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3 August – Webinar (PMI®) – Challenges and Trends on Virtual PMOs

18 Juil

New PMO models are needed !

challengeProject management faces new challenges ahead to deal with multi-projects environments.

On top of that, globalization and outsourcing trends add more complexity to project, program and portfolio management.

Traditional PMOs are struggling to balance flexibility and control while still assuring strategic alignment.

As a result, new PMO models are needed.

In this webinar, we are going to present cases and suggestions on how to create, implement and maintain virtual PMOs.

PMI is a registered mark of Project Management Institute, Inc.

Details and registration

13 Septembre – Lausanne – PMO cuisine moléculaire : Déstructure et structure

11 Juil

LogoSMPComme en cuisine moléculaire, le PMO évolue dans un milieu en perpétuelle mutation entre structure et déstructure.

Il propose souvent de nouveaux goûts qui peuvent laisser des sensations gustatives plaisantes et parfois amères…

En effet, le PMO, notamment au sein de grande entreprise publique, évolue dans un environnement complexe, politisé au possible, avec des parties prenantes pas toujours clairement identifiées et des chefs de projet parfois professionnels et surtout « miliciens »…

cookingSoirée organisée par la SMP en partenariat avec le PMO Romand

C’est ce que certains des membres du PMO Romand vont vous exposer à travers une expérience « culinaire » d’une conférence collaborative d’exception !

Au cours de cette soirée vous allez assister à une conférence collaborative qui sera animée par plusieurs intervenants sous forme d’alternance de mini-conférence (type TEDx) et de discussions avec les intervenants et le public.

Les intervenants sont tous issus du PMO Romand:

  • David Bandon (HUG)
  • Eric Deladoëy (TPG)
  • Cyrille Ghiste (CHUV)
  • Nadim Krim (Etat de Genève)
  • Santino Pepe (CHUV)
  • Christelle Rey (OFS)

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6 secrets pour des services partagés plus efficaces au sein du Project Management Office (PMO)

6 Juil

Project Management Office Basics: Six Secrets For Efficient Shared Services

http://www.pmhut.com/project-management-office-basics-six-secrets-for-efficient-shared-services

par Chris Niccolls

Toute grande société manage de multiples services partagés. Les services partagés sont souvent un peu mystérieux pour un PMO et les projets d’amélioration sont parfois excessivement complexes. Il est déjà assez difficile de fournir un service qui satisfasse pleinement un client unique, mais un service partagé doit jongler avec plus de variables et a donc plus de chances de faire des erreurs qui irriteront ses clients.

Bien qu’il n’y ait pas de solution magique qui rendra un service parfait pour chaque client et dans chaque circonstance, il existe plusieurs  façons de s’assurer que leurs besoins sont respectés et que le service est managé efficacement. Quelles caractéristiques d’un service partagé performant fonctionneront le mieux avec quelle organisation peut être débattu, mais nous n’en parlerons pas trop dans ce billet.

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Aujourd’hui, nous allons jeter un coup d’œil aux décisions que vous devez prendre pour augmenter comment votre client noterait votre service partagé ou contrôle ses coûts. Alors…

1. Modèle économique

risque financier

International House of Cards — Image by © Royalty-Free/Corbis

Pour fournir les bons services pour votre client, vous devez savoir ce qu’il essaie de réaliser. La question de base à laquelle vous devez répondre est, « voulez-vous que ce service grandisse ?« . Certains clients peuvent vouloir que vous l’étendiez autant que possible, particulièrement si vous remplacez une ressource de coût plus élevé. D’autres peuvent vouloir garder votre service limité à certaines heures, pour un coût spécifique voire un coût spécifique par unité. Si vous ne savez pas si vos clients veulent que vous grandissiez ou diminuiez, vous risquez d’être déçu à chaque fois que vous « améliorerez » votre service.

