Tag Archives: business case

let’s try to keep in mind that there are a few fundamentals in project management

4 Oct

One day, one of our IT senior directors reminded our team:

« You know, when internal IT projects fail in our company, it’s very often because of the fundamentals! »

This echoes an article published by Ty Kiisel and entitled « Don’t Forget the Fundamentals of Project-Based Work ».

And it is very true that as we become more and more expert in our discipline, whatever the discipline, we focus on its most complex and sophisticated aspects.

We look at advanced metrics and measures, calculations, processes…

However, we must remember that there are some very basic, some fundamental items which will kill our project if we loose sight of them.

In his article, Ty mentions:

  • Clearly defined business objective that is well understood by all.
  • Active executive commitment.
  • Shared determination to complete the project.

I would suggest to add:

  • A clear and simple project governance
  • Sound and unambiguous business requirements
  • Clarity on scope and excelling at managing change requests
  • The commitment to serve and satisfy the customer as our guiding rule
Ventura Asssociates est partenaire de DantotsuPM et le votre pour dénicher les ressources critiques en PM dont vous avez besoin

Ventura Asssociates est partenaire de DantotsuPM et le votre pour dénicher les ressources critiques en PM dont vous avez besoin

While managing the fundamentals may not sound very exciting, it often is what makes the difference between projects and project managers who are successful and those who aren’t.

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July 20 – Webinar (PMI®) – Recommend the Most Viable Option

27 Juin

How do you know which solution is best ?

So you have defined the problem or opportunity, have a good knowledge about your stakeholders, feel confident about your elicited requirements and have come up with a number of possible solutions.

Businessman Playing with Paper FortunetellerNow what?

How do you know which one is the best solution, and how can you insure that the decision process is thorough and unbiased?

In this webinar, we will go through the basic tenets of a business case. The business problem or opportunity, the analysis of the situation and probable solutions, the recommended solution and various techniques you can use as a Business Analyst to enable sponsors to make a sound selection.

Webinar registration for PMI Members

PMI® is a registered mark of Project Management Institute, Inc.

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Pensez stratégique avec la certification PMI-PBA® par Jean-Christophe Hamani

11 Mai

Obtenir la certification PMI-PBA® Professional in Business Analysis du PMI (Project Management Institute) ou comment rajouter un facteur essentiel de succès dans vos projets !

Jean-Christophe Hamani, Vice-President PMI France

La Business Analyse, une discipline nouvelle ?

Jean-Christophe Hamani

Jean-Christophe Hamani

La Business Analyse en tant que « traduction des besoins en exigences » est une discipline indispensable, matérialisée par le business case (cas d’affaire) et le cahier des charges à l’origine des projets. Pour autant, la pression exercée sur les organisations privilégie souvent le « Quand » (les délais) et néglige quelque fois le « Pourquoi » (au fond quelle est la raison business ?) sans oublier le « Pour Quoi » (quel est le vrai produit résultant du projet répondant à ce besoin business ?).

problem analysis solutionLe PMI rappelle que près de 40% des organisations considèrent un mauvais pilotage des exigences comme étant la cause majeure d’échec sur leurs projets.

Le guide en français

Le guide en français

Dans un environnement de transformation récurrent des organisations et des contextes, un leader de projet, programme ou portfolio peut-il prendre le risque de rater la cible qu’avait en tête son donneur d’ordre ? Il devient de plus en plus crucial de fournir aux praticiens les outils permettant de sécuriser un alignement de la stratégie avec l’exécution !

Le PMI en a bien compris la nécessité et c’est fin 2014 qu’est lancée la session pilote de la certification PMI-PBA®, qui compte en moins d’un an et demi près de 700 certifiés !

En intégrant la Business Analyse au cycle de vie décrit dans le référentiel PMBOK® Guide, le PMI a donné à cette discipline la dimension qui en fait un facteur clé de succès dans la réalisation des projets.

De l’idée au projet : êtes-vous éligible ?

PMI PBA HandbookFort de ce constat, vous décidez de rajouter cette nouvelle certification à votre actif. Conçue sur le même modèle que le PMP® soit 4 heures d’examen et 200 questions (seuil de réussite à 70%), vous visez et planifiez une fenêtre de trois mois pendant lesquels vous vous consacrerez à la préparation.

