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Quelle est la différence entre un Projet et un Programme ?

20 Fév

What’s the difference between a Project and a Program?

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Définition d’un Projet

Peut-être la différence clé entre un projet et un programme est la spécificité. Un projet se réfère à un effort spécifique, singulier pour livrer une production tangible. Un chef de projet est donc responsable d’assurer qu’un projet livre ce qui est demandé conformément à des délais et à un budget définis.

Définition d’un Programme

Un programme se réfère à de projets multiples qui sont managés et délivrés comme un unique ensemble. Un manager de programme est donc chargé de surveiller tous les projets compris dans le programme pour s’assurer qu’il réalise ses résultats d’ensemble.

En quoi les Projets et Programmes diffèrent-ils ?

  • SMP Test maturiteComposition : les composants d’un projet sont spécifiques et précis. La portée et les objectifs d’un projet sont bien définis alors que les programmes sont typiquement moins tranchés. En outre, parce qu’un programme couvre des projets multiples. Une équipe de programme a tendance à être plus grande car elle incorpore aussi les chefs des projets et leurs membres d’équipes de projets.

 

  • team work / complémentaritéEffort : un projet représente un effort simple, concentré. Un programme est une collection de projets et ensemble tous ces projets forment un ensemble de travaux connectés. Les différents projets se complémentent les uns les autres pour aider le programme à réaliser ses objectifs complets. Il est probable que différents projets dans un programme se recouperont. Le manager de programmes évaluera les chevauchements et travaillera avec les chefs de projets appropriés pour assurer la bonne progression du programme.

 

  • estimate durationDurée : Tandis que certains projets prennent plusieurs années, le projet typique ne prendra pas trop longtemps pour être complété. En contraste, les programmes prennent souvent une très longue période de temps pour s’achever car ils ont l’intention d’en livrer davantage. Il est donc commun pour des programmes d’être organisés par phases ou tranches. Un projet particulièrement long peut aussi être organisé en de multiples phases mais c’est moins courant.

 

  • trouver le bon équilibreBénéfices : les Projets se concentrent sur la réalisation de productions tangibles, c’est-à-dire ce que vous obtenez des bénéfices à l’achèvement du projet. Les programmes se concentrent sur des résultats souvent moins tangibles. Les bénéfices fournis par un programme dépendent des bénéfices collectifs de ses projets. Les exemples d’un résultat de programme incluent un changement culturel ou politique dans une organisation ou un changement de la façon dont une organisation fonctionne.

Quels compétences et comportements sont nécessaires pour devenir un manager de projet ou de programme ?

balancingLes compétences exigées pour réussir dans ces disciplines sont différentes. Les managers de programmes doivent être confortables à l’idée d’être moins sur le terrain et avoir une vision des bénéfices que réalisera le programme. Les chefs de projet doivent se concentrer sur les éléments à fournir par leur projet qui doit être réalisé dans un certain budget et avec des contraintes de temps.

La meilleure chose pour l’organisation qui exécute programme et projets est que chacun comprenne les différentes pressions subies par leurs collègues. Ainsi, si vous êtes un chef de projet, cela vaut la peine d’en découvrir plus sur la gestion de programme et de la même façon les managers de programmes bénéficieront de mieux comprendre les défis des chefs de projet.

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Selon votre propre expérience, qu’est-ce qui différencie les programmes des projets ?

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9 February – Webinar #PMI® – Building the Right Team for Your PMO

2 Fév

Le travail du PMO est déterminé avant tout par son équipe de personnes. Comment construire la meilleure équipe pour votre PMO?

Voici la question que ce wébinaire en langue anglaise du PMI adressera avec Philip Diab dont vous avez déjà lu plusieurs billets sur ce blog.

détails et inscriptions

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Lorsque vous mettez en place un PMO dans une organisation, certains critères clés de succès ne devraient pas être ignorés comme avoir les bons processus et la bonne techno, et avoir le support du management exécutif. Cependant le différenciateur le plus important reste avoir les bonnes personnes dans l’équipe. Construire la bonne équipe ne relève pas seulement des bonnes pratiques, bien choisir et mettre en place l’équipe du PMO est absolument vital au succès du PMO.