2. Repositionnez les lignes de référence

être à la limiteQuand un service fonctionne depuis longtemps, les besoins des clients peuvent avoir changé. Les clients qui ont utilisé votre service juste après qu’il ait été mis en production, peuvent avoir simplement accepté la façon de fonctionner de votre service sans essayer de le personnaliser. Si vous supportez maintenant beaucoup de groupes différents, les chances sont grandes qu’ils aient des besoins différents. Retournez parler à vos clients et questionnez-les.

  • Ont-ils tous besoin de toutes les fonctionnalités de vos services ?
  • Est-ce que certaines des fonctions sont beaucoup plus importantes que d’autres ?
  • Chaque groupe a-t-il besoin des mêmes heures de support ?

Découvrez ce que chacun veut. Vous pourriez être étonné de constater que certains aspects très onéreux de vos services ne sont pas très fortement valorisés.

3. Accords de Service

Une fois que vous savez ce que veut chaque client, pensez comme un entrepreneur. Votre culture peut sévèrement limiter la « personnalisation » des services ou bien elle peut l’encourager. Mais si vous avez la capacité de facturer pour des niveaux de service différents, réfléchissez à ce que chaque client demande, à ce que cela coûterait au client (pas seulement aujourd’hui, mais à un horizon d’environ trois ans) et comment cela affecterait votre organisation… et la société dans son ensemble. Appelez ceci une charte de service.

Le processus pour développer cet accord peut éliminer les raisons pour lesquelles les clients se plaignent de vos services et identifier des coûts d’exploitation inutiles.

4. Clients Principaux et Secondaires

communiquer vers le hautÉtendez le modèle entrepreneurial. Quand vous dirigez une affaire, vous avez des clients de premier niveau et d’autres clients. Si 90% de vos services sont consommés par un unique client, il est votre niveau principal ou primaire. S’il veut que votre service change ou suive une certaine direction, vous devez le faire. Alternativement, si vous avez 10 clients qui chacun consomme entre 8 % et 12 % de vos services, alors aucun client isolé ne domine la livraison de vos services. Les changements doivent être basés sur les besoins de la base client au complet. Alors, retournez aux données de positionnement de vos lignes de référence.

Dans un ou deux ans, votre mix client sera-t-il toujours être le même ? Devez-vous commencer à faire évoluer les niveaux de service vers un futur modèle?

5. Rapports de Management

Business Meeting NotesSi vous ne produisez pas déjà de rapports clients spécifiques, vous devez commencer. Quoi que vous utilisiez pour ce reporting doit pouvoir montrer les services de ce client et l’activité attribuable à ce client. Chaque client doit connaître les détails de comment ils utilisent vos services et vous devez savoir comment les services sont utilisés par chaque client. Avec un rapport clair, vous pouvez non seulement vous rendre compte que certaines caractéristiques de votre service sont dans la réalité plus ou moins populaires… vous créez aussi un langage commun pour discuter des niveaux de service et des problèmes de service.

Plutôt que d’attendre que les clients vous disent : « Améliorez votre service », les rapports de service transforment cette conversation en : « Nous avons besoin de meilleurs délais d’exécution pendant les week-ends ». Transformer les plaintes en plans d’amélioration est le résultat de la mise en place de bons rapports de management.

6. Sécurité

protectionUne dernière chose à se souvenir est que quand vous avez un environnement partagé… particulièrement dans un environnement régulé ou particulièrement sécurisé (les services financiers et légaux, la comptabilité, le conseil)… Vous avez une obligation de vous assurer que vous avez pris toutes les mesures nécessaires que les données de chaque client soient gardées de manière sécurisée. Les problèmes de sécurité des informations peuvent se produire même dans un environnement de service dédié. Quand vous exploitez un service partagé, vous avez une obligation encore plus forte de garantir que les données clients sont manipulées soigneusement et en tout sécurité. Si vous travaillez dans un environnement mondial, vérifiez les règles d’opération dans d’autres géographies. Par exemple, l’Europe a formalisé beaucoup de règles sur la vie privée (ainsi que la sécurité) qui ne sont pas nécessairement intuitives pour un manager américain.

Diviser votre attention de management entre des clients multiples est au mieux difficile.