Mais êtes-vous éligible ? Il vous faut télécharger le PMI-PBA® Handbook. Il vous appartient d’ouvrir un dossier de candidature à soumettre dans les 90 jours. Votre éligibilité vous sera communiquée dans les 5 jours. Par contre, à partir du moment où vous payez pour l’examen (405 US$ au tarif membre), vous aurez un an pour le passer avec la liberté de choisir la date auprès du centre Prometric (75019). Notez que vous avez trois possibilités de passer l’examen, les deux dernières étant payantes (275 US$). Je vous recommande le test sur PC (Computer Based Test) qui vous permet d’avoir le résultat immédiatement (sans attendre 15 jours).

Pour revenir à l’éligibilité, les deux difficultés principales résident dans la justification d’une expérience de Business Analyse et d’une formation de 35 heures.  Cette expérience doit être de trois ans minimum (4500 heures dont 2000 dans un contexte projet) pour un bac + 5. On ne vous demande pas d’avoir été business analyste sur votre CV mais a minima d’avoir exercé une activité de BA en environnement projet. Comme pour le PMP®, vous devez être capable de produire des pièces justificatives en cas d’audit. Souvent la difficulté réside dans la justification de la semaine de formation avant l’éligibilité …

Le contenu de la Certification

Partenaire de DantotsuPM

Partenaire de DantotsuPM

La certification s’articule autour de 5 grands domaines :
  1. Get the guide for free on PMI's Web Site

    Get the guide on PMI’s Web Site

    Needs Assessment (18%) – Comment évaluer les besoins business (problèmes ou opportunités) et proposer des initiatives pour consolider le business case

  2. Planning (22%) – Rédiger le plan de Business Analyse
  3. Analysis (35%) – Utilisation des outils et méthodes pour, à partir des besoins, documenter les exigences qui serviront de document d’entrée au design
  4. Traceability and Monitoring (15%) – Comment s’assurer pendant le cycle de vie du projet que les exigences existantes ou nouvelles sont traçables en amont (en remontant aux besoins business) ou en aval (en descendant jusqu’aux livrables produit)
  5. Evaluation (10%) – Comment valider le produit apporté par le projet au regard des besoins business qui avaient donné lieu à la création du projet

Une large part est consacrée aux outils et méthodes, à l’adaptation de l’effort du BA selon le mode de développement (Cascade vs. Agile) et à l’intégration dans le processus du PMBOK® Guide.

La préparation à la certification

requirements managementA la différence du PMP®, la préparation du PMI-PBA® se fait sur la base … d’une liste de lecture contenant pas moins de 12 références ! Pas de panique, pour ma part je pense qu’il y a en priorité deux documents que vous devez parfaitement maîtriser :

Ces documents sont téléchargeables gratuitement pour les membres PMI. Cependant, je recommande fortement de travailler sur une version papier.

Je vous recommande également de télécharger le document suivant, qui se rapproche du « Practice Guide » et détaille la partie « Requirement Management » du PMBOK® Guide

Le PMI met également à disposition également :

Cette certification étant nouvelle, la liste des ouvrages disponibles a l’avantage d’être restreinte. J’ai également acheté un guide qui est très complémentaire du « Practice Guide » (écrit par deux des auteurs du « Practice Guide ») et un test blanc :

Bien entendu, vous avez la possibilité de suivre un cours auprès d’un REP (Registered Education Provider) (une liste de REP partenaires est disponible sur le site du PMI France).

Partenaire de DantotsuPM

Partenaire de DantotsuPM

De la préparation à l’entraînement : se préparer au jour « J » !

Après une première lecture de ces documents, vous devez commencer à vous entrainer. Les deux derniers documents (le premier comporte un test pour chacun des domaines ainsi qu’un examen blanc de 100 questions) vont vous aider à retenir tous les concepts, notamment les méthodes pratiques, comment et quand les utiliser.

logo PMI-PBAPar contre, il m’apparait absolument indispensable de s’entrainer en conditions réelles sur des bases de questions (je précise que tout l’environnement du PMI-PBA® est en anglais, à la différence du PMBOK® Guide et du PMP®). La plus grande difficulté de l’examen réside dans la capacité à rester frais pendant 4 heures d’affilée. Les questions sont en grande majorité des études de cas, vous devez donc vous préparer à lire un énoncé de plusieurs lignes dont chaque mot compte ! De plus, vous devez choisir la réponse la plus adaptée parmi quatre (généralement deux sont possibles -une plus que l’autre- et deux sont disqualifiées par un mot dans la description).