Quelles questions se poser?

  • Quelles compétences fonctionnelles sont nécessaires au PMO?
  • Y-a-t-il une compétence spécifique technique requise?
  • Les membres de l’équipe doivent-ils bien connaitre l’industrie dans laquelle œuvre leur organisation?
  • Quelle devrait etre la structure du PMO et quels sont les rôles de chacun?
  • Quelles responsabilités pour chaque rôle?
  • L’équipe qui va construire le PMO sera-t-elle besoin des mêmes compétences que celle qui le fera tourner au quotidien?

Philip partagera son expérience tant sur le leadership des PMOs que sur leur philosophie pour réussir.

Détails et inscriptions

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Pouvez-vous prouver que votre PMO a amélioré la réussite de vos projets ?

17 Jan

Certains bureaux de conduite de projet (Project Management Office / PMO) n’attirent aucun respect.

Can you prove that your PMO has improved project delivery?

https://kbondale.wordpress.com/2015/12/21/can-you-prove-that-your-pmo-has-improved-project-delivery/ Par Kiron Bondale

Même s’il y a beaucoup de causes pour qu’un PMO soit fermé, l’incapacité à démontrer sa proposition de valeur est l’une des raisons plus communes.

Alors, comment un PMO peut-il prouver qu’il y a eu une amélioration dans la livraison des projets ?

Time to Market, le temps c'est de l'argent

Time to Market: le temps c’est de l’argent

Pour répondre à cette question, nous devons identifier une ou plusieurs métriques qui seront utilisées pour représenter la capacité à livrer un projet. Une métrique généralement utilisé de nos jours est le délai de mise sur le marché (Time to Market / TTM) qui pourrait être calculé comme la durée entre le début des investissements dans le projet et la première livraison de valeur au client.

Vous pourriez penser qu’il s’agit simplement de calculer le TTM moyen basé sur un échantillon de projets pré-PMO et post-PMO, mais ceci n’est pas statistiquement défendable. La taille de l’échantillon pour déterminer des valeurs moyennes pourrait ne pas être suffisante pour prouver que la différence est statistiquement significative. Si la variation est restée stable ou a peu augmenté, et même si le TTM moyen a baissé, les résultats au niveau du portefeuille de projets ne se seront pas améliorés significativement.

Il est temps d’appeler un ami statisticien !

Cela pourrait ne pas avoir de sens que de regrouper tous les projets ensemble pour ces calculs. Par exemple, on pourrait raisonnablement s’attendre qu’un projet de 10,000 euros nécessite habituellement moins de temps pour délivrer de la valeur qu’un projet à 1 million. La taille et la complexité de projet influencent les délais, donc vous pourriez vouloir répartir votre population de projets entre plusieurs groupes distincts.

Essayez la version d'essai gratuit

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L’étape suivante est de déterminer la taille d’échantillon minimale pour prouver qu’une différence est statistiquement significative. Des outils d’analyse statistiques comme Minitab vous permettent de calculer la taille de l’échantillon en fonction du test statistique que vous exécuterez, la différence que vous voudriez voir et une estimation de l’écart-type de la population. Par exemple, disons que nous voulions prouver une réduction d’un mois du TTM et que l’estimation de l’écart-type est aussi un mois. Minitab calculera une taille minimale pour notre échantillon de 18 projets. À moins que nous n’ayons au moins 18 projets tant avant la mise en place du PMO que après et ce pour chaque groupe de projets, la différence dans les moyennes ne pourra pas être considérée comme statistiquement significative.

Si vous avez les données suffisantes pour supporter le test statistique, les deux tests statistiques vous pouvez faire tourner pour chaque groupe de projets sont le test à 2 variances et le test t à 2 échantillons. Le premier vous aidera à décider si la différence entre les moyennes avant et après est statistiquement significative ou pas et le deuxième détermine s’il y a une différence statistiquement significative dans la variation entre deux échantillons. Idéalement, après ces tests vous verrez une réduction tant dans le délai moyen de mise sur le marché que dans la variation dans l’échantillon post-PMO. Ceci ne prouvera pas de causalité… Il pourrait y avoir eu d’autres facteurs qui ont plus directement causé l’amélioration, mais vous pourrez déclarer avec confiance que les choses se sont améliorées depuis que votre PMO a été établi.

