré du billet “The Seven Stages of Expertise in Software Engineering” de Meilir Page-Jones

Regardons la manière dont les personnes peuvent absorber de nouvelles techniques perfectionnées et ensuite les appliquer à leur travail : autrement dit quelles sont les étapes d’expertise par lesquelles nous passons tous lorsque nous apprenons ,

Même si l’idée de départ pourrait être qu’il y ait seulement deux types de personne : novice ou expert. L’auteur a en réalité découvert 7 étapes d’expertise par lesquelles une personne parvient à passer d’une ignorance totale à une connaissance de niveau optimal.

Ces étapes sont nommées :
  1. Innocent,
  2. Exposé,
  3. Apprenti,
  4. Praticien,
  5. Compagnon,
  6. Maître,
  7. Expert.

Comme vous le verrez ci-dessous, ces étapes peuvent avoir un profond impact sur la réussite ou pas de l’introduction du management de projet dans une organisation.

Lorsqu’un participant avait demandé à Meilir Page-Jones lors d’une conférence à quel point ces sept étapes étaient universelles, il a répondu : « Très universel ».

Appliquons les ici au management de projet.

Étape 1 : Innocent

Une personne qui en est à l’étape 1 peut ne pas avoir entendu parler de techniques de management de projet. Ou, plus probablement, elle peut être vaguement consciente de leur existence, mais ne peut voir leur pertinence dans sa situation spécifique. En effet, elle peut être seulement vaguement consciente qu’y a des problèmes de management de projet dans son entreprise. Si des « Étape 1 » peuvent difficilement encore exister de nos jours, c’est souvent en raison de la façon dont la complexité des projets s’est développée. Les projets sont progressivement devenus de plus en plus complexes dans les années 70-80 quand les utilisateurs ont exigé que des solutions de plus en plus perfectionnées soient développées utilisant les technologies de plus en plus puissantes et complexes qui devenaient disponibles. Au fil des crises économiques successives dont le choc pétrolier et la mondialisation effrénée, les équipes virtuelles (géographiquement distantes) ont ajouté une couche importante de complexité. Celle-ci s’est encore accrue avec les contraintes de réduction de coûts via l’outsourcing et l’offshoring dans de nombreuses industries dans les années 2000. Cependant, il n’y a pas pour autant eu de séisme. La terre n’a pas été frappée par un astéroïde de complexité qui aurait brutalement généré trois tsunamis d’ampleur de plus en plus grande et qui auraient poussé nos anciennes techniques de management de projet vers leur extinction naturelle.

C’est pourquoi l’auteur appelle cette augmentation de complexité celle de « la grenouille dans la Casserole ». Bien qu’une grenouille se sauve si on la met dans une casserole d’eau chaude, une grenouille déposée dans une casserole d’eau froide qui sera chauffée lentement ne sautera pas pour en sortir et chauffera jusqu’à en mourir. L’augmentation de température est si graduelle qu’il n’y a jamais un moment auquel la grenouille déclare : « c’est soudainement devenu trop chaud par ici ! Je pense que je devrais sortir de là. »

Beaucoup d’Étape 1 éprouvent ce syndrome de “la Grenouille dans la Casserole” et essaient d’aborder les problèmes actuels avec les approches des années 1960, 1980, 2000… sans se rendre compte que les problèmes auxquels ils font face sont ceux que des techniques de management de projet plus modernes pourraient soulager.

Étape 2 : Exposé

La personne à l’étape 2 a remarqué que l’eau devient décidément trop chaude, sinon brûlante. Donc elle recherche activement quelles techniques de management de projet la sortiront de la casserole ou réduiront au moins la chaleur. L’Étape 2 peut lire des magazines, conférer avec des collègues ou assister à des journées d’aperçu des nouvelles techniques et méthodes.

Son niveau d’intérêt est élevé mais son niveau de connaissance reste faible, limité à quelques termes et définitions et surtout, pas encore basé sur une expérience pratique en management de projet.