Aussi, je vous recommande de vous entrainer jusqu’à avoir une bonne marge. Pour ma part, j’ai attendu de réussir une banque de question en conditions réelles à 90% avant de passer l’examen (70% à atteindre). En effet, en utilisant une banque de questions, vous vous habituez au style et vous retrouvez aléatoirement des questions auxquelles vous avez déjà répondu. Par contre, le jour de l’examen, vous serez face à 200 questions inconnues rédigées dans un style différent !

PMI-PBA®, une nouvelle compétence stratégique !

Une fois le précieux label obtenu, que peut-on retenir de cette expérience ?

Cette préparation a été une belle occasion de :

  • Get the latest on this topic from PMI

    Get the latest on this topic from PMI

    Rafraichir ses connaissances par rapport au PMBOK Guide

  • Découvrir un « Practice Guide » très bien écrit et riche d’enseignements
  • De découvrir de nombreux rapports et livres blancs excellents (je ne peux pas ne pas mentionner ceux rédigés en coopération avec Deloitte, the BCG ou The Economist) notamment les rubriques Pulse of the Profession et Thought Leadership

Cette certification n’a pas vocation à transformer des praticiens de projet en BA mais plutôt de garantir que nos Managers et Directeurs de projet, programme et portefeuille maitrisent la dimension de Business Analyse, facteur essentiel de réussite.

En conclusion, la certification PMI-PBA®, fort bien faite, offre la possibilité de valider des compétences de type « Strategic and Business Management », compétences critiques pour qui veut entretenir la dimension stratégique du management de projet dont la première vocation est de prodiguer, par l’excellence opérationnelle et la performance, un avantage compétitif à nos entreprises.

Il ne me reste plus qu’à vous souhaiter bon courage pour votre certification !

N’hésitez pas à me contacter sur  jean-christophe.hamani@pmi-france.org

PMI-PBA, PMI, PMP, PMBOK Guide are registered mark of Project Management Institute, Inc.

le chef de projet devrait toujours prêter attention à la réalisation des bénéfices

4 Mai

A Project Manager Should Always Keep an Eye on Benefits Realization

http://www.projecttimes.com/kiron-bondale/a-project-manager-should-always-keep-an-eye-on-benefits-realization.html par  Kiron Bondale

La triple Contrainte

la triple Contrainte

La gestion de la triple contrainte est seulement le service de base, il est grand temps pour les chefs de projet d’aller plus loin.

La préoccupation naturelle qui pourrait être soulevée est que, dans de nombreux cas, le chef de projet est passé au projet suivant alors que le propriétaire de produit (Product Owner) et certaines autres parties prenantes travaillent encore à assurer que le changement requis pour réaliser des bénéfices est bien effectif. Le chef de projet pourrait avoir eu un engagement direct limité avec le personnel qui doit adopter les changements, ou pourrait n’avoir aucune influence sur les facteurs externes qui auraient un impact sur la réalisation desdits bénéfices.

Ceci est tout à fait vrai, et pourtant, si le projet ne délivre pas les bénéfices attendus, le chef de projet va probablement recevoir une partie du blâme.

Responsabilités

assumer ses responsabilitésCeci ne veut pas dire que les chefs de projet n’essayent pas de poser les bases du réel succès après avoir complété leurs projets. Parfois, la faute pourrait revenir aux propriétaires de produit susceptibles de percevoir de tels efforts du chef de projet comme une intrusion dans leur juridiction. Cependant, ceci n’est en aucune manière une raison suffisante de reculer pour le chef de projet. Si il a une preuve suffisante que la réalisation des bénéfices sera impactée, c’est sa responsabilité de s’assurer que ces informations sont prises en compte.

Initiation du projet

Pendant l’initiation du projet, le chef de projet devrait prendre le temps de comprendre le cas d’affaires qui soutient le raisonnement du sponsor d’investir dans le projet. Ceci est un des avantages à avoir un chef de projet qui ait un peu d’expertise du domaine. Un chef de projet qui a seulement une compréhension superficielle des processus métier va probablement moins comprendre si certaines suppositions fondamentales sont invalides. Il pourrait éluder des menaces qui auraient un impact sur la réalisation réussie des bénéfices.