Une supposition de base de ces tests est qu’avant et après la mise en place du PMO les données de TTM soient normalement distribuées. Ceci peut être confirmé utilisant la Statistique d’Anderson-Darling. S’il s’avère que l’échantillon est significativement non-normal, d’autres tests devraient être utilisés pour prouver une amélioration.

bienfonde-statistiques

Disraeli voyait juste quand il a dit : « Il y a trois types de mensonges – des mensonges, des satanés mensonges et la statistique « 

Mais, utilisé convenablement, le test statistique peut supporter le bienfondé et la survie d’un PMO.

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réussir à mettre en place un PMO en 7 étapes !

7 Déc

Si vous êtes pensez que l’introduction d’un PMO dans votre organisation est un bon objectif, cet article devrait vous intéresser.

Simple Seven Keys to Establishing a Successful PMO

http://www.pmhut.com/simple-seven-keys-to-establishing-a-successful-pmo par Gary Hamilton, Gareth ByattEt Jeff Hodgkinson

Bien des choses ont été écrites sur la meilleure façon de mettre en place un PMO. Il y a beaucoup d’éléments à prendre en compte et cet article cherche seulement à fournir ce que nous pensons être quelques « indicateurs » à considérer.

Nous supposerons que nous (ou vous) travaillons pour une organisation sans PMO en existence. Il est important de pleinement comprendre ‘les motivations’ pour introduire un ‘PMO’ de quelle que sorte que ce soit : de quel type de PMO parlons-nous ? Qu’est-ce que la lettre « P » dans cette abréviation signifie-t-elle vraiment ?

Un PMO peut servir à contrôler la gouvernance des projets, il peut surveiller un programme de travail, ou il peut fonctionner à un niveau « entreprise » et être donc plus stratégique.

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D’une manière ou d’une autre, tous les PMOs sont des « organes de gouvernance ».

Les premières questions que vous devez vous poser sont :
  1. « Les personnes clés dans mon organisation reconnaissent-elles qu’un PMO est nécessaire, sont-elles d’accord sur l’autorité du PMO (et ai-je clairement articulé les bénéfices à le créer) ? »
  2. « Nos processus sont-ils suffisamment matures pour nous permettre de capitaliser sur la valeur d’un PMO et nous engager dans le long terme requis pour la réussite ? »

bonhom-questionAvant de vous embarquer dans un plan d’introduction de PMO, vous pouvez avoir des discussions avec des parties prenantes clés, conduire peut-être une enquête, et/ou recruter un Consultant en Développement Organisationnel pour conduire une évaluation indépendante. En plus du talent et des capacités, l’organisation doit avoir la volonté d’introduire le type de PMO qui selon vous fournira les meilleurs bénéfices.

Si, après l’examen de la proposition, vous estimez que le support des parties prenantes clés et/ou votre capacité pour à introduire un PMO ne sont pas encore en place, il vaut mieux arrêter et continuer à se concentrer sur bien manager les programmes et projets. Ne voyez pas l’incapacité d’implémenter un PMO comme un échec : des organisations différentes ont des besoins différents. Au contraire, un signe de bon leadership est de reconnaître quand une organisation est prête ou pas à changer d’une certaine façon.

Rappelez-vous aussi que bien que beaucoup d’organisations aient une certaine forme de forte gouvernance en place, elles ne la considèrent pas ou ne l’appellent pas un PMO (il est juste de dire que le terme PMO est, pour la plupart, limité aux organisations ou services informatiques).

Après avoir pris tout cela en considération, si vous êtes certains que l’introduction d’un PMO dans votre organisation est un bon objectif (et qu’il a le soutien des bonnes parties prenantes), le reste de cet article peut être intéressant pour vous.