Cependant, si vous examinez soigneusement chacun de ces 6 items vous pourrez construire (ou reconstruire) un service plus adéquat et plus efficace.

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what good can projects do if you can’t tell if the expected benefits are met when they complete ?

2 Juil

« Less than 20% of organizations can say that they have high benefits realization maturity »

Arras 2016 BenchmarkHe is a disturbing observation you’ll discover in the Arras Project Management Benchmark Report 2016

Back for the 11th year, the Project Management Benchmark Report from Arras People is an independent survey into the lives and careers of PPM practitioners.

While projects are undertakn to achieve certain expected benefits 4 ou of 5 companies are not matured enough in their benefits realization process to tell with certainity which project brought or not these adavntages to the business.

Other aspects covered in the report relate to the adoption of Agile, the importance of recognized PPM accreditation, professional affiliations, career development, PMOs, role of women in PMOs…

The report is now available to download

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au delà des chiffres, comment mettre en place un jeu de métriques qui apportent de la valeur au projet

7 Juin

Metrics in Project Management: More than Just Number

http://www.projectmanagers.net/profiles/blogs/metrics-in-project-management par Crystal Lee, PMP

La mise en place d’une métrique n’est pas le sujet le plus sexy du management de projet.

faire la somme des dépensesMais le succès du bureau de management de projet (PMO) dans lequel vous travaillez et votre réussite de chef de projet peuvent dépendre du fait d’avoir ou pas un programme de métriques en place. Dans une période économique difficile, il y a des opportunités encore plus surprenantes pour un PMO de prouver sa vraie valeur pour l’organisation. Les informations contenues dans cet article peuvent vous aider à créer votre programme de métriques et évaluer si vos métriques actuelles en font assez pour justifier votre existence.

Métriques dans le management de projet : Plus que des chiffres

Une métrique est, par définition, tout type de mesure utilisée pour mesurer un certain composant quantifiable de performance.

Un métrique peut être directement obtenu par l’observation, comme le nombre de jours de retard, ou le nombre de défauts logiciels trouvés; ou le métrique peut être dérivé de quantités directement observables, comme des défauts par mille lignes de code, ou un indice de performance de coût (« Code Performance Index : CPI »).

Quand elle est utilisée dans un système de contrôle pour évaluer le projet ou la santé de programme, une mesure est appelée un indicateur, ou un indicateur clé de performance (« Key Performance Index : KPI »).

Définition de ce qu’est le management de métrique

L’intérêt intense pour les métriques dans la communauté du management de projet a engendré un sous-domaine entier d’étude appelée le management de métrique.

catégories de métrique projet

La métrique de projet peut être catégorisée en trois catégories principales

Quelques exemples :
  1. Mesures de management de projet pures: exactitude des estimations
  2. Les indicateurs de succès de projet : satisfaction des parties prenantes)
  3. Les indicateurs de réussite business : retour sur investissements (Return On Investment : ROI).

Au niveau macro, le management de métrique signifie identifier et suivre les objectifs stratégiques.

C’est souvent réalisé par le PMO, s’il existe. Un praticien du management de projet, Anthony Politano (voir son blog), a même préconisé que les sociétés devraient avoir un Officier En chef de Performance (« Chief Performance Officer : CPO »), qui serait responsable de la collecte et l’analyse de métriques et de communiquer ces mesures au management pour la prise de décisions stratégiques.

En remettant la métrique au management, il est important de conserver le facteur de temps à l’esprit. Le vrai succès ou le vrai échec peuvent ne pas être apparents immédiatement et le résultat peut parfois se matérialiser bien longtemps après que le projet soit formellement clôturé. Par exemple, une nouvelle application peut s’avérer être un échec colossal six mois après être mise en production quand elle atteint enfin ses objectifs d’usage prévus.

métrique macroLes exemples de métrique de macro-niveau incluent : nombre de projets réussis, pourcentage de projets ratés et nombre d’heures passées par projet ou programme.

Au micro niveau, le management de métrique signifie identifier et suivre les objectifs tactiques.