Un analyste d’affaire est d’habitude responsable de l’élicitation de besoins et devrait vérifier que les besoins collectés sont directement connectés au cas d’affaire et aux retours attendus. Et, le chef de projet devrait aussi prendre le temps de passer en revue la ligne de bases des besoins comme cela dicte beaucoup de décisions en aval qui peuvent avoir un impact sur le succès de projet. En faisant ceci, le chef de projet est mieux équipé pour supporter l’analyste d’affaire dans la facilitation de la prise de décisions appropriées – quand les changements de portée interviennent plus tard dans la vie du projet.

Pour les projets dont on attend livrer des avantages financiers, le chef de projet devrait non seulement se concentrer sur la définition des coûts du projet, mais devrait aussi passer en revue les coûts opérationnels récurrents et les projections de revenu estimées par le propriétaire de produit et autres parties prenantes. Si les suppositions à la base de ces évaluations ne semblent pas être correctes ou si le chef de projet croit qu’une contrainte clé pourrait avoir été manquée, il devrait partager cette préoccupation.

Réalisation / Construction

straight line train railtrackUne fois que le travail a commencé pour livrer le contenu approuvé du projet, la plupart des chefs de projet ont tendance à concentrer leurs efforts sur garder le projet sur les rails et manager efficacement des demandes de changements par rapport aux lignes des bases. Pour complémenter ces activités normales de projet, le manager de projet devrait envisager de prendre le temps de revisiter périodiquement le cas d’affaires pour identifier les changements qui peuvent avoir un impact sur l’atteinte des bénéfices attendus.

Le chef de projet peut aider à faciliter des revues des bénéfices avec le propriétaire de produit en identifiant et en engageant les bonnes parties prenantes qui peuvent fournir un apport dans le processus d’évaluation. Si le chef de projet et le propriétaire de produit décident qu’il y a eu une réduction significative des bénéfices escomptés, ceci devrait déclencher une revue avec le l’entité de gouvernance appropriée pour se décider si le projet devrait continuer à être financé pour éviter d’y investir davantage à fonds perdus.

Campana & Schott est partenaire de DantotsuPM

Campana & Schott est partenaire de DantotsuPM

Maîtrise des changements

jeter l'argentLes changements de périmètre fournissent une autre occasion pour les chefs de projet d’aller au-delà de leur rôle traditionnel de livraison de projet. Alors que comprendre les impacts sur le contenu, l’échéancier, les coûts et les contraintes secondaires de projet est important, les impacts sur la réalisation des bénéfices devraient aussi être identifiés pour éviter des conséquences inattendues.

L’adoption réussie de changement et leur suivi sont un autre apport critique dans la réalisation des bénéfices. Les meilleurs livrables de projet produiront une valeur minimale si le personnel opérationnel ne modifie pas ses comportements pour tirer le plein avantage des changements.

Communications

A travers ses interactions régulières avec les parties prenantes, le chef de projet est dans une position idéale pour recevoir un retour d’information des groupes impactés par les changements.

Le chef de projet peut supporter des propriétaires de changement dans l’analyse des parties prenantes et des plans d’action et peut assurer que la priorité est placée pour garantir que les agents de changement nécessaires sont inclus pour chaque domaine. Il peut passer en revue des plans de changement et aider à faciliter l’identification de risques et l’animation ses sessions d’évaluation requises pour comprendre quelles menaces peuvent exister qui entraveraient une adoption réussie.

MPM est Partenaire de DantotsuPM

MPM est Partenaire de DantotsuPM

Je n’oublie pas l’effort et les défis à surmonter pour réussir un projet sur un contenu, un coût et des délais approuvés, mais ce n’est pas suffisant de nos jours.

Qu’on le veuille ou non, vous serez probablement évalués non seulement sur la livraison de projet, mais aussi sur si vos projets ont délivré les bénéfices attendus.

1 Avril – Lille – Technologies d’impression 3D, objets connectés, technologies 3.0 et 4.0

18 Mar

Business models de perturbation ou de rupture ?

Vendredi 1er avril 2016, de 8h30 à 10h – Entrée gratuite – Inscription en ligne obligatoire

L’impression 3D ou Fabrication Additive est-elle une alternative viable aux processus marchands et industriels traditionnels ? Quid des Business Models ? Peut-on associer les anciens et les nouveaux modèles au sein de ce nouvel écosystème ?