Si vous faites une recherche en ligne sur les PMOs et la gouvernance projet, elle vous retournera des milliers de liens. Il y a une grande quantité de conseils extrêmement utiles qui sont disponibles, tant gratuits que de professionnels qui facturent leur temps. En écrivant cet article, il n’est pas dans notre intention de répéter des informations déjà disponibles; nous fournissons plutôt un peu de perspicacité dans ce qui a fonctionné ou pas pour nous dans nos expériences de création et de management de PMOs.

Étape 1 : Préparez-vous

Chargez bien vos batteries ! Image courtesy of cooldesign at FreeDigitalPhotos.net

Chargez bien vos batteries avant de vous lancer dans ce projet !
Image courtesy of cooldesign at FreeDigitalPhotos.net

La route ne sera pas facile. L’individu chargé de mener l’introduction du PMO devra être bien reposé et capable de se concentrer un fort pourcentage, sinon la totalité, de son temps sur cette tâche.

Supposons que vous êtes la personne à laquelle on a demandé de configurer un PMO. Envisagez de commencer par prendre des vacances; rechargez à l’avance vos batteries pour cette tâche.

Si vous êtes au milieu d’un programme de formation (comme l’obtention d’une certification ou d’un diplôme), vous pourriez vouloir le terminer avant d’entamer de cette tâche. Si vous êtes impliqué dans des activités de volontariat qui consomment la majorité de votre temps libre, vous pourriez vouloir envisager de faire une pause ou bien vous exempter de la plupart de ces responsabilités dévorantes (aussi douloureux que ce puisse être).

Pouvez-vous faire tout cela ? Bon, vous êtes prêts à commencer.

Étape 2 : Comprenez le type de PMO dont vous avez besoin

Nous avons mentionné plus tôt qu’il y a différents types de PMO.

  • Un Bureau de Management de Projet existe d’habitude pour contrôler la gouvernance des projets et s’assurer que les projets soient mis en place selon les critères appropriés.
  • Les Bureaux de Management de Programmes ont d’habitude un objectif particulier à l’esprit, par exemple, livrer un programme de travail adhérant aux standards de gouvernance.
  • À un niveau Entreprise, un PMO Entreprise représente d’habitude un portefeuille de travail et peut recevoir des rapports de PMOs Projet fonctionnels et de PMOs Programmes.

why-pmosLes sociétés commencent d’habitude par le Bureau de Management de Projet de base. Des modèles de Maturité sont disponibles de la part de plusieurs organisations pour vous aider à mesurer votre besoin.

Étape 3 : Adoptez l’approche « c’est un Projet en soi »

Faites rapidement des alliances et rédigez un Plan de Communications; ayez des conversations formelles et informelles avec les parties prenantes principales (et sachez quel genre d’influence elles ont), rassemblez toutes les données préliminaires et informations dont vous avez besoin pour remplir une Charte de projet, de même que vous le feriez pour tout autre projet.

Assurez-vous que vous avez un business case et un plan robustes. Vous devez adopter la mentalité qu’établir un PMO est un projet en soi et votre temps pour le manager est nécessaire. Ceci implique-t-il que vous preniez personnellement une position à plein temps de Directeur de PMO ? Cela dépend de si vous êtes la personne nommée pour le rôle ou pas.

Vite

Vite et Indolore, Lent et Douloureux ou bien l’inverse ?

Les critères de succès pour justifier le PMO doivent être définis et compris de vous et de vos parties prenantes principales. N’oubliez pas de communiquer que l’état ‘final’ pour le PMO qui est de faire partie de « la façon dont nous faisons les choses » est encore loin, à au moins une année de distance et plus probablement deux pour pleinement l’intégrer.

Vous devez considérer plusieurs facteurs, mais la question en bout de course est : Quelle est la priorité ou l’importance du PMO pour la Direction et à quelle vitesse votre organisation peut-elle implémenter le changement ?

Généralement, les transitions de changement organisationnelles peuvent ou être rapides et douloureuses, ou lentes et relativement indolores. L’engagement de la direction est fondamental au succès.