Étape 3 : Apprenti

La personne à l’étape 3 a suivi un ou deux ateliers de quelques jours sur les techniques de management de projet. Dans ces ateliers, elle a abordé des études de cas petites mais réalistes qui ressemblent en miniature à ses propres projets. Les études de cas ont fourni un support appliqué fort bienvenu au matériel de cours formel et elles étaient donc indispensables. Cependant, le réalisme apparent transmis à travers les études de cas donne à l’étape 3 une confiance parfois injustifiée.

Si une étape 3 absorbe tout d’un séminaire, elle est équipé à minima pour aborder un vrai projet, grandeur nature dans la jungle de l’entreprise. Le plus souvent, cependant, une étape 3 ne saisit pas la totalité de la complexité ou bien elle rencontre des difficultés à dimensionner les techniques apprises et appliques dans l’étude de cas à son projet réel. Vous pourriez dire que la plupart des étapes 3 en savent juste assez pour être dangereux !

Étape 4 : Praticien

Le rite de passage à l’étape 4 est l’application de techniques de management de projet sur au moins un projet significatif. Réussir l’étape 4 est pour beaucoup de personnes la transition la plus difficile des six transitions d’étapes. On demande à une personne de l’étape 4 débutante d’adopter des techniques de management de projet qu’elle n’a pas encore essayées et de les appliquer à un projet d’entreprise avec son cocktail démoniaque habituel de politiques, de délais et d’exigences changeantes. En même temps, elle essaie de se rappeler ce qu’elle a appris en cours et d’appliquer les techniques vues lors de la formation à la situation réelle, souvent plus complexe par un facteur 10 à 100. Elle a besoin du conseil d’experts, sans lesquels elle rencontrera une série d’échecs mineurs ou plus graves. Beaucoup de personnes jettent l’éponge à ce point et retournent à leurs anciennes habitudes, certes médiocres mais familières. Une grande proportion d’étape 3 ne passe jamais à l’étape 4. Si un projet entier est peuplé d’étape 3, il est fortement probable que le projet lui-même échouera et que les techniques de management de projet seront publiquement mises au pilori puis abandonnées.

Étape 5 : Compagnon

La personne qui est parvenue à l’étape 5 l’a fait. Son expérience de management de projet est ferme et bien en place et il y a peu de risque de retour arrière. Dans l’étape 5, les techniques de Management de Projet apportent pour la première fois la productivité promise. Sur chaque projet successif une étape 5 trouve de nouveaux challenges sur lesquels affûter son habileté et améliorer sa productivité. Une étape 5 est auto-suffisante et elle est plus souvent source de conseil en management de projet que réceptrice.

Étape 6 : Maître

La personne à l’étape 6 est non seulement une technicienne avec la connaissance, mais elle possède aussi une fondation méthodologique profonde et robuste. Au-delà des « quoi » et des « comment », l’étape 6 connaît les « pourquoi » du management de projet. Cette profondeur et ce recul lui permettent de transgresser parfois une règle superficielle, tout en restant adhérente à un principe méthodologique plus fondamental. L’étape 6 est une bonne formatrice parce que sa connaissance théorique et pratique lui donne les moyens d’aborder les questions difficiles des étudiants.

Étape 7 : Chercheur

L’étape 7 se préoccupe constamment des dernières nouveautés du management de projet et de les partager avec une audience plus large, via des livres, des articles, des billets sur les réseaux sociaux et les blogs et des interventions lors de conférences. L’étape 7 recherche les défauts des techniques de management de projet contemporaines et des façons d’améliorer ces techniques. Elle est toujours à la recherche de nouveaux problèmes et domaines où le management de projet pourrait être développé et généralisé.

Finalement — quelques recommandations

Soyez conscient des 7 étapes d’expertise et de leurs effets sur la productivité de vos chefs de projet. Soyez conscient de là où vous en êtes personnellement et où en sont chacun et chacune de vos chefs de projet. Définissez pour chaque chef de projet ses buts à moyen et long terme en matière d’expertise et suggérez un plan pour les atteindre.

Prenez en compte ces niveaux d’expertise lors de l’assignation des projets aux PMs.

Par exemple, ne confiez jamais un projet crucial à un PM qui en est seulement à l’étape 3 (apprenti) ou en deçà. Pour les étapes 4 (praticiens), choisissez avec eux les projets qui leur permettront d’accéder à l’étape 5 (compagnon) ou 6 (maître) si possible.