Isabelle Decoopman

Isabelle Decoopman

Dans le domaine de la Fabrication Additive, Isabelle Decoopman défend l’idée que ces mutations extrêmement rapides sont porteuses de réelles opportunités pour les entreprises mais qu’elles peuvent également représenter de sérieuses menaces pour certains secteurs d’activités si ces derniers ne peuvent en mesurer les conséquences sur le cœur de leur activité historique et leur Business Model.

Il est primordial de résonner en termes de filières économiques et non en secteurs d’activités. Il faut intégrer dans son analyse les effets structurels potentiels de cette technologie susceptibles de toucher l’ensemble des acteurs et amont et en aval de chaque filière. Les exercices de prospective sont toutefois rendus particulièrement difficiles car les évolutions sont à la fois liées à la technologie même, mais aussi, et surtout, aux usages qui y sont associés.

3dprinteravenueID TechEx souligne que les applications existantes continueront à se développer mais que d’autres émergeront. A partir de 2020, de nouvelles applications déplaceront les anciennes. En 2025 la création de valeur viendra d’applications qui n’existent pas encore. Nous ne pouvons traiter sur le même plan les différents dérivés technologiques réservés aux secteurs professionnels et ceux conçus pour les consommateurs lambda. L’appropriation et/ou l’acceptation sociale de ces technologies par le grand public pourraient être facilitées par l’arrivée de nouveaux outils de conception plus intuitifs, des applications plus variées, l’arrivée de nouveaux acteurs et une sensible baisse de prix. Dans quelle mesure les consommateurs vont-ils s’en approprier et montrer une réelle volonté de s’en servir ?

De nouveaux modèles de substitution vont-ils bouleverser les secteurs marchands et industriels historiques ?

Un projet est-il complet sans la réalisation des bénéfices ?

22 Déc

Is a Project Complete Without Benefits Realization?

http://www.pmhut.com/is-a-project-complete-without-benefits-realizationzation Par Terry Melnik

Dans notre conduite de projet quotidienne et activités PMO, la chose la plus facile à manquer et la plus importante est de prévoir AVANT ce qui arrive APRÈS que nous franchissions la ligne d’arrivée. Techniquement, une fois que le chef de projet remet les rênes du projet achevé au chef d’entreprise, son travail est seulement à moitié fait. Pour qu’un projet soit considéré complet, les chefs de projet doivent se concentrer sur l’autre moitié : « la Réalisation des bénéfices ».

La réalisation des bénéfices est la confirmation que la valeur attendue du projet a vraiment été délivrée.

APMG Managing BenefitsDans notre management de projet quotidien, il est facile d’être noyé dans les détails autour de la gestion des tâches, la réduction des risques, la gestion de la capacité en ressources, l’équilibrage des budgets et tous les autres éléments en mouvement. Nous oublions souvent pourquoi, en premier lieu, nous avons l’intention de faire le projet : livrer un produit ou un service, une amélioration ou une nouvelle capacité.

Par exemple, respecter un nouveau règlement, répondre à une demande standard ou au marché.

Mais si, après avoir construit et livré les produits qui font exactement ce que le client a demandé, nous nous rendons compte que tout l’effort et les ressources que nous avons consommés sur le projet ne produisent pas à ce à quoi l’on s’attendait ?

C’est exactement ce qu’est la réalisation des bénéfices.

squeezed money

Des investissements sous surveillance

Nous avons tous entendu parler de ROI (« Return On Investment » – retour sur l’investissement). C’est le concept selon lequel un investissement d’une certaine combinaison de ressources (des gens, de l’argent, de l’équipement, etc.) apporte un avantage, un bénéfice à l’investisseur. Un fort ROI signifie que les gains balancent très favorablement l’investissement. Comme mesure de performance, c’est l’une des meilleures méthodes pour évaluer l’efficacité d’un investissement. Le ROI ne doit pas exclusivement être exprimé en termes financiers. Ce peut être un avantage opérationnel, une amélioration de la position commerciale, ou autre changement positif. Pour comparer l’efficacité d’un certain nombre d’investissements différents, nous devons comparer des métriques, c’est pourquoi le ROI financier est l’un des plus couramment utilisés. Malheureusement, sans réalisation des bénéfices, notre ROI est seulement une conjecture. Et c’est pourquoi la réalisation des bénéfices est si importante.