Les deux approches par rapport à la vitesse de changement (rapide ou lente) ont leurs aspects positifs et négatifs; nous avons observé que le choix d’une approche agressive et ‘pousser fortement ‘ peut être récompensé, mais il exige un fort engagement pour réussir. Comme on dit, la ligne de démarcation entre l’amour et la haine est très mince; cela peut être s’appliquer au changement organisationnel tel que la création d’un PMO.

Étape 4 : Obtenez l’adhésion sur le long terme

Après avoir fini votre Charte de projet, l’avoir revue avec vos pairs et obtenu le support et les alliances nécessaires pour atteindre le succès, prenez du recul et considérez attentivement l’approche et le résultat final désiré.

Vu la taille de votre organisation, est-ce que votre stratégie de lancement est acceptable ?

Par exemple, proposez-vous un nouveau niveau de contrôle central ou bien une approche progressive avec plusieurs PMOs ‘fédérés’ qui managent leur activité avec un niveau commun et accepté de processus ? La seconde approche implique d’avoir une métrique simple, comparable et facilement cumulative au lieu d’essayer de faire en sorte que chacun implémente les changements requis pour PMO centralisé. Indépendamment de votre plan, soyez certains que les responsables de haut niveau soient en accord avec cela dans le long terme.

Nous suggérons que vous soyez conservateurs sur les résultats proposés et mettiez en place des buts réalistes, des échéanciers, des économies, des améliorations de productivité, etc.
Des cibles à court et long terme

Des cibles à court et long terme

La mise en œuvre d’un PMO est souvent un effort de changement majeur, donc il est préférable d’avoir des attentes réalistes et de pouvoir supporter vos suppositions avec un fort niveau de confiance. Les billets sur les PMOs font souvent référence à l’établissement d’objectifs à court terme et à long terme. Cela peut être une excellente stratégie tant que le focus sur les résultats à court terme ne fait pas d’ombre aux résultats à long terme et au changement. Si vous adoptez cette approche, soyez certains que vous communiquez clairement tant sur les résultats attendus que ceux de la période et de tous les jalons en chemin. Souvenez-vous, les résultats à long terme sont la réelle mesure de votre succès.

Étape 5 : Réalisez, documentez et communiquez sur les premières réussites

Businessman Speaking Through MegaphoneRecherchez, réalisez et communique sur les premières réussites (« early wins ») quand le PMO commence à implémenter des changements, même si elles sont minuscules. Tous les changements positifs dans l’exécution de projet ou les retours d’information positifs non sollicités devraient être documentés et envoyés comme ‘flash d’information’ à votre équipe, management et parties prenantes.

Ne sur-vendez pas de façon excessive; vous aurez aussi des points négatifs que, en toute équité, vous devrez aussi communiquer (n’ayez aucun doute, si vous ne le faites pas, quelqu’un d’autre s’en chargera) pour que le progrès puisse dans l’ensemble être visible.

Étape 6 : Restez positif pendant les périodes ‘d’accalmie’

Comme avec la plupart des projets et équipes projet, il peut y avoir un enthousiasme initial, mais, comme ‘la nouveauté’ se dissipe et le travail commence vraiment à avoir un impact, il peut y avoir une baisse de moral et d’esprit de corps. Si vous vous trouvez dans cette période d’accalmie, entretenez une atmosphère positive. Ne vous trompez pas; l’installation d’un PMO peut être un grand défi de réalisation. La période qui exige le plus d’attention est justement pendant la période d’accalmie entre les moments où vous avez complété, documenté et communiqué vos premières réussites ou atteint des objectifs à court terme et le début de la réalisation d’objectifs à long terme pour votre PMO.

Ventura Asssociates est partenaire de DantotsuPM et le votre pour dénicher les ressources critiques en PM dont vous avez besoin

Ventura Asssociates est partenaire de DantotsuPM et le votre pour dénicher les ressources critiques en PM dont vous avez besoin

C’est alors que les changements proposés, approuvés et implémentés auront un impact stratégique sur les routines précédentes et que vos clients (incluant les chefs de projet du PMO et ceux qu’ils supportent) commenceront à réagir à l’impact de ces agents de changement.