Si vous n’avez pas d’étape 5, assurez-vous d’en acquérir ou d’en développer un ou une rapidement…

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24 May – Webinar – Use Intelligent Resource Management to Optimise PMO Performance with the Lazy PM !

16 Mai

Number one bestselling author, internationally renowned speaker and top ten podcaster, Peter Taylor (“The Lazy Project Manager”), has been described as perhaps the most entertaining and inspiring speaker in the project management world today.

Now, Peter has teamed up with Workfront and Project Manager Today to bring you this inspiring webinar.

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In the world of enterprise work, a nightmare storm of mayhem and burnout has become “the norm” while efficiently planned work and managed resources are more like a dream. Right now, many workers feel overwhelmed and overworked due to ad hoc requests, endless emails, unproductive meetings, and long hours. To make matters worse, the demand to get work to market faster and better than ever before is always increasing. It’s essential that workers have the right tools and know-how on their side to manage the speed and quality that’s expected from them.

The good news is that there are strategies that can alleviate the chaos and bring fun and productivity back to work.

Overcoming the challenges associated with resource planning and defining how better scheduling helps to connect the right work to the right people is essential for this to happen.

In this webinar you will learn:

  • Improve visibility into your team’s workload and gain clear access to each project and resource.
  • Plan effectively by implementing a visual representation of work to help you understand the bandwidth of each team member.
  • Search for and find the ideal resource scheduling tool to help you contour hours, easily swap users and roles, provide confidence, and so much more.

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22 Mai – Montréal #PMI® – Gestion de la capacité des ressources

4 Mai

Trop de travail, pas assez de ressources. Un dilemme de plusieurs organisations qu’importe son domaine d’affaires.

 Mme Anne Dalcourt, Chargée de projet à CGI, répondra à plusieurs questions.

  • Anne Dalcourt

    Comment équilibrer les demandes et les ressources tout en évitant le chaos ?

  • Comment évaluer, prioriser et sélectionner les projets rentables pour une organisation tout en optimisant leurs ressources ?
  • Comment la gestion de capacité des ressources peut aider une organisation ?
  • Comment peut-on la mettre en place ?

Dans un contexte d’évolution continue, une organisation est contrainte d’avoir une image claire de la disponibilité de ses ressources. Pour ce faire, l’organisation est tenue d’avoir une visibilité constante sur les demandes et la disponibilité de ses ressources, de prioriser les projets essentiels pour l’organisation, d’intégrer sa planification aux stratégies d’affaires et d’assurer l’optimisation de son portefeuille de projets.

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7 June – London – The PMO Conference

23 Avr

The PMO Conference is curated and designed for you, the PMO practitioner.

Focused on portfolio, programme and project offices, this one day conference is all about learning more about your chosen profession. From a full programme of PMO expert speakers, a dedicated PMO exhibition full of PMO products and services and time to network with new PMO contacts or reconnect with friends and ex-colleagues, the day is 100% PMO focused.

Bookings Now Open

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17-18 May – London – Brexibility: EVA focuses on the New Normal !

19 Avr

details and registration

eVa22 – Brexibility: This year EVA focuses on the New Normal.

A fantastic place for a kick-start and a reboot of Project Controls in your career, your projects and your life.

There is nothing better than a perceived crisis to make people get serious. In times of prosperity many of you will have seen how slack and undervalued Project Controls and Governance can be. But we have entered a window of opportunity to have another go at getting things right.

Governance that really does join projects to portfolios. In an agile flexible way. Project Controls are central to the PMO toolset, properly managed and executed. A proper career path with some qualifications! Performance Management which is understood implemented and used.

Getting your voice heard, your input sought and valued. There has never been a better time to prove your worth, to get the attention of the people at the top. Or you might be at the top wondering whether to jump. Come along talk listen learn
discuss and see where it leads you.

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The best independent event for the project professionals who like to think about what they do!

[ Up to 15 hours of Professional Development]

4 April – Webinar #PMI® – la stratégie d’exécution et le PMO

27 Mar

Strategy Execution and the PMO by Philip Diab

le livre sur Amazon

Dans leur livre “Playing to Win, How Strategy Really Works” A. G. Lafley et Roger Martin expliquent que les leaders doivent comprendre que le travail sur la stratégie résulte d’une cascade de choix qui débute par les aspirations profondes de réussite et se termine par l’identification des compétences et systèmes nécessaire au succès.