J’en ai discuté avec beaucoup de nos clients et j’ai découvert qu’il y a une grande variété de niveaux de maturité autour du processus de réalisation des bénéfices. Ceci est une indication que, tandis que le concept de réalisation gagne en intérêt, c’est toujours loin d’être une pratique mature. Voici qui présente une excellent opportunité pour les organisations qui ne le font pas encore et maintenant est le bon moment pour implémenter cette pratique.

Partenaire de DantotsuPM

Partenaire de DantotsuPM

Comment lancer une initiative de réalisation des bénéfices ?

L’une des meilleures approches est de se définir des objectifs, de mettre en place un suivi de ces objectifs et incluant une étape de « laisser faire », semblable au passage du bâton dans une course de relais Olympique.

"Image courtesy of Stuart Miles / FreeDigitalPhotos.net"

« Image courtesy of Stuart Miles / FreeDigitalPhotos.net »

Vos étapes tactiques peuvent inclure:

Définissez votre cible

En utilisant une méthode de calcul disponible, combinée avec l’expérience et validée par des résultats de projets similaires, décidez d’un objectif de la valeur que vous pensez que le projet livrera. Posez-le comme estimation initiale. Engagez l’aide d’un directeur ou d’un contrôleur financier pour aider à bien positionner ces évaluations originales.

Contrôlez continuellement

surveillanceEn utilisant les évaluations ou objectifs initiaux comme première conjecture, continuez à affiner les facteurs de succès pendant tout le cycle de vie du projet. Ceux-ci sont souvent appelés re-prévisions (« reforecast ») et engagés (« committed ») et sont plus précis que les estimations originales. Il est préférable de continuer à réviser ces chiffres pendant tout le projet. Ici, l’objectif est d’avoir des chiffres prévisionnels qui correspondent quasiment aux données réelles.

Commencez maintenant à suivre les données réelles

Un projet peut en réalité produire des bénéfices avant même d’être fini. Quelle belle victoire pour l’équipe projet que de pouvoir se prévaloir de ceux-ci.

Mettez un plan en place

chrono5 afterAjoutez un jalon ou une étape au-delà de l’étape ‘fin’ appelée ‘clôture’ ou ‘réalisation’ et mettez une étape de validation 3, 6 ou 12 mois après que le projet soit complété. Cela pose l’attente que le travail n’est totalement terminé à l’étape ‘fin’.

C’est en dehors de la responsabilité du chef de projet

volunteerComme le projet approche sa date ‘Complet’ ou ‘Fin’, engagez le sponsor financier et le propriétaire de processus (la personne qui bénéficie ou possède le résultat du projet ou le livrable, que ce soit une amélioration ou un changement) et faites-leur commencer à valider et « posséder » les chiffres.

Revenez au point de départ

retour sur investissementQuelle était la précision de vos évaluations originales comparée aux données réelles ? Prenez ces enseignements et appliquez-les aux futures estimations. Ceci est appelé l’amélioration continue – l’application de leçons apprises et des bonnes pratiques pour améliorer tout le PMO.

Un dernier point est que le bénéfice n’est pas toujours de l’argent.

Parfois les projets produisent une autre valeur, comme une amélioration de la satisfaction client, ou une augmentation de parts de marché en lançant un produit qui change la donne. Il est important de pouvoir quantifier la valeur de ces types de projets même s’ils ne produisent pas de revenu direct ou réductions de coûts. Beaucoup d’organisations appellent ceux-ci des bénéfices de ‘Niveau 2’ou ‘Indirects’.

Finalement, un projet est-il complet sans réalisation des bénéfices ?

Image courtesy of stockimages at FreeDigitalPhotos.net

Image courtesy of stockimages at FreeDigitalPhotos.net

Du chef de projet qui a déjà terminé son marathon et marqué le projet comme complet, je m’attends à ce que sa réponse soit « OUI », mais le bon sens en dit autrement. Comme bonne pratique, un des facteurs les plus importants dans la réussite du projet n’est pas « comment nous l’avons fait » – dans les temps et conformément au budget – mais « ce que nous avons fait » – que le projet a délivré ce qu’il avait eu l’intention de faire.

1 Décembre – Montréal – Le Business Case : Justifier et promouvoir un projet

20 Nov

Comment vendre son projet : les tenants et aboutissants de cet outil mal compris.

bras ouvertsLe gestionnaire de projet est amené de plus en plus à élaborer des plans d’affaires.