Étape 7 : Sachez quand déclarer ‘victoire !’

célébrerBien. On espère qu’après tous vos efforts et succès, le PMO est, fonctionnel selon toutes intentions et objectifs. Vous avez documenté les processus, la métrique commune, les normes(standards) de base, les outils communs, un fichier central, des formations et voyez des améliorations visibles. Améliorations comme une meilleure exactitude des évaluations de projet, davantage de prévisibilité des échéanciers de projet et des résultats financiers, des revues de phases de projet faisant partie de la gouvernance, des leçons apprises partagées et votre direction et parties prenantes sont contentes de ces progrès. Comme on dit, c’est la règle des 80/20 et vous en êtes aux 80 % maintenant.

Gardez à l’esprit que les derniers 20 % du travail pour optimiser votre PMO pourraient nécessiter autant d’efforts que les premiers 80 %.
80/20

Relisez ce billet sur l’utilisation de Pareto

Il est temps de considérer les bénéfices par rapport à la valeur et l’effort de réaliser ces derniers 20 %. Cela vaut-il la peine de continuer à pousser pour ces dernières améliorations, ou est-il temps de se déclarer satisfaits et laisser la qualité atteindre son niveau idéal d’ici quelque temps ? Ce n’est pas une décision facile : il est temps de revoir l’environnement dans lequel fonctionne le PMO, de prendre une décision et de fournir des recommandations pour les étapes suivantes.

À propos, il n’y a rien mal à décider de faire une pause de 6 mois, puis valider des résultats et ensuite proposer ‘ une phase 2 ‘ d’activités pour le PMO. Si vous avez des succès et vous concentrez toujours sur vos parties prenantes principales, le soutien et le momentum pour continuer de construire le PMO arrivera. Soyez bien conscients de tous les changements organisationnels qui pourraient avoir lieu, c’est une réalité dans des organisations modernes et ce changement fait partie intégrante du futur. Il est important de vous assurer que la qualité de service est maintenue et que les forces dirigeant le « comment vous faites les choses » sont partagées à travers les équipes qui utilisent et travaillent avec le PMO. Si le PMO est devenu son propre département et fournit visiblement la valeur, vous devriez être sur les rails. Si c’est toujours ad hoc et ‘ tenu ensemble ‘ par des évangélistes, la meilleure décision est peut-être de continuer à le manager comme un projet jusqu’à ce que vous voyiez que l’enracinement a pris.

Pour conclure, dans n’importe quel type d’organisation ou de société, il y a beaucoup de façons d’implémenter un PMO réussi.

Des organisations différentes ont des besoins différents:

  1. 7Ressourcez-vous !
  2. Quelle que soit la voie que vous choisissez, traitez la création d’un PMO comme un projet en soi et managez le en conséquence;
  3. Décidez de quel type de PMO vous avez besoin (si vous décidez de l’appeler PMO);
  4. Justifiez-le avec un « business case » et un plan appropriés;
  5. Pensez aux objectifs à long terme et à court terme à célébrer en chemin;
  6. Reconnaissez quand décider si le PMO est « aussi bon qu’il peut le devenir » et fait partie intégrante des opérations;
  7. Finalement, rappelez-vous que si la mise en œuvre d’un PMO ne progresse pas comme planifié, peut-être n’est-ce pas la bonne solution pour votre organisation (du moins, à cet instant précis).

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8 December – Geneva (#PMI®) – The Bill & Melinda Gates Foundation EPMO & the Future of Project Management in Global Organizations

23 Nov

Learn about project management at the Gates Foundation

An event organized by PMI Switzerland.

Guided by the belief that every life has equal value, the Bill & Melinda Gates Foundation works to help all people lead healthy, productive lives. In developing countries, it focuses on improving people’s health and giving them the chance to lift themselves out of hunger and extreme poverty. The EPMO is responsible for project and portfolio management at the Gates Foundation.

This presentation will provide an opportunity to learn about project management at the Gates Foundation – the value of an Enterprise Project Management Office, true enterprise-wide Portfolio Management, and the best practices associated with an EPMO.

don-kingsberryThe Gates Foundation also helps fund the World Health Organization (WHO) and they have loaned Mr. Kingsberry to the WHO to establish an organization-wide Project Management Centre of Excellence (PMCOE). The PMCOE is a strategic investment for WHO, enabling the Organization to manage consistently and align projects with long-term global health goals, as well as to support in delivering emergency responses.