C’est seulement en observant la métrique au niveau des tâches que le statut de livrables de niveau plus élevé peut être vérifié, et que l’on peut alors le communiquer aux parties prenantes et clients. Différents types de projets exigeront différents types de métriques : un projet de développement logiciel demande des mesures différentes de, disons, un projet de fusion et acquisition.

Les critères suivants sont les mesures tactiques les plus communes dont les gens aiment être informés :
métrique micro

zoom sur quelques métriques de niveau projet

  • Comment progressons-nous par rapport à l’échéancier ? Schedule Performance Index (SPI) = Earned Value ÷ Planned Value Cost (SPI)
  • Où en sommes-nous par rapport au budget ? Cost Performance Index (CPI) = Earned Value ÷ Actual Cost Resources
  • Sommes-nous dans les prévisions d’heures de travail dépensées ? Nombre d’heures supplémentaires.
  • Les changements de périmètre sont-ils été plus importants que prévu ? Nombre de demandes de changement.
  • Les problèmes de qualité sont-ils réparés ? Le nombre de défauts réparés par test de recette.
  • Sommes-nous à jour de notre liste d’actions ? Nombre de problèmes en attente de résolution.

Mise en place d’un Programme de Métriques

notes think

prenez du recul pour bien poser vos métriques

Une phrase commune que vous pouvez entendre sur les métriques est : “ce qui ne peut pas être mesuré, ne peut pas être managé”.

Clairement le manque de mesures peut rendre les choses plus difficiles pour un chef de projet.

En même temps, les mesures sont utiles seulement si elles sont précisément cela : utiles. Le suivi  des métriques seulement pour avoir quelque chose à mettre votre rapport d’avancement n’est pas une utilisation effective de votre temps, ou du temps de votre équipe.

Si vous voulez mettre en place un programme de métriques efficace, mettez du temps de côté pour planifier ces choses dans cet ordre:
  1. Quelles informations allez-vous rassembler ? (Astuce : Faites simple).
  2. Comment allez-vous collecter les informations ? (Astuce : Rendez-le facile. Utilisez des informations déjà produites pour d’autres objectifs.)
  3. Quelles méthodes utiliserez-vous pour traiter et analyser ces informations ? (Astuce : plus l’analyse mène à l’action meilleure elle est.)
  4. Comment et quand ferez-vous un rapport sur les résultats ?

Un mot spécial sur les rapports

La façon dont vous présentez votre métrique dépend de qui la demande.

Le cadre exécutif  veut d’habitude seulement connaître l’état général du projet et se sentir «rassuré», tandis que l’auditeur du PMO veut savoir que vous avez “deux jours de retard en raison du changement de portée approuvé, mais que vous remaniez l’échéancier pour les rattraper.”

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La meilleure façon de présenter vos informations est d’habitude la plus simple.

Quelques progiciels de gestion de projet incluent une fonctionnalité de tableau de bord automatisée, qui peut ou pas pouvoir répondre à vos besoins. Des affichages visuels, comme un simple graphique pour illustrer des tendances, ou les classiques “ feux tricolores”, sont des façons efficaces de montrer le statut d’indicateurs majeurs de métrique.

Un graphique de type « feux de signalisation » simple peut être construit en Excel, utilisant des couleurs pour indiquer le statut. Typiquement :

  • traffic light orangeVert signifie “Jusqu’ici tout va bien”.
  • Orange “Attention – A surveiller”.
  • Rouge “une attention urgente est nécessaire”.

Votre rapport devrait montrer des indicateurs détaillés et un indicateur cumulatif pour comprendre le statut d’un simple coup d’œil.

En utilisant un format « feux de signalisation », assurez-vous de bien définir les règles sur quand changer de couleur sur les feux; travaillez avec le sponsor de projet ou le PMO pour le normaliser si ce n’est pas déjà fait. Vous pouvez avoir fait l’expérience d’essayer de vous décider sur quand exactement vous devriez tourner ce petit point à l’orange, ou ne pas être autorisé à le faire passer au rouge parce que votre manager ne veut pas que vous le fassiez.