Véritable tâche d’entrepreneur, cette étape est charnière pour aller vendre le projet auprès des partenaires, s’assurer de son financement et de l’alignement des parties prenantes.

Dans le monde de la gestion de projet, ce volet est souvent méconnu.

Le business case est un outil très puissant, quand il est bien élaboré. Durant la conférence, nous regarderons quels sont les caractéristiques d’un business case gagnant, afin de vous permettre de promouvoir vos projets autant à l’intérieur de vos organisations, que dans vos projets personnels. Nous en profiterons pour voir un cas concret appliqué au développement économique de l’arrondissement de Lachine à Montréal.

La gestion agile de votre projet d’innovation avec Claude Emond

10 Oct

Nouvel atelier de Claude Emond en Gestion de Projet Agile des projets d’innovation et de développement de produits, en collaboration avec L’IDP.

Une approche comme toujours originale de notre ami Claude Emond: Sur 3 journées (4, 9 et 16 nov 2015) incluant, pour chaque participant, 3 heures de coaching personnel sur un projet de leur choix, pendant, entre et après chaque jour de formation.

Inscriptions et Détails

Inscriptions et Détails

Objectif de cette formation-action

Outiller les gestionnaires de projets en développement de produits sur les techniques de gestion agile. Cette formation leur permettra d’accélérer leur projet, de mieux mobiliser leur équipe de développement et ainsi maximiser les bénéfices et le retour sur investissement.

Bénéfices pour les entreprises participantes

  • Claude Emond FormateurPréciser le rôle du chef de projets, en mode agile
  • Augmenter le taux de succès de vos projets de développement de produits
  • Maîtriser le savoir-faire qui permettra d’accroître votre efficacité en gestion de projets
  • Développer vos compétences pour mobiliser et guider les équipes de projets agiles vers le succès
  • Intégrer de nouvelles connaissances par la formation-action dans le cadre d’un projet en cours dans votre entreprise
  • Profiter de l’encadrement des formateurs entre les rencontres pour maîtriser les nouveaux outils et mener à bien votre projet ;
  • Développer les habiletés de leadership de vos chefs de projets implanter des outils de suivi pour livrer vos projets en respectant les coûts  et les délais.

Claude Emond formationQui devrait participer à ce programme de formation ?

Ce programme de formation spécialisé (voir la brochure détaillée) s’adresse aux personnes jouant le rôle de chefs de projets, ou membre d’équipe de projet, dans le cadre de projets de développement de produits et/ou de services.

Il est destiné à tous ceux qui désirent approfondir par l’action leurs connaissances en gestion de projets de développement de produits.

Une méthodologie ancrée dans l’action !

Ce programme unique de formation combine la présentation de notions théoriques et d’outils pratiques. Des exercices permettent d’appliquer les enseignements et d’utiliser les nouveaux outils dans le cadre d’un projet actuellement en cours dans votre entreprise. Entre les rencontres, vous devrez accomplir différentes tâches avec les membres de votre équipe de projet tout en bénéficiant d’une aide personnalisée de la part  du formateur.

De précédents billets de Claude sur l’Agilité:

a key framework for wisely planning and approving spending proposals

7 Fév

APMG Better Business CasesAre you aware of APMG’s Better Business Cases training and certification scheme?

The scheme was developed in partnership with the UK Treasury and Welsh Government, providing professional guidance and certification for organizations and individuals on developing effective business cases and other spending proposals.

Better business cases
In this short video, Joseph Lowe (Head of Economics Branch, HM Treasury) explains why the Better Business Cases framework can be so effective when developing, reviewing and approving spending proposals.

Partenaire de DantotsuPM

Partenaire de DantotsuPM

September 25 – Webinar (PMI) – Bulletproof Business Cases

1 Sep

a PMI’ Requirements Management Community of Practice Webinar with Richard Larson, PMP, CBAP

25 September12-1 PM EDT (18:00 CET/France)

protectionNo one likes working on misguided projects, or efforts that don’t meet business needs, or projects doomed for failure.

Through this presentation, you will learn a repeatable process for creating a bulletproof business case that increases the odds of project support and success.

Help contribute to your organization’s bottom line with bulletproof business cases!

Richard Larson has over 30 years’ experience in business, project management, business analysis, training, consulting, and mentoring. He has presented numerous workshops, seminars, and training classes since 1985 to over 10,000 participants on four continents.

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