La puissance de ce message est qu’il met clairement en évidence les 2 faces de la stratégie: Penser et Faire.

Ce wébinaire en langue anglaise adressera le rôle du PMO dans l’exécutions de la stratégie:

  • Existe-t-il différents types de PMOs et certains sont-ils mieux orienté pour supporter l’organisation dans sont exécution de la stratégie?
  • Est-ce que l’exécution de la stratégie nécessite de revoir le rôle du PMO?
  • La mission du PMO peut-elle à la fois comprendre la fourniture de nombreux services et supporter les exécutifs dans l’atteinte de la stratégie?
  • Comment le PMO peut-il ajouter de la valeur dans l’exécution de la stratégie?

Philip Diab illustrera son intervention de nombreux exemples réels pour exposer comment le PMO peut apporter une réelle valeur ajoutée dans l’exécution de la stratégie.

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12 Avril – Webinar #PMI® – Les pièges du management de programme et comment les éviter

21 Mar

« Program Management Pitfalls and How to Avoid Them »

S. Ramani

Une session en anglais animée par S. Ramani

De nombreuses organisations savent implémenter des projets. Quand elles passent à l’étape supérieure de management de programmes stratégiques, elles son nombreuses à rencontrer des difficultés.

Certains des problèmes rencontrés:

  • Bien différencier projets et programmes
  • Identifier les différences entre le cycle de vie des projets et celui des programmes
  • Connaitre les compétences nécessaires au chef de programme par rapport au chef de projet
  • Bien positionner le rôle des managers fonctionnels dans les grands programmes
  • Associer clairement les objectifs de l’entreprise et ceux du programme

Cette présentation examinera les divers pièges à éviter et comment le faire.

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30 Mars – Lyon #PMI® – PMO : que se cache-t-il derrière ces trois lettres ? avec Olivier Schmitt

3 Mar

Quel PMO pour quels besoins ?

Olivier Schmitt

Olivier Schmitt

Le Pôle Lyon de PMI France, en partenariat avec la communauté de pratique en gestion de projet de SANOFI, est heureux de vous convier à sa prochaine conférence le 30 mars sur ce thème.

Tout d’abord, Olivier Schmitt abordera le monde des PMO qui sortent des sentiers battus, et nous invitera à étudier des exemples de mise en œuvre en s’appuyant sur des expériences terrains. D’origine nord-américaine, le PMO n’a cessé de se transformer pour gouverner des initiatives et des activités connexes aux projets. Demandes, Portefeuilles, Programmes, sont maintenant adressés par des PMO dont les fonctions ont évolué au fil du temps.

Ensuite, des représentants SANOFI nous feront partager un exemple concret de mise en place d’un PMO au sein de leurs Opérations Commerciales Vaccins.

PMIFR_Logo-Pole-LyonnaisDurant les 17 dernières années, Olivier Schmitt a désigné, implémenté et soutenu des dispositifs de Management de Projet pour tous secteurs industriels, sur tous les continents. Fort de ses expériences terrains Olivier a créé des approches méthodologiques, publié des articles, animé des conférences et formé des futurs managers de projet à l’école Polytechnique de Paris. Il agit maintenant au sein de CGI comme spécialiste des offres portefeuille, programme et projets, et continue à livrer des prestations terrains pour les projets les plus ambitieux, généralement dans des contextes internationaux.

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Quelle est la différence entre un Projet et un Programme ?

20 Fév

What’s the difference between a Project and a Program?

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Définition d’un Projet

Peut-être la différence clé entre un projet et un programme est la spécificité. Un projet se réfère à un effort spécifique, singulier pour livrer une production tangible. Un chef de projet est donc responsable d’assurer qu’un projet livre ce qui est demandé conformément à des délais et à un budget définis.

Définition d’un Programme

Un programme se réfère à de projets multiples qui sont managés et délivrés comme un unique ensemble. Un manager de programme est donc chargé de surveiller tous les projets compris dans le programme pour s’assurer qu’il réalise ses résultats d’ensemble.