Par exemple, pour un indicateur à base de calendrier, la règle peut être “faire passer l’indicateur à l’Orange quand le nombre de tâches en retard est supérieur à deux.”

Les indicateurs peuvent aussi être étalonnés sur des cibles mensuelles pour que les tendances globales puissent être visualisées. Il vaut mieux tourner le feu de signalisation à l’Orange quand le planning entier a cinq jours de retard lors du premier mois, que de ne le passer Orange que si vous atteignez 15 jours de retard au troisième mois, quand il est trop tard pour réagir.

Élevez le management de métrique au niveau supérieur

Comme vous continuez à accumuler les métriques des projets dans le portefeuille de projets de votre société, vous construisez une base de données de grande valeur en matière de benchmark interne. Comparez vos métriques à ceux d’autres projets dans votre portefeuille pour voir où des améliorations de processus peuvent être faites, ou bien si vous devriez introduire des exigences de conformité. Vous pouvez aussi comparer vos métriques aux données de benchmark de projets d’autres sociétés dans la même industrie.

Le management de projet en tant que discipline continue à croître et ne montre aucun signe de ralentissement. Comme Greg Balestrero l’avait dit lorsqu’il dirigeait le PMI: « plus de 87% d’organisations remontent déjà le statut de projet aux Conseils d’administration et 17% des rapports de PMOs aux PDGs »

Le défi est de s’assurer que le statut de projet inclut les métriques qui démontrent la valeur du management de projet.

ValueComme vous l’avez vu, il y a de nombreux outils et techniques disponibles pour communiquer et gérer la métrique à un niveau projet (tactique) ou PMO (stratégique).

Saisissez cette opportunité pour réfléchir à comment les personnes autour de vous perçoivent la valeur de vos services de management de projet et voyez si vous pouvez trouver des façons de promouvoir et protéger votre position comme un champion de management de projet dans votre organisation.

connaissez-vous la règle des 18 mois et pourquoi des projets sont annulés pour de mauvaises raisons ?

30 Mai

Why Projects Are Cancelled For The Wrong Reasons

http://www.fatcat.com.au/news/home/Ask+an+Advisor/418_0.html

Un nombre élevé et disproportionné de projets sont annulés par le management à 18 mois.

Comme dans tout projet, il y a un flux et un reflux naturel. Un rythme naturel. Ce que je trouve intéressant est que le rythme semble s’installer dans ce que j’appelle la Règle des 18 Mois.

La règle des 18 Mois déclare que :

Loi_de_Moore

Loi de Moore

Un nombre disproportionné de projets est annulé par le management à 18 mois.

N’oublions pas que beaucoup de secteurs ont un rythme naturel, par exemple technologique. Le rythme technologique le plus célèbre est la Loi de Moore qui prévoit que la croissance dans le nombre de transistors par puce doublera tous les vingt-quatre mois. D’autres lois technologiques qui ont un rythme naturel incluent la Loi de Kryder pour le stockage sur disque (~12 mois) et la Loi d’Haitz pour la production de LED’s (~18 mois).

Pourquoi y-aurait-il une Règle de 18 Mois pour les projets ?

Y aurait-il une certaine loi naturelle dans le travail ? La réponse est simple : oui. La nature humaine.

En regardant en arrière tous les projets que j’ai managés dans ma carrière, le cycle de 18 mois d’annulation des projets revient à travers industries, contextes, technologies, tailles d’organisations et nationalités. La règle semble universelle. Pourquoi ?

Dix-huit est le nombre maximal de mois pendant lesquels le management peut souffrir. Cette douleur est la répétition des efforts de re-justification d’un projet dont on attend encore de voir les bénéfices.

Pourquoi 18 mois et pas 12 ou 24 ?

monthsPensez à un projet donné. La plupart débutent en milieu d’année avec un financement et des ressources alloués à grand-peine par le management en se basant sur le mérite et les impacts et bénéfices potentiels. Quand le cycle budgétaire suivant arrive, le projet est bien lancé et le financement est presque assuré car le projet a démarré depuis moins d’une année et que personne ne s’attend à ce qu’il ait déjà un impact. Donc, les ressources sont maintenues en place et le projet continue de progresser.