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13 décembre – Mulhouse (#PMI®) – Le PMO? Un support à la croissance des entreprises!

23 Nov

Témoignage et retour d’expérience de Geoffray Schmitt qui est responsable du CIO Office au sein de la direction informatique d’Actelion Pharmaceuticals, à Bâle en Suisse.

Geoffray Schmitt

Geoffray Schmitt

Au cours des 10 dernières années, Actelion, en tant que société, s’est fortement transformée. Tout au long de cette transformation, la pratique du management de projet a occupé un rôle clé, gagnant progressivement en maturité et en crédibilité.

Geoffray Schmitt se propose de retracer cette évolution et d’expliquer les impacts en termes de gouvernance et d’organisation qui ont jalonnés cette transformation, et permettant au PMO (bureau de gestion de projets) de livrer plus de 140 projets avec succès le plus souvent, mais aussi avec quelques échecs.

Campana & Schott est partenaire de DantotsuPM

Campana & Schott est partenaire de DantotsuPM

Durant cette conférence, Geoffray Schmitt nous apportera sa définition du PMO et expliquera comment le PMO supporte la croissance des entreprises.

La priorisation des projets dans un portefeuille, la gestion des conflits entre projets (ressources, etc.), le partage des bonnes pratiques et les retours d’expériences entre projets seront, entre autres, abordés.

Méta Projets Management est partenaire de DantotsuPM

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Conférence organisée par le Pôle Mulhouse du PMI France

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24 Novembre – Web&Café – Auditer la maturité en projet de son organisation, pour quoi faire ?

16 Nov

Le troisième volet des Web&Café aborde la problématique de l’évaluation de la maturité en gouvernance projets des organisations : comment faire et comment valoriser ces diagnostics ?

24 NOVEMBRE – 14h – 30 min : INSCRIVEZ-VOUS

iqar-web-cafeQue vous soyez Porteur, Sponsor ou Manager Projet, si vous souhaitez vous saisir de l’existant en matière d’audit et de développement de la maturité Projets des organisations, cette session est pour vous.

DES QUESTIONS QUE NOUS POSERONS A NOTRE INVITE :

Yoann Perroux, Resp. Qualité chez Maisadour Semences

Maîtriser ses processus de transformation, c’est établir une stratégie de transformation claire, réaliser les projets à plus forte valeur ajoutée, adopter une démarche d’arbitrage et de pilotage des projets, diffuser une méthodologie de gestion efficace.

Pour cela, savoir évaluer efficacement le management projet de son organisation c’est s’assurer de plans d’actions appropriés et d’une démarche d’amélioration continue de votre gouvernance projets maîtrisée.

Découvrez nos outils d’auto-diagnostic !

SMPP est Partenaire de DantotsuPM

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Philip Diab nous revient avec RapidStartPMO, formation digitale et pragmatique sur comment lancer son PMO

30 Oct

Philip Diab, qui a déjà publié plusieurs billets sur le blog DantotsuPM s’est lancé dans l’élaboration d’une formation sur les PMOs.

détails et inscriptions

détails et inscriptions

Ce programme original de formation a pour but d’apprendre aux professionnels du management de projet à construire un PMO et les accompagner tout au long de ce difficile et périlleux exercice qui est un réel projet. Le programme permet de plus aux certifiés du PMI® de gagner 14 PDUs.

Pour en apprendre davantage sur le programme suivez ce lien.

Message de Philip Diab dont le mot clé est selon moi « Pragmatique« , comme toujours avec Philip:

Conduire la transformation & s’aligner sur la stratégie de l’Organisation

Démarrer un PMO est un projet complexe qui amène souvent de la confusion entre processus, structure et même terminologie. Même si la profession a été quelque peu divisée sur le concept et les fonctions de PMO, notre approche nouvelle et innovante offre une approche différente de s’attaquer à ce sujet important. RapidStartPMO est structuré par une approche « comment faire » pour établir un PMO en implémentant simultanément deux groupes de travail pour construire et supporter le PMO. Ainsi, les leaders peuvent mettre en place un PMO qui corresponde exactement à leurs besoins et qui a la capacité de grandir avec l’organisation. Cette approche, basée sur une mentalité de briques, permet de démarrer rapidement en construisant avec ces briques une solide fondation puis d’ériger progressivement sont PMO.