En quoi les Projets et Programmes diffèrent-ils ?

  • SMP Test maturiteComposition : les composants d’un projet sont spécifiques et précis. La portée et les objectifs d’un projet sont bien définis alors que les programmes sont typiquement moins tranchés. En outre, parce qu’un programme couvre des projets multiples. Une équipe de programme a tendance à être plus grande car elle incorpore aussi les chefs des projets et leurs membres d’équipes de projets.

 

  • team work / complémentaritéEffort : un projet représente un effort simple, concentré. Un programme est une collection de projets et ensemble tous ces projets forment un ensemble de travaux connectés. Les différents projets se complémentent les uns les autres pour aider le programme à réaliser ses objectifs complets. Il est probable que différents projets dans un programme se recouperont. Le manager de programmes évaluera les chevauchements et travaillera avec les chefs de projets appropriés pour assurer la bonne progression du programme.

 

  • estimate durationDurée : Tandis que certains projets prennent plusieurs années, le projet typique ne prendra pas trop longtemps pour être complété. En contraste, les programmes prennent souvent une très longue période de temps pour s’achever car ils ont l’intention d’en livrer davantage. Il est donc commun pour des programmes d’être organisés par phases ou tranches. Un projet particulièrement long peut aussi être organisé en de multiples phases mais c’est moins courant.

 

  • trouver le bon équilibreBénéfices : les Projets se concentrent sur la réalisation de productions tangibles, c’est-à-dire ce que vous obtenez des bénéfices à l’achèvement du projet. Les programmes se concentrent sur des résultats souvent moins tangibles. Les bénéfices fournis par un programme dépendent des bénéfices collectifs de ses projets. Les exemples d’un résultat de programme incluent un changement culturel ou politique dans une organisation ou un changement de la façon dont une organisation fonctionne.

Quels compétences et comportements sont nécessaires pour devenir un manager de projet ou de programme ?

balancingLes compétences exigées pour réussir dans ces disciplines sont différentes. Les managers de programmes doivent être confortables à l’idée d’être moins sur le terrain et avoir une vision des bénéfices que réalisera le programme. Les chefs de projet doivent se concentrer sur les éléments à fournir par leur projet qui doit être réalisé dans un certain budget et avec des contraintes de temps.

La meilleure chose pour l’organisation qui exécute programme et projets est que chacun comprenne les différentes pressions subies par leurs collègues. Ainsi, si vous êtes un chef de projet, cela vaut la peine d’en découvrir plus sur la gestion de programme et de la même façon les managers de programmes bénéficieront de mieux comprendre les défis des chefs de projet.

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Selon votre propre expérience, qu’est-ce qui différencie les programmes des projets ?

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9 February – Webinar #PMI® – Building the Right Team for Your PMO

2 Fév

Le travail du PMO est déterminé avant tout par son équipe de personnes. Comment construire la meilleure équipe pour votre PMO?

Voici la question que ce wébinaire en langue anglaise du PMI adressera avec Philip Diab dont vous avez déjà lu plusieurs billets sur ce blog.

détails et inscriptions

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Lorsque vous mettez en place un PMO dans une organisation, certains critères clés de succès ne devraient pas être ignorés comme avoir les bons processus et la bonne techno, et avoir le support du management exécutif. Cependant le différenciateur le plus important reste avoir les bonnes personnes dans l’équipe. Construire la bonne équipe ne relève pas seulement des bonnes pratiques, bien choisir et mettre en place l’équipe du PMO est absolument vital au succès du PMO.

Quelles questions se poser?

  • Quelles compétences fonctionnelles sont nécessaires au PMO?
  • Y-a-t-il une compétence spécifique technique requise?
  • Les membres de l’équipe doivent-ils bien connaitre l’industrie dans laquelle œuvre leur organisation?
  • Quelle devrait etre la structure du PMO et quels sont les rôles de chacun?
  • Quelles responsabilités pour chaque rôle?
  • L’équipe qui va construire le PMO sera-t-elle besoin des mêmes compétences que celle qui le fera tourner au quotidien?

Philip partagera son expérience tant sur le leadership des PMOs que sur leur philosophie pour réussir.

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