Le deuxième cycle est une question totalement différente.

Quand le cycle budgétaire suivant survient, des questions s’ élèvent sur le projet :
  • Est-ce que ce projet est toujours aussi important ?
  • Y-aurait-il des projets plus importants que nous devrions financer au lieu de celui-là ?
  • Atteignons-nous les progrès escomptés ?
des budget limités, voire compressés...

il faut se battre pour chaque nouvelle année de financement !

Pourquoi ces questions ?

Parce que chacun dans la chaîne de management doit re-justifier le projet pour encore une autre année de financement. C’est ce deuxième tour qui cause toute l’angoisse. Le résultat est que le management arbitrera s’il faut se battre pour une autre année de financement ou laisser le projet mourir et éviter cette peine. Comme nous pouvons tous l’apprécier, éviter la douleur est une réaction humaine naturelle.

Si le management pouvait voir la valeur (quelque chose qui justifie la peine), approuver que le projet continue ne serait pas un problème. Là où la plupart des équipes de projet s’attirent des ennuis est qu’elles ne saisissent pas cette réaction d’évitement de douleur du management. Dans leurs esprits, le management devrait seulement obtenir les financements et avoir confiance en équipe.

Le résultat est qu’un grand pourcentage de projets sont tués à 18 mois parce que l’on n’a pas démontré leur valeur.

Attendez ! Dites-vous. Nous avions un accord que ce serait un projet sur plusieurs années et que les bénéfices ne viendraient qu’à la fin. Ceci ne prouve-t-il pas que la Règle des 18 Mois ne s’applique pas ? NON. Si vous croyez vraiment que vous pouvez éviter le problème en obtenant un accord au départ, alors vous ne comprenez pas la nature humaine. Au cas où votre projet passerait le jalon des 18 mois, la peine grandira avec chaque cycle ultérieur. Ce qui signifie que vous devrez démontrer une valeur et un impact toujours croissants pour pouvoir continuer. La douleur ne part pas avec le temps. En réalité, elle augmente.

Ce n’est pas la faute de la direction. C’est la faute de l’équipe de projet qui échoue à comprendre le désir du management d’éviter la douleur.

Comment une équipe évite-t-elle cette règle ?

règle des 18 moisSuivez les quelques étapes simples suivantes :

1) Comprendre le cycle de votre organisation (ou votre client) pour vous assurer que vous comprenez le timing. Quand les budgets et/ou les stratégies sont-ils bouclés chaque année ?

2) Définir votre portée de projet et de livrables pour être certains que ce que vous livrez a un impact/une valeur avant que la règle ne soit appliquée.

3) Pour les projets qui s’étendent au-delà de 18 mois, découpez-les et faites de chaque partie un projet distinct. Pourquoi ? Pour esquiver le problème d’évitement d’une peine qui s’intensifie avec le temps car chaque projet remet les compteurs à zéro.

Partenaire de DantotsuPM

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Dans mon expérience, j’ai vu la règle des 18 mois appliquée à des projets qui auraient du être tués dès le départ et à d’autres qui n’auraient jamais dus être arrêtés.

Cette apparente prise de décision aléatoire du management peut être perturbante et démoralisante dans une organisation. Si vous êtes dans le management, regardez-vous dans le miroir et comprenez que la nature humaine joue un rôle dans votre prise de décision de tuer des projets. Aidez vos équipes à le comprendre.

Si vous menez un projet, utilisez ces stratégies de management de projet simples afin d’éviter ce que dans le passé vous aviez attribué à des caprices du management.

CSP est partenaire de DantotsuPM

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En comprenant la Règle des 18 Mois, vous pouvez vous assurer que vos projets auront l’impact que vous désirez.

Bonne chance !

project management : a profession for old guys ?