La thématique « RapidStart” consiste en l’adoption d’un modèle pragmatique en opposition à une approche « tout ou rien ». Ceci va quasiment à l’encontre d’autres manières de monter un PMO qui tendent à se focaliser sur le design du PMO « ultime » plutôt qu’un PMO pragmatique.

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Influencez le prochain « The Standard for Program Management (#PMI ®) »

8 Oct

Plusieurs changements significatifs ont été apporté à ce standard qui en est déjà à sa 4ème édition

  • Si vous souhaitez vous procurer la version actuelle du standard.

    Si vous souhaitez vous procurer la version actuelle du standard.

    Le standard a choisi de se diriger vers une approche basée davantage sur la mise en place de principes que sur des process pour le support des activités des programmes.

  • Les activités des programmes ont été alignées sur les phases du cycle de vie du programme.
  • Les rôles de manager de programme, sponsor de programme et programme management office y sont explicités.
  • De plus, les rôles associés à la gouvernance de programme y sont développés.

The Standard for Program Management – Fourth Edition devrait être publié à l’automne 2017 et vous pouvez télécharger ce standard et le commenter jusqu’au 18 Octobre, participez !

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Prolongez l’été avec les @-QUIZZ de la maturité projet !

8 Sep

Diagnostiquez votre maturité Projet et recevez nos rapports complets d’audit !

Le cabinet Conseil, IQar, auteur du référentiel français du système de management des portefeuilles projets (SMPP), met à disposition des organisations, des outils et méthodes d’évaluation et de développement de la maturité Projets.

IQar est partenaire de DantotsuPM

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SMP maturitéDepuis 1 an, plus de 600 entreprises ont évalué la maturité de leur organisation et près de 450 personnes ont identifié leur portrait d’acteurs projet grâce aux outils d’évaluation de la maturité en gestion de portefeuille, de programme et de projet, disponibles en ligne.

Que vous soyez Porteur, Sponsor ou Manager Projet, si vous vous demandez où en est votre organisation de sa capacité de gouvernance Projet, quel impact joue ma personnalité sur le management des projets ?

MATURITE PPM: Osez bouger le curseur ! *PPM : Portfolio Project Management

MATURITE PPM: Osez bouger le curseur !

N’ATTENDEZ PLUS, TESTEZ VOUS !

sur www.testmaturite.com  et  www.profilprojet.com

FAITES AVANCER VOTRE CURSEUR DE MATURITÉ

Le cabinet conseil, IQar, s’est appuyé sur le référentiel francophone et modèle de maturité du système de management des portefeuilles projet (SMPP) pour construire ces outils de diagnostic et de mesure.

A l’issue de ces audits vous recevrez un rapport complet pour faire le point sur votre maturité en management de projet / gouvernance du portefeuille de projets ainsi qu’un premier plan d’actions pragmatique et opérationnel d’amélioration de vos processus de gouvernance.

Voir exemple de rapport.

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La question de la maturité de gouvernance projets est un sujet d’actualité brûlant de nos jours. Mark Austin (The World Bank) rapportait dans une conférence au Global Project Management Forum, Londres que plus de 15 millions de personnes travaillaient dans la filière du management et gestion de projets.

Ce chiffre illustre à quel point les projets génèrent des enjeux majeurs dans la vie de nos organisations, et ce, quel que soit leurs activités, leurs tailles, leurs localisations. Les transformations et innovations que doivent opérer les organisations pour être performantes, intègrent la gestion d’un nombre croissant de Projets.

Ainsi, chaque entreprise développe une Compétence Projet.

C’est par la maitrise de sa maturité projet que l’organisation pourra être garante d’un pilotage et management de ses projets, portefeuilles et programmes efficace et opérationnel.

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