29 Mai

« 61% of PMO practionners and 70% of Portfolio Managers are male and 75% have long experience »

Arras 2016 BenchmarkThese are some of the observations that you’ll discover in the Arras Project Management Benchmark Report 2016

Back for the 11th year, the Project Management Benchmark Report from Arras People is an independent survey into the lives and careers of PPM practitioners.

While the number of women in PM Jobs is growing, their presence remains below tjeir male colleagues.

Other aspects covered in the report relate to the adoption of Agile, the importance of recognized PPM accreditation, professional affiliations, career development, PMOs…

June 9 – Luxembourg – How to set up a PMO

24 Mai

an overview of trends, information, best practices and an interesting exchange of views and experiences between young and mature PMOs

PMI Luxembourg ChapterEvery year the PMI Luxembourg Chapter organizes an event in collaboration with its Premium Chapter Sponsor, PwC Luxembourg. This year we share with you our experience in the setting up of a Project Management Office (PMO). Our objectives are to give you an overview of trends, inform you about best practices and have an interesting exchange of views and experiences between young and mature PMOs.

why-pmosThis event is organized by PMI Luxembourg Chapter. Participation is free.

Please note that the number of seats is limited and registration is mandatory. Please register for the event by the 7th June 2016 at 18:00.
Please print the ticket that will be sent to you after your registration to the event as it will be needed at the reception to validate your identity.

ATTEND EVENT

Partenaire de DantotsuPM

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Par où commencer pour “mettre sous contrôle le management de projet” ?

10 Mai

Établir les meilleures pratiques en Management de Projet

Voici un article de Gina Abudi qui traite de l’un des aspects les plus importants de la mise en place d’un PMO: l’établissement d’un jeu agréé des meilleures pratiques de management de projet dans l’organisation.

meilleures pratiques

relisez ce billet

Qu’est-ce qu’une meilleure pratique ?

processPour certains clients, la discussion est centrée sur la mise en place des règles et procédures pour exécuter des projets. Tandis que d’autres clients pensent aux meilleures pratiques comme le moyen de s’assurer que tous utilisent la même terminologie et les mêmes modèles et sont bien formés aux compétences techniques du management de projet. Pour un autre client, il était important “de prendre en main cette chose appelée management de projet.”

Dans le contexte économique actuel, le focus de beaucoup d’organisations, particulièrement autour de la gestion de projet, est de faire plus avec moins : des délais plus courts, des budgets plus serrés, des ressources humaines réduites et l’incertitude générale dans ce qui se passe dans l’ensemble de l’organisation.

Pour quelques organisations, arrêter des projets n’a rien d’extraordinaire en ces temps difficiles, même certains projets que l’on considère pourtant stratégiques à la progression de l’organisation.

Quand les organisations considèrent le développement “d’une meilleure pratique” autour de la fonction de management de projet, ils veulent dire d’habitude une ou plus des choses suivantes :
  • best practiceProcessus Standardisés
  • Outils et modèles Standardisés
  • Logiciel Standardisé
  • Développement de capacités
  • Évaluation de compétences par rapport à ces capacités
  • Planification de ressource efficace
  • Développement de parcours professionnels spécialisés
  • Développement de plans de formation stratégiques, à long terme
  • Développement de coaching et parrainage formalisés
  • Support et promotion des certifications reconnues dans l’industrie
  • Développement et rôle d’une fonction de PMO

Leur question principale, “Par où commencer ?

progressDans une conversation avec le nouveau responsable du management de projet embauché pour “mettre sous contrôle le management de projet”, il a mentionné que les trois dernières personnes qui avaient essayé n’avaient pas réussi et il se demandait pourquoi. Dans ses efforts pour comprendre les points d’échec de ses prédécesseurs, il est devenu apparent que les trois derniers chefs de projet principaux sont arrivés dans l’organisation la “fleur au fusil” pour établir un PMO, avec une standardisation sur leurs processus,  outils et modèles.

parcours professionnelC’est une organisation de presque 100 chefs de projet qui, sans un doute, doit avoir des processus en place pour manager des projets, formellement (connus et pratiqués par les autres chefs de projet dans l’organisation) ou informellement (connus du chef de projet lui/elle-même et utilisés régulièrement).

Les trois derniers individus dans le rôle ont mal supposé qu’il n’y avait aucun processus en place et ils ont cru qu’ils avaient l’autorité de dérouler les leurs.

Même si cela peut être le cas, tout bon leader dans une organisation sait qu’il/elle ne peut pas forcer le changement sans obtenir l’adhésion – même de leurs équipes directes – pour réussir. Leur problème majeur : leur approche était complétement erronée et vouée à l’échec.

MPM est Partenaire de DantotsuPM

MPM est Partenaire de DantotsuPM

Souvenez-vous, la clé dans l’établissement de standards, sur le management de projet ou toute autre fonction, est d’obtenir le consensus et l’adhésion.

Dans cet exemple, le nouveau responsable du management de projet voudra parvenir à comprendre comment les équipes de projet travaillent actuellement sur les projets – quels processus (formels et informels), outils, modèles, standards sont actuellement utilisés ?

collèguesComment cela facilite-t-il le succès des projets ? Qui d’autre utilise ces méthodes pour obtenir des résultats sur leurs projets ? Avec qui ont-ils partagé leurs informations ?

Un peu de recherche et de collecte de données sont nécessaires. Je parie qu’il y a de nombreux processus en place partout dans l’organisation – il est probable qu’ils ne sont pas écrits et formalisés dans l’organisation.

Les « propriétaires » de ces processus sont vos champions pour établir des standards dans l’organisation. Vous avez besoin de leur adhésion – pour le succès de votre effort qui est de mettre en place des standards d’entreprise autour de la fonction de management de projet. Et n’oubliez pas,  ces individus ont des informations de valeur qui peuvent booster vos efforts.

Campana & Schott est partenaire de DantotsuPM

Campana & Schott est partenaire de DantotsuPM

Donc…par où commencer ? En bref …

Étape 1 : Faites un peu de recherche dans l’organisation sur comment les projets sont réalisés à l’heure actuelle. Sortez de votre bureau et parlez aux chefs de projets et aux membres d’équipes projet.

Étape 2 : Réunissez toutes les données que vous avez trouvées. Cherchez des ressemblances et différences marquantes. Rassemblez tous les « propriétaires » de processus pour partager les informations des uns et des autres et discutez de leurs approches respectives.

Étape 3 : Documentez les conversations et les réunions avec les « propriétaires » de processus : ce qui marche bien ou pas, quel accord a été atteint sur le partage de processus et la construction d’un standard basé sur ce qui existe déjà, ce qui pourrait suivre pour réconcilier l’ensemble et développer un standard pour l’ensemble de l’organisation.

Étape 4 : Impliquez le reste de l’organisation. Partagez les processus actuellement en place, reconnaissez les « propriétaires » des processus et mettez en évidence leur réussite sur leurs projets grâce aux processus qu’ils ont mis en place. Puis, discutez de comment les standards de l’organisation toute entière peuvent être enrichis et complétés par de nouveaux processus là où cela est nécessaire.

Étape 5 : Réfléchissez à comment incorporer les meilleures pratiques de votre industrie – comme le Corpus de connaissance en Management de projet (PMBOK® Guide) du Project Management Institute et-ou PRINCE2,  la Méthodologie dans les standards de l’organisation.

Partenaire de DantotsuPM - Téléchargez le référentiel !

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La clé de la réussite est de communiquer dans toute l’organisation. Partagez votre connaissance et vos buts à long terme, mais surtout, écoutez et apprenez des autres. Vous avez besoin d’eux pour atteindre vos objectifs.

PMBOK® Guide is a registered mark of Project Management Institute, Inc.

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June 8 – London – The PMO Conference

30 Avr
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The PMO Conference proposes four different streams of presentations and sessions to choose from: PMO Thought Leadership and Research; PMO in Practice, PMO Case Studies and Popular Themes in PMO.

There’s something for everyone, regardless of what type of PMO you lead and work in.

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